Cap de Magatzem
113
Cap de magatzem Javier Escobar Refusta 50 hores
-
Upload
upsessions-bcn -
Category
Documents
-
view
571 -
download
1
Transcript of Cap de Magatzem
Cap de magatzem Javier Escobar Refusta
50 hores
2 Cap de magatzem
2
Javier Escobar Refusta
Enginyer superior aeronàutic,màster en Direcció d'empreses imàster en Logística integral.Àmplia experiència a empresesindustrials, comercialitzadores ide transport i operadorslogístics. Col·laborador docent ide recerca de la Fundació ICIL(Institut Català d'InvestigacióLogística). Assessor i consultorlogístic.
Documentació editada per la Fundació ICIL expressament per a la formació de promoció d'ocupació en el marc de la
formació a distància de la UOC.
3 Cap de magatzem
Índex 1. El concepte de magatzem ........................................................................................ 6
1.1. Descripció i funció dels magatzems ...................................................................... 6
1.2. Objectius del magatzem ........................................................................................ 6
1.3. Principis i claus del magatzem .............................................................................. 8
1.3.1. Principis ...................................................................................................... 8
1.3.2. Claus ........................................................................................................... 9
1.4. La subcontractació total o parcial de l'emmagatzematge, la manipulació i la
distribució ............................................................................................................. 10
2. Equipament dels magatzems ................................................................................ 13
2.1. La unitat de càrrega d'entrada i de sortida com a factors determinants per a
l'equipament de magatzems ................................................................................ 13
2.2. Equipaments orientats a l'interior i a l'exterior del magatzem: eines de treball
a cada zona del magatzem ................................................................................. 15
2.3. Descripció i utilització dels diferents sistemes d'emmagatzematge:
avantatges i inconvenients .................................................................................. 17
2.3.1. Emmagatzematge en bloc ........................................................................ 17
2.3.2. Emmagatzematge amb prestatgeries ....................................................... 18
2.3.3. Magatzems automàtics ............................................................................. 20
2.4. Càlcul dels buits necessaris en funció de l'estoc i dels paràmetres logístics de
l'operació .............................................................................................................. 21
2.5. El cost de les diferents solucions d'equipament ................................................. 23
3. Elements de manutenció i transport intern .......................................................... 24
3.1. Flux continu i flux discontinu, interacció en funció dels equips i dels carretons 25
3.2. Descripció dels sistemes disponibles per a la manipulació i el transport intern:
la seva adequació a la unitat de càrrega o de transport ..................................... 26
3.3. Components i sistemes bàsics dels carretons de manipulació. Complements . 31
3.3.1. Accessoris i complements .................................................................. 32
3.3.2. Verificacions (llista de diagnòstic) ....................................................... 35
3.4. Eficiència dels equips en funció de la utilització: el cost .................................... 39
3
4 Cap de magatzem
4. Introducció al disseny de magatzems .................................................................. 41 4.1. La planificació d'un magatzem............................................................................39
4.2. Adequació del magatzem a les característiques del producte, de l'estoc i
dels fluxos. ........................................................................................................... 42
4.3. Definició i dimensionament de les diferents àrees d'emmagatzematge segons
l'espai disponible .................................................................................................. 44
4.4. La integració dels equips de manutenció ........................................................... 49
5. El cicle logístic d'emmagatzematge...................................................................... 50
5.1. La definició del cicle logístic d'emmagatzematge: recepció-ubicació-preparació-
expedició .............................................................................................................. 51
5.2. La importància de la preparació de comandes en la consecució del nivell de
servei que s'ofereix al client ................................................................................. 54
5.3. Sistemes, tipus i mètodes de preparació de comandes: la selecció del
procediment òptim ............................................................................................... 56
5.4. Eficàcia i eficiència del cicle logístic d'emmagatzematge: càlcul dels recursos
necessaris ............................................................................................................ 60
5.5. Càlcul dels costos de manipulació dels productes al magatzem ....................... 62
5.6. Eines per a incrementar la productivitat, millorar la qualitat i reduir els costos:
noves tecnologies ................................................................................................ 64
5.7. Sistemes de producte a operari: un camí cap a l'automatització ....................... 69
6. Control d'estocs...................................................................................................... 71
6.1. Classificació i anàlisi ABC de productes en funció de la rotació ........................ 71
6.2. Funcions del control d'estocs, tipus i sistemes ................................................... 71
6.3. Mètodes per a la realització d'inventaris: aconseguir l'inventari permanent ...... 77
6.3.1. Segons la freqüència .......................................................................... 77
6.3.2. Segons els documents base ............................................................... 79
6.3.3. Detalls de l'inventari ............................................................................ 79
6.4. Aconseguir l'eliminació de l'inventari com a conseqüència de l'automatització 84
6.4.1. Sistemes d'identificació i comunicació. Estàndards ............................ 84
6.4.2. Sistemes automàtics i semiautomàtics de manipulació ...................... 86
4
5 Cap de magatzem
7. Les 5 S com a filosofia de treball .......................................................................... 88
7.1. Què significa la pràctica de les 5 S al magatzem? ............................................. 88
7.2. Organització (seiri) .............................................................................................. 91
7.3. Ordre (seiton) ...................................................................................................... 93
7.4. Neteja (seiso) ...................................................................................................... 95
7.5. Estat d'ús (sheiketsu) .......................................................................................... 96
7.6. Disciplina i hàbit (shitsuke) .................................................................................. 98
7.7. Resum ................................................................................................................. 99
8. Conducció dels recursos humans ...................................................................... 100
8.1. El responsable del magatzem com a gestor dels recursos humans ................ 100
8.2. L'equip de treball ............................................................................................... 102
8.3. El procés de comunicació ................................................................................. 104
8.4. La motivació en la conducció d'equips: aconseguir l'excel·lència ................... 107
8.5. El procés de solució de problemes ................................................................... 109
8.6. Eines per a la gestió .......................................................................................... 111
5
6 Cap de magatzem
1. El concepte de magatzem
1.1. Descripció i funció dels magatzems Entre les múltiples definicions que podem utilitzar per al concepte de magatzem, podem
esmentar les següents:
• Local on es dipositen mercaderies per a guardar-les o vendre-les a l'engròs.
• Local destinat a guardar matèries primeres, productes semielaborats o productes
acabats d'una empresa industrial, o bé les existències de reserva (existències no
dipositades al lineal de venda) d'una empresa comercial.
• Edifici projectat especialment per a rebre, guardar, manipular, recondicionar i expedir
els productes que venem (ELA, European, Logistics Association).
• Espai planificat per a una operativa eficaç, àgil, flexible i correcta de verificació,
manipulació, ubicació i preparació de materials, productes i béns.
Tal com veiem en l'última definició, el magatzem ha de servir per a tenir-hi els materials
dipositats o, més correctament, emmagatzemats i, a més a més, ha d'estar preparat per a
manipular-los correctament; és a dir, ha de cobrir dos aspectes fonamentals:
emmagatzematge i manipulació.
1.2. Objectius del magatzem
Podem sofisticar i mecanitzar o automatitzar els magatzems tant com vulguem, però la
funció d'emmagatzematge inclou des dels seus inicis dos elements que sempre hi són
presents:
• Els productes, ja que si no en tenim no necessitem cap lloc per a guardar-los.
• Les persones, que són les que mouen i verifiquen tant els productes com la seva
manipulació.
6
7 Cap de magatzem
Aquestes activitats de guardar i manipular ens porten als dos objectius bàsics del procés
logístic d'emmagatzematge:
• Maximitzar l'ocupació del magatzem en termes de metres cúbics (amplada×
llargada×altura).
• Minimitzar la manipulació dels productes, cosa que equival a maximitzar la
productivitat.
Tal com podem veure, el primer fa referència als productes i el segon a les persones.
Segons l'objectiu que desitgem prioritzar, optarem per maximitzar l'un o l'altre, ja que no
tenim cap sistema que ens permeti assolir l'optimització màxima de tots dos.
D'altra banda, el magatzem és el component del flux logístic que ens permet cobrir el
desfasament entre l'oferta i la demanda mitjançant el manteniment de les mercaderies
emmagatzemades; per dir-ho d'una altra manera, és el mal necessari que hi ha en totes
les companyies davant la falta de fiabilitat que, cada vegada en un grau més alt, hi ha en
la previsió de la demanda. No obstant això, ha de tenir la mida adequada (coneguda com
a estoc) perquè no es transformi en obsolet a causa d'un altre dels factors que té el
mercat en l'actualitat, que és l'escurçament dels cicles de vida dels productes.
Des del punt de vista de l'alineament dels objectius del magatzem amb els objectius de l'empresa, hem de considerar les dues línies d'actuació que indiquem a continuació:
• Minimitzar els costos totals de les operacions del magatzem mitjançant l'optimització
dels fluxos físics en el seu interior, l'eficàcia en l'ús dels espais, l'eficiència en la
utilització dels mitjans humans i materials, el manteniment dels sistemes de gestió i
control i la rapidesa i l'eficàcia en la transmissió de la informació (flux logístic invers).
• Complir els nivells de servei definits i pactats amb el client. El nivell de servei s'entén
com “la proporció entre allò que el client rep i allò que el client demana o exigeix”. La
contribució del subprocés logístic de magatzem o de la seva qualitat de procés al nivell
de servei només s'hauria de veure afectada negativament per dos factors: pel
desfasament de l'inventari (l'estoc teòric de materials coincideix amb l'estoc real) o per
algun error en la preparació de la comanda (es prepara una quantitat inferior a la
7
8 Cap de magatzem
sol·licitada o bé es prepara una referència diferent de la sol·licitada a causa d'una
inversió de referències).
1.3. Principis i claus del magatzem
1.3.1. Principis
A continuació enumerem les premisses o els principis sobre els quals hem de construir un
magatzem o disposar-ne:
• El magatzem és un servei, és una part de la companyia que acompanya els altres
serveis per a preparar i lliurar els productes que sol·liciten tant els clients interns com
els externs.
• El magatzem no és un ens aïllat, sinó que s'integra en la resta de funcions de la
companyia; no pot funcionar de manera independent, sinó que ha de fer-ho alineat
amb els objectius de la companyia.
• El magatzem ha d'aprofitar l'espai d'una manera eficaç; és un bé escàs i car, per la
qual cosa hem de maximitzar-ne l'ocupació en termes de metres cúbics.
• El magatzem ha de tenir una manutenció mínima. Les mercaderies només s'hi han de
desplaçar i manipular quan calgui, sense “marejar-les”. Per tant, caldrà maximitzar la
productivitat en el moviment de materials.
• El magatzem ha de permetre un accés fàcil a l'estoc. Tots els materials que són al
magatzem són susceptibles de ser demanats o utilitzats en qualsevol moment, per la
qual cosa cal poder accedir-hi sempre aplicant el principi de manutenció mínima.
• El magatzem ha de tenir una ubicació flexible. El lloc on hi ha cadascun dels productes
no ha de ser fix, llevat del cas dels productes que tenim a la preparació de comandes
(la part del magatzem on es preparen les comandes, la unitat de venda del qual és la
caixa o la unitat de consum). No hem d'assignar sempre el mateix lloc a la mateixa
referència, sinó que un espai buit pot ser ocupat per una referència diferent. Aquests
espais, que constitueixen el que denominem la reserva del magatzem, han de tenir
una ubicació caòtica, entre altres coses perquè un magatzem d'ubicacions fixes
8
9 Cap de magatzem
necessita aproximadament un 30% més d'espai que un d'ubicacions caòtiques per a la
mateixa quantitat d'estoc.
• El magatzem s'ha d'adequar a la rotació d'estocs. Ha d'estar dissenyat o preparat o
ocupat segons el nombre de vegades que es mogui cadascuna de les referències, és
a dir, en funció de la rotació; els productes amb una rotació més gran (productes A)
s'hauran de col·locar el més a prop possible del terra i de la zona de sortida, mentre
que els que tinguin una rotació més petita (productes C) s'hauran de trobar el més
enrere i el més amunt possible.
• El magatzem ha de facilitar el control dels estocs. És el garant dels productes que té
dipositats i, per tant, ha de ser capaç de comprovar que tingui realment allò que diu
que té; és a dir, ha de tenir uns inventaris fiables.
1.3.2. Claus
La realització d'una operativa eficaç i eficient per part d'un magatzem i el fet que tingui un
nivell de qualitat de procés òptim (allò que lliurem o allò que percep el client del procés de
magatzem davant del que demana o exigeix el client a aquest procés) s'ha de basar en
les claus següents:
• Orientació al servei. Cal donar al client allò que demana o exigeix, és a dir, cal
satisfer les seves necessitats.
• Consolidació d'operacions. Cal complir l'objectiu de minimitzar les manipulacions de
la mercaderia, de manera que la unitat de càrrega preparada es mantingui fins al
lliurament al client final. Menys magatzems, però més grans.
• Aprofitament del desenvolupament de les tecnologies de la informació. Ens
permet una eficàcia i una eficiència més altes en la gestió del magatzem amb els
objectius clars d'arribar als zero errors i de no utilitzar-hi papers.
• Compressió de l'espai. Hi ha una pressió important sobre els estocs, ja que aquests
constitueixen una xacra per a la rendibilitat de les companyies i de vegades forcem
l'espai per assignar-ne menys a l'emmagatzematge. L'espai total disponible per a
guardar-hi l'estoc és cada vegada, per la qual cosa l'estoc total també és menor.
• Flux tens. Cal que el producte que hi entri un dia en surti també el mateix dia, és a dir,
la rotació dels productes ha de ser diària i s'ha de tendir a l'eliminació del flux
9
10 Cap de magatzem
emmagatzemat. Els moviments d'entrada i sortida de la mercaderia han d'estar
perfectament coordinats.
• Adaptació de l'emmagatzematge. L'emmagatzematge s'ha de fer a la mida de les
necessitats del client i s'han de prestar cada vegada més serveis de valor afegit, com
ara el que es coneix com a mercaderia floor-ready o preparada per a posar
directament als lineals o lleixes de venda (etiquetatge, condicionament, embalatge,
etc.).
• Subcontractació de l'emmagatzematge. Aquest no és el cor del negoci de cap
companyia, a excepció dels operadors logístics, i, per tant, la tendència és que els
serveis de magatzem s'externalitzin.
• Mesurament de l'activitat. Cal saber en tot moment allò que estem fent, ja que la
mesura permet fer un control mitjançant la comparació amb un estàndard o una
referència i aconseguir la gestió a l'hora de dur a terme les actuacions necessàries
que permetin corregir les desviacions. Si no es pot mesurar no es pot gestionar.
• Comandes petites. Ningú vol estocs, tothom demana només el que preveu vendre o
que fins i tot ja té venut. La disminució de la mida de les comandes va associada a un
increment en la freqüència de les trameses.
• Increment de la mecanització. O fins i tot de l'automatització dels magatzems; les
possibilitats inclouen els sistemes de producte a operari (no es mou l'operari, sinó la
mercaderia), la gestió sense papers amb tecnologies de radiofreqüència, de pick-to-
light (agafa el producte allà on s'encén el llum), de reconeixement de veu, etc.
1.4. La subcontractació total o parcial de l'emmagatzematge, la manipulació i la distribució
Outsourcing és un terme anglès que significa ‘fora (out) de fonts’ (sourcing). En català el
terme és externalització o subcontractació. Bàsicament significa que les activitats o els
processos que actualment es duen a terme dins de l'empresa es treuen fora perquè les
facin tercers.
El concepte d'externalització és un concepte antic i àmpliament desenvolupat en
determinats sectors d'activitat. Apareix inicialment en la indústria com una manera
d'incrementar la capacitat de l'empresa mitjançant l'ajuda d'empreses terceres que
10
11 Cap de magatzem
aporten una capacitat productiva més gran al procés i prossegueix amb l'absorció total de
l'activitat per part d'aquestes empreses, que s'estructuren en un sector propi i diferenciat.
Per exemple, les empreses injectores de plàstics presten els serveis a empreses
envasadores que no són capaces d'injectar un nombre d'envasos suficient i que
necessiten capacitat externa per a suplir les seves necessitats.
El concepte d'externalització ha anat madurant al llarg del temps i a poc a poc les
empreses han anat externalitzant determinades àrees que inicialment estaven integrades
en el funcionament de l'empresa i han anat deixant pas a especialistes en aquestes àrees.
La seguretat o la neteja són activitats que les empreses tenien integrades i que han
passat a mans d'empreses especialistes en la matèria. Avui en dia, allò que sorprèn és
que la seguretat d'unes instal·lacions estigui a càrrec de personal propi de l'empresa.
Aquest fet ens hauria semblat molt poc normal només fa quinze anys.
Si analitzem com s'ha dut a terme aquest procés d'externalització a les empreses,
observem que ha afectat principalment les àrees perifèriques i els processos que no
aportaven cap valor afegit important a l'activitat principal.
És aquí que el concepte d'externalització passa a tenir un significat molt més profund i
implica un canvi d'actitud en la forma de veure el funcionament de l'empresa. El concepte
del negoci principal (core business).
El negoci principal és la raó de ser de la companyia, allò quer motiva la seva creació i que
generarà el valor afegit màxim. El concepte de negoci principal exigeix analitzar de forma
sistemàtica les activitats de l'empresa i veure quin valor aporten. En un entorn cada
vegada més competitiu, les empreses tracten de buscar elements diferenciadors de la
seva competència i desenvolupar aquelles àrees que són el nucli o la raó de ser de
l'empresa.
Per tal de plantejar-nos l'externalització d'algunes funcions hi ha dos requisits
imprescindibles:
• Aquestes funcions de l'empresa no han formar part del negoci principal, de l'essència
del negoci de la companyia.
11
12 Cap de magatzem
• Hem de dominar, conèixer i controlar el procés o la funció que vulguem externalitzar.
Finalment, cal tenir sempre en compte que allò que externalitzem és l'execució de la
funció o del procés, mai la gestió o el control, que seguiran a l'interior de la companyia.
Per tant, sota aquest aspecte, l'emmagatzematge, la manipulació, el transport i la
distribució física no formen part del negoci principal de cap companyia que no sigui una
empresa de transports o un operador logístic i, a priori, són activitats susceptibles
d'externalització parcial o total.
Sota l'aspecte de la subcontractació de l'emmagatzematge, tot el que direm és vàlid tant si
el magatzem i la manipulació són propis com subcontractats, i sempre ho enfocarem des
del punt de vista de l'execució i la realització de les tasques.
12
13 Cap de magatzem
2. Equipament dels magatzems
2.1. La unitat de càrrega d'entrada i de sortida com a factors determinants per a l'equipament de magatzems
Una unitat de càrrega és una agrupació de productes que serveix per a facilitar el
transport, l'emmagatzematge i la manipulació de les unitats de consum. La unitat de
càrrega és eficient quan la seva configuració optimitza el transport, l'emmagatzematge i
la manipulació que es produeix a la cadena de subministrament.
Quan la unitat de càrrega no és eficient, els resultats negatius són els següents:
• Desaprofitament dels espais de:
- Transport (nombre més alt de viatges de transport, amb els consegüents impactes
en els costos i mediambientals).
- Magatzem.
- Botiga.
• Risc d'accidents (falta d'estabilitat de les unitats de càrrega).
• Més esforç de manipulació (menor ergonomia).
• Productivitat baixa en la preparació de comandes.
• Ruptures de productes.
• Impossibilitat d'automatitzar processos.
Quan la unitat de càrrega és eficient, però, s'aconsegueix el següent:
• Oportunitats:
- Millora de la productivitat en la manipulació.
- Operativitat en magatzems automatitzats.
- Augment de l'ocupació dels magatzems.
- Estabilitat de l'apilament.
13
14 Cap de magatzem
• Beneficis esperats:
- Reducció dels costos de manipulació.
