^ El sector de alimentación madura al ritmo de la recuperación económica y el crecimiento del consumo interno

en España. Impulsado por el prívate equit y nacional, el mercado ha sentado sus pilares de creación de valor en t res

grandes palancas: el crecimiento de las exportaciones, las oport unidades de consolidación sectorial y la apuesta por

la expansión internacional de los grandes corporates.

Capital riesgo, el mejor ingredientpara crecer internacionalmente

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1 sector de alimentación sigue

dando muestras de su gran atrae-

tivo. Es uno de los mercados es-

tratégicos para la economía española,

tanto por su elevada aportación al P IB

como por su tradición exportadora, y

su importante tamaño, segundo en la

U E por detrás de Francia, le atribuye

cada vez más peso en nuestro tejido

empresarial. Además, pese a estar ine-

vitablemente vinculado a la evolución

del precio de las materias primas y a

las fluctuaciones del consumo interno,

su carácter anticíclico y su capacidad

de generación de caja recurrente le han

permitido erigirse como un valor refu-

gio durante la crisis, manteniendo sus

indicadores económicos y reforzando

su competitividad a nivel internacional.

"Las empresas españolas iniciaron un

importante proceso de ajuste en costes

e internacionalización durante la crisis,

potenciando la exportación y colocando

a Españ a como octavo país exportador

de mercancías agroalimentarias a nivel

mundial. Gracias a este proceso, hemos

conseguido posicionarnos como líder

en trazabilidad y seguridad alimen-

taria, factores de mucha importancia

para este sector, y las compañías de ali-

mentación han mejorado su eficiencia,

controlando y min imizando sus costes",

señala Ignacio Mestres, Director de

Sabadell Corporate Finance . Por

otro lado, el cambio de ciclo, con un

índice de Confianza del Con -

sumidor en alza y la re-

cuperación económica,

no ha hecho más que

al sector durante los últ imos ejercicios,

con buenas perspectivas a medio plazo",

afirma Esther de Félix, Socia de Cua-

trecasas. En esta línea, el deal flow ha

evolucionado muy positivamente en la

industria alimentaria desde 2012, año

en el que registró el menor número de

transacciones. En 2016, encabezó la lis-

ta de sectores más activos con un total

de 42 operaciones cerradas, un dato le-

vemente inferior al de 2015, cuando se

( ( Los múlt iplos de valoración

de las operaciones en España

han alcanzado las 12x ebit da de

media durant e los últ imos dos

ejercicios, una cifra m uy superior

a los 8x de 2012 J J

pactaron 48 deals. "Adicionalmente, po-

demos destacar el gran salto de los múl-

tiplos de valoración de las operaciones

en España, que han alcanzado las 12x

ebitda de media durante los últimos dos

ejercicios, una cifra muy superior a los

8x de 2012", apunta Bo i ja Oria, Socio

de Arcano Ban ca de Inversión.

Sin duda, el middle market nacional,

que ha desembolsado €130M en equity

en 12 operaciones, es uno de los prin-

cipales culpables de esta concentración

de deals y del aumento de los precios

de los activos. La constante mejora de

la competitividad del sector, unida a las

necesidades de expansión internacio-

nal de muchas empresas españolas de

tamaño medio inmersas en conflictos

generacionales, están generando opor-

tunidades de inversión interesantes con

altas expectativas de rentabilidad para

muchos fondos españoles. Además, los

prívate equities cuentan con una impor-

tante liquidez, que jun to a la naturaleza

de resistencia al ciclo y la generación de

caja de las propias compañías, facilita la

financiación de los LBO s. "No podemos

olvidar que la alimentación forma par-

te de una necesidad diaria humana, lo

que genera una recurrencia considerable

y propicia movimientos de M8cA con

una liquidez muy interesante", recuerda

David Torralba, Man agi n g Director

de Prívate Equity de Meridia Capital.

