CAPITULO 1 Y 2 para pdf · A mi Señor y Salvador Jesucristo de quien dependo para todas las cosas...

i

UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)

ESCUELA DE GRADUADOS

MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO EN:

Maestria en Gerencia y Productividad

“Tercerización de la Logística de Almacenaje y Distribución para las Empresas Comerciales de la República Dominicana”,

Caso: M.A. Logistics.”

Sustentantes

Miguel A. Paniagua Ramírez. Mat. 2001-1168

Jose Martinez

Mat. 2007-1077

Asesora

Edda Freites, MBA

Santo Domingo, D. N. 2008

Los conceptos expuestos en el presente trabajo son de la exclusiva responsabilidad de los sustentantes de la misma.

ii

“Tercerización de la Logística de Almacenaje y Distribución para las Empresas Comerciales de la República

Dominicana”, Caso: M.A. Logistics.”

iii

INDICE

Págs.

Dedicatorias

Agradecimiento

Introducción

Capitulo I: M.A. Logistics

1.1 Historia ........................................................................................1

1.2 Visión...........................................................................................2

1.3 Misión..........................................................................................2

1.4 Sistema de Calidad .....................................................................2

1.5 Política de Calidad.......................................................................2

1.6 Ubicación del Centro de Distribución M.A. Logistics ....................3

1.7 Cartera de Clientes......................................................................4

Capitulo II: Third Party Logistics

2.1 Introducción a la Tercerizacion y el Manejo de Inventarios..........5

2.1.1 Definición..............................................................................6

2.2 Metodología del Third Party Logistics ..........................................8

2.3 Estado actual del Mercado 3PL ...................................................11

2.3.1 Características de los encuestados ......................................11

2.3.2 Industrias Representadas .....................................................12

2.3.3 Perspectivas Estratégicas.....................................................12

2.3.4 Impacto de la Logística en la eficacia de la Tercerizacion ....13

iv

2.4 Factores relacionados con la selección de proveedores 3PL ......15

2.4.1 Los gastos en servicios 3PL .................................................15

2.5 Pasos a seguir en la implementación ..........................................16

Capitulo III: Gestión de Suministro y sus Costos

3.1 Influencia de la Gestión de Suministro en el Servicio ..................22

3.2 Costos, Manejo de la Logística y su Supervisión.........................24

3.3 Tendencias Globales ...................................................................25

3.4 Sistema de Suministro Vigente....................................................26

3.4.1 Costos ..................................................................................26

3.5 Nivel de Servicio..........................................................................27

3.6 Almacenamiento..........................................................................29

Capitulo IV: Beneficios del 3PL

4.1 ¿Por qué Conviene Tercerizar?...................................................31

4.2 Impacto del 3PL en la reducción de Costos.................................37

4.3 Estrategia de Enfoque .................................................................40

4.4 Globalización y Mercados Emergentes........................................46

4.4.1 Características Mundiales.....................................................48

Capitulo V: Modelo de 3PL para la Republica Dominicana

5.1 Modelo Conceptual......................................................................52

5.1.1 Decisión Clave......................................................................54

v

5.2 Involucramiento de proveedores y Cadena de Suministro ...........54

5.2.1 Sistema de Distribución en la Cadena de Suministro............55

5.3 Reestructuración de la Cadena de Suministro.............................58

5.3.1 Manejo de la Cadena de Suministro (SCM)..........................58

5.3.2 Principios para la Gestión de la Cadena de Suministros.......62

5.4 Caso de Ejemplo .........................................................................66

5.4.1 Relación entre M.A. Logistics y Baco Dominicana ................70

5.4.2 Familia de Productos ............................................................71

5.4.3 Actividades Básicas de M.A. Logistics como operador logístico..........................................................................................................71

5.4.4 Zonas de Almacén................................................................72

5.4.5 Gestión de Almacenaje.........................................................74

5.5 Organización del Almacén...........................................................76

5.5.1 Codificación del Almacén......................................................76

5.5.2 Costos a considerar para la Implementación ........................81

5.6 Organización y Planificación de la Distribución Física .................83

Conclusión

Bibliografía

Anexos

vi

DEDICATORIAS

vii

DEDICATORIA

A Dios,

Porque es su voluntad que me encuentre en esta etapa de mi vida, donde se siente la

satisfacción del trabajo realizado.

A mi Padre,

Alejandro Paniagua, por ofrecerme todo su apoyo incondicional y depositarme un voto de

confianza en este trayecto.

A mi Madre,

Miguelina Ramírez, por haber sembrado esos valores necesarios para que hoy yo sea un

hombre de bien.

A mi Hijo,

Miguel A. Paniagua, eres el motivo principal por el cual siento la necesidad de siempre

dar un paso más allá de donde se termina el camino.

A mis Hermanos,

Natali, Isaias, Ariel, Moises, Franchesca, Franjul. A ellos les debo ese sentimiento de

obligación a superarme para que ellos tomen ejemplo.

Seres Queridos,

Jennifer Martínez, gracias por concederme la felicidad de un hijo, eres alguien a quien le

debo mucho. A la hermandad, a pesar de que no estemos unidos sabemos que nos

apoyamos unos a los otros. A La familia Martínez Acosta, por compartir conmigo la

bendición de mi baby. A Fausto Ovalle, por darme su apoyo a lo largo de este proyecto.

POR ESO GRACIAS,

MIGUEL ALEJANDRO PANIAGUA RAMIREZ

viii

DEDICATORIA

A mi Señor y Salvador Jesucristo de quien dependo para todas las cosas

A mi amada esposa Oriana con quien comparto mi vida con orgullo y al lado de quien

siempre estaré

A mi compañero de maestría y monografía, Miguel Paniagua quien gracias a su esfuerzo

se pudo hacer este trabajo: aprendí mucho contigo, y si ti no hubiera podido haberlo

hecho.

JOSÉ MARTÍNEZ

GRACIAS

ix

AGRADECIMIENTO

x

AGRADECIMIENTO

A Dios: Por darnos la vida, y permitir que nos desarrollemos

en la sociedad en que vivimos, como personas con

grandes deseos de superación.

A Nuestros Padres: Por creer en nosotros y servirnos de inspiración.

A nuestro Profesores: A todos nuestros profesores de la universidad Apec,

que durante un año compartieron con nosotros sus

conocimientos y amor por lo que hacen,

especialmente: Julio Cuello, Federico Santos y

Carmelo Rocha.

A nuestro Compañeros: Por ser verdaderos compañeros, siempre

apoyándonos unos con otros. Y buscar la fórmula de

todos salir juntos hacia delante con este proyecto.

A nuestra Asesora: Edda Freites, por ser nuestra guía en la realización

de este proyecto, y sobre todo por ser una verdadera

devota de su profesión.

MIGUEL PANIAGUA

JOSÉ MARTÍNEZ

“Tercerización de la Logística de Almacenaje y Distribución para las

Empresas Comerciales de la República Dominicana”, Caso: M.A. Logistics

1

INTRODUCCION



2

INTRODUCCION

Las actividades que componen la cadena de valor agregado desde la producción

de las materias primas hasta la venta final al consumidor pueden, teóricamente,

ser realizadas todas por una misma empresa, en cuyo caso estamos ante una

situación de integración vertical completa, o también y en teoría, ser realizadas

por empresas distintas, cada una especializada en su actividad.

¿Qué actividades conviene realizar internamente y cuáles es mejor tercerizar?

¿En qué circunstancias es mejor comprar que hacer? ¿Qué criterios o factores se

deben tener en cuenta? A este dilema, en la literatura especializada, se le refiere

como el dilema de ´hacer o comprar´.

En República Dominicana, así como en toda América Latina la tercerización es

una práctica que ha ido creciendo en los últimos años. Esta práctica que se ha ido

generalizando exitosamente para actividades periféricas - limpieza,

mantenimiento, transporte - ha pasado crecientemente a aplicase a actividades

más importantes para la empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas

de información y distribución.

Una razón frecuentemente citada para explicar este crecimiento es la desventaja

que una estrategia de ´hacer´ tiene en un entorno de rápidos cambios en los

mercados y en las tecnologías. En este tipo de entorno cambiante se pierde

flexibilidad y capacidad de adaptación rápida cuando todo se hace ´en la

empresa´. Se refiere a decisiones de si tercerizar o no actividades que podrían

considerarse centrales para la empresa1.

1 La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas (Ronan Mc Ivor, 2000) :

Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.



3

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes y que

agregan valor, por lo tanto, son básicas para la competitividad de la empresa. Es

decir, son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus

competidores. Por ejemplo, la calidad de sus productos o servicios, su capacidad

para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición

de bajos costos.

Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para

ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que

no deberían tercerizarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y

cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas

al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir

invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Definir qué

actividades podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien

la industria y el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia

naturaleza de la ventaja de la empresa. La logística es una disciplina de carácter

técnico que engloba la gestión del flujo de materiales y productos de una

organización, desde los proveedores hasta los clientes, de manera que posibilita

llegar a éstos en el momento adecuado y al menor costo posible. La logística

planifica, organiza, coordina, controla y dirige todo el proceso de los materiales

que fluyen a través de los diferentes departamentos o secciones de la empresa.

Dentro del proceso logístico de la empresa se distinguen tres subsistemas

principales: el de aprovisionamiento, el de producción y el de distribución. Al final

se realizara un análisis desde el punto de vista de un operador logístico, quien no

es más que un colaborador asimilado para la realización de una operación de

subcontratación, responsable de llevar a cabo la planificación, la implantación y el

control de manera eficiente del flujo físico a través de la cadena de suministro, así



4

como de todos los servicios e información asociados al mismo, desde el punto de

origen hasta el punto de consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos

del cliente.



5

CAPITULO I: M.A. LOGISTICS



1

CAPITULO I: M.A. LOGISTICS

1.1 Historia

M.A. Logistics es una compañía de servicio de logística integrada,

establecida en Santo Domingo, capital de la República Dominicana. Fundada

como una agencia naviera y compañía estibadora en el 1922.

Durante los últimos 80 años ha expandido sus operaciones a todos los puertos del

país y ampliado las actividades en áreas como Carga Aérea,

Transporte Terrestre, Almacenes Fiscales, Operadores de Terminales,

Instalaciones para Reparaciones, Remolcadores, Salvamentos, Corredores

de Seguros, Asistencia Legal Marítima, Inspecciones de Carga y Buques y

Excursiones para Buques de Pasajeros.

Tanto en la sede principal en Santo Domingo así como en las oficinas y

terminales en Río Haina, Manresa, Santiago, Puerto Plata y el Aeropuerto

Internacional José Francisco Peña Gómez (SDQ) cuentan con más de

150 empleados altamente calificados.

Como Operador Logístico M.A. Logistics abarca todo tipo de sector económico,

desarrollando su actividad en cualquier tipo de empresa, independientemente

del sector en donde se encuentre ubicada. Es decir, M.A. tiene clientes

tanto del área electrónica, como alimenticia, de bebidas alcohólicas,

farmacéuticas, etc.

Para algunos clientes, M. A. les realiza una gestión integral de todas sus

operaciones logísticas, desde los aprovisionamientos hasta la distribución física.

Para otros, realiza una gestión parcial, especializándose en una de las partes de

la cadena de suministro, por ejemplo en el almacenamiento y distribución física de

sus productos. 1



2

1.2 Visión

Optimizar el flujo de mercancías e información que les permita a nuestros clientes

una cadena de abastecimiento segura.

1.3 Misión

Manteniendo nuestro compromiso con la integridad, la eficiencia y la

eficacia, ser la primera opción del mercado para servicios logísticos.

1.4 Sistema de Calidad

M.A. Logistics es una compañía certificada en la Norma de Calidad ISO

9001:2000 desde el 29 de marzo del 2006. Implementando un Sistema de

Calidad que define como funciona la organización para garantizar un mejor

control de los procesos y por ende, poder brindar un servicio al cliente con la

profesionalidad requerida.

1.5 Política de Calidad

“Es un compromiso de M.A. Logistics innovar en procesos y tecnología para

proporcionar a nuestros clientes un servicio de la más alta calidad. Estamos

comprometidos a proporcionar los recursos apropiados y el personal

entrenado para implantar, mantener y desarrollar un Sistema de Gestión de

Calidad que nos garantice la mejora continua de nuestros procesos,

cumpliendo con las normas ISO 9001:2000”



3

1.6 Ubicación del Centro de Distribución M.A. Logistics

Vista satelital

Latitud: 18o25’48.03” N

Longitud: 69o59’15.67” W

El Centro de Distribución M.A. está localizado

a 5 minutos del puerto de Río Haina. Cuenta con seguridad privada y plan de

contingencia y de seguridad.



4

1.7 Cartera de Clientes

Atendiendo a los montos mensuales promedios facturados por M.A.

Logistics, sus principales clientes que requieren los servicios de Almacenaje y

Distribución, se listan a continuación:

Clientes Monto Facturado Porcentaje Baco Dominicana Servex Dominicana X Caribbean Inc. Yomifar Clariant Aromateca Duwest Dominicana Total

$ 1,706,725.62 $ 1,086,718.70 $ 630,021.00 $ 64,406.10 $ 31,734.64 $ 19,517.00 $ 1,171.02 $ 3,540,294.08

48% 31% 18% 2% 1% 1% 0%



5

CAPITULO II: THIRD-PATY LOGISTIC



5

CAPITULO II: THIRD-PATY LOGISTIC

2.1 Introducción a La Tercerización Y El Manejo De Inventarios

El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las

empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien.

La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no

existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y

como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en

los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.

Lo primero que se debe conocer, es que los procesos de globalización han tenido

fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de nuestra época, estos

mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho más feroz, que la

tecnología se desarrolle más velozmente y, por supuesto, que empresas que

comúnmente operaban en mercados locales llegarán a internacionalizarse

entrando a ocupar porciones de mercado de las grandes corporaciones

establecidas.

Este hecho golpeó a grandes organizaciones, las cuales, en sus intentos por

conservar su supremacía desarrollaron herramientas que realmente no son

descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos

desarrollos. Uno de ellos es el otsourcing, que prácticamente nació en la IBM

como una estrategia ante los nuevos competidores.

Sumada a la globalización económica, se presentó a finales de los 80 una

recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la reducción de

costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió que la

5



6

tercerización tomara aun más fuerza, ya que, además de incrementar la

especialización, permitía reducir costos.

2.1.1 Definición

Outsourcing o Tercerización, es el proceso en el cual una empresa identifica una

porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más

eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada

para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización

para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Hoy por hoy, el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, tal

vez está situación a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en

outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeño

organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisión de tercerizar no

solo se toma con base en un análisis suficiente, sino que se ve influenciada por el

instinto o las experiencias que han tenido otras empresas.

Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe

adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en

todas las áreas; costos, recursos humanos, management, entorno económico,

proveedores, entre otras.

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que

componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no

dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como

fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de

la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero

sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.

Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing

como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en



7

general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de

mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor

o vigilancia.

Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción

de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su

verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el otsourcing

también tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos:

En los Estados Unidos la Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus

operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM

construyó y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus

datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dólares en la próxima

década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor

tecnología, economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal

más capacitado.

También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de

obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o innovación

que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos

de implementación2.

Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe

buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple

subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello asegurar un

mayor compromiso por parte del contratista, además, si tomamos el caso

presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave de la tercerización,

ya que se le está dando información clave del negocio al tercero. 2 http://www.cpcecf.org.ar/coltec/out1.htm



8

Aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es

eso, es más bien establecer alianzas con empresas colaboradoras que harán más

eficientes nuestras tareas fundamentales.

2.2 Metodología del Third-Party Logistic

Etapas Principales De La Metodología De Tercerizacion (Third-Party

Logistic)

a) Definir las actividades claves o centrales de la empresa

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes y

que agregan valor. Por lo tanto, son básicas para la competitividad de la

empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus

competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su

capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o

mantener una posición de bajos costos.