- Reducció dels costos d'emmagatzematge.
D'altra banda, podem considerar la paletització com la forma d'aconseguir la unitat de
càrrega eficient, però hem de tenir en compte els punts següents:
• Paletitzar significa col·locar sobre una base de fusta el producte que manipulem tant a
l'entrada com a la sortida. Les dimensions més habituals són les del palet europeu,
que fa 1,20 × 0,80 metres. La majoria de vegades, el palet és monoreferència a
l'entrada i multireferència a la sortida.
• Els límits de la paletització. Molt sovint interessarà paletitzar des del principi del circuit,
que és on ens assortim de material, i conservar la càrrega paletitzada tant de temps
com sigui possible fins que arribi a l'usuari.
• El tipus de palet, és a dir, les dimensions, la resistència, les condicions de conservació
i el nombre de palets necessari.
• El tipus de carretó (capacitat, dimensions, força motriu, etc.), sense oblidar les altres
possibilitats que existeixen per al moviment de càrregues paletitzades, el nombre de
carretons, les condicions de conducció (llei de prevenció de riscs laborals) i les
condicions de manteniment.
• Les condicions de càrrega i descàrrega.
• Els condicionaments necessaris a les instal·lacions, com ara pistes, rampes d'accés,
eixamplament de portes, etc.
• Els temps de recollida, desplaçament, elevació, posicionament, retirada, descens i
desplaçament.
14
15 Cap de magatzem
2.2. Equipaments orientats a l'interior i a l'exterior del magatzem: eines de treball a cada zona del magatzem
Pel que fa a l'orientació cap a l'interior del magatzem, hi ha les prestatgeries, la missió de
les quals és permetre l'emmagatzematge però també facilitar les tasques de preparació de
les comandes. A l'hora d'instal·lar-les cal tenir en compte les consideracions següents:
• La modularitat de les mesures. En un magatzem, igual que en qualsevol altre sistema
productiu, cal la flexibilitat més gran possible pel que fa a la utilització dels seus
mitjans, però els elements fixos del magatzem, les seves dimensions i les
prestatgeries són elements rígids i, per tant, cal que les dimensions de les unitats de
càrrega (els palets) s'ajustin als mòduls d'emmagatzematge tant en longitud com en
amplada.
• Els buits de palets per a la realització de la preparació de comandes i els buits de
palets de reserva (l'estoc de producte abans de passar a la zona de preparació de
comandes o a l'expedició si hi ha una sortida de palet complet). Han de ser sempre
zones separades físicament; cal utilitzar zones diferenciades en la distribució en planta
o en nivells d'altura diferents.
• El nombre de referències que s'han d'ubicar al magatzem, classificades amb el
sistema ABC en relació amb les unitats de sortida; és a dir, quin és el 20% del total de
referències que donen el 80% de les unitats de preparació.
• Els nivells d'il·luminació, que depenen de si es tracta d'una zona de preparació de
comandes on es fan tasques que requereixen un nivell d'atenció elevat, o bé d'una
zona de reserva o de recepció i expedició.
• El nombre de moviments diaris que cal fer, com per exemple:
- Nombre de camions de descàrrega i càrrega.
- Nombre de comandes que cal preparar.
- Nombre de línies i de caixes que cal preparar.
- Tant per cent de sortida en palets complets sobre la sortida total.
- Tant per cent de caixes tornades o rebutjades: logística inversa
15
16 Cap de magatzem
• La necessitat d'operativa a temperatures diferents: temperatura ambiental o logística
seca, fred positiu o logística refrigerada i fred negatiu o logística congelada.
• Les característiques físiques dels productes que s'han d'emmagatzemar i preparar:
dimensions, pesos i volums.
• El possible valor de part de les mercaderies. Algunes mercaderies fan necessària una
zona separada i protegida de la resta que es coneix com a zona de caixa forta.
Sens dubte, per a equipar completament el magatzem cal integrar-hi una sèrie de
sistemes que el facin eficaç i segur, com ara:
• Màquines de filmar, amb les quals assegurarem la unitat de càrrega de manera segura
i sòlida mitjançant l'aplicació de film estirable. Aquesta solució permet donar estabilitat
als palets multireferència que contenen productes de pesos, volums o formes
diferents.
• Sistemes contra incendis, els quals ens permeten atacar els possibles focus d'incendi
que es puguin produir al magatzem. Aquests sistemes poden ser BIES (boques
d'aigua per a l'extinció d'incendis o mànegues), extintors o sistemes d'aspersors
d'aigua (sprinklers) al sostre o a diferents nivells.
• Equips de temperatura controlada. Si el nostre magatzem necessita temperatures
diferents de l'ambiental, tant si són en fred positiu com en fred negatiu.
• Sistemes d'informació que permetin minimitzar la utilització de papers en l'entorn del
nostre magatzem.
• En general, tots aquells equipaments que permetin obtenir l'eficàcia màxima de les
instal·lacions.
La connexió amb l'exterior ve donada fonamentalment per la utilització de les portes
(seccionables o no), les rampes i els molls d'accés a l'interior del magatzem.
16
17 Cap de magatzem
Portes de moll i abrics Molls hidràulics de treball
2.3. Descripció i utilització dels diferents sistemes d'emmagatzematge: avantatges i inconvenients
Les diferents opcions d'emmagatzematge es poden classificar en tres grans grups:
• Emmagatzematge en bloc.
• Emmagatzematge amb prestatgeries.
• Magatzems automàtics.
2.3.1. Emmagatzematge en bloc
Aquest tipus d'emmagatzemament no necessita cap tipus d'estructura, ja que els palets
s'apilen els sobre els altres. L'altura d'apilament depèn de la resistència dels materials a
l'apilament, que és determinada pel coeficient d'apilament.
17
18 Cap de magatzem
Emmagatzematge en bloc Prestatgeries lleugeres
L'avantatge fonamental, tal com ja hem indicat, és que no necessita inversió i que
presenta una gran densitat d'emmagatzematge en altura d'apilament. Tanmateix, els
problemes que presenta són la poca estabilitat de la càrrega i, per tant, la limitació de la
capacitat d'emmagatzematge, i que no totes les mercaderies es poden apilar.
2.3.2. Emmagatzematge amb prestatgeries
Les prestatgeries són estructures que permeten la ubicació de la mercaderia de tal
manera que els embalatges dels productes no estan els sobre els altres, sinó que reposen
sobre aquesta estructura, cosa que ens permet emmagatzemar verticalment amb l'únic
límit dels mitjans tècnics que s'emprin.
Hi ha pràcticament un tipus de prestatgeria concret per a satisfer cadascuna de les
necessitats d'emmagatzematge que es tinguin. Entre els diferents tipus podem esmentar
els següents:
• Prestatgeries lleugeres: per a productes amb un pes inferior a 30 quilos. Es
col·loca i es retira la càrrega de manera manual amb operaris.
• Prestatgeries dinàmiques per a caixes.
• Prestatgeries de càrregues llargues (cantilever).
18
19 Cap de magatzem
Prestatgeries dinàmiques per a caixes Prestatgeries cantilever
• Prestatgeries per a palets:
- Prestatgeries convencionals.
- Prestatgeries compactes (drive-in).
- Prestatgeries dinàmiques.
- Prestatgeries mòbils.
- Entresolats.
Prestatgeries convencionals Prestatgeries drive-in
Prestatgeries dinàmiques per a palets Prestatgeries mòbils
19
20 Cap de magatzem
• Prestatgeries especials per a bobines, càrregues llargues, etc.
Entreplanta o entresolat Prestatgeries per a bobines
2.3.3. Magatzems automàtics
Són uns magatzems automatitzats que requereixen una intervenció humana menor o
gairebé nul·la. Una característica comuna de tots ells és que l'operari no es desplaça cap
a la mercaderia, sinó que és la mercaderia la que es desplaça cap a l'operari.
Podem establir la classificació següent:
• De càrregues lleugeres:
- Sistemes rotatius horitzontals (carrusels).
- Verticals (paternòster, megalift, shuttle).
• Transelevadors:
- De peces petites (mini-load).
- Transelevadors de palets.
Carrusels horitzontals Magatzems verticals (megalift)
20
21 Cap de magatzem
Mini-load Automàtic amb transelevadors
2.4. Càlcul dels buits necessaris en funció de l'estoc i dels paràmetres logístics de l'operació
La primera pregunta és quin espai necessitem per a una activitat definida i, per tant, quin
preu cal cobrar per cada unitat emmagatzemada.
Sembla lògic que el primer que cal saber és el nombre d'unitats que s'emmagatzemaran,
que normalment és el nombre de palets. Aquest nombre de palets normalment és
determinat per l'estoc mitjà del client; ara bé, també hi influeixen una altra sèrie de
paràmetres que cal tenir en compte per a poder calcular l'espai necessari i, per tant, el
cost d'emmagatzematge i la tarifa corresponent.
Els paràmetres que cal tenir en compte són els següents:
• L'estoc mitjà. És el paràmetre base o el paràmetre de partida que dóna el nivell
d'existències mitjà al llarg d'un període determinat, normalment l'any.
• El nombre de referències que es manipularan.
• El coeficient d'estacionalitat.
• El coeficient d'ocupació del magatzem.
21
22 Cap de magatzem
Estoc mitjà És el nombre mitjà de palets que hi ha al magatzem al llarg d'un període determinat, que
normalment és un any.
Nombre de referències que es manipularan En general, aquest valor indica quantes referències hi ha i, per tant, quants buits de
preparació de comandes es necessiten. A priori, aquests buits seran de la mida de la
unitat de càrrega d'entrada i n'hi haurà un per referència. Si la mida del buit és diferent de
la mida de la unitat de càrrega, l'ompliment del buit generarà un palet incomplet que caldrà
tornar a ubicar fins que s'hagi de tornar a omplir el buit. En funció del nombre de
referències que es manegin i de la rotació del producte, el buit de preparació de
comandes serà de la mida necessària perquè el magatzem tingui totes les referències
amb un buit de preparació de comandes assignat per a poder preparar les comandes.
Ara bé, el que caracteritza la preparació de comandes és que el buit no és ple de manera
permanent. Aquesta situació només es produeix quan s'acaba de fer el reaprovisionament
i hi ha diferents quantitats per referència a cadascun dels buits. Per tal de tenir en compte
aquest efecte, com a paràmetre de disseny es considera que el coeficient d'ocupació de la
preparació de comandes és del 50%; és a dir, que els buits assignats només contenen la
meitat de la mercaderia per a la qual s'han dissenyat i, per tant, la resta ha d'estar ubicada
a la reserva.
Coeficient d'estacionalitat Al llarg de l'any no sempre hi ha el mateix estoc. Cal tenir en compte aquestes
fluctuacions sobre l'estoc mitjà i donar-les en tant per cent per a així poder incrementar el
nombre de buits en el càlcul de les necessitats de magatzem.
El coeficient d'estacionalitat es pot mesurar com el quocient entre la desviació típica dels
estocs mensuals mitjans i l'estoc mitjà; aquest tant per cent és el nombre de buits de
reserva que cal afegir. No es té en compte el nombre de buits de preparació de
comandes, ja que aquest depèn del nombre de referències i no de l'estacionalitat de la
22
23 Cap de magatzem
sortida de producte, per la qual cosa el coeficient d'estacionalitat s'aplica sobre l'estoc
mitjà menys l'estoc a preparació de comandes amb ompliment del 100%.
Coeficient d'ocupació del magatzem Aquest paràmetre és necessari per als desplaçaments dintre del magatzem i indica que
calen buits lliures per realitzar-hi les manipulacions. És un paràmetre lligat
fonamentalment al coeficient de rotació o al nombre de dies d'estoc del magatzem, encara
que no hi ha cap regla per a calcular-lo. El que sí que sembla obvi és que com més gran
sigui la rotació, més baix serà el coeficient d'ocupació (es necessiten més buits lliures), i
com més petita sigui la rotació, més alt serà el coeficient d'ocupació (es necessiten menys
buits lliures).
Així doncs, la rotació està lligada als dies d'estoc i pot ser:
• Alta, si el nombre de dies d'estoc és inferior a 5. El coeficient d'ocupació estarà entre
el 80% i el 85%.
• Mitjana, si el nombre de dies d'estoc està entre 5 i 30. El coeficient d'ocupació estarà
entre el 85% i el 95%.
• Baixa, si el nombre de dies d'estoc és superior a 30. El coeficient d'ocupació estarà
entre el 95% i el 98%.
2.5. El cost de les diferents solucions d'equipament
Els costos que cal tenir en compte en les diferents solucions d'emmagatzematge són:
• Cost del sòl i de l'edifici.
• Cost dels sistemes d'emmagatzematge.
• Cost d'altres instal·lacions.
• Cost dels consums (aigua, electricitat, gas, etc.).
• Cost de manteniment.
• Costos indirectes o aportació de les despeses generals.
• Percentatge de benefici.
23
24 Cap de magatzem
En relació amb el cost dels sistemes d'emmagatzematge, es poden tenir en compte els
valors que es donen en la taula següent.
Una vegada s'hagi calculat el cost per buit, aquest s'ha de multiplicar pel nombre de buits
necessaris per cada palet en estoc per a així obtenir el cost per palet.
Tipus
M3/palet €/buit % preparació de
comandes
Prestatgeria convencional 6,5 23 30%
Prestatgeria mòbil 4 100 0%
Prestatgeria passadís estret 5,2 24 30%
Drive-in 3,5 55 3%
Drive-in / drive-out 4 55 3%
Per gravetat o dinàmica 3,5 o 4 110 3%
Entresolats 7 450 100%
Automàtic amb transelevador 5,2 150 100%
Automàtic amb carros mòbils 5 180 100%
24
25 Cap de magatzem
3. Elements de manutenció i transport intern
En primer lloc, cal dir que la manutenció és el desplaçament d'un objecte o d'un material
sense modificar el seu estat. La manutenció es pot localitzar:
• En una manipulació per a agafar l'objecte o el material.
• En un desplaçament horitzontal o vertical (o bé una combinació de tots dos).
• En una manipulació per dipositar l'objecte o el material en un altre emplaçament.
Tal com es pot veure, parlem de manutenció quan desplacem o manipulem els productes
o materials per agafar-los o dipositar-los a les nostres instal·lacions. Ara bé, no entenem
per manutenció el fet de fer un desplaçament molt important, ja que llavors és un
transport, o quan els desplaçaments es fan en el lloc de treball per requisits de l'operació
en curs sense que hi hagi cap desplaçament notable i sense que sigui necessari utilitzar
màquines. En general, quan es parla de manutenció al magatzem es fa referència a la
maquinària que s'utilitza per a desplaçar o emmagatzemar els productes.
3.1. Flux continu i flux discontinu, interacció en funció dels equips i dels carretons
Parlem de flux continu quan els productes flueixen permanentment, per exemple en una
canonada de descàrrega des d'un camió cisterna fins a una sitja, o bé quan tenim un
sistema de manutenció que està permanentment en moviment, per exemple en una cinta
transportadora de maletes en un aeroport.
Parlem de flux discontinu quan ni el producte ni l'equip estan permanentment en
moviment; seria el cas de la resta de moviments i manutencions que es fan al magatzem.
Els equips de manutenció ens proporcionen molts avantatges, entre els quals hi ha:
• Ergonomia en el treball.
• Moviment d'unitats de càrrega més grans.
• Desplaçament i elevació de la càrrega a la màquina mateixa.
25
26 Cap de magatzem
• Relació directa entre l'element de manutenció i l'element d'emmagatzematge.
• Altres.
Les màquines de manutenció no solament ajuden a manipular la mercaderia, sinó també
a ocupar el magatzem, i satisfan totes les necessitats del flux logístic d'emmagatzematge:
descàrrega, recepció, ubicació, preparació de comandes, càrrega i expedició. Hi ha una
màquina adequada i idònia per a fer cadascuna de les tasques del flux i en funció de
l'objectiu primordial que es vulgui assolir (ocupació o manipulació).
Els equips de manutenció es poden classificar de manera general segons els criteris
següents:
• Manutenció contínua o discontínua.
• Manutenció horitzontal o vertical.
• Equips fixos o mòbils.
• Manutenció manual, mecànica o automàtica.
• Naturalesa de l'energia emprada (gravetat, motor elèctric, motor de combustió,
hidràulica, pneumàtica, etc.).
• Càrregues arrossegades o suspeses.
• Manutenció de càrregues unitàries o de material a granel.
• Materials polivalents o especialitzats.
• Materials de sèrie o especials.
3.2. Descripció dels sistemes disponibles per a la manipulació i el transport intern: la seva adequació a la unitat de càrrega o de transport
A continuació veurem els diferents moviments que poden tenir els equips de manutenció i
la manera en què configuren les diferents famílies d'equips.
• Equips als quals afegim la possibilitat d'elevació, és a dir, que ens permeten ubicar o
emmagatzemar mercaderia a un nivell diferent del terra (fins a uns 4 metres). Són les
apiladores, que inclouen tots els tipus de transpalets. Aquest tipus d'equips ens
permeten tenir uns passadissos estrets, ja que el seu radi de gir és el dels transpalets,
26
27 Cap de magatzem
i aprofitar l'altura del magatzem, és a dir, millorar l'ocupació en termes de metres
cúbics.
• Si al desplaçament longitudinal, el gir i l'elevació afegim la possibilitat de capcineig
(moviment l'eix de gir del qual és paral·lel a l'eix transversal de la màquina i que
permet modificar la posició del centre de gravetat i inclinar la càrrega en relació amb el
terra) i la possibilitat de posicionament (moviment de desplaçament longitudinal de les
pales i de la càrrega paral·lel a l'eix transversal de la màquina), llavors tenim els
carretons elevadors per excel·lència, els frontals o toros, també denominats
contrapesats. Aquests equips són molt versàtils, àgils i robustos i ens permeten moure
i emmagatzemar càrregues. Són màquines idònies per a la descàrrega (cal anar en
compte a l'hora d'utilitzar toros per a la descàrrega de vehicles des de molls de
càrrega i descàrrega, ja que hauran de ser màquines d'un màxim de 1.500 quilos i
amb un muntant d'altura d'elevació lliure), el desplaçament de les càrregues unitàries,
l'emmagatzematge en bloc o en prestatgeria (en aquest cas tenim uns condicionants
importants quant a l'altura d'emmagatzematge i l'amplada de passadís. Cal tenir en
compte que és l'equip amb radi de gir més gran i que, per tant, és el que necessita
l'amplada de passadís més gran) i la càrrega (amb les mateixes limitacions de la
descàrrega).
27
28 Cap de magatzem
• Si a tots els moviments ressenyats afegim el moviment d'avanç o desplaçament del
muntant paral·lelament a l'eix longitudinal de la màquina, llavors tenim les màquines
retràctils, que són d'ús exclusiu per a les tasques d'emmagatzematge en prestatgeries
convencionals. Aquest moviment d'avanç o de retrocés del muntant, la retracció,
permet escurçar la longitud total del conjunt de la màquina i la càrrega unitària, amb la
qual cosa aconseguim apropar el centre de gravetat de la càrrega al de la màquina i, a
més a més, reduir-ne el radi de gir. Gràcies a això, els passadissos necessaris per a
les prestatgeries són més estrets i, per tant, ens permeten tenir més prestatgeries
sobre la mateixa superfície i treballar a més altura que amb els equips anteriors. Per
tant, els carretons retràctils ens permeten un aprofitament volumètric més gran, però
disminueixen la productivitat perquè la manipulació és més lenta. Cal anar en compte,
ja que no són màquines d'exterior ni màquines de càrrega i descarrega.
