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1Rutinas de Gestinlunes, 19 de enero de 2015Administracin del TiempoEl ao tiene 365 das de 24 horas, de las cuales:

12 estn dedicadas A la noche y hacen un total de 182 das.

Por lo tanto, solo quedan 183 das hbiles; menos 52 domingos, quedan 131 das; menos 52 sbados, quedan un total de 79 das de trabajo; pero hay cuatro horas diarias dedicadas a las comidas, sumando a 60 das, lo que quiere decir que quedan 19 das dedicados al trabajo.

Pero como usted goza de 15 das de vacaciones, solo le quedan cuatro das para trabajar; menos aproximadamente tres das de permiso que usted puede utilizar por estar enfermo o para hacer diligencias, solo le queda un da para trabajar, pero ese da es precisamente, el "Da del Trabajo" que es feriado y por lo tanto no se trabaja. Administracin del TiempoCmo hago para hacer ms cosas en mis horas de trabajo?

He tenido que asumir ms funciones, cmo puedo usar el tiempo que tengo disponible para realizar todas esas actividades?

Nunca tengo tiempo para m.

Me encuentro en una permanente situacin de crisis.

Tengo muchas cosas que hacer y todas parecen importantes.

Cmo puedo establecer prioridades?

Estoy totalmente estresado!

Antigua Fbula de Esopo"La Gallina de los Huevos de Oro"

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde tena a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro autntico. Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambin aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que la mata.

Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la desaparicin de su riqueza.

Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestin de la sustentabilidad y el uso del tiempo.

Antigua Fbula de Esopo"La Gallina de los Huevos de Oro"

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde tena a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro autntico. Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambin aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que la mata.

Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la desaparicin de su riqueza.

Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestin de la sustentabilidad y el uso del tiempo.

"Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)"Urgente/ Importante

6Cuadrante 1Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.

Caracterizado por tener actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc.

Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.

7Cuadrante 2Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente.

Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro.

Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis.

Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.

Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

8Cuadrante 3Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tena previsto".

9Cuadrante 4Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

10Paradoja:

" Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."11Existen tres niveles de conciencia sobre nuestra actividad:

Lo que creemos que deberamos hacer, lo que creemos que hacemos y lo que realmente hacemos.

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13Administracin del TiempoPor qu los ejecutivos tienen cada da menos tiempo, en tanto que sus colaboradores tienen cada vez menos trabajo?Imaginemos: paseas por el pasillo, uno de tus colaboradores o compaeros, el Seor A, viene hacia ti.

Cuando se encuentran, el seor A saluda al ejecutivo diciendo: Buenos das. A propsito, tenemos un problema. Vera usted..Conforme el seor A continua, se puede notar 2 caractersticas

1.- El ejecutivo sabe suficiente del tema para involucrarse y

2.- El colaborador no sabe suficiente como para tomar una decisin.

Finalmente, el ejecutivo dice: Me alegra que me haya comunicado esto. Tengo prisa en este momento, pero djame pensarloY le dar una respuesta.

A continuacin, el ejecutivo y el seor A siguen su camino.

14Administracin del TiempoAntes de que se encontraran, sobre la espalda de quien se encontraba el mono?

Al separarse sobre la espalda de quien se encontraba ?

TIEMPO IMPUESTO POR EL COLABORADOR

hasta que regresa nuevamente al colaborador.

15Administracin del TiempoAl aceptar el mono, el ejecutivo asume voluntariamente la posicin del subordinado

Lo que ocasiona es que TU como ejecutivo aceptaste la responsabilidad de un subordinado y peor aun le prometiste un informe de avances.

Y para asegurarse de que no abandones esta posicin, tu colaborador o compaero asomar su cabeza posteriormente en tu oficina muy acomedido y te preguntara .

Como van las cosas?.....O sea te supervisa.

16Administracin del TiempoImaginemos que tenemos 4 colaboradores y de cada uno saltan 3 monos diarios, as que el viernes por la tarde tienes 60 monos en tu espalda.

El viernes por la noche el ejecutivo se encuentra en su oficina a puerta cerrada buscando quitarse monos (terminar pendientes), mientras que sus colaboradores esperan afuera una ltima oportunidad para enviarle mas monos. Mientras que tu estas tratando de resolver todo lo anterior, tus colaboradores dicen, Es un cuello de botella, No sabe tomar decisiones, Jams sabremos como alguien as puede estar en ese puesto.

La razn por la cual no pudo dar solucin a todo , es que su tiempo fue totalmente consumido tratando de satisfacer las demandas del sistema, as que el ejecutivo se encuentra atrapado en un circulo vicioso.

El ejecutivo llama a los colaboradores y les dice que no podr recibirlos hasta el lunes, as que trabajas sbado y domingo para ponerte al corriente.

Llegas temprano y radiante el sbado, desde tu ventana se ve un campo de futbol y 4 individuos jugando Adivinas quienes son?. Terminas y estas listo para que llegue el lunes y comenzar de nuevo a cargar monos17Administracin del Tiempo

En ningn momento, mientras yo te ayude con este u otro problema, el problema ser mo. En el instante en que tu problema pase a ser mo tu ya no tendrs problema.

Cuando termine la reunin, el problema abandonar esta oficina exactamente como llego a ella, sobre tu espalda. Soluciones en conjunto y responsabilidades de los siguientes pasos.

Yo no dar ningn paso solo.

18Administracin del TiempoCuales son tus Quita-tiempos Diarios??

