EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUE ES UNA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN?

La estructura dentro de una organización es de gran importancia para el desarrollo de la misma. La estructura de la organización define la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Esta estructura tiene varios elementos:

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

El concepto de especialización del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposición de Adam Smith sobre la división del trabajo y su conclusión de que está contribuía a incrementar la productividad del empleado.

Hoy empleamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayoría de los gerentes consideran la especialización del trabajo como un mecanismo importante de organización, pero no como una fuente de inagotables incrementos en la productividad.

DEPARTAMENTIZACION

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes.

La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como departamentalización. Toda organización cuenta con su propia forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.

La departamentalización, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por Productos, según el tipo de producto que elabore la organización; Geográfica, según el territorio; por Procesos, donde las actividades están agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por último la departamentalización puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organización intenta atraer.

Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayoría de estas formas de departamentalización o todas ellas.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién. Esto ayuda a los empleados a saber a quién deberán recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables.

No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos análogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posición administrativa, para dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas.

La responsabilidad se refiere a la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado.

Por último el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y sólo uno, ante quien será directamente responsable.

TRAMO DE CONTROL

Se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.

Varios autores reconocieron que el nivel de la organización es una variable de contingencia que afecta al número de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerárquica de la organización, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos deberán tener un alcance de control más pequeño que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirán un alcance más modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitación y experiencia posean los subordinados, tanta menos supervisión directa necesitan.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en los altos niveles de la organización.

La descentralización es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización.

El concepto centralización-descentralización es de carácter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organización nunca está completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podrían funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarán únicamente un grupo selecto de los más altos gerentes; pero tampoco podrían funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles más bajos

FORMALIZACION

La formalización se refiere al grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.

En las organizaciones con una alta formalización, se cuenta con descripciones de puestos explícitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mínima de discreción sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevará a cabo. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en los puestos está relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harán su trabajo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES

LA ESTRUCTURA SIMPLE

Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Es una organización “plana”; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para a la toma de decisiones.

LA BUROCRACIA

Son operaciones rutinas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, y tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Su principal fortaleza es la habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz.

LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

Esta estructura se encuentra por lo general en agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación o desarrollo, compañías constructoras, hospitales, dependencias del gobierno, universidades, etc. Es una estructura que crea líneas duales de autoridad, combina la departamentalización funcional y la del producto.

Los empleados en esta estructura tienen dos jefes; los gerentes funcionales del departamento y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando.

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

LA ORGANIZACIONAL VIRTUAL

¿Por qué poseer si se puede rentar? La pregunta captura la esencia de la organización virtual (en ocasiones también llamada organización en red o modular), que por lo regular es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Casi todas las organizaciones grandes han incrementado la subcontratación que realizan. Por ejemplo, Boeing ensambla todos sus aviones en el área de Seattle, pero subcontrata la producción de muchos de sus componentes. Otras compañías subcontratan todos sus sistemas de información a organizaciones como EDS o IBM. Otras más, como Cingular, Dell y Time Warner, dan a subcontrató operaciones completas -como servicio al cliente o apoyo técnico- a otras organizaciones (con frecuencia extranjeras).

¿Qué está pasando? Cuestión de máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar la manufactura, distribución, marketing u otras funciones de negocios que la administración piensa que otros harían mejor o más barata. La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de de administración y en la que el control se debe a la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en la empresa, la producción tiene lugar en plantas que son propiedad de la compañía, y las ventas y el marketing los llevan a cabo los propios empleados de la organización. Para dar apoyo a todo esto, la empresa tiene que emplear personal adicional, como contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual subcontrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. La figura de abajo muestra una organización virtual en la que la administración subcontrata todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar directamente cualquiera de las actividades que se realicen en el interior de la compañía, y coordinar las

relaciones con las demás organizaciones que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las flechas de la figura representan las relaciones que es común mantener por contrato.

En esencia, los gerentes en las estructuras virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones exteriores, por lo general mediante redes de computadores. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio.

LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que les da poder. Y como depende mucho de tecnologías de información, algunas personas llaman a esta estructura la forma T (o basada en la tecnología).Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango. Los departamentos por función crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de producto y unidades. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos. Por ejemplo, Xerox ahora desarrolla productos nuevos a través de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer tareas funcionales reducidas. De manera similar, algunas unidades de AT&T ahora realizan sus presupuestos anuales con base no en sus funciones o departamentos sino en procesos tales como el mantenimiento de una red de telecomunicaciones de alcance mundial. Otra manera en que la administración derriba las barreras horizontales es usar transferencias laterales y rotar personal hacia dentro y fuera de las distintas áreas por función. Este enfoque convierte a los especialistas en generalistas.

¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

En las secciones anteriores se describieron varios diseños organizacionales que van de la burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organización sin frontera laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se encuentran en algún punto entre esos dos extremos.

La figura de abajo reorganiza los análisis anteriores por medios dos modelos extremos de diseño organizacional. Un extremo es lo llamaremos modelo mecanicista. En general es sinónimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Este se parece mucho a la organización sin fronteras.

Es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva (utiliza la comunicación lateral y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e involucra mucha participación en la toma de decisiones.

Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para enfrentar un par de preguntas: ¿por qué algunas organizaciones están estructuradas a lo largo de líneas más mecanicistas mientras que otras tienen características orgánicas? ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en el diseño que se elige? En las páginas siguientes se presentan las fuerzas

principales que se han identificado como las causas que determina la estructura de una organización.