• Si, finalment, hi afegim un moviment de rotació de les pales i de la unitat de càrrega
sobre un eix paral·lel a l'eix vertical del carretó de –90° a +90°, llavors tenim els
carretons bilaterals i trilaterals, en què no gira la màquina per ubicar o desubicar la
mercaderia, sinó que gira sobre aquest eix que, al seu torn, es desplaça
paral·lelament a l'eix transversal de la màquina per aproximar-se a la prestatgeria.
Aquest moviment substitueix el d'avanç de la màquina retràctil, que és paral·lel a l'eix
longitudinal. És a dir, com que no ha de girar el carretó ni la càrrega, els passadissos
només han de tenir l'amplada de la màquina i obtenim així la modalitat
d'emmagatzematge de passadís estret, que és la que optimitza més l'ocupació en
metres cúbics del magatzem, ja que, a més a més, ens permet treballar fins a altures
de 18 metres. Per arribar-hi, el conductor puja fins a l'altura d'ubicació amb la cabina i
la unitat de càrrega. D'altra banda, com que no poden girar al passadís, calen unes
zones de maniobra a les capçaleres de les prestatgeries per poder canviar de
passadís de treball. Al passadís es condueixen mecànicament (rails) o es guien per
impulsos electromagnètics (filoguiades). Queda clar que són màquines d'ús exclusiu
per a l'emmagatzematge.
Per a la preparació de comandes hi ha màquines de manutenció específiques que són les
de recollida de comandes. Són semblants a un transpalet (els de nivell baix) o a una
bilateral petita (els de nivell mitjà o alt) i es mouen per passadissos estrets. Aquestes
màquines compleixen les funcions següents:
28
29 Cap de magatzem
• Disminuir el temps en els desplaçaments.
• Facilitar l'extracció del producte sol·licitat.
• Transportar més càrrega que amb altres mitjans.
• Traslladar la càrrega: pes o volum.
Pel que fa als tipus, que estan delimitats per l'altura de treball, són:
• De nivell baix: menys 2,5 metres d'altura.
• De nivell mitjà: fins a 6 metres d'altura.
• De nivell alt: fins a 12 metres d'altura.
A les màquines de nivell mitjà i alt, la cabina de conducció puja amb la unitat de contenció
per així poder preparar les comandes.
En les fotografies següents es poden veure diferents tipus d'equips de manutenció.
Transpalet manual Transpalet elèctric, conductor acompanyant
Transpalet elèctric, conductor apujat Transpalet elèctric, conductor assegut
29
30 Cap de magatzem
Apiladora Frontal o toro
Retràctil Trilateral
Recollidora de comandes de nivell baix Recollida de comandes de nivell alt
30
31 Cap de magatzem
3.3. Components i sistemes bàsics dels carretons de manipulació. Complements
Els carretons automotors de manutenció o elevadors són totes aquelles màquines que es
desplacen per terra i de tracció motoritzada que s'utilitzen per a transportar, empènyer o
elevar càrregues.
El carretó elevador, elèctric o de combustió interna és una màquina autònoma capaç de
portar càrregues en voladís. S'assenta sobre dos eixos, que són el davanter o motriu i el
posterior o directriu.
Components principals del carretó elevador 1 Rodes motrius
2 Carrosseria
3 Rodes directores
4 Contrapès
5 Pòrtic de seguretat
6 Volant
7 Pal
8 Tauler portaforques
9 Forques
Plaques indicadores
Tots els carretons han de portar les plaques indicadores següents:
• Placa d'identificació. Hi apareixen les dades relatives al fabricant.
• Placa d'identificació d'equips. És la més important, perquè hi trobem la informació
necessària abans d'escollir el carretó, com ara la capacitat nominal de la càrrega, la
pressió hidràulica de servei i altres dades del carretó.
31
32 Cap de magatzem
• Placa d'inflat de pneumàtics. Aquesta placa només la porten, com és lògic, els
carretons que tenen rodes pneumàtiques i ens informa sobre la pressió adequada per
inflar els pneumàtics.
3.3.1. Accessoris i complements
Hi ha diferents situacions en les quals el procés de manipulació exigeix la utilització
d'algun accessori que ens permeti adequar les prestacions del carretó a les nostres
necessitats concretes. El muntatge d'aquests complements ha d'anar a càrrec de personal
entrenat i autoritzat.
Cal tenir en compte que la càrrega permesa amb un complement connectat només pot ser
inferior, i per això cal consultar la placa tècnica del complement.
A continuació enumerem alguns dels complements més utilitzats.
32
33 Cap de magatzem
Posicionador de forquilles
És el més habitual per a càrregues paletitzades. Es caracteritza per l'obertura de les
forquilles entre si per a adaptar-ne la posició a la mida de la unitat de càrrega.
Desplaçador lateral
Aporta rapidesa i garanteix les maniobres mínimes per a la col·locació correcta de la
càrrega.
Extensor de càrrega
Permet augmentar la productivitat en el moviment de materials, ja que pot col·locar
càrregues en dues profunditats des del mateix passadís.
Estabilitzador de la càrrega
Permet mantenir la càrrega fermament sobre les forquilles. És ideal per a desplaçar-se
per terrenys desiguals sense risc, ja que exerceix pressió sobre la càrrega.
33
34 Cap de magatzem
Pinces per a caixes de cartró
És la resposta ideal per a manejar embalatges de cartró i d'aparells electrodomèstics.
Tauler giratori
Permet solucionar el transport i la descàrrega de materials a granel dins de contenidors.
La rotació pot ser de 180 o 360 graus.
Pinces tombadores de bidons
Permeten empresonar els bidons per a manipular-los. A més a més, ofereix la possibilitat
de tombar el bidó cap endavant per tal de poder-lo buidar.
Pinces amb braços universals
Permeten treballar amb cartrons, caixes i tota mena de càrregues no paletitzades.
Empenyador recollidor de càrrega
És la solució a un problema fins ara poc gratificant, com ho és el despaletitzar una càrrega
en el moment de l'expedició i recuperar el palet.
34
35 Cap de magatzem
3.3.2. Verificacions (llista de diagnòstic)
Quan s'inicia una jornada o un torn de treball amb un carretó elevador cal fer-hi un
reconeixement petit però molt important.
Pneumàtics
Si les rodes són pneumàtiques, n’haurem de comprovar la conservació, el desgast i la
pressió d'inflat. Si les rodes són massisses, haurem de comprovar que no tinguin talls,
clivelles o pinçades laterals, i també comprovarem el desgast del dibuix i observarem que
els cargols de subjecció estiguin ben forts.
Fugues
Haurem de comprovar que no hi hagi cap pèrdua de líquids (combustible, oli, líquids de la
bateria o dels frens, etc.) mirant al voltant de la màquina i a sota.
Bateria o combustible
Cal que comprovem el nivell de combustible. En el cas de propulsió per bateries, haurem
de verificar que:
• El procés de càrrega hagi acabat.
• El nivell d'electròlit sigui el correcte.
• Els cables i connectors es trobin en perfectes condicions.
Fiador portaforquilles
Cal que comprovem el fiador de subjecció de les forquilles sobre el tauler portaforquilles.
Frens
Ens haurem d'assegurar del funcionament correcte del fre d'immobilització (fre de mà) i
del de servei (pedal de fre). El fre d'immobilització ha de garantir un estacionament segur
de la màquina, mentre que el fre de servei ha d'efectuar una frenada efectiva i
progressiva.
35
36 Cap de magatzem
Direcció
El nivell d'assistència ha de ser el correcte. Haurem de comprovar que el gir d'un extrem a
l'altre es pugui fer amb suavitat i sense irregularitats.
Avisadors acústics i lluminosos
Cal que verifiquem que:
• El clàxon soni.
• L'enllumenat funcioni.
• Els senyals de parada posteriors s'il·luminin en prémer el fre.
• El llum rotatiu funcioni bé.
• Els intermitents funcionin bé.
Nivells d'oli hidràulic
Haurem de comprovar els nivells d'oli del circuit hidràulic.
Moviments hidràulics
Els moviments hidràulics i els avisadors han de funcionar correctament i han de permetre
els moviments d'elevació, translació i inclinació del muntant.
Si alguna cosa no funciona bé, l'operari no ha de començar la jornada de treball ni ha
d'intentar reparar l'avaria. Els conductors no han d'efectuar mai reparacions ni reglatges si
no han estat autoritzats expressament per fer-ho i n'hauran d'informar el personal
qualificat.
Manteniment
Al principi o després de la jornada, el conductor ha d'emplenar un informe d'incidències en
què anotarà qualsevol problema que hagi detectat o que hagi sorgit durant la jornada, així
com les xifres que marquin els totalitzadors de les hores de marxa (comptador d'hores) i
de la càrrega de combustible o de les bateries, així com qualsevol detall que sigui útil per
al següent operari que hagi d'utilitzar el carretó.
36
37 Cap de magatzem
Cal deixar el carretó ben aparcat sense que bloquegi portes, sortides o llocs amb
elements de primers auxilis o extintors. Si el pis no és horitzontal, el carretó ha d'estar
falcat.
Cal deixar els comandaments en punt mort, el motor apagat i la clau de contacte treta i
col·locada al clauer de paret per tal que els altres usuaris la puguin trobar fàcilment.
L'escut amb les forquilles o el complement han de quedar descansant sobre el terra.
Proveïment
Proveïment en carretons dièsel o de gasolina:
• El motor ha d'estar aturat.
• Cal que hi hagi un extintor a la zona.
• La càrrega de combustible es farà al lloc destinat per a fer-ho. Només es podran fer
servir bidons petits de manera excepcional.
• Si es produeix algun vessament, es netejarà el líquid i es taparà amb sorra, es
netejarà el líquid que s'hagi vessat sobre el carretó i es deixarà que s'assequi abans
de posar el motor en marxa. Abans d'arrencar, el dipòsit sempre ha d'estar tancat amb
el tap.
• La pistola metàl·lica ha d'estar sempre en contacte amb la boca del dipòsit per evitar
l'electricitat estàtica.
• No s'ha de fumar mai, ni tampoc fer cap foc o soldadura a prop de la zona de
proveïment.
• Si es detecta una fuga de combustible, no s'ha d'engegar mai el vehicle. Caldrà
empènyer-lo fins a un lloc a l'aire lliure i avisar el personal qualificat.
Proveïment en carretons de GLP (gas líquid de petroli):
• Quan s'acabi la feina caldrà tancar la vàlvula de sortida del dipòsit de GLP i deixar el
motor en marxa perquè es consumeixi tot el gas acumulat entre el dipòsit i el motor.
Si volem canviar un dipòsit de GLP esgotat, haurem de procedir de manera similar a la
següent:
• Tancar la sortida del dipòsit esgotat i deixar el motor en marxa fins que es pari.
• Quan els conductes siguin buits, desconnectar l'ampolla de GLP.
37
38 Cap de magatzem
• Col·locar l'ampolla plena, connectar-la a la canonada d'alimentació del motor i
seguidament obrir la vàlvula de sortida de l'ampolla de GLP.
• Aquestes ampolles han de tenir sempre la vàlvula tancada, encara que siguin buides, i
no s'han d'exposar mai al sol o a la calor.
Proveïment en carretons elèctrics:
La substitució o la càrrega de bateries en aquest tipus de carretons ha d'anar a càrrec de
personal entrenat i autoritzat.
Per a evitar esquitxades als ulls cal utilitzar ulleres de protecció i amb pantalla transparent
per a protegir la cara. També es faran servir guants de goma a causa del risc que les
mans es mullin amb àcid sulfúric.
Durant la càrrega es desprèn hidrogen molt inflamable, per la qual cosa no s'han de
produir espurnes o flames; per descomptat, tampoc no s'ha de fumar a prop del lloc on es
fa l'operació. Tampoc hi ha d'haver endolls ni interruptors, llevat que siguin especials, ja
que podrien provocar l'explosió de la mescla d'hidrogen i aire. El lloc ha de tenir una
ventilació molt bona, ja que l'hidrogen tendeix a elevar-se a causa de la densitat baixa que
té i pot provocar una acumulació al sostre.
No s'han de deixar mai eines o peces metàl·liques sobre les bateries descobertes, perquè
si toquen els dos pols poden provocar unes espurnes que seran suficients per a inflamar
l'hidrogen.
Quan es manipulin bateries tampoc s'han de portar anells, rellotges ni joies metàl·liques.
Si cal omplir el nivell d'algun dels vasos de la bateria, només hi hauríem d'afegir aigua
destil·lada o desmineralitzada. Només s'hi haurà d'afegir àcid sulfúric quan es prepari una
bateria nova, però aquesta és una tasca de l'especialista.
Si es produeixen vessaments de líquids de bateries, cal tenir en compte que corroeixen el
ciment, els metalls i el cos humà. Cal rentar perfectament la zona i, si fos necessari,
neutralitzar-lo amb aigua i bicarbonat sòdic.
38
39 Cap de magatzem
Passos que cal seguir per a carregar les bateries:
1. Col·locar el carretó al lloc adequat.
2. Frenar-lo.
3. Comprovar que l'interruptor del carregador on es connectarà estigui en posició de
connectat (ON).
4. Aixecar el capot de les bateries.
5. No treure els taps dels vasos.
6. Comprovar que els orificis dels taps estiguin lliures.
7. Connectar els cables des del carregador fins a la bateria.
8. Comprovar que el carregador faci l'arrencada.
Una vegada hagi acabat la càrrega:
1. Desconnectar els cables que uneixen la bateria al carregador.
2. Comprovar el nivell d'electròlit. Si cal, ajustar-lo amb aigua destil·lada o
desmineralitzada.
3. Netejar les possibles esquitxades de la superfície de la bateria.
3.4. Eficiència dels equips en funció de la utilització: el cost
Cal tenir en compte que hi ha un equip de manutenció idoni per a cadascuna de les
activitats que volem fer al magatzem i que, en funció que la utilització sigui adequada o
no, aconseguirem un rendiment adequat.
Anteriorment ja hem definit unes famílies d'equips de manutenció. Segons la complexitat
dels moviments que poden fer, aquests equips són transpalets, apiladores, frontals,
retràctils i trilaterals. Si féssim un recorregut fictici per totes aquestes famílies veuríem el
següent:
• El preu de compra o de lloguer és cada vegada més alt.
• Van de només manipulació (transpalets) a només emmagatzematge (trilaterals), amb
totes les alternatives mixtes possibles en la resta de famílies.
39
40 Cap de magatzem
• L'altura d'emmagatzematge és cada vegada més alta.
• Disminueix l'eficiència o la productivitat dels moviments; l'altura de treball penalitza
enormement la productivitat.
La taula següent fa una aproximació als preus de compra o de lloguer dels diferents
equips de manutenció. Tal com ja hem indicat, són preus de referència, i per tant cal
consultar-los al proveïdor corresponent.
Tipus Passadís Cost Lloguer
Transpalet manual 2 m 300 €
Transpalet elèctric a peu 2 a 2,2 m 6.000 € 270 €
Transpalet elèctric amb plataforma 2,2 m 7.800 € 330 €
Transpalet elèctric elevat 2,5 m 12.600 € 570 €
Recollida de comandes 1r. i 2n. nivell 2,5 m 12.000 € 540 €
Recollida de comandes 2n. nivell (cabina elevable) 3,2 m 42.000 € 1.080 €
Carretó retràctil (terra +3 nivells) 2,8 m 34.800 € 1.000 €
Carretó retràctil > (terra +3 nivells) 3 m 39.000 € 1.050 €
Carretó retràctil amb cabina climatitzada 3 m 48.000 € 1.200 €
Carretó frontal 3,4 m 27.000 € 900 €
Trilateral climatitzada (passadís de gir) 4,5 m 72.000 € 2.400 €
Muntacàrregues (3.500 kg o 3 palets) 33.000 €
Camí de rodets 300 €/m
Transelevador (passadís de gir) 5 m 90.000 €
Carro automàtic mòbil 1 m
40
41 Cap de magatzem
4. Introducció al disseny de magatzems
4.1. La planificació d’un magatzem
A partit de tot el que s'ha explicat fins ara, sembla clar i evident que el magatzem ha de
ser un espai planificat per a l'eficàcia i l'eficiència de la seva gestió, per a la qual cosa
podem utilitzar el model de planificació de magatzem de la figura següent.
41
42 Cap de magatzem
Ara bé, hem de considerar els diferents horitzons de planificació, que ens portaran a
organitzar i gestionar els nostres recursos segons les nostres necessitats:
Planificació estratègica
Té com a finalitat transformar les previsions de venda a llarg termini, així com els estocs
base previstos, en termes d'unitats de manipulació (moviments de palets, d'unitats de
venda o d'unitats de consum) i d'espais requerits (volum d'emmagatzematge), per a
dimensionar de manera correcta el magatzem i estimar els recursos necessaris (espai,
equips i personal) per a una manipulació eficient dels productes. Aquesta planificació
permet fer un pla de recursos, que pot anar des de la simple compra de prestatgeries
noves fins al redimensionament o l'adquisició de magatzems nous.
Planificació tàctica
Té com a finalitat disposar dels recursos necessaris a curt i mitjà termini. El seu horitzó
temporal va de 3 a 15 mesos i és constituït pel pressupost anual.
Planificació operativa
Té com a finalitat aconseguir un procés eficient i eficaç dels fluxos de materials i de
persones, és a dir, de l'operativa diària.
4.2. Adequació del magatzem a les característiques del producte, de l'estoc i
dels fluxos
Per a dissenyar de manera adequada el nostre magatzem hem de tenir una sèrie de
dades bàsiques, que són:
• Articles.
• Estoc.
• Fluxos.
Pel que fa als articles, hem de tenir en compte les característiques següents:
• Les formes i les dimensions (escapaments de cotxes).
• Els pes i les característiques mecàniques (peluixos).
42
43 Cap de magatzem
• L'apilabilitat o la capacitat del producte per suportar pes a sobre.
• Les condicions climàtiques.
• La traçabilitat i la caducitat.
• Les unitats d'emmagatzemament i la preparació de comandes.
• Altres criteris (valor i seguretat).
En relació amb l'estoc, hem de tenir en compte el següent:
• L'estoc mitjà.
• L'estacionalitat.
• Les variacions anuals, mensuals i diàries.
• La quarantena.
• L'evolució dels estocs en els pròxims cinc anys (permet dissenyar el magatzem
tant per a les necessitats actuals com per a les futures).
Pel que fa als fluxos o els moviments de la mercaderia, hem de conèixer els volums per a
cadascuna de les activitats o fluxos, que de manera esquemàtica són els següents:
43
44 Cap de magatzem
Les fletxes es defineixen de la manera següent:
1. Entrada a l'estoc o reserva.
2. Entrada de producció a la zona de preparació de comandes.
3. Tramesa de comandes al moll.
4. Càrrega de preparació de comandes.
5. Sortides de palets complets.
6. Devolució de comandes preparades.
7. Devolució de material a la reserva o a l'estoc.
8. Devolució de la zona de preparació de comandes a la producció.
9. Entrada de proveïdors a la zona d'estoc i a la de preparació de comandes.
A partir d'aquests criteris, ara veurem les diferents zones d'emmagatzematge i el seu
dimensionament.
4.3. Definició i dimensionament de les diferents àrees d'emmagatzematge segons l'espai disponible
Si veiem el magatzem com l'espai físic on es fan les operacions de recepció,
emmagatzematge, preparació de comandes i expedició, cal que el dotem d'unes zones on
puguem dur-les a terme amb eficiència i seguretat i amb el cost integral més baix
possible. Aquestes zones en què podem dividir un magatzem són les següents:
• Aparcament de vehicles. És l'espai necessari perquè els vehicles que hem d'utilitzar, o
una part, no siguin a la via pública entorpint la circulació.
• Camp de maniobres de vehicles. És l'espai necessari perquè els vehicles que hem
d'utilitzar puguin fer les maniobres necessàries per a l'atracada i la desatracada als
molls de descàrrega i càrrega de la mercaderia.
