CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN - esdi-online.com · • Se buscan los máximos beneficios posibles. ......

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CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

Competencias de dirección estratégica -Llorenç Guilera

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Negociación

• La negociación tiene una componente instintiva. Desde que nacemos entramos en negociaciones para tirar adelante nuestra vida:

– Bebé: Dejar de llorar a cambio de un biberón.

– Niño: Arreglar la habitación a cambio de un nuevo juguete.

– Niño: Portarse bien a cambio de un helado.

– Adolescente: Aprobar todo a cambio de una bicicleta.

– Adulto: Trabajar duro a cambio de un buen sueldo.

– Etc.

• La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas.

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Capacidad de negociación

• Conocimiento de las técnicas de negociación.

• Negociación con:– Proveedores.

– Comité de empresa.

– Consejo de Administración

– Administraciones públicas

• Gestión de conflictos.– Dentro del equipo.

– Con el comité de empresa.

– Con otros líderes.

– Con proveedores.

– Con la administración pública.

– Con clientes.


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Resolución de conflictos

• Al directivo no se le pide que no haya conflictos.

• Se le pide que los resuelva de manera constructiva, velando por los intereses de la compañía y por la paz social.

• La negociación es la estrategia más útil para la gestión de un conflicto.

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Negociación

• “Proceso de comunicación entre dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, para tratar de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”.

• Las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero carecen de poder absoluto sobre la otra parte.

• Ambas partes creen que el acuerdo sería más beneficioso que la ruptura y están dispuestas a “ceder algo a cambio de algo”.

• Los valores y las creencias no son negociables.


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Factores que perjudican las negociaciones

• Diferencia de idiomas y/o identidades culturales

– Incomprensión de valores y creencias.

– Malos entendidos

• Falta de inteligencia emocional

– Actitudes prepotentes e intransigencia.

– Falta de control de las emociones.

– No saber escuchar. No buscar la empatía.

– Chantajes emocionales.

• Malas artes

– Mentiras y falta de honradez.

– Espionaje industrial.

– Sobornos a intermediarios, funcionarios o jueces.

– Coerción y amenazas.

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Elementos de una negociación

• Las partes: dos o más.

• Los temas: agravios, necesidades, intereses, posiciones, valores y creencias.

• Los enfoques: distintos estilos.

• Las etapas: sondeos, negociación, cierre, acuerdo, implementación y seguimiento del acuerdo.

• Las metas: objetivos, resultados.

• Las expectativas: formalidad/informalidad, honestidad/malas artes, beneficios/pérdidas.

• Los acuerdos: implícitos, explícitos.


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Clases de negociadores

• Racional.

• Creativo.

• Intuitivo.

• Normativo.

• Conciliador.

• Sorpresivo.

• Directo

• Indirecto

• Indagador

• Impositivo

• Emocional

• Indescifrable

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Cualidades de un buen negociador

• Preparación técnica

• Profesionalidad

• Conocimiento del tema

• Experiencia en negociaciones.

• Buen observador.

• Intuitivo.

• Habilidades comunicativas.

• Trabajo en equipo.

• Toma de decisiones.

• Perseverancia (resistencia a la frustración).

• Capacidad creativa.

• Perspectiva de la empresa.

• Visión de futuro.

• Pro-actividad

• Inteligencia emocional

• Paciencia


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Negociación por posiciones

1. Cada parte toma una posición sobre el tema tratado. La negociación supone la existencia de posibilidades de cambiar las posiciones iniciales, pero también que las partes tienen una fuerte preferencia por sus posiciones iniciales.

2. Cada parte trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.

3. Cada parte argumentará y discutirá la bondad de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta de la parte contraria.

4. Cada parte hará concesiones. 5. Ambas partes tratarán de alcanzar un acuerdo.

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Posturas negociadoras

• Negociaciones competitivasvencer

Postura dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su posición y atacará con vehemencia la posición del contrario.

Confrontación. No importan los sentimientos del otro.

• Negociaciones colaborativas pactar

Postura más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.

Colaboración. Quedemos que el otro también quede satisfecho.


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Competir vs Colaborar

• NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

• Participantes = adversarios.

• Se desconfía del otro.

• Objetivo = Victoria (vencer).

