1. INTRODUCCIN.1. La estructura y el ambiente se interesan por:a. El diseo.b. La toma de decisiones estratgicas.c. Innovacin.d. Rendimiento org.2. Las grandes empresas para adaptarse a los cambios apuestan por las reducciones, fusiones y adquisiciones y por alianzas estratgicas.3. De Meuse y Marks. Organizational resizing: Ajustes, reajustes y nuevos ajustes para mejorar la competitividad en las org's. 2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.Los estudios sobre el ambiente se deben a la conceptualizacin de este como un sistema abierto y en continua interaccin con el medio.Elementos caractersticos de los ambientes actuales (hipercompetitivos).a. Desarrollo de las tecnologas de la informacin.b. Las demandas de los consumidores.c. Globalizacin.d. Los avances cientfico-tecnolgicos.e. Conocimientos sobre gestin.Por ambiente org. se entiende todo aquello que rodea a la org, y de lo que recibe influencias. Definiciones de Peir y Bookstra.a. Peir. Intercambio de inputs y outputs entre una org y personas, grupos u otras org`s. Las org`s, como sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior para transformarlos en productos o servicios y devolverlos al exterior.b. Bookstra. Mltiples elementos del ambiente: Materiales. Recursos fsicos, etc. Personales. Consumidores, suministradores, etc. Intangibles. Leyes, cultura, etc. Jackson y Shuler y sus 7 dimensiones del ambiente.a. Legal.b. Social. Tanto posibilidades como limitaciones.(contratos, recursos, ayudas, leyes, etc)c. Poltico.d. Condiciones econmicas. Las cifras de desempleo van a influir en las estrategias de seleccin y formacin, salarios y sistemas de compensacin e incluso en los objetivos que una org se puede plantear.1. La diversidad de la fuerza de trabajo.a. Envejecimiento de la poblacin activa, los movimientos migratorios.2. Estratificacin del mercado en grupos profesionales.a. Culturas, identidades y expectativas profesionales diferentese. Sector ocupacional. Regulado o no. Prestacin de servicios o industria. Pblico o privado.f. Dimensin cultural. Internet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican un contexto multicultural.g. Dimensin sindical. la posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los costes son menores y los sindicatos tienen poco poder. Elementos de la globalizacin:a. Dimensin econmica. Las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones econmicas son ms favorables, independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz.b. dimensin poltica Acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los controles para la circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases. Huber y el ambiente del futuro, con un aumento de:a. El conocimiento cientfico.b. Las tecnologas.c. Oportunidades.d. Competencia.e. Cambio en las org's.2.1. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORG.1. Bluedorn y sus 3 elementos:a. Complejidad ambiental. elementos que integran el ambiente y l grado de similitud o diferencia. Entornos poco complejos. Entornos de gran complejidad b. Dinamismo.i. Estables: tasa de cambio baja.ii. Dinmico: tasa de cambio alta.c. Disponibilidad de recursos. i. Permite el desarrollo y el conocimiento.2. Dinamismo y complejidad = Incertidumbre . Cmo actan los directivos ante la incertidumbre?.a. Los directivos de entornos inciertos suelen ser:i. Mas proactivos.ii. Asumen ms riesgos.iii. Utilizan estrategias innovadoras.b. Los directivos de entornos estables suelen ser todo lo contrario.c. Las estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reactivas.3. HolstiMirinelsen y los 3 factores de mejora de la capacidad estratgica.a. Debe tener sentido para los miembros de la org. Apropiada. Racional. Necesaria.b. Implicacin de los miembros con la estrategia.c. Deben tener tiempo, recursos y capacidades suficientes.4. Arangon, Correa y Sharma y el ambiente como moderador.a. La percepcin que tengan los directivos sobre las caractersticas del ambiente como . TEMA 2: AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.i. PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.Pgina 81. amenaza.2. oportunidad. ii. Tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretacin sobre la situacin. Con esto se pone nfasis en la importancia de la toma de decisiones estratgicas.5. Perspectiva del P.I. Decisiones y sesgos para simplificar la realidad en la toma de decisiones:a. Percepcin selectiva: Las expectativas reducen el papel de otras variables.b. Correlacin ilusoria: Falsa creencia sobre la relacin de algunas variables en juego.c. Ley de los nmeros reducidos: Sobreestimacin de las muestras de tamao reducido.d. Regresin a la media: Fallo al tomar posturas intermedias.e. Pensamiento ilusorio: Falso grado de control sobre una situacin.6. Toma de decisiones: rendimiento actual y al que se aspira.a. Viene determinado en funcin del riesgo que estamos dispuestos a asumir, buscando los recursos para alcanzar las soluciones ptimas.2.2. RELACIONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORG.1. aproximaciones explicativas. Davis y Powel:a. Teora de la dependencia de los recursos del ambiente.b. Teora de la contingencia.i. La relacin ambiente-org depende de las circunstancias.c. Perspectiva econmica.i. Costes de produccin = Materiales, consumibles.ii. Costes de transaccin = Planificacin, adaptacin.d. Perspectiva institucionalista.i. El ambiente est determinado por las.1. Reglas. 