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Calificación Social CAJA SULLANA Perú

Mediano retorno social de la institución a través de la combinación de un Resultado Social Compromiso Social Moderados.

Resultado Social Moderado

Compromiso Social Moderado

Fecha de Visita Ene-10 Calificación anterior N.A. Fecha de calificación anterior N.A. Calificaciones sociales realizadas 1ra.

Descripción Resumida La Caja Municipal de Sullana - CMAC Sullana es una entidad supervisada que en 1986 inicia operaciones para facilitar servicios financieros a sectores excluidos de la banca tradicional. Sus créditos son otorgados bajo metodología individual. Su creciente red de 43 agencias se ubica a lo largo de la costa peruana, con un enfoque principalmente urbano y peri-urbano. La cartera total alcanza los US$257 millones, 36% de los cuales corresponden a la cartera de Microcrédito. El crédito promedio bordea los US$2,950 dólares, que corresponde al nicho medio del microcrédito peruano. Ofrece sus servicios crediticios y de ahorros a más de 87,000 clientes.

Fundamentos de Calificación CAJA Sullana presenta un mediano retorno social. La ubicación de sus agencias mayormente en zonas urbanas, condiciona el nicho de atención a áreas con menor nivel de pobreza. El compromiso social es moderado, observándose oportunidades de mejora principalmente en la comunicación de la misión y el monitoreo sobre su cumplimiento.

Un saldo promedio de crédito de US$2,950 refleja un enfoque de atención en clientes con mayor capacidad adquisitiva, disminuyendo el grado en que las operaciones alcanzan a una población con menor acceso a servicios financieros. No obstante, destaca el excelente nivel de eficiencia logrado, permitiéndole una estructura de costo efectivo del crédito favorable y competitivo. La evidente solvencia financiera de la entidad asegura la continuidad de los servicios en el tiempo.

Destaca principalmente la Responsabilidad Institucional hacia el empleado que permite alta identificación con la entidad. El moderado compromiso social se refleja en la poca claridad y eficacia con que se transmite la misión al personal, además de observarse una cultura organizacional con poco enfoque social. De hecho, el Plan Estratégico demuestra marcado énfasis financiero y comercial. Aspectos resaltables son el buen nivel de protección y servicio al cliente.

Factores Sobresalientes

Resultado Social Limitada profundidad de las operaciones

crediticias Buena eficiencia operativa Bajo costo efectivo del crédito Buena rentabilidad que asegura la sostenibilidad Destacable responsabilidad hacia el empleado y

cliente

Compromiso Social Poca claridad en la comunicación de la misión Débil monitoreo de resultados sociales Favorable protección y servicio al cliente Proceso de selección con mayor enfoque

financiero Sistema de incentivos sin variables sociales.

Principales Indicadores de Desempeño Perfil Social de Perú Dic-09 Índice de Pobreza 34.8% Índice de Pobreza Extrema 11.5% CAJA SULLANA Dic-08 Dic-09 Número de Clientes 73,335 87,177 Cartera Microcrédito ($000) n.a 91,283 Clientes Microcrédito n.a 46,499 %Clientes rurales n.a. n.a. %Clientes mujeres 45% 45% Retención de clientes 71% 65% Promedio préstamos nuevos $1,973 $2,372 Costo por cliente $218 $281 Costo efectivo del crédito n.a. 52%

María Belén Effio [email protected] Akemi Kanashiro [email protected]

mailto:[email protected]


CAJA Sullana Diciembre 2009



RESUMEN GENERAL

MISIÓN INSTITUCIONAL

orientada a ofrecer servicios oportunos y de calidad

En opinión de MicroRate, CAJA Sullana es una microfinanciera que viene cumpliendo adecuadamente la misión establecida, teniendo como objetivo claro su rentabilidad.

RESULTADO SOCIAL

CAJA Sullana muestra moderados resultados sociales, principalmente asociados a la limitada profundidad1 de sus operaciones de microcrédito. Destaca por el bajo costo efectivo del crédito (en favor del cliente) y la evidente solvencia y rentabilidad financiera que aseguran la continuidad de sus servicios en el tiempo.

Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 4) Inicialmente CAJA Sullana dirigía sus operaciones al financiamiento de personas con poco acceso a la banca tradicional. Sin embargo, el fuerte crecimiento experimentado y presiones competitivas resultaron en un cambio sobre el enfoque inicial.