• Busca la confrontación.

• Énfasis en la posición.

• Contraste de argumentos.

• Se amenaza.

• No se muestra el límite inferior.

• Se exigen ganancias.

• Se buscan los máximos beneficios posibles.

• NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

• Participantes = amistosos.

• Se confía en el otro.

• Objetivo = Acuerdo (pactar).

• Evita la confrontación.

• Énfasis en el acuerdo.

• Intercambio de informaciones.

• Se ofrece.

• Se muestra el límite inferior.

• Se busca cubrir necesidades.

• Se pueden aceptar pequeña pérdidas para llegar al pacto.

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Elección de la postura negociadora

• La correcta elección del estilo negociador depende de la naturaleza de la negociación de que se trate.

• Por ejemplo, no será lo mismo:– negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación

posterior, de un único artículo a una persona desconocida. (postura competitiva).

– negociar un acuerdo de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un Cliente habitual. (postura colaborativa).


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Ejemplo de posición dominante

• Un gran Cliente consume el 80% de la capacidad productiva de un Proveedor.

• En la negociación de un nuevo contrato de suministro, el Cliente puede obligar al Proveedor a suministrarle un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a aceptar unos precios muy inferiores a los costes.

• La tesitura del Proveedor es difícil: la pérdida del 80% de su facturación le acarreará el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de su producción pueda seguir manteniendo su fábrica. Ni resulta realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otros Clientes para recuperar su volumen de facturación.

• El Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si no quiere cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo?

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Riesgos de la posición dominante

• Si la imposición del Cliente supera su “capacidad productiva”, el “acuerdo” nunca llegará a cumplirse por incapacidad física de la fábrica.

• Si la imposición es vender por debajo del coste, terminará quebrando, puesto que cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que tenga que cerrar.

• A la larga ambas situaciones pueden resultar también malas para el Cliente pues, por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor.

• Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser cumplidos.


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El espacio continuo de negociación

• Negociar significa moverse ambos desde su posición más favorable (PMF) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes (dentro de la zona común).

• La localización de este punto depende de la capacidad y habilidad de los negociadores.

• Si una parte fuera dominante, impondría su PMF.

• Es muy poco probable que la parte contraria acepte nuestro PMF.

• Cada parte deberá acercarse hacia la posición de su antagonista. Con un límite, llamado punto de ruptura (PDR), que de superarse haría que la parte afectada tenga que rechazar el acuerdo.

Zona común

PMF de APMF de B

PDR de A

PDR de B

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Anécdota de Thomas A. Edison

• Edison, sin liquidez y a punto de cerrar su fábrica, ofrece la patente de uno de sus inventos al presidente de la Western Union, que le ofrece 10.000$ y Edison acepta en el acto.

• Después de la firma el presidente de la Western Union le dice: “Ha hecho un mal negocio. Si me hubiera apretado, estaba dispuesto a llegar a 40.000$”.

• Edison le contesta: “Si usted me hubiera apretado a mi, se lo habría dejado por menos de 5.000$”.

PMF de Edison

PMF de Western Union1,000$ 5,000$

10,000$ 40,000$


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Objetivos de una negociación G-P-T

• “El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado”.• No se trata de tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e

inesperadas en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado.

• Es necesario asignar un orden de prioridad a los propios objetivos que, por otra parte, han de ser realistas.

• Nuestro antagonista hará un esfuerzo considerable para ocultar sus preferencias y convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.

• Los objetivos que nos gustaría (G = PMF) conseguir.– Se plantean al inicio de la negociación.

• Los objetivos que pretendemos (P) conseguir. • Los objetivos mínimos que tenemos (T = PDR) que conseguir.• Es conveniente ir preparado intentando adivinar los G-P-T del contrario. Usar todos

los recursos posibles para tener información del adversario.• Nuestro poder aumenta si la falta de acuerdo perjudica más a nuestro antagonista

que a nosotros.

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Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

• Tener otras alternativas favorece nuestra posición.

• ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?

• MAAN = Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado = el valor mínimo aceptable para nosotros en una negociación evaluar de forma racional el mayor precio que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.

• El MAAN tiende a colonizar las opciones. Contamina el proceso de creación de opciones, por una fuerte tendencia a optar en forma prematura por la mejor de las alternativas.


