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6. SYSTEM THINKING – PENSAMIENTO SISTEMICO

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6. SYSTEM THINKING – PENSAMIENTO SISTEMICO

El concepto de System Thinking o Pensamiento Sistémico se desarrolla a partir del libro “Systems

thinking, Systems Practice” (1981) de Peter Checkland como una metodología para el estudio de los sistemas blandos (Soft System Methodology). Según Rusell Ackoff

el concepto de System Thinking sirve para mostrar el comportamiento de los sistemas como resultado de las

relaciones existentes entre sus elementos en lugar de cómo resultado de la tradicional visión de que un sistema es igual a la suma de los elementos que lo componen. Así

pues el estudio de las relaciones entre los elementos de un sistema permite poner de manifiesto la estructura y las

causas reales del comportamiento y de los problemas que observamos.

Esta es una metodología no-numérica, a diferencia

de la Investigación Operativa o de la Dinámica de Sistemas. Por ello es muy fácil de comprender, de

transmitir y es un instrumento útil para compartir diferentes puntos de vista sobre un mismo tema entre

diferentes especialistas. Debido a que no se halla limitada por los aspectos cuantificables o numéricos, su campo de actuación se

halla en los ámbitos donde juega un papel relevante el comportamiento humano, sea en plano individual o en el

social. Tienen especial interés sus aplicaciones en la gestión de empresas en todos aquellos aspectos difíciles de modelar numéricamente.

Según Peter Checkland el punto de partida del System Thinking se halla en identificar el propósito

esencial de la actividad del sistema. Este propósito esencial es analizado como el centro de un proceso de transformación en el que se modifica un elemento o

producto (el input). Este análisis se concreta en seis aspectos:

C – Clientes. Son los receptores de la transformación. A – Actores. Son los encargados de hacer la

transformación con los medios de que disponen.

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T – Transformación. Es el proceso propiamente dicho. W – Weltanschauung. Es lo que hace necesaria, útil

o interesante la transformación. O (Owners) – Dueños o propietarios. Son los que

pueden detener la transformación. E (Environment) – Limitaciones ambientales. Son los elementos externos al sistema sobre los que no

podemos influir. Posteriormente el concepto System Thinking

consolida sus aplicaciones en la gestión de organizaciones con la aparición del libro “La Quinta Disciplina” (1990) de Peter Senge. Este autor identifica cinco tecnologías que

son necesarias para construir una organización inteligente:

- Dominio personal - Modelos mentales - Visión compartida

- Aprendizaje en equipo - Pensamiento Sistémico – System Thinking

siendo la última tecnología (La quinta disciplina) la piedra angular en la creación de las organizaciones con una

nueva perspectiva de la gestión basada en una visión de la globalidad de los fenómenos que afectan a la empresa.

Como el propio autor señala ese libro “pretende

ayudar a la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. Organizaciones capaces de

sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentarse a nuevas oportunidades”.

Este autor ofrece en un lenguaje comprensible para

los gestores de empresas el fruto de un dilatado proceso de ruptura de los paradigmas mecanicistas que

contemplaban la empresa como la simple unión de medios materiales, humanos y técnicos que pueden ser analizados de forma aislada, y les muestra una visión

integrada y dinámica de los complejos procesos que ocurren en las organizaciones.

El Pensamiento Sistémico propone por una parte la identificación de los Factores Clave del sistema como forma de modificación eficiente de la estructura del

sistema y por otra parte el conocimiento de los “arquetipos sistémicos” o Patrones de Comportamiento

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para percibir las estructuras básicas que existen ocultas tras dinámicas complejas.

6.1. Elementos del sistema

Retomando la definición de Sistema tenemos que es un “conjunto de elementos relacionados entre si de forma

tal que las alteraciones de uno de ellos repercute en el resto”. Ahora bien no todos los elementos del sistema son

iguales, ni realizan las mismas funciones, ni tienen el mismo tipo de relaciones con los otros elementos. Existen algunos elementos con unas características distintivas que

merecen un conocimiento más profundo. Prestaremos una atención especial a tres tipos de

elementos que existen en los sistemas: los factores limitativos, los factores clave, y los factores inactivos.

6.1.1. Los factores clave

Del inglés "leverage-points": puntos de palanca, de fuerza, de presión, o de influencia. En todos los sistemas

existen varios factores clave, y son muy permanentes a lo largo del tiempo. Cada sistema tiene varios factores clave, que en general no son evidentes ni fáciles de identificar.

Podemos utilizarlos para conseguir grandes cambios en el sistema con un esfuerzo mínimo ya que pueden

desencadenar cambios bruscos.

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En ocasiones para lograr un objetivo se realizan grandes esfuerzos en la dirección equivocada, porque se ha identificado bien el factor clave pero no se ha percibido

correctamente la forma en la que actúa. En especial esto ocurre en el ámbito personal, social, empresarial y

ecológico. Al objeto de evitar esta situación, Jay Forrester propone unas determinadas directrices a seguir en el ámbito empresarial:

1) Sea cual sea el problema que se ha presentado es necesario conocer como es el sistema por

dentro, como toma las decisiones, como opera. No dejarse llevar por las indicaciones que apuntan hacia factores coyunturales o superficiales, por muy

visibles que sean. 2) A menudo un pequeño cambio, en una o unas

pocas políticas puede solucionar el problema fácil y definitivamente. 3) Los factores clave suelen ser descartados o no

relacionados con el problema que analizamos. Son raramente objeto de atención o discusión, y cuando

se le identifica, nadie puede creer que se halle relacionado con el problema.

4) Si ocurre que un factor clave ha sido identificado previamente por alguien, no es extraño que se haya actuado sobre el en la dirección equivocada,

intensificando gravemente el problema. La peculiaridad de estos factores clave es que se

hallan situados en puntos o aspectos inesperados que incitan a actuaciones contraproducentes. Parece deberse este fenómeno más que a una estructura específica, a la

dificultad de interpretar el comportamiento de un sistema que tenemos ya definido, ya que el efecto de las

interrelaciones supera nuestra capacidad de análisis. Esta incapacidad para percibir e interpretar cómo es el sistema y cuáles son sus factores clave se traduce en

un comportamiento contraintuitivo del mismo, de forma que nuestras acciones se realizan en el sentido

equivocado. Veamos algunos ejemplos. a) Una empresa de fabricación de motores tenía una pérdida constante de cuota de mercado. Cada cuatro

años se producía una gran pérdida de clientes que difícilmente regresaban después. El problema radicaba

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según los análisis de la empresa en su política de stocks de productos acabados. La empresa era reacia a mantener en el almacén a un gran número de motores en espera de

que llegasen pedidos para ellos, debido a su alto coste financiero. La política era mantener bajos niveles de

productos acabados. Esta política ahorraba gran cantidad de dinero. Pero en cada fase alcista del ciclo económico, la empresa se hallaba saturada de pedidos que había de

servir con grandes retrasos. Los clientes en ese momento se iban a la competencia que les suministraba motores

más rápidamente. La empresa respondía a la pérdida de ventas con un programa de medidas para rebajar costes, incluyendo nuevas disminuciones en el nivel de productos

acabados. El plazo de entrega era el factor clave. b) Una forma de estimular el desarrollo económico

sostenido de la economía de un país es conseguir que la vida útil del capital instalado (maquinaria, edificios,…) sea lo más dilatada posible. No obstante los gobiernos

practican con frecuencia una política de incentivar la obsolescencia acelerada o la sustitución de equipos,

dirigidas hacia la consecución del crecimiento económico a corto plazo. Un factor clave en cualquier economía es la

vida útil del capital instalado. c) Un vendedor de coches, que sea muy amigo de sus amigos, puede conseguirnos un coche realmente

bueno y a un bajo precio si somos amigos suyos o de alguno de sus amigos, mientras que si no es así intentará

vendernos aquel coche que le ofrece más margen. La amistad es el factor clave para lograr un buen coche. d) Un producto procedente de la fécula de maíz y

que durante muchos años ha sido base de la alimentación infantil en el mundo, estaba en apariencia agotando su

ciclo de vida en la década de los 70 y se percibió la necesidad de revitalizarlo, en este caso la empresa multinacional propietaria de la marca y el producto decidió

dedicar un equipo de investigación y marketing a buscar nuevos usos que permitieran alargar la vida útil, y

durante las siguientes décadas su consumo ha sido utilizado para otras áreas distintas de la alimentación infantil, como son la cocina y la repostería, además se

añadieron nuevas prestaciones al producto como que fuese soluble con mayor rapidez. Todo este proceso ha

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permitido alargar la vida útil del producto y con ello la rentabilidad de la empresa. Este producto era la base sobre la que funcionaba toda la empresa, y por ello era el

factor clave para su supervivencia. e) Para una persona normal los factores clave serán

los relacionados con su familia, sus amigos, su salud y su trabajo. Aunque es frecuente que también sean factores clave aspectos relacionados con su religión, deporte

favorito o nacionalidad. Si bien no intervienen en las decisiones o en las acciones cotidianas de la persona, si

que pueden ser utilizados para lograr un cambio radical de su comportamiento en determinadas ocasiones. f) Los obreros de la construcción sufren grandes

presiones para completar las obras en el plazo fijado, y han de trabajar con frecuencia en duras condiciones que

hace que su tasa de accidentes laborales sea muy alta. Además tienen en general salarios bajos. No obstante, un factor clave para esto obreros es el trato que reciben por

parte del arquitecto de la obra. Si son tratados con respeto y consideración las obras se concluyen más

rápidamente que si son ignorados. En concreto, si el arquitecto pasa por la obra sin saludar a los obreros, estos

lo toman como un desprecio, cuyas repercusiones se trasladan al ritmo de las obras. En resumen, lo ideal sería poder disponer de unas

sencillas reglas para encontrar los factores clave y para conocer la dirección en la que se debe actuar. Encontrar

estos puntos por la simple observación del sistema no es siempre posible, y es en este campo donde los modelos de simulación en ordenador de la Dinámica de Sistemas

que veremos más adelante nos muestran toda su utilidad. Un análisis racional del problema, basado en

nuestra capacidad de síntesis y en nuestra habilidad para imaginar cosas, parece ser una mala guía para encontrar los factores clave. Los modelos de Dinámica de Sistemas

nos permiten realizar estudios de sensibilidad y ver qué elementos del sistema pueden influir decisivamente en su

comportamiento, es decir nos identifican los factores clave. Pero eso no significa que no podamos avanzar sin su ayuda.

