CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua () Iñaki Azua ( ) 1 INDICE 1.Competitividad 1.Competitividad,

1CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )

INDICE

1.1. CompetitividadCompetitividad , Prosperidad y desarrollo

2. Capital Humano .Conceptos esenciales.

3. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi?

4. Una estrategia para el capital Humano.

5. Conclusiones. Elementos críticos.


Competitividad, Prosperidady Desarrollo

(I)


• Moda, centro del Debate económico, mal entendido, orientado a los marcos Macroeconómicos, político, legal.

• COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)”

• SUMA CERO• Políticas Industriales clásicas:

– Subsidios (Horizontales, Proteccionistas)– Contención/Reducción salarial– Devaluación Moneda–Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas Importaciones

• Política económica ≠ Políticas sociales.

Competitividad


COMPETITIVIDAD Y

PROSPERIDAD

COMPETITIVIDADTERRITORIO

COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

Renta/capita

Capitalhumano

Innovacióntecnológica

StockCapital

fijo

PRODUCTIVIDAD Valor bienes + servicios

• Proposición única de VALOR• Eficiencia• Rentabilidad

Capacidad para MovilizarlosRec. Naturales, de capital HUMANO

Sofisticación de Operacionesy Estrategia

Macroeconomía, Pol, legal, contexto

calidad del entornoMicroeconómico y

de Negocio

Fundamentos Microeconómicos

Elementos clave ...


¿Qué es COMPETITIVIDAD?

Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS) con la que una región, país o espacio determinado UTILIZA sus recursos naturales, humanos y capital. La productividad determina el estándar de vida del espacio en cuestión de (salarios, rendimiento del capital, recuperación y rendimiento de los recursos naturales)

La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los productos y servicios, como de la eficiencia y eficacia con que son generados.

No es relevante en que industrias compite un espacio concreto para determinar su prosperidad si no COMO COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas industrias.

La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas) eligen hacer localmente. La propiedad (local o extranjera) es secundaria en términos de prosperidad.

La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD

Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para ofrecer el entorno mas productivo posible para el desarrollo empresarial y de negocios.

Los sectores público y privado deben jugar papeles diferenciados pero íntimamente alineados e interrelacionados para la creación de una economía productiva.

COMPETITIVIDAD no es confrontación de libre mercado o una lucha de suma cero. Por el contrario, es un resultante creativo, generador de riqueza y bienestar, incluyendo –en su propia definición, la mejora sostenida del binomio Economía-Sociedad

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )

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• La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa• Las empresas dependen del contexto competitivo (diamante, cluster) en que operan, especialmente a largo plazo.• Parte de la estrategia de la compañía es mejorar el contexto

Competitividad de una empresa

• Productividad global de la cadena de valor de la empresa en una unidad de negocio que puede expandirse

en múltiples localizaciones, con relación a los costes.

Competitividad de una localización.

• Productividad con la que los negocios (empresas, subsidiarias) que operan en la localización pueden utilizar la mano de obra y los materiales.

Lo globalizable está al alcance de todos y deja de ser diferencial.


Competitividad y empresa




Prosperidad

Productividad

Capacidad Innovadora

“Competitividad”

Innovación y Estándar de Vida


PROSPERIDAD HEREDADA

• La prosperidad heredada se deriva de la venta de recursos naturales o propiedades heredadas.

• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD de recursos disponibles y es, por tanto, LIMITADA.

• Provoca, como objetivo, la Distribución de la riqueza existente y genera luchas entre grupos de poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos ganan, lo pierden otros.

•Favorecen politicas y prácticas improductivas de supervivencia

• Suelen generar esquemas de subsidios distorsionadores de la competitividad (y prosperidad)

PROSPERIDAD CREADA

• La prosperidad proviene de la generación de productos y servicios de VALOR

• La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidadde innovar y la productividad de los agentes que operan en la economía en cuestión.

• El mayor reto es generar las condiciones “EL ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD”

• Personas y empresas son los principales actoresde la ECONOMIA

• Los Gobiernos deben CREAR condiciones posibilitadoras del desarrollo de una plataforma competitiva

Un esfuerzo proactivo ...


PRODUCTIVIDADLABORAL

UTILIZACIONLABORAL

Poder adquisitivoDOMESTICO

• Capacidades• Stock Capital• Crecimiento FactorProductividad TOTAL

• Impuestos consumo• Nivel competencia Mercado Local• Eficiencia empresasLocales

• Horas trabajadas• Desempleo• Ocupación/Empleabilidad• Perfil Demográfico

Renta

Prosperidad

Descomponer la PROSPERIDAD

10CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )

CONDICIONESDEMANDA

• Contexto local y marcosreguladores favorecedores de la productividad (incentivos,inversión de capital, propiedadintelectual)• Sistemas de financiación eincentivación a través de Instituciones basadas en laexcelencia y la meritocrácia• Competencia local/rivalidad

• Industrias en actividades u negocios relacionados• Redes y clusters y no empresas o sectores aislados

• Clientes/Consumidores locales sofisticados• Necesidades del consumidor local que se anticipan a otros mercados.• Demanda especializada de nicho.

• Presencia y disponibilidad de Inputs especializados y de alta calidad al servicio de las empresas:

• Recursos Humanos• Capital• Infraestructura física• Infraestructura Administrativa e Institucional• Infraestructura de la Información• Infraestructura Científica yTecnológica• Recursos naturales

Contexto para laEstrategia y

Rivalidad corporativas

Industrias Soportey Relacionados

Gobiernos

CONDICIONESFACTORES

(inputs)CONDICIONES

DEMANDA




• Capacidad microeconómica.– la base ultima de la competitividad reside en la capacidad y sofisticación de las empresas– la productividad con que las empresas operan depende en gran medida de la capacidad del entorno empresarial -el diamante..

• La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la competencia perjudica mas que ayuda.

• Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad– ciudades– regiones subnacionales– los vecinos

• El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro.

• Historia (legado) moldea el entorno microecnómico así como las actitudes locales respecto a la competitividad.

¿Qué crea competitividad?





Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y Microeconómicas

Politicas Macroeconómicasnecesarias pero ni

suficientes nicreadoras de una

estrategia diferenciada y

UNICA

La politica Microeconómica esindispensable para aumentar el nivelde prosperidad

sostenible

Reformas Macroeconómicas

Reformas Microeconómicas

Crear oportunidadespara la Productividad

Necesarias paraalcanzar productividad

Crecimiento de la Productividadpermita el crecimiento economico


Integrando Politicas Económicas y Sociales

Objetivoseconómicos

ObjetivosSociales

Generar una RED/Plataforma SOCIAL

Educación ViviendaBienestar

socialSalud

Mas allá de la Equidad/Justicia social

Base competitiva

COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

PoliticasPúblicas

Actitud Innovadora-Emprendedora

VALORESEmpresariales

• Elevar niveles competenciales• Mayor formación• Seguridad/Higiene Laboral• Igualdad oportunidades• Sustenteabilidad• Salud


Politica, Historia, localización, Instituciones

Diamante Clusteren el caso

vasco

Industria/5 fuerzas

Empresa/Cadena de

valor

Economía Mundialp.e. OMC,FMI

RegionesTransfronterizas p.e. UE, Nafta

Nación p.e. Parlamento Nacional

Estado/región/ciudad p.e Gobierno autónomo

ClusterTrans-

nacional

Clusternacional

Clusterlocal

Competenciaglobal

Competenciamultidomestica

Competencia nacional

Competencia local

Empresaglobal

Empresa multinacional

Empresanacional

Empresalocal

Espacioclave

Resto: Tendencias

Plat.VascoAquitana

Euskadi

CadaUnoTerritoriosvascos

Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC)