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MAAN información

• Hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

• Datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

• Brindar a la otra parte información seleccionada para que defina sus expectativas en la dirección correcta.

• Los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.

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MAAN estrategia

• ¿En qué momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

• Una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.


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MAAN reparto de Roles / Tareas.

• Hay que debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. • Resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear

simultáneamente.• Las tareas básicas a repartir son:

– Dirección. La persona con más experiencia dentro del grupo, o la más preparada en el tema que nos ocupa.

• Hace propuestas.

• Hace concesiones.

• Solicita suspensiones.

• Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión – Síntesis. Ganar tiempo para el dirigente.– Observación. Observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de

la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

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MAAN Control durante la preparación 1

• Ver que estén establecido todos y cada uno de los siguientes puntos:– 1- Objetivos.

• Prioridades - límite (G.P.T.).

• ¿Son realistas?

• Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

– 2- Información.• Intereses, hechos, supuestos sobre el adversario.

• ¿Para dar?, ¿Reservada?.

– 3- Concesiones.• Lista de todos los temas a tratar clasificados según su importancia.

• Lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.

• Costes asociados y en qué secuencia se deberían conceder.


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MAAN Control durante la preparación 2

– 4- Estrategia.• Listado con los argumentos favorables a tu posición.

• Argumentos desfavorables y cómo rebatirlos si aparecen.

• Preguntas para recabar información que no has podido obtener antes.

• Posición de repliegue si surgen dificultades.

• En que orden vamos a presentar nuestras propuestas.

• Tácticas a emplear.

– 5- Repartir los roles: Dirigente, sintetizador y observador.

– 6- Si has negociado hace poco con ellos, repasar como se desarrollaron las últimas negociaciones.

– 7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él.

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Comportamiento durante la negociación 1

• Al inicio de las negociaciones hay mayor conciencia del conflicto y mayor desconfianza mutua. Hay que evitar que por culpa de los comportamientos se rompa.

• Cada parte da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando, que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.

• La etapa inicial no es un obstáculo, sino una oportunidad. Nos proporciona información sobre los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro antagonista.

• Eliminar los hábitos de interrumpirlo, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y mostrarnos sarcásticos.


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• Evitar la discusión destructiva. – Si atacamos a una persona, ésta tenderá inevitablemente a defenderse.

– Cuanto más rápidos son los ataques y las réplicas, más sube la tensión.

– Los ataques personales afectan a las relaciones interpersonales con un deterioro quizás irreparable.

• Escuchar más y hablar menos.

• Realizar preguntas positivas que animen a nuestro antagonista a explicar y razonar su postura.

• Resumir neutralmente los temas tratados.

• No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.

• Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.

• Obtener y dar información.

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• Hacer hablar al interlocutor para descubrir con una buena utilización de preguntas cuales son sus verdaderos intereses, más allá de sus posiciones.

• Conocer sus intereses nos permitirá buscar una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.

• Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle cual es la nuestra para que intente acercarse a ella.

• Una negociación no debe ser un debate.• El objetivo es influir sobre el adversario, persuadirlo y

convencerlo.


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1. Escuchar de verdad, activamente.2. Observar y estar alerta para captar

señales no verbales.3. Intentar ver las cosas desde el punto

de vista de la otra parte.4. Enfatizar los puntos comunes de

ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.

5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable más información recibirá la otra parte.

6. No interrumpir.7. No tener prisa en explicar nuestro

punto de vista. Hay que conseguir primero una visión completa de la posición de la otra parte.

8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posición completamente.

9. No realizar intervenciones largas.10. No responder nunca a una pregunta

que no entendamos del todo.11. Prestar especial atención a la

comunicación no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es más importante que el contenido.

12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos. Son más importantes que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen un gran poder de convicción.

13. Dar al adversario tiempo para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.

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Intercambio de propuestas y concesiones 1

• Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a algo.

• Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial.

• Las propuestas iniciales deben basarse en lo aprendido del antagonista y ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.

• Alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere.

• Toda propuesta, toda concesión, prácticamente toda frase, debe ser condicionales. No debe darse nada, absolutamente nada, gratis. Por todo, absolutamente todo, lo que se concede se debe recibir algo a cambio.

