UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPROYECTO GRUPALTEMA: GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONALMATERIA: Tcnicas de comunicacin CARRERA: INGENIERIA COMERCIALPROFESOR: PARALELO: 3/14

GRUPO: N 12PRESENTADO POR:

CARPIO RAMBAY CINDY CARRILLO MIO LADY GURUMENDI GUERRERO SHIRLEY MERCHN MORN KAREN

AGOSTO DEL 2014

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION3DESARROLLO4ESTRATEGIAS PARA LAGESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL6ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO7ESTRUCTURA7TECNOLOGA7AMBIENTE FSICO7PERSONAS7EJEMPLO DE GENTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL8CONCLUSION9BIBLIOGRAFIA10

INTRODUCCION

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante empresarial.La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.

DESARROLLO

Elcambio organizacionales aquellaestrategia que requiere de ciertas normas para poder realizar un cambio cuando se necesite. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buenaplaneacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas: Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?Cuando se realiza un cambio organizacional pueden surgir ciertas barreras que lo interrumpen o que impiden que pueda surgir, dichas barreras son las siguientes: Primera barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional.Esta barrera se da como consecuencia de utilizar mapas mentales o ideas obsoletas que han funcionado en el pasado pero no garantizan funcionar en un futuro. Segunda Barrera: No moverse en la direccin del cambio organizacionalSurge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la direccin en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. No es suficiente saber qu es lo que va hacer sino que se debe tener una estrategia para lograrlo. Tercera Barrera: No terminar el cambio organizacional.Esta es la ltima barrera en donde se alcanzara el xito siempre y cuando se logre derribar. Algunos factores que pueden propiciarla es el cansancio y la desorientacin.Es una labor muy compleja pues el cambio en s es un proceso continuo, incesantemente est surgiendo imprevisto o fuerzas que obliguen a cambiar el cambio.Un enfoque sistemtico a la gestin del cambio organizacional es beneficioso cuando el cambio requiere que las personas de una organizacin aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas:son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas:son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

ESTRATEGIAS PARA LAGESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La organizacin est bajo unas presiones considerables, externas, internas o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o descartarse si sucede lo contrario. Un fuerte liderazgo ejecutivo para comunicar esta visin y hacer que la gente compre la idea del cambio Una estrategia para educar a los empleados sobre como su trabajo del da a da va a cambiar Un plan concreto para medir si el cambio se est consolidando con xito o no y planes de seguimiento tanto para resultados satisfactorios como para no satisfactorios. Recompensas, tanto monetarias como sociales, para alentar a los individuos y grupos para que se ocupen de sus propios roles y responsabilidades.

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

ESTRUCTURASignifica modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra.

TECNOLOGA La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.

AMBIENTE FSICO Es muy probable que un ambiente de multitud o precarias condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una justa distribucin de los objetos, asociados a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia en el trabajo.

PERSONASEl cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. EJEMPLO DE GENTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para que un cambio organizacional sea exitoso se requiere que se superen las 3 barreras presentadas anteriormente. Un ejemplo del gran derribo de estas barrearas que frenan el cambio organizacional es el crecimiento excepcional de la compaa FedEx que posibilitaba la entrega de envos al da siguiente gracias al sistema de distribucin de vuelos entre ciudades. Este modelo de negocio funcionaba bien en los aos 80s.En este momento el desarrollo de la informtica hizo que se hiciera posible el servicio de seguimiento va telefnica de los envos que realizaban los clientes. Este servicio dejo encantado a los clientes por lo cual la empresa creo sus call centers.Despus la nueva tecnologa de internet surgi y sirvi a la empresa para que los clientes ahora llevaran seguimiento de sus envos por este medio. Este sistema va Internet redujo los costes pues se dejaron de crear los call centers. De esta estrategia surgieron consecuencias previsibles que aumentaron los ingresos de la empresa gracias a lo atractivo que sonaba este nuevo servicio para los clientes, sin embargo no todos estaban contentos con el uso de internet y algunos daban seguimiento a la vez va telefnica para solicitar informacin precisa de su envi lo cual causaba problemas pues el personal de los call centers no estaba capacitado para responder preguntas en relacin al servicio de internet pues no contaban con una sincronizacin internet-telefnica, como consecuencia gran nmero de llamadas era trasferida y en la mayora de las veces quedaba sin respuesta, esto provocaba retrasos para los clientes y por tanto quedaban en descontento. La solucin a este problema era realizar un cambio Organizacional a travs de la superacin de las barreras que evitaban que se realizara, se tuvo que tener el desafo de reorganizar el funcionamiento de los call centers y hacer ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y empleados. Tal reto recay en la vicepresidenta de marketing corporativo Laurie Tucker quien tena una iniciativa denominada OneCall (una llamada), la cual fue aprobada por los ejecutivos debido al ingenio que tuvo Laurie al mostrar un video de la realidad que demostr el mal servicio que se brindaba con el call center. Por su parte los empleados de los call center requeran una capacitacin para poder estar a la altura del reto y poder responder adecuadamente a los requerimientos de los clientes dentro del marco que la nueva propuesta conllevaba.Los operadores del call center asumieron como propia la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como haba quedado articulada en la iniciativa OneCall. Los resultados de esta identificacin fueron considerables: OneCall gener unos 10 millones de dlares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan slo en unos cuantos meses tras su implementacin.

CONCLUSION

La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.Las compaas deben convertirse en motores de indagacin si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

BIBLIOGRAFIA

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6940-gestion-del-cambio-organizacional.htmlhttp://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.com/http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

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