Distinguir entre actividades que son clave, pero, que podrían ser

consideradas para ser tercerizadas y las que son críticas para la

competitividad de la empresa y que no deberían tercerizarse es una tarea

difícil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado. Las habilidades que son

críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y

son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo

capacidades únicas y diferentes. Definir qué actividades podrían ser

consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y el

negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de

la ventaja de la empresa.



9

b) Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor

En las primeras etapas es necesario aplicar una perspectiva de cadena de

valor de la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad.

Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las

economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas.

Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de

análisis y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades

(ABC costing). Con los resultados del análisis y costeo de actividades se

está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y

comprar´.

c) Comparación de costos entre ´hacer y comprar´.

En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa

es necesario determinar el costo de ´comprar´ lo cual no solamente implica

considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino

identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan

a la empresa en caso de tercerizar.

Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso

de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la

empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación

entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información

y logística, como por ejemplo, controlar al proveedor, costos de garantías y

contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del

producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del

producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan

antes durante y después de tercerizar. Si el costo de ´comprar´ incluido el

costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el

costo de ´hacer´, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.



10

d) Análisis de la relación con el proveedor

Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación

de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de

información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben

gestionarse, lo cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o

menos costoso dependiendo del tipo de industria, de la estructura

competitiva de la misma, del poder relativo entre proveedor y cliente, y de

los riesgos de que el proveedor pueda asumir una conducta oportunista en

el futuro. Cuando una industria se torna más competitiva y asume forma de

clúster dinámico, las empresas tienden a especializarse, aumenta la

variedad y calidad de proveedores a lo largo de toda la cadena de

abastecimiento y consecuentemente se incrementa las posibilidades de

encontrar un proveedor adecuado y confiable. A su vez, el costo de

tercerizar se reduce en este tipo de industrias ya que las transacciones son

gobernadas por mecanismos de mercado o por contratos relativamente

sencillos. En circunstancias en las que la tercerización requiere de

alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por ejemplo la

flexibilidad. La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad de

gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo

contractual o asociativo que resulte confiable.

Las ventajas del ´outsourcing´ o tercerización dependen de un conjunto complejo

de factores. La decisión debería estar basada en un cuidadoso análisis

estratégico, de los costos de las actividades, de la relación con el proveedor y en

una detallada comparación de costos entre ´hacer´ y ´comprar´. Dependerá

también de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de gobernar

eficientemente la relación proveedor-cliente. Del otro lado del mostrador, las

empresas que aspiren a convertirse en proveedores preferentes de clientes que

deciden tercerizar, además de ofrecer un producto, servicio y precio conveniente,



11

deberán dar señales de confiabilidad y aprender a manejar la relación con el

cliente de tal forma que no se agreguen costos de transacción innecesarios. Las

nuevas tecnologías de información son un elemento que facilitará cada vez más la

gestión de las relaciones entre proveedores y clientes, y por lo tanto también

facilitará y promoverá la práctica de la tercerización. La tendencia globalizadora

también seguirá facilitando la tercerización fuera de fronteras lo que podría ser

una oportunidad para países en desarrollo confiables.

2.3 Estado actual del Mercado del 3PL

Las preguntas adecuadas es sólo la mitad de la historia. Para un estudio factible

el valor real de la calidad de los encuestados debe ser alto. Esta es la razón por la

que el equipo de estudio 3PL va a grandes longitudes a asegurar la participación

de la logística a través de ejecutivos clave y geografías clave de la industria

verticales.

2.3.1Características de los encuestados

Los debates en este informe se basan en las respuestas de 1568 la logística y

cadena de suministro ejecutivos. Como se indicó anteriormente la mayoría de

ellas estaban situadas en las cuatro principales zonas geográficas de interés:

América del Norte, Europa, Asia Pacif ic y América Latina (véase Anexo 1).

Además de estas regiones del mundo, también hubo una serie de respuestas

procedentes de zonas como Sudáfrica y el Medio Oriental.

Las siguientes secciones discutir algunas de las principales características de las

empresas participantes en la 12 ª Anual 2007 3PL estudio:



12

Los usuarios frente a no usuarios

Del total de encuestados, 1287 identificó su organización como un usuario de los

servicios 3PL y 281 no usuarios. Esto significa que aproximadamente el 82% de

los encuestados en el estudio están clasificados como usuarios de servicios 3PL.

2.3.2 Industrias Representadas

Los usuarios 3PL IED clasifican su organización en términos de la industria. Los

más prevalentes fueron las industrias de alta tecnología y electrónica (16%),

productos de consumo (13%), industria manufacturera y defensa (13%), ciencias

de la vida y la asistencia sanitaria (11%). Los porcentajes de automoción, de alta

tecnología y electrónica de los encuestados tienden a ser mayor en Asia y el

Pacífico, los productos de consumo más elevado en América Latina, y alimentos y

bebidas que respondieron superior en América del Norte. Además, entre los

encuestados se incluyó un pequeño número de 3PLs probable que contrajo con

otras (por lo general más pequeños) 3PLs para servir a sus clientes.

2.3.3 Perspectivas estratégicas

Los usuarios de 3PL conceden gran importancia a la logística y cadena de

suministro. Por ejemplo, 86% de los encuestados en América del Norte, el 90% de

Europa, el 94% de Asia y el Pacífico y 94% de América Latina estuvieron de

acuerdo con: "Logística representa una estrategia, una ventaja competitiva para

nuestra empresa."



13

2.3.4 Impacto de la Logística en la eficacia de la Tercerización

Cuando se le preguntó a considerar si a su juicio, que "3PLs nos ofrecen nuevas

e innovadoras formas de mejorar la eficacia logística", los siguientes porcentajes

de los encuestados indicaron acuerdo3:

� América del Norte (62%)

� Europa (43%)

� Asia Pacífico (69%)

� América Latina (78%)

Estos resultados sugieren que los encuestados consideraron que 3PLs todavía

podría mejorar su eficacia logística. También es interesante observar que el

mayor por ciento de acuerdo con la declaración de los encuestados en América

Latina, que tiene un mayor porcentaje de los ingresos organizaciones más

pequeñas. El bajo porcentaje de Europa puede reflejar cierta insatisfacción con la

forma en 3PLs en esa región se acercan a la eficacia logística.

Otras conclusiones relacionadas con el impacto de 3PLs eficacia en la logística

son los siguientes:

� Aproximadamente dos tercios de los encuestados consideró que el uso de

3PLs tenido un impacto positivo en el servicio de atención al cliente para

sus clientes.

� Casi tres de cada cuatro encuestados indicaron acuerdo con la afirmación

de que "Nuestro uso de 3PLs ha tenido un impacto positivo sobre la

eficiencia de los procesos de negocio."

3http://www.CEUSA.com., Centro de Estadísticas Comerciales de los Estados Unidos. CEUSA



14

� Casi la mitad de los encuestados de acuerdo en que sus organizaciones

fueron capaces de medir el retorno de la inversión (ROI) de utilizar un 3PL.

� La mayoría de los encuestados (53%) indicaron que no están considerando

la posibilidad de pasar de un 3PL a un 4PL. En todas las regiones

estudiadas, el 20% están considerando esto como un posible movimiento,

pero en América del Norte sólo el 14% considera esto como una opción.

Las tendencias generales

Logística de actividades realizadas por contratistas externos

Se debe entender que la mayor frecuencia de servicios de outsourcing incluyen

nacionales e internacionales de transporte (83% y 79%, respectivamente),

almacenamiento (69%), el despacho de aduanas y de corretaje (67%), y para

conjurar (51%). Entre estos se incluye:

� Outsourcing de transporte (tanto nacionales como internacionales) tiende a

ser algo mayor para las organizaciones ubicadas en Europa y Asia

Pacífico.

� Los encuestados de Europa indican una mayor propensión a externalizar

la gestión de transporte.

� Organizaciones en América del Norte tienen una mayor tendencia a

externalizar carta de porte de auditoría y de pago (51%) que las

organizaciones en las otras regiones estudiadas (es decir, un 10% en

América Latina, 18% en Europa, y un 14% en Asia y el Pacífico). Asia

Pacífico y América Latina han organizaciones una mayor incidencia de la

externalización de servicio al cliente que en las otras regiones. En América

Latina la subcontratación de orden de entrada, procesamiento y

cumplimiento es dos veces tan popular como en otras partes del mundo.



15

En consonancia con los florecientes mercados emergentes en Asia la expedición

y despacho de aduana externa es considerablemente más elevado allí que en el

resto del mundo.

Los resultados tienden a confirmar que los servicios que se subcontratan con

menos frecuencia tienden a estar relacionados con el cliente o son los de más

carácter estratégico. En cierta medida, estas observaciones pueden ser un

síntoma de reticencia por parte de 3PL clientes a externalizar las actividades que

pueden repercutir directamente en los ingresos. Por ejemplo, una sola, negativa

experiencia del cliente durante el fin de entrada podría resultar en la pérdida

completa de la orden, o incluso más devastadores, la pérdida del cliente. Un

servicio fracaso aislado en una tradicional actividad logística como para la

recogida o entrega del pedido, si bien indeseable, es menos probable que poner

en riesgo las relaciones con los clientes.

2.4 FACTORES RELACIONADOS CON LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES

3PL

No es de extrañar que los dos más prevalentes 3PL factores de selección son el

precio de 3PL servicios (87%) y la calidad de los tácticos, operacionales servicios

logísticos (87%). El año pasado nos dimos cuenta había un énfasis ligeramente

mayor en precio (87% vs 85% en calidad), pero esa diferencia ha desaparecido.

2.4.1 Los gastos en servicios 3PL

Una cuestión interesante que se ha pedido desde hace varios años es "¿Qué

porcentaje del total de los gastos de logística actual se dirige a la contratación

externa, tanto actualmente y en los próximos 3-5 años (2010-2012)4"

4 Erik van Dort, Vice President Logistics, Capgemini Nederland B.V.



16

3PL usuarios en Europa y Asia-Pacífico tienden a gastar una mayor parte de su

logística en los presupuestos de externalización que sus homólogos de América

del Norte y América Latina.

2.5 Pasos a seguir en la implementación

Actualmente este es un tema que muchas empresas se encuentran explorando

por los distintos beneficios que puede traer. Sin embargo la tercerización logística

si no es llevada a cabo mediante un proceso muy riguroso de selección, puede no

llegar a brindar los beneficios esperados o incluso llevar a la empresa a incurrir en

problemas de servicio al cliente5.

Los pasos a seguir para hacer de este proceso uno exitoso los podemos listar de

la siguiente manera:

1. Exploración logística interna

2. Conocimiento del espectro de servicios logísticos

3. Identificación de objetivos de la tercerización

4. Rediseño de procesos

5. Entendimiento operacional y organizacional de 3PLs

6. Evaluación y selección de 3PL's

1. Exploración logística interna

Primeramente se deben de identificar los procesos logísticos realizados

actualmente por la empresa. Una vez que se tengan identificados, se

deben mapear estos procesos identificando las áreas funcionales

5 Thirt Party Logistic 2007 Study, Pag. 155



17

involucradas, los responsables de las actividades de este proceso, el tipo

de herramienta con la que habilitan sus actividades, el tiempo con el que se

realizan dichas actividades y los indicadores clave del proceso. Lo

siguiente es cuantificar el Costo logístico, el cual es la suma de los costos

de la empresa involucrados en mover y almacenar materiales y productos

desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen costos de

transporte, rentas y depreciaciones de almacenes, inventarios, personal

involucrado en estas tareas, sistemas, comunicaciones y energía, por

mencionar algunos de los principales elementos que se deben contemplar.

La exploración logística interna es de suma importancia ya que nos da las

bases para explorar las actividades logísticas que conviene sean

tercerizadas, los resultados esperados en cuanto a servicio y operación y el

costo actual, el cual servirá de base para la negociación.

2. Conocimiento del espectro de servicios logísticos

El objetivo de este punto es conocer "la teoría" de los servicios logísticos y

no tanto los "sueños" que muchas veces los proveedores ofrecen. Lo más

importante de este segundo paso es que durante la investigación de los

servicios ofrecidos en el mercado, no nos sesguemos hacia algún

proveedor, sólo debemos conocer cuáles son los servicios que existen.

Podemos agrupar los servicios en:

• Compras y servicios aduanales: Administración de ordenes de compra;

Compras de reposición; importaciones/exportaciones; etc.

• Transporte: DCC (Transporte dedicado); Administración de transporte;

Planeación de rutas; Cross-docking; etc.

• Almacenamiento y fulfillment: Administración de inventarios;

Postponement; Logística de Reversa; Almacenamiento; etc.



18

• Servicios integrales y de consultoría: LLP (4PL); Puerta a puerta;

Logística inbound; Logística outbound; Diseño de redes de distribución; etc.

Se deben conocer todas las opciones de actividades logísticas con el fin de

analizar nuevas oportunidades en la tercerización; sin embargo esto debe

ser identificado por la empresa y no por los competidores.

3. Identificación de objetivos de la tercerización

Cada empresa debe tener claros los objetivos para tomar la decisión de

tercerización lo más certera posible. Los objetivos típicos que persiguen las

empresas al tercerizar actividades logísticas son:

� Agilidad de respuesta al mercado

� Mayor cobertura

� Sacar operaciones que no son parte del Core Business de la

compañía

� Reducción de la base de activos

� Reducción del costo logístico

� Acceso a servicios especializados

El tener bien claro el objetivo de la tercerización, facilita mucho el proceso

de selección de la mejor opción. Se deben definir las variables de

calificación para la selección alineadas a los objetivos. Además, se deben

ponderar estas variables, ya que la decisión de selección no se debe de

tomar solamente con base en el precio sino también a otras posibles

variables igualmente importantes.



19

4. Rediseño de procesos

De los procesos "candidatos" a ser tercerizados identificados en el mapeo

de procesos, se debe realizar un rediseño de estos persiguiendo objetivos

tanto de operación como de servicio. El rediseño debe ser llevado a cabo

sin importar las restricciones actuales que existan en el sistema logístico,

es decir se debe crear el mapa de la situación ideal. Al ir rediseñando los

procesos bajo esta premisa se debe generar un documento que contemple

todos los requerimientos que demande el nuevo diseño para su operación.

El siguiente paso es clasificar a los requerimientos por su importancia o

prioridad dentro del sistema logístico, es decir, existirán requerimientos que

son básicos o fundamentales para la operación y habrá otros que sean

importantes más no necesarios para la operación (típicamente se utiliza

una escala del 1 al 5 donde el 5 es el de mayor importancia o prioridad y el

1 es un requerimiento deseado, más no indispensable). Este documento se

le conoce como RFI (Request For Information, por sus siglas en Inglés), el

cual es comúnmente utilizado en la selección de herramientas

tecnológicas. El siguiente paso es mandarle a los proveedores logísticos

(3PL's) este RFI. Una vez que lo contesten se evalúa qué tanto se ajustan

a los requerimientos de la operación y se llega a un "short list" donde se

tengan entre 3 y 5 candidatos.

5. Entendimiento operacional y organizacional 3PL's

A los candidatos finales se les envía un RFP (Request For Proposal) el cuál

es un documento que contiene una agenda de puntos que le gustaría a la

empresa tratar con el 3PL mediante presentaciones, demostraciones,

visitas a clientes del 3PL, visitas a instalaciones del 3PL, etc. aunado a la

propuesta económica inicial. Es importante visitar las instalaciones de los

3PL's para verificar si cumplen con los requisitos de calidad, limpieza,



20

seguridad, entre otros que tenga nuestra empresa. Se deben programar

cuando menos 4 entrevistas con puestos clave de la organización del 3PL,

como lo son:

� Gerente de operaciones

� Gerente de Servicio al cliente

� Gerente de centros de distribución

� Gerente de transporte/distribución

Estas entrevistas tienen el fin de encontrar que tanto ajuste organizacional

tendrán las dos empresas una vez que inicien operaciones, así como

conocer si se comparten los mismos valores. En las entrevistas debemos

plantear a los gerentes escenarios "what if", es decir, situaciones que

típicamente suceden en nuestra empresa para ver de que manera se

involucrarían ellos en la solución de las mismas. Hay que recordar que lo

que para nosotros puede ser prioritario para el 3PL puede que no lo sea

tanto.

