CAPACITACIÓN A UNIDADES PRODUCTIVASCATEGORÍAS 3

“El Premio Nacional a la Excelencia para el Vivir Bien” creado por el Ministerio de Desarrollo

Productivo y Economía Plural y construido con la participación de los sectores productivo,

académico y público; tiene el objetivo de aportar a la consolidación del modelo económico plural

boliviano, a través de la promoción de la cultura de excelencia que incentive el desarrollo de un sector

productivo solidario, equilibrado y armónico

“Promoviendo la cultura de calidad, generando valor agregado, desarrollando productos innovadores y

trabajando en armonía con la madre tierra”

INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS DE EXCELENCIA

INTRODUCCIÓN El impulso de la transformación de la matriz productiva

nacional, la integración de Bolivia con Latinoamérica y el resto

del mundo y la incorporación de las unidades productivas

como un actor fundamental del desarrollo integral de nuestro

país, exigen que las y los productores nacionales cuenten con

mayores capacidades productivas y puedan generar una mayor

ventaja a través de la "cultura de la calidad", por lo que es

necesario promover en Bolivia una conciencia de calidad,

donde se reconozca los esfuerzos y logros en materia de

gestión, se difundan y compartan las estrategias exitosas y se

dé un impulso a la mejora continua de todas las unidades

productivas.

HISTORIA INTERNACIONAL DEL PREMIO DE LA CALIDAD

En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad.

Cuarenta años después, luego de haber sufrido grandes pérdidas en la participación en el mercado debido a la intervención de los japoneses, los Estados Unidos crearon en 1988 el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige para formar una conciencia similar de la necesidad de mejorar la calidad y excelencia en el desempeño para ser capaces de competir de cara a la competencia internacional.

PREMIOS DE CALIDAD EN EL MUNDO

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN200

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

150

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

100

RECURSOS Y ASOCIADOS

70

CLIENTES80

RESULTADOS DE CLIENTES

90

RESULTADOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

90

RESULTADOS DE LA SOCIEDAD

110

RESULTADOS GLOBALES110

PR

OC

ES

OS

T

ÁC

TIC

OS

-O

PE

RA

TIV

OS

25

0

RE

SU

LT

AD

OS

40

0

RE

FL

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RA

TÉ

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A3

50

PR

OC

ES

OS

FA

CIL

ITA

DO

RE

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ES

UL

TA

DO

S

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JO

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CO

NT

INU

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OR

A C

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TIN

UA

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

ESTRUCTURAMODELO BOLIVIANO

DE EXCELENCIA

PROCESOS FACILITADORES

RESULTADOS

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN

RECURSOS Y ASOCIADOS

RESULTADOS DE CLIENTES/ USUARIOS

RESULTADOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS (TALENTO

HUMANO)

DESARROLLO DE LAS PERSONAS (TALENTO

HUMANO)

CLIENTES/ USUARIOS

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

RESULTADOS DE LA SOCIEDAD

RESULTADOS GLOBALES

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

(5)

Reflexión Estratégica

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

5.- CLIENTES

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

(5)

Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Esto puede incluir:

desarrollar y formar el papel de la organización, con valores claros y expectativas definidas;

prever las futuras exigencias de liderazgo y actuar sobre las mismas; hacerse accesibles, escuchando activamente al personal de la organización y

dando respuestas; ser activo y participar personalmente en actividades de mejora; estimular y alentar la innovación y la creatividad; apoyar las actividades que busquen promover las mejores prácticas, y adoptar

las medidas que procedan para alcanzar resultados de excelencia; definir prioridades; definir mecanismos de prestación de cuentas que minimicen los riesgos

organizacionales; asignar recursos para las actividades de investigación, innovación y mejora; alentar al personal y facilitar su participación en actividades de mejora;

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

OCE

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Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Esto puede incluir:

comprometerse en el desarrollo de la comunidad social como miembro de ella; promover la conciencia y el comportamiento ético de los colaboradores de la

organización presentando los compromisos éticos establecidos; fomentar el uso de prácticas sostenibles dentro de la organización enfocadas a

generar impactos positivos en todos sus públicos de interés; fomentar la conciencia y el uso de prácticas continuas y sostenidas dentro de la

organización enfocadas al manejo integral y sustentable de los recursos y componentes de la madre tierra , reduciendo el impacto ambiental generado por las actividades de la organización;

definir políticas y estrategias y asignar recursos para la construcción de una sociedad justa, equitativa y solidaria;

establecer medidas para garantizar el empleo digno, en la organización y en la cadena de suministros;

establecer medidas para fomentar la inversión y distribución de la riqueza. promover la integración económica de los distintos actores de la economía plural

en un marco de complementariedad, reciprocidad y equidad.

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Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización

Esto puede incluir:

conocer, comprender y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés;establecer asociaciones que aporten al desarrollo integral del sector y la sociedad y participar activamente en las mismas;establecer actividades colectivas de mejora con la comunidad y participar en las mismas;establecer políticas orientadas a un desarrollo integral de la organización que va más allá de la acumulación económica;sensibilizar a todos los grupos de interés y establecer políticas y prácticas al interior de la organización en aspectos relacionados a la preservación y conservación de la madre tierra;impulsar el desarrollo de actividades con la comunidad de forma consensuada y garantizar la participación del personal de tal forma que se cubran las necesidades del entorno más cercano;

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

OCE

SOS

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Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organizaciónEsto puede incluir:

promover el desarrollo e integración del conocimiento científico, saberes ancestrales, la innovación y tecnologías apropiadas que contribuyan a mejorar la productividad, la creatividad, la comprensión y el intercambio cultural;

desarrollar redes de contactos y de colaboración entre todas las partes interesadas; promover el desarrollo de productos y/o servicios innovadores, con valor agregado

ya sea internamente o en colaboración con otras organizaciones, que sean generados en el marco del respeto y el equilibrio con la sociedad y la madre tierra;

reconocer oportunamente y de modo apropiado:• a individuos y equipos de todos los niveles dentro de la organización;• a individuos y equipos fuera de la organización (por ej.: clientes, proveedores).

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Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la mismaEsto puede incluir:

diseñar la estructura de la organización con el fin de poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficiente y eficaz;

cambiar la estructura de la organización con el fin de estimular la mejora continua de la innovación y la creatividad;

diseñar el marco de los procesos con el fin de poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficiente y eficaz;

definir e identificar los procesos clave, particularmente los que tienen por principal objeto entregar valor al cliente externo y sustentar la ejecución de la política y estrategia;

evaluar el impacto de los procesos clave sobre la organización utilizando por ejemplo, herramientas como certificaciones de sistemas de gestión;

encaminar las competencias de la organización para el fortalecimiento de la responsabilidad social, incentivando a los colaboradores en la ejecución y apoyo a proyectos sociales elaborados en conjunto con la comunidad;

implementar políticas laborales inclusivas dentro de la comunidad;

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Reflexión Estratégica

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION

1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamenteEsto puede incluir:

establecer la importancia y relacionamiento de los procesos; establecer el sistema a utilizar para el diseño, la gestión, la medición y la mejora de

los procesos, orientados a aumentar el valor percibido por clientes y partes interesadas;

aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas, por ej.: sistemas de calidad como la ISO 9001, sistemas medioambientales ISO 14001, sistemas de seguridad y salud ocupacional ISO 18001, y de responsabilidad social;

resolver problemas de interfaces y comunicación dentro de la organización y con agentes externos;

establecer políticas para la adaptación y gestión del cambio. dirigir y controlar la aplicación de procesos nuevos o modificados; comunicar los cambios de procesos; entrenar al personal antes de la aplicación; revisar los cambios de procesos para asegurar que se alcanzan los resultados

previstos. desarrollar mecanismos para la gestión de la innovación;