Para Juan Ló pe z de Novales, D i -

rector de Inversiones de N azca Capi-

tal, hay diversos factores que definen el

interés de los inversores y, en especial,

del capital riesgo por las firmas de ali-

mentación. "Con tamos con un tamaño

de mercado atractivo con crecimientos

estables, en el que hay un amplio aba-

nico de empresas familiares con buenos

equipos y modelos de negocio que ne-

cesitan el apoyo de un socio financiero

para culminar su profesionalización y

acelerar su internacionalización, tanto

a través del crecimiento orgánico como

mediante compras selectivas. Además,

estas inversiones ofrecen una salida

clara por el interés que despiertan las

compañías entre grupos industriales

nacionales que buscan cuota de merca-

do y players internacionales que quieren

entrar en España". Así, entre las princi-

PRINCIPALES OPERACIONES DEL SECTOR ALIM ENTACIÓN

reforzar el atractivo que las empresas

alimentarias tienen para los inversores,

favoreciendo así el cierre de operacio-

nes corporativas y situando al sector

como protagonista de la mayor escalada

en términos de volumen invertido. "El

aumento del consumo privado de las fa-

milias, el crecimiento del segmento de

restauración y el desarrollo del turismo

han servido de palanca de crecimiento

TIPO EM PRESA COM PRADOR VENDEDOR % ADQUIRIDO

(% ALCANZADO)

IM PORTE

(EN€M )

M&A Vegetaba Ebro Foods Familia Sala i 100% 15

CR (Desinversión) Sosa Ingredients Savencia Gourmet M eridia Capital P. Signif icat iva

(cerca del 40%) Conf.

CR(Bui ldUp) Productos

Noreñenses

Grupo IAN (cont rolado por

Portobello Capital) Familia Blanco Fanjul 100% Conf.

CR (Desinversión) Biogran (El Granero

Integral) Wessanen Nazca Capital 100% 67

CR (LBO) GoFruselva Proa Capital Xavier M art ínez 40

CR(Bui ldUp)

Elore Holdings

Precocinados

Fuentetaja

Grupo Palacios (cont rolado

por Carlyle) 100%

19,52

75

CR (Expansión) M art inavarro

M iura Prívate Equity (25%)

Inversores inst itucionales

internacionales

Familias M art inavarro

y Ballester P. M inoritaria 70

CR (LBO) M oyca Proa Capital Familia Cánovas entre el 70% y el

100%

entre 170 y

200

CR (LBO) Ramón Sabater Portobello Capital Familia Sabater 110

1391

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pales oper acion es del sect or d est acan la

in ver sión en M o y c a por par t e d e P ro a

Cap i t al , la en t r ada de M i u r a P rí v at e

Eq u i t y en M art i n av arro y la ad qu i -

sición de R a m ó n Sab at e r por € 1 1 0 M

p or par t e de P o rt o b e l l o .

Buenas perspect ivas Si el m om e n t o actual par ece adecu ado

y pr opicio par a acom et er n uevas inver -

sion es, el fu t u r o t am bién es pr om et edor .

E l sector es op t im ist a en cuan t o al in -

cr em en t o de oper acion es de in versión y

desin ver sión , así co m o a la capt ación de

n uevos recursos, pr in cipalm en t e com o

con secuen cia del exceso de l iqu idez exis-

t en t e en el mer cado. "La s n ecesidades de

financiación d e em pr esas m ed ian as par a

in t en sificar sus esfu er zos de cr ecimien -

to, in n ovación y expan sión y la apar ición

de n uevos r etos en difer en t es segm en t os

in n ovador es h acen de est e sector un

cam p o abier t o par a la in versión ",

com en t a El e n a U b e d a, A b o -

g ad a de U rí a M e n é n d e z .

C o n r espect o a la t ipolo-

gía de las t r an saccion es qu e ver em os en

los p r óxim os m eses, Ju a n N av arro V aro -

n a, D i re c t o r de G B S Fi n an z as , op in a

qu e "se cer r arán pr in cipalm en t e t om as

de par t icipacion es mayor it ar ias. Ad e m ás,

los gr an des gr u pos de alimen t ación h an

l ider ado el pr oceso de con solidación a

n ivel in t er n acion al y se esper a qu e con -

t in úen apr ovech an do las opor t u n idades

en n ich os de m er cado em er gen t es con la

com p r a de fabr ican t es y d ist r ibu idor es".

