Cap8 10

CAPITULO 8. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES Y

CONTROL DE INVENTARIOS.

Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

1 .Proceso de Compras.

2. Decisiones sobre Fabricar o comprar

3. Decisiones sobre la cantidad de compra.

4. Sistema de control de inventarios.

5. Métodos de manejo de incertidumbre en inventarios

El objetivo que persigue la gerencia de materia es es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido.

Materiales, apropiados

Cantidad conveniente

Lugar apropiado

Momento requerido

1. Proceso de Compras

SISTEMA DE COMPRAS • Definición e importancia:

• Responsable de hacer todas las compras en: • CANTIDAD • CALIDAD • PRECIO

• Sistema de compras es el eslabón entre una compañía y sus proveedores.

- " LA CLAVE DE UNA MERCADOTENIA EFICIENTE Y FRUCTIFERA NO ES EL PR0\/FFn0R cimo EL COMPRADOR" Peter F

SISTEMA DE COMPRAS OBJETIVOS: • Pagar precios razonables por los mejores

productos. • Mantener los inventarios lo mas bajo posible, sin

perjudicar la producción • Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y

mantener buenas relaciones con las mismas • Asegurar la buena actuación del proveedor

(pronta entrega de materiales) • Introducir buenos procedimientos, controles

eos y una buena política de compras

SISTEMA DE COMPRAS OBJETIVOS: • Implantar programas como análisis de valores y

análisis de costo • Conseguir empleados preparados • Mantener un departamento, eficiente • Mantener informada a la alta gerencia de los

nuevos materiales

SISTEMA DE COMPRAS FUNCIÓN DEL SISTEMA: ° Proveer lo necesario a

operaciones de empresa.

Inversiones

fmaroamienlo

Cobras y deprimió lega! Mercadotecnia bienes y

M f VICIOS

Producción maquinará, equipo mann de nbra

Insumüs o m a t e r i a l e s

Líneas punteadas indican la comunicación entre departamentos

t a l l i i ussitiI II ij if l̂

DECISIONES SOBRE FABRICAR O COMPRAR

• La meta de comunicación entre el departamento de compras y los departamentos de producción e ingeniería puede ser:

"EL FACTOR COMPRAR O HACER"

DECISIONES SOBRE FABRICAR O COMPRAR • Decisiones sobre la alternativa mas

provechosa de comprar o hacer puede tomarse en base de lo siguiente:

DECISION DE COMPRAR: • Los estudios de costos indican que es más

barato comprar que fabricar. • No se dispone de espacio, de equipo, de

tiempo y/o de habilidad para llevar a cabo operaciones necesarias de producción

• Debido al pequeño volumen o a toras necesidades de capital, la inversión para fabricar no resulta atractiva

• Se desea que otro encare las demandas ^estacionales, cíclicas o arriesgadas del

• i mercado

DECISIÓN DE COMPRAR: • La necesidad de técnicas o de equipo especial

hace que sea más lógico comprar • Es aconsejable que los ejecutivos de la

compañía se concentren en su especialidad • Se desea una supervisión en las propias

operaciones • Las patentes o las relaciones entre clientes y

proveedor favorecen comprar.

DECISION DE FABRICAR: • Los estudios de costos indican que es más

barato fabricar que comprar • Fabricar se aviene a los conocimientos, al

equipo y a la tradición de la compañía. • Se dispone de capacidad para absorber gastos

indirectos • Por el formato del requerimiento, se necesita

supervisión directa para asegurar el control

DECISIÓN DE FABRICAR: • Fabricar facilitará el control de cambios en las

piezas, en los inventarios y en las entregas • La pieza es difícil de transportar • El diseño de la pieza o su fabricación son

confidenciales • No se desea depender de una sola fuente

externa de suministro.

Si para una empresa es mas lógico comprar, comprará; o si le resulta más económico fabricar fabricará. En el mejor de los casos, los sistemas de compras, producción e ingeniería deberán tener en cuenta la ecuación que marca la pauta de factor: " COMPRAR O HACER"

COSTO DE OPORTUNIDAD=

VALOR ESTIMADO+ VALOR DE SERVICIO

El proceso de compras implica la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Entre sus principales actividades se encuentran:

Seleccionar y calificar proveedores Evaluar el desempeño del proveedor Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio Contratar bienes y servicios Programar las compras

Establecer condiciones de venta Evaluar el valor recibido Medir la calidad del proveedor Predecir precios, servicios y cambios de demanda Especificar la forma en que se recibirán los bienes

Los inventarios adquiridos representan del 40% al 60% del valor de las ventas del producto final. M • • fm I fW •

Significa que las pequeñas mejoras obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades, principio de apaiancamiento.

Las estrategias para implementar el principio de apalancamiento y reducir los costos de las compras son:

Renegociación de contratos: solicitar a proveedores una reducción del 5% en sus precios o cambiar por nuevos proveedores. Ofrecer ayuda: enviar a un grupo de expertos con los proveedores de modo que hagan los productos más simples y baratos elevando su productividad,

Mantener la presión: fijar objetivos anuales de reducción de costos, por ejemplo del 5%. Reducir pro veedores: reducir el número global de proveedores hasta en 80% y estimular las compras con los que permanecen mejorando sus economías de escala. Subastas por internet: se puede intentar el acceso a otros proveedores, por ejemplo utilizar vwwv.freemarkets.com para subastas B2B

Cantidades y momento del pedido

Las cantidades adquiridas y el momento en que se adquieren afectan sus precios, los costos de transporte y los costos de manejo de inventario.

Se puede comprar Justo a Tiempo para reducir inventarios, o adelantar cantidades de compra si se prevé un incremento en el futuro, algunos metales pueden revenderse obteniendo utilidades. También se pueden aprovechar los descuentos de los proveedores.

Estrategia mixta de compras

• Se refiere a mezclar las compras día a día con compras adelantadas anticipando subida de precios.

Estrategia mixta de compras Por ejemplo la tabla siguiente muestra la comparación de compras al día, con 2 meses de adelanto, con 3 meses de adelanto y con 6 meses de adelanto, para un artículo con demanda mensual de 10,000 unidades constantes. El objetivo es seleccionar la mejor estrategia combinada de compra al día y compra

cipada

Compras (modif. en julio)

Mes Precio Unit Al día 2 meses 3 meses 6 meses

Ene B.00 30,000 30,000 30,000 30,000 Feb 2.60 26,000 26,000 26,000 26,000 Mar 2.20 22,000 22,000 22,000 22,000 Abr 1.80 18,000 18,000 18,000 18,000 May 1.40 14,000 14,000 14,000 14,000 Jun 1.00 10,000 10,000 10,000 10,000 Jul 1.00 10,000 20,000 30,000 60,000 Ago 1.40 14,000 Sep 1.80 18,000 36,000 Oct 2.20 22,000 66,000 Nov 2.60 26,000 52,000 Die B.00 30,000

Subtotal 240,00 0

228,00 0

216,00 0

180,00 0

Smanejo inventario 50,000 75,000

100,00 0

175,00 0

Total 290,000 303,000 316,000 355,000

Descuentos por cantidad A veces los proveedores pueden ofrecer menores precios para que se compren grandes cantidades, ya que se benefician con las economías de escala. Dan incentivos de descuento en precios por rango de cantidades

Cantidad Qi Precio Pi O <= Q¡ < Q l P1 Qi >= Q1 P2

Donde: Qi = Cantidad adqurida Pi = Precio pagado para el rango Qi

La cantidad económica de pedido es:

Qeoq -2DS IC

Para encontrar el menor costo total se tiene:

DS IC& TCi = PfD + b ——L Q. 2

Donde: TCi = Costo relevante total para la cantidad Qi Pi = Precio por unidad para la cantidad Qi D = Demanda promedio anual en unidades S = Costo de adquisición del pedido en pesos por unidad Qi = Cantidad a comprar en unidades I = Costo de manejo en porcentaje anual

l u i i ¡¿i i>i tiag

Región factible

Región no factible

Costo pa Q¡>=Q1

Los pasos para determinar la cantidad óptima de pedido:

Calcular la cantidad económica de pedido (EOQ - CEP) para cada precio Pi. Encuentre la EOQ que se encuentre dentro del rango factible de su curva de costo total, si EOQ factible se encuentra sobre la curva más baja, habrá encontrado la Q óptima. Si no es así, calcule TCeoq y siga con el siguiente paso.

Establezca Qi en la cantidad mínima dentro de la cantidad del rango de precio i y calcule TCi. Comparar TCi con TCeoq. Seleccionar la cantidad Qi que represente al costo mínimo.

B S l ü m H !

Se adquiere un artículo con una demanda estimada de 2,600 unidades por año. Los costos de preparación del pedido son de $10 Por pedido y el costo de manejo de inventario es de 20% anual. El proveedor ofrece dos precios. $5 por unidad para cantidades de compra menores a 500 unidades y 5% ae descuento que se aplica a todas las unidades cuando se compran cantidades de 500 o más unidades. Los precios incluyen la entrega. ¿Cuál es el tamaño de pedido que deberá levantar el agente de compras? Se calculan las cantidades económicas de pedido para los »recios pro debajo y por arriba de

iaades.

Así pues, para P i d e $5:

Qeoql = 2DS 2(2Ó00)(10) — = = 228 unidades IC I 0.20(5}

El costo totales:

TC„fl = 5(2600) + ™ + ? ^ ® = $13,228

Para P2 de $4.75:

Oeoq2 = — = ¡-'-ÉOCj[1C- = 334 unicíflííes x v 1C J 125(4.75)

No es factible porque el precio solo es válido para Q mayor a 500,

Para el caso del punto de discontinuidad Q = 500, el precio es $4,75 y el costo total es:

TCeoq2 = 4.75(2600) + + = $12j639.50

Como este costo total es menor, se deben hacer pedidos de 500 unidades

Descuentos de precio con la cantidad no incluida

Cuando los precios siguen bajando con la cantidad pero solo para los artículos que exceden un mínimo (en nuestro caso es de 500), se debe calcular para cada incremento de cantidad los costos totales del inventario.

Ejemplo:

Del ejemplo anterior el descuento se aplica a cantidades mayores a 500 unidades. Se prueban los costos totales con incrementos de 100 en la cantidad a partir de 500 unidades:

Para Q = 600, se tiene:

500(5 ) + 100(4.75) P6 00 = — = 4.96 600

5 0 0 ( 5 ) + 300(4.75) pm = — - = 4.91 300

5 0 0 ( 5 ) + 400(4.75) F W ) = = 4.39

900

5 0 0 ( 5 ) + 500(4.75) p 1000 = = 4.33

1000

| | > ^ 5 0 0 ( 5 ) + 600(4.75) _ n — 4.36

Pi Pi X D + D X S/Qi +1 X C X Qi/2

=CT

5 13,000 86.67 1 50.0 13,237

5 13,000 65.00 200.0 13,265

5 13,000 52.00 250.0 13,302

4.96 12,896 43.33 297.6 13,237

4.91 12,766 32.50 392.8 13,191

4.89 12,714 28.89 440.1 13,183

4.88 12,688 26.00 488.0 13,202

4.86 12,636 23.64 534.6 13,194

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.

Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos

PROPOSITOS DEL INVENTARIO: - Para Mantener la

Independencia entre operaciones

- Para Cubrir la variación en la demanda

- Para permitir flexibilidad en la programación de la

oducción

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido

COSTOS DEL INVENTARIO: - Costos de Mantenimiento o transporte:

abarca costos de instalaciones de alamacenamiento, manejo de seguros, desperdicios, daños, obsolesencia, depreciación, impuestos, costo de oportunidad.

Supongamos que la empresa mantiene en promedio 600 unidades a un costo unitario de $ 16.00 c/u. y se tienen los siguientes costos relacionados con los inventarios:

Almacenaje 10% Seguros 2% Deterioro y obsolescencia 3% Costo de oportunidad 20% Total 35%

CMI = 600 x 16 x 35% = $ 3,360.00

caso de requerir saber cuál es el costo de mantenimiento realiza el siguiente cálculo: 16 x 35% = $ 5.60

Costo de preparación (o cambio de producción): la fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, papeleo, cobro apropiado del tiempo, etc

Los gastos anuales que se generan en la gestión de compras se dividen entre el número de pedidos emitidos y se obtiene el costo por pedido.

Ejemplo: si el importe anual de la gestión de compras es de $360,000.00 y se han formulado 1,500 pedidos, el costo promedio por pedido es de $ 240.00.

COSTOS DEL INVENTARIO: - Costos de Pedidos: Estos costos se

refieren a los administrativos y de oficina por prepara la orden de compra o producción.

- Costos de Faltantes: Cuando se agotan las existencias de una pieza, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario ancelarlo

D E IV] A N D A

J n d e p e n d i e n t e

• Solamente influyen las condiciones del mercado

• Debe ser pronosticada

DEMANDA Dependiente

la cantidad requerida es función de la demanda de otros elementos que se mantienen en inventario

34

BBEBendient Dependiente • Un mismo elemento puede estar sujeto

a demandas dependiente e independiente

• Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero también se comercializa en forma individual. P.ej: repuestos

35

SISTEMAS DE INVENTARIOS

Los sistemas se dividen en:

Sistemas de un Periodo Sistemas de periodos múltipl

SISTEMAS

DE INVENTARIO Modelos de Cantidad Fija

f cantidad económica del pedido (EOQ)

i Modelos de Período Fiio

sistema periódico, revisión periódica

Modelos de Cantidad Fija V/S Período Fijo

Difieren en sus suposiciones, pero tienen dos características comunes:

Costo de unidades constante, para cualquier tamaño del pedido

• Proceso de reabastecimiento continuo

MODELOS DETERMINISTAS DE INVENTARIO PARA UN SOLO

ARTICULO Modelo de Lote Económico (WILSON) Lote Económico con Producción y consumo simultáneo Modelo con descuento en todas las unidades compradas

Modelo con descuentos según incrementos en la cantidad

?

MODELO DE LOTE ECONOMICO DE WILSON Supuestos del Modelo:

Demanda (D) conocida y constante (lineal) Tiempo de espera (te) conocido y constante (entre emisión y almacenamiento) Se satisface toda la demanda Costo de mantención del inventario lineal El precio de compra (fabricación) no depende de la cantidad comprada (fabricada) Costo del pedido constante Costo de emisión unitario (Ce) constante Costo de almacenamiento unitario anual (Ca) basado en el inventario promedio

MODELO DEL LOTE ECONOMICO

Qp

R

La demanda es constante, por lo tanto el inventario decrece a una tasa constante

Tiempo te

Qp : Cantidad del pedido ^Nivel de reaprovisionamiento (punto de pedido)

lempode espera Demanda^haiia-promedi o

MODELO DE LOTE ECONOMICO Costos Costos Costos Costos Totales Pedido + Emisión + Almacenamiento

El modelo de Wilson supone que se satisface toda la demanda, por lo tanto no existen costos de carencia

El objetivo es determinar el tamaño del lote para acumular el inventario, tal que se minimicen los costos totales, lo que depende del horizonte de tiempo para la programación del sistema de conversión y la planeación agregada. En

ieral, se utiliza un año plazo, pero es una decisión variable

MODELO DE LOTE ECONOMICO Costos Costos Costos Costos Totales Pedido + Emisión + Almacenamiento

r D

Número de pedidos formulados en un año v. -/ r

Q Inventario promedio

El modelo de Wilson supone un escenario de certidumbre :otal, de validez (demanda lineal) en la mayoría de los

¡ro en el largo plazo

ECUACION DEL MODELO DE WILSON La ecuación que rige este modelo es:

CT = (Px D) + DI Q Ce + ¥ | Ca

CT = D = P = Q = Ce = Ca =

Costos Totales Demanda (en términos anuales) Precio de compra unitario Tamaño del inventario, cantidad del pedido Costo de emisión de una orden de compra Costo de almacenamiento unitario anual

REPRESENTACION GRAFICA

Costos Totales

Ca x Q / 2 Costos de Almacenamiento

Ce x D / Q

Costos de Emisión

Costos del Pedido

itimo

MODELO DE WILSON (RESULTADO)

Finalmente derivando la ecuación antes descrita se obtiene como resultado:

COSTOS DEL PEDIDO Son independientes del tamaño del inventario (Q) ya que sólo dependen de la demanda (D) y del precio de compra o costo de producción (P)

Costos Pedido (P x D)

Donde:

P Precio unitario pagado a proveedores, para inventario de materias primas

Costo unitario de producción, para inventario de productos en proceso o inventario de productos terminados

MODELO DE LOTE ECONOMICO CON PRODUCCION Y CONSUMO

SIMULTANEO

Es cuando se produce y se usa un artículo de inventario, representando inventario de productos en proceso. Esto sucede cuando hay procesos operacionales secuenciales al interior del sistema: una parte del sistema de operaciones actúa como proveedor de otra (proveedor y cliente interno)

Hay una tasa continua de uso d y una tasa discontinua de producción f Para que se acumule inventario debe darse que f > d


SIMULTANEO

Q (Inventario) i

utilización y fabricación

solo utilización

Tiempo


SIMULTANEO

E n t i • S E l proveedor interno está fabricando y el cliente interno

está consumiendo

En t E H > El cliente interno está consumiendo, pero el proveedor interno no está fabricando

4 modelo es válido cuando proveedor y cliente están tan

facilitan un proceso continuo


SIMULTANEO

Costos de Emisión: el costo de emisión asociado al seteo (set-up) de la máquina del proveedor interno, es un costo alternativo, por "setear" dicha máquina, prepararla para que produzca a una tasa f

Fabrica en ti Descansa en t2 - te Se setea en te

Máquina del Cliente Interno

Fabrica en ^ y t2 durante todo el tiempo

ECUACION PARA ESTE MODELO

La ecuación del costo total del inventario es:

CT — (P x D ) + D 1 Q J Ce +( Q medio X Ca

con:

Q medio — Q J

V. J

fj—d f

Tasa de Fabricación

asa de Utilización y/o demanda

ECUACION PARA ESTE MODELO

derivando:

además: INVENTARIO máximo = Q f

DEMANDA (D) Y TASA DE DEMANDA (d)

Demanda y tasa de demanda significan en concepto lo mismo. La única diferencia es el período de tiempo en el que se conciben

La tasa de demanda d está referida por lo general a (unidades/hora), (unidades/semana) o (unidades/día). Mientras que, la demanda D por lo general se refiere a (unidades/año)

d > S Se refiere a la máquina que consume

Es un nivel global, según el horizonte de tiempo de la ción agregada

CARENCIAS

Es el "stock-out", faltante de existencias que conlleva inventario negativo. Esto representa satisfacción de la demanda diferida

Inventario • Costos de Carencia

tiempo

LOTE ECONOMICO CON CARENCIAS

Costos _ Costos . Costos i -U Costos Totales P e d ' d o + Emisión + n a m i e n t o + Carencia

donde

Cc : Costo de carencia unitario anual (se asume cte)

Observando el gráfico anterior:

(Q - M) M t

T T

Costos Carencia

(Q - M)

2 t2 •x — x Cc T

t

LOTE ECONOMICO CON CARENCIAS

C o s t o s _ C o s t o s . Costos i A í m S - -U Costos T o t a l e s P e d i d o + Emisión + n a m i e n t o + Carencia

Costos Totales (P X D) + D

Ce + M t

2 T Ca +

(Q - M) t-Cc

2 T

Obs: istos de carencia se pueden distinguir gráficamente, pero son de carácter cual Es muy complejo cuantificarlos en un caso real

ECUACION PARA MODELO CON CARENCIAS

El nivel óptimo de inventario se obtiene derivando

(2xDx Ce^+M 2 (Ca + Cc) Cc

Esta ecuación es válida bajo las condiciones estudiadas: costos unitarios de emisión, de almacenamiento y de carencia, constantes; además de linealidad en el comportamiento de la demanda y sistema de inventario de

fija

ROTURA DE PRECIOS ( DESCUENTOS POR VOLUMEN )

Generalmente, mientras mayor número de unidades se compren, hay un menor precio por efecto del descuento por volumen

Pero, no necesariamente va a ser conveniente comprar el máximo volumen posible, debido a que si bien hay un descuento y además disminuyen los costos de emisión, también sucede que los costos de almacenamiento y la obsolecencia del producto encarecen tales mayores volúmenes

MODELO CON DESCUENTO EN TODAS LAS UNIDADES COMPRADAS

Costos Pedido i

C0St0|0te= P ] Q

lotes < Q C0St0|ote= P2Q

QT< lotes < Q2

Q2< lotes < Q3

C0st0|0te= P 3 Q

Q (lotes)

la cantidad comprada supera ciertos puntos de ruptura, el precio unitario disminuye

GRAFICO DE ESTE MODELO Costos Totales

CT]

CT

CT:

CT 4

CT

RANGO DE Costos Totales

i

Ql

ADMISIBILIDAD

RANGO DE ADMISIBILIDAD

Factibilidad: Consiste en revisar si para la cantidad de equilibrio obtenida, el proveedor esté dispuesto a vender

Los lotes económicos factibles son aquellos donde el proveedor sí está dispuesto a vender a los costos establecidos, es decir cuando las cantidades solicitadas pertenezcan al rango de admisibilidad

Obs: Las curvas anteriores de los costos totales son válidas sólo en la que los costos de almacenamiento y los costos de emisión sean

del precio

MODELO CON DESCUENTOS SEGUN INCREMENTOS DE CANTIDAD

En este modelo se genera una diferencia en los costos del pedido (a diferencia de los otros modelos, donde los costos del pedido son constantes)

Costos Pedido X D = constante

El precio ahora es un precio promedio ponderado, según el lote económico

seleccionado

MODELO CON DESCUENTOS SEGUN INCREMENTOS DE CANTIDAD

Costos Pedido

i R

Ri Po > Pi > P2

Q; Cantidad

3

Q<Qi

Q;<Q<Q3

C ped ido = P 0 X Q

Cpedido = Rl + PiX(Q-Qi) Ri = P0XQ1 p e d i d o , = R 2 + P;X(Q-Q;) R; = Rl + P iX(Q;-Qi)

MODELOS PROBABILISTICOS E INVENTARIO DE SEGURIDAD

Modelo probabilístico • Modelo estadístico aplicable cuando la

demanda del producto o cualquier otra variable se desconoce pero puede especificarse mediante una distribución de probabilidad.