• Si la otra parte dice "si", tenemos un acuerdo, si dice "no” podemos modificar de nuevo nuestra posición.

• No es lo mismo una señal de flexibilidad que una concesión real.


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Intercambio de propuestas y concesiones 2

• Antes de intercambiar una concesión es necesario plantearse tres preguntas:– 1.- ¿Qué valor tiene para mí?, ¿cuánto me cuesta conceder esto?.

– 2.- ¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?

– 3.- ¿Qué quiero a cambio?, ¿Por qué lo quiero intercambiar?, ¿cuál es el precio?

• Debemos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra partey no sólo desde la nuestra. Unas concesiones mal valoradas pueden contribuir a la diferencia entre un buen resultado y uno malo.

• No debemos eliminar totalmente los puntos inaceptables para nuestro antagonista. Que sea él quien los elimine mediante concesiones.

• Cuanto más material de intercambio tengamos, mayores serán las probabilidades de llegar a un buen acuerdo.

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Cuidado con las concesiones

• EFECTOS DE LAS CONCESIONES

• Consigues acercarte a la otra parte negociadora y es una forma táctica de influir en el comportamiento del otro.

• Pero hacen que la otra parte:

– se sienta más decidida.

– se comporte de manera más ambiciosa.

– desconfíe y piense en qué se esconde realmente detrás de nuestras intenciones.

• CREENCIAS ERRÓNEAS SOBRE CONCESIONES

• Siempre crean benevolencia del otro.

• Suavizan la actitud de la otra parte.

• Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.


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Presentación de las propuestas

• Hay que separar claramente el contenido de la propuesta de su justificación. Si los mezclas, muestras tus puntos débiles.

• Debemos mostrar seguridad en el tono de voz y expresión corporal. Sin rodeos ni vacilaciones.

• El formato de la propuesta debe ser condicional: “Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos dispuestos a ofrecer a…b…c…”.

• La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.

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Recepción de propuestas

• No interrumpamos nunca la presentación de una propuesta.

– La concesión suele ir al final de las propuestas, y una interrupción puede eliminar esa concesión.

– La interrupción origina antagonismo e irritación.– A todo el mundo le gusta que se escuchen sus opiniones.

• Escuchemos la propuesta y hagamos preguntas para aclarar puntos.• Si no lo vemos claro, pidamos tiempo para estudiarlo. Si estamos

preparados, demos una respuesta inmediatamente.• Un "no" rotundo sin más explicación nos llevaría a discutir de nuevo o

incluso a la ruptura.• Podemos explicar las partes de la propuesta que nos interesan negociar y

las que no para indicar a nuestro opositor las áreas que debe desarrollar.• La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los

puntos enlazados, tanto los que estamos ya de acuerdo como los que todavía discrepamos.


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Técnica de hacer resúmenes

• Los resúmenes

– organizan el tema,

– recuerdan a todo el mundo dónde estamos,

– demuestran que se ha escuchado atentamente.

• Debemos montar propuestas globales que incluyan todas las variables de la negociación.

– 1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.

– 2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables. Existe un amplio margen de creación de alternativas, si las buscamos.

– 3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.

• Evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Mantener enlazados todos los temas ofrece un mayor margen en el montaje del paquete de intercambio.

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Cierre y acuerdos

• Ninguna de las partes está segura de cuál es realmente el límite de la otra. Dos fuertes incertidumbres:– No sabemos si hemos conseguido todas las concesiones posibles.

– Queremos un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros.

• Si no estamos decididos a aceptar la ruptura y si sólo estamos "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso. Un intento de cierre prematuro supone arriesgar la posibilidad de llegar a un acuerdo.

• Si estamos en nuestra posición límite, nos conviene cerrar el acuerdo,porque cualquier prorroga del intercambio provocará unas concesiones que exceden de nuestros límites.

• El cierre debe ser creíble y exponerse con plena seguridad.

• Para que sea aceptable, debe satisfacer a un número suficiente de necesidades de la otra parte.


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Tipos de cierre (1)

• Cierre con concesión final.– es la forma de cierre más frecuente.– la concesión sólo se otorgará en el caso de que se llegue a

un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados.