Cuadro nº3: La sumatoria competitiva en Áreas Base

Gobierno

Competitividad = CG

Industrias

Competitividad = CI

Empresas

Competitividad = CE

Comunidad

Competitividad = Cc

BUSINESS

GOVERNMENT

COMMUNITY

CGI

CIC

CEG

CGC

CEC

CEI

Competitividad delAREA BASE = C

Fuente: BearingPoint - Jon Azua


Regulador

Promotor

Competidor

Cliente

Proveedor de bienes y servicios

Recaudador

GestormacroeconómicoAcompañante

Representante

Regulación

Financiación

Producción(Prestaciónde servicios)

ADMINISTRACION EMPRESA

Generador de empleo

Promotor económico

Organización

Producción

Distribución

Consumidor

Inversor Contribuyente Investigador

Formador

Procesos colaborativos

ENTORNO

Comunidad

Infraestructuras

Recursos

Cultura


Servicios de mantenimiento

Relaciones Públicas y Servicios

Investigación de Mercado

Suministradores de productos

Agencias de Viaje

Tour-operadores

Restauración

Hoteles

Atracciones y actividades

Aerolíneas, cruceros lujo

Comercio local, atención

sanitaria, otros servicios

Transporte local

Infraestructuras

Agencias PúblicasConsejería, Dptos Diputaciones,

Áreas MunicipalesMinisterio

Instituciones educativasEscuelas de hosteleríaFacultad de Turismo

Grupos industrialesCadenas hoteleras

Clusterizar la economía: Economía y Territorio

TIC’S


Nuevos indicadores ...




LOCALIZACION

¿Qué HACE que un ESPACIO/TerritorioSea COMPETITIVO?

¿Qué posibilita unaEMPRESA

COMPETITIVA?DIAMANTE

COMPREHENSIVO

INNOVACION

PROPOSICIONVALOR

PROCESOSCOLABORATIVOS

COOPETENCIA

EstrategiaClusterizaciónECONOMIA

“Nuevas Agendas

para Nuevos

Retos y

Soluciones”

“Nuevas Agendas

para Nuevos

Retos y

Soluciones”

“No abandonar

NINGUNA INDUSTRIA,

Mejorarla/Hacer las

cosas de otra forma”

“No abandonar

NINGUNA INDUSTRIA,

Mejorarla/Hacer las

cosas de otra forma”

“Todos responsables/t

odo importa!

“Todos responsables/t

odo importa!

“Nuevos

Gobiernos y

Gobernantes”

“Nuevos

Gobiernos y

Gobernantes”

“Construir desde

lo que se tiene y

se sabe”

“Construir desde

lo que se tiene y

se sabe”

“Multinivel

Geográfico/Polític

o y Económico

Hacia arriba/Hacia

abajo. Vecindad”

“Multinivel

Geográfico/Polític

o y Económico

Hacia arriba/Hacia

abajo. Vecindad”

“Nuevos

empresarios”

“Nuevos

empresarios”“Descomponer el

PIB para actuar

sobre los resortes

reales”

“Descomponer el

PIB para actuar

sobre los resortes

reales”

“Crear prosperidad

vs prosperidad

Heredada”

“Crear prosperidad

vs prosperidad

Heredada”

“Plantear Agenda

Social como

ECONOMICA y

COMPETITIVA!

“Plantear Agenda

Social como

ECONOMICA y

COMPETITIVA!“Mayores

diferencias dentro

de los países”“Mayores

diferencias dentro

de los países”

ESPACIOS COMPETITIVIDAD

¿Qué esCOMPETITIVIDAD?

En competitividad todo importa ...


Capital Humano.Conceptos esenciales

(II)


Competitividad

Es la productividad con que una región, país, espacio determinado

usa sus recursos naturales, humanos y capital

Productividad

Determina el nivel de vida de un espacio

Motores Productividad

Capacidad micro económica Entorno macroeconómico

Competencia localHistoria, Cultura

Eficacia +Eficiencia

SaberCompetencia

Es el resultado de lo que las empresas hacen

Entorno productivo

Relación público - privado

Resultante Creativo generador de Riqueza y Bienestar

Gobierno + Plataforma Competitiva

Personas + Empresas

Capital Humano y Desarrollo


Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva. Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor para la firma.

Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empelados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creeen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción.

Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresas, que se utilice para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.

Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos a los más peligrosos: competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos.



Capital intelectual

Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.

Conceptos de capital intelectual:

1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.

2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros.

3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Esto significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los empleados y demás.


Un 80 % del valor de

mercado de 10 de las

compañías más

importantes, representa el capital

intelectual y/o “fondo

de comercio”

EMPRESAS

Moneda

Valor de Mercado

Valor contable

Diferencial que incluye “fondo

de comercio” y/o Capital

Intelectual

% de valor

de mercado

10 de las principales empresas mundiales AT&T Boeing Coca-Cola

Eastman Kodak General Electric Glaxo Welcome Microsoft Smithkline Beechman 3M Wal-Mart

US$ b

US$ b

US$ b

US$ b

US$ b

US$ b

GBP b

US$ b

GBP b

US$ b

US& b

685

70.3

37.2

130.9

26.7

162.8

33.6

71.9

22.2

34.7

54.5

112

20.3

10.9

6.2

4.7

31.1

1.2

7.5

3.5

6.3

17.1

573

50.0

26.3

124.7

22.0

131.7

32.4

64.4

18.7

28.4

37.4

84

71

71

95

82

81

96

90

84

82

69


Capitalfinanciero

Capitalintelectual

Capitalhumano

Plantas y bienes de equipo necesarios para

las actividades de la empresa

La capacidad de generar un alto

rendimiento económico de forma continuada

La profundidad (penetración), amplitud

(cobetura) y unión (fidelidad) de la empresa

Aptitud de los individuos para ofrecer soluciones a los clientes mercado

Competencias organizacionales para

satisfacer las necesidades

Capitaldel cliente

Capitalestructural

Activostangibles

Empresa



RecursosHumanos

Activosintelectuales

Activosfísicos

Activostangibles

Activosorganizacionales

Propiedadintelectual

Valoreconómico

añadido(EVA)

Capital humano Activos comerciales

Capital estructural

Dinámica

Principalesvalores

“ocultos”

IC


Capital Humano

Capital humano

“Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano”.

“Es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo las tareas que tienen asignadas. Incluye igualmente, los valores de la empresa, su cultura y su filosofía ...”


1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.

2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas como parte de la vida empresarial.

3. Capital social. Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, l conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.

Capital Humano


Capital estructural

El Capital Estructural hace referencia a los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas, y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados.

Cuanto mejor sea el capital estructural de la empresa, tanto mejor será el capital humano de la misma.

Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano.

Capital Estructural

equipos

patentes

marcas

estructuraorganizacional

bases de datosprogramas


Capital estructural. Clases

Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada, empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad.

Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor

Capital Estructural


CAPITAL HUMANO

+ CAPITAL ESTRUCTURAL

+ CAPITAL CLIENTE

= CAPITAL INTELECTUAL

Capital Clientes

Mide la fuerza y lealtad de los clientes de la empresa. Se incluyen las medidas de satisfacción de los clientes, la permanencia en el tiempo de los mismos, el índice de rotación de los clientes, su integración con la empresa, su sensibilidad a los precisos, etc.

Capital Clientes

Plataforma de Valor

La fusión de los tres tipos de capital, junto con la gestión del conocimiento produce el resultado deseado: una Organización bien concertada y balanceada que rinda el mejor capital financiero posible (VALOR)


Valida la capacidad de la Organización para alcanzar

sus METAS

Ayuda a Desarrollar la INNOVACIÓN

Desarrolla la capacidad para Gestionar el CAMBIO

Optimiza la Gestión delCONOCIMIENTO

Permite calcular el VALOR de la empresa

Incrementa y potencia la POSICIÓN COMPETITIVA

de la empresa

Capital Intelectual. Objetivos


1. Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último con sus proveedores y clientes.

2. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea en torno de destrezas y talentos que son propios en el sentido de que nadie los hace mejor, y estratégicos puesto que su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes

3. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente.

4. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje social.