6. Evaluación y selección de 3PL's

Como se mencionó anteriormente, la decisión no sólo debe estar con base

en el precio debido a que puede haber otras variables igual ó en ciertas

circunstancias más importantes que el precio, como lo puede ser el

servicio. El caso típico en México de esto es la entrega a los autoservicios,

la cual si no se realiza a tiempo se pierde la venta y/o el cliente. Una vez

revisados los RFI's, RFP's y demás factores en las entrevistas, visitas, etc.

es momento de revisar las propuestas económicas. Los proveedores

logísticos manejan muchos esquemas de cotización, he aquí la importancia

de que desde el principio de todo este proceso de selección identifiquemos

los impulsores que afectan nuestro costo logístico. Debemos de llevar a los



21

mismos términos todas las cotizaciones de los proveedores logísticos para

que sean comparables. Siempre es recomendable identificar cuáles rubros

varían netamente con el volumen y de ahí inferir el cargo fijo que está

haciendo el proveedor logístico. Hay que tener en cuenta que la utilidad de

un proveedor logístico no está en el transporte o almacenamiento por sí

solos, ya que estos pueden ser clasificados como servicios commodity.

Típicamente en los servicios de valor agregado es en donde ellos alcanzan

la utilidad. Por esto siempre debemos de identificar si estos servicios

realmente están agregando valor a nuestros procesos logísticos, los cuales

en muchos de los casos si lo hacen.

La recomendación es separar los costos de almacenaje y transporte de los

demás costos y analizar qué tanto más valor económico o estratégico están

agregando. Este valor económico debe de ser analizado también en

términos de riesgo, es decir qué tan factible es que operacionalmente

puedan darse los niveles planteados.

El proceso que se de seguir para la selección de un proveedor logístico

debe ser muy riguroso y objetivo, ya que podemos dejar de ver factores

que afecten seriamente el costo y/o el servicio. Primeramente se debe

decidir qué actividades tercerizar y no sólo hacerlo porque es lo que está

de moda o es lo que los proveedores mencionan que es la tendencia, sino

porque es lo que brindará más valor al negocio. También hay que tener

mucho cuidado de que las promesas que haga un proveedor de servicios

logísticos en realidad pueden ser ejecutadas como fueron planteadas y

esto puede ser evitado mediante demostraciones o visitas a operaciones

actuales que tenga el 3PL. Finalmente la decisión de selección no sólo

debe de estar con base en costo sino también con base al cumplimiento de

los requerimientos de servicio, empatía organizacional, y el soporte y

servicio que el mismo 3PL brindará a nuestro negocio.



22

CAPITULO III: GESTION DE SUMINISTRO Y SUS COSTOS



22

CAPITULO III: GESTION DE SUMINISTRO Y SUS COSTOS

3.1 Influencia de la gestión de suministro en el servicio

Una de las áreas con mayor grado de desarrollo en los últimos años dentro

de las empresas nacionales y extranjeras es la Logística. La apertura de

mercados internacionales, el fenómeno de la globalización, la constante búsqueda

de reducción de costos en la cadena de abastecimiento, el creciente desarrollo

de herramientas informáticas de soporte, el aumento del nivel de precio del

combustible, entre otros factores, hicieron que en el período mencionado las

organizaciones empezaran a prestar especial atención a la logística, destacándola

como un sector donde abundan las oportunidades de mejora y a partir del cual

se pueden construir atributos diferenciadores.

En una empresa productora de bienes, los costos logísticos pueden llegar a

representar hasta el 60 por ciento del costo de producción total. En operaciones

de consumo masivo en Argentina, los gastos de flete llegan a representar el

12 por ciento de la facturación de la compañía.

En Argentina, la logística es un área en pleno proceso de profesionalización,

donde las empresas vienen haciendo múltiples esfuerzos para integrar el flujo de

materiales a través de gerencias de Logística, Supply Chain o Planificación de

Ventas y Logística, reducir costos y aumentar los niveles de servicio al cliente.

En la experiencia práctica, una de las falencias fundamentales del sector es la

falta de un conjunto de indicadores más o menos estandarizado que sirvan para

evaluar la gestión. En las empresas podemos observar que el área de

finanzas utiliza indicadores, tales como, retorno sobre la inversión (ROI, por sus

siglas en inglés, return on investment), su ganancia por acción (EPS, por sus

siglas en inglés, earing per share) y su margen de contribución por producto o

22



23

negocio; el departamento Comercial utiliza, por ejemplo, indicadores de

penetración, cobertura, cuotas, rentabilidad por canales y operación;

pero, cuando nos acercamos al área logística, muchas veces nos encontramos

con falta de información precisa y consolidada con respecto al desempeño del

sector.

Se brindar un conjunto de indicadores consolidado en forma de Tablero de

Control que sirva para la medición de operaciones logísticas, basado en

recomendaciones de especialistas y en la experiencia del autor.

Este Tablero de Control intentará servir de base para dimensionar operaciones

logísticas de distribución y conocer el desempeño en las áreas definidas más

adelante como claves y base de medición. El seguimiento de estos indicadores es

de alta relevancia tanto para la comparación histórica en referencia a tendencias y

performance de compañía, como para realizar comparaciones con respecto a

empresas del rubro bien con respecto a líderes y buenas prácticas dentro de

otras industrias6.

3.2 Costos, Manejo de La Logística y Supervisión

Es conveniente establecer algunas definiciones que hacen al espíritu del mismo.

En primera instancia, definiremos, a nivel conceptual, las diferencias entre SCM

(Supply Chain Management) y logística:

Gerenciamiento de la Cadena de suministros (SCM, en adelante): Abarca

todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde

la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos

de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido

ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administración de la




24

cadena de suministros (SCM) es la integración de estas actividades,

mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena para alcanzar una

ventaja competitiva sustentable.

� Logística: Parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva

a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de

bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto

de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los

requerimientos de los clientes.

Como puede observarse, ambos conceptos tienen puntos de contacto y puntos

que los diferencian. Se puede decir que, dentro de los primeros, el objetivo de

optimizar procesos a través de la integración de actividades y de la búsqueda de

sinergias y, dentro de los segundos, un distinto nivel de alcance: mientras SCM se

ocupa de todo el proceso, desde la materia prima hasta el cliente, interviniendo en

la relación con proveedores y programación de la producción, la Logística se

ocupa exclusivamente del movimiento de materiales e información asociada.

En segunda instancia, se definen los conceptos mencionados a nivel funcional, es

decir, como departamento o área dentro de la organización. Las empresas se

organizan en estructuras de SCM para optimizar la interacción entre las

actividades de la cadena de suministro, desde la demanda del producto hasta la

entrega del mismo al cliente. Dentro de esta estructura, se buscan sinergias a

través de la interconexión de las siguientes actividades: Gestión de compras;

Selección, evaluación y certificación de proveedores; Programación y control de

producción; Planificación de la demanda; Manejo de materias primas e insumos;

Gestión de tráfico; Gestión de depósitos; Gestión de inventarios y

Customer service7.




25

Como puede observarse, las últimas cuatro actividades son materia del

departamento de Logística. Con esto queremos decir, entonces, que Logística se

encuadra funcionalmente dentro de la estructura de SCM, abarcando las

responsabilidades de gestión de depósitos, inventarios, tráfico y servicio.

3.3 Tendencias Globales

A nivel global, se puede afirmar que, en las dos últimas décadas, las dos grandes

tendencias han sido, por un lado, la integración de actividades a través de

gerencias que tengan responsabilidad sobre el total del flujo de materiales (SCM)

y, por otro, la tercerización de servicios logísticos en operadores regionales.

Con el paso del tiempo también se ha visto una evolución en lo que hace a los

operadores logísticos y a los grados de tercerización de servicio. Los jugadores

de este ámbito han empezado prestando exclusivamente servicio de fletes,

pasando luego por el 3PL (Third Part Logistic u operador logístico), el LLP (Lead

Logístic Partner o proveedor logís- tico integral) y hablando hoy de el 4PL (Fourth

Party Logistic Provider, especie de operador/consultor que opera a lo largo de

toda la cadena de abastecimiento y distribución aprovechando su experiencia y

escala global). Hoy en día, se puede decir que la mayoría de las empresas de

consumo masivo en el mundo tercerizan, al menos, el transporte, avanzando

luego sobre los distintos campos, en función de necesidades específicas. Los

motivos de tercerización u outsourcing de operaciones son los siguientes:

� Flexibilización de costos (eliminación de costos fijos e inversiones y

traslado de los mismos al operador quien, generalmente, los puede

variabilizar haciendo uso de sinergias en base a su cartera de clientes).

� Búsqueda de know how (especialización de actividades).

� Falta de masa crítica.



26

� Concentración en el “core business”.

El responsable de logística, más allá del nivel de tercerización seleccionado para

la operación, debe medir tanto el desempeño de la estructura propia como el del

proveedor del servicio. Para ello, es necesario contar con indicadores adecuados

que sirvan como pilares para el análisis y la mejora.

3.4 Sistema de Suministro Vigente

Indicadores Para La Gestión Logística

Para la definición de un tablero de comando se trabajara tomando como base

cuatro áreas de resultado, sobre las cuales se agruparán los indicadores, a saber:

costos, servicio, almacenamiento y recursos humanos (en adelante RRHH) y

seguridad y salud ocupacional (en adelante SySO). Se mide la gestión de la

Logística de distribución, es decir, la responsable del flujo de salida de materiales

desde la fábrica hasta los clientes a través de la red de distribución, teniendo en

cuenta almacenes, centros de distribución (en adelante CD) y transporte.

3.4.1 Costos

Los indicadores propuestos para esta área de resultados son los que se

relacionan directamente con los gastos de distribución del producto terminado y

debe definirse claramente su alcance. Debe tenerse en cuenta que, a nivel

contabilidad, todos los costos logísticos son clasificados como “gastos” (costos del

período no inventariables), a diferencia de los costos activables (costos del

producto e inventariables), tales como materia prima y material en proceso.

Podemos realizar una breve clasificación de los gastos logísticos con distintos

criterios:

1.- En función de las actividades.



27

� Fletes: comprende fletes a clientes, interplantas, interdepósitos y, en caso

de aplicar, “descuento de distribución” (cuando se le reconoce el flete al

distribuidor o cliente que retira en planta o depósito).

� Movimiento interno y almacenes: hace referencia a todos los costos

relacionados con la infraestructura, personal, mantenimiento, etc. de

depósitos y CDs.

� Mantenimiento de Inventario.

2.- Según quién realiza la actividad: gastos propios o tercerizados.

Fijos o variables: la tendencia es tratar de variabilizar la estructura en el mayor

grado posible, para darle flexibilidad a la operación. Un ejemplo típico sería aquel

en que toda la estructura de almacenamiento y personal es propia (fijos) y los

fletes son contratados a través de una tarifa de pesos por bulto entregado

(variables).

Queda claro que cuanto mayor sea la apertura que se tenga de los conceptos

mencionados, mayor poder de gestión tendrá quien esté a cargo del área.

Adicionalmente, cabe destacar la relevancia de analizar los costos desde un

punto de vista integral y no como compartimientos estancos, dada la relación que

existe entre los mismos. Por ejemplo, en caso de tomar medidas para bajar el

inventario, debe tenerse en claro que dicha medida puede derivar en una

disminución en los tamaños de lotes entregados, y esto generará mayor costo de

flete.

3.5 Nivel de servicio

El nivel de servicio de una operación de distribución va de la mano del gasto y

eficiencia aplicada a dicha operación; por lo tanto, es responsabilidad de la



28

gerencia de logística hallar el punto de equilibrio entre los costos de la operación y

el nivel de servicio adecuado.

Para lograr dicho equilibrio, una de las opciones recomendables es realizar

un “acuerdo” de servicio con el cliente interno (generalmente el departamento

Comercial), con un visado o aprobación del sector de Finanzas; es decir, se va a

gastar una suma determinada de dinero en logística para alcanzar un nivel

determinado de servicio. Los indicadores involucrados en esta área de resultados

son:

� Delivery Time: se mide como Tiempo de Entrega Promedio y puede

dividirse a través de una regionalización en función de los niveles de

servicio establecidos. Este indicador mide el tiempo entre la emisión del

documento de traslado (remito) y la conformidad del cliente.

� Lead Time: es un indicador similar al anterior con la salvedad de que mide

toda la cadena de servicio, teniendo como punto de partida la colocación

de la orden de pedido por parte del cliente. Por lo tanto, al medir este valor

se mide la gestión de

La Gestión Logística de Depósitos tercerizados es una actividad muy compleja.

Exige alta especialización y presenta una crítica necesidad de optimización. El

operador debe responder en tiempos mínimos (alta frecuencia de abastecimiento

y pedidos con tiempos comprimidos), con precisión en la entrega y en los

inventarios.

Es imprescindible gestionar mercaderías en forma eficiente, confiable y

económica.



29

3.6 Almacenamiento

Esta área de resultados mide el aprovechamiento de un depósito, así como la

flexibilidad que tiene el mismo a partir de la cantidad de referencias. Es un

indicador de importancia en estos tiempos, dada la falta de disponibilidad de

superficie que existe hoy en las principales ciudades del país (Bs. As, Rosario y

Córdoba) y que, una vez más, permite al profesional de Logística agregar valor al

negocio.

Este tipo de indicadores cobra relevancia a la hora de tomar decisiones, en lo que

hace a definición de infraestructura (instalaciones, tipo de estanterías, tipo de

maquinaria para operación, sistema de picking, tecnología aplicada, etc.) para

centros de distribución, almacenes y depósitos.

- Ratio de accesibilidad: Cantidad de pallets a almacenar / cantidad de SKU

(Stock Keeping Unit). Mide la complejidad de la operación a nivel de cantidad de

referencias; está claro que, cuanto menor es el indicador, mayor es el grado de

complejidad en lo que hace a recepción, almacenamiento, picking y despacho.

- Ratio de aprovechamiento de espacio: Cantidad de pallets a almacenar / m2

requeridos. El valor arrojado por este ratio variará en función del tipo de producto

a almacenar (palletizado, no palletizado, apilable, colgable, etc.), de la

infraestructura del depósito (racks penetrables, racks selectivos, cantilever,

autoestimas) y de la maquinaria utilizada (autoelevadores, apliladoras, etc.).

- Rotación de inventario: Este indicador, suele utilizarse para la evaluación del

almacén. Como ejemplo, pueden dividirse los productos en A, B, C según su

rotación y definir el layout del CD en función de la intensidad de la rotación.

- Volumen operado: (Total Recepciones + Total Despachos)/2. Este indicador se

utiliza en operaciones de gran estacionalidad, donde al cierre de fin de mes no

existe una relación directa entre el volumen recibido (desde líneas,



30

proveedores o interplantas) y el volumen despachado. El volumen operado se

utiliza en algunas ocasiones, en lugar de la cantidad despachada, para variabilizar

algún indicador en función al movimiento de ingreso y de salida en lugar de

hacerlo exclusivamente sobre el movimiento de despacho.

- Diferencias de Inventario: (UM Sobrantes – UM Faltanes) / Total Inventario. La

diferencia del inventario o confiabilidad del mismo puede calcularse en UM o

bien en pesos. Las tecnologías aplicadas en el área (sistemas de almacenamiento

o WMS por su siglas en inglés, seguimiento por radio frecuencia, trazabilidad,

etc.) han sido una solución a esta problemática de toda operación logística. No

obstante, existen los conteos cíclicos (sistematizados o no) para monitorear

cualquier posible desvío. Adicionalmente, el inventario es objeto de auditorías

permanentes, sea por parte de departamentos de control interno o control de

activos o bien por parte de terceros, tales como estudios contables, a la hora de

cerrar un balance.

- Nivel de Rotura: incluye el nivel de roturas dentro del CD y en el traslado de mercadería. Los índices varían según las características del producto a almacenar o transportar. Puede medirse en relación al volumen despachado o bien al operado.