En general se presta atención a los elementos más visibles del sistema y a su comportamiento a corto plazo,

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todo ello basado en una información incompleta. Esto lleva a una empresa a reducir sus existencias de productos acabados cuando ve reducirse sus ventas, o se

fomenta la política de sustitución de maquinaria en lugar de fomentar su buen mantenimiento.

Todas estas son en general políticas muy razonables. Pero todavía queda algo en nosotros que podría hacernos dar cuenta de que la insatisfacción de los

clientes producida por las largas demoras en la entrega, o pensar en sustituir una máquina que es productiva, ...

todo eso tiene un sentido que no hemos interpretado correctamente.

6.1.2. Los factores limitativos

Un factor limitativo es aquel elemento del sistema

que limita el crecimiento o desarrollo del sistema. Es único

en cada momento, pero a lo largo del tiempo diferentes elementos del sistema pueden actuar como factores

limitativos. La relación entre una planta en crecimiento y el

suelo, y entre el crecimiento económico y los recursos que lo sustentan es dinámica y en cambio permanente. Allí donde un factor deja de ser limitativo se produce el

crecimiento y esto cambia la proporción entre los factores hasta que otro de los factores se convierte en limitativo.

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El maíz no puede crecer sin fosfatos, no importa cuanto nitrógeno añadamos a la tierra. Aunque este concepto es sencillamente elemental muchas veces se le

ignora. Los agrónomos asumen que ellos conocen como deben de fertilizar el suelo ya que conocen los 20

principales elementos de los que se nutren las plantas, pero ¿cuantos elementos no conocen?. En muchos casos la atención se concentra en los elementos más

voluminosos, pero difícilmente en el verdaderamente importante: el factor limitativo.

El factor limitativo es dinámico, en el crecimiento de una planta el factor limitativo puede ser hoy la escasez de agua, y mañana una vez resuelta, será la falta de

nutrientes, y ... etc. Siempre existe un único factor limitativo.

Una empresa dedicada a la fabricación de piezas de cerámica artesanal para el menaje del hogar empezó a recibir pedidos de clientes extranjeros sin realizar

ninguna promoción específica para la captación de clientes fuera de su ámbito tradicional. Al poco tiempo ya había

conseguido una notable cartera de clientes extranjeros y decidió ampliar su mercado hacia el ámbito internacional,

pero al hacerlo se descubre que su planta de producción presenta algunas deficiencias que es necesario corregir para abordar con garantías ese nuevo ámbito. Así, se

pone de manifiesto que el factor limitativo para atender pedidos de gran volumen y plazos cortos de entrega es su

ubicación, y se decide el traslado a un polígono próximo a una autopista. Una vez solucionado este factor aparece como factor limitativo el tamaño del horno de cocción, una

vez modificado este aspecto apareció como factor limitativo el tamaño del equipo de personas dedicadas a la

investigación y ventas en nuevos mercados. En cualquier proceso productivo dentro de una empresa podemos elaborar una lista de los elementos que

intervienen: maquinaria, personas, materias primas, suministros de agua y luz, espacio físico, dinero para

financiar los inventarios, productos acabados, y algunos otros. Para atender un pedido hemos de organizar todos estos elementos de la forma más eficiente posible, y

deberíamos tener bien identificado y manejar con especial cuidado en el elemento que está limitando el ritmo de

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producción. Cualquier mejora en este elemento, o factor limitativo nos permitirá aumentar el ritmo de producción. En cada caso y situación será un elemento diferente. Una

vez controlado ese elemento, que puede ser la maquinaria, las materias primas, o cualquier otro,

deberíamos de empezar ya a prestar atención al siguiente elemento limitativo de la producción. Es difícil de justificar el hecho de introducir mejoras

para aumentar alguna característica del sistema (capacidad de producción, m3 de almacén, … ) en

aspectos que no son ahora mismo ni van a ser en un horizonte cercano factores limitativos. Si queremos potenciar un sistema que se halle limitado en su

crecimiento la forma más efectiva de hacerlo es actuando sobre los factores limitativos.

6.1.3. Los factores inactivos

Se considere el sistema como un organismo vivo

donde cada elemento cumple una función específica, o bien se considere que el sistema está formado por un

conjunto de elementos heterogéneos donde todos los ellos se hallan relacionados pero cada elemento tiene sus propios intereses, siempre podremos identificar el papel

que cumple cada uno de los elementos en el conjunto, es decir en el sistema.

Ahora bien, con frecuencia podemos hallar unos misteriosos elementos del sistema que no parecen cumplir con ninguna tarea en particular. Cualquier esquema que

recoja las tareas que realiza cada uno de los elementos nos muestra que estos elementos no realizan ninguna

función. La prueba definitiva para demostrar la inactividad de estos elementos la hallamos al comparar el sistema estudiado con otros sistemas simulares que carecen de

estos elementos y observar que su ausencia no altera el comportamiento del sistema.

La primera intención es evidentemente eliminar estos elementos inactivos del sistema por parásitos o inútiles.

De hecho, la observación de un elemento de estas características es una señal de aviso clara de que no

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hemos captado bien la estructura real del sistema. Si son muchos los elementos inactivos de un sistema es conveniente que nos replanteemos absolutamente todas

nuestras ideas sobre el mismo. Veamos algunos ejemplos de estos tipos de

elementos en diferentes ámbitos: la familia, la política, el deporte, la mecánica y por último en la empresa.

a) Una familia típica de un país puede estar

formada por los padres, los hijos y algunos de los abuelos conviviendo bajo el mismo techo. La aportación de los

abuelos a los ingresos de la familia es claramente negativa o nula. El abuelo es pues el elemento inactivo. Si comparamos las familias de ese país con las familias

típicas de otro país en el que no existen los abuelos conviviendo con sus familias podemos observar que este

último país funciona igual o mejor que el primero, y por lo tanto concluir que los abuelos son un elemento inútil desde el punto de vista económico que podemos excluir

de la familia. Esta percepción puede venir corroborada por datos macroeconómicos según los que la familia con

abuelos ahorra mucho menos que la familia sin ellos. No obstante un estudio más riguroso de la realidad

nos puede mostrar que la familia con abuelos vive más feliz y despreocupada, ya que practica la solidaridad entre generaciones, hoy lo hace entre padres y abuelos, y

confía en que llegado el día los actuales hijos cuiden de sus padres. Esto les permite a los padres no ahorrar y

destinar una mayor proporción de los ingresos a formación de los hijos con lo que aseguran mayores ingresos futuros de la familia.

Si la familia prescinde de los abuelos, y se rompe la cadena de solidaridad, los padres empezarán a ahorrar

todo lo posible pensando en su propio futuro, y el resultado será un gasto mucho menor en formación de los hijos y un peor futuro para todos ellos.

Así pues en este caso el elemento inactivo es decisivo para que aumenten los ingresos futuros de la

familia. b) Veamos otro ejemplo de elemento carente de

utilidad práctica, ahora en el ámbito de la política.

Algunos países son repúblicas y otros son monarquías. La diferencia en cuanto a los elementos que

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forman la estructura política es evidente. En las monarquías existe una privilegiada familia real, cuya aportación económica al conjunto de la sociedad es

negativa. Las únicas funciones políticas que desarrolla son ocasionales discursos, por lo que podemos considerarlo

como un elemento inactivo del sistema. Las monarquías conviven con las repúblicas, donde

los ciudadanos organizan su convivencia con unos

resultados iguales o mejores que las monarquías. Para algunos es evidente que se trata de un elemento inactivo

del sistema que podría ser suprimido, ya que si bien sus gastos no representan una gran cifra en relación al conjunto de los gastos públicos totales, cualquier ahorro

es en principio positivo. En España tenemos una historia reciente que nos

muestra el gran servicio que puede hacer la corona al mantenimiento de una convivencia democrática, pero aunque este ejemplo sea demasiado atípico, sirve para

ilustrar como la existencia de una figura política como la corona – elegida democráticamente en una Constitución –

evita tensiones excesivas en la alta política, procedentes no tanto del ámbito militar como en el siglo pasado, sino

del ámbito económico, empresarial, religioso, internacional o de los propios partidos políticos. Esta figura política, la monarquía, que tiene el máximo poder y

privilegios de forma vitalicia, no puede ser corrompida económica ni políticamente, y será el elemento más

interesado en que nadie por debajo de él sea corrupto o no cumpla con sus obligaciones políticas. Y ha de tener poder para hacerlo.

Sin duda la supresión de la monarquía puede significar un ligero ahorro económico, y es lógico que la

promuevan todos aquellos que verían más posibilidades a sus ilimitadas aspiraciones personales si tal figura no existiese.