• Molls de descàrrega o càrrega. Davant de les dues zones anteriors, que són a
l'exterior de l'edifici destinat a magatzem, aquestes i les que segueixen són zones que
es troben a l'interior del magatzem. És la zona dotada dels mitjans materials i de
l'espai necessaris per a poder descarregar i carregar les mercaderies als vehicles de
la manera més segura i eficient possible.
44
45 Cap de magatzem
• Àrees de recepció. És l'espai on es rep de la mercaderia i es comprova que la
mercaderia que és la que s'ha demanat, que es reflecteix qualitativament i
quantitativament en l'albarà del proveïdor.
• Zona d'emmagatzematge. És l'espai que es destina a ubicar i controlar la mercaderia
de manera eficient amb els mitjans d'emmagatzematge més adequats segons la
tipologia del producte que s'hagi d'emmagatzemar i l'operativa que s'hagi de
desenvolupar.
• Zona de preparació de comandes. És l'espai que es destina a preparar les comandes
dels clients. Pot ser una part de la zona destinada a emmagatzematge o bé una zona
independent.
• Zona de manipulació. És l'espai que es destina a operacions diferents de la de
preparació de comandes, com ara el reetiquetatge, el retractilat, el canvi d'embalatge,
la recuperació de producte, etc.
• Zona de control de comandes. És l'espai que es destina al control qualitatiu i
quantitatiu de la mercaderia preparada i incorporada a les comandes dels clients.
Zones d'un magatzem de flux en línia
• Àrea d'expedició. És l'espai que es destina a les comandes preparades i controlades
fins al moment de la seva càrrega i expedició.
• Zona de devolucions. És l'espai que es destina a la mercaderia retornada o rebutjada
pels clients; és el lloc destinat a la gestió de la logística inversa.
• Zona de càrrega de bateries. És l'espai que es destina al manteniment i la recàrrega
dels equips elèctrics de manutenció (moviments fets a l'interior del magatzem).
• Zona de palets i envasos buits. És l'espai que es reserva per als palets i els envasos
buits necessaris per a l'emmagatzematge i la preparació de les comandes.
• Administració i serveis. És l'espai que es destina a la gestió administrativa del
magatzem i al benestar del personal que ha de realitzar les diferents funcions al
magatzem (vestidors, menjador, arxiu, sala de fumadors, etc.).
• Altres zones. Són els espais que es reserven per a altres tipus de zones necessàries
per a fer l'activitat, com ara cambres frigorífiques, zona de quarantena, zona de caixa
forta, etc.
45
46 Cap de magatzem
En la figura següent es pot veure un esquema d'aquestes zones. Aquest esquema està
pensat per a un flux en línia (entrada per una banda del magatzem i sortida pel costat
contrari). En l'altre tipus de flux, el flux en U, l'entrada i la sortida s'efectuen pel mateix
costat. Aquest últim tipus de flux de mercaderia s'aplica només quan hi ha molls en un
dels costats del magatzem.
La disposició de les zones del magatzem ha d'estar pensada per a aconseguir l'eficàcia
(fer les coses bé) i l'eficiència (fer les coses bé per unitat de temps) màximes de les
operacions del magatzem, però amb el risc mínim o la seguretat màxima, i, sens dubte,
amb el cost d'operació i manipulació mínim.
Càlcul de l'amplada i la llargada d'un magatzem
Dades:
P nombre de palets que s'ha d'emmagatzemar.
f profunditat del palet.
n nivells d'emmagatzemament previstos.
c nombre de palets que cal emmagatzemar en cada buit.
l longitud d'una bancada més el gruix d'una escala.
s distància de seguretat a la part posterior.
ap amplada de passadís.
k coeficient de proporcionalitat entre l'amplada i la llargada (entre 2 i 4)
46
47 Cap de magatzem
Càlcul:
a amplada d'un mòdul a = ap +2 × f + s
Sm superfície d'un mòdul Sm = a × l
Cp capacitat en palets Cp =2 × n × c
Nm nombre de mòduls Nm = P / (2 × n × c)
S superfície emmagatzematge S = A × L
S = (a × l × P) / (2 × n × c)
on L = k × A
k × A2 = (a × l × P) / (2 × n × c)
A = ((P × a × l) / (2 × n × c × k))1/2
47
48 Cap de magatzem
Càlcul del nombre de molls
Dades:
l nombre d'arribades per unitat de temps.
v nombre de vehicles que es carreguen o descarreguen per unitat de temps.
s nombre de molls.
Càlcul:
T taxa d'utilització dels molls T = l / v × s (màx. 85%)
sd molls desocupats sd = s (1 – T)
vd vehicles descarregant vd = T × s
ve vehicles en espera ve = T2 /(1 – T)
te temps mitjà d'espera te = ve / l
tm temps d'estada tm = te + 1/v × s
El nombre de molls es decidirà a partir de simulacions tenint en compte els estalvis que
s'aconsegueixen amb un augment de la quantitat.
48
49 Cap de magatzem
Àrees d'expedició i de recepció No hi ha cap fórmula per a calcular aquestes àrees, però s'han de tenir en compte els
aspectes següents:
• Els tipus i les dimensions dels vehicles.
• Els mitjans d'accés.
• L'espai necessari per a l'expedició i el control de les mercaderies en rebre-les.
• Les característiques dels productes i la rotació.
• Les característiques de la unitat de càrrega.
• El nombre de molls de càrrega i descàrrega necessaris.
Local de càrrega de bateries Aquesta part del magatzem és un de les grans oblidades, però és fonamental per al
funcionament del magatzem. Aquesta zona ha de tenir les característiques següents:
• Ventilació forçada si està tancat.
• Local diferenciat i aïllat.
• Carregadors elevats (1,60 metres).
• Terra amb resina antiàcid.
• Bateries de recanvi carregant-se i sobre taules d'intercanvi.
• Càrrega fins al 100% de la capacitat.
Aquest espai sol quedar petit ràpidament a causa de la variació de les necessitats inicials.
4.4. La integració dels equips de manutenció
A partir de tot el que hem vist en els apartats de prestatgeries i d'equips de manutenció i
en aquest apartat de disseny, ja podem treure una sèrie de conclusions que ens ajudaran
a decidir les millors opcions d'emmagatzematge i de manipulació:
49
50 Cap de magatzem
• Com més altura d'emmagatzematge, la inversió en maquinària que haurem de fer serà
més gran, la productivitat que obtindrem de la manipulació serà més baixa i la
interferència en els fluxos serà més gran.
• Com més moviment (rotació) tinguin els productes, els haurem de manipular més a
prop del terra, haurem d’invertir menys en maquinària, i ocuparem menys espai.
• Cal buscar la solució òptima en emmagatzematge i en manipulació per als nostres
articles, estocs i fluxos, ja que això ens proporcionarà el menor cost global i, per tant,
la màxima contribució al benefici.
Per tant, veiem que malgrat que els objectius de maximitzar l'ocupació dels metres cúbics
i de minimitzar la manipulació dels productes són contraposats, no podem separar les
decisions sobre els equips que integren l'un i l'altre, les prestatgeries i els carretons. En el
moment de decidir la forma d'emmagatzematge ja estem decidint de manera implícita els
carretons que hem d'utilitzar. És a dir, totes les decisions s'influeixen entre elles d'una
manera única.
50
51 Cap de magatzem
5. El cicle logístic d'emmagatzematge
5.1. La definició del cicle logístic d'emmagatzematge: recepció-ubicació-preparació-expedició
Per a poder estudiar aquest cicle, el primer que tindrem en compte són les operacions
diferents que hi intervenen segons la figura següent.
Les operacions enumerades constitueixen el nombre màxim d'operacions que podem fer
en la manipulació de productes en un magatzem. Si les analitzem individualment, hi
trobarem les següents:
1. Descàrrega. És l'operació mitjançant la qual els productes que arriben de l'exterior
(transport) o de l'interior (manutenció) creuen la porta del magatzem.
2. Paletització. Els productes poden arribar a granel i no en forma d'unitats de càrrega
eficients, i per això el primer pas serà disposar els productes en la unitat de càrrega
adequada per al moviment i l'emmagatzematge.
3. El desplaçament fins a la zona d'emmagatzematge una vegada s'ha descarregat i
condicionat el producte. El desplaçarem de la zona de descàrrega a la zona
d'emmagatzematge amb els mitjans adequats perquè aquest desplaçament sigui el
més eficaç possible.
4. La ubicació o la col·locació de la mercaderia a la zona d'emmagatzematge que
tinguem dissenyada i preparada. Aquesta estarà dotada dels mitjans de manutenció
fixa (prestatgeries) i mòbil (carretons o equips de manutenció) adequats per al
compliment dels objectius de maximització de l'ocupació i minimització de la
manipulació que hàgim decidit per als productes.
5. La desubicació o l'extracció de la mercaderia de la zona d'emmagatzematge. Els
mitjans de manutenció que utilitzarem són els mateixos que els que utilitzem per a la
ubicació dels productes.
51
52 Cap de magatzem
6. El desplaçament fins a la zona de preparació de comandes, conegut com a operació
de reaprovisionament de preparació de comandes, amb la qual desplacem els
productes des de la zona d'emmagatzematge fins a la zona de preparació de
comandes. Aquesta zona és la part del magatzem on preparem les comandes dels
clients d'acord amb les referències i les quantitats demanades. Aquesta preparació es
fa d'acord amb les unitats de venda dels productes.
7. L'alimentació a la preparació de comandes. Aquesta operació pot estar integrada dins
l'operació anterior si la unitat de reaprovisionament coincideix amb la unitat de càrrega
i aquesta no es manipula (col·loquem la unitat de càrrega directament a l'espai
destinat a la preparació de comandes), o bé si és una operació de ruptura de la unitat
de càrrega d'emmagatzematge i llavors alimentem l'espai destinat a la preparació de
comandes amb els embalatges secundaris. El tipus d'alimentació dependrà
fonamentalment de la unitat de preparació o de la unitat de venda que fem (palet,
caixa o unitat de consum).
8. La preparació de comandes, o operació d'agafar del buit de preparació de comandes
de la referència sol·licitada la quantitat d'unitats que necessitem per a la comanda.
Aquesta és l'accepció genuïna de preparació de comandes, però l’expressió s'ha estès
52
53 Cap de magatzem
a tot el procés de la preparació de comandes i també a tot el flux logístic
d'emmagatzematge.
9. El desplaçament del producte. Una vegada hem agafat la quantitat corresponent a una
referència, la movem o la desplacem fins a la següent referència sol·licitada; o bé, si
disposem de transportadors, la movem fins a l'operació següent del flux. Aquesta
operació i l'anterior configuren la preparació de la comanda: agafar i moure.
10. L'embalatge, l'etiquetatge, la pesada i el control. Aquí revisem els productes preparats,
els condicionem, i també els identifiquem amb les dades de tramesa al client
(etiquetes de tramesa o transport)
11. L'agrupació de comandes, en què agrupem tots els paquets destinats a un mateix
client i que poden arribar preparats de zones diferents del magatzem o de
preparacions diferents; això ens permet una eficiència més gran a l'hora de controlar i
moure posteriorment els paquets.
12. El trasllat a la zona d'expedició és el desplaçament de les comandes preparades i
agrupades fins a la zona de sortida o d'expedició del magatzem.
13. La consolidació de destinacions. A mesura que tenim les comandes preparades anem
agrupant les de tots els clients segons els punts de destinació o les rutes de transport,
i és per això que aquesta operació també es coneix com a encaminament.
14. La càrrega (per palets o caixa a caixa). En aquesta operació es carreguen les
comandes preparades en els vehicles o en els mitjans de transport amb els quals
lliurarem les comandes. Si el que ens interessa és mantenir la unitat de càrrega de
preparació i, per tant, minimitzar la manipulació en les operacions de càrrega o
descàrrega (distribució), farem la càrrega per palets; si el que ens interessa és la
maximització de l'ocupació de la unitat de transport i, per tant, la minimització del cost
de transport per caixa, quilogram o metre cúbic mogut (arrossegament o
desplaçament de llarga distància entre l'origen i la destinació), farem la càrrega caixa
a caixa.
15. L'expedició, que constitueix l'última operació del procés. La mercaderia es carrega en
el camió i abandona el nostre magatzem per anar cap al client.
Aquestes quinze operacions que hem definit en el flux logístic d'emmagatzematge se
solen agrupar en quatre macrooperacions, que són:
53
54 Cap de magatzem
• La recepció, en la qual podem agrupar les següents operacions del flux: descàrrega,
paletització i desplaçament a la zona d'emmagatzematge. En aquesta operació es rep
el material procedent de la fàbrica o de proveïdors externs i es verifiquen els productes
rebuts.
• La ubicació és l'operació en què col·loquem la mercaderia al nostre magatzem i
identifiquem de manera correcta el lloc que hi ocupa per tal de poder-la localitzar
posteriorment i preparar i expedir les comandes corresponents.
• La preparació de comandes es compon, al seu torn, de les operacions de
desubicació; desplaçament a la zona de preparació de comandes; alimentació de la
preparació de comandes; preparació de comandes; desplaçament del producte;
etiquetatge, embalatge, pesada i control; i agrupació de comandes. Aquí preparem les
comandes que ens fan els nostres clients.
• L'expedició, que inclou les operacions de desplaçament a la zona d'expedició,
consolidació de destinacions, càrrega i expedició. És el moment en què la mercaderia
està preparada i la carreguem per enviar-la als nostres clients.
5.2. La importància de la preparació de comandes en la consecució del nivell de servei que s'ofereix al client
“Una comanda és la demanda dels nostres productes o serveis per part d'un client. Inclou
un nombre determinat de productes i un nombre determinat d'unitats que compleixen un
nombre determinat de requisits, com per exemple la data de caducitat i el número de lot
de fabricació; la data, l'hora i el lloc de lliurament; el mode de transport i la configuració de
la unitat de càrrega.”
Si entenem per unitat de càrrega l'agrupació de productes que serveix per a facilitar el
transport, l'emmagatzematge i la manipulació de les unitats de consum, llavors aquesta
unitat de càrrega serà eficient quan la seva configuració optimitzi el transport,
l'emmagatzematge i la manipulació que es produeixen a la cadena de subministrament.
54
55 Cap de magatzem
Per tant, la preparació de comandes és el conjunt d'operacions destinades a extreure del
magatzem els productes demandats pels clients que es manifesten a través de les
comandes i condicionar-los (unitat de càrrega eficient); o bé, és l'activitat que duu a terme
un equip de persones amb els mitjans tècnics i materials necessaris dins del magatzem
per a deixar disposats els productes i els materials sol·licitats pels clients.
L'objectiu de la preparació de comandes És la realització del procés mencionat sense errors. Una vegada el departament de riscs
ha tramitat, processat i filtrat la comanda i s'ha comprovat la disponibilitat de l'estoc,
aquesta comanda passa al magatzem perquè, utilitzant els recursos humans (operaris de
preparació de comandes), els recursos materials (manutenció fixa o manutenció mòbil),
els sistemes d'informació (SGA, sistema de gestió de magatzems) i els mètodes i els
procediments d'organització i execució del treball, puguem preparar les comandes fetes
pels clients de la manera més eficaç (sense errors de preparació) i més eficient (l'òptim de
productivitat), ja que així la qualitat del procés de preparació ajudarà a assolir l'objectiu de
qualitat de servei definit de manera conjunta amb el client.
Sens dubte, l'objectiu que perseguim és el de tota l'empresa, que és el de satisfer les
necessitats del client a tota hora; per això caldrà que complim el nivell de servei pactat
amb el client, que és determinat pel quocient entre allò que el client rep i allò que el client
demana. En aquestes activitats de rebre i demanar s'inclouen totes les especificacions
que el client ens hagi transmès; no solament les necessitats d'un nombre determinat de
referències en un nombre determinat d'unitats, sinó també tot allò que satisfaci les seves
necessitats, com per exemple la configuració de la unitat de càrrega; el lloc, el dia i l'hora
del lliurament; la data de fabricació o de caducitat o el número de lot; les comandes
completes o incompletes; etc.
55
56 Cap de magatzem
5.3. Sistemes, tipus i mètodes de preparació de comandes: la selecció del procediment òptim
Per a la preparació de comandes hem d'atendre fonamentalment dos tipus de flux: el de
materials i el d'informació.
Flux de materials:
• Operari a mercaderia. L'operari es desplaça pel magatzem i agafa les quantitats
de les referències demanades.
• Mercaderia a operari. El que es mou és la mercaderia (ho veurem en un punt
posterior) i els desplaçaments de l'operari són pràcticament nuls.
Flux d'informació:
• Per ones o preparació de comandes per lots. Cada vegada que es rep una
comanda, el magatzem la prepara.
• Seqüencial S'agrupen diverses comandes en funció de l'ordre d'arribada o de
sortida segons els requeriments de transport o de distribució física.
Com es preparen les comandes Podem preparar les comandes de dues maneres, que són les següents:
• Contenidor a continguts o preparació del repartiment, en què el preparador porta
un contenidor (palet, gàbia, roll...) i va dipositant els seus continguts en diferents
contenidors amb les comandes que cal preparar. És a dir, allò que desplacem és la
unitat de càrrega d'emmagatzematge cap a les unitats de càrrega de preparació, que
estan fixes.
• Continguts a contenidor o preparació normal, en què el preparador va recorrent
una ruta de preparació, recull continguts de contenidors diferents i els traspassa al
contenidor de preparació. En aquest cas, allò que es desplaça són les unitats de
càrrega de preparació i les unitats de càrrega d'emmagatzematge es mantenen fixes.
56
57 Cap de magatzem
L'organització del treball L'organització del treball, que és la manera de distribuir les comandes entre els operaris
per a la seva preparació, es pot fer de tres maneres:
• Un operari = una comanda. Un únic operari s'encarrega de la preparació completa i
única de la comanda.
• Un operari = diverses comandes. Un operari s'encarrega de la preparació de
diverses comandes. Se sol utilitzar quan la mida de les comandes és reduïda o el
recorregut de l'operari al magatzem és gran.
• Una comanda = diversos operaris. Diversos operaris s'encarreguen de la preparació
d'una sola comanda. Aquest sistema s'utilitza quan la comanda és gran i hi ha un
sistema de control de la preparació que permeti supervisar-la.
• Diverses comandes = diversos operaris. Diversos operaris s'encarreguen de
preparar alhora diverses comandes. Aquest sistema s'utilitza quan les comandes són
petites i el magatzem està distribuït en zones. En aquest cas cal una desconsolidació
de les comandes fraccionades per tal de fer la consolidació final de cadascuna de les
comandes.
En qualsevol cas, hi ha d’haver la possibilitat d'organitzar el treball en funció de les
necessitats del nostre magatzem i de l'eficiència en la preparació de les comandes.
Les fases de la preparació de comandes Preparatius:
• Captura de dades i llançament d'ordres classificades (resum d'albarans,
segmentació d'albarans per zones...).
• Preparació dels elements de manutenció (carretons, carros, palets, rolls,
embalatges...).
57
58 Cap de magatzem
Recorreguts:
• Captura de dades i llançament d'ordres classificades (resum d'albarans,
segmentació d'albarans per zones...).
• Preparació dels elements de manutenció (carretons, carros, palets, rolls,
embalatges...).
Extracció:
• Posicionament en altura, extracció, recompte, devolució del sobrant.
• Ubicació sobre l'element de manutenció interior (palet, roll, carro, etc.).
Verificació de la preparació:
• Control, embalatge, condicionament en caixes, precintament, pesada i etiquetatge.
• Trasllat a la zona d'expedició i classificació per agències, rutes, destinacions, etc.
• Elaboració del full de ruta (packing list) del transportista o relació d'albarans la
mercaderia dels quals es transporta.