Nivel de servicio • Complemento de la probabilidad de un

faltante.


Punto de reorden = ROP = d x L • Donde: • d = Demanda diaria • L = Tiempo de entrega de la orden, o número

de días hábiles necesarios para efectuar la • Entrega de una orden. La inclusión del inventario de seguridad (ss) cambia la expresión a:


• La cantidad de inventario de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante y del costo de mantener el inventario adicional. El costo anual por faltantes se calcula de la siguiente manera:

• Costo anual por faltantes = La suma de las unidades faltantes para cada nivel de demanda * La probabilidad de ese nivel de demanda * El costo de faltantes/unidad * El número de órdenes por año


r n David Rivera Optical ha determinado que su punto de reorden para armazones de lentes es de 50(d X L) unidades. Su costo de mantener por armazón por año es de $5, y el costo por faltantes (o pérdida de una venta) es de S40 por armazón. La tienda ha experimentado la siguiente distribución de probabilidad para la demanda del inventario durante el periodo de reorden. El número óptimo de órdenes por año es de seis.

Numero de unidades Probabilidad

30 .2 40 .2

ROP^ 50 .3 60 .2 70 .1

¿Cuánto inventario de seguridad debería mantener David Rivera?


Solución/: Comenzamos considerando el inventario de seguridad en cero. Para este inventario de segundad, ocurrirá 1111 faltante de 10 armazones si la demanda es de 60, y habrá 1111 faltante de 20 armazones si la demanda es de 70. Entonces los costos por faltantes para 1111 inventario de seguridad de cero son:

(Faltante de 10 armazones)(.2)(S40 por faltante)(6 posibles faltantes por año) + (Faltante de 20 armazoiies)(.l)($40)(6) = $960.

La tabla siguiente resume los costos totales para cada una de las tres alternativas:

Inventario de seguridad

Costo de mantener adicional Costo por faltantes

Costo total

20 10 0

(20)($5)= $100 (10)($5)= $ 50

$ 0 $ 0

(10) (.1) (540) (6) (10) (.2) (S40) (6) + (20) (.1) ($40) (6) = $960

$100 $290 $960

El inventario de seguridad con el menor costo total es de 20 armazones. Por lo tanto, este inventario de seguridad cambia el punto de reorden a 50 + 20 = 70 armazones.

Ra¿u>fuu*ueJtto: Ahora la compañía óptica sabe que un inventario de seguridad de 20 armazones será la decisión más económica.

4. INVENTARIOS- EJERCICIOS MODELOS

La Warren W. Fisher Computer Corporation compra 8,000 transis-tores cada año como componentes para minicomputadoras. El costo unitario de cada transistor es de $10, y el costo de mantener un tran-sistor en inventario durante un año es de $3. El costo de ordenar es de $30 por pedido.

¿Cuáles son (a) el tamaño del lote óptimo; (b) el número espe-rado de órdenes colocadas cada año, y (c) el tiempo esperado entre órdenes? Suponga que Fisher opera 200 días al año.

So lució ti.

H 2 DS 2(8,000)(30) _ .

(a) Q* = J = J— ——- = 400 unidades 3

„, „ D 8.000 , J (b) N = — = =20 ordenes Q* 400

, . ~ Número de días de trabajo 200 , ,, (c) Tiempo entre ordenes = T = — = = 10 días de trabaio

N 20

Con 20 órdenes colocadas cada año, se hace un pedido de 400 transistores cada 10 días de trabajo.


La demanda anual de carpetas en Meyer's Stationery Shop es de por lo general, las entregas de su proveedor toman 5 días de trabajo. 10,000 unidades. Brad Meyer opera su negocio 300 días al año y, Calcule el punto de reorden para las carpetas.

So lucio ft

L-5 días

10.000 ... . . . a ~ = 33.3 unidades por día

300

ROP = d xL - (33.3 unidades por día)(5 días)

= 166.7 unidades

Entonces, Brad debe reordenar cuando su inventario llegue a 167 unidades.


Wliole Nature Foods vende un producto libre de gluten, el cual tiene una demanda anual de 5,000 cajas. En la actualidad, paga $6.40 por cada caja; el costo de mantener es un 25% del costo unitario; los costos de ordenar son de S25. Un nuevo proveedor ha ofrecido vender el mismo artículo por $6.00 si Wliole Nature Foods compra al menos 3,000 cajas por pedido. ¿La compañía debe quedarse con el antiguo proveedor o tomar ventaja del nuevo descuento por cantidad?

So Lució n. Con el precio actual de $6.40 por caja:

Cantidad económica a ordenar, usando la ecuación (12-10):

0* = 2 DS IP

2(5.000)(25)

donde

(0.25)(6.40)

= 395,3, o bien 395 cajas

D = demanda del periodo S = costo de ordenar P = precio por caja I = costo de mantener como porcentaje

H = costo de man tener = IP

Costo total = Costo de ordenar + costo de mantener +

costo de compra

DS Q = + — H + PD Q 2 (5.000 )(25) | (395)(0.25)(6.40)

+ (6.40)(6.000) 395

= 316 + 316 + 32,000

= $32,632

Nota: Los costos por ordenar y mantener están redondeados.

Con el precio del descuento por cantidad de $6.00 por caja:

Costo total = Costo de ordenar + costo de mantener +

costo de compra

DS O = + — H + PD Q 2 = (5.000X25) + (5.000X0.25X6.00)

3000 2 = 42 + 3.750 + 30.000 = $33,792

Por lo tanto, es preferible mantenerse con el proveedor antiguo y así Wliole Nature Foods incurriría en un costo total de $32,632.


Ashok Kumar, Inc., ordena juegos de arte para niños una vez al año, y el punto de reorden, sin inventario de seguridad (dL), es de 100 juegos de arte. El costo de mantener inventarios es de $18 por juego

al año, y el costo de un faltante es de $50 por juego por año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el periodo de reorden, ¿cuál es el inventario de seguridad que debe manejarse?

Demanda durante el periodo de reorden Probabilidad

ROP

0 .1 50 2

100 .4 150 .2 200 .1

1.0

Solución,

Costos incrementóles

Inventario de seguridad Costo de mantener Costo por faltantes Costo total

0 50

100

0 50 X 10 = 500

100 X 10 = 1,000

50 X (50 X 0.2 + 100 X 0.1) = 1,000 $1,000 50 X (0.1 x 50) = 250 750

0 1,000

El inventario de seguridad que minimiza el costo incremental total es de 50 juegos. Entonces, el punto de reorden se convierte en 100 juegos + 50 juegos, o bien 150 juegos.

GESTION DE INVENTARIO Costos Totales

Costos Pedido + Costos

Emisión

Costos + Almace- +

namiento Costos

Carencia

Decisiones: Tamaño del Inventario para cada artículo Período de Reabastecimiento del Inventario

;ca hallar el tamaño de inventario óptimo (Q*), tal que se minimicen los ; totales^afectados por las decisiones de gestión de inventario

GESTION DE INVENTARIO «

Determinar el tamaño de inventario óptimo y el período de reabastecimiento de cada artículo, independiente del modelo que se utilice (suponiendo que se satisface toda la demanda) requiere conocer respectivamente para cada artículo:

• D : Demanda (generalmente en términos anuales) • Ce : Costo de emisión unitario • C i ^ ^ L Costo de almacenamiento unitario anual

i

GESTION DE INVENTARIO En general, las organizaciones cuentan con una gran cantidad de artículos en inventario (pueden llegar a ser decenas de miles de artículos), razón por la cual se necesitaría estimar D, Ce y Ca para cada artículo, lo que implica un enorme esfuerzo dada la enorme cantidad de estimaciones

Estimación de D, Ce y Ca:

• D : Pronósticos de Demanda (regresión lineal, suavizamiento exponencial, etc)

: Cotización, registro, puesta en marcha obsolecencia, costo de oportunidad

método delphi,

GESTION DE INVENTARIO Sin embargo, entre de la variedad de artículos que tiene una organización, ocurre que algunos son más importantes que otros

Luego, el esfuerzo en la estimación de D, Ce y Ca; quizás convenga para aquellos artículos donde la gestión óptima de inventario conduciría a una efectiva disminución de los costos totales

Por ef ideja gestión de inventario debería centrar la atención en los artículos más importantes

GESTION DE INVENTARIO

Aquellos artículos que tienen un impacto solamente marginal en los costos totales asociados a la gestión de inventario, tal vez no conviene realizar una estimación individualizada de D, Ce y Ca; debido a que los beneficios por la gestión óptima de inventario no cubrirían los costos incurridos propios de la investigación específica de D, Ce y Ca

GESTION DE INVENTARIO La gestión de inventario eficaz es aquella que realiza una segmentación de importancia de sus artículos, efectuando el esfuerzo específico para la obtención individualizada de las estimaciones de D, Ce y Ca; para los artículos importantes

Mientras que, puede hacerse una estimación estandarizada de Ce y Ca, para los artículos menos importantes, obteniendo sus demandas (D) mediante algún método de estimación simple

CLASIFICACION DE INVENTARIO ABC

Busca usar los recursos disponibles para controlar el inventario de la mejor forma posible, o sea centrarse en los artículos más importantes del inventario, ya que no resulta práctico modelar y tratar con detalle cada uno de sus artículos

La clasificación ABC establece una segmentación de la importancia que tienen los artículos para una empresa según:

« * © Política de Abastecimiento © Planificación © Procesos de Producción

INDICADOR DE IMPORTANCIA

Hay varios métodos para determinar la importancia de un artículo: precio, disponibilidad, fechas de vencimiento, restricciones técnicas y económicas

Los indicadores de importancia varían mucho dependiendo del caso. Sin embargo, es posible comprobar que el más utilizado es el volumen económico transado

INVENTARIO ABC

Grupo A C Grupo B Grupo C

Alto Volumen Monetario (20%) Volumen Monetario Medio (30%) Bajo Volumen Monetario (50%)

Estos porcentajes de distribución se basan en la ley de Pareto

Indicador: Depende del criterio de decisión. Por lo general es el volumen monetario. Sin embargo, puede ser más importante un artículo de bajo costo y alto^vo+umen que otro de alto costo y bajo volumen

LEY DE PARETO ( REGLA DEL 20/80 )

El 20% de los clientes o artículos representa en importancia el 80%

del negocio o los ingresos Luego, resulta muy útil identificar a los artículos críticos y a los mejores clientes