31

CAPITULO IV: BENEFICIOS DEL 3PL



31

CAPITULO IV: BENEFICIOS DEL 3PL

4.1 ¿POR QUE CONVIENE TERCERIZAR?

Tercerizar implica invertir a largo plazo en una relación con un tercero que sea

beneficiosa para ambas partes. Es de largo plazo porque la mayoría de las

empresas que se ofrecen para esto exigen contratos a cinco o diez años. La

ecuación es simple: el prestador busca utilidades y el prestatario trata de

ahorrarse gastos, acceder a nuevas tecnologías a menor costo, o ambas cosas al

mismo tiempo.

En esta materia, el factor crítico de éxito reside en que el proveedor aporte

tecnologías de punta, sistemas innovadores y soluciones apropiadas. Tomar una

Servicios del 3PL

Ensamblado de subcomponentes

Gestión de inventariosAlmacenamiento

Consolidación de recepciones

Logística reversa

Promociones & Packaging

Transporte primario

Distribución a clientes

Manejo de productos (Ej:

picking)

Servicios más comunes a tercerizar

31



32

decisión de este tipo implica un gran paso para cualquier empresa pues, una vez

que entrega parte o todo el control sobre un área, revertir el proceso ¬si fuera

necesario¬ es cualquier cosa menos fácil. Imaginen contratar gente para ocupar

cargos difíciles como administración de bases de datos, o gerencia de redes, por

un lapso de cinco a diez años, cuando todo es incertidumbre sobre el futuro de las

tecnologías, redes, oferta laboral y hasta management que entrañaría armar una

estructura propia y renovar licencias de software. Por ende, asociarse con el

proveedor adecuado es crítico, casi vital. ¿Por qué tercerizar? Existen seis

factores principales que podrían impulsar a una organización a considerar la

posibilidad de tercerizar:

1. Reducción/previsibilidad de costos: La organización externa, usualmente vía

economías de escala, puede generar importantes ahorros de costos (por lo

común, del orden de 10 a 15%). Por menos, no valdría la pena. En materia de

equipos y software, tercerizar permite también prever niveles de costos con

bastante antelación.

2. Minimización de activos propios: Muchas compañías, especialmente las

financieras, tienden a eliminar activos que no den intereses. Esto quiere decir

edificios, hardware y software.

3. Concentración en el negocio central: Al sacar la función procesamiento de

datos de las instalaciones de la organización, ésta puede concentrarse en sus

negocios principales y utilizar mejor a todos sus ejecutivos. De los seis factores en

juego, éste suele ser el más frecuente y decisivo.

4. Introducción de nuevo know-how técnico: Los contratistas suelen ser

fuentes importantes de innovación tecnológica. Están más expuestos a todos los

aspectos y novedades en procesamiento de datos y tienen una experiencia

mucho más amplia que les permite elegir lo mejor.



33

5. Acceso a amplia gama de aplicaciones: Debido a naturales diferencias entre

los requerimientos de los clientes, las firmas expertas en tercerización disponen

de "inventarios" muy amplios de software. Sus contratantes, pues, acceden a

esas aplicaciones a una fracción de costo normal.

6. Obtención de las habilidades necesarias: Las empresas con sistemas de

gestión informática propios a menudo no toman a ciertos profesionales o técnicos,

porque no los necesitan a tiempo completo, porque su costo es prohibitivo o

porque no encuentran la persona adecuada. Los tercerizadores pueden superar

esas trabas, precisamente por sus economías de escala.

¿Qué lleva a tercerizar? Una buena manera de empezar a buscar la respuesta a

esta pregunta es contestar otras preguntas:

� ¿Qué presiones está sufriendo su empresa y el sector en que opera?

� ¿Existen factores atinentes a competitividad global?

� ¿Cómo afectarán al sector los sistemas, las restricciones presupuestarias

actuales y futuras, a medida que la organización reacciona al entorno?

� ¿Cómo afectarán los mercados financieros la futura posición de la

compañía?

Las respuestas pueden surgir de una comisión gerencial, junto con el área de

planeamiento estratégico. Esto permitirá a la empresa analizar una diversidad de

puntos de vista. Lamentablemente, muchos estudios pro tercerización responden

a los motivos equivocados. Por ejemplo, un director lee un artículo sobre una

firma que ahorró 30% en procesamiento de datos. O un colega de otra compañía

le jura que tercerizar ha sido una panacea para ellos. O se deja convencer por el

promotor de un servicio tercerizador. En cualquiera de estos casos, la decisión

habrá sido disparada por razones falaces pero, igual, el ejecutivo a cargo de



34

sistemas tendrá un baile. Preparación o control del daño Si el Departamento de

Sistemas no está preparado para decidir si terceriza o no, perderá un crédito

interno difícil de recobrar después. Pero, ¿cómo estar preparados? Primero,

conociendo las ventajas estratégicas desde las cuales opera el tercerizador.

Apoyado en economías de escala, éste ofrece reducir 15 a 20% los costos

primarios. En este punto, hay que examinar el presupuesto propio. En general, el

gasto del área sistemas se divide en 40% tecnología (hardware, software, redes),

20% desarrollo de aplicaciones y el resto operaciones, funciones

complementarias, personal, etc. Por tanto, definir el perfil real de sistema es un

primer paso antes de debatir el tema tercerización. Los números son, empero,

simples guías, pues existen factores de otra naturaleza. Hay que empezar

analizando bien las cifras atinentes a tecnología. ¿Les saca partido la empresa a

sus inversiones en máquinas, programas y redes?, ¿son razonables los contratos

de mantenimiento?, ¿cuándo fue la última vez que se revisaron?, ¿hay mucho

equipo subutilizado?...

Existen márgenes de ahorro en casi todos los departamentos de sistemas y los

tercerizadores, en busca de clientes; son duchos para detectarlos. Entonces,

cuanto mejor se conozcan esas brechas, más útiles serán las discusiones sobre

tercerización. Acto seguido, corresponde encarar el factor humano, vía definición

de funciones y tareas, nivel técnico y profesional. Ahí es donde quien ofrece

tercerizar tiene mayores ventajas, porque sus economías de escala son

imbatibles. Las oportunidades en este plano son las más difíciles de manejar,

pues a veces involucran tareas y personas sin gran relevancia estratégica para el

área sistemas. A continuación, debe calcularse el crecimiento de sistemas a tres,

cinco, siete y diez años, teniendo en cuenta dotación y todo costo directo e

indirecto. Sin olvidar aumentos salariales, bonificaciones, mayores costos por

mantenimiento de software o equipos y gastos extraordinarios (por ejemplo,

recuperación de datos borrados por alguna falla masiva).



35

Finalmente, ha de desarrollarse una visión de futuro. ¿Hacia dónde irán los

sistemas y la propia organización en los próximos tres a diez años? El

tercerizador puede aportar excelentes ideas al respecto. Excepto en un punto: la

mayoría de las empresas estima que no vale la pena tercerizar el desarrollo de

aplicaciones. Y aquí se puede ahorrar muy poco. Por tanto, el desarrollo de

aplicaciones no es parte de esta discusión. Cuando el management de sistemas

informáticos completa su presupuesto y sus análisis futuros, ha hecho casi todo lo

que haría el tercerizador al preparar su propuesta formal ante la empresa.

Además, tendrá una visión diferente de la organización y cómo funciona. Pero lo

esencial es que habrá identificado áreas donde se pueden afinar y agilizar

estructuras. Recién en ese momento se podrá adoptar un criterio bien esclarecido

sobre tercerización. En materia de procesamiento de datos, tercerizar significa

que un tercero asume la responsabilidad de la operación y gerenciamiento de una

o más funciones clave como el centro de datos o la administración de sitios Web e

intrarredes. Planificación Una vez que se ha tomado la decisión de tercerizar,

todavía hay mucho por hacer. Los proveedores especializados arman planes que

incluyen la información necesaria. Siguen algunos puntos que ayudan a arrancar.

Las respuestas a algunas de estas cuestiones pueden ahorrarle a alguien

bastante trabajo:

o Hacer una lista de proveedores potenciales, pero mantenerla en

privado. No compartir esta decisión con demasiada gente, pues una

divulgación prematura puede tener efectos desagradables.

o Preparar proyecciones de crecimiento en formatos fáciles de

comprender por personas ajenas a la compañía. El tercerizador va a

necesitar todos esos números y cuadros.

o Decidir qué áreas del proceso retener. En general, las empresas no

desean perder del todo el control sobre arquitecturas técnicas e



36

informáticas. Recordar el centro de datos: ¿se destinará a otros

usos el espacio que ocupaba y se ha incluido ese costo en el

análisis financiero? ¿hay algunas funciones o activos que se deban

mantener?

o ¿Existen problemas que puedan trabar las relaciones con el

tercerizador? Un ejemplo podría ser retener el control de la red pero

dar al proveedor la responsabilidad sobre operaciones y tiempos.

o ¿Qué recursos hacen falta para negociar un contrato?, ¿se precisará

asesoría externa? No olvidar temas como las licencias de software,

los factores de crecimiento, los cambios tecnológicos o de

desempeño y la seguridad de datos.

o ¿Cómo se administrarán los costos? Los tercerizadores pueden

manejar diferenciales de precios y hasta eliminar costos por

adelantado. Hay oportunidades, pero deberán consultarse con el

área Finanzas.

o ¿Los directores están dispuestos a afrontar contratos por varios

años, por sumas eventualmente muy altas?

o ¿Cómo se manejarán las relaciones humanas?, ¿se le permitirá al

tercerizador contratar gente?, ¿habrá despidos, suspensiones o

desplazamiento de personal a raíz de la tercerización?... Como ve,

hará falta un equipo de primera para manejar tantos problemas.

o ¿Existen actividades capaces de generar costos superiores a los

actuales?, ¿cómo será la calidad de servicios?, ¿será necesario un

estudio sobre aptitud operacional? (su costo no bajaría de US$

75.000).



37

o ¿En qué se beneficiará la compañía? Si la respuesta no es clara, en

alguna parte hay un problema. Por ejemplo, los retornos estimados

en términos de ahorro de costos deberán ser específicos, no

genéricos.

o ¿Qué grado de control tendrá el tercerizador sobre las operaciones?,

¿deben estipularse en el contratos requerimientos sobre tecnología

de punta?

De una forma u otra, la clave es reflexionar sobre los problemas actuales y cómo

manejarlos con el proveedor. Parece fácil, pero no lo es y, si no se hace bien,

habrá muchas más dificultades más adelante.

En último término, cuando se exponga en favor de tercerizar, deberán subrayarse:

� los ahorros financieros potenciales,

� la creciente complejidad de los sistemas y su gestión,

� la reasignación de recursos internos,

� los costos de desarrollar, adiestrar y reeducar personal,

� los costos de reclutar gente nueva y

� explotación de tecnologías actuales y futuras.

En un marco cada vez más competitivo, se incrementa la presión por

mejorar el servicio al cliente a la vez que se persigue la reducción de

costos.

4.2 IMPACTO DEL 3PL EN LA REDUCCION DE COSTOS

Si bien lo que las empresas de hoy buscan la reducción de costos, hay

otros aspectos que son importantes anotar en la tercerización logística y

que de manera indirecta conlleva al mismo objetivo que son los costos:



38

� Incremento de la calidad del servicio (reducción en los plazos y mayor cumplimiento).

� Reducción de stocks.

� Reducción del personal administrativo.

� Reducción del riesgo de inversión.

� Mayor y mejor calidad de información.

� Mayor rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.

Ante ello, las empresas deben entender las situaciones internas que podrían

afectar su propia gestión logística y las ventajas que origina una

tercerización logística.

Dentro de los proveedores de servicios logísticos, se puede tener a

proveedores de transportes (empresarios que alquilan flota de unidades de

transporte para distribución), proveedores de equipos de carga (empresas que

alquilan equipos de manipuleo de carga), proveedores de personal

(empresas contratistas que proveen de personal de estiba, desestiba, etc),

proveedores de repuestos e insumos, etc., sin embargo existen empresas

dedicadas a brindar todos los servicios de la cadena de suministros, estas

empresas son los operadores logísticos.

El operador logístico es un proveedor integral de servicios que identifica y

satisface las necesidades del cliente final, coordina e integra el flujo físico de

bienes desde el abastecimiento de materiales hasta el punto final de

consumo, optimiza la cadena de suministros maximizando el valor generado8.

8 V Congreso Internacional de costos .Acapulco, Gro México Julio 1997



39

El alcance de un operador logístico depende del cliente que contrata los

servicios debido a que de acuerdo con las actividades a subcontratar se

coloca el límite de las operaciones a ser entregadas al operador. Sin

embargo el operador puede sugerir otras actividades que él puede asumir, tales

como facturación de la mercancía que se va a entregar y el recaudo de la misma.

La presión del mercado hacia los operadores logísticos se dirige hacia los

aspectos de mejora continua sobre su desempeño, mayor gama de servicios

y mayor valor agregado. Estas exigencias implican una importante inversión en

infraestructura y tecnología.

Para el caso de República Dominicana, aunque los porcentajes de tercerización a

través de operadores logísticos aún están muy por debajo de los niveles

que se manejan en Europa y Norteamérica, estos porcentajes se han

incrementado en los últimos años y debieran seguir esta tendencia gracias al

profesionalismo con que los operadores logísticos que trabajan en República

Dominicana, aunque son pocos se están manejando las operaciones hoy en día.



40

4.3 ESTRATEGIA DE ENFOQUE

El factor crítico de éxito reside en que el proveedor aporte tecnologías de punta,

sistemas innovadores y soluciones apropiadas. En el plano informático, la mera

idea de firmar acuerdos de largo aliento con prestadores externos les resulta difícil

de digerir a muchos ejecutivos de sistemas. Especialmente si existe la posibilidad

de perder control directo sobre las funciones tercerizadas. Sea como fuere, tomar

una decisión de este tipo implica un gran paso para cualquier empresa pues, una

vez que entrega parte o todo el control sobre un área, es difícil revertir el proceso

¬ en caso de que fuese necesario¬ es cualquier cosa menos fácil.

Imaginen contratar gente para ocupar cargos difíciles como administración de

bases de datos, o gerencia de redes, por un lapso de cinco a diez años, cuando

todo es incertidumbre sobre el futuro de las tecnologías, redes, oferta laboral y

hasta management que entrañaría armar una estructura propia y renovar licencias

de software. Por ende, asociarse con el proveedor adecuado es crítico, casi vital.



41

¿Por qué tercerizar? Existen seis factores principales que podrían impulsar a una

organización a considerar la posibilidad de tercerizar:

1. Reducción/previsibilidad de costos: La organización externa, usualmente vía

economías de escala, puede generar importantes ahorros de costos (por lo

común, del orden de 10 a 15%). Por menos, no valdría la pena. En materia de

equipos y software, tercerizar permite también prever niveles de costos con

bastante antelación.

2. Minimización de activos propios: Muchas compañías, especialmente las

financieras, tienden a eliminar activos que no den intereses. Esto quiere decir

edificios, hardware y software.

3. Concentración en el negocio central: Al sacar la función procesamiento de

datos de las instalaciones de la organización, ésta puede concentrarse en sus

negocios principales y utilizar mejor a todos sus ejecutivos. De los seis factores en

juego, éste suele ser el más frecuente y decisivo.

4. Introducción de nuevo know-how técnico: Los contratistas suelen ser

fuentes importantes de innovación tecnológica. Están más expuestos a todos los

aspectos y novedades en procesamiento de datos y tienen una experiencia

mucho más amplia que les permite elegir lo mejor.

5. Acceso a amplia gama de aplicaciones: Debido a naturales diferencias entre

los requerimientos de los clientes, las firmas expertas en tercerización disponen

de "inventarios" muy amplios de software. Sus contratantes, pues, acceden a

esas aplicaciones a una fracción de costo normal.

6. Obtención de las habilidades necesarias: Las empresas con sistemas de

gestión informática propios a menudo no toman a ciertos profesionales o técnicos,

porque no los necesitan a tiempo completo, porque su costo es prohibitivo o



42

porque no encuentran la persona adecuada. Los tercerizadores pueden superar

esas trabas, precisamente por sus economías de escala.