– más vale cerrar con una concesión pequeña que arriesgarse a una futura concesión importante.

– podemos añadir una concesión sobre un punto no suscitado en la negociación.

• Cierre con resumen.– Se hace una lista de las concesiones de cada parte para

plantear las ventajas del acuerdo.– Si no aceptan, podemos ir al cierre con concesión.

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Tipos de cierre (2)

• Cierre con descanso.– Dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y también

las alternativas de desacuerdo. Si nuestro antagonista necesita este tiempo y consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.

• Cierre con ultimátum.– Es un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes

de utilizarlo. Si nuestra amenaza no tiene base, puede volverse en contra nuestra.

– Lleva asociada una alta carga emocional.

– Cuanto mayor sea la audiencia del ultimátum, más difícil le resultará al contrario aceptarlo sin una pérdida de prestigio.


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Tipos de cierre (3)

• Cierre disyuntivo.

– Se presentan a la oposición dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra.

– Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. La vivencia psicológica de ser el que ha decidido el último término, hace a menudo que este tipo de cierre tenga éxito.

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Firma del acuerdo

• El acuerdo es un momento muy peligroso.

• Estamos muy interesados en llegar al cierre y aliviados por haberlo conseguido pero no debemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Podría ser causa de interminables problemas posteriores.

• Las negociaciones más complejas son las que dejan más margen a la confusión y a los fallos de memoria.

• Debemos leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. – Negociaciones más formales: las partes disponen de un borrador de trabajo.

– Negociación no tan formal: enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión.

• Si hay discrepancia en algún punto del resumen, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto.


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Tácticas de negociación

• Tácticas = Mecanismos y modelos de conducta usadas para influir sobre el otro y lograr un acuerdo satisfactorio.

• Se trata de hacer creer a la otra parte que controlamos la mayor parte de los recursos de intercambio, y que perciba su grado de dependencia y reduzca sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.

• Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo se perciba como ventajoso para ambas partes implicadas.

• Recuerde: Negociar no es conseguir un acuerdo a base de regalar cosas.

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Táctica: expectativas de futuro

• Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida.

• Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de expectativas de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc.

• A veces son ciertas, pero por lo general, debemos considerarlos como “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”.

• Contra-táctica:

• Pedir detalles y compromisos concretos de esas expectativas de futuro.


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Táctica: el ancla

• El contrario abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura.

• Ofrece buenos resultados con temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar esta táctica.


1. Resistir y seguir negociando.

2. Revisar nuestra posición.

3. Presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial.

4. Si la oferta que recibimos es inaceptable, hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. No entrar a debatir la propuesta, pues con ello le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

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Táctica: el bueno y el malo

• Es una de las tácticas más viejas. Bien aplicada, suele ser también una de las de mayor éxito.

• El malo presenta una línea muy dura. Menciona también posibles perjuicios o sanciones. Suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno.

• El bueno presenta una postura más razonable, aunque puede seguir siendo inaceptable. Tenderá a garantizar una solución a los problemas citados por el malo.

• Tiene riesgos:– Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que

intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación.

– Si el bueno aparece demasiado pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una debilidad y se animará a resistir, no a rendirse.


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Táctica: el frente ruso

• Es una variante del bueno y el malo. Se utilizan dos propuestas distintas en lugar de dos estilos diferentes de presentación.

• El antagonista recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la segunda para evitar la propuesta más temible.

• Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y del poder de negociación de cada una de las partes.


• Recordar a la otra parte que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere“.

• Responder a las dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas.

• El resultado puede ser un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas extremas iniciales.

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Táctica: el farol

• Se exige de forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, porque tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.

• A veces están utilizando las distintas ofertas para presionar a unos y otros (informando inmediatamente después a nuestros competidores para obtener mejoras en las ofertas).

• Contra-tácticas:

• Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociaría con nosotros.

1. Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".

2. Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".

3. Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique las condiciones?"


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Táctica: el enlace

• La otra parte se focaliza en un punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extras por nuestra parte.


• Enlazar urgentemente, a como dé lugar, ese tema en el que somos débiles con otros en los que nosotros seamos más fuertes o ellos estén en falso.