I * tí

CLASIFICACION DE INVENTARIO % de importancia del valor de

inventario

100%

ABC

80%

A B

20% 50% C

100% % artículos en

existencia

DIAGRAMA DE PARETO ACUMULADO

% de importancia •

100% C

80% Los esfuerzos

operacionales se deben centrar en el 20% de

los ítemes más relevantes

20% 50% 100% % artículos en

existencia

4. INVENTARIOS


Artículos A: Son muy pocos en términos de diversidad de ítemes, pero son los más importantes de todos, ya que un ahorro en los costos operacionales de los productos A genera un sensible ahorro en los costos globales

Por lo tanto, son los productos en que más relevante es concentrar los esfuerzos

j

stospoductos deben poseer un alto grado de calidad y texibilidad^parapreservar la rentabilidad operacional


Artículos B: Son importantes, se pueden implementar técnicas de mejora. Genéricamente resulta conveniente la estandarización de sus procesos operacionales

Artículos C: Son importantes y deben formar parte de la cartera de productos, ya que generan valor agregado a la compañía. Por algo están incluídos en los ítemes

l e j j n v e n t a r i o . También es útil la estandarización. Pero, es el tipo de enos importantes

INVENTARIO ABC

La segmentación no siempre es tan clara, pero el objetivo es separar lo que es importante de lo que no lo es

Al clasificar artículos en grupos, se establece el nivel de control adecuado para cada uno de tales grupos. Por ejemplo:

A Control semanal B *—/Control cada 2 semanas C k Control mensual

A veces, si un aBícuk fs crítico paraCnsistema (altos costos de carencia), se clasifica comc¿A £ B, aunque su volumen monetario no lo indique así

David Alexander ha recopilado la tabla siguiente de seis artículos en inventario para Angelo Products, junto con su costo unitario y su demanda en unidades:

Código de identificación

XXI B66

3CPO 33CP R2D2 RMS

Costo unitario ($)

5.84 5.40 1.12

74.54 2.00 2.08

Demanda anual (unidades)

1,200 1,110

896 1,104 1,110

961

Use el análisis ABC para determinar cuáles artículo(s) deben con-trolarse con cuidado usando una técnica cuantitativa de inventarios y qué artículo(s) no necesitan controlarse estrictamente.

Solución,

El artículo que necesita control estricto es el 3 3 CP, por lo que es un artículo A. Los artículos que no necesitan controlarse estrictamente son 3CPO, R2D2 y RMS; éstos son artículos C. Los artículos B serán el XXI y el B66.

Código Volumen monetario anual

= Costo unitario Demanda

XXI B66 3CPO 33 CP R2D2 RMS

$ 7,008.00 $ 5,994.00 $ 1,003.52 S82,292.16 $ 2,220.00

$ 1,998.88 Costo total = $100,516.56 70% del costo total = $70,347.92

Objetivos • Identificar las características que hacen posible la

implementación de la filosofía Justo a Tiempo • Describir cómo el JIT puede facilitar el

mejoramiento continuo de las operaciones • Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la

problemática de la implementación

Filosofía Justo a Tiempo • "Eliminar el desperdicio mediante la

reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones"

• Consiste en organizar los recursos, los flujos de información, y las reglas de decisión

para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT

o

o

o

92

Otras denominaciones

• Cero Inventario • Manufactura sincronizada • Lean manufacturing • Producción sin inventario (H-P) • Materiales según se necesiten (Harley Davidson) • Manufactura de flujo continuo (IBM)

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

CONTENIDO GENERAL

No. PAG. 1. Conceptos generales acerca de la administración de

proyectos 6

2. La identificación de necesidades. 19 3. La ejecución del proyecto. 45 4. Ejemplo práctico de la elaboración de un programa para un

proyecto mediante red optimizada. 74

5. La terminación del proyecto. 102 6. La comunicación del proyecto. 112

2

JUSTIFICACION CONCEPTUAL

La Administración de Proyectos no consiste meramente en repartir los trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna manera éstos logren el resultado deseado. De hecho, creerlo así, es la principal razón por la que fracasan los proyectos. La Administración de Proyectos se ha ido consolidando a través del tiempo como una técnica con metodología definida para lograr un objetivo que se considera necesario, mediante la realización de un plan y un programa que implica una serie de actividades interrelacionadas, optimizando la utilización de recursos, supervisando su avance real contra el planeado y aplicando las medidas correctivas pertinentes.

A o

3

OBJETIVO DEL CURSO

Al término del presente curso, los participantes habrán desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades y actitudes) adecuadas para elaborar y administrar proyectos en la práctica en forma eficiente y cumpliendo los requisitos de calidad establecidos.

CONCEPTOS GENERALES ACERCA DE LA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS.

• Concepto de proyecto. • El objetivo de un proyecto. • El ciclo de vida de un proyecto. • Los atributos de un proyecto. • El plan para administrar un proyecto. • Los factores decisivos para éxito. • Resumen del capítulo • Ejercicio para fijación de conocimientos. • Caso práctico.

5

CONCEPTO DE PROYECTO

El concepto de PROYECTO en Administración de Proyectos se explica como sigue:

• Proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico. • Que satisface una necesidad del cliente. • Utilizando una metodología definida. • Que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas. • Así como la administración y utilización eficiente de los recursos. • Bajo la responsabilidad de un EQUIPO DE PROYECTO, encabezado por un LIDER o COORDINADOR DEL PROYECTO.

EL OBJETIVO DE UN PROYECTO

Un proyecto debe tener un OBJETIVO definido, en el que debe quedar establecido el resultado o producto que se espera a su término Por lo general, el objetivo de un proyecto se define a partir de: • Alcance ( de qué se trata ). • Programa de actividades ( tiempos ). • Costos. Por ejemplo: el objetivo de un proyecto podría ser : • Ampliar la mezcla de productos que la empresa ofrece cliente por medio de la introducción un nuevo producto en el mercado de la zona metropolitana. • En un plazo máximo de 10 meses. • Y sin rebasar un presupuesto de $ 700, 000.00 pesos. • Con determinadas especificaciones de calidad. • Que aseguren la plena satisfacción del cliente.

7

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

1. Identificación de una necesidad. 2. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). 3. Realización del proyecto. 4. Término del proyecto.

IDENTIFICACION DE UNA

NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA

DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

TERMINACION DEL PROYECTO

8

LOS ATRIBUTOS DE UN PROYECTO

1. OBJETIVO: Todo proyecto debe tener un objetivo definido con el cliente en términos de: alcance, tiempo, costo y calidad.

2. ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES:

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de actividades interdependientes, que han de cumplirse en secuencia predeterminada (programa) , a fin de alcanzar el objetivo.

3.RECURSOS: En un proyecto se utilizan diversos recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, cuyo costo tiene que ser presupuestado.

4, MARCO TEMPORAL ESPECIFICO:

Un proyecto tiene un marco temporal específico o vida útil finita. Un tiempo de elaboración y una fecha en que debe concluirse.

5. ESFUERZO UNICO 0 DE UNA SOLA VEZ:

Un proyecto puede ser un esfuerzo único porque nunca antes se ha intentado o porque las circunstancias en que debe realizarse, no vuelven a repetirse de la misma forma.

6, TIENE UN CLIENTE: El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su realización y por lo tanto, es quien debe recibir sus beneficios.

7. SUPONE ALGO DE INCERTIDUMBRE:

En la planeación del proyecto se debe considerar la incertidumbre de los elementos y prever eficientemente las contingencias.

9

EL PLAN PARA LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto:

• Conocer a fondo la necesidad del cliente. • Explorar alternativas de solución en base a la solicitud del mismo ( solicitud de propuesta SDP). • Definir el objetivo del proyecto en términos de alcance, tiempo, costo y calidad.

2. Dividir o subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo:

• Definir una estructura de división del trabajo (EDT), paquetes de tareas a realizar. • La estructura de división del trabajo describe la organización y personas que serán responsables de cada paquete.

3, Cada paquete de trabajo deberá ser desmenuzado a detalle para describir todas las actividades que incluye.

• Definir actividades a realizar. • Definir tiempos para cada actividad. • Establecer claramente actividades antecedentes -secuencias, interrelaciones y posibles simultaneidades. • Verificar que el orden secuencia! de operaciones que asegure el menor tiempo y costo posibles, sin demérito déla calidad.

4. Graficar las actividades. •Elegir el tipo de diagrama más adecuado para el proyecto. •Elaborar el diagrama general del proyecto.

1 0

5.Estimar costos y elaborar presupuesto:

• Estimar el costo para cada actividad ( explosión de recursos), y para cada paquete. • Elaborar el presupuesto total del proyecto.

6. Aprobación del proyecto.

• Presentación del proyecto incluyendo, objetivo, especificaciones de calidad, tiempo y presupuesto. • Aprobación y ajustes en su caso.

7. Comunicar el proyecto:

• Determinar personas y organizaciones que deben estar enteradas del proyecto. • Determinar los medios de comunicación más adecuados y tiempos más convenientes para comunicar el proyecto a cada público objetivo. • Comunicar el proyecto

8. Poner en ejecución el proyecto:

• Lanzar el proyecto. • Ejecutar el proyecto.

9. Supervisar el avance del proyecto:

• Determinar metodología y frecuencia de control de avance. • Comparar real contra planeado' ( acción, calidad, costo). • Determinar y poner en práctica acciones correctivas que hagan necesarias, dentro del presupuesto.

10. Término del proyecto.

• Presentar el proyecto' concluido. • Evaluar proyecto contra lo realizado y analizar experiencias. • Documentar las experiencias y las mejores prácticas.

11

LOS FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UN PROYECTO

• Que tenga un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y costo, acordado con el cliente. • Desarrollar el proyecto completo antes de iniciarlo. • La Planeación y comunicación del proyecto son fundamentales. Previenen la ocurrencia de problemas. • Involucrar al cliente como parte del resultado exitoso, mediante su participación activa en el proyecto. • La clave del control eficaz del proyecto es comparar el avance real del proyecto contra el que se planeó y programó, implantando de inmediato las medidas correctivas. • A la conclusión de un proyecto, debe ser evaluado su desarrollo y resultados, a fin de aprender qué podría mejorarse en proyectos similares.

1 2

RESUMEN

Un proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico que satisface la necesidad del cliente, utilizando una metodología definida que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas, así como la administración y utilización eficiente de los recursos a utilizar. La responsabilidad del equipo de proyecto y específicamente del coordinador del proyecto asegurar que se logre el objetivo en alcance, tiempo y costo, con los niveles de calidad que darán satisfacción al cliente. La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, problema u oportunidad, que da lugar a que el cliente solicite propuestas de solución a personas o equipos de proyecto. La segunda fase, es el desarrollo de una propuesta de solución o propuestas de solución. La tercera es la puesta en práctica de la solución elegida ( desarrollo del proyecto ) bajo controles metodológicos de alcance, tiempo, costo y calidad. La fase final es la terminación del proyecto, seguida de su evaluación en proceso y resultados obtenidos, documentando las mejores prácticas para mejorar futuros proyectos.