¿Qué lleva a tercerizar? Una buena manera de empezar a buscar la respuesta a

esta pregunta es contestar otras preguntas:

o ¿Qué presiones está sufriendo su empresa y el sector en que

opera?

o ¿Existen factores atinentes a competitividad global?

o ¿Cómo afectarán al sector sistemas las restricciones

presupuestarias actuales y futuras, a medida que la firma reacciona

al entorno?

o ¿Cómo afectarán los mercados financieros la futura posición de la

compañía?

Las respuestas pueden surgir de una comisión gerencial, junto con el área de

planeamiento estratégico. Esto permitirá a la empresa analizar una diversidad de

puntos de vista. Lamentablemente, muchos estudios pro tercerización responden

a los motivos equivocados. Por ejemplo, un director lee un artículo sobre una

firma que ahorró 30% en procesamiento de datos. O un colega de otra compañía

le jura que tercerizar ha sido una panacea para ellos. O se deja convencer por el

promotor de un servicio tercerizador.

En cualquiera de estos casos, la decisión habrá sido disparada por razones

falaces pero, igual, el ejecutivo a cargo de sistemas tendrá un baile. Preparación o

control del daño Si el Departamento de Sistemas no está preparado para decidir

si terceriza o no, perderá un crédito interno difícil de recobrar después. Pero,

¿cómo estar preparados? Primero, conociendo las ventajas estratégicas desde

las cuales opera el tercerizador. Apoyado en economías de escala, éste ofrece

reducir 15 a 20% los costos primarios. En este punto, hay que examinar el

presupuesto propio. En general, el gasto del área sistemas se divide en 40%



43

tecnología (hardware, software, redes), 20% desarrollo de aplicaciones y el resto

operaciones, funciones complementarias, personal, etc. Por tanto, definir el perfil

real de sistema es un primer paso antes de debatir el tema tercerización. Los

números son, empero, simples guías, pues existen factores de otra naturaleza.

Hay que empezar analizando bien las cifras atinentes a tecnología. ¿Les saca

partido la empresa a sus inversiones en máquinas, programas y redes?, ¿son

razonables los contratos de mantenimiento?, ¿cuándo fue la última vez que se

revisaron?, ¿hay mucho equipo subutilizado?...

Existen márgenes de ahorro en casi todos los departamentos de sistemas y los

tercerizadores, en busca de clientes; son duchos para detectarlos. Entonces,

cuanto mejor se conozcan esas brechas, más útiles serán las discusiones sobre

tercerización. Acto seguido, corresponde encarar el factor humano, vía definición

de funciones y tareas, nivel técnico y profesional, etc. Ahí es donde quien ofrece

tercerizar tiene mayores ventajas, porque sus economías de escala son

imbatibles. Las oportunidades en este plano son las más difíciles de manejar,

pues a veces involucran tareas y personas sin gran relevancia estratégica para el

área sistemas. A continuación, debe calcularse el crecimiento de sistemas a tres,

cinco, siete y diez años, teniendo en cuenta dotación y todo costo directo e

indirecto.

Sin olvidar aumentos salariales, bonificaciones, mayores costos por

mantenimiento de software o equipos y gastos extraordinarios (por ejemplo,

recuperación de datos borrados por alguna falla masiva). Finalmente, ha de

desarrollarse una visión de futuro. ¿Hacia dónde irán los sistemas y la propia

firma en los próximos tres a diez años? El tercerizador puede aportar excelentes

ideas al respecto. Excepto en un punto: la mayoría de las empresas estima que

no vale la pena tercerizar el desarrollo de aplicaciones. Y aquí se puede ahorrar

muy poco. Por tanto, el desarrollo de aplicaciones no es parte de esta discusión.

Cuando el management de sistemas informáticos completa su presupuesto y sus



44

análisis futuros, ha hecho casi todo lo que haría el tercerizador al preparar su

propuesta formal ante la empresa. Además, tendrá una visión diferente de la

organización y cómo funciona. Pero lo esencial es que habrá identificado áreas

donde se pueden afinar y agilizar estructuras. Recién en ese momento se podrá

adoptar un criterio bien esclarecido sobre tercerización.

En materia de procesamiento de datos, tercerizar significa que un tercero asume

la responsabilidad de la operación y gerenciamiento de una o más funciones clave

como el centro de datos o la administración de sitios Web e intrarredes.

Planificación Una vez que se ha tomado la decisión de tercerizar, todavía hay

mucho por hacer. Los proveedores especializados arman planes que incluyen la

información necesaria y las actividades que encararán en las primeras fases de la

relación. La gerencia de sistemas, empero, deberá tener su propio programa bien

detallado con las necesidades y todos los temas difíciles a resolver. Siguen

algunos puntos que ayudan a arrancar.

Las respuestas a algunas de estas cuestiones pueden ahorrarle a alguien

bastante trabajo:

• Hacer una lista de proveedores potenciales, pero mantenerla en privado.

No compartir esta decisión con demasiada gente, pues una divulgación prematura

puede tener efectos desagradables.

• Preparar proyecciones de crecimiento en formatos fáciles de comprender

por personas ajenas a la compañía. El tercerizador va a necesitar todos esos

números y cuadros.

• Decidir qué áreas del proceso retener. En general, las empresas no desean

perder del todo el control sobre arquitecturas técnicas e informáticas. Recordar el

centro de datos: ¿se destinará a otros usos el espacio que ocupaba y se ha



45

incluido ese costo en el análisis financiero? ¿hay algunas funciones o activos que

se deban mantener?

• ¿Existen problemas que puedan trabar las relaciones con el tercerizador?

Un ejemplo podría ser retener el control de la red pero dar al proveedor la

responsabilidad sobre operaciones y tiempos.

• ¿Qué recursos hacen falta para negociar un contrato?, ¿se precisará

asesoría externa? No olvidar temas como las licencias de software, los factores

de crecimiento, los cambios tecnológicos o de desempeño y la seguridad de

datos.

• ¿Cómo se administrarán los costos? Los tercerizadores pueden manejar

diferenciales de precios y hasta eliminar costos por adelantado. Hay

oportunidades, pero deberán consultarse con el área Finanzas.

• ¿Los directores están dispuestos a afrontar contratos por varios años, por

sumas eventualmente muy altas?

• ¿Cómo se manejarán las relaciones humanas?, ¿se le permitirá al

tercerizador contratar gente?, ¿habrá despidos, suspensiones o desplazamiento

de personal a raíz de la tercerización?... Como ve, hará falta un equipo de primera

para manejar tantos problemas.

• ¿Existen actividades capaces de generar costos superiores a los

actuales?, ¿cómo será la calidad de servicios?, ¿será necesario un estudio

sobre aptitud operacional? (su costo no bajaría de US$ 75.000).

• ¿En qué se beneficiará la compañía? Si la respuesta no es clara, en alguna

parte hay un problema. Por ejemplo, los retornos estimados en términos de ahorro

de costos deberán ser específicos, no genéricos.



46

• ¿Qué grado de control tendrá el tercerizador sobre las operaciones?, ¿deben estipularse en el contratos requerimientos sobre tecnología de punta?

De una forma u otra, la clave es reflexionar sobre los problemas actuales y cómo

manejarlos con el proveedor. Parece fácil, pero no lo es y, si no se hace bien,

habrá muchas más dificultades más adelante. En último término, cuando se

exponga en favor de tercerizar, deberán subrayarse (1) los ahorros financieros

potenciales, (2) la creciente complejidad de los sistemas y su gestión, (3) la

reasignación de recursos internos, (4) los costos de desarrollar, adiestrar y

reeducar personal, (5) los costos de reclutar gente nueva y (6) explotación de

tecnologías actuales y futuras.

4.4 GLOBALIZACION Y MERCADOS EMERGENTES

Las revolucionarias tecnologías de Internet, telecomunicaciones, y software han

dado las posibilidades a la industria de tercerización logística de ofrecer un

paquete de servicios integrados para mejorar la eficiencia logística de sus

clientes. Desde el procesamiento de pedidos, manejo de inventarios, empaque y ó

despachos de mercancías, transporte y movilización de cargas, y hasta

facturación se ofrecen a empresas y firmas que por si solas no tendrían acceso

tales beneficios de economías de escala y costos.

Por Ejemplo: En Estados Unidos, las empresas de transporte se dieron cuenta

que muchos de sus viajes regresaban vacíos después de una entrega y muchas

empresas de bodegaje vieron que sus bodegas estaban vacías mientras sus

clientes construían más y más espacios para mantener sus inventarios. Con las

nuevas tecnologías hicieron una sinergia bodegaje-transportistas para despachar

y entregar directamente los pedidos de productos de la clientela de sus empresas

clientes. Ahora las empresas de bodegaje y transporte tienen mayores niveles de

trabajo y las empresas clientes ya no gastan cuantiosas fortunas para desarrollar

su propia infraestructura logística.



47

El desarrollo de tales servicios va a beneficiar no sólo en términos directos de

costos a empresas de pequeño y mediano tamaño pero también a la economía

nacional en general que podrá ver la productividad del sector privado

incrementarse.

Incrementar la capacidad logística al servicio de la industria privada es un paso

imperioso para lograr bajar los costos de hacer negocios en el país y mejorar la

competitividad de los productos nacionales.

Igualmente, es necesario que el desarrollo de las nuevas formas de trabajo del

sector de la tercerización logística permita a los empresarios tener acceso a los

mejores métodos de distribución y logística para sus empresas sin tener que

hacer grandes inversiones en maquinarias e infraestructura. El empresario cliente

sólo paga por el uso proporcional de los recursos logísticos que demanda, y en

caso de una caída de las ventas o una recensión económica, sus costos al no ser

fijos, se reducen porque dependen de las ventas y el volumen de inventario y

transacciones. Esta flexibilidad le da mejor capacidad a las empresas del sector

privado a mantenerse financieramente sanas durante épocas de recensión

económica, pero al mismo tiempo, pueden tener acceso a más recursos logísticos

y de distribución en caso de un boom en sus ventas o negocios.

Otro aspecto de la tercerización logística es que puede traer el desarrollo del

recurso humano especializado en el área que no va a depender del desarrollo de

una sóla industria, pero que crece con las necesidades generales de la economía.

Esto es un paso importante para retener el buen recurso humano y técnico que

desarrollara experticia para la industria logística en el país.

Adicionalmente, la masificación del uso de las empresas de tercerización logística

puede traer un beneficio adicional como el de la unitarización de procesos,

estándares, y normas que se traducen en mayor eficiencia y un sólo lenguaje para

la industria.



48

Por ejemplo, la estandarización del proceso de “paletización” mejoraría no sólo la

eficiencia en tiempo de carga y embalaje pero también la protección de los

materiales y bienes trasladados.

Finalmente, el desarrollo de la industria de la tercerización logística puede dar un

rumbo más dinámico al desarrollo de la infraestructura de transportes alternativos

que se planea, como el sector ferroviario, pero también la modernización de la

flota y masificación y sofisticación de los servicios aéreos y terrestres.

La habilidad de transportar bienes y personas de un lugar a otro con la mayor

eficiencia y el menor costo posibles, es lo que hace posible hacer de los negocios

una oportunidad económica atractiva. Al final de cuentas, eso sólo mejora la

habilidad de los empresarios e industriales de poner en las manos de los

consumidores los productos que ellos quieren, cuando ellos lo quieren, al precio

más conveniente para ellos, los consumidores. Gracias a la revolución tecnológica

y los empresarios visionarios en el sector logístico, una vez más el consumidor es

rey o reina de la nueva economía.

4.4.1 Características Mundiales

Como podemos observar en los gráficos siguientes, la tercerización en el mundo

es una experiencia que cada día más y más empresas están adoptando por la

reducción de costos que esto le representa. La 3PL cada día esta mas presente

en las empresas del mundo, y como se está en un mundo globalizado, la

República Dominicana no está exenta y nuestras empresas cada día más están

optando por recibir asistencia (outsourcing) de empresas especializadas.



49

Fuente: http://www.3PLStudy.com

• Tercer mercado del mundo para la operación logística.• Crecimiento de la subcontratación menos marcado en los últimos años.• Cobertura de la operación logística es local e internacional.

• Mayor mercado del mundo para la operación logística .• Crecimiento de la subcontratación de un 14 % anual.• Cobertura de la operación logística es local e internacional.

• Segundo mercado del mundo para la operación logística.• Rápido crecimiento observado.

• Gran mercado para la operación logística dado el tamaño del pais.• Rápido crecimiento observado.• Cobertura local y al mercado asiático.

• Mínimo mercado y en pocos paises para la operación logística.• Crecimiento limitado actualmente.

Norteamérica

Europa

Asia

Australia

Africa

• Mercado reducido para la operación logística, pero en proceso de madurez.• Existen posibilidades de crecimiento.

Sudamérica

Características mundialesEvolución de la operación logística



50


Este grafico representa el crecimiento que ha tenido la inclusión de 3PL en las

empresas alrededor del mundo.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998e 1999e 2000e 2001e

Facturación 3PL 5.000 10.000 13.000 16.000 19.000 25.000 34.000 40.000 48.000 58.000 69.000�� crecimiento anual 100% 30% 23% 19% 32% 36% 18% 20% 21% 19%(millones de US$)

Penetración 1,3% 2,1% 2,5% 3,1% 3,8% 4,5% 5,7% 7,0% 8,0% 9,1% 10,4%�� crecimiento anual 68% 19% 24% 21% 20% 27% 23% 14% 14% 14%(% del mercado potencial)

Fuente: Cass Information Systems, Armstrong & Associates, and Piper Jaffray Inc estimates (e)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

199

1

199

2

199

3

199

4

199

5

199

6

199

7

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Fact uración 3PL Penetración

Total mercado logístico EE.UU. año 2000:US$ 637.360 Millones

PIB EE.UU. año 2000:US$ 9.900.000 Millones

El mercado logístico representó el 6,4% del PIB año 2000

Facturación de 3PL en EE. UU.Evolución de la operación logística



51


En este caso observamos Europa y los países que la tercerización ha tenido

mayor crecimiento. Para el año 2002.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Aleman

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a

1996

2002

Facturación de 3PL en EuropaEvolución de la operación logística

Es el mercado de tercerización mas maduro



52

CAPITULO V: MODELO DE 3PL PARA LA REPUBLICA DOMINICANA



52

CAPITULO V: MODELO DE 3PL PARA LA

REPUBLICA DOMINICANA

5.1 MODELO CONCEPTUAL

La contratación externa es una tendencia que redimensiona la relación cliente

proveedor. Implica mayores ventajas competitivas para las organizaciones que

transfieren el trabajo operativo no estratégico a personas o instituciones fuera de

la empresa. En tiempos de crisis, el ingenio y las nuevas modalidades de

negocios se imponen.

Si bien, usualmente es conocido como una oportunidad para reducir costos, en

los últimos años se ha demostrado que agrega valor a las empresas que lo

adoptan y mejora su posicionamiento.

En la búsqueda de la competitividad se han desarrollado distintas corrientes o

enfoques que en la administración de empresas ocupan un cierto protagonismo

dependiendo de la óptica con que le observemos. Es así, que en los últimos años

hemos visto en nuestro país una creciente atención intelectual, académica y

empresarial en torno a los procesos logísticos; argumentando principalmente

problemas de coordinación y confianza entre proveedores y clientes, un bajo nivel

de intercambio de información en tiempo real, el poco o bajo uso de tecnologías,

argumentos a favor de tercerización de servicios, la importancia de la trazabilidad,

las nuevas y crecientes reglamentaciones sanitarias ejercidas por la apertura de

nuevos mercados9.

9 Saavedra Espinosa, Daniel, Tesis: Estudio del Sistema de Compras y su Integracion estratégica mediante el

control de Gestión. Pág. 10

52



53

¨Es un esquema de negocios como un servicio exterior a la compañía y que actúa

como una extensión de los negocios de la misma10.¨

Los avances tecnológicos y la globalización e internacionalización de los

mercados influyeron en el establecimiento de este concepto que apareció en el

siglo XX. Una de las empresas pioneras en su aplicación es Benetton (Italia) y

posteriormente IBM (Estados Unidos). Esta última revisó sus valores y comenzó a

contratar a terceros para actividades específicas.