2. Normas. de los sistemas culturales.3. Asunciones. 2. Las org's se adaptan a los ambiente o los seleccionan.?a. Propuesta de Miles y Snow.i. La org alinea sus actividades con las dimensiones del ambiente. Modelo de adaptacin.1. Estrategia prospectiva. Desarrollo activo de productos competitivos y promocin, bsqueda y salida a nuevos mercados.2. Estrategia analizadora. Buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada y se centran en el desarrollo de nuevos productos.3. Estrategia defensiva. Mantienen su lnea de productos y su principal estrategia consiste en la reduccin de costes.4. estrategia reactiva. Reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del ambiente

b. Propuesta de Porter.i. Comprensin de las fuerzas que operan en el ambiente para localizar un tipo de empresa u otra. Modelo de seleccin.1. Control de costes.2. Produccin de productos diferentes que competencia.3. Necesidades y preferencias de consumidores especficos.3. Lewis y Valberda y su tesis de la coevolucin.a. Evolucin conjunta de ambiente y org.b. Adaptacin y seleccin no son opuestos ya que evolucionan de forma conjunta.c. La coevolucin se produce a travs de diferentes niveles.i. Microevolucin: Coevolucin de la empresa.ii. Macroevolucin: Coevulucin entre empresas.d. Cuadro 2.4. Adaptado de Valberda y Lewin.i. Influencias multidireccionales.ii. Relaciones no lineales.iii. Las org's influyen y son influidas sobre sus entornos.iv. La coevolucin depende de la historia, debiendo ser estudiada desde una perspectiva temporal.3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.1. La estructura y la necesidad de reducir la misma. Las org's anorxicas.2. Mintzbig y su divisin de la estructura en. a. tareas. Forma en que se dividen y reparten las tareas.b. mecanismo. A travs de los que se consigue la coordinacin entre los diferentes elementos.3. Peir y los 3 aspectos de la estructura org.a. Diferenciacin vertical o centralizacin en la toma de decisiones. Nmero de niveles jerrquicos de una org.b. Diferenciacin horizontal. Constituida por la complejidad o cantidad de elementos diferentes.c. Formalizacin. Nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn establecidos.3.1. ESTRUCTURAS TRADICIONALES.1. Mintzberg y sus estructuras bsicas:a. Org. simple. Sencillez y tamao reducido, compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra poca diferenciacin horizontal y vertical y muy baja formalizacin. Se la considera una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms complejas.b. Org. mecanicista. Fruto de la revolucin industrial y la aparicin de grandes industrias. Gran diferenciacin horizontal y vertical, formalizacin y especializacin. Tres tipos de empleados:1. Tecnoestructura: Tareas administrativas y del personal.2. Personal de apoyo: Mantenimiento de la org. 3. Personal tcnico: Especialistas y operarios. c. Burocracia profesional. Caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales (mdicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarias sistemas rgidos de control, y la formalizacin y la diferenciacin son menores.d. Burocracia divisionalizada. (Lneas de productos de las grandes empresas) Formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura superior. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la evaluacin de resultados. Tambin disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas.e. Org innovadora o adhocracia. Necesidad de innovar. Para lograr la adaptacin, se sirve de la coordinacin de sus miembros, generalmente expertos de equipos de trabajo. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal, y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos y las necesidades del momento.2. Mintzberg propone otras dos.a. Org. misionera. Importancia de la ideologa como mecanismo de control y de coordinacin entre sus miembros. No muestra diferenciacin entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y opera en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La nica forma de mantenerse y sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que garanticen el mantenimiento de sus miembros. b. Org poltica. Se caracteriza por lo que le falta, cuando en una org ninguna de sus partes domina, no existe mecanismo o forma de coordinacin dominante, y no hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin, puede que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma org denominada poltica. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.3. Nonaka y Takeuchi. La org hipertexto y sus componentes.a. Orientada a crear conocimiento.b. Resultado de combinar burocracia y adhocracia.c. Caracterizada por. Estructura formal.1. En la capa central. Nivel de sistema de negocio. Basada en equipos.1. En la capa superior. Para desarrollar nuevos productos. Capa de conocimiento.1. En la base. Representa el saber acumulado. Es la venta competitiva de la org.d. Los proyectos son temporales.e. Los recursos se utilizan para alcanzar los objetivos.