Es interesante percibir como este elemento inactivo del sistema no necesita actuar para tener influencia.

c) Cambiemos de entorno y vayamos de la política al deporte. Los niños juegan partidos de fútbol, en los que suelen ser once contra once, y se desarrollan con más o

menos orden. Todos aceptan con algunas discusiones cuando una jugada es falta, o cuando una entrada ha sido

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penalti. La duración depende del tiempo disponible que no suele ser noventa minutos, pero este no es un aspecto relevante. Lo importante es que se hacen así muchos y

muchos partidos a lo largo de todos los días de la semana. Estos mismos jugadores, por muy jóvenes que

sean, llegado el domingo incorporan a un nuevo elemento al sistema. No viste los colores de ninguno de los equipos ni toca la pelota en todo el partido. Va y viene por todo el

terreno de juego pero no interviene en ninguna jugada. Es el árbitro.

Después de haber comentado los ejemplos anteriores no hay duda de que ambos equipos pueden ponerse fácilmente de acuerdo y suprimir la figura del

árbitro, que es la figura inactiva del sistema. Para indagar en porqué ninguno de los equipos

quiere hacer el partido sin el árbitro únicamente hemos de acudir a un partido dominical de dos equipos de fútbol y veremos que las pasiones que allí se manifiestan no

permitirían completar ningún partido sin ese elemento, cuyo principal cometido es no intervenir en el juego.

Desde luego es imposible imaginar un partido de Primera División dejando su desarrollo a la libre iniciativa

y buena voluntad de los veintidós jugadores, todos ellos profesionales y donde lo lúdico queda relegado por fuertes presiones económicas. De nuevo en este entorno la figura

del elemento que no participa directamente en el juego, que es inactivo, nos explica el desarrollo relativamente

pacífico de los partidos. d) Podemos encontrar estos mismos elementos en

otro ámbito, el de los sistemas mecánicos. No es extraño

que podamos desmontar algún aparato de los que tenemos a nuestro alcance y que al volver a montarlo

observemos que vuelve a funcionar, con la intrigante peculiaridad de que nos sobran algunas piezas. En efecto los sistemas mecánicos disponen de algunos elementos

que no funcionan habitualmente pero que son imprescindibles en algunos casos muy específicos.

Así es posible desmontar la impresora del ordenador, y volverla a montar sin alguna de sus piezas, de forma que todo el nuevo conjunto parezca encajar a la

perfección. Sobra en concreto un pequeño elemento que no conseguimos recordar ni su ubicación inicial ni su

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posible función. Ponemos en marcha la impresora y parece que funciona bien. Bien el funcionamiento es correcto hasta que se agota el cartucho de tinta y es

entonces cuando percibimos que el elemento que no hemos vuelto a instalar es la luz que avisa cuando el nivel

de tinta del cartucho está bajo. De igual forma podemos ver como un automóvil

cualquiera funciona perfectamente sin muchos de sus

accesorios, algunos sin utilidad aparente. Así si analizamos siempre el vehículo a la luz del día, es decir

durante nuestra jornada laboral, no podremos percibir la utilidad que tienen los faros. Será cuando intentemos desplazarnos durante la noche cuando podremos apreciar

la gran utilidad de estos elementos. Por último en el ámbito de la empresa también

podemos hallar ejemplos de este tipo de elementos. e) La marca. La empresas fabrican productos que

en general tienen muy pocas diferencias reales con los de

sus competidores, en especial los productos de consumo. Todas ellas utilizan las mismas materias primas, las

mismas máquinas herramienta en producción, una mano de obra similar, y en muchas ocasiones incluso los

mismos canales de distribución. Además las leyes y normas de calidad les obligan a respetar unas indicaciones de homologación que limitan drásticamente cualquier

iniciativa novedosa. El resultado es que como era de esperar el consumidor no es capaz de diferenciar un

producto de otro con los ojos cerrados. Un observador lejano podría pensar que en estas circunstancias todas las empresas venderían prácticamente lo mismo y por lo

tanto las cuotas de mercado serían similares para todas ellas.

Ahora bien, existe un elemento que no añade ninguna característica o prestación al producto, y que puede catalogarse como factor inactivo, que se añade al

producto y que sirve para explicar porqué en todos los mercados se suele cumplir que el 80% de las ventas es

acaparado por el 20% de las empresas. Este elemento inactivo es la Marca del producto. Si

nos fijamos en el sector de la alimentación, el vestir, el de

complementos del hogar, el automóvil, compañías de seguros, bancos, compañías aéreas, y otros muchos

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veremos que este elemento inactivo nos explica en gran manera el comportamiento de los consumidores hacia los productos de unas empresas en relación con los

fabricados con otras empresas. Podemos apuntarnos a la campaña “No Logo” de

Naomi Klein pero la experiencia comunista nos explica como todos los fabricantes de productos genéricos tienden a ofrecer los niveles de calidad más bajos posibles, al fin y

al cabo el precio será el mismo para todos y gana más la empresa que ofrece peor producto. Además la

insatisfacción del cliente se reparte por igual entre todas las empresas no sobre la que ofrece peor calidad.

Así pues observamos como un elemento inactivo,

que suele hallarse en el envase del producto, es decisivo para el éxito de los productos de una empresa. Y además

es positivo para los consumidores porque les permite seleccionar los productos que se adaptan a la relación precio / calidad que ellos desean.

f) En una importante empresa de pastelería industrial perteneciente a un holding español los recortes

laterales del bizcocho que se producían en las líneas de fabricación eran tratados durante muchos años como

mermas y destinados a la venta a empresas de alimentación porcina con muy baja rentabilidad. En una reunión de trabajo conjuntamente entre la Dirección de la

División y los Departamentos de Investigación y Desarrollo este último propuso que dichos recortes

podrían integrarse como complemento que serviría como adorno en otros pasteles producidos por dicha empresa, en este caso es evidente que el factor inactivo (recorte) se

incorporaba a otros productos producidos y ofrecía nuevos márgenes de rentabilidad.

g) Una prestigiosa marca española de calzado incorporó dentro de la usual caja de zapatos una bolsa de tela para la conservación del producto o para los viajes, la

introducción de este elemento (inactivo) fue seguida de un período de fuerte crecimiento en sus ventas y en su

cuota de mercado. En vista de los resultados, su equipo directivo decidió añadir en una segunda fase unos cordones de recambio, y por ultimo se añadió un calzador.

Estos elementos inactivos que si bien no son una parte imprescindible del artículo vendido, logran que el cliente

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se sienta satisfecho y provocan lo que toda empresa busca conseguir: la compra repetitiva. En este ejemplo hemos visto como además de analizar las posibles y

ocultas funciones que pueden tener los elementos inactivos de un sistema existente, podemos plantearnos la

incorporación de elementos de este tipo a un sistema.

6.1.4. Resumen

Así pues podemos señalar dentro de un sistema algunos elementos que tienen una importancia significativa en el comportamiento del sistema, como son

los factores clave y los factores limitativos. Si observamos un sistema como el de la figura podemos aventurar que el

elemento A es un factor limitativo, ya que muchas relaciones se dirigen hacia él, y que el elemento B es un factor clave ya que muchas relaciones parten de él.

No es ninguna regla general infalible pero puede servir para empezar nuestra búsqueda de este tipo de

elementos. Se citaba anteriormente también la existencia de

los factores inactivos, y es lógico que nos preguntemos qué tipo de elementos son una vez que empiezan a actuar. Pueden ser elementos sin una relevancia especial,

factores limitativos o bien factores clave. De nuevo aquí nos encontramos con que no hay una regla general, pero

si que es posible hacer algunas conjeturas. El elemento inactivo puede ser un elemento sin

ninguna relevancia especial y si es así el sistema no

notará de forma significativa un cambio en su estado. Una

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rueda de recambio es un elemento inactivo, y cuando actúa lo hace en sustitución de la habitual, así que el sistema no muestra ningún comportamiento diferente del

habitual. Un empleado puede estar enfermo durante un tiempo y se convierte en un elemento inactivo para la

empresa. Durante su enfermedad sus compañeros suplen temporalmente su falta, y cuando retorna recupera sus funciones. Así pues nos encontramos que como primera

opción que el elemento inactivo no tenga ninguna trascendencia como tal en nuestro estudio o modelo.

Por otra parte el elemento inactivo podría ser un factor limitativo al dejar de ser inactivo. Este caso es sin duda más improbable, ya que alguno de los muchos

elementos que lo requieren o necesitan debería de habernos dado una señal de que no puede funcionar si no

existe este elemento limitativo, y por lo tanto delatarían su existencia.

Si haciendo inventario del equipamiento de una

oficina no existe fotocopiadora porque hace semanas que está en reparación, y la oficina funciona con normalidad,

sería muy extraño que al volver a funcionar la fotocopiadora a la oficina éste nuevo elemento se

convirtiese en un factor limitativo del funcionamiento de la oficina. Si un automóvil funciona con normalidad y un amigo nos devuelve el radiocasete que le prestamos unos

días, elemento inactivo durante esos días, difícilmente podemos considerar que este elemento juega un papel

limitativo en el sistema. Y por último podemos considerar la opción de que

el elemento oculto se transforme en un elemento clave.

Esta situación es especialmente inquietante y desde luego muy posible. El mecanismo por el que se produciría esta

situación puede ser doble, o bien porque cuando se activa el elemento inactivo se ponen de manifiesto relaciones que estaban activas pero que no podíamos percibir al

faltar el elemento que las origina, o bien porque el elemento inactivo actúa directamente sobre un elemento

clave y a través de él condiciona todo el comportamiento del sistema tal y como podemos observar en la figura.

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Aquí el elemento I ¿había notado su falta el lector? es el elemento inactivo que actúa directamente sobre el

elemento clave B de forma que su activación va a condicionar de forma decisiva el comportamiento futuro

del sistema. La casi segura existencia de elementos inactivos en

un sistema, debido a nuestras limitaciones en percibir la

realidad, y la posibilidad cierta de que se transformen en elementos clave deben de hacer que cualquier análisis

apoyado en esta metodología deba de ser extremadamente prudente.