Algunos Principios de Management del Capital Intelectual

Trabajo en Equipo

Comunidades de Práctica

Aprendizaje Social CAPITAL CAPITAL

HUMANOHUMANO


Concepto Webster: el CONOCIMIENTO es “el producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”. No obstante, existe un concepto práctico que define el CONOCIMIENTO como “la capacidad de resolver un conjunto de problemas con una efectividad determinada”. Así, tratar con conocimientos, es hablar de problemas y soluciones.

Gestión del Conocimiento

CONOCIMIENTO Problemas + Soluciones


LAS VARIABLES DE CONTROL PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO

Aumento de la ventaja

competitiva

Creatividad

Retos

Mejora de las Operaciones

Mejor Servicio

Mejora en Actividades

Ciclo Interno del Conocimiento

Ciclo externo del Conocimiento

Innovación

Resolución de Problemas

Aprendizaje

Aumento de la base de conocimientos

Generación de nuevas ideas

Problemas

Conocimiento


Modelo de generación de conocimiento

LiderazgoLiderazgo

CulturaCultura

ProcesosProcesos

MediciónMedición

CompartirCrear

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

ORGANIZACIONALORGANIZACIONALIdentificar

RecopilarAdaptar

ProcesosFacilitadores

Aplicar

Organizar



Actitud Pro-Activa de los Empleados

Cuestionar Supuestos

Visión Sistemática

Trabajo en EquipoVisiones Compartidas

Creatividad

Innovación

ProcesosProcesos

Crear Conocimiento. Procesos



.Memoria Organizacional

Mecanismos de Aprendizaje de Errores

Mecanismos de Captación de Conocimientos del

Exterior

Mecanismos de Transmisión y Difusión del

Conocimiento en toda la Organización

ORGANIZACIONORGANIZACION

Crear Conocimiento. Organización



CAMBIO. La innovación es un proceso de utilización del conocimiento dirigido a introducir el cambio en la empresa.

SOLUCIONES. La innovación es la creación e introducción de soluciones originales para las nuevas o ya identificadas necesidades.

PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas.

Este proceso de resolución de problemas produce aprendizaje, y el aprendizaje aumenta la base de los conocimientos.

Innovación

Innovación

Innovación

Problemas+

SoluciónProblemas

Aprendizaje Conocimiento

INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE DISTINTA MANERA.


Radical Revolucionaria

Incremental Extensiva

Baja Alta

No estructurado

Estructurado

- Estructurado / baja variedad innovación incremental- Estructurado / alta variedad innovación extensiva- No estructurado / baja variedad innovación radical- No estructurado / alta variedad innovación revolucionaria

Tipología de InnovacionesA

rqu

itec

tura

d

el p

rob

lem

a

Variedad del problema


Gasto en I +D (% PI B) por pais.1995-2004

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

EU 25 1,85 1,83 1,82 1,83 1,87 1,89 1,93 1,93 1,92 1,90

Alemania 2,19 2,19 2,24 2,27 2,40 2,45 2,46 2,49 2,52 2,49

Austria 1,53 1,57 1,69 1,77 1,88 1,91 2,04 2,12 2,19 2,26

Belgica 1,72 1,81 1,87 1,90 1,96 2,04 2,17 1,99 1,92 1,93

Chipre : : : 0,22 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37

Dinamarca 1,84 1,85 1,94 2,06 2,10 2,27 2,40 2,55 2,59 2,63

Eslovaquia 0,93 0,92 1,09 0,79 0,66 0,65 0,64 0,58 0,58 0,53

Eslovenia 1,59 1,35 1,33 1,39 1,42 1,44 1,56 1,53 1,54 1,61

España 0,81 0,83 0,82 0,89 0,88 0,91 0,92 0,99 1,05 :

Estonia : : : 0,58 0,70 0,62 0,73 0,75 0,82 0,91

Finlandia 2,26 2,52 2,69 2,86 3,21 3,38 3,38 3,43 3,48 3,51

Francia 2,29 2,27 2,19 2,14 2,16 2,15 2,20 2,23 2,18 2,16

Grecia 0,49 : 0,51 : 0,67 : 0,64 : 0,62 0,58

Holanda 1,99 2,03 2,04 1,94 2,02 1,90 1,81 1,72 1,76 1,77

Hungria 0,73 0,65 0,72 0,68 0,69 0,80 0,95 1,02 0,95 0,89

Irlanda 1,35 1,32 1,27 1,23 1,18 1,13 1,12 1,10 1,16 1,20

Italia 1,00 1,01 1,05 1,07 1,04 1,07 1,11 1,16 1,14 :

Letonia 0,48 0,42 0,39 0,41 0,37 0,45 0,41 0,42 0,38 0,42

Lituania 0,45 0,51 0,55 0,55 0,51 0,59 0,68 0,67 0,68 0,76

Luxemburgo : : : : : 1,71 : : 1,78 :

Malta : : : : : : : 0,28 0,27 0,29

Polonia 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,66 0,64 0,58 0,56 0,58

Portugal 0,55 : 0,60 : 0,72 : 0,85 0,80 0,78 :

Reino Unido 1,97 1,90 1,82 1,81 1,84 1,84 1,89 1,89 1,88 :

Republica Checa 0,95 0,98 1,09 1,17 1,16 1,23 1,22 1,22 1,26 1,28

Suecia 3,35 : 3,55 3,62 3,65 : 4,27 : 3,98 3,74

C.A. de Euskadi 1,12 1,16 1,16 1,10 1,29 1,42 1,40 1,44 1,41 1,44

-Álava : : : : : : 1,31 1,21 1,14 1,37

-Bizkaia : : : : : : 1,40 1,50 1,36 1,33

-Gipuzkoa : : : : : : 1,44 1,47 1,62 1,65

Estados Unidos 2,49 2,53 2,56 2,59 2,63 2,70 2,71 2,65 2,59 :

J apón 2,69 2,78 2,84 2,95 2,96 2,99 3,07 3,12 3,15 :

(:) No se dispone de datos.

Fecha 26 de Diciembre de 2005

Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.

Gasto en I +D (% PI B) por pais.1995-2004

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

EU 25 1,85 1,83 1,82 1,83 1,87 1,89 1,93 1,93 1,92 1,90

Alemania 2,19 2,19 2,24 2,27 2,40 2,45 2,46 2,49 2,52 2,49

Austria 1,53 1,57 1,69 1,77 1,88 1,91 2,04 2,12 2,19 2,26

Belgica 1,72 1,81 1,87 1,90 1,96 2,04 2,17 1,99 1,92 1,93

Chipre : : : 0,22 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37

Dinamarca 1,84 1,85 1,94 2,06 2,10 2,27 2,40 2,55 2,59 2,63

Eslovaquia 0,93 0,92 1,09 0,79 0,66 0,65 0,64 0,58 0,58 0,53

Eslovenia 1,59 1,35 1,33 1,39 1,42 1,44 1,56 1,53 1,54 1,61

España 0,81 0,83 0,82 0,89 0,88 0,91 0,92 0,99 1,05 :

Estonia : : : 0,58 0,70 0,62 0,73 0,75 0,82 0,91

Finlandia 2,26 2,52 2,69 2,86 3,21 3,38 3,38 3,43 3,48 3,51

Francia 2,29 2,27 2,19 2,14 2,16 2,15 2,20 2,23 2,18 2,16

Grecia 0,49 : 0,51 : 0,67 : 0,64 : 0,62 0,58

Holanda 1,99 2,03 2,04 1,94 2,02 1,90 1,81 1,72 1,76 1,77

Hungria 0,73 0,65 0,72 0,68 0,69 0,80 0,95 1,02 0,95 0,89

Irlanda 1,35 1,32 1,27 1,23 1,18 1,13 1,12 1,10 1,16 1,20

Italia 1,00 1,01 1,05 1,07 1,04 1,07 1,11 1,16 1,14 :

Letonia 0,48 0,42 0,39 0,41 0,37 0,45 0,41 0,42 0,38 0,42

Lituania 0,45 0,51 0,55 0,55 0,51 0,59 0,68 0,67 0,68 0,76

Luxemburgo : : : : : 1,71 : : 1,78 :