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Táctica: chantaje emocional

• Trata de despertar la inquietud emocional de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos sociales negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.

• Con determinadas personas dará muy buenos resultados, mientras que con otros será una pérdida de tiempo.

• La verán siempre como una táctica “a la desesperada”.


• “Estamos hablando de negocios y las consideraciones emocionales vendrán después de cerrar el acuerdo”.


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Táctica: la pluma en el aire

• El contrario tiene prisas por cerrar y anuncia que ya estamos casi firmando.

• Pretende que no quedemos como intransigentes y nos veamos obligados a cerrar tratos.

• Es una mala táctica. Muy peligrosa. No debemos anunciar nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.


• El único que ha puesto su prestigio en juego es él.

• Amenazarlo con retrasar la firma del acuerdo si no concede una serie de concesiones adicionales de última hora.

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Táctica: Falta de autoridad

• La persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir. Quienes tienen la última palabra no están presentes en la mesa de negociación.

• Una variante: excusarse para negativas en “Es la política de la empresa”.

• Podemos excedernos en concesiones y perder margen de negociación.


• Presentar tan sólo nuestra propuesta inicial y solicitar conocer la de ellos.

• Determinar que autoridad real posee el representante antes de llegar a la fase de intercambio.

• Sugerir que la empresa debe aplicar “excepciones” en sus políticas tan rígidas.


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Táctica: Bolsillos vacíos

• Afirmar el interés por llegar al acuerdo pero mostrar pruebas escritas de la imposibilidad de aceptar los costos. (Límites presupuestarios, normas internas…).


• No creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas, pueden ser una "falsificación” para presionarnos.

• Ofrecer alternativas a las opciones del contrato para no perder tanto dinero.

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Táctica: Arriba y Abajo

• Se emplea para bloquear una demanda inaceptable.

• Consiste en hacer una contraoferta "arriba y abajo“ con condiciones que sabemos que son inaceptables.

• Pretende forzar al contrario a que haga rebajas sustanciales o retire la demanda.

• Ejemplo:– Parte A: "Solicitamos un descuento

del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días."

– Parte B: "Accedemos, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días.”


• Captar el bloqueo y darle la vuelta de manera creativa. Buscar otras maneras de conseguir los objetivos.

• Otra opción: intentar entrar en un regateo con la demanda bloqueada.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

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¿Qué es un conflicto?

• Un conflicto humano es una situación en que dos individuos o dos grupos de individuos tienen intereses contrapuestos y entran en confrontación, y emprenden acciones, palabras o gestos con el objetivo de: aniquilar, hacer desaparecer o neutralizar (física o moralmente) a la parte rivalpara eliminar los obstáculos que impiden conseguir lo que se persigue.

• Cuando la disputa se limita a gestos y palabras, se substituye la eliminación física por la búsqueda de la humillación y vergüenza del rival.


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El cerebro en los conflictos

• Instinto territorial.

• Instinto de atacar agresivamente para:– Defender la propia integridad.

– Eliminar los obstáculos a mis deseos.

• Emoción de ira Secuestro emocional.

• Decisiones intuitivas para dar rápidas respuestas a los supuestos ataques o réplicas del rival.

• Análisis frío y racional de situación, contexto y posibilidades de éxito.

• Planificación de las futuras acciones. Maquievelismo.

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Modelo de Rahim y Bonoma

Dominación Integración

Evitación Servilismo

Interés por el otro

Compromiso

Inte

rés

po

rsi

mis

mo


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Modelo de Pruit y Rubbin

Rivalidad Solución

Inacción Complacer

Interés por los resultados del otro

Inte

rés

po

rlo

s re

sult

ado

sp

rop

ios

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Considera

dos dimensiones

Importancia de

la relación.

Importancia del

resultado.

Modelo de Levicki y Hiam


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• SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL RESULTADO

1. Importancia que se da al mejor resultado.

2. Disposición de sacrificar el resultado.

3. Predisposición para el mejor resultado.

4. Importancia de los resultados hasta un cierto punto.

5. Si no tienen importancia

• SEGÚN LA IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN

1. Relación previa

2. Relación positiva o negativa

3. Deseo de mantenerla

4. Compromiso

5. Nivel de comunicación

6. Duración e historia.

Modelo de Levicki y Hiam

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Modelo de Lewicki e Hiam

Acomodativo

Perder /Ganar

Pasivo

Colaborativo

Ganar/Ganar

Asertivo

Evitativo

Perder/Perder

Competitivo

Ganar/Perder

Agresivo

CompromisoAsertivo

Resultado

Re

laci

ón


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Tipos de Confrontaciones Competitivas

• LUCHA DE PODERES

• Tendencia a la agresión.