6.2. Patrones del comportamiento

Descripción

En los sistemas complejos, podemos observar la

misma estructura basada en la existencia de un Estado

Deseado, un Estado Real, una Diferencia, y una Acción en ámbitos muy diferentes. Sobre esta estructura base se

han identificado unos patrones de comportamiento genéricos que suelen aparecer con independencia del objeto de estudio. Existe siempre la misma estructura

"inteligente" de voluntad de aproximación del Estado Real del sistema al Estado Deseado.

Esquema

De una forma gráfica podemos observar como la Diferencia se ve influida por el Estado Deseado y por el

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Estado Real. A continuación la Diferencia influye en la Acción, y ésta lo hace sobre el Estado Real, el cual de nuevo influye en el cálculo de la Diferencia. Este proceso

circular se realiza de forma permanente. Consideraremos por simplicidad que deseamos lograr un Estado Deseado

mayor del que tenemos, aunque también es posible representar lo opuesto.

En esta situación los signos de las flechas que

llegan a la Diferencia son: en primer lugar signo positivo para la relación que llega de Estado Deseado, ya que un

incremento del Estado Deseado incrementa la Diferencia, y signo negativo en la relación que llega del Estado Real porque un aumento del Estado Real provoca una

disminución de la Diferencia. A continuación debido a que un incremento de la Diferencia se traduciría en una mayor

Acción asignaremos a esta relación también un signo positivo.

Y lo mismo ocurre con la relación que va desde Acción a Estado Real ya que una mayor Acción provoca un

aumento del Estado Real tal y como lo hemos definido. En conjunto las relaciones forman un bucle negativo, porque

hay un número impar de relaciones negativas, tal y como comentábamos en un capítulo anterior. Por lo tanto podemos esperar un comportamiento estable del sistema.

En realidad esta estructura contiene la esencia de la Vida, ya que cualquier ser vivo basa todas sus Acciones

en la comparación de su Estado Real, en sus múltiples vertientes, con su Estado Deseado, y de la comparación

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de ambos selecciona la Acción que debe desarrollar. Además la existencia de un Estado Deseado requiere una característica del ser vivo, y es la que de pueda almacenar

o guardar durante un tiempo prolongado el Estado Deseado. Esta capacidad, a la que llamamos Memoria es

esencial en la definición de la Vida. Si un ser no puede almacenar durante un tiempo su Estado Deseado no puede guiar sus actuaciones en la dirección correcta. La

Memoria puede ser una simple lista de cosas que son buenas para el sistema y debe lograr, y de cosas

negativas para el sistema, que debe evitar. Ejemplos

a) Podemos imaginar que nuestro Estado Deseado

es tener un salario de 3.000 euros al mes, y que el Estado Real es de 1.000 euros al mes, la Diferencia son pues 2.000 euros, y en base a esta Diferencia hacemos alguna

Acción, como por ejemplo trabajar más horas o buscar otro empleo. El resultado de esta acción es un aumento

del Estado Real, por ejemplo a 1.800 euros. La Diferencia ahora ha disminuido de los 2.000 a los 1.200 euros. Como

consecuencia de esta Diferencia hacemos nuevas acciones como por ejemplo estudiar, y llegamos a un Estado Real de 3.000 euros. En este momento la Diferencia es igual a

0, y por lo tanto ya no hacemos ninguna Acción adicional, con lo que nuestro Estado Real permanece estable.

b) Un aparato de aire acondicionado compara la temperatura real de la habitación con la que hemos indicado en el regulador de temperatura, y actúa de una

forma muy simple: si la temperatura real es menor que la deseada genera aire caliente, y si por el contrario la

temperatura real es mayor genera aire frío. Es un sistema que mantiene estable la temperatura de la habitación. Ahora bien imaginemos que el instalador por error

confunde las conexiones y hace el montaje al revés ¿qué sucede?. Lo que va a suceder es que ha creado un

sistema inestable, ya que si la temperatura real es superior a la deseada generará aire caliente en vez de frío, lo que aún hará aumentar más la temperatura, por lo

que generará más calor, y así hasta que … explote.

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Política a seguir El buen funcionamiento de esta estructura tan

simple es básico para cualquier sistema. Por ello es importante vigilar que en todo momento existan los

elementos señalados y que las relaciones funcionen correctamente. Así, es importante que el sistema tenga un Estado

Deseado claro porque guiará sus Acciones, y también que pueda valorar bien la Diferencia que existe entre ese

estado y el Estado Real. Las relaciones entre los elementos han de ser rápidas para que el ajuste entre ambos estados se pueda producir en un horizonte

temporal lo más breve posible.

6.2.1. Resistencia al cambio

Descripción

Podemos considerar que los sistemas que observamos por primera vez son estables y ya llevan así

un cierto tiempo antes de nuestra llegada. Esta afirmación puede parecer exagerada o demasiado contundente pero si un sistema fuese inestable lo normal es que ya se

hubiese destruido antes de nuestra llegada. Por ejemplo cuando vemos a alguien yendo en bicicleta lo normal es

que sepa ir en bicicleta, porque si no ya se habría caído antes de nuestra llegada. Esto quiere decir que el sistema tiene en su estructura la capacidad de rechazar

o anular los cambios si lo desea. Así podemos considerar que el

ciclista es capaz de soportar un poco de viento lateral o las imperfecciones

de la carretera, equilibrando

la bicicleta cuando es necesario.

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Así pues los sistemas tienen su actual estructura como consecuencia de muchos intentos de cambio previos, unos con éxito y otros sin él. Los cambios que

han tenido éxito han modificado el sistema hasta darle su estado actual. Ante un nuevo cambio la respuesta por

parte del sistema es habitualmente de rechazo. Esto es normal si el cambio representa una pérdida para el sistema, pero el rechazo también se presenta cuando

implica una mejora para el sistema. Para analizar los motivos del rechazo a cualquier

intento de cambio podemos estudiar dos situaciones. 1) sistema perezoso Aunque los Cambios sean positivos para el sistema,

suelen requerir de entrada un cierto esfuerzo inicial para implantarlo, y esto el sistema lo valora negativamente. Es

decir, la mejora del Estado Real se produce con un cierto retraso en relación a los efectos negativos que son percibidos de inmediato. Y la respuesta de sistema se

produce en función de los primeros efectos que percibe, que son los negativos.

2) sistema quemado El sistema puede estar habituado a recibir muchos

cambios, y ha aprendido que en su inmensa mayoría los cambios son negativos, es decir que perjudican el Estado Real. Por lo tanto cuando llega la noticia de un nuevo

Cambio el sistema espera lo peor, y lo rechaza “sin abrir el sobre”.

Estos motivos de rechazo los hallamos asociados al parámetro de edad del sistema.

Un sistema joven no suele presentar Resistencia

al Cambio por hallarse quemado sino por pereza. Este sistema no ha realizado aún suficientes acciones

correctoras de cambios anteriores, y por lo tanto cualquier cambio no se enfrenta en principio a un rechazo inicial.

En cambio cuando tenemos un sistema viejo

podemos estar seguros de que ya ha sufrido muchos cambios que han empeorado el Estado Real del sistema y

por ello ha tenido que realizar muchas Acciones para volver a situar el Estado Real en su valor inicial. Por ello ha tenido un aprendizaje que le lleva a rechazar un nuevo

cambio. Podemos comprender que el sistema esté quemado en mayor o menor grado.

114

Antes de proseguir es importante señalar que aquí se trata de explicar y comprender la estructura básica que se encuentra tras un rechazo al cambio, no se trata en

absoluto de valorar de forma general si este proceso es bueno o malo para el sistema.

En general el Cambio se percibe en la sociedad actual como un fenómeno bueno y positivo. Estamos acostumbrados globalmente a que el cambio solo reporta

beneficios, a que lo nuevo es mejor que lo viejo, y por lo tanto cualquier cambio es positivo. Los cambios se

producen simultáneamente y de forma acelerada en los entornos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, científicos, medioambientales, y como no en los hábitos

personales. Cualquier resistencia al cambio se nos antoja estéril.

No obstante, ¿podemos imaginar un sistema sin ninguna resistencia al cambio?. Imaginemos una persona que no tiene ninguna resistencia al cambio.

Continuamente estaría cambiando no solo de perfume, bebida preferida, color de la corbata o de auto, sino de

también de domicilio, empleo, de esposa, en fin, sería un sistema muy poco viable.

Esquema

Imaginemos que en nuestro sistema se produce un Cambio en el Estado Real de forma que lo empeora. Es la

115

situación más común que han de afrontar todos los sistemas en la lucha diaria por la supervivencia. Como consecuencia la Diferencia aumenta y el sistema hace

alguna Acción para recuperar el Estado Real previo al Cambio.

Siguiendo las fechas del diagrama tenemos que “a mas Cambio, menos Estado Real (relación negativa)” y “a menos Estado Real, mayor Diferencia (relación negativa)”.

Después tenemos que “una mayor Diferencia, provoca una mayor Acción (relación positiva)”, y que “una mayor

Acción, se traduce en un incremento del Estado Real (relación positiva). En resumen el sistema tiende a anular el Cambio ya que éste disminuye el valor del Estado Real,

hace aumentar la Diferencia y aparece una Acción que aumenta el Estado Real anulando el intento de cambio

inicial. El proceso así descrito es correcto cuando el

Cambio disminuye o perjudica el Estado Real, pero no

explica porqué se rechaza también la llegada de un Cambio que mejora el Estado Real.

Esquema de sistema quemado

En este caso podemos imaginar que el sistema ya ha recibido muchos cambios, la mayoría de signo

negativo, es decir que empeoran el Estado Real, representando esto por múltiples flechas de signo negativo que afectan el Estado Real del sistema. Cuando

llega un nuevo Cambio el sistema reacciona antes de

116

valorarlo realizando la misma Acción correctora habitual tendente a anular el Cambio. La valoración de un nuevo cambio requiere un cierto tiempo, y por ello en estos

casos la primera reacción que se observa es de rechazo.