La preparació de palets complets És possible que les quantitats demanades pels clients coincideixin amb la quantitat exacta
d'unitats que té un palet complet o homogeni. En aquest cas, la unitat de preparació és el
palet homogeni que s'emmagatzema i manipula com a unitat de càrrega enviada pel
proveïdor.
Per a preparar aquesta unitat de tramesa s'utilitzen carretons elevadors, que ens
permeten desubicar el palet de producte sol·licitat i, sense necessitat de manipulació,
portar-lo fins a la zona d'expedició. En aquest cas també caldrà, per descomptat, posar-hi
els documents o les etiquetes que tinguem previstos per a la identificació de les unitats de
sortida.
El client demana una quantitat determinada de producte i el nostre sistema d'informació
ha de separar el que és la sortida de palets complets del que és la preparació per caixes
58
59 Cap de magatzem
o, fins i tot, per unitats de consum. Tal com ja s'ha comentat anteriorment, els sistemes i
els mitjans necessaris i adequats són diferents en funció de la unitat de preparació.
El reaprovisionament És l'operació amb la qual extraiem la mercaderia que necessitem de la seva ubicació de
reserva i la col·loquem al lloc destinat per a aquesta referència (ubicació de preparació de
comandes), i on prepararem les comandes corresponents quan ens demanin aquesta
referència.
Quan la quantitat de producte d'una referència col·locada en el buit de preparació de
comandes s'hagi esgotat (punt de comanda de reaprovisionament igual a 0) o estigui a
punt d'esgotar-se (punt de comanda de reaprovisionament diferent de 0), es llançarà una
ordre de reaprovisionament o de reubicació de la mercaderia de reserva del buit de
preparació de comandes per a així poder continuar preparant comandes. La definició del
punt de reaprovisionament és molt important, ja que farà que no hi hagi ruptura d'estoc en
aquest buit i així la preparació no patirà cap aturada o retard.
La preparació de comandes Diem que preparem comandes quan la unitat de preparació és la caixa o la unitat de
consum i calgui trencar l'embalatge. En general, aquesta preparació exigeix agrupar les
diferents referències en una caixa d'agrupació o en una unitat de càrrega (palet o
contenidor).
Amb tot el que hem definit en aquest punt ja serem capaços de seleccionar el
procediment més eficaç per a obtenir la màxima eficiència possible en la preparació de les
comandes. El procediment òptim no és únic i pot canviar en funció de les necessitats que
s'hagin de satisfer.
59
60 Cap de magatzem
5.4. Eficàcia i eficiència del cicle logístic d'emmagatzematge: càlcul dels recursos necessaris
Els recursos són tot allò que utilitzem per a fer funcionar el nostre magatzem; existeixen
els recursos humans, els recursos de manutenció, etc.
Per a calcular aquests recursos hem de conèixer les tasques que fem al nostre magatzem
i les productivitats (temps empleat / unitats de manipulació), de tal manera que puguem
dividir l'activitat feta per la productivitat i obtenir així els recursos necessaris per a dur-la a
terme, tant en persones com en màquines; i també n'obtindrem una estimació dels
recursos indirectes o auxiliars necessaris per a aquesta tasca.
60
61 Cap de magatzem
Una vegada hàgim definit els processos i els temps, els haurem de distribuir en els grups
funcionals homogenis de personal.
Per als càlculs dels recursos humans necessaris hem de tenir sempre en compte el
següent:
• La productivitat és sempre menor que el màxim que hàgim calculat mitjançant el
control de temps.
• Les tasques indirectes són les administratives, de manteniment, etc.
• Cal tenir en compte els factors contractuals (entrepà).
• S'hi han d'incloure les vacances.
• Cal comptar que hi haurà absentisme.
• Cal tenir em compte el temps per a formació, reunions, etc.
• Hi ha el que es coneix com a colls d'ampolla. El fet d'utilitzar més persones o
recursos en una operació no farà que siguem més productius.
61
62 Cap de magatzem
5.5. Càlcul dels costos de manipulació dels productes al magatzem
En un punt precedent ja hem vist les diferents operacions de manipulació que podem fer en
un magatzem, però també hem indicat que totes aquestes operacions es poden reduir a
tres, que agruparien la resta. Aquestes tres són l'entrada, la preparació de comandes i la
sortida. Ara veurem en detall cadascuna.
Entrada
En l'entrada incloem les operacions següents:
• Descàrrega.
• Paletització.
• Desplaçament a la zona d'emmagatzematge.
• Ubicació.
Per conèixer el cost d'aquesta operació haurem de saber les productivitats o els temps de
cadascuna de les activitats descrites tal com es veuen en el mòdul de cicle logístic
d'emmagatzematge, i també haurem de saber el tipus d'equip de manutenció que utilitzem
per a aquestes activitats.
Quant als equips de manutenció, és interessant tenir les dades de la taula següent, tot i
que cal tenir en compte que els valors són aproximats i que cal ajustar-los segons els
equips que tinguem realment.
Els costos que s'han de tenir en compte són:
• Cost d'hora/home en les operacions d'entrada.
• Cost dels equips de manutenció.
• Cost dels sistemes d'informació: programari i maquinari.
• Cost dels consums (aigua, electricitat, gas, etc.) i dels consumibles (paper,
albarans, palets, film, precinte, etc.).
• Cost d'instal·lacions.
• Cost de manteniment.
62
63 Cap de magatzem
• Costos indirectes (comandaments intermedis, administració i cost d'estructura
operacional) o aportació de les despeses generals.
Preparació de comandes
Es poden preparar les comandes de maneres diferents segons la unitat de preparació,
que pot ser la unitat de consum, la caixa o el palet complet monoreferència.
La preparació a la caixa inclou les operacions següents:
• Desubicació.
• Desplaçament a la zona de preparació de comandes (reaprovisionament).
• Alimentació de la preparació de comandes.
• Preparació de comandes.
• Desplaçament de la preparació de comandes.
• Embalatge, etiquetatge, pesada i control.
• Agrupació de comandes.
• Trasllat a la zona d'expedició.
En la preparació a partir de la unitat de consum les operacions són les mateixes, però en
la preparació de comandes cal trencar l'embalatge que conté les unitats de consum per a
poder preparar la comanda.
En el cas de la preparació de palets complets, de la desubicació de mercaderia es passa
directament al trasllat a la zona d'expedició.
Una vegada ja coneixem les productivitats de cadascuna de les operacions que hem
assenyalat, calcularem els temps i, per tant, els recursos humans i materials necessaris
d'acord amb els sistemes de càlcul que hem vist en el cicle logístic d'emmagatzematge.
Els costos que cal tenir en compte són:
• Cost d'hora/home en les operacions de preparació de comandes per unitats de
consum, caixes i palets complets.
• Cost dels equips de manutenció.
63
64 Cap de magatzem
• Cost dels sistemes de prestatgeries o dels sistemes de mercaderia a operari.
• Cost dels sistemes d'informació: programari i maquinari.
• Cost dels consums (aigua, electricitat, gas, etc.) i dels consumibles (paper,
albarans, palets, film, precinte, etc.).
• Cost d'instal·lacions.
• Cost de manteniment.
• Costos indirectes (comandaments intermedis, administració i cost d'estructura
operacional) o aportació de les despeses generals
Sortida En la sortida incloem les operacions següents:
• Consolidació de destinacions o encaminament.
• Càrrega per palets o caixes.
• Expedició.
Igual que abans, els costos que cal tenir en compte per al càlcul de la tarifa són els
següents:
• Cost d'hora/home en les operacions de sortida.
• Cost dels equips de manutenció.
• Cost dels sistemes d'informació: programari i maquinari.
• Cost dels consums (aigua, electricitat, gas, etc.) i dels consumibles (paper,
albarans, palets, film, precinte, etc.).
• Cost d'instal·lacions.
• Cost de manteniment.
• Costos indirectes (comandaments intermedis, administració i cost d'estructura
operacional) o aportació de les despeses generals.
5.6. Eines per a incrementar la productivitat, millorar la qualitat i reduir els costos: noves tecnologies
Podem fer la preparació de dues maneres: amb papers o sense.
64
65 Cap de magatzem
Per a la preparació amb papers s'utilitza una llista de preparació en què s'indica, d'acord
amb el recorregut definit, el lloc que ocupa la mercaderia (ubicació), la referència i la
quantitat que cal preparar-ne.
En la preparació sense papers s'utilitza un sistema de gestió per radiofreqüència en
què l'operari visualitza una pantalla portàtil (terminal de radiofreqüència) que indica la
ubicació, la referència i les quantitats que cal preparar de la mercaderia; cadascuna de les
operacions es confirma mitjançant l'escàner que el terminal porta incorporat.
Com a elements accessoris d'aquestes eines de preparació tenim:
• Etiquetes de preparació.
• Pick to light (textualment ‘prepara comandes on s'encén el llum’).
• Altres eines desenvolupades sobretot perquè l'operari tingui disponibles a tota hora
les dues mans per a preparar les comandes. Això s'aconsegueix per dues vies
diferents: la preparació de comandes visual i el reconeixement de veu.
• Màquines de flux de producte a operari, que poden ser giratòries o rotatives
(carrusels horitzontals i paternòster) i longitudinals (llançadores verticals i mini-
loads).
Seguidament veurem les tecnologies que han permès que el magatzem s'hagi tecnificat i
que no han deixat de desenvolupar-se per tal d'obtenir una eficiència més gran en les
operacions i les manipulacions del magatzem.
SGA o sistema de gestió de magatzems Un SGA és un programari que permet portar una gestió més eficaç i més eficient del
magatzem i que fa possible tenir informació en temps real i controlar tots els moviments
de mercaderies dins del magatzem, tot això amb una gran amb eficàcia.
Els sistemes de gestió de magatzem són necessaris quan no volem cometre errors en la
preparació de comandes, quan hem de controlar la nostra mercaderia, quan volem saber
què tenim i on ho tenim i quan volem optimitzar la nostra logística per tal de donar un
millor servei i ser més rendibles.
65
66 Cap de magatzem
Gràcies a aquests sistemes, tenim informació en temps real de tot el que està passant al
nostre magatzem i, a més a més, també tindrem informes de gestió i històrics perquè,
quan sigui necessari, puguem comunicar aquesta informació on sigui necessària.
D'altra banda, l'SGA ha de tenir com a mínim les funcionalitats següents:
• Identificació òptica o per radiofreqüència d'articles i d'ubicacions.
• Gestió de recepcions i entrada de mercaderia.
• Processament i gestió de comandes de venda.
• Preparació de comandes.
• Gestió d'estocs i d'ubicacions.
• Gestió d'expedicions.
• Facturació.
• Informació i comunicacions.
Radiofreqüència Es tracta d'emetre i rebre informació mitjançant l'emissió o la recepció d'ones de ràdio. Hi
haurem d'afegir un sistema de lectura de la informació, normalment en forma de codi de
barres, que permeti crear un sistema d'ordres i comprovacions àgils per a totes les
operacions que hàgim de realitzar al magatzem. Entre les seves característiques podem
indicar les següents:
• La tecnologia de transmissió de dades per radiofreqüència té més de 25 anys.
• Inicialment, els terminals treballaven en una banda de freqüència (UHF) amb una
velocitat de transmissió baixa.
• Posteriorment, els fabricants van definir tecnologies de transmissió que milloraven la
velocitat i feien compatibles antenes i terminals de diferents marques (estàndard de
comunicació 802.11).
• Actualment, la velocitat de transmissió és comparable a la que s'aconsegueix amb l'ús
de cables.
• Les antenes emissores i receptores col·locades de manera estratègica donen
cobertura a les zones de treball del magatzem.
66
67 Cap de magatzem
• Els terminals de radiofreqüència disposen de lectors de codi de barres que permeten
identificar qualsevol codi. Els terminals estan connectats a un ordinador central que
envia la informació llegida des del terminal, la rep i la processa.
• D'aquesta manera es pot capturar en temps real la informació allà on es produeix i on
és necessària.
A continuació podem veure alguns dels equips que s'utilitzen:
Preparació de comandes per veu
En aquest sistema, la transmissió d'informació no es fa per ones de ràdio, com en el cas
anterior, sinó que es fa amb la transmissió per veu de les ordres i de les respostes a les
peticions realitzades. Les característiques fonamentals d'aquest sistema són les següents:
67
68 Cap de magatzem
• El sistema de reconeixement de veu (VRS) es basa en la utilització d'un casc amb un
micròfon, auriculars i un mòdul portàtil de control en què l'operador va registrant les
dades que obté de l'observació dels productes que manipula. Aquestes dades es
transmeten per freqüència modulada fins al sistema central que les processarà.
• Les mans queden lliures per a altres tasques.
• Aquesta tecnologia ha resultat útil en algunes aplicacions, com ara:
- En el pilotatge aeri, ja que s'alliberen les mans i la vista per a altres operacions.
- En el camp de la logística en circumstàncies especials, com per exemple en
ambients de congelació on les temperatures extremes imposen l'ús de guants, que
disminueixen l'activitat digital.
• La metodologia VRS s'utilitza cada vegada més en altres activitats logístiques:
- Molls de recepció.
- Punts d'identificació i control de qualitat.
- Inspecció de devolucions, continguts i quantitats.
Pick to light - put to light
Allò que defineix un sistema pick-to-light és que el sistema guia visualment l'operari cap a
les ubicacions exactes del magatzem on ha de recollir els articles de la comanda. En cada
cas, i en funció de l'operativa ideada com a solució, s'empra una combinació determinada
de pantalles digitals de preparació de comandes (DPD).
Cada ubicació que conté un tipus d'article o stock keeping unit (SKU), porta associada una
DPD.
La preparació de comandes s'inicia habitualment amb la lectura del codi de barres de la
caixa de comanda, la qual cosa activa la il·luminació de les DPD assignades als articles
que s'han de recollir i mostra la quantitat exacta per a cada ubicació. En cada preparació
de comanda efectuada, l'operari confirma l'operació prement el botó de confirmació de la
DPD.
En comparació amb la resta de solucions de preparació de comandes sense paper, el
sistema pick-to-light destaca pel fet de ser el mètode més ràpid, més eficaç i més eficient.
68
69 Cap de magatzem
En un sistema put-to-light s'inverteix la funció que habitualment exerceixen els mòduls
lluminosos del sistema pick-to-light. Les DPD guien visualment l'operari cap als
contenidors on s'han de dipositar (put) els articles que componen cada comanda. Es
tracta d'un sistema de classificació o sorting manual guiat per DPD lluminoses.
Aquestes solucions permeten solucionar els problemes següents:
• Falta d'espai.
• Massa errors en la consolidació de comandes.
• Necessitat d'una productivitat més alta.
• Capacitat limitada de producció i emmagatzemament.
• Freqüència més alta de comandes petites.
• Cicles de preparació de comandes massa llargs.
• Reducció del temps de resposta al client.
5.7. Sistemes de producte a operari: un camí cap a l'automatització
En un punt anterior, el 2.3.3, sobre els magatzems automàtics hem vist els diferents
sistemes que permeten moure la mercaderia i no l'operari, que només haurà de fer
desplaçaments molt petits.
Aquests equips són els següents:
• Rotatiu horitzontal o carrusel.
• Rotatiu vertical o paternòster.
• Shuttle o llançadora vertical.
• Mini-load o magatzem automàtic per a caixes.
La utilització d'aquests equips es pot centrar, en línies generals, de la manera següent:
• Sistemes rotatius, en els quals la mercaderia passa per davant de l'operari mentre gira
en un pla horitzontal (carrusels horitzontals) o vertical (paternòster). Els horitzontals
s'utilitzen per a referències de rotació mitjana o alta si cal obrir l'embalatge i els
69
70 Cap de magatzem
verticals s'utilitzen per a productes de rotació baixa o mitjana, tot i que també poden
ser de rotació alta si es tracta de referències de mida mitjana o petita en les quals es
vol donar prioritat al control i a l'aprofitament del volum.
• Sistemes verticals (llançadores verticals), en els quals la mercaderia passa per davant
de l'operari gràcies al moviment vertical d'un elevador que ubica i desubica les safates
que hi ha col·locades de manera vertical al magatzem. S'utilitzen en les mateixos
casos que els rotatius verticals, però amb una capacitat de càrrega del magatzem molt
superior, ja que en els sistemes rotatius es mou sempre tota la càrrega del magatzem
mentre que en els de llançadora només es mou la safata que conté la referència que
cal aprovisionar o preparar.
• Sistemes de transelevadors de caixes (mini-load), en els quals l'emmagatzematge es
realitza en prestatgeries que contenen caixes d'una mida predefinida que, al seu torn,
contenen els productes. Aquestes caixes es desplacen mitjançant un sistema de
transelevadors de moviment longitudinal i d'elevació als passadissos. S'utilitzen per a
referències de rotació baixa o mitjana rotació i de mida mitjana o petita.
Tots aquests equips tenen una sèrie de característiques comunes que es poden resumir
de la manera següent:
• Avantatges:
- Moltes referències en poc espai.
- Recorreguts mínims del personal.
- Per a productes de mida petita en general.
- Per a productes amb poc estoc en general.
• Inconvenients:
- Càrrega i descàrrega per la mateixa zona.
- Concentració de càrregues per metre quadrat.
- Modificacions complexes.
- Dificultats en cas d'avaries.
- Cost d'inversió elevat.
70
71 Cap de magatzem
6. Control d'estocs
6.1. Classificació i anàlisi ABC de productes en funció de la rotació
Igual que en molts altres aspectes de la vida, en la gestió d'estocs solem trobar el conegut
principi de Pareto, o del 80-20; aquesta és una llei que es compleix en molts aspectes de
l'activitat empresarial i que diu que el 20% de les causes ens proporcionen el 80% dels
efectes.
Poques referències (20%) suposaran la major part dels estocs (80%), mentre que l'altra
part de la referències (80%) suposarà una part petita del valor (20%). Si la situació és
aquesta, tal com sol ser el cas dels estocs, cal treure partit de la situació. Es pot donar un
tractament diferenciat als estocs, de manera que la dedicació d'un esforç major a les
referències A, que són menys en quantitat, permetrà obtenir el 80% del resultat, ja que
suposen la major part del valor dels materials en estoc.
Materials % quantitat % inversió
A 20 80
B 30 15
C 50 5
6.2. Funcions del control d'estocs, tipus i sistemes
Les persones treballen directament en la gestió d'estocs utilitzen els sistemes d'informació
de la companyia com a punt de partida i eina per al seu treball. Tota la informació que
manegen per a la presa de decisions (previsions a proveïdors, aprovisionar o no, quines
quantitats, programes de producció, quines comandes s'han de servir i en quines dates,
etc.) es troba en aquests sistemes. L'èxit de la gestió dels estocs depèn no solament del
fet que s'utilitzin unes tècniques de gestió adequades als fluxos de la cadena de
subministrament, sinó també, i en gran manera, de la fiabilitat dels registres d'estocs a
71
72 Cap de magatzem
tota hora. Si els registres no són fiables, serà com prendre decisions sobre el camí que cal
seguir guiant-se amb un mapa equivocat.
L'objectiu fonamental del control d'estocs és garantir que els registres dels sistemes
reflecteixin la realitat, és a dir, assegurar la fiabilitat dels registres.
Per a assolir aquest objectiu cal, tal com es detalla més endavant, garantir que els
sistemes processen totes les transaccions que es fan físicament i que aquest
processament es fa sense errors. Com que hi ha moltes oportunitats de cometre errors, la
correcció d'errors mitjançant el recompte físic serà inevitable; caldrà fer inventari i introduir
les diferències en el sistema. Més endavant ja parlarem en detall sobre la manera de fer
un inventari.
Hi ha un segon objectiu, que és assegurar la rotació correcta de les mercaderies. No
tots els sistemes són capaços de gestionar les dates, els lots, els números de sèrie, etc.