13

En la administración de proyectos, primero se establece un plan completo y luego se pone en práctica. El plan consiste en definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas o paquetes de trabado; definir las actividades específicas que incluirá cada paquete de trabajo calculando sus tiempos y presentándolas en forma gráfica; definir los recursos que se utilizarán, presupuestando su costo. Comunicar el proyecto a todos los afectados es conveniente para lograr comprensión y colaboración. Es necesario involucrar al cliente en el diseño y en la ejecución del proyecto para asegurar su éxito. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, de manera oportuna y periódica, y si es necesario, implantar de inmediato las medidas correctivas. La mayor utilidad de utilizar la ADMINISTRACION DE PROYECTOS es lograr la satisfacción del cliente y para el ejecutor, adquirir cada vez mejores prácticas en la ejecución de proyectos.

EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO

1. Defina el término Proyecto:

2. Explique cómo tiene que definirse el objetivo de un proyecto:

3. Qué etapas se dan en el Cicto de Vida de un proyecto:

4. Describa sintéticamente los principales atributos de un proyecto:

5. Indique que importancia tiene la comunicación para el éxito de un proyecto:

6. Indique como debe llevarse a cabo el control de un proyecto: 7. Mencione al menos cinco factores fundamentales para el éxito de un proyecto:

1. 2. 3. 4. 5.

15

CASO PARA ESTUDIO

Al finalizar un año, el Consejo de Dirección de una organización no lucrativa local que recolecta o compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas, en su última reunión de resultados, dieron a conocer que la demanda de alimentos y la cocina de beneficencia habían estado aumentando, por lo que era urgente pensar en cómo obtener más fondos. Una Consejera, expresó que era necesario tener a la brevedad posible un proyecto para obtener fondos. Otro Consejero mencionó la imposibilidad de obtener más fondos oficiales o gubernamentales , pues habían agotado presupuestos e incluso estaban en una reducción de gastos. No se hizo esperar la pregunta de otro Consejero, preguntando acerca de cual era la cantidad necesaria para pasar el siguiente año satisfactoriamente. La respuesta fue que se calculaba la cantidad en alrededor de 10 millones de pesos y que se necesitaría empezar a utilizar parte de esa cantidad en unos dos meses. Otro Consejero mencionó que no se debería olvidar que se requerían muchas otras cosas además de dinero, como más voluntarios, más espacio para operar y almacenar, así como otras instalaciones adicionales. La Presidenta del Consejo comentó que todo ello podría ser parte del proyecto.

— ^---ojero mencionó que a lo mejor no se necesitaba

16

un proyecto, sino encontrar la manera de operar con menos fondos y ahorrar en algunos gastos no necesarios. La Presidenta le contestó que era muy buena su idea, que le pedía que trabajara en ella, mientras otros trabajaban en ideas para conseguir fondos. La junta terminó dentro de un ambiente de incertidumbre pues las opiniones se dividieron y no estaba claro lo que debía hacerse en el futuro.

Preguntas a resolver acerca del caso: 1. ¿ Qué necesidades se han identificado ? 2. ¿ Debe hacerse un proyecto ? 3. ¿ Cuáles supone usted que deberían ser en términos generales los alcances

del proyecto, tiempo y costo ?

Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.

17

LA IDENTIFICACION DE NECESIDADES.

• Identificación de las necesidades. • Procedimiento para la identificación de una necesidad. • La preparación de una Solicitud de Propuesta. • Los factores decisivos para el éxito de una Solicitud de Propuesta. • Licitar o no licitar por parte del contratista. • La preparación de la Propuesta, • Evaluación de las propuestas por parte del cliente.

1 8

IDENTIFICACION DE NECESIDADES

La IDENTIFICACION DE NECESIDADES es la fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, el cual inicia con el reconocimiento de: • U N A NECESIDAD.

• U N PROBLEMA.

• U N A OPORTUNIDAD.

Y termina con la emisión de una SOLICITU D DE PROPUESTA (SDP).

19

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO




NECESIDAD


DE SOLUCION



2 0

1.

• •

•

•

•

PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

Recopilar toda la información necesaria para definir con claridad en qué consiste la necesidad, problema u oportunidad: En qué consiste. Qué dimensión tiene ( dónde, cuándo, en qué circunstancias...). Qué efectos está produciendo y cómo han ido evolucionando en el tiempo.

Qué beneficios podría aportar su solución. Para quienes. De qué cuantía. Cómo se medirán.

2 1

3. Qué características y límites debe tener la solución que se proponga, los cuáles funcionarán como bases para la SDP. • COSTO.

• TIEMPO.

• BENEFICIOS.

•TANGIBLES O CUANTIFICABLES. • INTANGIBLES O CUALITATIVOS.

• FACILIDAD PARA APROVECHAR LO QUE YA SE TIENE.

• AUTONOMIA PARA DARLE SEGUIMIENTO SIN AYUDA EXTERNA. Una vez determinado lo anterior, por cada necesidad, problema u oportunidad detectada, se podrán evaluar y decidir cuál o cuáles deberán CONVERTIRSE EN PROYECT

2 2

LA PROPUESTA DE SOLUCION DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO




NECESIDAD


DE SOLUCION



2 3

LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA

El propósito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.

Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o prestadores de servicios en su caso, qué espera el cliente, de modo que con base en ello, puedan éstos elaborar una buena propuesta, trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitará su evaluación, es decir, comparar peras con peras.

Una solicitud de propuesta debe incluir: 1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben

alcanzar con el proyecto. 2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto,

exponiendo en forma muy general las tareas que el cliente desea que realice ell contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el objetivo.

3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de calidad del trabajo que se exigirán en el proyecto.

2 4

4. ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O EL EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deberá entregar el contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos para computadora...

5. INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD.

6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobación de programas, metodologías, presupuestos.

7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.

8. PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo.

9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO. 10. CRITERIOS DE EVALUACION:

a) Experiencia en proyectos similares. b) Metodología y enfoque técnico. c) Programa de trabajo y fecha de entrega. d) Precio y forma de pago.

2 5

%

FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UNA SDP

1. Definir claramente la necesidad antes de preparar una solicitud de propuesta.

2. Se elegirá la necesidad, problema u oportunidad que aporte mayores beneficios en relación con el costo y consecuencias.

3. Definir un proceso y factores de evaluación de necesidades, así como un Comité Evaluador.

4. Una buena SDP permite a los contratistas o equipo de proyecto, preparar propuestas ajustadas a la necesidad del cliente en forma completa y ajustada a presupuesto.

5. La SDP debe incluir una descripción del trabajo, de las exigencias del cliente, de las entregas previstas y los criterios con los que se evaluarán las propuestas presentadas.

6. La empresa deberá elaborar sus formatos de SDP, para que las propuestas puedan ser evaluadas con criterios uniformes y justos.

7. Los contratistas o equipos de proyecto deben recibir la misma ¡ n f n r m o r i ó n ni^ir n^rfa del cliente.

2 6

LICITAR O NO LICITAR POR PARTE DEL CONTRATISTA

1. Competencia: ¿ Qué otros contratistas podrán presentar también una propuesta como respuesta a la SDP ? ¿ Cuál es su posición en el mercado' ? ¿ Tienen ventaja competitiva debido a esfuerzos de mercadeo previos a la SDP o por su trabajo anterior con el cliente ?

2. Riesgo: ¿ Existe el riesgo de que el proyecto no se autorice ? ¿ Desea realmente la empresa dar a concurso el proyecto u obtener información ? ¿ Tiene experiencia compradora el cliente ?

3. Misión: ¿ El proyecto sería coherente con la misión del negocio o le llevaría a dispersión de recursos ?

4. Ampliación de capacidades y mercado:

¿ ¿ El proyecto' propuesto proporcionaría al contratista la oportunidad de ampliar o mejorar sus capacidades ? ¿ El proyecto realizado' mejorará el atractivo de su curriculum ? ¿ La rentabilidad que se obtuviera permitiría invertir en la ampliación de la empresa ?

5. Historia de servicio a la empresa:

¿ Qué imagen tiene el contratista con el cliente en razón de servicios o productos que le ha suministrado en el pasado ? ¿ Qué referencias podría obtener el cliente acerca del contratista ?

6. Recursos para la propuesta:

¿ Tengo como contratista los recursos humanos materiales, técnicos y financieros para llevar a cabo con éxito el proyecto ?

2 7

LA SECCION TECNICA

OBJETIVO: Convencer al cliente de que el contratista o equipo de proyecto comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionarle la solución menos riesgosa y más benéfica.

1. COMPRESION DEL PROBLEMA:

El contratista no debe simplemente repetir la descripción del problema que el cliente hace en el SDP., sino debe abundar con toda aquella información que convenza al cliente de que comprende su necesidad. Por ejemplo hablando de causas, consecuencias, alcances, tendencias, alternativas.,.

2. ENFOQUE 0 SOLUCION PROPUESTA:

Algunos problemas solo implican la propuesta de una solución específica, pero otros hacen necesario llevar a cabo análisis y desarrollo de alternativas, antes de que se pueda proponer una solución específica. En estos casos esta parte de la propuesta contendrá: • Metodología para recopilar y analizar información. • Metodología para evaluar alternativas. • Forma en que la propuesta cumple con los requisitos establecidos en la SDP.

2 9

En esta parte de la propuesta, el contratista o equipo de proyecto debe expresar en la forma más explícita los beneficios: • CUANTITATIVOS: Por ejemplo: ahorro en costos, reducción de tiempos, reducción de inventarios, incremento de servicio al cliente, reducción de desperdicios.

• CUALITATIVOS: Por ejemplo, formación de capital intelectual, adquisición de experiencia, mejoría en trabajo de equipo, formación de futuros líderes de proyecto.

3 0

OBJETIVO: Convencer al cliente de que puede hacer trabajo propuesto ( el proyecto) y lograr los resultados deseados.

1. DESCRIPCION DE LAS TAREAS DEL TRABAJO:

En esta sección se deberán describir las tareas importantes que se realizarán para llevar a cabo el proyecto. • No debe limitarse a repetir la descripción del trabajo^ que aparezca en la SDP que entregó el cliente. • Tampoco debe ir al detalle, tal como hará en el programa ejecutivo detallado.

2. PRODUCTOS Y SERVICIOS A ENTREGAR:

Incluirá una relación de los productos y servicios a entregar durante y al final del proyecto, tales como informes, planos, dibujos, manuales, sof tware. . .

3. PROGRAMA DEL PROYECTO: Proporcionará un programa que contendrá los tiempos para cada una de las tareas importantes que incluye el proyecto. Puede hacerse en una Gráfica de Gantt o

un diagrama de red.

3 1

4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO:

5. EXPERIENCIA RELACIONADA:

El programa incluirá eventos clave, como las reuniones importantes para revisión, las actividades de probación del cliente, la terminación de partidas a entregar, por ejemplo: informes de avance, dibujos, manuales o equipos.

Describirá la organización que se pondrá en funcionamiento para el proyecto.

Puede incluir un organigrama que incluirá las principales funciones del proyecto y el puesto, así como el nombre de la persona a quien se le asignará la responsabilidad de dada una. Mejor si se anexan los curricula de las personas nombradas.

También puede hacerse, incluyendo una matriz de responsabilidades que relaciona las principales tareas del proyecto, el puesto y el nombre de la persona responsable de cada una de ellas. Se refiere al curículum de quien presenta el proyecto.