Esquema de sistema perezoso La gráfica siguiente muestra como el sistema percibe de inmediato los efectos negativos del Cambio, y

por lo tanto reacciona con Acciones que intentan anular el Cambio. Los efectos positivos llegarán más tarde y por

ello lo representamos como una flecha positiva con un retraso.

Ejemplos

a) Empecemos por un ejemplo de un “sistema quemado”. Cuando se incorpora un joven directivo a una

empresa consolidada, en general aporta nuevas y brillantes ideas, y se encuentra con que le ponen inconvenientes a todo lo que propone: "eso ya se probó,

eso aquí no funcionará, nuestros clientes lo quieren como siempre, esa propuesta es muy arriesgada, ...". En

definitiva la empresa actúa como un sistema quemado que ha conseguido sobrevivir no sin esfuerzo a las innumerables crisis económicas pasadas (cambios), y hoy

es una estructura que es capaz de neutralizar cualquier cambio provenga de dentro mismo o del exterior, debido a

117

las múltiples relaciones entre sus miembros que en conjunto han conseguido dotar de estabilidad a la empresa. Por ello con frecuencia es buena práctica que el

directivo recién llegado solicite el compromiso del Director General para sus nuevos objetivos como forma de

conseguir una cierta fuerza y alinear a los otros elementos de la empresa hacia estos objetivos.

b) Veamos ahora un ejemplo de “sistema

perezoso”. Ha llegado una nueva versión de la hoja de cálculo que solemos utilizar en nuestro trabajo. Tiene

muchas mejoras y nuevas prestaciones respecto a que utilizamos actualmente. Nuestra resistencia al cambio se produce al ver el enorme volumen del “Manual Básico del

Usuario” de la nueva versión. Sin duda nos llevará una semana leerlo y después hay que adquirir práctica antes

de que podamos aprovechar las mejoras. Un compañero nos comenta que aún no ha localizado la forma de crear gráficos horizontales en la nueva versión. En fin, que para

llegar a tener algunas posible mejoras deberemos de perder previamente bastante tiempo. La respuesta es que

aplazamos el cambio, en esta ocasión debido a sus efectos negativos a corto plazo.

Políticas a seguir

Si tratamos de introducir un cambio negativo en un sistema con toda seguridad podemos esperar el natural

rechazo. Una forma eficaz de lograrlo puede ser introducir cambios de muy pequeña magnitud ante los que el sistema no responde, y así con paciencia lograr introducir

el Cambio deseado. Si el cambio que tratamos de introducir es positivo

para el sistema y se trata de un fenómeno de pereza podemos intentar mitigar los efectos negativos inmediatos y en paralelo adelantar alguno de los positivos, de forma

que el balance inicial ya sea positivo. Por último si el cambio que tratamos de introducir

es negativo para el sistema pero éste se halla completamente quemado una posible política consiste en introducir el cambio en el sistema tan rápido que no

pueda realizar ninguna acción para anularlo, y eso nos da

118

un cierto tiempo para explicarle las ventajas positivas que el nuevo cambio representa.

6.2.2. Erosión de objetivos

Descripción

Uno de los aspectos básicos que explica el comportamiento de un sistema es la existencia de uno o

varios objetivos. Así, desde los objetivos más básicos que le ayudan a sobrevivir hasta los más elaborados que le ayudan a decidir el mejor destino para sus vacaciones,

siempre podemos considerar que el sistema se rige por unos objetivos.

Comprender bien la formación y evolución de los objetivos de un sistema es de gran utilidad. A continuación vamos a ver un interesante aspecto

relacionado con la evolución de los objetivos. Los objetivos de un sistema no son verdades inmutables, y

con frecuencia se observa un fenómeno de degradación, disminución o erosión de objetivos. Los ejemplos en el

ámbito empresarial son frecuentes: pérdida de cuota de mercado, disminución en la calidad del servicio, presupuestos incumplidos, etc., y en el ámbito personal

¿quien no conoce a alguien que renuncia una y otra vez a su firme propósito de dejar de fumar?.

Esquema

Realizar una Acción para acercar el Estado Real al Estado Deseado exige siempre un esfuerzo, que se

traduce en un consumo de tiempo, energía, dinero, etc. Así pues cuando el sistema se plantea la auténtica necesidad de hacer la Acción, el único hilo del que puede

tirar es: la Diferencia. Y cuando a continuación se plantea el origen de la Diferencia, siguiendo el hilo llega hasta el

Estado Deseado. Es normal pues la aparición de una contaminación en forma de nueva relación desde la Diferencia al Estado Deseado ya que el sistema intenta

evitar el consumo de energía que le requiere hacer la Acción, y por ello se replantea el Estado Deseado. Si la

119

Diferencia fuese cero, no necesitaría hacer ninguna Acción. Podemos ver esta contaminación en el esquema siguiente.

Así, podemos observar que cuando se produce esta

contaminación, el Estado Deseado se modifica hasta que la Diferencia es cero, en cuyo momento el Estado Deseado

se iguala con el valor que tiene el Estado Real y no se hace ninguna Acción. Con lo cual el sistema no modifica su Estado Real. La estructura que ocasiona este

comportamiento se basa en que existe en el sistema un determinado Estado Deseado (p.ej.: peso deseado) que es

comparado con el Estado Real (peso real), y la Diferencia entre ambos valores mueve a realizar alguna Acción, proporcional a la Diferencia.

Esto responde al esquema usual visto hasta ahora como un bucle negativo que tiende a aproximar al sistema

a su objetivo de una forma estable ante cualquier discrepancia. No obstante, en ocasiones la Diferencia puede llega a condicionar o modificar el Estado Deseado,

bien porque la Diferencia es muy persistente en el tiempo o bien porque realizar la Acción implica un gran esfuerzo,

o por ambas razones, lo cierto es que se produce una modificación del Estado Deseado inicial aproximándolo al Estado Real del sistema.

Esta situación alivia la necesidad de realizar una nueva Acción ya que la Diferencia se ha reducido, no

120

porque el sistema se ha aproximado al Estado Deseado, sino porque el Estado Deseado se ha aproximado al Estado Real. La consecuencia es que se realiza una Acción

menor.

Ejemplos Ejemplos sobre de este patrón de comportamiento

no faltan en la contaminación ambiental, la seguridad ciudadana, los accidentes de tráfico, etc. En todos ellos

los bajos resultados se transforman en estándar ante el esfuerzo que implica hacer algo efectivo. a) Una persona obesa tiene este comportamiento

cuando persona acepta que el peso objetivo era demasiado ambicioso, y que es mejor un objetivo más

realista (un peso superior). Este argumento le sirve de coartada para seguir una dieta menos estricta. Como observa que no disminuye de peso se vuelve a plantear el

objetivo último ... y así sucesivamente hasta que llega a plantearse que realmente el peso real es el mejor, con lo

que no ha de seguir ninguna dieta (que le implicaba sacrificio).

b) En España, cuando un estudiante de secundaria se plantea seguir estudios en las universidades públicas ya conoce con bastante aproximación la calificación media

que debe obtener en los cursos de secundaria y los exámenes de acceso. Su Estado Deseado es esa "nota

media" de acceso. Su Estado Real suele ser los primeros años de secundaria inferior a la nota de acceso, por lo tanto percibe una Diferencia, que le lleva a realizar una

Acción (estudiar más) para lograr que su Estado Real alcance el Estado Deseado. Si el estudiante tiene claro lo

que desea estudiar, no es necesario que la familia del estudiante le presione en absoluto. El sistema no se "contamina" porque el Estado Deseado ("nota media de

acceso") no es modificable. Después, cuando comienza sus estudios, si le

preguntas, dice que quiere ser un profesional excelente, y que obtendrá de "media" en sus estudios en la Universidad un 10. Tras los primeros exámenes llegan los

primeros suspensos, que le hacen: 1) estudiar más de lo previsto, y 2) modificar ("contaminar") a la baja su Estado

121

Deseado, desde el 10 deseado hasta el mínimo no negociable de 5.

Puede parecer una paradoja pero si un estudiante

tiene claro que debe aprobar todas las asignaturas en Julio porque su padre se lo ha puesto como objetivo

inamovible, por las razones familiares que sean, lo tiene más fácil que si es él mismo el que ha tomado esa decisión. Si ha sido una decisión autónoma puede ser

reconsiderada ante la dificultad de algunas asignaturas, y aceptar dejar alguna para más adelante, lo que implica

estudiar menos. No obstante si el objetivo es innegociable, no hay este riesgo, hay que estudiar lo que haga falta para conseguir el objetivo.

c) En Economía no faltan ejemplos. En España nadie recuerda tasas de inflación tan bajas como las

actuales. Cualquier Gobierno se sentiría satisfecho y renunciaría a reducirla aún más ya que esto implica tomar medidas impopulares, como la congelación salarial a los

funcionarios. Si el objetivo de inflación estuviese en manos del Gobierno, las acciones correctivas habrían sido

menores durante los años pasados y el presente, ya que implican menos gasto público y pérdida de votos. No

obstante el objetivo de inflación vino fijado en su día por la necesidad de entrar en el EURO y por lo tanto era un elemento externo al Gobierno, el cual no escatimó

esfuerzos por impopulares que fuesen, ya que existía una meta fijada, concretada en una fecha, y era innegociable.

Políticas a seguir

Solo hay dos formas de evitar este proceso: - Buscar un sistema "héroe". Es decir, convencer al

sistema que no importa el esfuerzo que le requiera conseguir el Estado Deseado, que lo ha de conseguir. Esta forma de evitar el proceso de "contaminación" no suele

dar buenos resultados en el siglo XXI. - Conseguir un "elemento externo" que sirva de

referencia o ancla al Estado Deseado, de forma que éste no se pueda modificar por presiones del sistema, y el sistema no tenga capacidad de modificar el "elemento

externo".