N'hi ha que es limiten a controlar les quantitats en estoc per a cada referència. En aquests
casos és molt important garantir la rotació correcta, ja que els sistemes no són capaços
d'especificar aquests detalls en cada moviment que ordenen.
En alguns casos (alimentació, farmàcia i alguns negocis industrials), un tercer objectiu
seria assegurar la traçabilitat. Els materials tenen lots o números de sèrie associats, i és
necessari mantenir els registres dels orígens de cadascun d'ells en el moment de la
recepció i les destinacions de cada lot o número de sèrie. Els registres del sistema no
només han de dir quantes unitats hi ha de cada referència, sinó que també han de
garantir que tota la informació associada a aquest estoc (lot, data, número de sèrie, etc.)
coincideixi amb la realitat.
Tornant a la pregunta que llançàvem en la introducció, un material absent pot ser
conseqüència d'una comanda no llançada a proveïdors a causa d'un registre erroni en el
sistema. La causa pot ser, per exemple, una sortida urgent de materials del magatzem
que no es va processar. Es va assumir com a bo allò que indicava el sistema, que era un
estoc suficient, i no es va llançar una comanda per a reaprovisionar quan era necessari.
72
73 Cap de magatzem
Per a fer un control d'estocs adequat, el primer pas és assegurar que es realitzen totes les
transaccions i que aquestes són correctes en qualsevol dels atributs de la informació. Cal
deixar constància en el sistema informàtic de totes les entrades, sortides, moviments
físics, canvis d'estat, canvis d'assignació de l'estoc, etc. mitjançant una anotació o,
genèricament, una transacció.
Els sistemes d'informació estan dissenyats i estructurats en menús i funcions que faciliten
la realització d'aquestes tasques repetitives. Sembla molt fàcil. Només cal fer en cada cas
el que cal fer. Llavors, per què es produeixen errors en major o en menor mesura als
magatzems? Donarem idees sobre quines són les oportunitats d'error més comunes i les
oportunitats de millora cal considerar si es volen reduir les desviacions al magatzem.
El model més bàsic de transaccions inclou la realització d'una comanda, la preparació, la
confirmació de la preparació, la impressió de l'albarà, la càrrega, la confirmació del
lliurament, la facturació i el tancament de la comanda amb la confirmació del pagament.
Aquest model bàsic es pot complicar tant com ho exigeixi el negoci. Dins de cada
magatzem tindrem zones, ubicacions, etc. Un estoc pot estar assignat (reservat per a un
moviment posterior). Cada producte es pot trobar en diferents estats: retingut, quarantena,
inspecció de qualitat, etc. Els sistemes més complexos poden tenir totes aquestes
possibilitats, però allò més normal és tenir un sistema de gestió de la companyia, que no
sempre és potent en la part de gestió dels magatzems. En alguns casos això se soluciona
amb un paquet informàtic especialitzat que es comunica (mitjançant interfícies) amb el
principal. En molts altres casos, el responsable del magatzem ha de realitzar aquestes
gestions amb fulls de càlcul i mecanismes aliens al sistema que no faciliten el treball
(duplicitat de transaccions) i solen ser font de nous errors.
Les diferències més comunes en els registres d'estocs solen ser:
• Sobra o falta material (físic diferent del real).
• El material està mal ubicat.
• El material està mal identificat.
• El material físic hi és però no es pot utilitzar (malmès, caducat, etc.).
• Els atributs (lot, número de sèrie, data, etc.) no coincideixen.
73
74 Cap de magatzem
• L'estat del material no és el que diu el sistema (disponible, quarantena, inspecció,
assignat, etc.).
Les causes més comunes que provoquen aquestes diferències són les següents:
• La transacció s'ha fet malament o no s'ha fet, la qual cosa pot ser conseqüència de:
- La manca de mètode o procediment, o bé aquest no és adequat o indueix a errors.
- La manca de formació, informació o experiència de qui fa la transacció.
- Un error humà per negligència i falta de supervisió.
- Un sistema de codificació o identificació ambigu.
- Un sistema d'Unitats que dóna peu a errors.
- Excepcions no contemplades en el sistema informàtic.
• Hi ha hagut moviments físics no registrats (furts).
• Hi ha errors en els fitxers mestres dels sistemes: mestre d'articles (quantitats per
embalatge), errors en les llistes de materials (producció), etc.
• Hi ha errors en els programes informàtics (el menys habitual).
• Hi ha discrepàncies entre allò que diuen les etiquetes i la realitat.
• Hi ha discrepàncies entre el que diuen els missatges EDI i el que arriba realment.
• No hi ha recursos o temps per a fer les comprovacions abans de registrar les
transaccions.
• Les caigudes i les reinicialitzacions del sistema mal executades poden provocar que
es perdi informació o que es dupliquin moviments.
• Es fan transaccions financeres o comercials que provoquen entrades o sortides del
sistema que no tenen un moviment físic real.
Els punts on es cometen més sovint aquest tipus d'errors solen estar associats a
processos de preparació (preparació de comandes) i a devolucions als magatzems de
producte acabat.
Abans hem dit que el segon objectiu del control d'estocs era assegurar la rotació correcta
de les mercaderies.
74
75 Cap de magatzem
Per assolir-lo, el més habitual tradicionalment ha estat donar sempre sortida primer als
productes que van entrar abans al magatzem. És el que es coneix com a rotació.
FIFO (de l'anglès first-in first-out): primer d’entrar, primer de sortir. Els materials surten o
es consumeixen segons l'ordre seqüencial d'entrada al magatzem.
En alguns casos, els mitjans o l'estructura del magatzem no permeten fer aquest tipus de
gestió. El cas mes comú és l'emmagatzemament en bloc, ja sigui apilant els productes
uns sobre d'altres o utilitzant prestatgeries tipus drive-in o drive-through. En aquest tipus
d'apilament no és possible accedir als primers palets i seran els últims que es retiraran.
Aquest tipus de rotació, que normalment no és la que es vol, es coneix com a LIFO (de
l'anglès last-in first-out): l'últim d’entrar és el primer de sortir. Les mercaderies surten o es
consumeixen en l'ordre invers d'entrada al magatzem, de les més recents cap a les més
antigues. Aquest tipus de rotació no desitjada es deu normalment a una necessitat o una
limitació que obliga a utilitzar-la. Se sol aplicar a referències amb un volum de palets molt
alt del mateix producte, tots ells amb la mateixa data, lot o similar. S'han d'establir
mètodes i procediments per assegurar que els passadissos s'omplin i es buidin
completament, en la mesura que sigui possible, per evitar que hi hagi dates antigues que
quedin obsoletes a causa d'una mala gestió dels buits. Els sistemes informàtics no solen
tenir en compte aquesta limitació.
Actualment, gràcies a l'aparició dels operadors i la centralització d'estocs, el criteri FIFO
s'ha de substituir pel criteri FEFO (de l'anglès first-expire first-out): el primer de caducar és
el primer de sortir. Es pot donar la circumstància que hi hagi diverses fàbriques que
produeixin el mateix producte i que aquest hagi de recórrer distàncies diferents des del
centre de distribució. En aquests casos, pot ser que un producte amb una data de
caducitat mes antiga (es va fabricar abans) entri al magatzem mes tard que un producte
amb una data més recent. El sistema no ha de tenir en compte les dates d'entrada al
magatzem sinó les dates de caducitat.
Sistemes de control d'estocs
Per més bé que s'intentin fer les transaccions, sembla inevitable, per tot el que s'ha
comentat més amunt, que apareguin diferències entre el que diuen els sistemes i el que hi
75
76 Cap de magatzem
ha en estoc al magatzem en qualsevol dels seus estadis: matèries primeres, productes en
curs i productes acabats.
És per això que cal fer el control dels estocs per tal de mantenir els estocs registrats al
dia.
El control d'estocs es realitza principalment de dues maneres no excloents, sinó que
normalment s'usen simultàniament i es complementen.
a) D'una banda, s'imposen controls sobre les transaccions que es fan diàriament o en
cada torn de treball. Aquests controls poden ser aleatoris o complets. La finalitat és
detectar errors anteriors i corregir-los el mateix dia. És fàcil imaginar que aquesta solució
pot arribar ser molt cara, però en alguns casos és inevitable. A més a més, els controls no
ens asseguren una fiabilitat total, ja que el procés i el controlador mateix també es poden
equivocar.
b) D'altra banda, i de manera mes estesa, també es pot admetre un cert nivell d'error en
les transaccions diàries. Es fan revisions periòdiques o recomptes per detectar les
diferències i s'ajusten els estocs per a corregir les diferències que s'hi hagin trobat. Aquest
procés es coneix com a realització d'inventaris per a quadrar els sistemes amb la realitat.
Si es tenen proves, per alguna altra via, que hi ha desviacions, no cal esperar a fer els
inventaris programats per a ajustar els estocs. Normalment això s'ha de tenir controlat en
els sistemes d'informació de manera que no pugui fer ajustos qualsevol persona, ja que
així s'evitaran més errors.
A partir de tot el que hem exposat sobre les implicacions que té en la gestió d'estocs, el fet
de tenir estocs amb un nivell de fiabilitat alt és principalment una necessitat logística. Però
no podem oblidar que també es tracta d'un problema financer. Els estocs són una part
dels actius de la companyia. El balanç i el compte de resultats depenen del valor dels
estocs. Fer com a mínim un inventari a l'any és una exigència financera i legal per a
garantir que els resultats de l'empresa no es vegin afectats per les desviacions entre els
estocs que apareixen en els sistemes i els reals. L'auditoria verificarà si el procés es fa
correctament.
76
77 Cap de magatzem
6.3. Mètodes per a la realització d'inventaris: aconseguir l'inventari permanent
6.3.1. Segons la freqüència
a) Inventari periòdic o total
Quan finalitzi el període fixat es bloquegen els magatzems, es compten totes les
referències i s'actualitzen tots els registres alhora.
És l'inventari més comú que es fa a gairebé totes les empreses (excepte les homologades
per a fer inventari continu, tal com veurem més endavant). La raó fonamental és que és
un requisit legal. Per a tancar els comptes anuals cal acreditar que s'ha fet un inventari
que recull els registres d'existències reals de les companyies. Les disminucions
detectades s'han d'incloure com a pèrdues en el compte de pèrdues i guanys com un
benefici més petit de l'empresa. A efectes comptables, és com si s'haguessin perdut els
diners equivalents al valor net dels estocs ajustats.
b) Inventari continu o rotatiu
Principi de funcionament
S'estableixen freqüències diferents de recomptes per famílies de productes. En arribar a la
data fixada per a una referència es paren només els moviments d'aquesta referència, es
compta i es fan els ajustos necessaris.
Detall
El primer pas per a aquest tipus d'inventaris consisteix en una classificació dels productes
segons la freqüència de recompte. Per motius de simplificació, se sol fer coincidir amb la
classificació ABC dels estocs. La idea és comptar més vegades a l'any aquelles
referències que representen un cost més elevat. D'aquesta manera garantirem la fiabilitat
de les mercaderies que tenen més pes sobre l'estoc (80% del valor) amb una quantitat de
referències més petita (20% de les referències). La resta de les referències (80%) es
77
78 Cap de magatzem
comptem menys vegades, ja que encara que hi hagi diferències, aquestes afectaran
només el 20% del valor.
Aquest criteri de fixació de les freqüències es basa en principis financers per a assegurar
que les desviacions o els errors no siguin econòmicament significatius. Des del punt de
vista logístic, i en particular en el subministrament de matèries primeres, no disposar d'un
material car pot ser tan perillós com no disposar d'un material barat. Tots dos poden fer
parar la línia de producció.
Una vegada s'hagin fixat les freqüències de recompte, s'elabora un pla de recomptes al
llarg de l'any. El treball mensual de les referències que s'han de comptar es distribueix per
setmanes, o fins i tot per dies, per a poder equilibrar la càrrega de treball. La idea és que
l'equip de recomptes sigui el més petit possible gràcies al fet que s'han distribuït bé les
referències que s'han de comptar cada dia.
Cada dia s'aturen, només temporalment, tots els moviments de cadascuna de les
referències que s'han de comptar. Es fa el recompte, s'introdueixen els ajustos
necessaris, es tanca la referència i ja es pot començar el procés per a la següent. Aquest
mecanisme permet continuar fent pràcticament l'activitat normal del negoci mentre es van
comptant a poc a poc tots els productes, la majoria d'ells diverses vegades a l'any.
La següent és una distribució molt típica de freqüències de recompte:
Referències A (50% del valor i 15% de les referències): 12-24 vegades a l'any.
Referències B (35% del valor i 35% de les referències): 4-6 vegades a l'any.
Referències C (15% del valor i 50% de les referències): 2-4 vegades a l'any.
Perquè aquests inventaris s'acceptin en auditories i es pugui evitar l'inventari anual, cal
que tinguin uns nivells de fiabilitat alts.
El més comú a les empreses són els inventaris periòdics, que es fan segons els requisits
del negoci i de manera complementària a l'inventari total anual.
78
79 Cap de magatzem
6.3.2. Segons els documents base Per a organitzar els recomptes i facilitar aquesta operació, l'equip que fa físicament els
recomptes sol tenir les llistes del sistema informàtic.
Es pot escollir entre les dues formes més comunes per a editar aquestes llistes, que
condicionen la manera en què volem que es faci el recompte.
Llistes per referència i ubicació Les llistes que s'utilitzen contenen tota la informació sobre el que hi ha d'haver en cada
ubicació, i com a mínim la referència, la descripció i la quantitat. Tenen l'avantatge que
faciliten enormement la tasca del personal que fa el recompte, ja que ho té tot al
document (o terminal de ràdio), i només ha de validar si és correcte o no. Però també
permet que un comptador sense ganes de treballar pugui marcar coses com a correctes
sense fixar-s'hi.
Llistes per a inventari cec Les llistes que s'utilitzen en aquest mètode només contenen informació sobre els buits
ocupats. El comptador ha d'anotar la referència, la descripció i la quantitat d'allò que hi
troba físicament. Si una ubicació no és en la llista, l'haurà d'afegir a mà i incloure-hi allò
que hi hagi trobat. El gran avantatge d'aquest mètode és que pot donar més fiabilitat al
recompte. Però també exigeix més temps i els errors tipogràfics obligaran a revisar
anotacions que no quadrin amb el que diuen els sistemes per verificar què és el correcte.
6.3.3. Detalls de l'inventari
En aquest apartat es detalla el procés d'inventari, les recomanacions per a assegurar-ne
l’eficàcia i com es pot fer de la manera més eficient possible, és a dir, de manera
planificada i organitzada per tal d'utilitzar bé els recursos que s'hi dediquin.
79
80 Cap de magatzem
Els passos que es proposen són els següents:
• Trobar la diferències: el recompte.
• Analitzar el perquè d'aquestes diferències.
• Fer els ajustos i els informes.
• Posar en marxa mesures per a reduir els errors.
Trobar les diferències: el recompte
Aquest pas es pot dividir, al seu torn, en les etapes següents:
a) Planificació prèvia
Normalment oblidada, se sol arribar a la conclusió que tots els esforços que s'hi dediquin
seran pocs i que redundaran en el millor desenvolupament del recompte i la minimització
de les sorpreses. Sol millorar la coordinació global, evita temps morts i indefinicions i
serveix per a saber què caldrà fer en cas que alguna cosa surti malament, amb la qual
cosa s'eviten les improvisacions.
Algunes de les coses que cal fer en aquesta etapa són les següents:
• Escollir el mètode que s'utilitzarà entre les dues opcions que veurem més endavant.
• Avaluar la càrrega de treball, els recursos, la formació i l'experiència necessaris.
• Escollir la seqüència i els mecanismes de tancament i obertura de magatzems. Cal
saber què s'ha de fer amb altres moviments autoritzats en cas que siguin inevitables.
• Establir els terminis per a cada etapa.
• Establir l’equip o els equips de recompte i la resta de personal que seran necessaris
(administratius, serveis, supervisors, comandaments en general, etc.).
• Acordar les responsabilitats de cada fita del recompte, que inclouen l'edició de llistats,
els recomptes en si mateixos, la verificació, la supervisió i els ajustos. També és
necessari detallar què passa a les fronteres (donar llistes és diferent d'anar a recollir
llistes.
• Definir les mesures de prevenció de riscs laborals, que hauran d'incloure la
documentació del personal subcontractat per a l'inventari, si s'escau.
80
81 Cap de magatzem
• –Decidir les dates i l'hora previstes d'inici i final.
• Formar l'equip de recompte en els aspectes següents: sistema d'inventari, criteris de
recompte, pla de contingències, registre de dades (forma i models dels formularis),
sistemes de control i taules de control
Tal com dèiem al principi, es pot escollir entre les dues formes més comunes per a la
recollida de dades del recompte, que són:
• Les llistes per referència i ubicació.
• Les llistes per a inventari cec.
b) El recompte físic o el recompte en si mateix
Durant aquesta etapa caldrà:
FEr les operacions previstes segons el pla. Moltes vegades seran necessaris equips
d'elevació per als recomptes en alçada. Això s'haurà d'haver tingut en compte en la fase
de planificació, i es disposarà de l'equip operatiu per a l'elevació i del personal format per
manejar els equips.
Supervisar l'execució i el registre correctes de les dades. Moltes vegades, el personal que
compta necessita respostes als seus dubtes. Si no hi ha ningú capaç de respondre, el
personal farà el que millor li sembli, cosa que no sempre serà el més adequat.
Supervisar que no quedin àrees ni existències sense comptar i prendre decisions en cas
que es produeixin contingències (per exemple, un accident laboral).
Revisar la durada i prendre mesures si es poden produir retards. En algun cas serà
necessari contractar recursos addicionals per no retardar el final del recompte. Potser la
planificació va ser massa agressiva, o potser s'han produït incidents que justifiquin els
retards.
81
82 Cap de magatzem
Analitzar el perquè d'aquestes diferències
Si, tal com es fa en molts casos, el procés té com a objectiu únic el fet de trobar les
diferències, es deixarà d'aprofitar una oportunitat excel·lent d'analitzar els problemes que
fan que els estoc no quadrin, no es podran posar en marxa mesures de millora per a
reduir aquests problemes i es continuaran repetint en el temps. Els objectius primordials
d'aquesta etapa són:
• No fer els ajustos innecessaris.
• Ajudar a prevenir les discrepàncies en el futur.
Per a fer aquest procés d'anàlisi, i en la mesura que el temps i els recursos ho permetin
(es pot utilitzar la classificació ABC, que també es pot fer en les diferències trobades), s'ha
d'aprofundir en les causes possibles de les diferències mitjançant l'ús del següent:
• Altres informes del sistema: entrades, sortides, transferències.
• Els resultats d'inventaris anteriors.
• L'experiència de qui maneja el producte o el sistema.
S'aconsella fer, sempre que sigui possible, segones i terceres anàlisis abans de
regularitzar els sistemes. Una causa molt comuna dels ajustos solen ser els errors en
ajustos anteriors.
Finalment, és altament recomanable documentar els resultats d'aquestes anàlisis.
Fer els ajustos i els informes Ajustos • Si és possible, cal registrar en el sistema la referència del document que s'ha usat
com a base per a cada ajust, per si més endavant cal rastrejar les causes que van
motivar aquest ajust.
• Cal verificar que s'han processat tots els ajustos i s'han de generar informes abans
d'obrir els magatzems i reiniciar els moviments.
82
83 Cap de magatzem
Informes
• Cal confeccionar informes habituals que determinin la política de l'empresa. Es
recomana fer un informe resum amb les dades més rellevants, com ara les fites, les
incidències més rellevants durant el recompte, la diferència total ajustada (en valor
absolut i en tant per cent), les referències amb diferències més importants, etc.
• S'han de distribuir informes de l'inventari.