Por su par t e, Jav i e r Gari c an o , D i re c t o r

de A rc an o B a n c a de In v e rsi ó n , cree qu e

"los gr an des cor por at es bu scar án in t e-

gr ar se ver t icalmen t e u h or izon t alm en t e

en t ér m in os de servicios y pr odu ct os,

r espect ivamen t e, y expan dir se geogr áfi-

cam en t e. Ver em os t am bién car ve- ou t s

de lín eas de n egocio n on core, ya sea

por qu e la com pañ ía se h a

( í El sector está encabezado por

un escaso número de grandes

corporaciones, nut r ido de una

variada red de empresas medianas

que t ienen t odavía m ucho

recorrido por delant e J J

t r asfor m ado a ot r o m od e lo de n egocio, o

por qu e h a de jado d e for m ar par t e de su

est r at egia". A l t iem po, segu ir á h ab ien d o

oper acion es de capit al r iesgo select ivas en

com pañ ías de valor añ ad ido, con capaci-

dad de in t er n acion alización y m u y cer -

can as al con su m idor . D e h ech o, algun as

com pañ ías n ecesit an abor dar cam b ios es-

t r at égicos qu e r equieren del apoyo de u n

Biogran, una inversión rápida y rentable para Nazca

e

¡ 4 2 I

SÓLO UN AÑO Y M EDIO DESPUÉS DE ADQUIRIR EL

GRANERO INTEGRAL (BIOGRAN), NAZCA HA

TRASPASADO LA COM PAÑÍA A LA HOLANDESA

W ESSANEN CON UNA EXCELENTE RENTABILIDAD.

PARA LA GESTORA ESPAÑOLA, EL BUEN M OM ENTO

QUE ATRAVIESA EL SECTOR DE ALIM ENTACIÓN, LA

ELECCIÓN DE UNA BUENA COM PAÑÍA -LÍDER EN UN

SEGM ENTO EN FUERTE CRECIM IENTO- Y LA CALIDAD

DEL EQUIPO DIRECTIVO HAN SIDO CLAVES EN EL

ÉXITO DE LA INVERSIÓN.

En 2015, Nazca Capi t al ent ró El Granero int egral

(Biogran), ¿qué les l lam ó la at ención de est a

com pañía?

A lo largo de nuest ra t rayectoria, hemos t enido experien-

cias de éxit o en el sector de alimentación, lo que nos

impulsó a buscar nuevas oport unidades en este

mercado. Biogran reunía una serie de at ract ivos dif íciles

de encont rar en esta indust ria, e incluso en ot ras, com o

un excelente equipo liderado por sus fundadores y la

segunda generación familiar que mantenía unos valores

enfocados al crecimiento en t oda la organización, un

factor clave para llevar a la compañía hasta donde está

hoy en día, y que ya había dado sus primeros pasos en

esa t ransición de compañía familiar a empresa

profesional. Por ot ro lado, cont aba con una posición de

liderazgo consolidada desde hace muchos años a t ravés

de una marca de reconocido prest igio y t enía un modelo

de negocio muy bien est ructurado, que permit ía

combinar elevados crecimientos con una elevada

rentabilidad y generación de caja. Todos estos factores,

unidos a la fuerte expansión del segment o de alimentos

orgánicos en España, -con drivers de crecimiento muy

sólidos empujados por el interés de consumidor por

comer productos saludables y cuidadosos con el

entorno-, nos most raron un potencial muy importante al

comparar el mercado español con el de ot ros países

europeos más desarrollados.

¿Cóm o se ejecut ó la operación?

A t ravés de nuest ro tercer fondo, Nazca III, com pram os

el 100% de las acciones de Biogran, en una operación

f inanciada sólo con equit y. Para ello, l legamos a un

acuerdo con la familia M uñoz, fundadora de la

compañía, que se mant uvo al f rente del equipo

direct ivo t ras la adquisición.

Tan sólo un año y m edio después de adquir i r la

com pañía han desinver t ido a favor de Wessanen,

¿cuándo t om aron la decisión de salir de Biogran?

El segment o de alimentos orgánicos en España ha

experimentado un fuerte crecimiento que está at rayendo

a productores internacionales especialistas en alimentos

ecológicos y saludables. Uno de ellos, Wessanen, nos

most ró su interés en Biogran a finales del pasado verano,

a t ravés de un asesor. Este primer acercamiento dio lugar

a una reunión en la que comprobamos que la at racción

genuina de la mult inacional holandesa por la compañía

estaba basada en el encaje est ratégico de ambas firmas,

con un claro foco en el sector de la alimentación

orgánica. Además, Wessanen estaba muy interesada por

el prest igio de las marcas El Granero Integral y Ecocesta

en España y quería apostar por el crecimiento del

mercado de productos ecológicos en nuest ro país.Tras

comprobar la seriedad del proyecto de la holandesa, su

experiencia en adquisiciones anteriores y el at ract ivo del

proyecto que ofrecía a Biogran de cara al futuro,

decidimos cerrar la desinversión.