Pero es en la década de los 80 cuando comienza un auge del modelo, al ser

valorado en el sector público con el auge de las privatizaciones. En el caso

latinoamericano, el efecto Tequila11, en el México de 1985, catapultó el

lanzamiento de la esta estrategia para reducir el costo e incrementar la actividad.

Para decidir la posibilidad de ir a un proceso de tercerización se hace necesario

examinar la visión vital del negocio, así como una evaluación económica. Si bien

muchas empresas piensan en una disminución de hasta 40% en gastos, errar en

la decisión puede afectar áreas estratégicas para una organización.

Los expertos en la actividad señalan la necesidad de que esto sea visto como un

proceso a largo plazo que brinda la oportunidad de disminuir costos, aportar

tecnología de vanguardia –dependiendo del sector–, metodologías exitosas de

trabajo y alta capacidad profesional.

10

Profesor Rafael García. M.B. A., (Universidad It Valencia)

11 Gómez Garrigoza, Gomez. Mexico sus Momentos Economicos, Pag. 151, Capitulo II, Editorial Saavedra.

México, D.F.



54

5.1.1 Decisión Clave

Un área que genera costos es uno de los primeros criterios para ser tercerizada,

no obstante, ¿qué sucede cuando esa unidad es medular para la organización?

Es importante para los gerentes valorar algunas razones para adoptar la decisión

definitiva. En principio, se deberá optar por este tipo de modelo para reducir o

controlar el gasto de operación. El outsourcing reduce la necesidad de disponer

de los fondos de capital y se pueden manejar más fácilmente las funciones fuera

del área de control.

A continuación señalamos algunos ejemplos de áreas que pueden subcontratarse

en República Dominicana: servicios generales, suministros de materiales y

componentes, informática, consultoría, logística, organización de eventos, manejo

de asuntos legales, comunicaciones corporativas, investigaciones y auditorías,

servicios médicos, vigilancia y seguridad, entre otros.

En cuanto a las que no son recomendadas para ser llevadas a terceros se

encuentran: planificación estratégica, administración de finanzas, control de

proveedores, calidad y control ambiental y seguridad del producto, entre otros.

5.2 INVOLUCRAMIENTO DE PROVEEDORES Y CADENA DE SUMINISTRO

Antes de desarrollar el tema de los proveedores, es necesario aclarar conceptos

sobre la Cadena de Suministro. Una cadena de suministro es una red de

instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de

materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y

productos terminados y distribución de estos productos terminados a los

consumidores.



55

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la

distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y

suministran las materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la

Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a

través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice

que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con

los clientes de tus clientes.

5.2.1 Sistema de distribución en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su

producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de

varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas

que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las

tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos,

mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.



56

Diagrama #1

Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al

consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso

casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.

Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser

los siguientes:

a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).

b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros

clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si

para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).



57

c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el

momento que lo quiere.

d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior

"c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el

consumidor final.

Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a

dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveración nos indica la presencia

de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto

por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para

nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.

En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto

de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se

cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La

Nube".

Esta nube nos permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los

paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea

de solución. Esta solución no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una

que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sería:

dar mejor servicio con menos inventario.

A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:



58

5.3 REESTRUCTURACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,

en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor

costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra

empresa.

5.3.1 Manejo De La Cadena De Suministros (SCM)

¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos

ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply

Chain Management)12, está surgiendo como la combinación de la tecnología y las

mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han

mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores

12

Thirt Party Logistic, 2007 Study



59

ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información

que ocurren entre los asociados de negocios.

"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control

de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada

la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través

de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del

producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los

costes de la organización".

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con

el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el

consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción,



60

procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento

y servicio al cliente13.

Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información

requeridos para monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que

nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar

los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las

demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de

iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son

demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas,

productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada

punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace

varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito

técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR),

Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor

(VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una

estructura de cadena de suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios,

un estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros

llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.

13

Pérez, Ana, Miguel Ángel Rodríguez y Federico Sabria (2003). Logística Inversa., Barcelona: Logis.Book. 182pp.



61

Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías

típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la

productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios

demandas del mercado.

¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el

lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la

última década las compañías han implementado toda una gama de programas

orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como

Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la

competitividad de industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-más

que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos

límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables

están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de

suministros como la palanca para el crecimiento.

La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes

inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de

su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la

administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el

proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente

resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y

reducción de costos.



62

5.3.2 Principios Para La Gestión De La Cadena De Suministros

Accenture(((una de las empresas más grandes en el campo de la consultoría, con

más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46 países y cerca de

70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la

cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de

la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y

detallistas.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un

excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.

Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los

esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más

rápido, más barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados

rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal

de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes

dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de

servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los

servicios a cada uno de esos segmentos.



63

Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los

requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El

enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión

de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas

industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes

redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y

competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros

para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos

consistentes y la asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el

diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de

cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este

enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la

asignación optima de los recursos.



64

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en

los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación

entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del

cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de

materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como

para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma

de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros

es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de

decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,

información y fondos.



65

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a

cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas

mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también

nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada

cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por

cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades

que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los

profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades

multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades

divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las

mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene

que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de

productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar

un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la

tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a



66

la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios

eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto

plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los

embarques, los movimientos de almacén, etc.

Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo,

tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la

producción, y en general la asignación optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico

al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los

datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros

de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

5.4 CASO DE EJEMPLO

Objetivo del Caso de Estudio

Diseñar un Sistema eficaz y eficiente de Almacenamiento, Inventario y

Distribución de bebidas alcohólicas para el cliente Baco Dominicana, dentro y

desde el Operador Logístico M.A. Logistics que sirva como modelo para su

posterior aplicación a los demás clientes y sus variaciones de productos.



67

� Reducir diferencias de inventario entre Operador Logístico M.A. Logistics y

cliente Baco Dominicana.

� Analizar los procesos de almacenamiento y distribución para

identificar oportunidades de mejora.

� Diseñar un sistema de distribución que eficientice las rutas y el

tiempo de entrega de las órdenes, cumpliendo con las especificaciones y

necesidades de nuestros clientes destinos y del importador Baco.

� Diseñar un sistema de almacenaje que haga más eficiente la

identificación de las mercancías, su ubicación y el manejo de las mismas,

utilizando los recursos (equipamientos y personal) necesarios.

� Analizar los procesos macroempresariales para visualizar los

escapes o desperdicios y proponer las medidas correctivas necesarias.

� Aplicar tecnologías de punta a procesos críticos.

� Intercomunicación de flujos de información entre Operador Logístico

M.A. Logistics y Baco Dominicana.

� Establecer una estrategia comercial agresiva, fundamentada en la

captación de nuevos clientes.

Toda empresa que decide contratar los servicios de un operador logístico espera

que éste desarrolle las actividades logísticas de manera más eficiente y a

menores costos que lo que ellas mismas pudieran hacerlo, a fin de poder

centralizarse en sus fortalezas y desarrollar aquellas actividades en las cuales

poseen mayor control.

El objetivo general de este proyecto es diseñar un sistema eficaz y eficiente de

almacenamiento, inventario y distribución para uno de los clientes más

importantes del Operador Logístico M.A. Logistics que sirva como modelo para su

posterior aplicación a los demás clientes y sus variaciones de productos y que



68

sirva además de conocimiento para futuras empresas que deseen incursionar en

la rama de la logística (3PL).

Analizando las actividades básicas que realiza M.A. Logistics como operador

logístico identificamos oportunidades de mejoras y sugerencias para lograr

establecer un sistema robusto que sea capaz de mantener controlado las

cantidades en inventario, así también como actualizadas las localizaciones y

valores de las existencias físicas del cliente.

Para tales fines, realizamos un levantamiento en las instalaciones del Centro de

Distribución de M.A. Logistics a fin de determinar su adecuación para almacenar

productos y cumplimiento con las condiciones para atender las necesidades de

los clientes en cuanto a número de muelles, área de recepción y expedición,

equipos de manutención, sistemas de estanterías, entre otras.

Dentro de las razones por las cuales el Operador Logístico M.A. Logistics es

objeto de estudio para eliminar los desperdicios y eficientizar sus procesos, se

encuentran No se mantiene un layout actualizado de la planta física, lo que

provoca que se desconozca la ubicación exacta de la mercancía dentro del

almacén. Zonas de de recepción, picking, despacho no están claramente

delimitadas ni definidas.

Las áreas previstas como recepción y control de productos, picking y

predespacho no están distribuidas de manera eficiente, trayendo esto como

consecuencia la ubicación de mercancías en pasillos y espacios no destinados

para estos fines.



69

Las órdenes de preparación de factura se reciben físicamente por parte del

cliente, teniendo el encargado de almacén que digitar su contenido en

Excel para fines de control.

Luego de analizar la situación actual de M.A. Logistics e identificar aquellas

actividades que requieren atención inmediata proponemos algunas sugerencias:

Implementación de un sistema de clasificación ABC, tanto para organizar el

almacén como para como para mejorar los tiempos de despacho y recepción.

Codificar e identificar de manera apropiada las zonas del almacén.

Proponemos la implementación de Sistemas de Administración de Almacenes.

Las condiciones del mercado son muy cambiantes y se hace necesario estar al

nivel que nuestros clientes nos exigen, siendo más eficientes en las actividades

que realizamos.

Para el caso en cuestión, se decidió tomar el cliente Baco Dominicana con

el fin de desarrollar el modelo del Sistema de Almacenamiento, Inventario y

Distribución de Bebidas Alcohólicas. Este proyecto abarca desde la

recepción de los productos terminados en el almacén de M.A. Logistics hasta la

distribución física de los mismos a los clientes finales.

Dentro del alcance de esta investigación se contempla el cliente mayoritario

en facturación: Baco Dominicana. Luego de la ejecución y del control de

este prototipo, quedará a consideración de la empresa M.A. Logistics aplicarlo a

sus demás clientes, tomando en cuenta las variaciones propias de los productos,



70

refiérase esto a tipos de productos, cantidades, tamaños, volúmenes de

ocupación, y especificaciones.

5.4.1 Relación entre M.A. Logistics y Baco Dominicana

Informaciones Generales sobre Baco Dominicana

Baco es uno de los mayores grupos de bienes de consumo del mundo. Fue

fundado en el 1998 tras la fusión de dos compañías, la GrandMet y Guinness

UDV, convirtiéndose en el líder mundial del sector de bebidas Premium.

Baco clasifica los mercados según el nivel de ingresos que genere

para la organización:

Major Markets: lo conforman Estados Unidos, Reino Unido, Irlanda y

España.

Estos países generan el 54% de los beneficios globales del la empresa.

Key Markets: lo conforman un total de 15 países y generan el 35% de

los beneficios globales. Estos mercados tienen potencial para convertirse en

Major Markets.

Venture Markets: Son los mercados restantes y representan el 15% de los

beneficios de la compañía. Su importancia radica en el crecimiento que permiten

obtener a través de una mínima inversión.



71

Baco decidió contratar los servicios de M.A. Logistics para la prestación de

servicios de almacenamiento, conservación de sus productos y la entrega a los

almacenes de sus cuentas claves o, su transporte y entrega en los puntos

de ventas de las bebidas alcohólicas vendidas por la empresa.

5.4.2 Familia de productos

Las principales marcas internacionales de bebidas Premium pertenecen hoy

a Baco. Entre los productos que comercializa a nivel mundial tenemos: Whisky

Johnnie Walker, Whisky J & B, Whisky de crema Baileys, Vodka Smirnoff,

Ginebra Tanqueray, Ron Captain Morgan, Tequila José Cuervo, la cerveza

oscura Guinness. Baco cuenta además con una gran diversidad de

productos que se comercializan acorde con las exigencias del mercado.

Actualmente tiene presencia en más de 180 países con ventas anuales que

sobrepasan los 100 millones de cajas de 9 litros de producto.

5.4.3 Actividades Básicas de M.A. Logistics como Operador Logístico

Descripciones Generales del Almacén

M.A. Logistics dispone de una nave industrial acondicionada para funciones

de almacén con las medidas siguientes de planta: 80 metros de largo, 30

metros de ancho; 9 metros de altura por su punto más bajo. El tipo de

paletas utilizadas es el estándar americano de 1.0 m x 1.2 m.

El almacén tiene una capacidad de 1,760 paletas de las cuales 1,120 están

ocupadas por el cliente Baco Dominicana.



72

Utilizamos el sistema clásico de almacenamiento (convencional estrecho) con

estanterías de acceso manual servidas por carretillas elevadoras.

5.4.4 Zonas de Almacén

Muelles y Zonas de Maniobra: Espacios destinados a las maniobras que

deben realizar los vehículos para entrar, salir y posicionarse adecuadamente

para proceder a su carga y descarga. Tenemos un total de 8 muelles de 5.7 m de

ancho que son utilizados indistintamente para carga y descarga dependiendo de

las necesidades del momento (ver layout anexo).

Zona de Stock: En esta zona ubicamos los productos por un determinado

período de tiempo. Están incluidos los espacios necesarios para almacenarlos y

los pasillos. Para el cliente Baco contamos con 14 estanterías convencionales

estrechas de 1.15 m de ancho por 25 m de largo. Tenemos 10 huecos, cada uno

con una capacidad de 2 paletas. La altura máxima es de 5 niveles. El ancho de

los pasillos es de 2.9 m (ver layout anexo).

Adicional a esto, en esta zona también velamos por satisfacer otros

condicionamientos de almacenamiento tales como: la seguridad, tanto de

las mercancías almacenadas como de las instalaciones y del personal que

atiende el almacén, reducir el peligro de incendios y evitar

incompatibilidades que pudieran existir en las mercancías almacenadas. Por esta

razón, en esta área, todos los empleados deben utilizar cascos de seguridad

y botas protectoras.

Tenemos 10 extintores en el almacén para protección contra incendio.



73

Zona de Picking y de preparación de pedidos: Esta zona está destinada a la

recuperación de los productos de sus lugares de almacenamiento y a su

preparación para ser enviados adecuadamente. La recuperación de los

productos desde su lugar de almacenaje, consiste en la selección individual en la

que se procede a recoger un solo producto de una ubicación concreta. Es

decir, a cada empleado se le asigna una orden de trabajo para que sea

“pickeada”, este es responsable de buscar todos los pedidos de esa orden

y ubicarlos en el área de preparación de pedidos.

Actualmente la zona destinada para este proceso es muy pequeña por lo que

nos vemos forzados a utilizar otras áreas que no están identificadas para estos

efectos dentro del almacén.

Zona de predespacho: Antes de proceder a la carga del vehículo,

consolidamos la totalidad de las mercancías a enviar, realizando un proceso de

verificación final de su contenido.

Zona de Oficinas y Servicios: El personal operativo cuenta con una oficina de

18.59 m2 y el representante del Baco dentro de los almacenes tiene una oficina

de 9.5 m2 Adicional a esto tenemos un área anexa 84.5 m2 en donde hemos

ubicado el comedor y los baños del personal operativo.

Zona de Reposo de Equipo: Las carretillas y el resto de equipo

de manipulación utilizado en las operaciones de almacenaje, son aparcados en un

lugar preparado donde pueden realizarse las pequeñas operaciones de

mantenimiento que exigen estos equipos. Para aquellas carretillas y

vehículos movidos por tracción eléctrica tenemos instalaciones especializadas

para la carga de las baterías.



74

5.4.5 Gestión de Almacenaje

Recepción de mercancía

El personal designado por el Gerente de Operaciones recibirá los

contenedores o camiones en el área de parqueo de los contendores o de

camiones frente a las puertas

del almacén. Sellará y firmará (incluyendo la fecha y hora de recepción) el

conduce en señal de recibo del equipo, y se quedará con una copia que entregará

al Encargado de Almacén quien la archivará en su oficina.

Verificación:

� Inspección de la documentación a la entrada:

� Que todos los campos necesarios estén debidamente llenados.