Malta : : : : : : : 0,28 0,27 0,29

Polonia 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,66 0,64 0,58 0,56 0,58

Portugal 0,55 : 0,60 : 0,72 : 0,85 0,80 0,78 :

Reino Unido 1,97 1,90 1,82 1,81 1,84 1,84 1,89 1,89 1,88 :

Republica Checa 0,95 0,98 1,09 1,17 1,16 1,23 1,22 1,22 1,26 1,28

Suecia 3,35 : 3,55 3,62 3,65 : 4,27 : 3,98 3,74

C.A. de Euskadi 1,12 1,16 1,16 1,10 1,29 1,42 1,40 1,44 1,41 1,44

-Álava : : : : : : 1,31 1,21 1,14 1,37

-Bizkaia : : : : : : 1,40 1,50 1,36 1,33

-Gipuzkoa : : : : : : 1,44 1,47 1,62 1,65

Estados Unidos 2,49 2,53 2,56 2,59 2,63 2,70 2,71 2,65 2,59 :

J apón 2,69 2,78 2,84 2,95 2,96 2,99 3,07 3,12 3,15 :

(:) No se dispone de datos.

Fecha 26 de Diciembre de 2005

Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.

Lo que queda por

hacer!

Innovación


Establecimientos innovadores, por factores que dificultan la innovación, rama de actividad y tamaño (% ). 2002-2004

Total establecimientos innovadores Establecimientos innovadores de 10 y más empleados

Total Rama de actividad Total Rama de actividad

% s/ establ.

I ndustria Construcción Servicios % s/ establ.

I ndustria Construcción Servicios

Existen factores que dificultan la innovación

51,7 57,7 47,7 51,8 64,7 71,5 57,4 62,5

-Factores económicos

47,8 53,2 47,3 47,3 55,0 64,4 50,7 50,7

Riesgos económicos excesivos

34,4 42,0 30,3 34,2 39,7 50,3 36,8 34,4

Costes de innovación elevados

43,3 49,5 40,8 43,0 49,4 58,6 46,4 44,8

Falta de fuentes de financiación

32,3 37,9 30,0 32,1 36,4 44,4 30,7 33,2

-Factores internos

30,5 41,7 31,7 29,0 45,4 49,0 39,1 44,6

Rigideces de organización

12,6 18,4 12,6 11,9 22,4 20,4 20,1 24,0

Falta de personal cualificado

17,2 28,4 17,2 15,9 26,2 30,9 25,8 23,6

Falta de información sobre tecnología

19,1 23,1 18,3 18,8 24,1 25,7 25,3 23,0

Falta de información sobre mercados

20,1 24,7 17,0 20,1 22,8 26,8 24,2 20,2

-Otros factores

25,9 28,1 11,6 28,2 36,0 36,0 35,2 36,1

Insuficiente flexibilidad de normas

18,7 19,7 10,7 20,0 24,2 22,6 22,2 25,5

Falta de sensibilidad de los clientes

19,6 23,7 11,3 20,5 25,7 28,6 30,3 23,1

Unidad: porcentaje de establecimientos innovadores con dificultades para innovar

Fecha 30 de Enero de 2006

Fuente: EUSTAT. Encuesta de I nnovación tecnológica -EI T.

Capital Humano

+ Capital

Estructural

Innovación


NIÑO

ADULTO

¿Por qué no puedo tocar las estrellas?

IngenuidadFuturo, apertura a saber, cuestionar, anticiparse a ...

¡Porque no!

OrtodoxiaPereza, rigidez intelectual, tradición, pasado

Creatividad

La creatividad debe estar orientada a la acción, lo que lleva a hablar de

creatividad como imaginación estructurada que supone que las personas

realizan una tarea que genera una nueva realidad (objeto, operación,

diseño, etc.)

QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD DEL ADULTO MEDIO

S. Freud.


SUIZA: SWATCH

Atractivo emocionalSueño, FantasíaRecupera Industria Suiza


Polaroid

Industria Suiza de Relojes

Creatividad / Innovación

Antes: Suiza domina el mercado mundial de relojes

(en todas las gamas)

Después:

SUIZA0% gama baja3%gama media97%gama alta

JAPONCitizen, SeikoDominan ese 97%

Creatividad


Saber

Poder

Querer

Competencias

Cualidades

Habilidades

Conocimientos

Competencias

Trabajo

Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aportar a un trabajo para realizarlo con el adecuado

nivel de eficiencia.


Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin, desde tres perspectivas de gestión para aplicar la ESTRATEGIA de la EMPRESA:

COMPETENCIAS

ADQUISICIÓNcómo se facilita o proporciona a las

empresas las competencias

necesarias

ESTIMULACIÓNcómo se movilizan y se

motivan las competencias preexistentes para

alcanzar los objetivos

DESARROLLOcómo evolucionan las

competencias para adecuarse a los cambios

estratégicos

Competencias


OCDE:

“La medida del Capital Humano en la Organización es un proceso lleno de

peligros, expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y fraude, a menos

que se llegue a un acuerdo general sobre la intención, sistema métrico y

valor”

Capital Humano


1. Satisfacción general: ¿cuál es su grado de satisfacción con (nombre de la empresa) como lugar de trabajo?

2. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

3. Dispongo de los materiales y equipo necesario para llevar a cabo mi trabajo correctamente.

4. Siempre tengo la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor.

5. En la última semana he recibido muestras de reconocimiento o elogio por haber realizado un buen trabajo.

6. Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se preocupa de mí como persona.

7. Hay una persona en mi centro de trabajo que fomenta mi desarrollo profesional.

8. En mi área de trabajo parece que las opiniones se tienen en cuenta.

9. La misión / propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante.

10. Mis colegas de trabajo están comprometidos en realizar un trabajo de calidad

11. Tengo un amigo íntimo en el trabajo

12. En los últimos seis meses una persona del centro de trabajo me ha hablado de mis progresos.

13. Este último año he dispuesto de oportunidades en el trabajo para aprender y crecer

Los estudios Gallup


MUESTRA

En conjunto, el estudio abarcó a 105.680 respuestas de los empleados individuales al cuestionario y a 2.528 unidades de negocio, a un promedio de 42 empleados por unidad de negocio y a 90 unidades de negocio por compañía.

CONSECUENCIAS

1. El aumento del beneficio real hace que aumente la cotización de la acción

2. El crecimiento sostenible hace que aumente el beneficio real

3. Los clientes fieles hacen que aumente el crecimiento sostenible

4. Los empleados comprometidos hacen que aumente la fidelidad del cliente

5. La gente adecuada asignada a la tarea adecuada con los jefes adecuados hace que aumente el compromiso de los empleados

Los estudios Gallup


Establecimiento de los salarios de entrada

• La compañía acepta la existencia de diferencias significativas en los salarios base de puestos similares para reclutar personal del máximo talento

Medición del rendimiento de los empleados

2. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al desarrollo de nuevas competencias?

3. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al cumplimiento de los estándares de productividad?

4. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto a garantizar la calidad?

Mejora de la productividad

5. Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la cooperación y efectividad entre grupos de trabajo

6. Las inversiones en programas de formación son una de las primeras cosas a restringir cuando la compañía tiene que reducir gastos

7. Los empleados tienen fácil acceso a los mecanismos que la compañía emplea para comunicarse (por ejemplo, intranet, correo electrónico, tablón de anuncios, reuniones)

Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche

Los estudios Deloitte & Touche


Gestión del talento

8. La compañía ha identificado los puestos de trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos para los ocupantes de los mismos.

9. Los empleados disponen de múltiples oportunidades para desarrollar su carrera profesional dentro de la compañía

10. Se ha identificado a los empleados con mayor rendimiento de la compañía con objetivos de retención, planificación de sucesión y desarrollo de carrera profesional

Rendimiento de los premios

11. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento individual?

12. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento global de la compañía?

13. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a ejecutivos están propiciados por el rendimiento individual?

14. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los ejecutivos están propiciados por el rendimiento global de la compañía?




Comunicación estratégica

15. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre la satisfacción de los clientes

16. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre los competidores clave y las últimas tendencias del sector

17. Las actividades de comunicación proporcionan a los empleados un conocimiento de la estrategia de la compañía y de su comportamiento económico




Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre el valor contable

Vinculadas a la orientación de mercado de capital humano

5% - 15%

Perfil de empresa (*)

17%

Aplicables en todos los casos

28%

Otros factores de la empresa

40% - 50%

(*) Ingresos, orientación de mercado, cultura de la organización y número de países en los que opera la empresa

Prácticas

33% - 43%



1. Plantear la selección y retención de personal como una misión crucial

2. Contratar individuos que estén capacitados para trabajar a pleno rendimiento inmediatamente después de su contratación

3. No es suficiente que sea un magnífico lugar para trabajar. Su empresa tiene que ser conocida como un magnífico lugar para trabajar

4. Involucrar a los empleados en el proceso de selección

5. Concentrarse en los aspectos básicos: las personas tienden más a parecerse que a diferenciarse

6. Vincular la retribución al rendimiento

7. Exigir que el director general tenga una participación significativa de la compañía

8. Ofrecer de forma general incentivos importantes en acciones de la compañía

9. Armonizar la remuneración de los empleados

10. No tratar los beneficios sociales como algo marginal o secundario

Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano

Los estudios Vatson - Wyatt


11. Tener presente que la satisfacción del empleado es crucial para alcanzar cualquier objetivo de la empresa

12. Minimizar las diferencias debidas al status

13. Organizar las tareas de forma flexible

14. No subestimar la importancia fundamental del líder

15. Aprender a gestionar el cambio

16. No dar por sentado que los empleados ya no se preocupan por su seguridad en el puesto de trabajo

17. Ser prudente en la formación de desarrollo profesional

18. Comunicar de forma abierta y sincera

19. Permitir que los empleados compartan conocimientos, sacando partido de la tecnología

20. Tener cuidado en implementar el feedback 360º

21. Médico, cúrate a ti mismo: el rol de recursos humanos

Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano

Los estudios Vatson - Wyatt


Metodología ROI

“Los sistemas eficaces de medición de actuación hacen que las personas se sientan bien consigo mismas, y la autoestima es la clave de la productividad”


Características

• La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH

• No se evalúa el rendimiento de la actividad• No hay objetivos específicos mesurables• No se prepara a los participantes en el

programa de RRHH para que logren resultados

• No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación

• No se crea una relación de colaboración

• No se miden los resultados ni se realizan • La planificación y la comunicación se

centran en la actividad

Basadas en la actividad Basadas en los resultados

Características

• Los programas de RRHH están vinculados a necesidades específicas de la empresa

• Evaluación de la efectividad de la actividad• Objetivos específicos de conducta y de

impacto sobre la empresa• Se comunican las expectativas de resultados

a los participantes en el programa de RRHH• Se prepara el entorno de trabajo para que

apoye la implementación• Se establece una relación de directivos clave

de colaboración con los directivos y clientes clave

• Medición de resultados y análisis coste-beneficio

• La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento

Cambio de paradigma en la política y prácticas del capital humano


- La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo de un período de treinta años.- Más de dos mil organizaciones del sector privado han implementado oficialmente

la metodología ROI.- Más de doscientos organismos gubernamentales han puesto en práctica la

metodología ROI.- Cada año se realizan unos cinco mil estudios que utilizan la metodología ROI.- Cien estudios de la metodología ROI son publicados cada año.- Más de dos mil individuos han sido cualificados para implementar la metodología

ROI en sus organizaciones.- La metodología ROI se ha implementado en cuarenta países.- Se han escrito quince libros para apoyar el análisis del ROI, dos de ellos han

obtenido premios.- Se ha formado una red compuesta por seiscientos profesionales para compartir

información.- La metodología ROI puede implementarse con el cuatro o el cinco por ciento del

presupuesto de recursos humanos.

Metodología ROI


1. Innovación y creatividad:• Innovación• Creatividad

2. Actitudes de los empleados:• Satisfacción de los empleados• Identificación con la organización• Compromiso de los empleados

3. Estabilidad de la fuerza de trabajo:• Aumento de puestos de trabajo• Rotación y despidos

4. Capacidad de los empleados:• Experiencia• Aprendizaje• Retribución• Competencias• Nivel de formación

5. Inversión en capital humano:• Inversión del departamento de recursos

humanos• Inversión total en capital humano• Inversión por categoría

6. Liderazgo• Feedback 360º• Inventarios de prácticas de liderazgo• Percepción del liderazgo

7. Productividad:• Productividad de la unidad• Productividad bruta

8. Perfil del personal:• Demografía

9. Creación de puestos de trabajo y reclutamiento:

• Aumento de puestos de trabajo• Fuentes y efectividad e la selección de

personal• Eficiencia de la selección

10.Retribución y beneficios sociales:• Retribución• Beneficios sociales• Retribución variable• Propiedad de la empresa por parte de los

empleados

11.Cumplimiento de la normativa y seguridad:• Quejas y reclamaciones• Acusaciones y pleitos• Salud y seguridad

12.Relaciones con los empleados:• Absentismo y retrasos• Equilibrio vida laboral / vida

Medidas más frecuentes del capital humano


• NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún cuando

intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el

CAPITAL INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a largo plazo

de las organizaciones en la era del conocimiento.

» Saint-Onge

Capital Intelectual


¿Una EUSKADI COMPETITIVA?Estrategia País y Estrategia Capital

Humano(III)


Factores de competitividad exigibles al territorio

El dinamismo de la economía mundial está propiciando rápidos procesos de cambio tanto en los Gobiernos y sus Administraciones como en las Empresas y los miembros que las conforman.

NETWORKCLUSTERS

- Redes vivas- Cultura productiva- Auto-organización

CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD

- Globalizar la Innovación- Reorganizarse para la globalización- Estandarización global- Modelos globales- Aprovisionamiento global- Producción global- Liderazgo desde cualquier lugar

- Cohesión Interna- Magnetismo(atracción flujos)

COOP.LOCAL

GLOBALIZACIÓNNuevas

Areas Base


Un nuevo reto para los Gobiernos: ¿Nuevos paradigmas?

Un nuevoSistema EducativoLas Nuevas

Administraciones Públicas

Innovación Empresarial

Estado social Bienestar

COMPETITIVIDAD

Desarrollo sostenible

Globalización

Gobernanza y Democracia

Espacios InnovadoresPara la Economía

Creativa y laSociedad en BIENESTAR”

Espacios deCOMPETITIVIDAD


Incremento

Edad y

Calidad de vida

• Salud• Ocio• Educación• Bienestar• Eco-Cultura• Info-Sociedad

NuevosServicios

Interrelacionados

Reinventar Gobiernos más allá del e-Government

Apertura Internacional

“Euskadi en RED”

Plataforma Socieconómica

Cultura & Economía

Cultura & Economía

Turismo, Ocio & Entertainment

Turismo, Ocio & Entertainment

Diseño, Arte, Territorio

Diseño, Arte, Territorio

Salud, Tec. y Biosanitario

Salud, Tec. y Biosanitario

ConocimientoConocimiento

Internet, media & Contenidos

Internet, media & Contenidos

Transporte y logística

Transporte y logística

Máq. Herramienta Sectorializada

Máq. Herramienta Sectorializada

AlimentaciónAlimentación

UtilitiesUtilities

CLUSTERSActividad Económica S

AL

UD

ED

UC

AC

ION

BIE

NE

ST

AR

SO

C

JUS

TIC

IA

C

Desde una Base real …


NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en SOLIDARIDAD

Plataforma Socio-Económica

Red de Bienestar

Plataforma Socio-Económica

Red de BienestarMagnetismoMagnetismo

GloKalizaciónGloKalización

• Salud y Bienestar Social

• Educación

• Cohesión e Integración

• Retener

• Atraer Talento

Optimización del

Modelo GloKal

Articulando necesidades y retos …


Konectividad necesidad de interdependencia,

comunicación, cooperación y competencia con el resto de

espacios propios.