(Nota: Sinergia no esta incluido)

19Administracin del TiempoImpuestos sobre Ud:

1) Interrupciones. 2) Esperar por respuestas. 3) Indefinicin del trabajo a realizar. 4) Trabajo excesivo. 5) Comunicaciones deficientes. 6) Cambio continuo de prioridades. 7) Procesos burocrticos. 8) Reuniones innecesarias. 9) Baja moral en la empresa. 10) Fallas frecuentes en los equipos.11) Jefe desorganizado.12) Prioridades en conflicto.

B) Autoimpuestos por Ud. mismo:

13) Incapacidad para delegar. 14) Desorden personal. 15) Falta de concentracin. 16) No saber escuchar. 17) Falta de autodisciplina. 18) No tomar decisiones. 19) No completar las tareas ya iniciadas. 20) Postergar frecuentemente las tareas. 21) Fatiga. 22) Excesiva socializacin en el trabajo. 23) Actitud negativa hacia el trabajo. 24) No deshacerse rpidamente de los documentos que le llegan.

2021Rutinas de Gestinlunes, 19 de enero de 2015Administracin del TiempoUna reunin es efectiva cuando se alcanzan los resultados esperados en el menor tiempo posible.22Reuniones Efectivas1.Resultados Esperados2.Asistentes y Roles3.Agenda4.Preparar lareunin5.Ejecutar6.SeguimientoObjetivoIdentificar la preocupacin que se desea cubrir en la reunin para identificar su propsito.Formalizar la reunin da y hora y Clarificar las metas, qu se desea lograr.Lineamientos de PreparacinDefinir los asistentes requeridos y deseables para alcanzar las metas o resultado deseado (quin puede contribuir/ tomar decisiones).Asignar los roles propuestos para facilitar las reuniones efectivas.Estructurar la agenda de la sesin (Podra ser necesario priorizar los temas a tratar).

Estimar el tiempo necesario por tema

Enve la agenda a todos los asistentes junto con la invitacin. Esto permitir que los asistentes puedan revisar el propsito de la reunin y lleguen preparados adecuadamente para contribuir.Identificar sala y material necesario.Definir el Cdigo de ConductaPrepare material de soporte o documentosEnviar la invitacinComparta antecedente o material de soporte previo a la sesin para su revisin por parte de los asistentesRealice pedidos especficos a los asistentesLlevar a cabo la reunin respetando el propsito y la agenda planeadasConseguir los acuerdos y compromisos deseados Genere una MinutaEl Lder deber revisar las notas de la sesin prestando atencin especial a los temas asignados a cada asistenteLa minuta deber enviarse a todos los participantes23Minuta

24Administracin del TiempoDueo de la reuninLderDocumenta acuerdos y compromisosSecretarioRegistrar y actualizar los acuerdos y temas discutidos.Al cierre de la sesin, repasar los compromisos y asignaciones nuevas y asegurarse de que tengan responsables y fechas.Elaborar la minuta del daAsegurarse que los miembros reciban copia de la minuta

Roles de la ReuninCrear y distribuir la agendaCoordinar la preparacin de la reunin (logstica, material de soporte)Convocar a los participantesPresentar la agendaModerar intervenciones Motivar participacinResumir los resultados de las solucionesProporcionar asignaciones inmediatasModeradorFacilitar y hacer posible que un grupo de personas se comunique de manera efectiva y cumpla los propsitos de la sesin.Presentar la agenda y a los participantesSentar las reglas del juego o cdigo de conducta.Intervenir en forma neutral al contenido, dando la palabra a los participantes.En base a las duraciones propuestas en la agenda, notificar al Facilitador para prevenir retrasos.Avisa cuando se est tratando un tema fuera de agenda o a los que no se est llegando a definiciones. Estos temas pendientes debern ser escrito en la Lista de Temas Pendientes que puede ser una pizarra o algn papel.

Facilitador de Reunin25Rutinas de Gestin

Adecuado Regular Inadecuado/No Existe No Aplica

T. OperativoCoordinacinGerencialDirectorioAgendaActa /H. LeanLookaheadEstatus

NoTCReunin FrecuenciaA1COReunin de Coordinacin de Adm. Y FinanzasMensualA2COReunin de CajaSemanalA3COReunin con Jefaturas de ContabilidadQuincenalA4COReunin con Jefaturas de Adm. de ProyectosQuincenalA5COReunin con TIQuincenalA6TOReunin con Asesor Legal CONCARQuincenalA7TOReunin Operativa TISemanalA8TOReunin Operativa de ContabilidadSemanalA9TOReunin Operativa de Adm. de proyectos.TrimestralARutinas de Gestin AD1A1Administracin y Finanzas(Rutinas de Gestin)

A2A3A4A5A6A7A8A9

Agenda Para Rutinas de Gestin1. Revisin de compromisos pendientesRevisin del cronograma Look ahead (To do opcional)

2.Revisin de indicadores (Resultados) (Cmo estamos?)3. Exponer anlisis de indicadores (Causas) (Por qu estamos as?)4. Planes de accin (Acciones correctivas y preventivas)(Qu vamos a hacer?)5. Aspectos adicionales (Temas puntuales que sean necesarios discutir en esa reunin de acuerdo a los asistentes)6. Resumen de compromisos adquiridos27Herramienta Lean (Seguimiento a compromisos)

28Administracin del Tiempo

29Reflexin

30Reflexin

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Gestin del Tiempo

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GRACIAS