122

Un sistema que basa sus objetivos en la realidad, y únicamente pretende mejorarla está abocado a una tendencia permanente a los bajos resultados. Un sistema

que obtiene sus objetivos de una base externa al sistema es inmune a este tipo de procesos.

El obvio antídoto para esta patología reside en fijar al sistema objetivos absolutos, no basados en la situación

actual ni en la pasada, y tomar acciones correctivas en función a la Diferencia existente. El objetivo absoluto pierde credibilidad tanto si se modifica al alza como a la

baja, y la credibilidad no se recupera con facilidad. Esto se observa a veces cuando el objetivo se modifica al alza ya

que los resultados han superado el objetivo inicial. En este caso cuando los resultados de sitúen por debajo del objetivo inicial todos esperarán que vuelva a ser

modificado, esta vez a la baja.

6.2.3. Sobreactuación

Descripción

El proceso de continuar realizando acciones cuando

ya se ha conseguido el propósito inicial recibe el nombre de Sobreactuación. Las acciones que se realizan después

de lograr el objetivo o bien no tienen ningún efecto real (seguir explicando las ventajas de un producto a un

123

cliente que ya ha realizado la compra), o bien contraproducentes

(como enviar una oferta con algún descuento u

obsequio de un producto financiero a clientes que ya lo tienen contratado).

En ocasiones se lee la noticia de que “le mató

de cuarenta puñaladas” como si las dos o tres primeras no fuesen

suficientes para provocar la muerte de la víctima.

También vemos sobre actuación cuando alguien se medica más de lo

necesario. No es sobreactuación lo que algunas personas realizan los lunes

por la mañana llamando con voz quejosa a la oficina explicando lo mal que se encuentran. Eso recibe otro

nombre. Esquema

La Sobreactuación se produce porque en ocasiones

existen algunos retrasos significativos en el proceso básico de ajustar el Estado Real al Estado Deseado. Pueden aparecer en estos retrasos tres aspectos:

- Las Acciones no tienen un efecto inmediato. - Existe un retraso en percibir la mejora del

Estado Real con lo que la Diferencia percibida es mayor de la real.

- Existe un retraso desde que se valora la

Diferencia hasta que se pone en marcha la Acción.

También es posible que varias de estas circunstancias se produzcan de forma simultánea. La consecuencia de esto es que el sistema continúa actuando

cuando en realidad el Estado Real es ya igual al Estado Deseado o incluso es mayor.

124

Ejemplos

a) En el cine o el teatro lo podemos apreciar cuando el protagonista desea mostrar una sensación como

tristeza o alegría y enfatiza tanto sus gestos que deja de ser creíble.

b) En la guerra lo hallamos cuando un ejército

después de lograr sus objetivos sigue persiguiendo al enemigo, el cual está huyendo.

c) Un enfermo compulsivo puede tomar una dosis excesiva de calmantes porque la dosis inicial no le ha hecho efecto, sin valorar que desde que se ingiere el

calmante hasta que se perciben sus efectos es necesario un cierto período de tiempo.

d) En el ámbito empresarial este fenómeno podemos hallarlo cuando ante un período de caída de las ventas una empresa inicia una campaña de promoción de

sus productos en radio y televisión ofreciendo descuentos en el precio. Si los clientes no responden con rapidez a la

campaña, simplemente porque están valorando el producto, la empresa puede tener la tentación de lanzar una nueva campaña aún más agresiva aumentando los

descuentos ofrecidos inicialmente. e) Si un empleado le indica a su jefe que desea

hablar con él de su sueldo, y este le responde “un día de estos hablamos”, el empleado puede interpretar que es una respuesta negativa y por ello a continuación solicitar

125

un cambio de departamento en busca de mejores expectativas, cuando en realidad la primera acción ya había sido positiva.

Políticas a seguir

La sobreactuación se produce siempre por la

existencia de uno o varios retrasos en el proceso de

funcionamiento del sistema. Por lo tanto para evitar este fenómeno deberemos:

- anular o reducir los posibles retrasos que existen en el sistema. - tener una estimación del tiempo de respuesta

normal de nuestras acciones.

6.2.4. Efectos a corto y largo plazo

Descripción

Sin duda parece una maldición bíblica pero existe una contradicción permanente entre los efectos positivos

de nuestras acciones, que actúan a corto plazo para solucionar un problema del sistema, y otros efectos que aparecen a largo plazo que anulan esos efectos positivos y

en muchas ocasiones los sobrepasan empeorando el estado del sistema. En este aspecto es especialmente

importante definir el concepto de horizonte temporal ya que éste nos definir el concepto de largo plazo. Así, para un político local que debe renovar su puesto dentro de

cuatro años, el largo plazo son cuatro años, y cualquier efecto negativo que se produzca antes de cuatro años

tiene interés para él, en cambio los efectos negativos que aparezcan más allá de los cuatro años le preocupan.

Esquema

Podemos ver representado este comportamiento en la gráfica siguiente. Así de la Acción no sale únicamente el efecto que nosotros deseamos encaminado al Estado Real,

señalado con una única flecha desde Acción a Estado Real, sino que podemos imaginar una multitud de flechas

126

saliendo de la Acción. La mayoría de esas flechas no tendrán relación alguna con el sistema ni a corto ni a largo plazo, pero es posible que alguna de estas flechas si

que tenga relación con el sistema a largo plazo.

Ejemplos

a) En una mediana empresa del sector textil de la

comarca de Tarragona, el nuevo responsable de Recursos Humanos observó que si bien la hora de inicio de la jornada laboral era las 7 de la mañana, los muy usuales

retrasos del personal hacían que de hecho la producción no se pusiese en marcha hasta las 7:30 horas. Con la

intención de aumentar la producción e imponer una mayor disciplina laboral, decidió penalizar fuertemente los retrasos de los trabajadores por mínimos que fuesen a la

hora de iniciar la jornada laboral. Los resultados fueron inmediatos y se observó que la mayoría del personal

llegaba entre 15 y 20 minutos antes de las 7 de la mañana. No obstante, casi en paralelo aumentaron de

forma significativa las bajas laborales por enfermedad de

127

1 día de duración. Se observó que con frecuencia los trabajadores que llegaban tarde por cualquier imprevisto preferían llamar diciendo que se encontraban indispuestos

y evitar así la penalización. b) En los años 80 los países desarrollados

invirtieron grandes cantidades de dinero en donaciones a África en material sanitario, en especial vacunas. Una década después el problema fueron las hambrunas y los

graves conflictos étnicos derivados de esta situación. Es conocido por los gobiernos de Sudáfrica y Brasil que el

distribuir gratuitamente los productos farmacéuticos que palian los efectos del SIDA va a mejorar el nivel de vida de los enfermos, pero por el contrario, dado el muy

escaso nivel de sensibilización a este problema, este hecho va a provocar sin duda un incremento del número

de enfermos. c) Argentina estableció un tipo de paridad con el

dólar americano como solución a la hiperinflación. Este

hecho frenó la inflación y aumentó el valor de la moneda. No obstante a medida que las monedas de otros países

vecinos como Brasil se depreciaban en relación al dólar americano, las exportaciones argentinas se hacían cada

vez menos competitivas, hasta que finalmente estalló la crisis financiera con una devolución del 300%.

d) En ocasiones tenemos dolor de cabeza y para

ello tomamos un calmante. Cuando el calmante actúa recuperamos nuestro habitual estado y bien humor. Ahora

bien si hemos de tomar con frecuencia calmantes es muy posible que tras varios meses de tomar varias pastillas cada día empecemos a tener dolores de estómago por su

causa. Estos habrán sido los efectos secundarios.

Políticas a seguir En un mundo de complejidad creciente es imposible

establecer con seguridad que no van a aparecer efectos secundarios a las acciones que hoy realizamos antes de lo

que consideramos el largo plazo. Podemos dar por hecho que cualquier acción va a tener múltiples e insospechadas repercusiones en un horizonte temporal no muy dilatado.

Actuar con maldad sobre el débil, con la absoluta seguridad de que esto no va a tener ninguna repercusión

128

a largo plazo es absolutamente temerario en un mundo complejo que percibimos solo muy parcialmente. No parece ser en absoluto esta política muy recomendable.

6.2.5. Adicción Descripción

En ocasiones el Estado Real del sistema se iguala al

Estado Deseado, pero no como consecuencia de la Acción sino debido a una ayuda procedente desde fuera del sistema. Entendemos por Adicción, las situaciones en las

que el elemento externo es un elemento físico (calculadora, gafas, tabaco, auto,… ) que siempre tiene y

va a tener una actitud pasiva ya que no tiene voluntad propia, a diferencia de otros patrones que veremos posteriormente.

Esquema

El efecto que provoca el Elemento externo es que el

Estado Real se iguala al Estado Deseado, con lo que la Diferencia es cero, y por lo tanto cualquier Acción del sistema es innecesaria. Esto se puede producir porque

existe un apreciable retraso entre el momento en el que se realiza la Acción y el momento en el que se observa la

mejora del Estado Real.

129

En estas situaciones es normal que el sistema acuda a un Elemento externo que le permita lograr los mismos resultados de una forma mucho más rápida.

Cuando el efecto inmediato o a corto plazo de la ayuda del Elemento externo desaparece, el problema, o

sea la discrepancia entre el estado real y el deseado, reaparece y con frecuencia con mayor intensidad, así que el sistema vuelve a tomar alguna acción que

aparentemente le solucione el problema cada vez que el efecto de la anterior empieza a desaparecer.