Komunitarización propiciando la solidaridad y

participación de todos los agentes que contribuya a crear una

plataforma propia, diferenciada y de éxito.

TeKnología

capaz de extender la “e” de la economía digital a la totalidad de

la economía

AtraKtividad

de talento, capacidades, recursos, flujos económico financieros,… enriqueciendo el espacio local y hacer estratégicos los recursos

disponibles.

Estrategia espacial: Ciudad-Región

Estrategias de agentes: Coopetitividad/Interrelación

Interdependencia de plataformas: GloKalización/Internacionalidad

+ StaKeholding+ StrategiK ThinKing+ Key Spaces

+ Koopetition (B+G+C) + K-business+ GenetiK Kode+ Knetting

+ IntelleKtual Kapital+ InfraestruKture+ Knowledge Space

Actuando sobre cuatro vectores clave …


• Partenariado• Redes• Nuevas Comunidades

• Competir-cooperar• Constelación Cadenas de valor

Empresa - Gobierno - Regiones Innovadoras

ALIANZAS COOPETITIVAS NUEVA ECONOMIA

B + G+ C

• GloKalización• Velocidad• Convergencia• Nuevos espacios estratégicos• IT - Internet


Compitiendo de forma global y regional

Lo

gis

tic

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en

tra

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Infraestructura de empresasDireccion de Recursos Humanos

Desarrollo TecnologicoAdquisición


Economía deFactores

Economía de Inversión

Economía de Innovación

Coste inputs Eficiencia Valor único


NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION SOCIALNuevos valores para la Segunda Gran Transformación

1. InnovaciónInnovación social y transformación empresarial

Estrategiassectoriales

Industria Comercio TurismoApuestas sectoriales de futuro

Sociedad Información/Conocimiento

Estrategia tecnológica

Financiación yfiscalidad

Politicaenergética

Suelo actividadeconómica

Personas formadasíntegramente

Cohesiónsocial

Desarrollosostenible

Euskadi ciudad-región global

Marca País

3. Internacionalización

Org

aniz

ació

n d

e ap

oy

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esar

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o d

el P

lan

2. Creación y crecimiento de empresas y grupos empresariales

Euskadi sociedad emprendedora

Crecimiento empresarial


En el inevitable marco de una Estrategia…

NuevosEspacios

Clusterización de la Actividad

ECONOMICA

OrdenaciónDel Territorio

Transformación FISICA

Realidades Exigibles

Impacto negativo

Impactomitigable

Convivir Prevenir

Impacto No Deseado

Modelos ?AlternativosBienestar

EstrategiaPAIS

CONDICIONES DE LOS FACTORES

• Tasa actividad 55%• Tasa paro se reduce 8.6 %• Sociedades de garantías recíprocas

y entidades de capital riesgo• Formación / cualificación

– 4 universidades, 28 facultades, 3 escuelas técnicas superiores, 11 colegios universitarios

– Elevado nivel de formación universitario y profesional

• Infraestructura logística• Infraestructuras feriales,

congresuales y culturales• Suelo industrial: Oferta escasa • Telecomunicaciones: red de fibra

óptica, diversidad de compañías• Red vasca Ciencia yTecnología• Red vasca Parques Tecnológicos• Energía: plan energético 3E 2005

(diversificación e incremento autoabastecimiento)

CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVAL.

EMPRESARIAL

• Liberalización de las reglas de mercado

• Apertura exterior, importante peso• exportaciones e importaciones• Inversión extranjera reducida y en

disminución• Elevada cultura empresarial,

numerosas empresas• Potentes asociaciones

empresariales, provinciales y sectoriales

• Administraciones Públicas con recursos y promotores de programas innovadores

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO

• Suministradores con capacidad y competencia

• Protagonismos de los sectores relacionados con el metal y la petroquímica

• Diversificación hacia sect6ores con más uso de nuevas tecnologías

• Escasa pero creciente terciarización de la economía

• Oferta amplia y cualificada de apoyo a la gestión

CONDICIONES DE LA DEMANDA

• Elevado nivel de renta y de consumo

• Progresiva introducción de las TIC en los hogares

• Porcentaje de ahorro superior a la media española

• Consumidores sofisticados• Escasa implantación de

organizaciones de consumidores

Diamante CAPV

PAPEL DEL GOBIERNO

• Grandes cotas de autogobierno• Resultados aceptables en las dos

últimas décadas• Complejo entramado institucional• Solapamiento de áreas de

intervención• Gran necesidad de coordinación


Una Estrategia para el Capital Humano

(IV)


DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO

Entender la Dirección de RRHH como un sistema estratégico exige previamente hacer un breve repaso de los diferentes enfoques de dirección de RRHH que se han dado y se dan en los últimos años.

B. El enfoque de las Relaciones G. El enfoque de rediseño del Humanas trabajo y de la organización

E. EL enfoque conductista H. El enfoque del Sistema Estratégico

A. El enfoque de ingeniería F. El enfoque legal / regulador Industrial C. El enfoque de administración D. El enfoque de las relaciones de personal laborales

Flexibilidad

Interno Externo

Control

Dirección de Recursos Humanos


LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE De una manera general es claro que toda dirección de Recursos Humanos que favorezca el éxito de una empresa puede y debe poner énfasis en dotar a la organización de un buen liderazgo, comunicación fluida, motivación, visión estratégica, coordinación, etc. y todo ello en una cultura de colaboración, aprendizaje, y con un alto sentido de responsabilidad social.

Por todo ello, la empresa que es capaz de definir con éxito su política de RRHH puede desarrollar una clara VENTAJA COMPETITIVA, y puede situarse por delante de sus competidores durante mucho tiempo.

- Hacer cosas que aportan valor- Hacerlas mejor que los

competidores- Que todo ello sea sostenible en el

tiempoVENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

DIRECCIÓN DE RRHH



Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener en cuenta las tres dimensiones básicas de la dirección de Personas.

Sist. Tradicional Tendencia futuro Esfuerzo en RRHH Coste Inversión Eficacia Operativa Estándar Mejora Continua Sistema de Control Normas Compromiso

Dimensiones Básicas

ESFUERZO EN RRHH=

INVERSION

ESFUERZO EN RRHH=

INVERSION

EFICACIA OPERATIVA=

MEJORA CONTINUA

EFICACIA OPERATIVA=

MEJORA CONTINUA

CONTROL=

COMPROMISO

CONTROL=

COMPROMISO



Rentabilidad Neta

Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado

Rendimiento =

Oportunidades

Competencias y conocimientos

Necesidades de clientes

Desinversiones

Plantilla

Reestructurar

numerador

denominador

Capital Intelectual

Capital humanoCapital estructuralCapital clientes


La competitividad sólo mejora cuando los problemas resueltos no conducen a mejoras en la estructura de las operaciones o en la forma en que éstas operan.