3 2

LA SECCION DE COSTOS

OBJETIVO: Convencer al cliente de que el precio o costo del proyecto para el cliente es realista y razonable.

1. COSTOS DE MANO DE OBRA: Salarios u honorarios de las personas que trabajarán en el proyecto, incluyendo cargas sociales y prestaciones. Puede presentarse por etapas, para mayor claridad y comprensión.

2. MATERIALES: Incluye todo tipo^ de materiales que se requieran. Igual que los anteriores, pueden presentarse por etapas, para mayor claridad y comprensión.

3. SUBCONTRATISTAS Y ASESORES:

Honorarios de subcontratistas y asesores que será necesario utilizar para el proyecto. Se justificará su conveniencia y los beneficios que aportará su intervención.

4. ALQUILER DE EQUIPOS E INSTALACIONES:

Incluye el costo del alquiler de equipos, instalaciones, herramientas que serán necesarias para el proyecto.

5. VIAJES: Incluye los viáticos que será necesario erogar.

3 3

6. DOCUMENTACION: Costo de impresión de manuales, dibujos, informes, publicaciones, videos...

7. GASTOS INDIRECTOS: Se calcula un porcentaje sobre la suma de los costos anteriores y se añade al presupuesto. Este porcentaje será suficiente para cubrir los gastos de operación del contratista. Obviamente, esta partida no existirá cuando se utiliza un equipo interno de proyecto.

8, AUMENTOS: En el caso de proyectos que abarquen tiempos largos, en épocas de economías rápidamente cambiantes. Deberán proponerse índices para el ajuste de precios, por ejemplo: aumentos de la inflación general, o inflación al fabricante, inflación en determinada rama de negocios, paridad monetaria...

9.CONTINGENCIAS: Es una cantidad o reserva administrativa que el contratista quiera incluir para cubrir lo inesperado.

10. HONORARIOS 0 UTILIDADES:

Las partidas anteriores, son costos. Ahora el contratista añadirá sus honorarios, es decir, la utilidad que pretende obtener por la ejecución del proyecto. Obviamente esta partida no existirá cuando se trabaja con equipo interno de proyecto.

3 4

LA EVALUACION DE LA PROPUESTA POR PARTE DEL CLIENTE

Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas: • Algunos, observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos, para proceder después a una evaluación técnica. • Otros, eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla con todos los requisitos establecidos en la SDP., para proceder luego a evaluarlas en base a factores de evaluación bien definidos. • En otras ocasiones se evalúan las propuestas técnicas y administrativas, sin tomar en cuenta el costo. Después, las que alcancen mayor puntuación en la revisión técnico / administrativa, se evalúan ya nada más en cuanto a sus costos.

3 5

CRITERIOS MAS USUALES USADOS POR LOS CLIENTES PARA EVALUAR PROPUESTAS

• Cumplimiento de la descripción del trabajo y los requisitos del cliente, establecidos en la SDP, • Comprensión por parte del proyectista del problema o necesidad del cliente, • La adecuación y practiicidladl del enfoque propuesto por el proyectista para solucionar el problema, • Experiencia y referencias obtenidas del proyectista en proyectos similares, • Experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto, • Capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del proyectista para planear y controlar el proyecto, • Realismo del programa del proyectista. • Metodología y realismo para calcular los precios. • Competitividad del precio ( en un juicio de costo beneficio).

Muchas veces es conveniente pedir a las personas que presentaron propuestas, el que hagan, además de la presentación escrita del proyecto, una presentación oral de las mismas, para que el cliente tenga oportunidad de ampliar información

3 6

EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DE PROPUESTAS

Proyecto: Fecha de recibido: Presentado por: Fecha de evaluación:

Califique los siguientes criterios con base en una escala de 1 ( bajo ) a 10 ( a t o )

CRITERIOS DE EVALUACION PONDERACION

A CALIF ICACION

B PUNTOS A POR B

COMENTARIOS

1. ENFOQUE. 30 4 120 Descripción superficial de la metodología

2. EXPERIENCIA. 30 3 90 Poca experiencia con empresas industriales.

3. PRECIO. 30 9 270 Ofrece el precio más bajo respaldado por datos.

4. PROGRAMA. 10 5 50 El programa es demasiado optimista.

SUMA TOTAL: 100 530 Ventajas de esta propuesta; Es la que ofrece el precio más bajo, por tener los gastos de operación más bajos entre los candidatos.

3 7

Desventajas de esta propuesta; Es la que refleja los gastos de operación más bajos, pero habrá que verificar que ello no sea a causa de tener personal con sueldos bajos por tener poca experiencia e instalaciones y equipo que no respalden suficientemente al proyecto. Comentarios y sugerencias: Se sugiere visitarle en sus instalaciones para verificar personalmente sus condiciones de operación. Entrar más a detalle sobre la metodología que utilizó para calcular los tiempos y verificar el realismo de sus proyecciones-

Nombre y firma del evaluador.

í FACTORES DECISIVOS PARA EXITO DE UNA

PROPUESTA

• Estudiar a fondo la SDP y ampliarla en una entrevista personal con los clientes principales del proyecto. • La propuesta deberá responder punto por punto a todos los requisitos de la SDP. ( calidad es el grado en que se satisfacen las necesidades y expectativas del cliente al primer intento y siempre ). • Es importante que la propuesta resalte los factores únicos que la diferencian de las de los competidores. • Las propuestas deben ser realistas. No ofrecer o prometer lo que no se podrá cumplir. • Deberá redactarse de manera sencilla, sin utilizar complicaciones técnicas que obscurezcan su comprensión para el cliente, el cual puede no ser un técnico en la materia. • Deberá acompañarse de testimonios de calidad y experiencia que avalen la competencia del proyectista.

3 9

FACTORES A PREVER EN EL CONTRATO CON UN PROYECTISTA EXTERNO

• Rescisión si se descubre falsedad dolosa en los costos. • Cómo resolver incremento en los costos o demoras en los programas. • Necesidad de que el cliente apruebe previamente a contratistas que intervendrán en el proyecto. • Información que será proporcionada por el cliente al proyectista. • Compromiso de confidencialidad del proyectista respecto de la información recibida. • Respeto a patentes y marcas. • Condiciones en que se dará por rescindido el contrato y forma de liquidarlo. • Condiciones de pago y forma de resolver retrasos en el pago. • Pago de primas si se termina anticipadamente el proyecto con la calidad contratada. • Penalidades si no se termina el proyecto en los tiempos previstos.

RESUMEN DEL CAPITULO

El desarrollo de las soluciones propuestas por los proyectistas ( contratistas o equipos de proyecto ), es la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto. Esta fase se inicia cuando se recibe una SDP y se contesta, precisamente con la PROPUESTA. El proyectista debe valuar la decisión de licitar o no hacerlo , en base a la competencia, el riesgo, su misión de negocio, la posibilidad de ampliar sus capacidades, su reputación con el cliente, la disponibilidad de fondos del cliente y su propia disponibilidad de recursos. Las propuestas se organizan en tres secciones: TECNICA, ADMINISTRATIVA y DE COSTOS. La técnica tiene como propósito convencer al cliente de que se tiene una cabal comprensión de su necesidad o problema y de que se le puede proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica. El objetivo de la administrativa es convencer al cliente de que el proyectista puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados deseados, a través de ofrecerle una descripción de las tareas importantes del trabajo, las entregas que

1« u ^ « «i ^«i „™wncto, la organización que se

4 1

utilizará para el proyecto, la experiencia con que cuenta el proyectista y su equipo y finalmente un informe de las instalaciones y equipo de que dispone el proyectista para lograr los resultados. El objetivo de la sección de costos es convencer al cliente de que el precio que se ofrece al cliente es realista y razonable. Incluye costos de mano de obra, materiales, subcontratistas y asesores, alquiler de quipos e instalaciones, viáticos, documentación, gastos indirectos, aumentos previstos, contingencias y honorarios o utilidad. Los clientes evalúan las propuestas de los proyectistas en diferentes formas, combinando la propuesta técnica con la administrativa y buscando obtener la mejor desde el punto de vista técnico al mejor precio posible. En los contratos con externos deberán preverse una serie de cláusulas de seguridad que prevean y eviten el surgimiento de problemas y conflictos legales.

4 2

EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO

1. Señale al menos tres factores que los contratistas tienen que tomar en cuenta para licitar o no ante una SDP:

1. 2. 3.

2. Defina en que consiste un propuesta y cuál es su propósito: 3. Señale qué propósito' tiene la parte técnica de una propuesta y qué debe contener:

4. Señale qué propósito tiene la parte administrativa de una propuesta y qué debe contener: 5. Señale que finalidad tiene la parte de costos de una propuesta y qué debe contener: 6. Explique cómo' se evalúan las propuestas por parte del cliente. 7. Señale al menos tres cláusulas de seguridad que se deben prever en los contratos con externos:

1. 2. 3.

4 3

LA EJECUCION DEL PROYECTO

• El ciclo de vida del proyecto. • La Planeación del Proyecto. • Qué incluye la planeación del proyecto. • El Objetivo del proyecto. • La estructura de la División del Trabajo. • Ejemplo de Organigrama de división del trabajo. • Ejemplo de Matriz de Responsabilidades, • La definición de actividades. • La gráfica: Gantt y Redes.

4 4

LA REALIZACION DEL PROYECTO DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


1. Identificación de una necesidad. 2. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

3. Realización del proyecto. 4. Término del proyecto.

4 5


LA PLANEACION DEL PROYECTO

QUE SE NECESITA HACER

CUANTO COSTARA

La responsabilidad de la PLANEACION del proyecto es del equipo de proyecto, bajo la coordinación del Líder del mismo.

4 6

QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO

La tercera fase del Ciclo de Vida del proyecto tiene dos partes: 1. Hacer su planeación detallada. 2. Poner en práctica el plan elaborado. La parte de la planeación incluye:

1. DEFINIR CON CLARIDAD EL OBJETIVO:

La definición tiene que ser aceptada por el cliente.

2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL PROYECTO EN PARTIDAS, PIEZAS 0 PAQUETES IMPORTANTES Y AFINES DE ACTIVIDADES:

Aunque los proyectos muy grandes perecen ser abrumadores por el número de actividades, cuando se dividen de acuerdo a una estructura de división del trabajo, se ven más accesibles. Con frecuencia la estructura de división del trabajo, determina la estructura de la ORGANIZACIÓN que se utilizará y las responsabilidades que corresponderán a cada entidad.

—^ 4 7

3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES ESPECIFICAS QUE SON NECESARIAS DE REALIZAR EN CADA PARTIDA DE TRABAJO, CON EL FIN DE LOGRAR EL OBJETIVO DEL PROYECTO:

Cada pieza o paquete de trabajo tiene que ser analizado hasta el detalle en sus actividades integrantes.

4. PRESENTAR DE MANERA GRAFICA LAS ACTIVIDADES MEDIANTE UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

En el diagrama se mostrará el orden ( antecedente - secuencia ) y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. CALCULAR EL TIEMPO ESTIMADO Y RECURSOS QUE REQUERIRA COMPLETAR CADA ACTIVIDAD:

Cuando se calcula el tiempo y recursos para cada actividad se tienen los elementos necesarios para estimar el costo.