Posar en marxa mesures per a reduir els errors
A continuació es fa una relació de les causes que solen aparèixer com a motius per als
ajustos (vegeu la relació exhaustiva anterior de les oportunitats d'error):
• Causa desconeguda (no s'ha trobat cap causa).
• Moviments físics sense registrar i registres sense moviment físic.
• Excepcions que el sistema no tracta, com ara urgències, falta de formació, etc.
• Moviments mal processats pèl que fa a la referència, la quantitat, la unitat, el tipus
de moviment, el magatzem, la ubicació, etc.
• Ajust anterior no necessari o mal fet.
Les mesures de millora que es poden posar en marxa després de l'anàlisi anterior poden
ser les següents:
• Modificar o documentar els procediments generals i els específics per a
excepcions.
• Formar els usuaris del sistema i els comandaments. Supervisió i control més
grans.
• Conscienciar el personal involucrat (incentius, sessions de formació).
• Solucionar incidències per part d'usuaris avançats.
• Modificar o parametritzar el sistema informàtic.
• Fer controls addicionals: etiquetatge, recepcions amb missatges EDI, etc.
• Automatitzar (radiofreqüència, altres).
• Altres
83
84 Cap de magatzem
6.4. Aconseguir l'eliminació de l'inventari com a conseqüència de l'automatització
A banda d'augmentar la productivitat, l'automatització porta un avantatge afegit, que és
l'augment de la fiabilitat de la informació, ja que redueix en gran mesura l'error humà en
l'actualització dels sistemes i el fa un millor control dels estocs.
6.4.1. Sistemes d'identificació i comunicació. Estàndards
No sembla necessari explicar els beneficis que l'estandardització suposa en molts entorns
tecnològics. En l'entorn de la logística ocorre el mateix, però sense estàndards, la
identificació dels productes i la comunicació entre les empreses seria una bogeria, tal com
ocorria fins fa pocs anys.
L'estàndard més estès és l'EAN.UCC, que s'aplica en molts països. Algunes altres raons
per elegir aquest estàndard poden ser:
• No és necessari reinventar la roda.
• És d'ús generalitzat: A tot el món l'utilitzen més de 800.000 empreses, i a Espanya ja
són més de 18.000.
• Es tenen garanties de continuïtat. Està avalat per una associació internacional
destinada exclusivament a desenvolupar estàndards i que fa 25 anys que treballa en
aquest terreny.
• L'adaptació és única. Per a identificar articles i per a comunicar-se entre ells, els
interlocutors s'adapten a un únic sistema i no a diversos.
• És un sistema flexible. El mateix estàndard o una part es pot emprar en diversos
sectors.
• És adaptable. L'estàndard s'adapta a les necessitats i les particularitats de cada sector
(creix i evoluciona).
• Està creat per les empreses mitjançant grups de treball. Això assegura que no es
tracta de solucions teòriques, sinó pràctiques.
• L'oferta és més gran i més assequible. Les empreses proveïdores de solucions
tecnològiques estan habituades a treballar i a implantar aquest estàndard.
84
85 Cap de magatzem
• L'abast també és una raó de pes per decidir utilitzar-lo. L'estàndard EAN ja s'aplica a
més de 100 països. La informació està disponible en diversos idiomes.
• Les empreses poden aprofitar els mitjans actuals, com ara les estacions d'usuari, les
xarxes de valor afegit, els lectors de codis, etc.
• Les seves eines ja estan desenvolupades i provades i lliguen entre elles. Aquestes
eines són els codis de barres, els comerç electrònic EDI, les classificacions
estandarditzades de productes, les recomanacions d'AECOC per a la logística (RAL),
etc.
• Permet que les empreses continuïn funcionant internament amb els seus sistemes
habituals de treball (codis interns, classificacions pròpies de productes, ERP, etc.).
El representant d'EAN a Espanya és AECOC.
L'estàndard d'etiquetatge es basa en tres codis: de producte (EAN-13), d'unitat de
manipulació o caixa d'agrupació (EAN-14) i de suport logístic com paleta, contenidor,
carro, etc. (EAN-128).
EDI (de l'anglès electronic data interchange). L'intercanvi electrònic de dades és
l'intercanvi de dades en un format normalitzat entre els sistemes informàtics d'aquells que
participen en transaccions comercials per tal de reduir al mínim la intervenció manual.
Es converteix en un llenguatge comú. És un conjunt de regles que permeten estructurar,
d'una manera racional i acordada, els documents que s'intercanvien en les relacions
comercials per tal de facilitar el seu maneig i la comunicació.
És multisectorial. S'utilitza en el gran consum, la sanitat, el sector tèxtil, les joguines, els
llibres, el transport, els electrodomèstics, etc.
És també d'abast internacional. Es troba a 98 països.
És ampli. Hi ha més de 40 missatges que recullen la majoria dels intercanvis d'informació
entre les empreses.
85
86 Cap de magatzem
El nombre d'usuaris, més de 60.000, dóna idea de l’extensió que té, cosa que facilita la
decisió d'implantar-lo. Moltes vegades la implantació no serà una cosa voluntària, sinó
una exigència del mercat o d'algun client important.
Característiques:
• Basat en codis EAN (articles i punts operatius).
• Simple.
• Garantia d'estabilitat.
• Perpetuïtat.
• Creixement i evolució.
• Accessibilitat normativa.
• Suport tècnic.
• Suport de formació.
• Disponible en 16 idiomes.
• Disponible en nombroses xarxes i programari EDI.
6.4.2. Sistemes automàtics i semiautomàtics de manipulació
La forma actualment més estesa és la tecnologia dels codis de barres.
Aquests codis són unes sèries impreses de barres i espais en blanc. Es tracta d'una
tecnologia madura i prou provada (fins i tot en entorns hostils amb pols, brutícia, humitat,
congelació, etc.). Hi ha molta competència, la qual cosa garanteix un bon suport en equips
i perifèrics, així com uns costos baixos.
La informació es recull mitjançant lectors òptics connectats a terminals fixos o a terminals
de radiofreqüència (RF), que traslladen la informació als servidors del sistema informàtic.
Presenta les limitacions següents: la lectura ha de ser seqüencial, té només dues
dimensions, l'angle de lectura és limitat, exigeix que es pugui accedir a les etiquetes, la
modificació del seu contingut exigeix una impressió nova i en cada unitat o cicle hi ha un
cost per cada etiqueta (fungible). Aquesta tecnologia està donant pas als dispositius RFID.
86
87 Cap de magatzem
Aquesta tecnologia combina un xip amb RF de la manera següent:
• Els protocols i les dades s'emmagatzemen al xip.
• Les dades es comuniquen per radiofreqüència.
Els punts forts que acceleren el procés d'entrada al mercat són els següents:
• Les dades es poden llegir sense tenir accés al xip.
• No requereix dirigir el lector en cap sentit ni en cap angle concrets.
• És un sistema robust en ambients hostils.
• La seva vida útil és llarga.
• La velocitat és més alta.
• Permet actualitzar el contingut de la informació al llarg del seu cicle.
• Permet coses que els codis de barres no permeten.
Els obstacles principals per a la implantació són els següents:
• Els sistemes d'informació no són suficients o no estan preparats. A més a més,
falta estandardització.
• Les empreses petites no tenen eines per automatitzar el procés i els suposaria un
cost molt alt.
• La manera habitual de fer les coses crea inèrcia i resistència al canvi.
• La falta de saber fer de l'empresa o la manca de recursos per a encarregar la
implantació a un assessor extern.
Es presentaran imatges i vídeos de sistemes automàtics i semiautomàtics de manipulació
de materials, com ara magatzems automàtics, mini-load, carrusels, VLM, sistemes de
preparació de comandes, PTL, sistemes de classificació (shorters), etc. El lector interessat
es pot posar en contacte amb els grans fabricants. Aquests disposen d'informació de tota
mena i volen compartir-la com a part de la seva tasca comercial.
87
88 Cap de magatzem
7. Les 5 S com a filosofia de treball
Les 5 S són el principi de l'organització industrial. Com a principis determinants d'aquesta
filosofia es poden destacar els següents:
• Representa alguna cosa més que la neteja.
• És el principi de la reducció del malbaratament.
• Estableix l'estàndard que s'ha de prendre com a referència.
• Exigeix la participació i el compromís de tothom.
El significat de les 5 S és el següent:
• Seiri = organització; eliminar allò innecessari.
• Seiton = ordre; un lloc per a cada cosa i cada cosa al seu lloc.
• Seiso = neteja; cal utilitzar el procés de neteja per a identificar problemes.
• Seiketusu = neteja estandarditzada; cal establir sistemes que garanteixin la neteja
de forma automàtica; s'ha de desenvolupar l'hàbit de mantenir rutinàriament la
neteja.
• Shitsuke = disciplina; cal entrenar tothom per tal que mantingui les quatre
disciplines; s'ha d'auditar la situació actual, s'han d'establir objectius i s'han de
monitoritzar els resultats.
7.1. Què significa la pràctica de les 5 S al magatzem?
La pràctica de les 5 S al magatzem significa:
• Millorar la qualitat:
- Més atenció i cura en la manipulació i la conservació del producte.
- Detecció d'anomalies mitjançant la simple observació. Inspecció més fàcil.
- Bona imatge davant els clients i proveïdors.
88
89 Cap de magatzem
• Reduir costos:
- Estalvi de temps gràcies a la simplificació de tasques i moviments.
- Més aprofitament de l'espai disponible.
- Millor control de la compra i el posterior inventari dels productes.
• Millorar la seguretat:
- Prevenció d'accidents i danys.
- Menys cansament a l'hora de buscar coses.
• Augmentar la motivació del personal:
- Orgull pel lloc de treball.
- Disciplina per a complir les normes.
- Via per a la creativitat i la participació.
Ara bé, per a aconseguir-ho calen una sèrie de criteris o de requisits bàsics, que es poden
resumir en els punts següents:
• La direcció ha de crear una cultura de les 5 S i vetllar perquè la seva pràctica
ininterrompuda deixi de ser una cosa forçada i es converteixi en una rutina i un hàbit.
• Totes les persones han d'entendre la importància de les 5 S al lloc de treball com a
base d'altres esforços de millora.
• No s'ha d'infravalorar la dificultat de les pràctiques de les 5 S, que sempre tenen el risc
de no ser permanents o de no executar-se de forma continuada.
• Les 5 S requereixen l'acció i l'execució sistemàtica de plans d'acció i de procediments
que vagin molt més enllà que fer sermons i penjar cartells al lloc de treball.
• Les 5 S s'executen pas a pas seguint un camí sense fi o permanent.
La implantació de les 5 S no és un camí senzill, però una vegada s'ha implantat té uns
beneficis enormes. Per a plantejar-ne la implantació cal complir una sèrie de condicions
prèvies:
• Un compromís de la direcció, que ha de conduir i liderar l'esforç.
- Cal un estil de direcció que respecti les persones, mantingui un bon clima social i
creï un ambient de participació voluntària.
- Cal una aplicació sistemàtica de les mesures següents:
P = Planificar un marc d'actuació amb uns objectius.
89
90 Cap de magatzem
D = Decidir un pla d'acció i execució per a assolir els objectius, cosa que implica la
implantació de la metodologia de les 5 S.
C = Controlar els resultats inspeccionant l'àrea de treball.
A = Ajustar per tal d'estandarditzar i estendre les millores tot implantant accions
correctores i consolidant els punts clau.
• Assegurar que tothom comprèn, comparteix assumeix el programa mitjançant la
creació d'una mentalització i un hàbit.
Per a aconseguir-ho cal tenir en compte els punts clau següents:
• Hi ha un lloc per a cada cosa i cada cosa té el seu lloc.
• És millor desordenar i embrutar el menys possible que netejar i ordenar.
• S'ha de donar prioritat a les millores que no suposin cap cost.
• Cal invertir per disposar dels mitjans que facilitin l'ordre i la neteja.
• És necessària la participació de tothom; cal implicar-hi els subcontractistes i els
proveïdors en tot el que calgui.
• Els eslògans i els cartells vindran després de la mentalització i l'hàbit.
La pregunta que sempre ens plantegem a l'hora de realitzar una implantació d'aquest
tipus és per què cal organitzar. Doncs, senzillament, perquè una bona organització permet
reduir els riscs de confusió i fer més visibles els problemes i, d'altra banda, l'organització
consisteix a separar les coses necessàries d'aquelles que no ho són, la qual cosa permet
llençar o retirar tot allò que és innecessari i que se sap que no s'utilitzarà, així com
ordenar i netejar allò necessari i que se sap que s'utilitzarà.
Ara bé, què cal fer amb el material necessari i amb el material innecessari?
El material necessari:
• S'ha de col·locar d'acord amb la freqüència d'utilització:
- A mà, si és d'ús habitual.
- A prop, si és d'ús freqüent.
- Més lluny, si és d'ús ocasional.
• S'ha d'identificar el territori de treball de la manera següent:
90
91 Cap de magatzem
- Horitzontal. Línies per a distingir àrees de treball, màquines, àrees
d'emmagatzematge, passadissos, etc.
- Vertical. Cartells o plafons per a identificar les diferents zones de treball, àrees
d'estoc, molls, etc.
- Plaques i etiquetes. Per a identificar armaris, prestatgeries...
• S'ha de reparar el que estigui espatllat.
El material innecessari:
• S'ha de discutir amb els usuaris potencials i, una vegada s'hagi constatat que és
realment innecessari, es poden prendre dues decisions:
- No llençar-lo:
Es pot habilitar un lloc per a ubicar-lo prèviament.
Es pot identificar el material.
- Llençar-lo:
Posar-lo a les escombraries.
7.2. Organització (seiri)
En aquesta primera S ens hem de plantejar una sèrie de qüestions bàsiques, que són:
• Cal formar els operaris perquè identifiquin i eliminin el malbaratament.
• Hi ha elements innecessaris a l'àrea de treball?
• Hi ha eines i materials per terra?
• Estan correctament identificats i desats els utillatges i les eines?
• S'ha de classificar tot segons la seva freqüència d'ús, segons el que hem explicat en el
punt anterior.
• Cal identificar les fuites d'oli, aigua, aire, etc.
• Cal netejar el terra.
91
92 Cap de magatzem
Una manera visible d'identificar els articles que no es necessiten o que són en un lloc
equivocat del lloc de treball és col·locant-hi una etiqueta vermella (red tag), que permet
veure ràpidament les coses següents:
• És obsolet o innecessari?
• Està emmagatzemat aquí però s'utilitza en un altre lloc?
• S'utilitza amb poca freqüència?
• Per què s'utilitza això?
La imatge següent mostra un exemple d'etiqueta vermella.
92
93 Cap de magatzem
Les mesures que cal prendre amb els objectes que tenen una etiqueta vermella són:
Freqüència d'ús Mesures que cal prendre
Obsolet (innecessari) Llençar
S'utilitza poc (una vegada a l'any) Emmagatzemar en un lloc llunyà
Menys d'una vegada al mes Emmagatzemar a la fàbrica/oficina
Una vegada a la setmana Emmagatzemar a l'àrea
Una vegada al dia o més Portar al lloc de treball o tenir-lo allà
7.3. Ordre (seiton)
Significa que hi ha d'haver un lloc per a cada cosa i que cada cosa ha de ser al seu lloc.
Per aconseguir-ho cal establir una sèrie d'elements clau, que són:
• Especificar ubicacions per al següent:
- Estoc.
- Eines i utillatges.
- Targetes.
- Peces rebutjades.
• Identificar clarament:
- Punts de lubricació i de greixatge.
- Utillatges.
• Tenir un tauler de comunicació:
- Control de producció.
- Tendència.
- Projectes de millora a curt termini.
Per a saber on ha de ser cada cosa cal establir un mapa de situació. Amb aquest mapa
tindrem una eina de simulació en la qual traçarem fletxes que indicaran el flux del treball i
que:
• Ens permetrà avaluar l'eficiència de la disposició en planta actual.
• Ens permetrà revisar la disposició en planta per millorar-ne l'eficiència.
93
94 Cap de magatzem
En la figura següent podem veure un exemple de mapa de situació d'una cuina.
Quan col·loquem indicadors de situació podrem indicar què està situat on i quants n'hi ha
d'haver. En el quadre següent s'indiquen les directrius per a aquests indicadors.
Directrius dels indicadors de situació
Per a indicar situacions Rètols de direccions
Línies delimitadores (grogues)
Línies de situació (blanques)
Etiquetes
Per a fixar límits Línies d'altura (vermelles)
Mides de contenidors estàndard
Per a indicar perill Senyals vermells de perill
94
95 Cap de magatzem
Tal com es pot veure en el quadre anterior, hi ha unes directrius de color que cal utilitzar i
que ens indiquen el següent:
• Seguretat general = verd
• Perill = vermell
• Precaució = groc
• Advertència = taronja
• Perills físics = negre/groc
• Perills de radiació = magenta/groc
• Equips de protecció contra incendis = vermell
• Trànsit o ordre intern = negre/blanc
• Nivell de llum baix = cinta reflectora
• Interrupció del subministrament elèctric = cinta lluminosa
Haurem d'utilitzar també etiquetes estàndard a les canonades d'oli hidràulic i de lubricació.
Com a resum d'aquesta segona S es pot dir el següent:
• Eliminar els articles innecessaris permet trobar més fàcilment el que es necessita.
• Reposicionar els articles pot millorar el flux de treball.
• Identificar els punts de situació dels articles pot ajudar a trobar les coses i a tornar-
les a col·locar al seu lloc.
• Junts, l'organització i l'ordre augmenten l'eficiència de la feina.
• També fan que el lloc de treball sigui un lloc més agradable.
7.4. Neteja (seiso)
Una vegada l'espai de treball està organitzat (seiri) i ordenat (seiton), és molt més fàcil
netejar-lo (seiso). Es tracta d'identificar les fonts de brutícia i eliminar-les tot per garantir
que tots els mitjans es troben sempre en un estat operatiu perfecte. L'incompliment de la
neteja pot tenir moltes conseqüències i provocar fins i tot anomalies o el mal funcionament
de la maquinària.
95
96 Cap de magatzem
Per tant, cal organitzar una primera fase de manteniment autònom en la qual:
• Es revisarà i controlarà el deteriorament dels equips amb un diagnòstic predictiu.
- Es tocaran totes les parts dels equips.
- Els operaris descobriran escalfaments, vibracions, sorolls anormals, etc.
- S'eliminarà la brutícia i s'aplicarà una lubricació correcta per a frenar el
deteriorament.
- La neteja permetrà detectar problemes de la màquina.
• Es definiran els rols i les responsabilitats de producció i de manteniment.
• Es desenvoluparà una llista de control per a l'operari.
Normes per a la neteja:
• Cal eliminar totes les formes de contaminació.
• Cal trobar maneres de mantenir net el lloc de treball.
• Cal adoptar la neteja com a font d'inspecció.
• Cal convertir la neteja en una part del treball diari.
7.5. Estat d'ús (sheiketsu)
Consisteix a distingir fàcilment una situació normal d'una altra d'anormal mitjançant
normes senzilles i visibles per a tots.
Sovint, el sistema de les 5 S s'aplica només puntualment. Seiketsu recorda que l'ordre i la
neteja s'han de mantenir cada dia, i per això és important crear estàndards. Les normes
següents són d'ajuda per a aconseguir-ho:
• Cal fer evidents les consignes: quantitats mínimes, identificació de les zones.
• S'ha d'afavorir una gestió visual ortodoxa.
• S'han d'estandarditzar els mètodes operatoris.
• Cal formar el personal en els estàndards.
96
97 Cap de magatzem
Per a aconseguir la neteja estandarditzada cal:
• Establir els estàndards.
• Desenvolupar sistemes en els equips que garanteixin la neteja d'una manera
automàtica.
• Crear un entorn on les persones posin atenció als detalls.