� Que la fecha sea la actual.

� Que esté debidamente firmado por el despachador y chofer.

� Que el número del furgón sea el mismo que el descrito en el conduce.

� Que el número de chasis sea el mismo que el descrito en el conduce.

� Que el número de sello sea el mismo que el descrito en el conduce

Inspección física del furgón a la entrada

� Que el furgón no tenga agujeros.

� Que el furgón ni el chasis tengan abolladuras extremas.

� Que el sello este íntegro, sin abolladuras ni roturas en ninguna

de sus superficies.

� Que el remache este íntegro, sin abolladuras ni roturas en ninguna

de sus superficies.



75

Al momento de llevar a cabo la recepción de una mercancía (la descarga del

vehículo), el personal designado por el Gerente de Operaciones cuenta todo

el producto al momento de ser recibido y llenará un formulario de Control de

Movimiento de Inventario. Cualquier discrepancia la hará notar en este

documento, copia del cual entregará al Encargado de Almacén.

Los Encargados correspondientes coordinarán la colocación de las

mercancías recibidas en las áreas o espacios asignados respetando siempre los

requerimientos del cliente especificados en su contrato.

El operador de montacargas acomoda la paleta sobre la base, de acuerdo

a las instrucciones recibidas por su superior, de tal forma que se evite el daño,

garantizando el buen manejo del mismo.

Los Encargados correspondientes identificarán el producto que se recibe antes de

su colocación en los anaqueles.

Las paletas a utilizar para el almacenamiento del producto recibido deben

mantenerse en buen estado. Asegurándose de que no tengan tablas o

polines rotos, clavos sobresalientes, contaminadas con hongos, polillas o

húmedas; no deben ser utilizadas. Dichas paletas se reportarán al Gerente

de Operaciones quien coordinará su reparación con un proveedor de este

servicio.



76

5.5 ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN

El Centro de Distribución M.A. Logistics está organizado de forma caótica en

donde se le asignan los espacios a la mercancía según recepción.

Los criterios que ha establecido M.A. Logistics. para la arreglo de las

paletas en zonas de almacenaje son:

Primero, los Encargados de Almacén buscarán localidades libres, en el pasillo

donde se encuentren productos de la misma familia y que estén más cercanos de

su localidad de surtido.

Segundo, buscarán localidades libres en los pasillos más cercanos del original

asociado.

Tercero, en localidades temporales definidas (cabeceras, pasillos de tránsito,

otras bodegas, etcétera).

5.5.1 Codificación del almacén

Los pasillos están identificados por letras y/o números colocados en el travesaño

de los anaqueles.

Despacho de mercancía

El servicio de despacho abarca dos (2) modalidades:

Las mercancías son despachadas y entregadas en la puerta del almacén a

aquellos receptores previamente autorizados por escrito por el cliente.



77

Las mercancías son entregadas por nuestro transportista terrestre al punto final

previamente autorizado por escrito por el cliente.

El cliente le entrega una relación de la carga o Factura Comercial para

despacho al Encargado correspondiente y este procederá a separar los

productos con el apoyo de sus ayudantes y operadores de montacargas,

quienes trasladarán los productos al Área de Predespacho.

Baco suministra la información para el despacho de modo manual mediante

facturas impresas.

Antes de despachar, el encargado correspondiente deberá verificar los productos

en el Área de Predespacho, a fin de comprobar la mercancía seleccionada vs. las

cantidades indicadas en la Factura Comercial o el documento que haga sus

veces, así como la integridad de los productos y su empaque (presentación).

La persona a quien se le entregará el producto, sea este el cliente final

en caso de entregas en la puerta del almacén, o el chofer de M.A. Logistics en

caso de entrega en el punto acordado con el cliente, deberá verificar los

productos junto con el Encargado correspondiente y firmar el documento de

despacho, sea este la relación de carga, Conduce, Control Movimiento de

Inventario o Factura Comercial, en constancia de conformidad de los

productos recibidos para el despacho.

El documento de despacho debe identificar claramente el producto y sus

cantidades.



78

Los coordinadores del cliente y los Encargados correspondientes planificarán

conjuntamente con todos aquellos receptores de productos que estén operando

bajo la modalidad de retirar directamente los productos en el almacén a objeto de

determinar el día y hora estimada en que pasarán a retirar los productos por el

almacén.

Servicio de distribución

Se refiere a la prestación de servicios de transporte por tierra desde el almacén o

punto indicado por el cliente hasta la entrega en la puerta del cliente o en el punto

que éste indique.

La obligación fundamental que asume M.A. Logistics como Operador

Logístico es la de transportar los productos en el mismo estado en que los

recibió cumpliendo con las disposiciones legales de transporte terrestre.

El Encargado correspondiente, conjuntamente con el coordinador del cliente,

establecerá un recorrido o ruta para la entrega de los productos.

Todos los vehículos utilizados para el despacho deberán estar en perfecto estado

de mantenimiento e higiene. Para tales fines diariamente los operadores de

camiones y montacargas le hacen una revisión pre-operacional a primera hora de

la mañana a las unidades que tienen asignadas según la PG05/A2 Ficha de

Mantenimiento y las lavan.

Se les realiza un mantenimiento preventivo todas las unidades del M.A. Logistics.



79

Cuando M.A. efectúa el transporte terrestre (distribución) el Encargado de

Almacén entrega al chofer el PE06-7/A2 Conduce y cuando el cliente lo

exige, las Facturas Comerciales originales o relación de carga con sus

respectivas copias para que éste proceda a transportar y entregar los

productos. El chofer del camión que hace el transporte entrega al

Encargado de Almacén los registros mencionados firmados y sellados por el

receptor del producto en conformidad de recibido.

Los choferes notifican inmediatamente vía telefónica al Encargado

correspondiente sobre cualquier inconveniente que tengan durante la recepción y

posterior entrega de los productos, quien a su vez deberá informar por

teléfono sobre lo sucedido al coordinador del cliente a fin de solucionar el

problema o autorizar el regreso del vehículo al almacén con el correspondiente

rechazo.

El chofer devuelve los productos que no son recibidos en su destino por los

receptores a los almacenes o al punto de origen en perfecto estado. Las causas

de rechazo pueden ser:

a. Pedido cancelado

b. Documentación incompleta (no llevar orden de compra y/o factura original

en caso de así requerirlo)

c. Mercancía no pedida

d. Entrega fuera de horario e. Pedido duplicado

f. Error al facturar

g. Cliente en inventario h. Robo

i. Fuera de vigencia



80

El Encargado de Almacén constata que las causas señaladas de la

devolución correspondan con la realidad y estado del producto y completa un

PE06-7/A1 Control Movimiento de Inventario donde describe la causa de la

devolución. Luego, informa al cliente sobre el rechazo enviando vía fax o correo

electrónico.

Para corregir y evitar recurrencias de estos rechazos, el Encargado de

Almacén las documenta completando una PG10/A1 Solicitud de Acción

Correctiva y/o Preventiva según se explica en el PG10 Acciones correctivas y/o

preventivas.

Gestión Control de Existencia

Para fines de mantener un control de la existencia que almacena M.A.

Logisticsha establecido la realización de conteos selectivos a la mercancía

de cada cliente al menos dos veces por semana de acuerdo a un calendario

establecido. Para estos fines la empresa ha contratado a 2 personas para que

realicen esta actividad e investiguen las diferencias que les genere, debiendo

dejar evidencia con informes periódicos sobre la existencia.

Una de las responsabilidades de M.A. Logistics con Baco es mantener controlado

las cantidades, localizaciones y valores de la existencia física, así como la

supervisión de los despachos realizados.

Actualmente M.A. Logistics presenta muchas debilidades en cuanto al control

de la existencia ya que para Mayo-Junio del 2006 hubo que hacer unos ajustes

para cuadrar el físico según libro porque las diferencias se habían acumulado de

manera tal que se hizo imposible encontrarlas, después de esa fecha se



81

hicieron compromisos para mantener los inventarios conciliados y

controlados, pero los resultados fueron que a finales de Marzo del 2007 había

de un total de 234 Items contados, 127 resultaron con diferencias, las cuales

continúan aún después de haber sido realizado el ajuste.

Para analizar del comportamiento de los inventarios de los productos de

Baco en el almacén de M:A: Logistics se graficaron los resultados

arrojados para algunos productos que se encuentran en el almacén

comparados contra la existencia en el sistema de Baco.

Luego de observar los resultados del histórico hemos concluido que:

� La toma física del inventario es buena y confiable.

� Se están haciendo movimientos de mercancías sin documentos

justificativos.

� No se están actualizando los registros con la velocidad requerida y

prevista en los procedimientos.

� No se están cuadrando los inventarios cuando se encuentra una diferencia

entre la toma física y el sistema de Baco.

� Las personas responsables de buscar las diferencias no están cumpliendo

con

� su responsabilidad.

5.5.2 Costos a considerar para la implementación:

� Cambios organizacionales y de procesos

� Etiquetas (varían según tipo, frecuencia y rango)

� Lectores (costos de red e interconexiones)

� Costos de infraestructura (Savant, servidores)



82

� Integración de software (WMS)

� Administración de la codificación

� Capacitación, mantenimiento y transacción

Operaciones esperadas:

� Asignación de localizaciones

� Inventario automático

� Asignación de muelles

� Despacho automático

� Pick-up automático

5.6 ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Flotilla de Camiones

Tipo de unidad de transporte Tonelaje Capacidad útil Camiones Daihatsu Delta

(1 cama larga y 1 cama corta)

6.9 17m3

El método propuesto para la planificación y el diseño de rutas es el siguiente: Cuadricular el mapa de Santo Domingo ubicando en éste los destinos a los cuales M.A. Logistics debe distribuir mercancía.



83

Nodos Destinos

1) Multicentro La Sirena Luperón

2) Centro Cuesta Nacional (CCN)

3) Carrefour

4) La Sirena Autopista Duarte

5) Supermercado Pola Sarasota

6) El Catador

7) Multicentro La Sirena Churchill

8) Pricesmart

9) Mercatodo La Cadena

10) Supermercado Pola Lope de Vega

11) Supermercado Pola Arroyo Hondo

12) La Sirena Mella

13) La Sirena San Isidro

14) La Sirena Charles de Gaulle



84

El nodo 4) La Sirena Autopista Duarte, esta ubicado en el cuadrante (2, 6), el

Centro Distribución M.A. Logistics., esta ubicado en el cuadrante (3, 1) y así

sucesivamente. Al momento de incorporarse a la familia de clientes otro

destino, se verifica a cuál cuadrante pertenece y se ubican las coordenadas en

el mapa de Santo Domingo. Esto sitúa la parada en su zona correspondiente

para la realización de la distribución física. El sistema asigna las órdenes para

la distribución de acuerdo a las zonas especificadas.



85

CONCLUSION



86

CONCLUSION

La Tercerizacion de la Logística (3PL ¨Thirt Party Logistics) es un proyecto muy

enriquecedor para las empresas dominicanas. A lo largo de este se visualizaron

los beneficios que la tercerizacion ha traído a nuestro país. Además, utilizamos a

M.A. Logistics para desarrollar nuestro caso de estudio y así palpar las mejoras

de calidad que este tipo de empresas logísticas les brindarían a las empresas

locales.

Para comprender el funcionamiento práctico de un operador logístico,

optamos por desarrollar el ultimo capitulo de esta investigación con el proveedor

de servicios logisticos M.A. Logistics y así enriquecer nuestro conocimiento del

área y ayudarla a obtener un mejor desempeño con uno de los clientes mas

importantes de su cartera.

Estas visitas técnicas consolidaron los conceptos aprendidos y nos mostraron

opciones vanguardistas en cuanto a tecnología de punta, que

contribuyen a una mejor intercomunicación entre clientes y proveedores, al

mismo tiempo que en los procesos internos. Todo esto con el fin de ser cada día

más competitivos, eficaces y eficientes en los procesos y actividades que realizan.

Fue una experiencia muy grata el conocer que en la República Dominicana

existen empresas que poseen sistemas de almacenaje y distribución robustos.



87

BIBLIOGRAFIA



88

BIBLIOGRAFIA

ENTREVISTAS

� Licenciado Cristian Morel, Gte. Asuntos Internos, Frederick Schad

� Jennifer Rivera, Asistente Administrativa. Frederick Schad

� Ing. Stefanny Mieses, Senior Dept. Logistica, Almadon/Frederick

Schad

INTERNEGRAFIA

� http:// www.LogisticsManagement.com/ws � http://www.iramis.com.ar/noticia-20-Por-que-conviene-tercerizar--

-por-Joseph-Jackson. � http://www.yobelscm.biz/espanol/08_pregunta.html

� Aguilar, Josep Antoni (2001). Cuadernos de Logística: Subcontratación de Servicios Logísticos. Barcelona: Logis.Book. 136pp.

� Ballou, Ronald (2004). Logística: Administración de la Cadena de Suministros. México: Pearson Eduación. 816pp.

� Hillier, Frederick y Gerald Lieberman (2002). Investigación de Operaciones. México: McGraw-Hill. 1223pp.

� Montero, Luis (2002). Logística e Intermodalidad. Barcelona: Logis.Book. 63pp.

� Pérez, Ana, Miguel Ángel Rodríguez y Federico Sabria (2003). Logística Inversa. Barcelona: Logis.Book. 182pp.

� Logistics, 3PL Study, 2007.



89

ANTEPROYECTO



90

UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)

ESCUELA DE GRADUADOS

ANTEPROYECTO DE MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO EN:

Maestria en Gerencia y Productividad

“Tercerización de la Logística de Almacenaje y Distribución para las Empresas Comerciales de la República Dominicana”,

Caso: M.A. Logistics.”

Sustentantes

Miguel A. Paniagua Ramírez. Mat. 2001-1168

Jose Martinez

Mat. 2007-1077

Asesora

Edda Freites, MBA

Santo Domingo, D. N. 2008

Los conceptos expuestos en el presente trabajo son de la exclusiva responsabilidad de los sustentantes de la misma.



91

1. Título

“Tercerización de la Logística de Almacenaje y Distribución para las Empresas

Comerciales de la República Dominicana”, Caso: M.A. Logistics

2. Planteamiento del problema

Ante las grandes exigencias del mercado dominicano, cada vez más competitivo,

nos proponemos hacer una investigación referente a cómo la tercerización de la

logística puede mejorar el servicio de las tiendas por departamentos del país a

través de la gestión de almacenamiento y suministro; ayudándoles a reducir

costos innecesarios de operación

El servicio, específicamente lo relativo a la disponibilidad de mercancías en las

tiendas en el momento en que el cliente lo requiere, es uno de los aspectos

estratégicos más importante de cualquier tienda de ventas al detalle. En efecto,

en las ocho principales tiendas por departamentos de Santo Domingo, la variedad

de productos, queriendo indicar disponibilidad de los mismos, está en el primer o

segundo lugar entre doce atributos que definen las razones por las que los

clientes encuestados prefieren comprar frecuentemente en uno de esos

establecimientos.

La gestión de almacenamiento y distribución de los productos, sin embargo, es

deficiente en la mayoría de las empresas comerciales del país, porque les

representa un alto costo operacional a la vez que las desenfoca de su principal

actividad económica, y además no logra eficientizar la gestión de suministro para

que el cliente encuentre el producto buscado en el momento preciso, y al precio

preciso.



92

3. Objetivos de la investigación.

Objetivo General

Presentar un modelo de tercerización de la logística de distribución que pueda ser

adoptado por las empresas comerciales del país a fin de reducir costos de

operación y agilizar la respuesta al cliente.

Objetivos Específicos

1- Presentar el concepto de 3PL (Third-Party Logistic), es decir, tercerización de

la logística

2- Identificar los procesos fundamentales en las distintas secciones del negocio

que inciden en los costos y el servicio

3- Presentar los beneficios tangibles del 3PL y cómo pueden eficientizar la

operación de las empresas comerciales dominicanas

4- Elaborar un modelo de 3PL adaptable a las necesidades de las empresas

dominicanas



93

4. Justificación.

En la República Dominicana hemos visto en las últimas décadas cómo la

economía ha pasado por una transición de una actividad eminentemente agrícola

a una de servicios, en mayor escala a la industria del turismo; pero también

proliferan los centros comerciales y tiendas por departamentos.