6. ESTIMAR EL COSTO PARA CADA ACTIVIDAD:

El costo se basa en el tiempo y los recursos requeridos para cada actividad.

7. CALCULAR UN TIEMPO TOTAL Y UN PRESUPUESTO TOTAL:

Se obtienen por la suma de los tiempos y los costos.

4 8

EL OBJETIVO DEL PROYECTO

m

• Es el primer paso del proceso de planeación. • Tiene que definirse en términos de alcance, programa y costo. • El objetivo tiene que ser claro, específico, medible y alcanzable. • Ejemplo: Introducir el mercado en diez meses, con un presupuesto

máximo total de $ 800.000.00 de pesos un nuevo producto eléctrico para cocinar en el hogar, que cumpla las siguientes especificaciones de desempeño... Ejemplo: Producir un catálogo línea blanca, a cuatro colores, de dieciocho páginas máximo y enviarlo por correo a todos los posibles clientes seleccionados del banco de datos interno de la empresa, a más tardar el 31 de julio del presente año, sin rebasar un presupuesto máximo de $ 400,000.00 pesos.

• Un objetivo como terminar la casa " lo más pronto que se pueda " no sirve para la elaboración de un proyecto. No sirve de base para determinar alcances, tiempos, ni costos.

4 9

LA ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

1. Consiste en determinar las actividades de trabajo a realizar para ejecutar un proyecto. 2. Para ello, se comienza por dividir el proyecto en partidas, piezas o paquetes afines de actividades que resulten manejables. El logro de todas las partidas de actividades culminarán el proyecto. 3. Cada partida de actividades se detallará en todas sus actividades. 4. Puede hacerse a través de dos métodos principales:

4.1 ORGANIGRAMA. 4.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.

5 0

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA PLANEACION REUNION DE PERSONAL

NIVEL 0

NIVEL 1 Alimentos Roberto

Servicios Marcos

NIVEL 2

Locales Foráneos Comid Música José Carlos a Jaime

a

Seguridad Antonio

Servicios Carlota

NIVEL 3

Empresa Adriana

Proveedores Manolo

Distribuidor es

Margarita

Autoservicio s

—Lou rdes—

Botana Adriana

Platillos Miriam

Bebida Gabriel

Estacionamiento Esteban

5 1

EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PARTIDA A C T I V I D A D LUIS R O B E R T O M A R C O S J O S E C A R L O S C R I S T I N A J A I M E A N T O N I O C A R L O T A

1 INV ITACIONES L P A A

1.1 LOCALES P

1.2 F O R A N E O S P

2. A L I M E N T O S P A A A A

2.1 C O M I D A A A P A

3 M U S I C A A A P

4 S E G U R I D A D P

5 S E R V I C I O S P A A A A

L: Líder del proyecto. P: Responsable o coordinador de la actividad. A: Apoyo

ELABORACION DE GRAFICAS: GRAFICA DE GANTT

La Gráfica de Gantt ( su diseño se atribuye al Ing. Henry Gantt ) también es conocida como Gráfica de Barras. Es una herramienta desarrollada a principios del siglo pasado, pero sigue siendo muy popular, por su claridad, sencillez, así como porque es al mismo tiempo un plan y un programa. Las actividades secuenciadas del plan se enlistan numeradas en la primera columna de la izquierda, en la siguiente columna se anota al responsable o responsables de cada actividad y luego se grafica el tiempo de inicio y la duración con barras que corresponden a escalas de tiempo que aparecen arriba y abajo.

5 3

GANTT DEL PROYECTO DE ESTUDIO DE MERCADO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

A C T I V I D A D R E S P O N S A B L E

1. Se lecc ionar m e r c a d o meta R. Rosa les

2. Desarrol lar borrador' del cuest ionar io

M. Díaz

3. Cuest ionar io para prueba pi loto

J. Luna

4. Terminar cuest ionar io M. Díaz

5. Impr imi r cuest ionar io G. Mar t ínez

6. Preparar e t iquetas para envío, por correo

M. Correa

7. Envío. d e cuest ionar io por correo

G. Mar t ínez

8. P rograma c o m p u t o para anal izar datos

J. Garc ía

9. P rograma de computac ión para c o m p r o b a r d a t o s

J. Garc ía

10. P rograma de computac ión para p ruebas

J. Garc ía

11. Captura de d a t o s G. Mar t ínez

12. Anál is is de resul tados R. Rosa les

13. Preparar y presentar in forme

R. Rosa les

>E A V A N C E A L : 30 D E M A Y O

5 4

LAS GRAFICAS DE REDES

En los años 50s. Del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de planeación en redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS ( PERT) y el METODO DE RUTA CRITICA (CPM). En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas. En la actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra como un diagrama de red. El diagrama de red tiene dos formas de presentarse: • RED EN CUADRO.

• RED EN FLECHA.

LAVAR SECAR AUTOMOVIL

• AUTOMOVIL

1 LUIS 2 MARCOS

SECAR AUTOMOVIL

ELEMENTOS DE LAS REDES EN CUADRO Y EN FLECHA

SELECCIONAR AL MERCADO META

1 ROSALES 3

Descripción de la actividad.

Tiempo de duración Responsable de la actividad

Número de secuencia de la actividad

1. SELECCIONAR AL MERCADO META

ROSALES

3

Número y descripción de la actividad. Número de secuencia de la actividad

Responsable de la actividad

Tiempo de duración

5 6

LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN RED DE CUADRO Y FLECHA

CONTRATAR PERSONAL

1 LUIS • CONSTRUIR

PUESTO CONSTRUIR

PUESTO

COMPRAR MATERIALES 3 LUIS COMPRAR

MATERIALES

2 MIGUEL

p-

PINTAR PUESTO

p-

PINTAR PUESTO

4 LUIS

DESARMAR PUESTO

s LUIS

CONTRATAR PERSONAL DESARMAR PUESTO

s CONSTRUIR

PUESTO PINTAR PUESTO

LIMPIAR

5 7

RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )

1—• P R E P A R A R E T I Q U E T A S

5 M A R T I N E Z a

S E L E C C I O N A R A L M E R C A D O M E T A

•

D E S A R R O L L A R C U E S T I O N A R I O

•

C U E S T I O N A R I O P R U E B A P I L O T O

•

R E V I S A R C U E S T I O N A R I O

— •

I M P R I M I R C U E S T I O N A R I O

1 R O S A L E S 3 a D IAZ 10 3 L U N A 20 4 D IAZ 5 6 C O R R E A 10

e Conector: Donde se encuentre este signo continua la red

P R O G R A M A D E C O M P U T O P A R A

— • A N A L I S I S D A T O S

7 G A R C I A l a

P R O G R A M A D E C O M P U T O P A R A

C O M P R O B A R

— • D A T O S

a G A R C I A a

5 a

RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )

ENVIO DE CUESTIONARIOS

9 G. MARTINEZ

CAPTURA DE DATOS

G. 11 MARTINEZ

PREPARAR Y PRESENTAR INFORME

ANALISIS DE RESULTADOS

•

PREPARAR Y PRESENTAR INFORME

1O R. ROSALES 11 R. ROSALES

PROGRAKMA COMPUTACION PARA PRUEBAS

9 J. GARCIA

5 9

RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )

PREPARAR ETIQUETAS

IDENTIFICAR MERCADO META

ELABORAR BORRADOR

CUESTIONARIO

CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO

IMPRIMIR CUESTIONARIO

ENVIAR CUESTIONARIO POR CORREO

M E 7

PROGRAMA COMPUTACION

PARA ANALISIS DE DATOS

PROGRAMA COMPUTACION

PARA COMPROBAR DATOS

•Si ÙU ')

^ — . 6 0

RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )

CAPTURAR ANALIZAR PREPARAR DATOS DE RESULTADOS INFORME

RESPUESTAS

{Tí) ^ n

T

T1 12 T3 T4 T5

WBS Ei&m&nt input Output

Task T A B

Sub-task Ti A W

Sub-task T2 W X

Sub-task T3 X Y

Sub-task T4 w Z

Sub-task TB V, Z B

Sequential Ordering

T 1 T 2 T 3 T 4 T 5

T 1 T 4 T 5

Non-sequential Ordering

Gestión del Tiempo -Secuenciación de Actividades

Salidas Diagrama de red

Actualización de lista de actividades

Implica determinar el período de tiempo que demandará ejecutar cada una de las tareas identificadas.

Entradas Lista de Actividades Requerimientos de recursos Capacidad de recursos Información histórica Restricciones y Supuestos

TÉCNICAS:

• Asesoramiento de expertos • Estimación por analogía • Simulaciones

Gestión del Tiempo -Estimación de Duración de Actividades

Salidas P ^

Duración estimada de las actividades

Bases de estimación

Lista de actividades actualizada

Errores en la estimación de los recursos y los tiempos

•Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son. •Subestimación de ciertas actividades por falta de información. •Falta de experiencia •No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible. •Generalmente se basa en hipótesis falsas

Implica determinar las fechas de inicio y finalización para las actividades del proyecto.

Entradas: Diagrama de red Duración estimada de actividades Requerimientos de recursos Pool de recursos Calendario Restricciones y Supuestos

;asos y adelantos

Técnicas: Análisis Matemático O Critical Path Method (CPM) o PERT

Método heurístico de recursos o Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM

• Compresión de la duración o Fast tracking: o Crashing:

o

• Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos.

• Método del Camino Crítico (CPM): • camino crítico: secuencia de actividades que,

en conjunto, determinan la duración del proyecto.

• CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de

-^antemano, y en base a ello realiza un "análisis ae>»miQo critico .

W IIbSSÍI.».^

• Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto.

• El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo.

• Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los posibles jodo camino cuyo largo es igual al maXrmo.es llamado camino crítico.

• Un retraso en una tarea del camino crítico implica un retraso en la fecha de terminación del proyecto

• Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico sin atrasar el proyecto

• Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del proyecto deberá poner más atención

• Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las actividades más

ortantes técnicamente del proyecto.

Ejemplo de Reglas Básicas para la Estimación

No considerar horas extras Sólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs Considerar licencias y feriados Expresar duraciones en días laborables (no semanas) Considerar niveles de experiencia de las personas Considerar necesidades de capacitación Considerar participación en inspecciones de diseño y construcción Considerar participación en revisión de documentos del proyecto Considerar participación en reuniones del proyecto Considerar identificación, almacenamiento y presentación de mediciones de calidad y del proceso Considerar tiempos de viajes Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos Considerar proyecciones realistas de contratación de personal y proveedores Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes Lis ta rs f tpos ic iones adicionales no contenidas en esta lista

Gestión del Tiempo -Programación de Actividades

Salidas

•Proyecto programado •Gantt •Diagrama de red

Información de soporte 'Lista de recursos actualizada »Plan de introducción de cambios

• Indican la finalización de una etapa del proyecto • Razones para definir milestones:

• evitar que se pierda una visión global del proyecto • reportar el estado del proyecto hacia "arriba"

• Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto

• Resultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de recursos poco eficiente.