En aquesta situació cal mantenir i supervisar les tres primeres S, i per això cal implantar
cicles complets en els quals es comprovi, estandarditzi, mantingui, monitori i millori.
Vegem un exemple de neteja estandarditzada mitjançant la revisió d'un mapa de situació.
97
98 Cap de magatzem
7.6. Disciplina i hàbit (shitsuke)
Consisteix a treballar permanentment d'acord amb les normes establertes. Aquesta etapa
conté la qualitat en l'aplicació del sistema 5 S. Si s'aplica sense el rigor necessari, aquest
perd tota la seva eficàcia.
És també una etapa de control rigorós de l'aplicació del sistema. Els motors d'aquesta
etapa són una comprovació contínua i fiable de l'aplicació del sistema 5 S (en aquest cas,
les 4 primeres S) i del suport del personal implicat.
La disciplina i l'hàbit pretenen:
• Fer que el sistema funcioni.
• Fer que l'operari sigui el responsable de l'equip i apliqui una filosofia de millora
contínua.
• Definir els punts clau a la planta, que són:
- Hi ha una rutina d'inspecció diària?
- S'utilitza l'equip de protecció correcte?
- Tothom pot netejar i revisar la seva àrea?
- Tothom coneix els estàndards de neteja?
- Els clients quedaran impressionats en veure la planta?
La consecució de la disciplina i de l'hàbit dóna els següents resultats:
• Els procediments correctes són la cosa habitual.
• Els treballadors estan ben formats.
• Tothom ha adoptat la factoria visual.
• El lloc de treball està ben ordenat d'acord amb uns procediments convinguts
prèviament.
• Els encarregats i els caps d'equip assumeixen un compromís profund.
98
99 Cap de magatzem
7.7. Resum
• La neteja serveix per a moltes coses, entre altres fer paleses condicions anormals i
prèvies a l'error i ajudar a sentir-se còmode al lloc de treball.
• Llevat que s'estandarditzin els canvis en les activitats de la feina, les coses acabaran
per tornar a la manera en què es feien abans de la millora.
• Les 5 S s'han d'implantar de forma constant i han d'implicar a tothom.
• Els mapes de situació i les auditories en faciliten la implantació.
Tot això permet assolir una millora de les condicions de la planta i, en el nostre cas, del
magatzem.
La conseqüència d'una implantació de 5 S és que el seu resultat es pot veure tant en la
productivitat com en la satisfacció del personal amb els esforços que ha fet per millorar les
condicions de treball. L'aplicació d'aquesta tècnica té un impacte a llarg termini. La
implantació de les 5 S pot ser un dels primers passos del canvi cap a una millora
contínua.
99
100 Cap de magatzem
8. Conducció dels recursos humans
8.1. El responsable del magatzem com a gestor dels recursos humans
Els recursos humans són el conjunt de persones disponibles en una empresa que poden
resoldre una necessitat o dur a terme una tasca, funció o missió i, per tant, la seva
conducció implica guiar aquests recursos humans per a aconseguir l'objectiu plantejat
quant a la satisfacció d'una necessitat, l'execució d'una tasca, funció o missió o el seu
compliment.
Amb la logística el que es fa és subministrar productes o serveis al llarg de la cadena de
subministrament, des del proveïdor fins al client, per la qual cosa cal guiar el conjunt de
persones per tal que realitzin amb èxit aquesta funció de subministrament.
Ara bé, les organitzacions, en general, cometen un greu error si consideren els recursos
humans i, per tant, les persones simplement com un objecte per a cobrir necessitats o
com un recurs per a executar tasques predefinides que són més o menys necessàries i
deixen de banda l'accepció que les defineix com l'element indispensable per a dur a terme una empresa. A més a més, els responsables no solament opinem sempre sobre
els recursos humans, sinó que ho sabem tot sobre la matèria pel simple fet de tenir
persones sota la nostra responsabilitat i col·laboració.
No hem d'oblidar que:
No hi ha cap empresa sense persones. Saber fer no és fer i creure que es fa molt menys.
La conducció dels recursos humans en el camp de la logística ofereix molts exemples
d'autèntics “regnes de taifes” amb una situació com la que mostra la figura següent. Les
expressions següents són d'allò més habitual:
100
101 Cap de magatzem
• Jo sempre ho faig bé.
• La culpa és dels altres.
• Col·laborar? Mira, que cadascú s'espavili com pugui.
• Quan dius que ho necessites? Però si això és impossible!
Regne de taifes Una de les nostres missions com a conductors dels recursos humans és canviar l'actitud
de les persones i aconseguir que siguem:
Un equip En el qual els plantejaments han de ser:
• Si alguna cosa surt malament, el problema és de tots.
• Creem consciència d'equip, tots tenim els mateixos objectius.
• Si jo ho faig millor, tu millores.
• On, com, quan i quant et puc ajudar i col·laborar amb tu.
101
102 Cap de magatzem
8.2. L'equip de treball
Què és un equip?
Un equip és un nombre reduït de persones compromeses amb una missió i uns objectius
que creen sinergia col·lectiva mitjançant l'aplicació de competències complementàries en
un clima de treball que es caracteritza per la cooperació mútua i la responsabilitat
individual i grupal.
Treballar en equip no és només treballar junts. No és la mera suma de les aportacions
individuals. Treballar en equip és una actitud laboral que permet fer el treball de forma
col·lectiva i que implica talent i tarannà.
• És compartir valors (s'ha de basar en la confiança, la tolerància, el compromís i la
responsabilitat).
• És assumir el resultat grupal com a propi.
• És compartir els objectius.
• És planificar i realitzar les tasques conjuntament.
• És solucionar els conflictes constructivament.
• És un aprenentatge mutu i permanent.
102
103 Cap de magatzem
Per conduir aquest equip, el responsable ha de fer el següent:
• Coordinar les activitats de l'equip per a dirigir-les cap a l'objectiu comú.
• Mobilitzar les capacitats i els recursos de cadascun dels integrants de l'equip.
• Mantenir un clima de seguretat i d'autonomia.
• Informar, formar i desenvolupar el saber i el saber fer de cadascun dels integrants
de l'equip.
• Reforçar la participació i la integració.
• Representar i defensar l'equip a l'interior i a l'exterior.
• Mantenir la progressió i l'èxit de l'equip per tal d'assolir el seu objectiu.
• Mantenir la unitat dels valors, les normes i els objectius de l'equip per a cadascun
dels seus membres.
És recomanable que no siguin de més de deu o quinze persones. Tot i que la mida no
està relacionada amb els objectius de l'equip, sí que influeix en el funcionament. Un
nombre elevat de persones originaria subequips, amb la qual cosa es podrien diluir el
sentit de visió i els objectius compartits; a més a més, sorgirien problemes logístics (espai
i temps per a reunir-se) i el procés de presa de decisions seria molt lent i complex. Un
altre risc seria la pèrdua del sentit de pertinença dels membres de l'equip
Els equips han de tenir una combinació d'habilitats complementàries per tal d'abordar i
resoldre temes de caràcter multidisciplinari. Les competències són el conjunt de
coneixements i habilitats i poden ser les següents:
• Competències tècniques o coneixements.
• Competències interpersonals.
Aquestes competències determinen la capacitat per a treballar eficaçment amb les
persones i són claus per al treball en equip.
La missió és la raó de ser de l'equip. Ha d'estar en correspondència amb la missió de
l'organització i ha de ser compartida per tots i cadascun dels integrants de l'equip. Només
si la missió és compartida es podrà aconseguir el compromís individual i col·lectiu.
103
104 Cap de magatzem
Per tal d'actuar d'acord amb la visió, l'equip ha d'anar assolint de manera progressiva uns
objectius. Els objectius són específics i es transformen en accions i resultats concrets. Per
tal que siguin assequibles han d'estar definits en comú i ha d'existir una coherència entre
els objectius individuals i els col·lectius.
Cap grup de persones es converteix en un equip fins que es considera a si mateix
responsable com a equip. La responsabilitat de l'equip està relacionada amb les promeses
que ens fem a nosaltres mateixos i als altres, la qual cosa implica la coexistència del
compromís i la confiança. Els equips que gaudeixen d'una missió comuna i d'un
enfocament compartit es consideren responsables del rendiment de l'equip, tant
individualment com col·lectivament.
8.3. El procés de comunicació
La comunicació es defineix com un procés bilateral d'intercanvi i comprensió d'informació
entre dues o més persones. Cal tenir en compte que:
• La comunicació és la base i el fonament de tota la vida social.
• Una organització empresarial és un mitjà social que té com a finalitat produir béns i
serveis mitjançant la coordinació dels esforços de les persones i els grups que la
conformen. A l'empresa, la comunicació té una importància capital.
• Si no sabem comunicar-nos bé amb els altres no podrem convèncer, persuadir,
motivar, dirigir…
Perquè la comunicació sigui eficaç cal:
• Concentrar-se en les metes de l'organització.
• Aconseguir un compromís comú.
• Fomentar la participació.
• Obtenir sinergies compartint experiències.
• Millorar les relacions en tots els àmbits.
104
105 Cap de magatzem
Si analitzem els continguts de la comunicació se'ns plantegen les actituds del responsable
del magatzem.
105
106 Cap de magatzem
Si volem destacar la importància de la comunicació interpersonal cal tenir en compte el
següent:
• Cada vegada és més important la comunicació interpersonal; aquesta s'entén no
només com l'intercanvi d'informació, sinó també, i sobretot, com un vincle per a
crear una relació, un pont entre individualitats.
• Les persones estableixen comunicacions interpersonals quan s'esforcen per
comprendre's mútuament i es comprometen a treballar juntes. Comunicar-se
implica ser més a prop de l'altre, llimar diferències, desfer incongruències.
• Actualment, per tal d'obtenir resultats i relacions eficaces la comunicació ha de ser
compartida. Totes les parts han de parlar i escoltar-se, crear discrepàncies per
innovar contínuament.
Per a aconseguir-ho és imprescindible desenvolupar l'empatia, entesa com la capacitat
per a entendre i comprendre els altres. Permet reconèixer i acceptar les emocions dels
altres, les seves motivacions i les raons que expliquen el seu comportament; però la
capacitat de posar-se en el lloc de l'altre no implica que es comparteixin les opinions, ni
106
107 Cap de magatzem
que s'estigui d'acord amb la manera que té d'interpretar la realitat. L'empatia, més que
qualsevol altra facultat humana, és la clau per a establir unes bones relacions, ja que
predisposa a la col·laboració i a l'acostament.
8.4. La motivació en la conducció d'equips: aconseguir l'excel·lència
La motivació és allò que indueix una persona a actuar per a satisfer una necessitat, assolir
uns objectius o modificar una situació. La motivació és el resultat de la interacció de la
persona amb la situació. Les persones tenen motivacions diferents i canviants.
Quant als diferents tipus de motivacions que tenen les persones, es classifiquen en:
• Motivacions extrínseques, que satisfan el benestar professional amb el món físic i
busquen els aspectes materials.
- Salari.
- Prestigi social.
- Proximitat del lloc de treball.
• Motivacions intrínseques, que satisfan les expectatives professionals i busquen un
major coneixement.
- Assumpció de responsabilitats i reptes nous.
- Marge més gran per a la presa de decisions.
- Possibilitats d'aprenentatge continu.
• Motivacions transcendents, que són més abstractes i es dirigeixen a satisfer el jo
social.
- La identificació amb la missió i els objectius de l'empresa, departament o equip.
- La convergència amb els valors de l'organització o de l'entorn de treball.
- La sintonia amb el cap.
La motivació no és un procés compartit ni grupal, sinó que és un procés individual
(automotivació) i cal tenir en compte les dues dimensions de la motivació, que són:
• El professional, la persona.
• El medi, el clima de treball.
107
108 Cap de magatzem
No és possible motivar, però sí que és possible crear un clima de treball que afavoreixi
l'automotivació.
Les actituds col·lectives que generen un clima motivador són:
• La confiança. L'ambient de treball ha de ser de confiança mútua, la qual cosa implica
intercanvi d'informació, opinions i idees. La confiança és un element de cohesió i
aporta seguretat individual i col·lectiva; si no n’hi ha es crea incertesa i la motivació
disminueix.
• La comunicació. No és només un intercanvi d'informació, sinó també, i sobretot, un
vincle per crear una relació, un pont entre les individualitats. Totes les parts han de
parlar, escoltar-se i crear discrepàncies per innovar contínuament.
• La cooperació. És l'esforç estructurat, permanent i recíproc per a assolir uns objectius
comuns. La cooperació es manifesta mitjançant diverses formes, com ara l'adaptació,
l'assimilació, la integritat i la identificació. La cooperació és un procés que genera
confiança, interdependència i resultats excepcionals, ja que integra la diversitat, crea
un sentit de pertinença i acorda posicions col·lectives mitjançant el consens. Treballar
en equip és cooperar, eliminar les barreres individualistes i desfer els territoris.
• El consens. No és la majoria ni la decisió dels que tenen més poder. El consens es
construeix amb la pràctica del diàleg i de l'escolta activa. Si abans de la recerca del
consens els equips ja han establert una confiança mútua, el camí cap al consens és
molt més curt. Quan hi ha confiança, el consens es basa en fets i no en actituds
personals. S'hi pot estar d'acord o no, però una vegada s'assoleix el consens i se surt
de la reunió, la decisió és de l'equip i tothom li ha de donar suport.
Reflexions finals:
• La motivació és automotivació.
• Tota motivació és temporal.
• La motivació és específica i no general.
• La motivació s'ha d'estimular.
• Els plans motivacionals corporatius no solen funcionar.
• El clima de treball és l'àmbit que permet generar motivació i estimular-la.
• L'estil de direcció és el factor clau per a crear les circumstàncies que propicien
l'automotivació.
108
109 Cap de magatzem
8.5. El procés de solució de problemes Vegem en primer lloc què vol dir tenir problemes a les organitzacions:
• Una de les activitats principals en qualsevol feina és resoldre problemes.
• Les persones, els equips i les organitzacions dediquen temps, esforços i recursos a
resoldre'ls.
• La majoria de les vegades s'enfoquen amb ineficiència (s'empren massa recursos) i
s'aborden amb ineficàcia (els problemes no es resolen).
• Un dels factors més importants per a l'èxit o el fracàs d'un comandament és la seva
habilitat per a l'anàlisi de problemes i la presa de decisions encertades. La
consolidació d'un equip de treball s'assoleix quan les competències complementàries
dels membres de l'equip permeten, en un ambient de cohesió i cooperació, prendre
decisions encertades a partir del consens.
En segon lloc, i tenint en compte que hi ha diversos punts de vista, vegem com podem
definir el concepte de problema:
• Un problema és una desviació d'una norma esperada de comportament.
• Un problema és una desviació entre allò que hauria de ser i allò que és en realitat.
• Un problema és un obstacle que hi ha en el camí cap a l'assoliment dels objectius.
Totes aquestes apreciacions es poden unificar dient que un problema és la manifestació
d'una divergència en una activitat que es considera d'interès i que condueix a afrontar-la i
resoldre-la de la forma més eficaç possible.
Quant a la problemàtica de la solució dels problemes, cal tenir en compte que:
• Hi ha molts mètodes per a resoldre els problemes.
• La dificultat per a aplicar-los no es troba en la qualitat del mètode.
• La dificultat es troba en la manera d'afrontar-los. Si es parteix de l'objectivitat i la
certesa, serà difícil resoldre'ls amb qualsevol mètode.
109
110 Cap de magatzem
En general, i com a metodologia per a solucionar problemes, s'identifiquen tres fases
independents i seqüencials:
1. Definir el problema.
2. Generar solucions.
3. Escollir una solució.
L'esquema és el següent:
Finalment, com a recomanacions per a resoldre problemes en equip cal:
• Identificar el problema que s'ha de resoldre.
• Planificar el treball conjunt i establir una metodologia adequada.
• Distribuir els rols dels participants.
• Permetre la intervenció de tots de forma ordenada.
• Analitzar les informacions importants i separar les dades significatives de les
secundàries.
110
111 Cap de magatzem
• Possibilitar una comunicació eficaç entre tot el col·lectiu.
• Definir el rol del coordinador per tal d'aconseguir l'harmonia i l'efectivitat de les
deliberacions.
• Consensuar la presa de decisions i comprometre-s'hi individualment i
col·lectivament.
8.6. Eines per a la gestió
Una vegada hagi fet tots aquests deures, el conductor de l'equip aconseguirà “conjugar”
els verbs voler, saber i poder. Cal aconseguir que l'equip no només sigui eficaç (fer les
coses bé), sinó també eficient (fer les coses bé per unitat de temps) a partir de la fórmula
següent:
Rendiment = habilitat × motivació Aquesta fórmula equival a dir que l'equip i els integrants de l'equip fan el que poden fer i
saben què poden fer segons el que volen fer, la qual cosa es pot expressar de la manera
següent:
Fer/saber = poder × voler Per a aconseguir tot el que s'ha apuntat i “fer i fer complir els deures marcats”, cal fer una
sèrie de tasques. La pregunta és: Per què sóc aquí?
• Coneixement dels fets
- Cal saber on ens trobem en el camp de la logística i realitzar la funció de
subministrament (compres, producció i distribució).
• Fixació d'objectius. “Si no sabem on hem d'anar, difícilment arribarem enlloc”, Lewis
Carroll, Alícia al país de les meravelles.
- Què hem d'aconseguir? Cal satisfer les necessitats dels clients.
• Planificació estratègica, tàctica i operativa
- Com arribarem a demà, a la setmana que ve, al mes que ve, a l'any que ve o
d'aquí a tres o cinc anys?
• Programació
111
112 Cap de magatzem
- Cal inventariar i enumerar les tasques (què cal fer?) i les fases (en quin moment?).
• Organització
- Les persones, o qui ha de fer-ho?
- Les tasques, o quines coses cal fer?
- Els moments o quan cal fer-ho?
- Els llocs o on cal fer-ho?
• Mesurament
- Per on anem?
• Control
- Allò que fem és adequat als objectius que perseguim?
• Direcció
- Com que sabem on anem, hem de conduir l'equip de la manera més òptima.
Per a complir aquests deures, cal donar dues orientacions fonamentals al conductor dels
recursos humans:
• El compromís del conductor davant els objectius de l'empresa i els seus objectius
professionals propis. Això equival a:
- Preocupar-se per la tasca, per la qualitat de la feina i per executar una bona gestió.
- Mostrar interès per la tècnica.
- Assegurar-se una corba de carrera dins l'empresa.
- Tenir ambició per l'èxit.
• La cooperació com a preocupació pel compromís dels altres, el sacrifici d'un ímpetu
personal en benefici d'una organització col·lectiva.
- Cal fer compatibles els objectius diferents i variats de tots i cadascun dels
col·laboradors.
Per tal de poder conduir els recursos humans de manera eficaç i eficient ens han de donar
poder i galons, però també hem d'aconseguir autoritat. L'empresa ens revesteix de poder
(potestas), però espera que ens guanyem l'autoritat (auctoritas).
No és poca cosa! Però ho aconseguirem, ja que nosaltres, els conductors dels equips,
serem els líders dels equips. Serem les persones amb capacitat de comunicar i
112
113 Cap de magatzem
113
transmetre una visió, un ideal o una meta, i també amb capacitat per il·lusionar i per
motivar a treballar en equip per aconseguir-ho.
• El lideratge no es basa en la capacitat de destacar, sinó en la de somiar i creure
en els somnis propis.
• El verdader líder és un mestre de la vida emocional.
I per acabar, dues citacions:
“Si no canvies de direcció, acabaràs al lloc exacte al qual et dirigeixes.”
Antic proverbi xinès.
“Allò que creguem o allò que pensem, al final no té massa importància. L'únic que
realment importa és allò que fem.”
John Ruskin