INNOVACIÓN = VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA

Para el 80% de los Directivos americanos

Para el 50% de los Directivos japoneses

Ventaja Competitiva = Crear nuevos productos y crear y competir en nuevos mercados

Ventaja Competitiva = Calidad Hacer más rápido y con menos desperdicio


Coste laboral por hora efectiva, por sectores de actividad y componentes del coste (euros). I -2006

C. A. de Euskadi Estado

Total I ndustria Construcción Servicios Total I ndustria Construcción Servicios

Coste total por hora

17,12 18,86 15,53 16,52 14,74 16,00 12,97 14,76

Coste salarial total por hora

12,42 13,47 10,79 12,18 10,73 11,54 8,86 10,91

Coste salarial ordinario por hora

11,27 12,35 10,43 10,88 9,59 10,19 8,43 9,67

Otros costes por hora

4,70 5,39 4,74 4,34 4,01 4,46 4,11 3,85

Fecha 14 de Junio de 2006

Fuente: I NE. Encuesta trimestral de coste laboral

16,40 %

Productividad


Coste laboral por trabajador y mes, por sectores de actividad y componentes del coste (euros). I -2006

C. A. de Euskadi Estado

Total I ndustria Construcción Servicios Total I ndustria Construcción Servicios

Coste total 2.392,5 2.737,8 2.403,9 2.230,8 2.113,5 2.426,5 2.010,3 2.046,2

Coste salarial total

1.735,9 1.954,5 1.670,0 1.644,5 1.538,2 1.750,6 1.373,4 1.512,6

Coste salarial ordinario

1.575,4 1.792,1 1.615,6 1.468,9 1.375,1 1.546,1 1.307,8 1.340,6

Otros costes 656,6 783,3 733,9 586,3 575,3 675,9 636,9 533,6

Coste por percepciones no salariales

88,9 120,3 113,9 70,5 90,3 109,3 118,6 79,0

Coste por cotizaciones obligatorias

592,0 689,9 639,0 539,6 503,1 588,4 532,5 472,7

Subvenciones y bonificaciones de la S.S.

-24,2 -26,9 -19,0 -23,8 -18,2 -21,8 -14,2 -18,0

Fecha 14 de J unio de 2006

Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral

13,2 %

Productividad


DIRECCION ESTRATÉGICA

CAMBIO

VIA DE CAMBIODE LA

PERSONA

VIA DE CAMBIODE LA

ORGANIZACION

Desarrollo

Intervenciónde un agentede cambio

Externos al trabajo

Internos al trabajo

IntervenciónPsicológica

- Rediseño del puesto de trabajo- Rediseño de la estructura- Modificación estilo de mando- Modificación estilo dirección- Armonizar todo lo anterior

La dirección de Recursos Humanos, desde el punto de vista del diseño de las Organizaciones, se integra, no sólo en la estructura directiva decisional de la empresa, sino incluso, en el vértice de la estructura cono AGENTE DEL CAMBIO.


ConocimientoCompetenciasHabilidadesInnovación

ActitudMotivaciónCreatividad

CapitalHumano

CapitalEstructural

Competencias

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Estrategia Global

Estrategia RRHH

+

MisiónVisiónValoresObjetivos Estratégicos

DAFO RRHH

ESTRATEGIAAGRESIVA

ESTRATEGIAREVITALIZACION

ESTRATEGIA DIVERSIFICACION

ESTRATEGIAENAJENAR,LIQUIDAR

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Objetivos Estratégicos

GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ambiente interno

Mercados y Clientes

Objetivos y Capacidades y Medidas Programas

Puntos clavepara Exito

Visión

Ambiente

Externo

INTERNOS

DAFO DE LA EMPRESA Análisis Externo de la Empresa

Análisis Interno de la Empresa

EXTERNOS

EXPANSIÓN

DESARROLLO

PRODUCTIVIDAD REDIRECCIÓN

Expectativas de crecimiento de la

empresa

Disposición de los RRHH en la organización

Bajo

I II

Alto

Bajo

III IV

Alto

Planificación Integral RRHH


• Arquitectura Social

Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a toda la plantilla de forma que contribuya al objetivo global de la misma desde la base de unos valores elevados y de un de modelo de motivación trascendente favorecedor de contratos psicológicos abiertos.

Arquitectura Estratégica Aproximación de las Oportunidades

• Arquitectura Estratégica

Proyecto de alto nivel para la utilización de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias, la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la relación con clientes.


La Estrategia Global nos dice:

Cuáles deben ser las competencias clave de

nuestro negocio

Cuál debe ser nuestro modelo de negocio

IMPLANTACIÓN

Papel de la gestión de Recursos Humanos


La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un enfoque de sistema estratégico, debe ser un elemento más, crítico en su trascendencia, en la definición y formulación de la estrategia, y no debe limitarse a implantar esa estrategia.

1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser nuestro modelo de negocio.

¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:

- Diseñar la estructura organizativa de las áreas corporativas y de negocio.

- Elaborar la matriz de responsabilidades de las áreas corporativas y de negocio.

- Identificar las personas que asumirán dichas responsabilidades.

- Definir los indicadores y medidas de desempeño en el ejercicio de tales responsabilidades.

- Establecer los mecanismos de incentivación y reconocimiento para el logro de objetivos.

Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos


2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser las competencias clave de nuestro negocio.

¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:

- Definir las competencias clave por áreas y niveles organizativos.

- Evaluar el grado de ajuste actual de las personas a las competencias clave.

- Diseñar planes de desarrollo profesional para conseguir el ajuste completo en el tiempo de los perfiles profesionales a las competencias requeridas.

- Formar y comunicar en los aspectos relacionados con las competencias definidas.

- Implantar los sistemas de soporte para la gestión de las políticas y planes de desarrollo definidos.

Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos


GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ambiente interno

Mercados y Clientes

Objetivos y Capacidades y Medidas Programas

Puntos clavepara Exito

Visión

Ambiente

Externo

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Política de Empleo

Marco de Relaciones Laborales

Altos niveles de Exigencia

y ProductividadPolíticas Salariales

Competitivas

Comunicación

Gestión del Conocimiento y Competencias

Clave

Condiciones de Trabajo

y Motivación

Selección y Rotación de Personas y Talento

Planificación Integral de Personas.

Diseño de Organización flexible y competitiva

Mercado+

Cliente+

Oportunidades

Co

mp

eti t

ivid

ad

Co

mp

eti t

ivid

ad

Medida. Capital Intelectual

Capital Humano y Ventaja Competitiva

Valores


Conclusiones :Elementos Críticos

Conclusiones.Elementos críticos

(V)


1. Productividad y Prosperidad

•Rendimiento = Rentabilidad Neta

necesidad de incrementar el numerador

• Cantidad y calidad de trabajo

• Prosperidad

• Economía y Sociedad

• Más allá del “mal uso del lenguaje”…¡NO SUMA CERO!

Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado


2. Calidad y Excelencia

• Si a la normalización de la calidad, pero…

• Impulso de la calidad y Alta Dirección

• La calidad es cosa de TODOS

• Excelencia en la gestión: eficacia y eficiencia

• Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador

• “es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación”


• Máxima colaboración entre empresa y universidades, centros de formación y autoridades (A+B+C)

• Revisar y profundizar en el modelo educativo actual. Adecuar oferta y demanda.

• Formación permanente, técnica y de desarrollo de habilidades directivas a todos los niveles de la empresa.

• Invertir en formación, no gastar en formación

• COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación.

• NO al MARCO, SI al CONTENIDO

3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación


4. Innovación y creatividad

• Favorecer la innovación permanente a todos los niveles de la organización: circulo interno y externo del conocimiento.

• Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo que favorezcan la innovación

• Estimular la creatividad en toda la plantilla (imaginar, soñar, querer)

• Una cultura favorable a la innovación: no solo son valores y actitudes, hacen falta sistemas y prácticas que las soporten y alimenten.

• NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso


5. Gestión del Conocimiento

• Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el conocimiento de las personas, de la organización y de la COMUNIDAD

• Generar, usar, difundir

• Benchmarking con personas y empresas lideres y excelentes…para superarlos ( hacia el NEXT PRACTICE)

• Crear y participar en redes de conocimiento

• Experiencia acumulada en la empresa


6.Empleo

• Empresas competitivas y empleo

• Política de empleo y calidad del empleo

• Planificación integral de personas

• Empleabilidad y flexibilidad de los empleados

• Emprendimiento


7. Renta, riqueza y compensación

• La política salarial debe comunicar y estar alineada con la estrategia de la empresa (y del País)

• Factores básicos: equidad interna, acordes con el mercado, motivadores

• Retribución variable: un factor de competencia. Pagar más a quien más valor aporta

• Ampliar el abanico retributivo en las empresas

• Crear valor es la diferencia. No más o menos salario.