• Son necesarias reglas para nivelar recursos.

• Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada recurso. • Resalta las sobrecargas y • las subutilizaciones.

o

o

Etapa 1 - Usar slack Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad respecto a cuando será ejecutada Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga de recursos

Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del proyecto • Modificar duración de tareas para nivelar recursos Etapa 3 - Reconsiderar:

• Las duraciones estimadas • 2. El análisis de precedencia

Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar is condiciones.

• Compresión de la duración, técnicas para acortar la

duración del proyecto, sin cambiar su alcance.

• fast tracking (superposición): • crashing : acortar con

más recursos

• ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizarían secuencialmente: • comenzar codificación antes de terminar con el

diseño

• se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la máxima compresión con el mínimo incremento de costo •

se define para cada actividad: • Mi = máxima reducción de duración de actividad i • Ci = costo asociado con reducción de duración • Ki = Ci/Mi • Buscar la actividad en el camino crítico con el menor Ki.

Costo Acort.

Ki = C

Costo min.

• Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas.

• Puede haber caminos críticos paralelos. • El acortamiento de una tarea critica puede

cambiar el camino crítico. • La variación de una tarea no crítica puede

cambiar el camino crítico y la duración total.

• El costo total es la suma de todos los costos • Lo que interesa es la relación duración total /

costo total. • Puede haber beneficios por acortar el proyecto

que no son de ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto.

• A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios:

• se mide el desempeño del cronograma • se modifica (o actualiza), el programa. • Se toman acciones correctivas • se registran las lecciones aprendidas.

• Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto asignado.

• Se compone de : • Planificación de recursos, humanos y materiales. • Estimación de costos, de esos recursos. • Presupuestación, juntar los costos de los

recursos con las actividades y el cronograma. • Control de costos.

• Comparación previsto-real, • y control de cambios.

• TRADE-OFF: Costo Proyecto vs. Costo Producto

• Resolver en vista del menor costo global:

• "Costeo del Ciclo de Vida." • En algunos proyectos el desempeño en

rendimiento financiero del producto está fuera del alcance del proyecto.

• La gestión de costos debe servir a todos los interesados del proyecto

• Distintos interesados tienen distintas ópticas, requieren distintas medidas.

• Si el desempeño de costos forma parte de sistemas de retribución o premiación: cuidar la separación de costos controlables y no controlables.

• EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN

• Entradas: • Estructura de Análisis de Trabajo (WBS). • Información histórica • Formulación del alcance • Pool de Recursos • Políticas de la organización.

• Herramientas: • Juicios de expertos • Identificación de alternativas. • Software de gestión de proyectos.

• Salidas: Requerimientos de Recursos. • Tipo y cantidad de Recursos requeridos en

cada actividad prevista.

• Entradas: • WBS (ver dependencia costo - tiempo) • Requerimientos de Recursos • Tarifas • Duraciones estimadas • Información histórica. • Plan de cuentas.

• Herramientas y Técnicas: • por analogía (top down). • por modelos parametrizados. • Por análisis de cada actividad (buttom up).

• Software de Gestión de Proyectos. • Especialmente para manejar alternativas.

• Los estimados de costos se harán a veces en unidades físicas,

pero siempre en unidades monetarias.

• Asignación de costos a las actividades programadas y

acumulación en el tiempo (curva S). • acumulación de costos • acumulación de reservas, compromisos,

créditos... • acumulación de efectivo a pagar (salidas de caja)

• según distintos interesados.

• Monitoreo del desempeño en costos. • Análisis de variaciones (los porqué)

• en cantidad • en tarifa (o precio). • Análisis de consecuencias posteriores.

• Control de cambios • registros • autorizaciones

• Información a interesados.

• Cómo manejar variaciones. • Cuando introducir cambios. • Quién autoriza cambios.

• Los cambios de presupuesto deberían obedecer a un cambio de alcance del proyecto, e integrarse en la gestión de cambios del proyecto.

• Represupuestar, si los cambios lo requieren. • Estimar "Costo a la Finalización (EAC)":

• Real actual + presupuesto de lo faltante • Real actual + idem. corregido por factor de

desempeño hasta la fecha. • Real actual + presupuesto actualizado por cambios

en las condiciones. • REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.

Gestión de Proyecto

Gestión de las reservas de tiempo y costos

Principios básicos de la Teoría de Restricciones

• Cualquier sistema tiene una restricción que limita su capacidad global.

• Cualquier acción que mejora el desempeño de la restricción mejora el desempeño del sistema global.

• Cualquier mejora en una no restricción no impacta la capacidad del sistema.

Consecuencias de la Teoría de Restricciones

• Acciones conducentes a optimizar el comportamiento de las partes pueden impedir la optimización del sistema.

• Si se mide, y recompensa, a la gente según los resultados obtenidos en sus sub-sistemas se impide su mejor contribución al sistema global.

• DIME COMO TE MIDEN Y TE DIRÉ COMO TE

Aplicación a Gestión de Proyectos

• En la gestión de tiempos

• En la gestión de recursos

Gestión de Tiempos

• Cómo se fijan los tiempos • Cada responsable hace su estimación e incluye

su margen de seguridad (buffer). • Síndrome del estudiante.(o ley de Parkinson)

• (con los costos ocurre algo similar). • Cómo se asignan las responsabilidades.

• Cada cual responde por lo suyo, ó • La responsabilidad es compartida.

BUFFER : amortiguador

Supongamos una cadena crítica... 1

Pedro

Cada uno hizo su previsión del BUFFER Cada uno es responsable por su parte

¿cuál será la probabilidad de terminar en fecha? ¿en qué fecha?

Supongamos que reunimos los márgenes de seguridad de las partes

DRO

ESTÁ TODO BIEN

ATENCION

ACCION CORRECTIVA

pero... ¿qué tal si hay caminos paralelos?

JUAN FELIPE HOLGURA, INCLUYE BUFFER

PEDRO

DEBEMOS CUIDAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOS

4

LA VERDADERA SECUENCIA

BUFFER DEL PROYECTO PEDRO JOSÉ JUAN

EL BUFFER DE ALIMENTACION PROTEGE EL CAMINO CRITICO

¿cómo dimensionar el BUFFER?

• Primera aproximación : 1/3 del camino a cubrir con protección.

• Depende de los riesgos involucrados en cada actividad.

• Hagamos antes las tareas más riesgosas.

ASIGNACION DE RECURSOS a múltiples PROYECTOS:

• Atiendo al que ejerce la mayor presión • Apenas atiendo a uno crece la presión de

los otros • Trato de conformar a todos • y todos se atrasan • PREVER ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y

NO INTERRUMPIR LA ASIGNACIÓN A CADA PROYECTO.

Administración de Proyectos

Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos

i Planificación de la Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Riesgos

Cuantificación del Riesgo

Planeamiento respuestas al riesgo

Monitoreo y Control del riesgo

El proceso de gestión del riesgo

El propósito del proceso • Es identificar y gestionar los riesgos del

proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida

• El proceso implica centrar el foco en monitorear los riesgos del proyecto, y de la organización involucrada.

Los Procesos • Análisis de riesgos

Identificar Analizar Estimar y Evaluar Planificar Respuesta Seguimiento y Control

o

o

o

Porqué? • Los proyectos afectan muchos aspectos

de la organización ° Cuanto más afectan mayores son los riesgos

del proyecto y de la organización. • El análisis de los riesgos nos ayuda a

evaluar dónde estamos, a dónde queremos estar y que problemas debemos solucionar para movernos.

• Ayuda a pensar el proyecto desde una perspectiva diferente

• Ayuda a definir prioridades

Identificar Riesgos

• Se trata de pensar: • ¿Qué puede ir mal? • ¿Porqué se podría llegar a esa situación?

• Acontece a través de todo el proyecto • Riesgos vs. Oportunidades.

Identificar

• Se pueden usar distintos métodos de acuerdo al área de conocimiento en que se desarrolla el proyecto: • Juicio de pares • Opinión de la alta gerencia • Tormenta de Ideas • Juicio de expertos. entrevistas • check list de riesgos potenciales • Análisis de los supuestos identificados

Identificar • Salidas :

• riesgos clasificados según su fuente. • RBS: Risk Breakdown Structure.

• Se deben también identificar síntomas de riesgos

RBS • Riesgos del proyecto:

• Riesgos técnicos • Riesgos comerciales • Riesgos financieros • Riesgos de gerenciamiento

• organización • recursos • comunicaciones • información • etc.

Análisis de Riesgos: Estimar y Evaluar Cualitativos : Se trata de definir para cada riesgo identificado

Probabilidad de ocurrencia si no se toman acciones correctivas

• Poco Probable • Moderado

Muy Probable

Nivel de Impacto en el cronograma, los costos la calidad, y en lo expuesto que queda el proyecto o el negocio.

Í Ninguno Bajo

• Medio • Alto I Extremo

o

Evaluar y Estimar

Riesgo P robabi lidad Impacto ^^oderada Al to

P o c o prob. Moderada M u y Probab le N inguno Ba jo Med io A l t o E x t r e m o

• De esta forma definimos una priorización dentro de los riesgos identificados-

Ejemplo (ponderación) Poco probable = 0.1 Moderado = 0.5 Muy probable = 0.9

Ningún impacto = 0 Bajo impacto = 0.1 Medio impacto = 0.5 Alto impacto = 0.8 Impacto extremo = 0.95

Poco prob. Moderada Muy Probable Ninguno 0 0 0 Bajo 0.01 0.05 0.09 Medio 0.05 0.25 0.45 Alto 0.08 0.4 0.72 •Extremo 0.095 0.475 0.855

En casos más complejos

• Puede ser necesario correr simulaciones.

• Puede ser útil construir diferentes escenarios. ¿what if?

• Incluir la mentalidad de Gestión de Riesgos en la cultura empresarial.

Planificación de la respuesta • Se trata de mover los riesgos en la matriz a la

izquierda y/o hacia arriba • Estrategias

• Evitar el riesgo. • Mitigar el riesgo. • Transferir el riesgo. • Aceptar el riesgo.

¿ejemplos? • • • Desarrollar un plan de contingencia.

• Contratar un seguro. • Esperar hasta que ocurra.

• Puede conducir a agregar nuevos objetivos específicos, con sus

Seguimiento y Control de Riesgos

• Seguimiento de los riesgos identificados,

• monitoreo de los riesgos residuales,

• identificación de nuevos riesgos,

• evaluación de los planes.

Se debe determinar en este proceso si

• Las respuestas a los riesgos han sido implementadas como fue planeado.

• Si las acciones de respuesta a los riesgos han sido tan efectivas como se planeó, o si se necesitan nuevas acciones.

• Los supuestos del proyecto aún son

riesgo ha cambiado.

ó si • Un evento que es síntoma

de que un riesgo se va a disparar, a ocurrido

• Se están siguiendo las políticas y procedimientos adecuados.

• Un riesgo ha ocurrido y no había sido previamente identificado.

Cap8 10

Education

Transcript of Cap8 10