ESTRATEGIA

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administra alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la empresa, es lógico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca. Dicho manera más específica, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia para la organización, la estructura necesitará ser modificada para dar acomodo y apoyo a este cambio. Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones -innovación, minimización de costos e imitación- y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.

¿En qué grado una organización introduce productos o servicios nuevos e importantes? Una estrategia de innovación no es sólo para hacer cambios sencillos o cosméticos a otras anteriores, sino para tener innovaciones significativas y únicas. Obviamente, no todas las empresas persiguen la innovación.

Una organización que siga la estrategia de minimización de costos controla éstos de manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing, y recorta sus precios de venta de un producto básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es avanzar hacia productos o mercados nuevos sólo después de que los innovadores han demostrado su viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian. Los fabricantes de artículos de moda dirigidos a mercados masivos que son derivaciones de estilos de diseño siguen la estrategia de imitación.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes -aquellas que emplean 2,000 personas o más- tienden a tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más y regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una organización se expande. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor 2000 empleados, ya es muy mecanicista

TECNOLOGIA

El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de línea de montaje para fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto número de tecnologías de enseñanza: el método siempre popular y formal de la conferencia, el análisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc.

El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Esto se refiere si las tecnologías se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias, Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la restauración de mobiliario, fabricación de zapatos personalizados y la investigación genética.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque no son de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más alargadas y más departamentalizadas. Sin embargo, la relación entre tecnología y formalización es más fuerte. Los estudios demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentación formalizada. Por último, se ha descubierto una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parecería lógico que las tecnologías de rutina se asociaran con una estructura centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, estarían caracterizadas por la delegación de autoridad para tomar decisiones. Esta posición tiene algún apoyo. No obstante, una conclusión más general es que la relación entre la tecnología y la centralización está moderada por el grado de formalización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la dirección puede sustituir uno por otro. Las tecnologías de rutina se asocian con el control centralizado si hay un mínimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalización es mucha, la tecnología rutinaria va acompañada por la descentralización. Entonces, se pronostica que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es poca.

AMBIENTE

El ambiente de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su desempeño. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de presión pública, etc.

¿Por qué afecta el ambiente a la estructura de una organización? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos: son pocas las fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no existen

cambios profundos tecnológicos por parte de los competidores actuales, o hay poca actividad de los grupos de presión pública que influyan en la organización. Otras, enfrentan ambientes muy dinámicos: regulaciones gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, competidores nuevos, dificultades para adquirir materias primas, preferencias que cambian de continuo por parte de los clientes, etc. Los ambientes estáticos crean para los gerentes significativamente menos incertidumbre que los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la dirección tratará de llevarla al mínimo. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización.

Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre ambiental. Se ha visto que hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a la organización en tiempos de escasez relativa.

La volatilidad es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace que sea difícil para la dirección predecir con exactitud las probabilidades asociadas con las distintas alternativas de decisión. Debido a que la tecnología de la información cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se están haciendo más volátiles.

Por último, el ambiente necesita evaluarse en términos de complejidad: es decir, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los ambientes sencillos -como el de la industria del tabaco- son homogéneos centrados. Por el contrario, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y dispersión -piense en industrias como la del ancho de banda, por ejemplo Verizon- se llaman complejos, lo que significa que el ambiente es diverso y los competidores numerosos.

LOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

La estructura de una organización tiene efectos significativos sobre sus miembros. En esta sección queremos evaluar directamente cuáles son esos efectos.

La revisión de las evidencias que relacionan las estructuras organizacionales con el desempeño y satisfacción de los empleados conducen a una conclusión muy clara: no se puede generalizar... No todas las personas prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras orgánicas. Algunas son más productivas y están más satisfechas cuando las tareas del trabajo están estandarizadas y la ambigüedad es mínima: es decir, en las estructuras mecanicistas. Por tanto, cualquier análisis del efecto del diseño organizacional sobre el comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias individuales. Para ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la especialización del trabajo, extensión del control y centralización.

Las evidencias por lo general indican que la especialización  del   trabajo contribuye a una productividad más alta del trabajador, pero al precio de menos satisfacción con su trabajo. Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace la gente. Como ya se dijo, la especialización del  trabajo no es una fuente inagotable de más productividad. Los problemas comienzan a surgir, y la productividad a disminuir, cuando las

economías antihumanas de hacer tareas repetitivas y angostas superan a las economías de la especialización. A medida que la fuerza de trabajo se vuelve más educada y desea empleos que tengan recompensas intrínsecas, parece que el punto en que la productividad comienza a declinar se alcanza más rápido que en las décadas pasadas.

Aunque en la actualidad las personas sin duda sienten más aversión por los trabajos muy especializados que sus padres o abuelos, sería un error ignorar la realidad de que hay un segmento de la fuerza de trabajo que prefiere lo rutinario y repetitivo de los trabajos muy especializados. Algunos individuos quieren empleos que minimicen las demandas intelectuales y den la seguridad de la rutina. Para estas personas, la mayor especialización en el trabajo es fuente de satisfacción con él. La pregunta empírica es, por supuesto, si esto representa al 2 o al 52 por ciento de la fuerza laboral. Dado que hay cierta autoselección operativa al elegir trabajo, se concluye que los comportamientos negativos por la especialización en el trabajo es más probable que ocurran en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha necesidad de crecimiento personal y diversidad.