Ejemplos

a) El consumo del alcohol, tabaco, cafeína,... son ejemplos obvios de productos adictivos. También se

considera que en ocasiones el trabajo puede llegar a ser adictivo, es conveniente tomar precauciones.

b) Un ejemplo menos obvio es el uso de pesticidas,

que eliminan junto a la plaga actual los mecanismos de control naturales, así que la plaga volverá a aparecer en

cuanto disminuya el efecto del plaguicida, pero esta vez sin ningún freno natural.

c) A medida que algunas personas se hacen mayores y en ocasiones dedican más y más tiempo a la lectura, van perdiendo paulatinamente visión. Finalmente

no pueden leer lo que se halla escrito en un papel, o no pasan la revisión del carnet del conducir por ese motivo.

Entonces se colocan gafas o lentillas. En un año se produce un deterioro de la vista tan intenso como el que han sufrido en los treinta años anteriores. Entonces las

gafas se hacen necesarias no sólo para ver a distancia sino para leer cualquier documento. Esto se produce

aparentemente porque los músculos alrededor de los ojos han estado durante muchos años haciendo un esfuerzo para compensar la ceguera, pero cuando este esfuerzo ya

no es necesario dejan de actuar, y pierden totalmente esta habilidad. Y así pronto necesitan unas gafas aún más

potentes.

130

Políticas a seguir El planteamiento de políticas en los casos de un

sistema adictivo es difícil ya que las acciones tomadas ofrecen resultados aparentes a corto plazo, pero una vez

iniciado el proceso es muy difícil detenerlo. Evidentemente el mejor procedimiento es estar alerta contra este tipo de procesos, es decir ser prudente al uso de acciones que

atacan los síntomas, pero empeoran el problema al evitarlo.

Una vez iniciado el proceso adictivo el sistema debe para tener dificultades a corto plazo si planea romper este proceso, tanto dolor físico para el que toma una droga

adictiva, o el aumento de plagas y disminución de la calidad de los alimentos cuando vuelvan a aparecer los

depredadores naturales. En ocasiones se recomienda un proceso de retorno gradual. Pero siempre es menos costoso evitar que el

proceso adictivo se inicie que intentar salirse de él después.

Salir de una adicción requiere en primer lugar que el sistema identifique correctamente su Estado Real, la

adicción, y una vez logrado esto, hay que buscar mecanismos para que el sistema deje de cerrar la Diferencia en base al Elemento externo. Sin duda esto es

posible, aunque difícil, pero el motor del cambio se halla en los elementos del propio sistema.

6.2.6. Paso de la carga al factor externo

Descripción

En esta ocasión el sistema recibe ayuda para lograr su Estado Deseado de otro sistema externo a él. En algunas ocasiones es el propio sistema el que solicita la

ayuda a otro sistema próximo o afín al objeto de disminuir la intensidad de las propias acciones.

El resultado de esta ayuda es sencillo de percibir. El sistema propio estaba haciendo unas acciones para lograr igualar el Estado Real al Estado Deseado, y reducía

paulatinamente la Diferencia. Ahora con la ayuda externa esta reducción es mucho más rápida y habitualmente es

131

igual a cero al cabo de unos pocos periodos, con lo que el sistema se halla en una situación en la que el Estado Deseado y el Estado Real coinciden.

Pero con este proceso los mecanismos del sistema propio que intentaban corregir la posición del sistema se

debilitan. Cuando el sistema se desvía de la posición deseada el factor externo redobla su potencia, lo cual aún debilita más a los mecanismos originales. Finalmente el

sistema original toma una posición de dependencia total del sistema externo ya que sus mecanismos correctivas

originales han desaparecido por completo y en general de forma irreversible.

Ayudarse de un factor externo para situar el

sistema en una posición deseada no es algo malo en principio. Es usualmente beneficioso y permite al sistema

plantearse la consecución de mejores objetivos. Pero la dinámica del sistema puede ser problemática por dos razones: Primero, el sistema externo que interviene no

suele percibir las consecuencias que su ayuda va a tener en los elementos del sistema propio, y en especial en

aquellos mecanismos propios que intentaban hacer ese mismo esfuerzo. Segundo, el sistema que es ayudado hoy

no se plantea que la ayuda es temporal y pierde el sentido del largo plazo por lo que se vuelve más vulnerable y dependiente del factor externo.

La diferencia entre la Adicción y el paso de la carga al factor externo es que en este último si que hemos de

tener presente que existe la posibilidad de que la Acción del sistema externo desaparezca ya que tiene voluntad propia, y es necesario valorar los riesgos para el

funcionamiento del sistema que esta situación puede provocar.

Esquema

Podemos ver en el esquema como el Estado Real se aproxima al Estado Deseado en base a dos Acciones, que

son la propia y la ajena.

132

Ejemplos

a) No somos individuos aislados sino que vivimos

en sociedad, y por lo tanto con relativa frecuencia se

producen este tipo de situaciones. A nivel personal se producen cuando una institución, un amigo o un familiar

nos ayudan en algún aspecto concreto. b) Las empresas pueden beneficiarse de ayudas

públicas, de donaciones de fundaciones o bien de ONGs. Se trata de ayudas bienintencionadas que pretenden ayudar de forma desinteresada o con unos objetivos que

coinciden con los de la propia empresa. El problema puede surgir si se recortan las ayudas públicas ante la

necesidad de equilibrar el presupuesto, lo cual antes o después va a suceder.

c) Un trabajador le puede pedir a otro que le ayude

en un trabajo urgente que ha de entregar, y que no podrá hacer en el plazo requerido. Un hijo le pide ayuda a su

padre para un gasto imprevisto. d) En otras ocasiones es el sistema afín el que

ofrece por propia iniciativa su ayuda, por ejemplo el caso

de las ONGs.

Políticas a seguir

La retirada de la ayuda de un sistema que está

siendo ayudado, sea el cuerpo humano, un determinado entorno con valores ecológicos, o una comunidad humana

133

no suele ser fácil y en muchas ocasiones es sencillamente imposible. Este proceso de retirada de la ayuda sin deteriorar el sistema se ha de basar siempre en la

identificación de los elementos internos del sistema que en su estado original se encargaban de corregir el

problema, reforzar estos mecanismos, y a medida que empiecen a actuar ir retirando la ayuda.

6.2.7. Los limites del crecimiento

Descripción

Podemos observar sin dificultad como el proceso de crecimiento de los sistemas sigue una pauta muy común,

y es la de presentar un rápido crecimiento inicial seguido de un largo periodo de estabilización con algunas mínimas oscilaciones. Más adelante llegará el colapso o la muerte.

Requiere una especial atención el proceso de crecimiento y estabilización del sistema.

Esquema

Cuando el sistema pretende lograr que su Estado

Real sea igual que el Estado Deseado, lo que valora en la

Diferencia, realiza una Acción correctora, ésta requiere en general el consumo de algún recurso externo. Mientras el

Recurso Disponible es abundante el sistema puede realizar tantas veces la acción correctora como sea necesario sin apreciar ninguna limitación. Y podemos

afirmar que en esta situación existe una proporción lineal entre el valor de la Acción y el incremento del Estado

Real. De forma que duplicar la Acción significa en la práctica duplicar el incremento del Estado Real.

Ahora bien, de forma progresiva el Recurso

Disponible va disminuyendo. Y esto provoca que vaya disminuyendo la proporción entre la Acción y el

incremento del Estado Real. Los efectos son claramente apreciables, la misma Acción provoca cada vez menores incrementos del Estado Real. Cuando se agotan por

completo los Recursos Disponibles, cualquier Acción ya no provoca ningún efecto. A partir de ese momento el Estado

134

Real del sistema, si no existe ningún otro aspecto relevante se mantendrá constante.

En realidad el esquema mostrado debería de ser un

poco más complejo para recoger la realidad, incluyendo un factor de eficacia o productividad de los recursos, ya

que se provoca un incremento de las acciones del sistema al observar éste que la proporción entre acción y resultado ha disminuido.

Los Recursos no son en realidad absolutamente constantes, hay siempre ligeros aumentos y

disminuciones, pero como esquema básico es válido para explicar este comportamiento.

Ejemplos

a) Dentro de la empresa podemos encontrar muchos ejemplos. Pensemos en una empresa intensiva en mano de obra, como pueden ser los Call Centers de

empresas españolas que se instalan en Marruecos. El Estado Deseado es atender todas las consultas telefónicas

135

que realizan los clientes de la empresa, supongamos 10.000 al día, y el Estado Real al inicio de las operaciones del Call Center es que atiende a 0 llamadas, y realiza la

Acción de contratar personas, habitantes de Marruecos, que puedan hacer bien este trabajo. Inicialmente no hay

problema en encontrar personas con las características requeridas (un perfecto dominio del español) y con rapidez se empieza a atender 100, 200, 400, y 1.000

llamadas diarias. Podemos considerar en este caso que los Recursos son las personas aptas para este trabajo. Las

sucesivas Acciones de contratación van haciendo disminuir el número de Recursos Disponibles, hasta que este es 0. A partir de ese punto no puede haber más crecimiento de la

actividad del Call Center, y sean 2.000, 3.000 o 5.000 será el punto en el que quede estabilizado su servicio.

b) Si una empresa tiene un determinado ratio de solvencia financiera, que podemos cifrar en 100 millones de euros, y tiene que realizar Acciones que precisan

disponer de fondos para acometer un plan de expansión que iguale su Estado Real al Estado Deseado, podrá

conseguir financiación al principio de una forma muy rápida, y así los primeros 5, 10, o 20 millones le serán

concedidos sin mayor trámite por las entidades financieras. Ahora bien a medida que se aproxime a los 100 millones las garantías, condiciones y requisitos que se

va a tener que cumplir serán mucho más severos y finalmente cuando llegue a disponer de 100 millones verá

que ya no existen más Recursos Disponibles y sea cual sea el grado de cumplimiento logrado de su plan de expansión se verá detenido en ese punto.