¿Fue com pl icado cerrar el deal?

Desde el pr incipio, am bas part es t uvimos muy claro

nuest ros pr incipales punt os de interés en la negocia-

ción. En este sent ido, el equipo direct ivo ha sido una

pieza clave en la decisión de Wessanen, por lo que se

mant iene en su t ot alidad. Después de una due

di l igence muy exhaust iva puest a en marcha por la

holandesa, cerramos la operación en sólo un par de

meses, un plazo muy razonable. Est amos muy

sat isfechos con el exit , muy en línea con la est rat egia de

empresas familiares y creación de valor de Nazca, que

nos ha generado retornos at ract ivos.

Adem ás de apoyo f inanciero, ¿qué ha apor t ado Nazca

a Biogran?

Principalmente, hemos apor t ado nuest ro expert ise en

la gest ión de compañías familiares y en su t ransición a

empresas profesionales at ract ivas para operadores

j .

1 ; ¿ ^

>T

-\ v* * %HsP-\

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inversor financiero. Aquí los prívate equi-

ties tienen mucho que decir y las opcio-

nes son múltiples: acompañar a empresas

de alimentación y bebidas que quieran

dinamizar la sucesión de su accionariado,

recapitalizar sus balances o realizar inver-

siones para crecer vía add ons.

Por otro lado, la mayor accesibilidad

al crédito para financiar nuevas opera-

ciones corporativas va a impulsar la ac-

tividad de M & A del sector en el corto y

medio plazo. Para los expertos, la mayo-

ría de las compañías alimentarias tienen

un aspecto a su favor: han resistido bien

la crisis y, en muchos casos, sus carte-

ras de clientes cuentan con una buena

calificación crediticia, lo que facilita aún

más la financiación de circulante. "La

capacidad de apalancamiento actual es

muy significativa. Nos encontramos con

un gran volumen disponible de finan-

ciación, tanto bancaria como en forma

de bonos a través de merca-

,¿2

dos de capitales o vía direct lending, y

a unos costes nunca vistos en España.

Esto permite elevar el retorno del capi-

tal y, por tanto, ser más agresivos en las

valoraciones", indica Unai Castañón,

Director de Arcano Banca de Inver-

sión. En lo que a múltiplos se refiere,

las valoraciones seguirán una tendencia

alcista en línea con el mercado cotizado.

En los últimos meses, las cotizaciones

de las principales compañías españolas

del sector revalorizaron sus acciones por

encima del 20%. Así, su Enterprise Va-

lué se situó en torno a las 12x ebitda y

se estima que durante 2017 y 2018 se

mantenga por encima de las l l x . Para

las compañías de tamaño mediano, la

previsión es que oscilen entre los 5x y los

7x ebitda, con un leve incremento para

aquellas con mayor cuota de mercado.

En general, las inversiones recaerán

sobre toda la cadena alimentaria, siem-

pre y cuando se trate de com-

pañías consolidadas y exportadoras que

reúnan uno o varios de los siguientes

criterios: marca, tamaño, tecnología y

especialización. Aún así, hay un especial

interés en varios subsectores, que to-

davía tienen recorrido para realizar un

proceso de consolidación y que suponen

innovar en calidad, nutrición o presen-

tación de los hábitos de vida actuales,

como los de alimentación funcional,

nutricional y médica, cuyo potencial se

ha disparado en países como EE.UU.

Los productos gourmet y la alimen-

tación orgánica son dos líneas de nego-

cio incipientes en nuestro país, pero que

crecen por encima de la media. Según el

Ministerio de Agricultura, la demanda

de productos ecológicos ha aumentado

un 57% entre 2011 y 2015, algo que no

ha pasado desapercibido entre el capital

riesgo y los grandes corporates del sec-

tor. Fondos como N azca, que adquirió

Biogran para después traspasarlo a la

holandesa W essanen, y Proa Capital,

indust r iales. Así, facil it amos a Biogran las herramientas

y medios necesarios para realizar un correcto relevo en

el cargo de CEO, que pasó del fundador, Isaías M uñoz, a

su hija, anterior Directora Comercial de la compañía.