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Reflexión Estratégica

2 a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas y necesidades de los grupos de interés involucrados, orientándose al desarrollo integral de la organizaciónEsto puede incluir:

seleccionar los mercados y sectores de mercados en los que se opera y desea operar. comprender y prevenir los cambios que pueda ocurrir en el mercado y el entorno, incluidas las

actividades de los competidores; comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios. comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los empleados y colaboradores; comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los proveedores, de los asociados que

tengan un interés en la organización; comprender y prevenir las necesidades y expectativas de la sociedad; comprender y prevenir las necesidades y expectativas de las comunidades; comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los accionistas; comprender y prevenir las necesidades y expectativas del estado y los órganos reguladores; comprender y prevenir las necesidades e impactos en el medio ambiente o comunidad biótica; comprender y prevenir los cambios que pueda ocurrir en el desarrollo tecnológico. establecer un plan estratégico y un plan de negocio, que sirva de guía a la organización y que

permita evaluar sistemáticamente los logros alcanzados y la retroalimentación.

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

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Reflexión Estratégica

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

2 b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la innovación.

Esto puede incluir:

utilizar indicadores internos de desempeño; utilizar los resultados de comparaciones de evaluación; analizar el desempeño de los competidores y de las demás organizaciones; asumir y comprender las responsabilidades sociales, medioambientales y legales; identificar indicadores económicos, demográficos, sociales, laborales y otros; comprender el impacto de las nuevas tecnologías dentro y fuera de la organización; analizar y utilizar las ideas de los socios y accionistas; identificar y valorar los riesgos potenciales y del negocio.

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Reflexión Estratégica

2 c. La Política y Estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoranEsto puede incluir:

desarrollar el marco general de la política y estrategia, que sea capaz de adaptarse a los cambios surgidos de las necesidades de todos los grupos de interés;

desarrollar su misión y visión; desarrollar política y estrategia coherentes con la misión, visión y valores, y basadas en las

necesidades y expectativas de los grupos de interés, en las responsabilidades sociales y ambientales y en información obtenida a través de actividades basadas en la investigación y la innovación;

equilibrar las necesidades y expectativas de los grupos de interés; identificar las ventajas competitivas actuales y futuras y/o las posibilidades de desarrollo de las

mismas; identificar y analizar los ambientes estratégicos; por ejemplo: económicos, tecnológicos,

políticos, sociales, ambientales y financieros identificar factores críticos del éxito; desarrollar escenarios alternativos y planes para el riesgo de eventuales emergencias; alinear política y estrategia con las de los asociados; reflejar en la política y la estrategia los conceptos fundamentales de la Excelencia Empresarial; evaluar la relevancia y efectividad de la política y la estrategia; revisar, actualizar y mejorar la política y la estrategia.

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

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Reflexión Estratégica

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

2 d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia

Esto puede incluir:

comunicar y difundir en cascada la política y estrategia a todos los niveles de la organización y a los asociados cuando así proceda;

evaluar el conocimiento que los públicos de interés poseen de la política y la estrategia;

utilizar política y estrategia como base para planificar las actividades y para fijar los objetivos y metas en toda la organización;

alinear, jerarquizar, convenir y comunicar planes, objetivos y metas; desarrollar un sistema que permita desplegar los objetivos e indicadores, Ej: Cuadro

de Mando Integral.

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

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3 a. Las personas: planificación y mejora

Esto puede incluir: alinear el plan de personal con la política y estrategia, con la estructura de la organización y con

el marco de sus procesos. utilizar sistemas para desarrollar y mejorar los planes para el desarrollo de las personas; establecer mecanismos para medir la satisfacción y motivación en el trabajo; Involucrar a los empleados y sus representantes en el desarrollo de las políticas y estrategias en

materia de personal; Incorporación de nuevas personas a la organización; proporcionar oportunidades de hacer carrera en igualdad de condiciones; asegurar la equidad de todas las condiciones de empleo; proporcionar oportunidades de empleo a las personas de la comunidad a la que pertenece la

organización; utilizar métodos y estrategias innovadoras para organizar el trabajo, a fin de mejorar la forma de

trabajar, por ejemplo: reestructurar la cadena de suministro, el trabajo básico, el trabajo con equipos flexibles y los equipos de trabajo de alto rendimiento.

establecer políticas que ayuden a mejorar la seguridad y la salud de los trabajadores. Ejm: incorporación de equipos de protección personal (EPP) y capacitación a los trabajadores.

establecer medidas para garantizar la estabilidad laboral y el empleo digno.

Procesos Tácticos

Operativos

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

Esto puede incluir: identificar, clasificar y combinar las competencias del personal con las necesidades

de la organización; dirigir la admisión de personal e impulsar el desarrollo de sus carreras; idear y promover oportunidades de formación individual, por equipos, o por toda la

organización; desarrollar y utilizar planes de formación, desarrollo y especialización para contribuir

a asegurar que el personal cumpla con las necesidades de capacidades presentes y futuras de la organización;

revisar la eficacia de la formación y del desarrollo; estimular y apoyar los comportamientos innovadores y creativos; desarrollar el personal a través de la experiencia en el trabajo; desarrollar destrezas de equipos; alinear los objetivos individuales y de equipo con los fines de la organización; revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo; evaluar y mejorar el desempeño del personal.

Procesos Tácticos

Operativos

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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Procesos Tácticos

Operativos

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

3 c. Comunicación y empoderamiento de las personas

Esto puede incluir: identificar las necesidades de comunicación; desarrollar y utilizar estrategias y canales de comunicación eficaces y eficientes,

de arriba a abajo, de abajo a arriba, y laterales; compartir la información relevante y dialogar con el personal de la organización; promover y apoyar a individuos y equipos para que participen en actividades de

mejora; promover el involucramiento del personal mediante conferencias y actividades

internas; empoderar a las personas para actuar con autonomía y evaluar la efectividad de

su propia acción: alentar a las personas para que trabajen en equipos de forma complementaria y

solidaria; apoyar la organización de los trabajadores para su representación y defensa de

sus derechos y demandas.

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3 d. Atención y reconocimiento a las personasEsto puede incluir:

alinear las remuneraciones y otras condiciones del empleo con la política y estrategia

desarrollar una política de reconocimiento de logros; mostrar aprecio al personal de modo que se sienta apoyado en su dedicación y en el

ejercicio de las responsabilidades que tengan delegados; promover la toma de conciencia y el involucramiento en cuestiones sanitarias, de

seguridad y de protección del medio ambiente; fijar el nivel de beneficios (plan de pensiones, asistencia médica, cuidado de los

niños, etc.); promover las actividades sociales y culturales; proporcionar facilidades y servicios (horarios flexibles, transporte, etc.). promover la equidad de género y la inclusión social; establecer medidas que eliminen cualquier tipo de práctica discriminatoria y/o de

racismo; establecer medidas que garanticen el uso del tiempo libre de los trabajadores

(vacaciones, feriados, fines de semana, etc.).

Procesos Tácticos

Operativos

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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4 a. Gestión de los recursos financieros

Esto puede incluir:

• determinar y establecer los parámetros económicos tales como el flujo de caja, la rentabilidad, los costos y márgenes, los activos, el capital circulante, la inversión y la tasa de rentabilidad social;

• utilizar la gestión financiera para apoyar la política y la estrategia;• desarrollar y aplicar estrategias y prácticas financieras; • evaluar las inversiones;• gestionar el riesgo;• garantizar una distribución equitativa del valor agregado con los agentes

(proveedores, productores y empleados) en función de la contribución a la producción y no de la posición relativa de poder de los agentes.

Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

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Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

4 b. Gestión de los recursos de información y conocimientos

Esto puede incluir:• permitir que accedan a la información relevante los usuarios apropiados;• estructurar y gestionar la información para apoyar la política y estrategia;• asegurar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información;• cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual;• originar una corriente de pensamiento innovadora y creativa dentro de la

organización, mediante el empleo de información relevante y recursos de conocimientos;

• adquirir, incrementar y utilizar los conocimientos de un modo eficaz;• contar con sistemas de información de costos que soporten adecuadamente el

proceso de toma de decisiones;• desarrollar metodologías de gestión del conocimiento;• destinar recursos para apoyar a desarrollar tecnologías propias al interior de la

organización o a través de terceros.

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4 c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materialesEsto puede incluir:

optimizar los activos de acuerdo con la política y estrategia; gestionar el mantenimiento y utilización de los activos para mejorar el rendimiento de su ciclo

de vida total; considerar el impacto de sus activos sobre los sistemas de vida, la comunidad social y los

empleados (incluidos los aspectos de salud y seguridad); gestionar la seguridad de los activos; utilizar de forma eficiente y responsable las tecnologías existentes; identificar, generar y evaluar tecnologías alternativas y de nueva aparición, a la luz de la política

y estrategia y de su impacto sobre el negocio, sobre la sociedad y los sistemas de vida; adaptar la tecnología para sustentar la mejora de los sistemas de gestión de procesos,

información y conocimientos, y de otros sistemas; optimizar los inventarios de materiales; optimizar el consumo de servicios públicos de suministros; reducir los residuos sólidos y reciclarlos en origen; uso eficiente de los recursos naturales no renovables; reducir cualquier impacto nocivo global de los productos y servicios. identificar, comunicar y mitigar los impactos ambientales y sociales de los procesos, productos e

instalaciones, desde la etapa de implementación del proyecto hasta la disposición final, sobre los cuales tenga influencia.

Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

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4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociadosEsto puede incluir:• desarrollar relaciones complementarias con los proveedores, de acuerdo

con la política y estrategia;• establecer mecanismos que permitan conocer y mejorar el rendimiento,

involucramiento y desarrollo de los proveedores;• fomentar y reconocer las buenas prácticas y la cultura de mejora continua

en la gestión de los proveedores;• colaborar con los proveedores para crear soluciones innovadoras de

suministros y de cadena de aprovisionamientos;• identificar los asociados clave y las oportunidades de entrar en alianzas

estratégicas;• crear una visión común con los asociados;• estructurar las relaciones de asociación para crear valor;

Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

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4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociadosEsto puede incluir:• asegurar la coparticipación del conocimiento con las organizaciones asociadas;• originar una corriente de pensamiento innovadora y creativa a través de las

asociaciones;• apoyar el mutuo desarrollo;• crear sinergia trabajando juntos;• crear nuevos productos con los asociados;• promover en los asociados la creación de valor para el cliente;• desarrollar y mantener relaciones con la sociedad local, nacional e internacional,

cuando así proceda.• desarrollar y mantener relaciones con su comunidad;• promover acciones para la preservación de los ecosistemas, el uso responsable y

eficiente de los recursos con vista al desarrollo integral en equilibrio y armonía con la madre tierra;

• fomentar una relación ética y responsable con proveedores y demás partes interesadas.

Procesos Tácticos

Operativos4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

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5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y/o servicios

Esto puede incluir:

utilizar investigaciones de mercados, encuestas entre los clientes y usuarios y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas de productos y/o servicios, tanto en la actualidad como en el futuro;

alinear la satisfacción de las necesidades y expectativas de productos y/o servicios por parte de los clientes y usuarios, con los mercados y sectores de mercado en los que la organización haya decidido operar;

investigar y/o estar al tanto de resultados de los resultados de la investigación científica respecto a los efectos de los productos y/o servicios;

tomar en cuenta las demandas de las asociaciones y/u organizaciones de defensa de los derechos de los usuarios y consumidores.

Procesos Tácticos

Operativos 5.- CLIENTES

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

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Procesos Tácticos

Operativos

5 b. Se diseñan y desarrollan productos y/o servicios

Esto puede incluir:

diseñar y desarrollar productos y/o servicios nuevos y mejorados, para atender las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios;

usar la innovación y la creatividad para desarrollar productos y/o servicios; tomar en cuenta los resultados de investigaciones para desarrollar y/o mejorar

productos y/o servicios en función a sus posibles efectos nocivos en los clientes y usuarios, los sistemas de vida y la comunidad social.

5.- CLIENTES

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

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5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y/o serviciosEsto puede incluir:

producir o adquirir productos y/o servicios conforme a los diseños y desarrollos; comunicar, comercializar y vender productos y/o servicios a clientes existentes y

potenciales; proporcionar productos y/o servicios a los clientes y usuarios en las condiciones

establecidas; realizar el mantenimiento de productos y/o servicios cuando así proceda; comunicar e informar a los clientes y usuarios de productos y/o servicios los

procesos, características, componentes, contraindicaciones para el uso y aprovechamiento correcto de los mismos;

realizar la comercialización, estableciendo las medidas necesarias para evitar costos innecesarios que sean asumidos por el cliente o usuario;

realizar inspecciones y controles de calidad por personal calificado y comprobar que el producto cumple con las especificaciones técnicas;

fabricar y/o desarrollar los productos y/o servicios conforme a normas técnicas nacionales y/o internacionales.

Procesos Tácticos

Operativos 5.- CLIENTES

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión PR

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5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientesEsto puede incluir:

satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios; tratar adecuadamente la información adquirida a través del contacto día a día con los clientes y

usuarios, incluidas sus quejas; para satisfacer sus necesidades. mantener contactos proactivos con los clientes y usuarios, bien sea en persona o a través del

teléfono, por carta, etc., para discutir y atender sus necesidades, expectativas y preocupaciones; realizar un seguimiento de las ventas, servicios y otros contactos, con el fin de determinar los

niveles de satisfacción del cliente y usuario con los productos o servicios y con los procesos de venta y servicio;

tratar de mantener la innovación y la creatividad en las relaciones de venta y servicio con el cliente y usuario;

utilizar encuestas regulares, otras formas estructuradas de obtención de datos, además de la información conseguida a través del contacto día a día con el cliente y usuario, por ej.: sus quejas, para determinar su nivel de satisfacción;

utilizar los resultados de las encuestas entre los clientes y usuarios y de otras formas de obtención de información, para identificar y realizar mejoras orientadas a realzar las relaciones con los clientes de conformidad con sus necesidades y expectativas;

colaborar con los clientes y usuarios para formar asociaciones.

Procesos Tácticos

Operativos 5.- CLIENTES

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión

PROCESO DE EVALUACIÓN

En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfoque, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión:

Enfoque - ¿Cuál es el enfoque que se utiliza en cada uno de los criterios y subcriterios? - ¿Cuál es su base lógica? - ¿Cómo se analizan las necesidades de los grupos de interés a quienes pueda involucrar? - ¿Cómo sustenta las Políticas y Estrategias de la organización y los resultados que se pretenden conseguir? - ¿Cómo enlaza con los otros Criterios o Subcriterios? - ¿Hasta qué punto está basado en un espíritu innovador?

Desarrollo - ¿Hasta qué extremo se lleva a la práctica el enfoque? - ¿Cómo se alinea el desarrollo de este enfoque con el de otros enfoques? - ¿Cómo se gestiona el desarrollo, de un modo sistemático, para asegurar su eficacia?