3.2. NUEVAS ESTRUCTURAS.1. Diferentes trminos (org`s virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares).2. Van Gils y rasgos de estos nuevos paradigmas.a. Son ms importantes los procesos y las estrategias que la estructura.b. Org. sin lmites. Los lmites se desdibujan o desaparecen.c. Maximizan la rentabilidad.d. Formas de control inespecficas.i. Cultura.ii. Poder.iii. Poltica.e. Descentralizacin en la toma de decisiones y menor nmero de niveles jerrquicos.3. Las estructuras del futuro.a. Org virtual.b. Org. del conocimiento.i. Perspectiva optimista. Reparten el conocimiento entre sus miembros lo que les hace ms enriquecedoras y saludables.ii. Perspectiva pesimista. Forma superior de control y explotacin de los empleados, con la institucionalizacin de los conocimientos, la org puede prescindir de ellos.c. Org. sin lmites. (Paldany y Page. Claro ejemplo de org's en red). La informacin, personas, productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser ms competitivos. Desaparicin de los lmites que imponen a la org el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el espacio. 4. Factores de influencia sobre el aumento de la cooperacin org.a. Internalizacin de mercados y + competencia.b. Obstaculizar nuevos competidores.c. Acceso a nuevas tecnologas.d. Obsolescencia de los productos.e. Repartir riesgos.f. Estandarizacin de las normas de produccin.5. Miles, Snow, et al. y las claves el xito de la colaboracin.a. Poseer metas comunes.b. Coordinacin de esfuerzos.c. Soluciones compatibles con el sistema global.Comunidades para la colaboracin y sus caractersticas. Cuadro 2.6. 6. Factores del xito de estructuras inter-organizacionales.a. Implicacin de figuras clave.b. Direccin eficaz.c. Clarificar financiacin y tiempo de dedicacin al proyecto.7. Factores del fracaso de estructuras inter-organizacionales.a. Cambios en composicin de equipos.b. Diferencias culturales de los miembros.c. Compaas financieras poco convencidas con el proyecto.4. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y SUS CONSECUENCIAS.1. Proyecto Innform y sus objetivos.a. La situacin de las org's.b. La influencia de la estructura.c. Los procesos de transicin estructural.2. Distintos cambios:a. En las estructuras. Reduccin de niveles. Estructuras basadas en proyectos. Descentralizacin.b. En los procesos. Modificacin horizontal. Infraestructura tecnolgica. Prcticas de direccin de RRHH.c. En los lmites. Outsourcing. (externalizacin de la produccin, subcontratacin). Alianzas estratgicas. Diversificacin de productos.d. Pettigrew y Felton. Influencia de los cambios en el rendimiento org. Empresas con mejor rendimiento fueron aquellas que realizaron cambios de forma conjunta en los tres aspectos.3. El Downsizing. Consecuencias segn Capelli.a. En un primer momento abarata costes.b. Posteriormente se reduce la productividad.4. De Meuse y colbs. Resultados de su investigacin sobre downsizing.a. Punto de vista del empleado. Reduccin de la satisfaccin, moral, confianza y lealtad hacia la org. Incremento del estrs que afecta a la autoestima y la salud mental.b. Punto de vista de la org. Incremento de absentismo, retrasos e intencin de abandono. Perdida de experiencia y conocimientos de los empleados. Ruptura de las redes sociales, reduccin de la creatividad e innovacin. Impacto negativo de la atencin de los clientes.c. Factores que afectan a la autoeficacia del downsizing. Su magnitud. Su frecuencia. Sus motivos. Como se introduce.5. 6. Tommy, et al. El downsizing provoca.a. Cambios en los puestos.b. Sobrecarga de trabajo. Reduce la implicacin y la satisfaccin. c. Falta de claridad sobre las tareas y objetivos.7. Kivimavi, et al. reduccin de la percepcin de control.a. Es el cambio ms importante.b. Tambin sobre la salud , mortalidad y morbilidad de los empleados.

8. El sndrome del superviviente.a. Percepciones, actitudes y sentimientos de los que se quedan en la org. despus del downsizing.9. Brocker y colbs. Resultados de su investigacin. a. Sentimientos de remordimiento por la injusticia.b. La injusticia provoca baja produccin.c. Presentan sentimientos contradictorios. (enfado, pero a la vez alivio).10. Propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing.a. Forma de la toma de decisiones.b. Justicia en los criterios de seleccin.c. Forma de la comunicacin. (clara y creble).d. Relaciones y trato con la direccin y los mandos.e. El trato hacia los despedidos.11. Chadwick y colbs. y sus 4 estrategias.a. Inters por la moral y el bienestar de los empleados.b. Forma de dar la informacin.c. compensacin a los despedidos.d. Un cuidadoso rediseo de los puestos.12. Casio y Wynn y varias sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing.a. Analizar la racionalidad.b. Consultar a los empleados.c. Downsizing como ltimo recurso.d. Percepcin de los empleados sobre el downsizing .e. Comunicacin de las decisiones a tiempo real.f. Motivar a los supervivientes.13. Tierman y sus ideas sobre la reestructuracin org.a. Cambios estructurales deben compaginarse con cambios culturales.b. Analizar los resultados de los cambios para ver si son positivos.14. Cuando el dowsizing se refiere al aumento de los empleados.a. Produce las mismas consecuencias.15. De Meuse y colbs. Realidades del mundo del trabajo actual.a. Realidad 1. Downsizing como norma y no como excepcin.b. Realidad 2. Desaparecen puestos para toda la vida.c. Realidad 3. Se reduce la promocin.d. Realidad 4. Menor ventaja trabajar en grandes empresas. Downsizing es ms frecuente.e. Realidad 5. Necesidad de trabajadores del conocimiento.f. Realidad 6. Necesarios nuevos contratos psicolgicos.16. Pettigrew y Felton. Dualidades org's.a. Las empresas actuales son a la vez: Jerrquicas y de redes. Controladoras pero integradoras horizontales. Quieren innovar pero a la vez ser estables.