8. Valores, Principios, Poder

• Escapar de modas y tendencias ajenas: cultura propia y valores compartidos

• Eficacia: elemento motor de la cultura y de los valores que la sustentan

• Apertura: valores de siempre y nuevos valores

• Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso


9. Modelos de organización e Innovación

• Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales

• Organizaciones que aprenden y desaprenden

• Organizaciones que favorecen el trabajo en equipo, la autoorganización, la creatividad, la innovación…

• Alianzas estratégicas para crecer y competir

• Nuevos instrumentos “ad hoc”, coopetitivos público-privados


10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el Trabajo

• Requisitos esenciales: Saber, Poder y Querer Trabajar

• Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol vs Puesto

• Humanización de los puestos de trabajo

• Nuevos puestos aún por descubrir


11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos

•Dirección estratégica de Personas y Estrategia de empresa. ¿Una estrategia subordinada?

• Arquitectura estratégica y Arquitectura social.

•Liderazgo

• Planificación integral de recursos humanos

• Dirección del cambio: personas y organizaciones

• Prácticas excelentes de dirección de personas

• Dirección de personas como centro de beneficio

• Capital intelectual. Gestión del capital intelectual de la empresa y puesta en valor y medición de este intangible.

• ¡Todos somos directores (as) de personas!


12. Glokalización

• LOCAL: verdadero factor diferencial

• Necesidad de contar con empresas locales tractoras competitivas

• Favorecer la competencia local.

• Empresas y grupos de empresas capaces de competir en una economía global.

• Organizaciones ágiles y flexibles

• Necesidad de favorecer organizaciones y practicas altamente competitivas:

productividad,calidad, excelencia en la gestión, precios, servicio, adaptación a las

nuevas y futuras exigencias de los clientes.

• Selección de personal. Necesidad de nuevos perfiles y conocimientos y

competencias en todas las áreas relevantes de la organización.

• Capacidad de desenvolverse en entornos multiculturales

• Gestión de “expatriados” (¿Existe el trabajador global?)

• Hacer competitiva cada política salarial

• Gestión del conocimiento


13. Medición e Indicadores

• Necesidad de medir. Sólo aquello que se mide tiene valor.

•Medir el valor intangible de las empresas: capital intelectual

• Objetivos y retos importantes y difíciles de crecimiento y desarrollo

• Benchmarking. Medirnos con los mejores ….y superarlos

• Medir el valor real del capital intelectual en general y el valor del capital humanos en particular de acuerdo con su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

• “Accountability” (Resultado-compromiso)


14. Cambio

• Personas. Agentes de cambio e intervención psicológica

• Organizaciones en cambio permanente

• Capacidad de gestionar el cambio y vencer las resistencias al cambio

• No todo lo anterior es malo, ni exige un cambio radical

• Cambiar tras un sueño relevante y un líder creíble y motivador


15. Responsabilidad social, Gobierno Corporativo y Gobernanza

• Bien común

• La ética en los gobiernos y en las decisiones…

• Empleo, compensación y competitividad

• Desarrollo personal y profesional (de todos)

• Condiciones de trabajo…y de bienestar

• Sostenibilidad y crecimiento…viables y competitivos

• Estructura, Poder, Control, Contexto ,Independencia


16. Calidad de vida. Ocio y Trabajo

• Productividad y tiempo de trabajo

• Ocio y trabajo-trabajo y ocio: ¿la gallina o el huevo?

• Orientación a resultados

• Condiciones de trabajo. Seguridad en el trabajo

• Jubilación y tercera edad. Invertir el ciclo irreal del pasado

• Ocio-Empleo-Riqueza-Bienestar


17. Talento

• Selección, nombramiento, promoción y separación de personas.

• Atraer y retener flujos y centros de decisión ( TALENTO )

• Gestión del conocimiento

• Formación permanente

• Crear, participar y favorecer redes de conocimiento (aprender a gestionarlas)

• Políticas activas de las instituciones, las empresas y las personas


18. Deslocalización y Centros de Decisión

• Valor real de las empresas y valor del capital intelectual de las mismas

• No es sólo un problema de costes laborales, hay que crear más valor que los demás y una “proposición única”

• Productividad, calidad, valor agregado, diferenciación…

• Cultura de trabajo y calidad de servicios

• Asegurar un entorno competitivo

• Rentabilidad y bienestar sostenibles

• Cada actividad en un espacio optimo interdependiente


19. Competencias

• Competencias que necesitamos o necesitaremos y competencias actuales

• Estrategias para cubrir ese gap

• Desarrollo permanente de competencias técnicas y directivas

• Medir y evaluar de manera permanente a toda la organización.

• Multidisciplinariedad, conocimiento, habilidades, coopetencia ( personal , organizaciones, espacios e instituciones )


20 Marco de Relaciones Laborales

• Necesidad de un Marco Autónomo de relaciones laborales (No solo tras ideologíasdeterminadas)

• Necesidad de abordar un profundo cambio en el modelo de relaciones laborales actual y en la aproximación al mismo desde sus principales agentes.

• Necesidad de superar modelos rígidos y facilitar modelos flexibles y con capacidadde responder a las necesidades de cada momento.

• Cooperar vs controlar


21. Modernización de la Administración

• Revisar los modelos actuales de organización y funcionamiento

• Revisar la política y prácticas de empleo existentes

• Revisar el modelo y el marco de relaciones de trabajo

• Incorporar nuevos modelos de dirección, de trabajo y nuevos estándares de medida de•calidad, productividad, rendimiento, etc

• Revisar las políticas de retribución y compensación.

• Romper círculos perversos del control (y la supuesta transparencia)

• Favorecer el verdadero compromiso político

• Mantener los principios pero … separar la funcionarización de la estrategia y dirección política reinventando el gobierno

• Devolver el VALOR SOCIAL de la política y el gobierno


22. Tecnologías de la Información y Conectividad

• Uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información para asegurar la ventaja competitiva de las empresas y para incrementar el valor de su capital humano

o Posibles organizaciones hasta ahora impensables

o Agilidad y flexibilidad de respuesta

o Acceso a la información y el conocimiento

o Lo pequeño era hermoso, fue posible y es y será imprescindible

o Adquirir, usar y compartir el conocimiento

o Mayor rigor en la gestión

o Nuevas formas de poder y autoridad

o “ No apliques las TICs a aquello que no hayas definido, implantado y probado a mano”


23. Nueva economía

• Alianzas

• Coopetición

• Glokalización

• Interdependencia

• b+G+C


Una aproximación a su inclusión en el Diamante Competitivo

Rivalidad,Organiz y contexto

CONDICIONESDEMANDA

CONDICIONESFACTORES

Serv/IndRelacionados

•Innovación y creatividad• Gestión Conocimiento• Modelos org. e Innovación organizativa• Moderna Dirección rec. Humanos• Estrategia País y Estrategia Empresa• Medición y marcadores• CAMBIO• Calidad Vid, Ocio y Trabajo• Marco relaciones laborales

• Glokalización• Coopetencia + Redes• Tecnologías Info y Conectividad• Internacionalización, deslocalización y centros decisión

• Resp. Social, Gob. Corporativo y Gobernanza• Demografía • Nueva Economía: mercado, nec y op

• Formación, Sist educativo e Innov.• Calidad y Excelencia• Empleabilidad• Riqueza, Renta, Compensación• Valores, principios y poder• Productividad• Estado Bienestar + Bien Común• talento• Competencias• reinv. Admon. Pública

Rivalidad,Organiz y contexto

CONDICIONESDEMANDA

CONDICIONESFACTORES


• Una estrategia País y “n” estrategias empresariales

• Una estrategia para la COMPETITIVIDAD

• Una estrategia de Capital Humano

“Una estrategia Competitiva y del Capital Humano para EUSKADI”

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua () Iñaki Azua ( ) 1 INDICE 1.Competitividad 1.Competitividad,

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