Evaluación y Revisión - ¿Qué seguimiento se realiza de la eficiencia y efectividad del enfoque? - ¿Qué actividades de investigación se llevan a cabo, tales como la utilización de referenciales comparativos y

evaluación? - ¿Qué mejoras se han efectuado en el enfoque o en su forma de desarrollo? - ¿Cómo se analizan las medidas y la información obtenida en las actividades de investigación, y cómo se utilizan para

identificar prioridades y para proyectar y poner en práctica las mejoras?

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN200

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

150

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

100

RECURSOS Y ASOCIADOS

70

CLIENTES80

RESULTADOS DE CLIENTES

90

RESULTADOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

90

RESULTADOS DE LA SOCIEDAD

110

RESULTADOS GLOBALES110

PR

OC

ES

OS

T

ÁC

TIC

OS

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0

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PR

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OR

A C

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TIN

UA

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

Modelo Boliviano de Excelencia en la Gestión

RESU

LTAD

OS 7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

(TALENTO HUMANO)

6.- RESULTADOS DE CLIENTES Y USUARIOS

8.- RESULTADOS DE SOCIEDAD

9.- RESULTADOS GLOBALES

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

6.- RESULTADOS DE CLIENTES Y USUARIOSRE

SULT

ADO

S

6 a. Medidas de la PercepciónSe trata de medidas de las percepciones de los clientes y usuarios (obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas) y, dependiendo de los fines de la unidad productiva, pueden incluir:

- ventas y servicio posventa:* competencia y comportamiento de los empleados;* información y/o entrenamiento del producto y/o servicio y documentación técnica;* tratamiento de las quejas;* tiempo de respuesta;* apoyo técnico;* garantía y prestaciones de garantía.

- lealtad:* intención de realizar nuevas compras;* deseo de comprar otros productos y/o servicios de la unidad productiva;* deseo de recomendar la unidad productiva.

- imagen global:* identificación;* accesibilidad;* comunicación;* comportamiento proactivo;* sensibilidad.

- producto y/o servicios:* calidad;* valor;* fiabilidad;* innovación de diseño;* servicio;* perfil medioambiental.

6.- RESULTADOS DE CLIENTESPR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

6 b. Medidas del DesempeñoEstas son las medidas utilizadas internamente por la unidad productiva con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la unidad productiva y la percepción de los clientes externos. Dependiendo de los fines de la unidad productiva, las medidas pueden incluir:

- ventas y servicio posventa:* demanda de entrenamiento;* tratamiento de las quejas;* proporción de respuestas.- lealtad:* repetición de la compra;* duración de la relación;* recomendaciones eficaces;* frecuencia / valor de los pedidos;* número de quejas;* operaciones nuevas o perdidas;

- productos y/o servicios:* proporción de defectos, errores y rechazos;* prestaciones de garantías en los productos y/o servicios;* garantía y prestaciones de garantía;* indicadores logísticos;* ciclo de vida del producto y/o servicio;* innovación en diseño;* sellos de aprobación;* diseño ambientalmente amigable y producción más limpia;* tiempo de lanzamiento de nuevos productos y/o servicios;* información relativa a las características y el uso del producto y/o servicio.

7,- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (TALENTO HUMANO)

PRO

CESO

S FA

CILI

TAD

ORE

S

7 a. Medidas de la PercepciónEstas medidas son de las percepciones del personal (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas, apreciaciones estructuradas) y pueden incluir las relativas a:

satisfacción:* administración de la compañía;* condiciones de empleo;* facilidades y servicios;* condiciones de salud y seguridad;* seguridad en el empleo;* paga y beneficios;* relaciones con los semejantes;* la gestión del cambio;* la política medioambiental de la unidad productiva e impacto sobre el medio ambiente;* papel de la unidad productiva en la comunidad y la sociedad;* el ambiente de trabajo.

motivación:* desarrollo de carrera;* comunicación;* delegación;* igualdad de oportunidades;* involucramiento;* liderazgo;* oportunidad de aprender y desarrollarse profesionalmente;* reconocimiento;* fijación de objetivos y apreciación;* misión, visión, valores, política y estrategia de la unidad productiva;* entrenamiento y educación.

7,- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (TALENTO HUMANO)

PRO

CESO

S FA

CILI

TAD

ORE

S

7 b. Medidas del DesempeñoEstas son las medidas utilizadas internamente por la unidad productiva con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la unidad productiva y sus percepciones. Las medidas pueden incluir las relativas a:

satisfacción:* ausentismo y bajas por enfermedad;* niveles de accidentes;* quejas;* tendencias de reclutamiento;* rotación externa de personal;* huelgas;* utilización de las facilidades ofrecidas por la unidad productiva * utilización del tiempo libre.

motivación e implicación:* involucración en equipos de mejora;* involucración en planes de sugerencias;* niveles de entrenamiento y desarrollo;* ventajas medibles del trabajo en equipo;* apreciación de individuos y equipos;* proporción de respuestas a las encuestas entre el personal.

- servicios prestados al personal de la unidad productiva- exactitud de la administración de personal- eficacia de la comunicación- rapidez de la respuesta a las consultas- evaluación de la capacitación

8.- RESULTADOS DE LA SOCIEDAD PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

8 a. Medidas de la PercepciónEstas medidas son de las percepciones por parte de la sociedad (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno) y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

- desempeño como un ciudadano responsable corporativo:* publicación de información relacionada a las acciones de la organización que sea necesaria y/o relevante para la comunidad;* prácticas de igualdad de oportunidades;* impacto sobre las economías local y nacional;* relaciones de cooperación con los organismos reguladores y organizaciones de representación de la sociedad; * acciones permanentes y sostenidas que garantizan el cumplimiento de políticas y acciones institucionales para beneficio de la comunidad consensuadas con la misma;* convivencia en equilibrio con la Madre Tierra, construyendo el Vivir Bien en armonía con la vida.

- relacionamiento y compromiso en las comunidades donde opera:* implicación en la educación y la formación;* apoyo para la provisión médica y de bienestar;* apoyo para las actividades de deportes y ocio;* trabajo voluntario; * oportunidades de empleo y desarrollo de una carrera profesional;

• mitigación de impactos y efectos nocivos sobre la comunidad (sociales, culturales, económicos).

• de los sistemas de vida

8.- RESULTADOS DE LA SOCIEDAD PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

8 a. Medidas de la Percepción

- actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o dentro del ciclo de vida de sus productos:

* riesgos para la salud y accidentes;* ruido* polución y emisiones tóxicas (malos olores);* efluentes líquidos;* peligros (seguridad);* uso insostenible de los recursos no renovables;* límites en la capacidad de regeneración de los sistemas de vida.

- informe sobre actividades para colaborar a la preservación y mantenimiento de recursos:

* elección del modo de transporte;* medidas de mitigación y control;* reducción y eliminación de residuos y embalajes;* sustitución de materias primas u otros insumos;* utilización de la energía, materiales vírgenes y reciclados.* uso de recursos naturales no renovables* sistemas para la efectiva regeneración de los sistemas de vida

8.- RESULTADOS DE LA SOCIEDAD PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

8 b. Medidas del DesempeñoEstas son las medidas utilizadas internamente por la unidad productiva con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la unidad productiva y la percepción de la sociedad. Dependiendo de los fines de la unidad productiva, las medidas pueden incluir las relativas a los aspectos relacionados en 8 a., así como los siguientes:

tratamiento de los cambios en niveles de empleo. relaciones con las organizaciones gubernamentales, de representación social, académicas e

indígenas respecto a los temas relevantes y necesarios para las mismas. implementación y utilización de sistemas de gestión (por ejemplo: gestión medioambiental

y sistema de auditoría). integración de los intereses de la sociedad en las operaciones de negocios, con el fin de

mejorar la satisfacción de los clientes, usuarios, del personal, los accionistas y la comunidad social.

implementación de prácticas y soluciones ambientalmente sostenibles, para garantizar una convivencia en equilibrio con la Madre Tierra y en armonía con la vida.