• Lenguaje agresivo.

• Imposición (Victoria) / Sumisión (Derrota).

• POLÉMICA

• Controversia.

• Criticismo.

• Frecuentes ataques personales.

• Lenguaje discursivo.

• Deseo de imponerse por la brillantez de la palabra.

MANIPULACIÓN Cálculo previo Disimulo Crea resentimiento y deseo de venganza

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Confrontaciones Colaborativas

• BASADOS EN PRINCIPIOS

• Sentido común.

• Postulados morales.

• Derechos humanos.

• Derechos constitucionales.

• Derechos adquiridos.

• Criterios racionales.

• EQUILIBRIO EQUITATIVO

• Equilibrar concesiones.

• Sentido de justicia.

• Lenguaje persuasivo.

• Actitud conciliatoria.

• EVITAR PERDEDORES• Buscar el beneficio mutuo.• Satisfacer necesidades mutuas.• Buscar la empatía.• Salvar la relación futura.


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Procesos de gestión de conflictos

• Negociación

• Facilitación

• Conciliación

• Reconciliación

• Mediación

• Arbitraje

• LitigioMenor control del proceso

Mayor control del proceso

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Tipos de gestión de conflictos

• Negociación: Buscar un acuerdo mediante la comunicación seguida de las partes.

• Facilitación: Corregir unilateralmente un exceso y disminuir la tensión.

• Conciliación: Poner de acuerdo los ánimos o puntos de vista opuestos. Recuperar el sentido inicial de la relación.

• Reconciliación: Obtener la conciliación mediante reparación de daños y disculpas.

• Mediación: Asistencia ofrecida por un tercero (puede tener o no autoridad en el conflicto).

• Arbitraje: Someterse ambas partes al dictamen de un tercero con autoridad reconocida en el tema.

• Litigio: Acudir a los tribunales de justicia.


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Nivel de intervención necesaria

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Cómo gestionar un conflicto

• Ponerle inteligencia emocional:– Identificar mis emociones y sus causas.

– Tratar de calmar estas emociones

– Aceptar mi responsabilidad por parte del problema.

– No atacar al otro aunque uno me sienta atacado.

– Ganar perspectiva discutiendo el asunto con una tercera persona.


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La comunicación dentro de un conflicto

• Mantener contacto visual mientras te hablan.

• Evitar usar la palabra “tú”, utilizar mejor el “yo”.

• Permitir que la otra persona ventile sus ideas y sentimientos.

• No interrumpir a la otra persona.

• No juzgar a la otra persona.

• Repetir lo que la otra persona ha dicho para verificar si lo hemos entendido bien (demostrarle que la hemos escuchado empatía).

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Guías para abogar

• Recurrir a la asertividad:

Distinguir lo que son datos de interpretaciones y opiniones.

Describir nuestros sentimientos: ¿cómo me siento sobre lo que escucho?

Declarar nuestras presunciones y nuestros razonamientos.

Proponer cambios en las actitudes.

Razonar las consecuencias que derivarían de los cambios propuestos.


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Estilos de gestión de conflictos

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Actitudes frente al conflicto


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Gestión positiva de conflictos

Valorar la discrepancia

Buscar elBeneficio

mutuo

Hacerconcesiones

Evaluar

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Establecer las reglas del juego

1. Quienes participan y con qué carácter.

2. Cuántas partes participan y cuál es la base de su legitimidad.

3. Cuáles son las partes esenciales y qué pasa si se retiran.

4. Cuál es la agenda global y cómo se modifica.

5. Qué información hay que hacer pública y por qué medios.

6. Quienes tienen potestad de hacer y aceptar propuestas.

7. Definir lugar y agenda de reuniones.

8. Dar un nombre al proceso.

9. Establecer plazos y reglas para modificarlos.

10. Procedimientos de aprobación de los acuerdos

11. Posibilidad de acuerdos parciales o totales, incrementales o contingentes.

12. Procedimientos para la suspensión temporal o definitiva

13. Otras.


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Valore con estándares independientes

• Para evitar subjetivismos y excesos emocionales, valore las propuestas que le hacen con estándares de medición externos y contrastados.