Esto, sumado al interés en abrir tiendas en el país mostrado por grandes

empresas mercantiles norteamericanas después de puesto en vigencia el tratado

de libre comercio CAFTA-DR nos motiva a cuestionar la gestión de suministro

utilizada por varias empresas dominicanas y cómo influye en desperdicios por

altos costos y mal servicio; y queremos, a través de la tercerización de la logística,

proveer una idea que bien implementada puede solucionar varios problemas de

competitividad en las empresas dominicanas.

En la actualidad existe una tendencia mundial hacia la tercerización, pues

aparece como una solución a ciertos problemas de las empresas modernas;

debido a que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no

agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente. Al traspasar ciertas

actividades a verdaderos especialistas, se establece que dichos proveedores

contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata.

Con este estudio pretendemos rediseñar la gestión de suministro, y proveer

recomendaciones que ayudarán a las empresas locales a ser competitivas

mediante la implementación de prácticas que conlleven a un servicio de

excelencia, ante la amenaza que representa la inclusión de tiendas foráneas en

nuestro país.



94

5. Metodología de la Investigación

Hipótesis:

La tercerización de la logística, implementada como gestión de suministro,

aportará agilidad en la respuesta al cliente y reducción de costos operacionales a

las empresas dominicanas.

•••• Diseño de la investigación.

o Clasificación de la Investigación

De acuerdo a la función que cumple:

� Exploratoria

Porque esta es la metodología apropiada en etapas iniciales de

procesos de toma de decisiones. Usualmente, este tipo de investigación

está diseñado para obtener un análisis preliminar de la situación con un

mínimo de costo y de tiempo. El diseño de la investigación exploratoria

se caracteriza por la flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y

descubrir otros puntos de vista no identificados previamente. Se

emplean enfoques amplios y versátiles. Estos incluyen las fuentes

secundarias de información, observación, entrevistas con expertos,

entrevistas de grupos con especialistas e historias de casos.

•••• Fuentes de datos a utilizar.

En nuestro tipo de investigación utilizaremos las dos fuentes de datos

conocidas, a saber:

o Primarias (encuestas a clientes, entrevistas a algunos especialistas

del área, etc.)



95

o Secundarias (monografías con temas relacionados publicadas en

algunas universidades del país, libros de texto, publicaciones en

Internet, etc.)

6. Índice Tentativo Introducción Capítulo I. Third-Party Logistic. I.1 Introducción y metodología I.2 Estado actual del mercado del 3PL I.3 Pasos a seguir en la implementación Capítulo II. Gestión de suministro y sus costos II.1 Influencia de la gestión de suministro en el servicio II.2 Costos de la logística II.3 Sistema de suministro vigente Capítulo III. Beneficios del 3PL III.1 Impacto del 3PL en la reducción de costos III.2 Estrategia de enfoque

III.3 Globalización y mercados emergentes Capítulo IV. Modelo de 3PL para la Rep. Dominicana IV. 1 Modelo conceptual IV. 2 Involucramiento de proveedores IV. 3 Reestructuración de la cadena de suministro IV. 4 Políticas a establecer Bibliografía Anexos



96

Encuesta de outsourcing (Tercerizacion ) de operaciones logísticas en la República Dominicana a

Empresas de Servicios



97

Otros: Reducción de personal, absorber picos estacionales, sustituir costos fijos por variables.

53

45

29

11

100%

68

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

53

Reducciónde costos

Evitarinversiones

Mayor concent. en negocio

Mejora delnivel de servicio

Aprovechamientode sinergía

Otros

Cuáles fueron los motivos para la decisión del outsourcing?

Motivos para el outsoucing

Reducir costos y evitar inversiones propias son los motivos predominantes para el outsourcing de actividades logísticas.Mejoras en el nivel de servicio sólo son consideradas en el 45% de los casos.



98

(1)Muy importante

(2) (3) (4) (5) (6)No relevante

P re cio com pet itivo

R ef eren cia s del o perad or

O ferta bien elab orada

Tam año de l ope ra do r

C omp ete ncia inf ormá tica

Prese ncia int ernacion al

Que importancia tienen los criterios a la hora de seleccionar al operador logístico?

Selección del operador logístico

El precio, las referencias y la oferta deciden la contratación de un operador logíst ico. Sorprendía que el tamaño, la presencia internacional y la competencia informática tenían poco peso a la hora de decidir



99

42

8 9

50

813

100%

37

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Operación

Centros de Dist.Operacióndepósitos

Transportelarga distancia

Transportede distribución

Almacenamientotemporario

OtrosFacturación

89

Perfil de las actividades logísticas tercerizadasSelección del operador logístico

Las empresas - clientes demandan principalmente prestaciones de transporte y depósito. Otras actividades más complejas como la operación de Centros de Distribución, así como tareas de gestión y administración tienen todavía un gran potencial para ser desarrollado.



100

24

3 0

100%

41

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

30

2

Muy pos itiva P os itiva Suficiente Regular Negativa Muy negativa

Nivel de satisfacción: Cómo evalúa su empresa la decisión del outsourcing hoy?

Evaluación del éxito - 1

La gran mayoría (65%) evaluó la decisión del outsourcing como muy positiva o positiva.



101

64

58

100%

8990%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

61

811

Si Reducciónde costos

Evitarinversiones

Reducción depersonal

Otros No

Se detectó un éxito económico cuantificable a través del outsourcing?


La gran mayoría de las empresas confirma un éxito económico del outsourcing.Es interesante observar, que los factores del éxito coinciden con los motivos del outsourcing.



102

44

28

100%

64

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0 %

33

22

1411

36

S i Flexib il idad Tiem po des um ini stro

Ca lidad des uminis tro

Disponib il idad Otros Fiabi lidad No

Se detectó un éxito en el nivel de servicio cuantificable a través del outsourcing?


Solamente 45% de las empresas nombraron mejoras del servicio como motivo para la decisión del outsourcing.



103

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

84

0

Se incrementará Se estabilizará Se reducirá

16

Cómo considera usted el futuro del outsourcing(Tercerización) en la República Dominicana?

Futuro del outsourcing

El outsourcing seguirá con un fuerte crecimiento durante los próximos años, especialmente en lo que se refiere a servicios de mayor complejidad como la gestión de toda la cadena de suministro y la operación de centros de distribución.



104



105



106



107

Contrato de Servicios Logísticos Este Contrato de Servicios Logísticos (de ahora en adelante “Contrato”) es concluido por y entre: 1)

CLIENTE___________________________________________________, una empresa debidamente registrada de conformidad con las leyes de Republica Dominicana, y que tiene su domicilio principal en ______________________ ________________________________ (de aquí en adelante denominada “CLIENTE” o “el cliente”), y

2) Xxxx C. por A., una empresa debidamente registrada de conformidad con las leyes de la República Dominicana y que tiene su domicilio principal en la Calle Jose G. García No. 26, Santo Domingo, República Dominicana (de aquí en adelante denominada “XXXXX”).

En consideración de los convenios y acuerdos mutuos que se estipulan en este contrato, las partes concuerdan en celebrar las siguientes estipulaciones: TÉRMINOS Y CONDICIONES 1. Materia del contrato XXXXX deberá suministrar servicios de almacenamiento y/o distribución y/o valor agregado estipulados en la propuesta o cotización de XXXXX de fecha ____________, y CLIENTE deberá remunerar a XXXXX de la manera estipulada en la misma.

2. Plazo Este contrato entra en vigor a partir del ________________ (“fecha de entrada en vigor”) y deberá permanecer en vigor por un mínimo de 30 días (el “plazo inicial”). Luego de concluido el plazo inicial, este contrato se renovará por períodos sucesivos de 30 días, a menos que cualquiera de las partes notifique a la otra de su intención de no renovarlo, dando un preaviso por escrito de por lo menos quince (15) días, antes de los plazos de expiración sucesivos.

3. Servicios de almacenamiento 3.1 Recepción de los bienes a. CLIENTE deberá proporcionar a XXXXX en el momento de cada entrega o antes de ella un manifiesto (conduce.) CLIENTE deberá especificar por escrito cualesquiera condiciones especiales para el almacenamiento, que pueda afectar cualquier característica especial o la calidad de los bienes. b. En el caso de presentarse cualesquiera discrepancias entre los bienes que se haya recibido en realidad y el manifiesto del caso, CLIENTE será notificada de esa circunstancia dentro del plazo menor razonable y la enmienda al manifiesto tal y

como haya sido notificada por XXXXXprevalecerá. 3.2 Almacenamiento d. CLIENTE acepta que los locales no son establecimientos en los que la temperatura y la humedad estén controlados y, en el caso que se requieran acomodos ambientales especiales, deben convenirse de previo y de mutuo acuerdo por las partes, y mediando un pago adicional por parte de CLIENTE.

3.3 Entrega de bienes del inventario a. Ningún bien será removido por XXXXX de los almacenes sin la previa autorización de CLIENTE o de una persona designada y autorizada por CLIENTE. b. Ningún bien deberá reenviarse a CLIENTE en el momento de la terminación de este contrato o antes de ese instante, a menos que el pago completo de todas las costas se haya realizado, incluidas aquellas costas en las que se haya incurrido para la devolución de los bienes a CLIENTE. c. La responsabilidad de la custodia sobre los productos recae en el Comprador o cliente de CLIENTE desde el momento en que le son entregados los productos por XXXXX. Las Partes entienden que los Productos son entregados cuando el Comprador o Cliente firma las facturas y/o conduce. La responsabilidad de la guarda, custodia y conservación de los productos asumida por XXXXX en el presente contrato cesa una vez estos productos son entregados en la forma precedentemente indicada.

4. Servicios de Distribución (en caso de aplicar y de estipularse en la cotización o propuesta de XXXXX) 4.1 Las unidades de transporte usadas por XXXXXpara los servicios de transporte deberán estar en perfecto estado de funcionamiento y apariencia y contar con un conductor provisto de la correspondiente licencia de conducir y su respectivo ayudante, debidamente identificados. 4.2 La firma de la factura y/o conduce por parte del receptor de los productos será evidencia de la entrega completa y en perfecto estado de la mercancía.

5. Compensación 5.1 Los precios son válidos para los servicios que se lleven a cabo en horas normales de trabajo, de 8:00am a 5:00pm de lunes a viernes y de 8:00am a 12:00pm los sábados. Para servicios que se realicen fuera de esas horas normales de trabajo y durante feriados públicos, un sobreprecio podrá cobrarse. 5.2 Los pagos que no se reciban dentro de los quince (15) días posteriores a la fecha de facturación, generarán multas de 3%, calculadas mensualmente y acrecentadas diariamente con respecto al balance pendiente y vencido. 6. Responsabilidad



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5.2 Los pagos que no se reciban dentro de los quince (15) días posteriores a la fecha de facturación, generarán multas de 3%, calculadas mensualmente y acrecentadas diariamente con respecto al balance pendiente y vencido.

6. Responsabilidad a. XXXXX utilizará cuidados razonables en el suministro de los servicios. XXXXX no será responsable por ninguna pérdida ni por ningún daño a los bienes que haya en inventario, a menos que tal pérdida o daño se deban a una falta por parte de XXXXX en el ejercicio del debido cuidado en relación con tales bienes que haya en inventario. En ningún caso será XXXXX responsable por los daños causados por el uso y desgaste, el deterioro o los eventos que sucedan más allá del control razonable de XXXXX. b. CLIENTE reconoce que XXXXX no tiene ningún conocimiento especial de los productos del CLIENTE y que en ningún caso XXXXX puede tenerse por responsable por cualesquiera defectos, fallas técnicas o funcionamiento defectuoso que afecten a los productos de CLIENTE de cualquier manera en que resulten. c. CLIENTE indemnizará y eximirá a XXXXX de toda responsabilidad contra cualesquiera reclamos, gastos, daños u otras responsabilidades (incluidos, pero no limitados a, los honorarios de abogado razonables), que resulten de o que se relacionen con: (1) la información incompleta o inexacta, o la falta de información que debiera suministrar CLIENTE, o por cualesquiera atrasos en el suministro de la documentación de soporte relevante necesaria para la ejecución de los servicios y (2) contra pérdidas, daños o perjuicios que se cause al personal de XXXXX o a sus establecimientos como resultado de la naturaleza inusual o peligrosa de cualesquiera bienes.

7.1 Reducción del inventario y seguros a. CLIENTE reconoce que todas las actividades de almacenaje está sujetas a una cantidad de pérdidas inexplicables o al extravío de los bienes en inventario (de aquí en adelante denominado “reducción del inventario”). Tal reducción del inventario puede resultar, entre otras cosas, del empaquetamiento o equipamiento erróneos de los bienes en inventario; de la medición del control de inventarios o errores en el conteo; de la pérdida ordinaria de peso o volumen; y que pueden resultar a pesar de la utilización por parte de XXXXX de los cuidados razonables en el suministro de los servicios. b. A pesar de lo establecido arriba, XXXXX tratará de mantener un 97% de nivel de exactitud por año en el rastreo de los bienes en inventario que se encuentren en sus establecimientos. En vista de lo anterior, las partes acuerdan que CLIENTE no hará ningún reclamo contra XXXXX por la variación negativa de los bienes en inventario en virtud de una reducción del inventario mencionada arriba. En el evento de que CLIENTE esté asegurada contra tales pérdidas, por este medio CLIENTE renuncia, y se compromete a asegurar que su seguro

contenga renuncias, a cualquier derecho de subrogación contra XXXXX. 7.2 Respecto a los bienes en inventario, la responsabilidad de XXXXX por pérdidas o daños, deben limitarse al menor de (a) el valor real de los bienes en inventario; o (b) US$ 0,50 por kilogramo de bienes perdidos o dañados, hasta un máximo de 5% de las ganancias que se generen para XXXXXpor los servicios prestados a CLIENTE. 7.3 Por este medio, CLIENTE renuncia a todos los derechos de subrogación que puedan de otra manera corresponderle de conformidad con las pólizas de seguros pertenecientes a CLIENTE, con cobertura de los embarques o los bienes, por cualquier reclamo o acción que exceda los límitesde responsabilidad del presente contrato. 7.4 CLIENTE reconoce que mantendrá en todo momento una cobertura de seguros completa sobre los bienes, que cubra contra cualquier pérdida. XXXXX no se hará responsable si las pérdidas resultaren de actos de la naturaleza, fuerza mayor, actos de gobierno, o de cualquier falta atribuible a CLIENTE o a un tercero no relacionado con XXXXX, ni por ninguna acción que no esté relacionada con la actividad que realiza XXXXX. 7.5 Sin perjuicio de otras disposiciones contenidas en esta cláusula 7, XXXXX sólo será responsable respecto de la pérdida física directa de los bienes.

8. Fuerza mayor Ninguna de las partes será responsable frente a la otra parte por los daños o de alguna otra manera por una falla en la ejecución o por demoras en la ejecución de cualquiera de sus obligaciones, cuando y en el caso de que tal falla no se deba a alguna falta imputable a la parte y sea resultado de una causa que se encuentre más allá del control razonable que pueda ejercer esa parte, incluyendo, pero no limitada a, actos de la naturaleza, incumplimiento de la otra parte o sus agentes o sus empleados, paro u otro disturbio laboral, huelga, guerra o cualquier otra acción militar

9. Legislación aplicable y jurisdicción Cualquier disputa que surja en conexión con el presente contrato se regirá y se interpretará de conformidad con las leyes de la República Dominicana. Los tribunales de la República Dominicana, tendrán la jurisdicción exclusiva. Firmado en dos documentos originales en la fecha y lugar establecidos abajo: CLIENTE XXX Firma: Firma:



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Nombre: Nombre: Título: Título: Fecha: Fecha: Lugar: Lugar:

CAPITULO 1 Y 2 para pdf · A mi Señor y Salvador Jesucristo de quien dependo para todas las cosas...

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