9.- RESULTADOS GLOBALES PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

9 a. Medidas de la PercepciónEstas medidas son de las percepciones de todos aquellos (salvo aspectos cubiertos por otros criterios) que tienen un interés financiero, social o de otra índole en la unidad productiva; por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos (obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas, grupos focales, apreciaciones estructuradas, evaluaciones) y, en función de qué partes interesadas se trate, pueden incluir las relativas a:

- imagen global;- desempeño global;- lealtad;- compromiso;- comunicaciones;- implicación;- política y estrategia;- oportunidades de innovación y aprendizaje;- cultura y estilo de liderazgo.

9.- RESULTADOS GLOBALES PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

9 b. Medidas del DesempeñoEstas medidas son las de carácter económico y operativo que utiliza la unidad productiva para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la unidad productiva y las percepciones de las partes interesadas en la misma (salvo aspectos cubiertos por otros criterios). Dependiendo de los fines de la unidad productiva, de sus accionistas y de sus procesos, las mediciones pueden incluir las relativas a:

- otros indicadores relevantes, incluyendo:* rendimiento del neto patrimonial;* rendimiento de fondos propios;* valoración de solvencia;* valor añadido.

Desempeño financiero- elementos de la cuenta de Estado de Resultados, incluyendo:* participación de los costos y gastos con respecto a las ventas;* participación de la utilidad bruta con respecto a las ventas;* participación de la utilidad neta con respecto a las ventas;• origen de la utilidad neta.

- elementos del balance, incluyendo:* nivel de endeudamiento;* concentración de pasivos a corto plazo;* rendimiento del activo;* rendimiento del patrimonio;* razón circulante.

- elementos del flujo de caja, incluyendo:* gasto de capital;* flujos de caja financieros;* flujo de caja de explotación;* valor actual neto;* tasa interna de retorno.

- desempeño global:* tiempo desde el diseño / idea hasta el mercado.- procesos:* producción;* desempeño;* despliegue;* incorporación de mejores prácticas;* evaluaciones;* innovaciones;* mejoras.- información y conocimiento:* accesibilidad;* integridad;* relevancia;* oportunidad;* utilización y distribución del conocimiento;* valor de la propiedad intelectual.

9.- RESULTADOS GLOBALES PR

OCE

SOS

FACI

LITA

DO

RES

- recursos externos, incluidas asociaciones:* desempeño de proveedores;* beneficio de proveedores;* número y valor añadido de asociaciones;* número y valor añadido de productos y/o servicios innovadores y soluciones de servicios generados con los asociados;* número y valor añadido de mejoras conjuntamente llevadas a cabo con los asociados;* reconocimiento de las contribuciones de los asociados.- inmuebles, equipos, tecnología y materiales:* amortización;* costes de mantenimiento;* porcentaje de defectos;* patentes;* regalías;* rotación de existencias;* consumo de suministros de servicios públicos;* utilización.

Desempeño no financiero

PROCESO DE EVALUACIÓN

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

Resultados:Se deberán abordar los siguientes aspectos para cada subcriterio de resultados:

¿ Qué resultados se han conseguido hasta la fecha? ¿Cuál es la tendencia?

¿Cuáles son los objetivos anteriores, actuales y futuros?

¿Cómo queda el desempeño de la organización en comparación con el de otras organizaciones (por ej. Competidores, organizaciones mejores en su clase, etc.)?

¿Cuáles son las causas de los resultados y qué acción se ha emprendido en vista de ello, cuando proceda?

¿Cuál es el fundamento lógico de las medidas utilizadas, y cómo encajan en la estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes comprendidos en los cinco Criterios Facilitadores de la Gestión?

MODELO BOLIVIANO DE EXCELENCIA

INFORME DE GESTIÓN

AUTOEVALUACIÓN

La Autoevaluación de cada unidad productiva es un proceso que facilita la redacción del documento a presentar (Informe de Gestión) cuando se decide postular al Premio. Es una herramienta recomendable para escribir el Informe de Gestión.

La Autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una unidad productiva comparado con el Modelo Boliviano de Excelencia.

La Autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus “Puntos Fuertes” y “Áreas de Mejora”, y culminar en acciones de mejora planificadas y medibles para su progreso. En resumen, la Autoevaluación es una herramienta que mide tanto la gestión como la mejora de esa gestión.

BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

La Autoevaluación ofrece a las unidades productivas:

Un enfoque riguroso y estructurado, y una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales, buscando la coherencia en la dirección y el consenso acerca de lo que debe hacerse.

Una manera de formar al personal de la unidad productiva sobre cómo aplicar significativamente los principios de la Calidad Total; es asimismo un medio para crear participación entre el personal de la unidad productiva y dar un impulso nuevo a la búsqueda de la excelencia.

Un enlace entre lo que la unidad productiva necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.

En resumen, la Autoevaluación es el proceso que ofrece a la unidad productiva la oportunidad de aprender acerca de sus Puntos Fuertes y de las Áreas de Mejora. Aprender qué distancia ha recorrido la unidad productiva en el camino hacia la Calidad, cuánto le queda por avanzar todavía y cómo se compara con las demás.

REQUISITOS PARA EL LLENADO DEL INFORME DE GESTIÓN

El Informe de Gestión debe ser presentado por la unidad productiva participante en el formato del FORMULARIO DE INFORME DE GESTIÓN – G1 (Anexo en las Bases y Condiciones de Participación y Anexo en el presente documento).

Éste debe ser presentado en sobre cerrado con los demás requisitos descritos para cada categoría.

El Informe de Gestión descrito en el FORMULARIO G1, ha de cumplir los siguientes requisitos:

CONTENIDO Y PÁGINASINFORME DE GESTIÓN

SECCIÓNNº

MÁXIMO PÁGINAS

CONTENIDO

I. PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 3 Presentación de la unidad productiva participante y sus actividades, incluyendo historia de la unidad productiva y sus principales productos o servicios.

II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

2 Datos generales y de contacto de la unidad productiva

III. ORGANIGRAMA 1 Descripción gráficaIV. GLOSARIO (Si corresponde) 1 Términos y definicionesCUERPO DEL INFORME DE GESTIÓNV. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS FACILITADORES

80 UNIDADES PRODUCTIVAS GRANDES 40 UNIDADES PRODUCTIVAS MEDIANASVI. DESCRIPCIÓN DE CRITERIOS DE RESULTADOS

VII. ANEXOS (Si corresponde)

REQUISITOS PARA EL LLENADO DEL INFORME DE GESTIÓN Las páginas relativas a presentación, información general, organigrama y glosario son independientes del número de páginas máximas del cuerpo del Informe de Gestión.

Las páginas correspondientes al cuerpo del Informe de Gestión deberán estar numeradas de forma consecutiva (de la 1 a la 80 por ejemplo).

Los anexos SÍ están incluidos en el número máximo de páginas del cuerpo del Informe de Gestión.

No se tendrán en cuenta las páginas que excedan de las prescritas.

Aquellos Informes de Gestión que no cumplan con estos requisitos, podrán no ser tenidos en cuenta y, por tanto, no serán evaluados.