• Posibles estándares: Valor de mercado

Costos

Reciprocidad.

Trato igualitario.

Eficiencia.

Precedentes.

Tradición.

Juicios científicos.

Mediador o arbitraje de confianza.

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Ficha de análisis del conflicto

Resultado deseado:

Mis intereses Los intereses de las otras partes

Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores.

Lo que yo creo que les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

Alternativas

1.

2.

3.

4.

Alternativa Final


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Desarrolle su Alternativa Final

• Su Alternativa Final (ALEF) es lo que usted hará si la negociación fracasa.

• Es el plan alternativo contra el que valorará todas las propuestas antes de aceptar un acuerdo.

Genere la lista de acciones que usted podría hacer si no hay acuerdo.

Mejore algunas de las alternativas más prometedoras.

Seleccione, tentativamente, la mejor alternativa.

Intente imaginar el ALEF de las otras partes.

Evalúe el poder relativo de las partes.

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Resultado deseado

Un acuerdo satisfactorio. Superior a nuestra mejor alternativa.

Todas las partes ganan.

Establece compromisos claros.

Alcanzado de manera eficiente. No deja flecos.

Llega a tiempo.

Terminado amigablemente. No deja rencores.

Fortalece las relaciones a largo plazo.


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Conductas comunicativas en la resolución de conflictos

• CONDUCTA DE LA COMUNICACIÓN PASIVA(incapaces de decir “NO”):

Expresión verbal: prácticamente nula.

Expresiones no verbales: seria, hierática.

Expresiones paraverbales: intervenciones escuetas y silencios prolongados.

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• CONDUCTA DE LA COMUNICACIÓN

AGRESIVA.

Expresiones verbales: criticas, imperativos y amenazas.

Expresiones no verbales: postura tensa.

Expresiones paraverbales: tiempo de habla excesivo.



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• CONDUCTA DE LA COMUNICACIÓN

ASERTIVA.

Expresión verbal: uso de la primera persona.

Expresión no verbal: expresión distendida, acorde con las circunstancias.

Expresiones paraverbales: permite la interacción comunicativa.

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1. Habilidad para emitir libre información.

2. Habilidad para hacer autorrevelaciones.

3. Habilidad para la escucha activa.

4. Habilidad para empatizar.

5. Habilidad para formular una critica.6. Habilidad para solicitar cambios en el

comportamiento o en la realización de las tareas.

7. A expresar opiniones o criterios distintos a los de otros miembros del grupo.

Habilidades necesarias para la resolución de conflictos


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8. Habilidad para pedir que el otro confirme o exprese desacuerdo.

9. Habilidad para resumir.

10.Habilidad para hacer preguntas.

11.Habilidades para emitir “mensajes yo”.

12.Habilidad para hacer elogios.

Habilidades necesarias para la resolución de conflictos

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Afrontar crisis y emergencias

• Hay que estar disponible 24/24 horas. Es molesto pero es más molesto llegar tarde a una posible catástrofe de tu empresa.

• En una fuerte emergencia:– Mantener la cabeza fría.– Serenar los ánimos de tu equipo.– Resolver sin prisas pero sin pausas. Tomar decisiones a pesar de

los riesgos.– Aprovechar al máximo los recursos disponibles.– Aplicar creatividad e improvisación.– Evitar echar culpas y las cazas internas de brujas. Mantener el

equipo al máximo de unión.– No lamentarse de la situación.


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Conflictos violentos

• Sensación de falta de control.

• Las percepciones se sesgan y se desvirtúan.

• Se suponen hechos no comprobados (rumores).

• Se expande a otros colectivos el conflicto.

• Fuerte demanda de recursos para afrontar el conflicto.

• Se interrumpe la comunicación.

• Se endurecen las posiciones.

• Se crea abismo entre las partes.

• Se agudiza la percepción de pérdida de control.

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