Además, incorporamos a una nueva CFO y a un socio

de una ant igua par t icipada al Consejo de Administ ra-

ción. Nuest ro objet ivo era mejorar la t oma de

decisiones creando un sist ema de report ing mensual

pasión y foco en product os naturales y saludables.

Además, con su int egración en la holandesa, Biogran

pasa a formar parte de un grupo mult inacional, líder en

su sector, que le aportará t oda la exper iencia que ha

adquir ido desarrollando proyectos de crecimient o

exist osos en el negocio orgánico en países más

desarrollados com o Francia. Esto permit irá a la

compañía dar el siguient e paso de crecimient o en un

S i La entrado de Wessanen permit irá a Biogran dar el

siguiente paso en un entorno de mercado más maduro, pero

con el mismo potencial de crecimiento que el demostrado

hasta ahora J j

exhaust ivo que cubr ía los pr incipales aspect os del

negocio'e implement ando Comit és de Dirección y

Consejos de Administ ración, e impulsar medidas

import antes para mantener los elevados crecimient os

en el cor t o plazo como el desarrollo del depar t ament o

de RRHH y de un plan de negocio, indust r ial y de l+D.

ent orno de mercado más maduro en lo que a canal de

dist r ibución se refiere, pero con el m ismo pot encial de

crecimient o que el demost rado hasta ahora. Por últ imo,

Wessanen no t enía hasta ahora presencia direct a en

España, con lo que mant iene y apuest a por el equipo

local de la ent idad.

¿Qué t iene Wessanen para ser el mejor socio ¿Cuál ha sido el secret o de su éxit o en

para Biogran? El Granero Indust r ial?

En primer lugar, Wessanen es un partner ¡deal para El buen moment o que at ravesaba el sector cuando

Biogran porque compar t e m isma visión est ratégica con compramos, la elección de una buena compañía líder

JUAN LÓPEZ DE NOVALES

Director de Inversiones

de Nazca Capital

en un segm ent o en fuert e crecim ient o y la calidad del

equipo direct ivo han sido claves en t odo el proceso.

Con nuest ra inversión en Biogran, nos at revimos a

invert ir en una compañía en pleno relevo generacional,

en la que con nuest ra ent rada se sust it uía a los

fundadores de la compañía, anteriores CEO y CFO, por

la segunda generación familiar y nuest ra exper iencia

nos ha perm it ido realizar el proceso con éxito. Además,

creemos que hemos elegido al candidat o idóneo: un

comprador est rat égico que desde el pr incipio most ró

su f irme interés por la compañía.

Tras la desinversión, siguen est ando present es en el

sect or con par t icipadas com o Juan Luna, ¿t ienen

previst o realizar inversiones a cor t o o m edio p lazo en

el m ercado al iment ar io?

No descar t amos seguir invir t iendo en el sector de

aliment ación a t ravés de nuest ro nuevo fondo, Nazca

IV. Es un sector que conocemos y en el que hemos

desarrollado proyectos de éxit o en dist int os segment os

de mercado, por lo que resulta muy at ract ivo estudiar

posibles opor t unidades que surjan.

* , ¿f

04/04/2017Tirada:Difusión:Audiencia:

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43AREA (cm2): 485,9 OCUPACIÓN: 77,9% V.PUB.: 6.943 NOTICIAS DE MERIDIA CAPITAL

con su reciente entrada en Go Frusel-

va, han sido los primeros en apostar por

las firmas de alimentación saludable,

que ofrecen nuevas alternativas de con-

solidación y una vía de diversificación

a multinacionales como Ebro, que re-

cientemente se ha hecho con Vegetalia.