CARACTERÍSTICAS Y FORMATOPÁGINA A4 (210 x 297 mm) o Carta (216 x279 mm) MÁRGENES 1,5 cm para márgenes superior, inferior, izquierdo y derecho ENCUADERNACIÓN Libre, a decisión de la unidad productiva FUENTE Arial, Times o similar INTERLINEADO Sencillo NUMERACIÓN El Informe de Gestión debe tener todas sus páginas numeradas

TAMAÑO DE LETRATexto 10 puntos, mínimo Gráficos e Ilustraciones 8 puntos, mínimo

IDIOMA Castellano

FORMATO Word o PDF impreso legible, blanco y negro o colores, a decisión de la unidad productiva

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS FACILITADORES. (CRITERIOS 1 – 5)

SUGERENCIAS PARA REDACTAR PROCESOS FACILITADORES

Describa en primer lugar el procedimiento, la forma de trabajar.

Utilice ejemplos para aclarar conceptos y añadir credibilidad.

Proporcione evidencias (pruebas) de que su forma de trabajar y la base de la previsión.

Documente la forma de trabajar de su unidad productiva.

Proporcione documentación sobre algunas evaluaciones, revisiones o auditorias.

Demuestre la conexión entre Procesos Facilitadores y Criterios de Resultados.

Demuestre la efectividad en la implantación de mejoras utilizando la información contenida en Procesos Facilitadores y en Resultados.

SUGERENCIAS PARA REDACTAR PROCESOS FACILITADORES

Describa en primer lugar el procedimiento, la forma de trabajar.

Utilice ejemplos para aclarar conceptos y añadir credibilidad.

Proporcione evidencias (pruebas) de que su forma de trabajar y la base de la previsión.

Documente la forma de trabajar de su unidad productiva.

Proporcione documentación sobre algunas evaluaciones, revisiones o auditorias.

Demuestre la conexión entre Procesos Facilitadores y Criterios de Resultados.

Demuestre la efectividad en la implantación de mejoras utilizando la información contenida en Procesos Facilitadores y en Resultados.

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS FACILITADORES. (CRITERIOS 1 – 5)

ADEMÁS PARA LOS PROCESOS FACILITADORES SE DEBE TENER EN CUENTA:

·LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓNSe debe describir cómo se desarrollan y se ponen en práctica las acciones para el éxito a corto y largo plazo, mediante decisiones y acciones de todos los líderes. Además se debe describir la estructura de la unidad productiva, los procesos y su sistema de gestión, describir la ejecución de la política y la estrategia.

·POLÍTICA Y ESTRATEGIASe debe describir cómo la unidad productiva desarrolla su Misión y Visión y estrategias, y cómo las pone en práctica.

·DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Se debe describir cómo la organización desarrolla, conduce, y hace crecer el potencial de las personas o del talento humano, de forma individual, en equipo o en su conjunto.

·RECURSOS Y ASOCIADOSSe debe describir cómo la Unidad Productiva gestiona sus recursos internos, alianzas y proveedores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma, así como su impacto social y ambiental.

·CLIENTESSe debe describir cómo la Unidad Productiva gestiona sus procesos, diseña, desarrolla, produce y suministra productos y servicios y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes y/o usuarias(os) y ciudadanas(os) actuales y futuros.

ADEMÁS PARA LOS PROCESOS FACILITADORES SE DEBE TENER EN CUENTA:

·LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓNSe debe describir cómo se desarrollan y se ponen en práctica las acciones para el éxito a corto y largo plazo, mediante decisiones y acciones de todos los líderes. Además se debe describir la estructura de la unidad productiva, los procesos y su sistema de gestión, describir la ejecución de la política y la estrategia.

·POLÍTICA Y ESTRATEGIASe debe describir cómo la unidad productiva desarrolla su Misión y Visión y estrategias, y cómo las pone en práctica.

·DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Se debe describir cómo la organización desarrolla, conduce, y hace crecer el potencial de las personas o del talento humano, de forma individual, en equipo o en su conjunto.

·RECURSOS Y ASOCIADOSSe debe describir cómo la Unidad Productiva gestiona sus recursos internos, alianzas y proveedores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma, así como su impacto social y ambiental.

·CLIENTESSe debe describir cómo la Unidad Productiva gestiona sus procesos, diseña, desarrolla, produce y suministra productos y servicios y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes y/o usuarias(os) y ciudadanas(os) actuales y futuros.

MÉTODO DE TRABAJO

Evidencie la existencia de un método de trabajo describiendo los procedimientos, aportes y ejemplos de cómo se han enfocado, desarrollado, evaluado y revisado dichos procedimientos.

Puede hacer una afirmación general del tipo “Identificamos las necesidades por diversas vías” y a continuación describa uno o dos ejemplos detallados de cómo lo hace.

DOCUMENTAR EVIDENCIAS Es importante documentar tanto la forma de trabajar, como la integración dentro de la unidad productiva.

Los evaluadores no asumirán que una buena forma de trabajo es ampliamente utilizada en toda su unidad productiva hasta que se les explique cómo se aplica y apoye su explicación con evidencias. Presente pruebas de cómo se organiza esta forma de trabajo horizontal, vertical y geográficamente cuando corresponda.

Para obtener una valoración alta deberá presentar evidencias que permitan comprobar que su metodología está aplicada a casi toda la unidad productiva o los procesos, si se consideran todas las áreas de actividad importantes. La falta de evidencias que prueben el grado de desarrollo y utilización sistemática de métodos de trabajo, así como su evaluación y revisión, es uno de los obstáculos más importantes para obtener un buen Informe de Retroalimentación y una alta evaluación.

DOCUMENTAR EVALUACIONES, REVISIONES O AUDITORIAS

Facilite documentación sobre sus ciclos de evaluaciones, revisiones o auditorias.

Para obtener una puntuación mayor deberá evidenciar las mejoras obtenidas gracias a la evaluación, revisión o auditorias de su forma de trabajar. Describa qué se ha revisado, quién lo ha hecho y con qué frecuencia se realizan estas revisiones. Cuantifique las mejoras (recuerde las referencias cruzadas entre los contenidos de diversos subcriterios) y oriente al evaluador hacia la evidencia objetiva, que se encontrará en la segunda parte del Informe de Gestión (Criterios 6 a 9: Resultados).

Los evaluadores querrán ver que las revisiones permiten introducir cambios que mejoren la gestión global de la unidad productiva, y tomarán estas referencias para diversos criterios (Liderazgo y Estilo de Gestión, Política y Estrategia, Recursos y Asociados, etc.)

CONEXIÓN ENTRE PROCESOS FACILITADORES Y RESULTADOS

Debe demostrarse la conexión entre los criterios de Procesos Facilitadores y los criterios de Resultados.

Por ejemplo, si se trata sobre el sistema o procedimiento de gestión de inventarios bajo el criterio 4. Recursos y Asociados, también se deberá cuantificar y reflejar las aportaciones hechas por las mejoras introducidas bajo el criterio 9. Resultados Globales.

Igualmente, se deberá demostrar el proceso inverso: cómo del análisis de los datos obtenidos en Resultados se han introducido cambios en los Procesos Facilitadores.

La interacción que se consiga demostrar a través de la conexión entre Procesos Facilitadores y Resultados es una evidencia que demuestra al evaluador la coherencia del Informe de gestión y la eficacia del sistema de gestión integral de la unidad productiva.

DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS. (CRITERIOS 6 – 9) En el proceso de autoevaluación se deberá describir los siguientes aspectos para cada subcriterio: qué resultados se han conseguido hasta la fecha, cuál es la tendencia, cuáles son los objetivos anteriores, actuales y futuros, cómo queda el desempeño de la unidad productiva en comparación con el de otras unidades productivas, cuáles son las causas de los resultados y qué acción se han empleado, cuál es el fundamento lógico de las medidas utilizadas, cómo encajan en la política y estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes comprendidos en los cinco criterios facilitadores.