Políticas a seguir No podemos esperar que un recurso limitado se

transforme de pronto en un recurso ilimitado. Las políticas para afrontar esta situación pasan por dos opciones.

Una opción es buscar un Recurso alternativo al que actualmente estamos utilizando. Sin duda también será limitado pero tendrá un plazo de agotamiento igual o

mayor que el actual y en conjunto mitigaremos los efectos actuales.

136

La segunda opción es reducir el ritmo del consumo actual con medidas de ahorro. Una combinación de las dos opciones es siempre la opción más viable.

6.2.8. La tragedia del territorio común Descripción

Un proceso similar al de “Los límites del

crecimiento” recibe el nombre de “La tragedia del territorio común”, y permite observar en esencia el comportamiento que se produce cuando no somos los

únicos que agotamos los Recursos, sino que existen otros sistemas similares al nuestro compitiendo por el mismo

recurso. Esquema

En este caso el proceso se acelera ya que nuestras

Acciones no son las únicas que provocan la disminución de los Recursos Disponibles, y por lo tanto la proporción

entre el valor de la Acción y el incremento observado en el Estado Real es cada vez menor.

137

Incluso si nosotros detenemos nuestras acciones, que consumen recursos, éstos siguen disminuyendo.

Este fenómeno se ve multiplicado por el hecho de

que no somos los únicos que realizamos esta acción, y por lo tanto les sucede lo mismo a otros muchos sistemas, y

todos incrementan su actividad como única forma de ajustar su Estado Real al Estado Deseado.

Ejemplos

a) Podemos encontrar un buen ejemplo en la explotación de los recursos pesqueros donde la Acción de incrementar el esfuerzo pesquero, medido por el número

de barcos y de jornadas de pesca, provoca una disminución de la pesca hasta que prácticamente se

agota. b) En el campo empresarial podemos también

encontrar ejemplos de este tipo de comportamiento, y

podemos retomar el ejemplo que ya habíamos visto en “Los límites del crecimiento” si consideramos que varias

empresas deciden instalar de forma casi simultánea sus servicios de Call Center en la misma ciudad de Marruecos.

El fenómeno de agotamiento de los Recursos se ve acelerado aunque nuestra empresa no realice ninguna contratación durante un periodo de tiempo.

c) Existe una progresiva desaparición de explotaciones lecheras. Se proponen medidas como

reducciones de impuestos, préstamos a bajo interés, y subsidios. No obstante la principal causa del cierre de estas explotaciones es la expansión del número de

explotaciones. Los ganaderos tratan de incrementar sus ingresos produciendo más cantidad de leche. Cuando

todos los ganaderos hacen lo mismo el mercado se satura de leche, y el precio cae (ya que no hay un precio de intervención o garantía). Cuando los precios han bajado

cada explotación ha de producir aún más leche para ¡mantener sus ingresos!. Unos lo consiguen y otros no, y

de éstos últimos los que menos pueden soportarlo abandonan.

138

Políticas a seguir Las políticas para hacer frente a este proceso se

hallan en el campo de la especialización del uso de los recursos. Si el recurso que demandamos es genérico

habremos de competir con otros muchos demandantes de ese mismo recurso, pero si somos únicos demandando un tipo de recurso en concreto rompemos el esquema

anterior.

6.2.9. La escalada

Descripción

En ocasiones el sistema se comporta de una forma extraña, ya que se olvida de si mismo y tiene toda su atención puesta en otro sistema, de forma que rige sus

Acciones más en base al Estado Real del otro sistema que al suyo propio.

Esquema

Estos sistemas no se rigen por la Diferencia entre el

Estado Deseado propio y el Estado Real propio sino por la

139

Diferencia entre el Estado Real propio y el Estado Real ajeno. Y ambos realizan acciones para lograr que su Estado Real sea mayor o igual que el ajeno. No obstante,

las limitaciones que tiene la valoración del Estado Real ajeno y la aplicación de criterios de prudencia hacen que

aún en el caso de que ambos estados reales sean iguales, se mantengan las respectivas acciones porque no se aprecia correctamente el estado ajeno.

Aunque podemos ver la existencia de cuatro bucles negativos, y por lo tanto debería de ser un sistema muy

estable, la realidad es que la dificultad de saber que nos hallamos en el punto de equilibrio hace que este no se alcance nunca. Para comprenderlo analizando la

estructura del sistema hemos de considerar que existen retrasos en cálculo de la Diferencia A – B que es la que

provoca que el sistema nunca se estabilice. Ejemplos

a) Podemos hallar ejemplos clásicos como la guerra

de armamentos entre USA y la antigua URSS durante la Guerra Fría, pero en realidad este mismo hecho se repite

en la actualidad entre muchos otros países. b) En una subasta es posible que un comprador

pierda el sentido del valor real del objeto que desea

adquirir, y esté dispuesto a pagar mucho más de su valor con tal de que no vaya a manos de otro comprador.

c) En el ámbito de la empresa también podemos hallar escaladas, competiciones o guerras, por ejemplo las “guerras de precios” en las que las empresas tratan de

ofrecer los mayores descuentos posibles para atraer a los clientes. Tan pronto como una empresa inicia la escalada

de descuentos las otras le han de seguir para no perder clientes, lo que obliga a la primera a ofrecer descuentos aún mayores, en un proceso que puede ocasionar incluso

pérdidas a todos ellos durante un largo periodo de tiempo.

Políticas a seguir Es posible evitar una escalada si el sistema se fija

de antemano los límites a los que desea llegar. Una vez se ha iniciado el proceso de Escalada es mucho más difícil de

140

detener porque los acontecimientos se desarrollan con frecuencia con gran rapidez.

6.2.10. Éxito para el triunfador

Descripción

En ocasiones la vida parece comportarse de una forma injusta, ya que entrega más al que más tiene y se

lo quita al que tiene poco. Esquema

El esquema es ciertamente muy similar al anterior

de Escalada desde el punto de vista gráfico, pero en este caso tenemos dos bucles positivos,

En esta situación una Diferencia A-B positiva

mejora el Estado Real de A por lo que aún aumenta más el valor de la Diferencia A-B, y esto a su vez provoca un

nuevo incremento del Estado Real de A. De forma simétrica se produce el mismo efecto si la Diferencia A-B

es negativa aunque en este caso es el Estado Real B el que se ve reforzado.

Es decir, cualquier mínima Diferencia A-B se ve

141

amplificada, ya que el mayor Estado Real de los dos tiene un incremento, y el menor tiene una disminución, y en conjunto amplifican en cada período la diferencia inicial.

Ejemplos

En el ámbito empresarial podemos hallar esto

reflejado cuando una empresa consigue una apreciable

cuota de mercado (Estado Real) y se convierte en líder, a partir de ese momento puede conseguir precios más bajos

de los proveedores, lo que le permite precios más bajos a los clientes, y con ello aún aumenta más su cuota de mercado, lo que le permite nuevos recortes en los precios

a los clientes.

Políticas a seguir Si somos el sistema beneficiado de este proceso sin

duda que lo mejor será no intervenir y dejar que el mismo proceso nos vaya incrementando nuestro estado. Si

somos el sistema perjudicado podemos ver que no existe una receta mágica que podamos encontrar, con la

excepción de que consigamos que la Diferencia “parezca” estar a nuestro favor. Sólo necesitamos que lo parezca, no es necesario que sea auténtica. A partir de ese punto

todo el proceso trabajará a nuestro favor hasta que consigamos que nuestra situación sea superior a la ajena,

en cuyo momento ya deja de ser necesario mantener la apariencia.

6.3. Resumen

Estos diez Patrones de Comportamiento de los

sistemas complejos que hemos visto pueden de

ayudarnos a un adquirir de forma rápida un conocimiento de la estructura que está provocando el comportamiento

observado. Su aplicación en el ámbito empresarial es

especialmente útil ya que permite observar de una forma

muy clara las características esenciales de los procesos que ya existen o que estamos proyectando.

142

No es un proceso cualitativo, para ello ya tenemos otros muchos instrumentos, ni es útil para hacer predicciones, para ello ya tenemos los adivinos. Es un

proceso para ayudarnos una visión estructura de la realidad y del comportamiento que se genera. Sin duda en

muchos casos este comportamiento va coincidir con nuestra intuición, en otros no, pero en todos los casos nos va a permitir disponer de una visión mucho más nítida y

consistente de la realidad. Tenemos la capacidad de entender no sólo los

sistemas sencillos sino también los sistemas complejos, y de hallar los factores clave. Lo que no parece ser que tengamos es la capacidad para articular los argumentos,

ante los otros y ante nosotros mismos para convencernos de que lo que estamos percibiendo es lo correcto.

Esperamos hallar la solución que tenga una relación próxima con el síntoma, una ganancia a largo plazo que empiece con una ganancia a corto plazo, o una estrategia

que produzca satisfacción a todos los agentes implicados. Pero ya sabemos que los sistemas complejos no se

comportan de esta forma. Así que algo dentro de nosotros sigue insistiendo de algún modo en que tal vez esa

solución sencilla y eficaz no debe ser la mejor. Así que seguimos proponiendo difíciles políticas que no pueden funcionar, negándonos otras más sencillas y eficaces que

sí podrían. Peter Senge define en su libro “La Quinta Disciplina”

a las organizaciones inteligentes como aquella que aplican los conocimientos del System Thinking. Tal vez crea el lector que este es un conocimiento limitado a un

reducido grupo de profesionales, pero esto no es así. Tal vez usted no conozca bien esta metodología (aún) pero

puede tener la seguridad de que muchos de sus competidores la conocen … y la aplican.