Otros players han puesto el foco en el

segmento gourmet o de alta cocina. Es

el caso de Meridia Capital, que ha ad-

quirido el 87,5% de Sosa Ingredients

y, posteriormente, ha dado entrada a la

francesa Savencia Gourmet, que pasa a

controlar el 40% de la española. Según

Torralba, "la democratización de la alta

cocina es una tendencia con un perfil de

crecimiento considerable en las econo-

está encabezado por un escaso número

de grandes corporaciones, nutrido de

una variada red de empresas medianas

que tienen todavía mucho recorrido por

delante en términos de desarrollo de

producto, profesionalización y expan-

sión. Todas ellas tienen un denominador

común: la necesidad de financiación para

reducir el endeudamiento, dotarse de re-

cursos monetarios y organizativos que les

den mayor valor en un espacio de tiempo

limitado, una aportación que es precisa-

mente la razón de ser del private equity",

indica Ubeda. Precisamente, para los

expertos, las participadas de los fondos

de capital riesgo son las mejor posiciona-

das para encabezar la consolidación del

mías occidentales. Cuando analizamos

el subsector de los ingredientes técnicos

nos llamó la atención su potencial de

futuro y nos decidimos a invertir".

La int ernacionalización, un reto

En un mercado fragmentado como

el español, la consolidación es una ten-

dencia inevitable. La industria de la

alimentación presenta una estructura

muy atomizada, con un 70% del tejido

empresarial compuesto por pymes, lo

que dificulta los procesos de interna-

cionalización, innovación y mejora de la

productividad. No hay que olvidar que el

sector alimentario es muy competitivo y

requiere grandes inversiones en inmo-

vilizado, innovación y publicidad para

poder mantener la eficiencia producti-

va y el posicionamiento en el mercado.

Además, a la gran atomización se une

una importante polarización. "El sector

í f i En los próximos meses,

los fondos de capital r iesgo

impulsarán el sector con

compras de part icipaciones

mayoritarias y build ups a t ravés

de part icipadas J J

sector, adquiriendo a competidores en

el mercado. Según Navarro, "la idea del

build up es una alternativa más que evi-

dente. Las aportaciones de estas uniones

pueden ser diferentes en función de la

compañía y pueden ir, desde generar más

volumen de ingresos, a permitir ventas

cruzadas, reducir costes de fabricación,

llegar a canales nuevos o, directamen-

te, reducir el número de competidores".

Buenos ejemplos de ello son los proce-

sos de build up desarrollados en Grupo

Palacios, controlado por Carlyle, con

compras como Elore Holdings y Preco-

cinados Fuentetaja, y de Grupo IA N ,

propiedad de Portobello, con adquisi-

ciones como Productos Noreñenses.

En algunos subsectores -azúcar, pasta

y leche- la concentración ya se ha pro-

ducido mientras que, en otros, como el

vino y los productos biológicos, la ato-

mización sigue siendo importante y la

consolidación todavía es una asignatura

pendiente. De hecho, aún en los casos

de compañías de mayor tamaño como

Ebro, Pescanova, Campofirío, El Pozo,

Calvo o Pascual, que han establecido su

liderazgo en España y están poniendo

las bases de una internacionalización

exitosa, el tamaño no es suficiente si

lo comparamos con los grandes players

internacionales. Una muestra de ello

es que la industria alimentaria españo-

la ocupa la cuarta posición en la UE,

pero no cuenta con ninguna compañía

en los rankings globales y europeos de

empresas de alimentación por tamaños.

En este sentido, un mayor tamaño en

las empresas favorecería directamente

su competitividad, tanto nacional como

en el mercado global. Por ello, todas las

fuentes consultadas coinciden en que la

empresa española necesita seguir conso-

lidándose en los mercados tradicionales

y, a la vez, apostar decididamente por los

nichos seleccionados como prioritarios.

Especialmente Asia, hacia donde se

está desplazando el eje del crecimiento.

Además, aumentar el volumen permiti-

ría a muchas compañías crear barreras

de entrada, mejorar su productividad y

realizar una implantación internacional

eficiente. "El tamaño es esencial para

ganar en atractivo estratégico y diver-

sificar riesgos. Además, es una fuente

de generación de sinergias y de mejoras

productivas, por lo que es lógico que los

grandes líderes aprovechen para conso-

lidar cada vez más segmentos que tradi-

cionalmente han estado tremendamente

fragmentados", expone Jordi Alegre,

Socio de Miura Private Equity. De he-

cho, la internacionalización, de la mano

de operadores locales afines que ofrez-

can complementariedad y sinergias, es

otra de las opciones de consolidación

del sector. Actualmente, el mercado está

enfocándose hacia el crecimiento en el

exterior (Africa, Latinoamérica y Asia),

potenciando las exportaciones y reali-

zando inversiones en empresas locales).

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