SUGERENCIAS PARA REDACTAR LOS CRITERIOS DE RESULTADOS

Proporcione datos de tendencia plurianuales (al menos de los tres últimos años). Utilice textos para explicar las tablas y gráficos y para sacar conclusiones. Indique los resultados de los procesos más importantes. Compare los resultados con los objetivos. Busque comparaciones de referencia con organizaciones exteriores. Ante resultados insatisfactorios, exponga planes de mejora. Relacione los Resultados con los Procesos Facilitadores. Utilice cifras porcentuales para proteger datos confidenciales.

SUGERENCIAS PARA REDACTAR LOS CRITERIOS DE RESULTADOS

Proporcione datos de tendencia plurianuales (al menos de los tres últimos años). Utilice textos para explicar las tablas y gráficos y para sacar conclusiones. Indique los resultados de los procesos más importantes. Compare los resultados con los objetivos. Busque comparaciones de referencia con organizaciones exteriores. Ante resultados insatisfactorios, exponga planes de mejora. Relacione los Resultados con los Procesos Facilitadores. Utilice cifras porcentuales para proteger datos confidenciales.

DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS. (CRITERIOS 6 – 9)

ADEMÁS PARA LOS CRITERIOS DE RESULTADOS SE DEBE TENER EN CUENTA:

·RESULTADOS DE CLIENTES Y USUARIOSSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con sus clientes externos, usuarias(os) y/o ciudadanas(os), como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y segmentar los resultados de acuerdo a clientes, usuarias(os) y ciudadanas(os) específicos.

·RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANOSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con el desarrollo de las personas o talento humano, como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y tener en cuenta la percepción y la opinión de los trabajadores sobre el despliegue de la política de recursos humanos.

·RESULTADOS DE SOCIEDADSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, regional, nacional e internacional (según proceda), como: indicadores con sus objetivos correspondientes y con las necesidades y expectativas sociales y medioambientales. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y compararse con unidades productivas similares en lo referido a los parámetros clave de la sociedad, entendiendo las diferencias.

· RESULTADOS GLOBALESSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con los objetivos establecidos, y con los derechos, las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés en la misma, como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva, compararse con unidades productivas similares en lo referido a los parámetros clave de la sociedad y segmentar los resultados de acuerdo a las áreas específicas de la Unidad Productiva.

ADEMÁS PARA LOS CRITERIOS DE RESULTADOS SE DEBE TENER EN CUENTA:

·RESULTADOS DE CLIENTES Y USUARIOSSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con sus clientes externos, usuarias(os) y/o ciudadanas(os), como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y segmentar los resultados de acuerdo a clientes, usuarias(os) y ciudadanas(os) específicos.

·RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANOSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con el desarrollo de las personas o talento humano, como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y tener en cuenta la percepción y la opinión de los trabajadores sobre el despliegue de la política de recursos humanos.

·RESULTADOS DE SOCIEDADSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, regional, nacional e internacional (según proceda), como: indicadores con sus objetivos correspondientes y con las necesidades y expectativas sociales y medioambientales. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva y compararse con unidades productivas similares en lo referido a los parámetros clave de la sociedad, entendiendo las diferencias.

· RESULTADOS GLOBALESSe debe describir lo que está consiguiendo la Unidad Productiva en relación con los objetivos establecidos, y con los derechos, las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés en la misma, como: indicadores con sus objetivos correspondientes. Describir que los resultados de la Unidad Productiva son sostenidos y/o tienen tendencia positiva, compararse con unidades productivas similares en lo referido a los parámetros clave de la sociedad y segmentar los resultados de acuerdo a las áreas específicas de la Unidad Productiva.

DATOS DE TENDENCIAS Proporcione datos de tendencia plurianual. Si ello no fuera posible, se debería explicar por qué no se pueden facilitar ya que la presentación de datos sobre unos pocos parámetros puede llevar a los evaluadores a suponer que no se han incluido aquellos que hubiesen sido desfavorables. Es conveniente no ser demasiado limitativo o restrictivo en cuanto a los hechos. Presente los datos actuales, las tendencias y los resultados y no solamente palabras acerca de ellos. Procure que el texto sólo sea utilizado para aclaraciones o presentación de conclusiones, utilizando los gráficos para presentar información numérica.

INDICAR RESULTADOS

Proporcione resultados que provengan de la utilización de cada uno de los aspectos más importantes que se hayan destacado en los Procesos Facilitadores, en especial en el criterio de Recursos y Asociados. Dichos resultados deberían presentarse normalmente bajo el criterio Resultados Globales.

EVIDENCIAS DE PERCEPCIONES

Presente evidencias basadas en encuestas como una buena fuente de Resultados.

Observe que las definiciones de los Subcriterios se refieren específicamente a las percepciones de los clientes internos, externos y de la sociedad.

Las percepciones contienen normalmente tres elementos vitales que nos permiten conocer: cuáles son las expectativas desde el punto de vista de otras personas, cuáles son las ponderaciones que se dan a estas expectativas, y cuáles son sus juicios actuales sobre nuestros comportamientos o prestaciones.

COMPARAR RESULTADOS Y OBJETIVOS Compare todos los resultados con los objetivos y estrategias de su unidad productiva.

Si no se señalan los objetivos, la valoración del Informe de gestión puede verse reducida, porque para obtener puntuaciones mayores se deben presentar comparaciones favorables con las propias metas u objetivos en muchas áreas. Si los resultados no alcanzan las metas debido a que fueron fijadas “exigentemente alejadas”, se ha de considerar en la puntuación.

EXPLICAR METAS Explique por qué se han fijados esas metas.

Se puede hacer en los criterios de Resultados o en alguno de los criterios para Procesos Facilitadores destacando esta referencia cruzada.

Una forma evidente de actuar es mejorar los resultados del año anterior o mostrar una línea de mejora en la tendencia a largo plazo, pero estos datos no constituyen una evidencia lo suficientemente sólida si no se los compara además con el nivel absoluto.

REFERENCIAS EXTERNAS Busque puntos de referencia externos.

Para alcanzar una valoración alta se deben aportar comparaciones favorables con unidades productivas exteriores y en diferentes áreas. Puede aportar estas evidencias o explicar las razones por las cuáles no ha sido posible obtenerlas.

Sin duda, cuando presente un resultado que es particularmente bueno pero no es perceptible como tal en el momento de la evaluación, actúe como un director de área cuando tiene que defender ante sus superiores los objetivos que se ha propuesto.

Aporte esa argumentación a los evaluadores ya que, de no contar con esas referencias, probablemente no las tendrán en cuenta a la hora de valorar el Informe de gestión y elaborar el Informe de Retroalimentación.

PLANES DE MEJORA

Resulta positivo identificar los planes o proyectos de mejora, cuando los resultados aparezcan como insatisfactorios.

AMPLITUD Y COBERTURA DE DATOS

Preste atención al conjunto de datos aportados.

Los evaluadores van a tener muy en cuenta la amplitud y cobertura de los resultados obtenidos e incluirán en su análisis global tanto los diferentes segmentos de negocio como las áreas geográficas donde opera la unidad productiva o departamento postulante (regiones, provincias y departamentos, etc.).

ACCIONES - RESULTADOS Relacione las acciones descritas en los criterios de Procesos Facilitadores con datos aportados en los criterios de Resultados.

Para obtener una alta valoración debe comprobarse la relación causa-efecto en muchos indicadores.

DATOS CONFIDENCIALES

Si algunos datos son altamente confidenciales, podrán ser presentados porcentualmente, pero no utilice esta técnica para enmascarar resultados globales pobres en datos no confidenciales.

Por ejemplo, si la satisfacción de los empleados es presentada sólo como una tendencia que mejora y no se dan cifras absolutas, los evaluadores podrán entender que no se han facilitado datos porque el nivel alcanzado es insatisfactorio.

VISITA DE EVALUACIÓN A LA UNIDAD PRODUCTIVA

Las unidades productivas que hayan superado la Fase de evaluación del Informe de gestión (Fase I) e ingresen en la Fase de Visita de Evaluación (Fase II), recibirán una visita del Coordinador acompañado por representantes del equipo evaluador, que contrastarán la información contenida en el Informe de gestión (Fase I).

Con anterioridad a los días exactos en que se programe la visita (en la semana del…..), la unidad productiva recibirá el Plan de Visita elaborado por el equipo evaluador.

PREPARACIÓN DE LA VISITA A LA UNIDAD PRODUCTIVA Organice de manera profesional la visita a la unidad productiva, pero no fuerce una planificación de tiempos rígida. Disponga de anfitriones preparados para acompañar a los evaluadores en su visita. No planifique actividades al anochecer. Tenga toda la documentación razonablemente disponible. Deje que los empleados participen de la evaluación. Comunique al personal lo que se está haciendo:

· publique internamente la visita a la unidad productiva. ·pero no exagere las posibilidades de ganar.

PREPARACIÓN DE LA VISITA A LA UNIDAD PRODUCTIVA Organice de manera profesional la visita a la unidad productiva, pero no fuerce una planificación de tiempos rígida. Disponga de anfitriones preparados para acompañar a los evaluadores en su visita. No planifique actividades al anochecer. Tenga toda la documentación razonablemente disponible. Deje que los empleados participen de la evaluación. Comunique al personal lo que se está haciendo:

· publique internamente la visita a la unidad productiva. ·pero no exagere las posibilidades de ganar.

¿CÓMO SE DESARROLLA UNA VISITA?

Dependerá de la naturaleza de la unidad productiva, regional, departamentos o área postulante, etc., pero algunos aspectos son comunes a todos los casos.

En primer lugar, habrá un acuerdo entre su unidad productiva y el coordinador del equipo de evaluadores a través de la Secretaria Técnica, sobre la fecha y la duración de la visita, previsiones que deberán ser respetadas.

Normalmente se tratará de una visita de 1 a 3 días, en función del tamaño y características de la unidad productiva postulante. No habrá visitas sorpresa a la unidad productiva ni visitas fuera de las fechas prefijadas.

Probablemente, los evaluadores desearán reunirse en primer lugar con la Alta Dirección, Gerencia, Representantes, etc. o con algunos miembros del equipo directivo.

Los evaluadores intentarán visitar las áreas de trabajo más importantes y alguno menos importante, para comprobar la amplitud de la unidad productiva. No es necesario acompañar a los evaluadores en su movimiento por el área de trabajo, pero en todo caso habrá que hacer algunas previsiones para que la logística funcione correctamente.

Cuando los evaluadores deban visitar varias áreas con una planificación de tiempo muy justa, podría ser ventajoso que una persona de mayor nivel de la unidad productiva, familiarizada con el conjunto de operaciones de la misma, acompañe al grupo de evaluadores, para ayudar a responder posibles preguntas durante los desplazamientos.

REGLAS BÁSICAS DE LA VISITA A LA UNIDAD PRODUCTIVA

Por norma general, las personas que acompañen a los evaluadores en su visita a las áreas de trabajo exteriores, no deben participar directamente en las charlas que estos mantengan en dichas áreas.

En el caso de que sean invitados por los evaluadores a asistir a estas discusiones, deben dejar al personal de la unidad productiva que conteste las preguntas y aclare los temas directamente.

Lo mejor es que ningún jefe del área ni el anfitrión esté presente en las charlas de los evaluadores con los trabajadores, para evitar cualquier posible sentido de intimidación o temor por parte del empleado.

No se deben planificar actividades para las horas finales del día, puesto que los evaluadores normalmente desearán dedicar las últimas horas del día para, en privado, comparar las notas, hacer planes para las sesiones del día siguiente y completar el Informe de Retroalimentación.

No espere que los evaluadores compartan ninguna de sus conclusiones.

En el Informe de Retroalimentación que recibirá la unidad productiva del equipo de evaluadores una vez finalizado el proceso de premiación, aparecerán contestadas la mayor parte de las cuestiones planteadas.

PREPARACIÓN DE LA VISITA A LA UNIDAD PRODUCTIVA

Los evaluadores basarán la evaluación en el contenido del Informe de gestión remitido al comienzo del proceso de evaluación; no obstante puede ser interesante contar a los evaluadores cómo han progresado las iniciativas recogidas en el Informe de gestión.

En ocasiones el Informe de gestión no está suficientemente claro. La valoración final que realicen los evaluadores puede modificarse, de forma positiva, si la unidad productiva presenta datos y evidencias que clarifiquen determinados aspectos.

Los evaluadores desearán moverse horizontal y verticalmente a través de la unidad productiva. Querrán hablar con una muestra media del personal, de forma aleatoria.

DOCUMENTACIÓN

Los evaluadores podrán solicitar, a lo largo de la visita, documentación que dé soporte a las afirmaciones contenidas en el Informe de gestión (si se han hecho referencia a ciertas reuniones, se les puede pedir que enseñen las actas de reuniones; también la documentación de las encuestas al personal de la unidad productiva, a los clientes, los indicadores esenciales de funcionamiento, etc.).

Por ello la unidad productiva deberá tener a disposición del equipo evaluador datos, solicitados en la preparación previa de la visita, que permitan agilizar dicha visita.

Los evaluadores pueden pedir que les enseñen los archivos y poder hojear los documentos de trabajo para comprender determinados aspectos. También pueden pedir a un trabajador que les enseñe su última evaluación o la última que ha hecho a sus superiores.

COMUNICACIÓN

Hay que evitar contar con unos pocos trabajadores preparados con las “respuestas correctas”.

Lo mejor que una unidad productiva puede hacer es asegurarse de que los trabajadores con los que los evaluadores podrían tener que hablar han visto, por lo menos, la propuesta, y están bien informados acerca de cualquiera de las secciones que sea importante para su trabajo.

Es fundamental comunicar al personal de la unidad productiva lo que se está haciendo.

Puesto que la visita a la unidad productiva va a ser algo claramente visible, lo mejor es darle la mayor publicidad interna posible.

Advertencia: tener una visita a la unidad productiva y no ser ganador del Premio ni obtener ningún galardón, puede ser desmoralizador para la unidad productiva. Por ello, es muy

importante que no se exageren las posibilidades de ganar en ningún momento del proceso de evaluación, pero especialmente en el momento de la visita a la unidad productiva. En todo caso,

concéntrese en puntualizar que se trata de una experiencia muy valiosa, por lo que se puede aprender de la visita, etc.

OTRA DOCUMENTACIÓN DISPONIBLE en: www.produccion.gob.bo/premio

- Formulario de Inscripción Unidades Productivas- Formulario de Informe de Gestión- Bases y Condiciones de Participación (Categorías 3 y 4) - Modelos Bolivianos de Excelencia en la Gestión (Categorías 3 y 4) - Reglamento de Evaluación- Condiciones de Postulación para Evaluadores y Coordinadores

GRACIAS POR SU ATENCIÓN