Demuestra una limitada profundidad de operaciones, atendiendo a la población con créditos más bien mediano-altos.

Es positiva su creciente gama de productos financieros.

Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad (Pág. 6)

1 grado de penetración de las operaciones en segmentos de mercado con mayor índice de pobreza y limitado acceso a servicios financieros.

CAJA Sullana destaca por su excelente eficiencia operativa, no precisamente traducida en eficiencia social. A pesar de ello, los productos crediticios se muestran competitivos, al ofrecer a sus clientes créditos con costo efectivo menor en comparación al sector microfinanciero local.

Su evidente solvencia financiera y buena rentabilidad aseguran la sostenibilidad de los servicios brindados en el tiempo.

Responsabilidad Institucional (Pág. 6) CAJA Sullana muestra una buena responsabilidad institucional principalmente hacia los empleados y clientes, reflejándose en buenos indicadores de rotación y retención.

Las políticas relacionadas a la promoción y ayuda a la comunidad así como al cuidado del medio ambiente son todavía escasas.

COMPROMISO SOCIAL (Pág. 7) Un marcado liderazgo de la gerencia mancomunada y del directorio no han sido elementos suficientes para asegurar la comunicación íntegra y eficaz la misión institucional. Se observa, por el contrario, un conocimiento heterogéneo en todos los niveles organizacionales.

Aunque la misión y plan se enfoca principalmente al logro de objetivos financieros y comerciales, el compromiso social podría verse fortalecido a través de sus procesos de monitoreo, selección y capacitación del personal.




PERFIL SOCIAL DE PERU Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09Inflación Anual 2.0% 4.0% 6.6% 0.3%Tasa de Cambio, fin del período/US$ 3.2 3.0 3.1 2.9Crecimiento Anual del PIB 8.0% 8.4% 9.8% 0.9%GNI Per Cápita (US$) $2,980 $3,450 $3,990 $3,990GNI Per Cápita, 40% más pobre (US$) $1,098 $1,112 $1,127 $1,127Población (Millones) 27.3 27.9 28.8 29Indice de Pobreza* 44.5% 39.3% 36.2% 34.8%Indice de Pobreza Extrema** 16.1% 13.7% 12.6% 11.5%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática y Banco Central de Reserva del Perú

**Medido como porcentaje de población cuyo ingreso es inferior a US$ 600 anuales.*Medido como porcentaje de personas cuyo ingreso es inferior a US$ 1068 anuales, incluye pobreza extrema.

CONTEXTO SOCIAL

Durante el 2009, la economía peruana mostró menor dinamismo en su actividad productiva, resultado de la crisis financiera mundial del 2008. Los sectores líderes (principalmente exportadores de bienes ) fueron los más afectados. Aún así, existe marcado optimismo para el primer semestre el 2010, esperándose un crecimiento de 6% del PBI y la recuperación del empleo e inversión.

El mejor desempeño económico de Perú en los últimos años no ha estado acompañado precisamente con mejoras en el bienestar social de la población. Así, se observa un Coeficiente de Gini2 equivalente a 0.5 que indica todavía una alta desigualdad económica. De hecho, según la CEPAL3, el 10% más rico de la población peruana concentra el 34% del ingreso nacional;; en tanto que el 40% de la población más pobre concentra sólo el 15%. Además, cerca del 35% de la población está considerada por debajo de la línea de pobreza y 12% en pobreza extrema.

Perú ocupa un todavía alejado puesto 78 en el ranking mundial por Índice de Desarrollo Humano4, compuesto por 158 países. En tal sentido, se comprueba que es un reto importante mejorar la gestión en salud, educación y esperanza de vida de su población. Deficientes condiciones de saneamiento, nutrición y educación se siguen observando en varias regiones.

2 El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 se corresponde con la perfecta igualdad en la distribución de los ingresos y 1 se corresponde con la perfecta desigualdad. 3 Comisión Económica para América Latina y el Caribe. 4 Índice internacional que permite comparar el grado de desarrollo entre países. Elaborado por la Organización de Naciones Unidas.

Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor a US$1068 anual aprox.

Porcentaje de la población cuyo ingreso es US$ 1068 mensual aprox.

Porcentaje de la población cuyo ingreso es a US$ 600 mensual aprox.

100%

80%

60%

40%

20%

11.5%

23.3%

65.2 %

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN SEGÚN INDICE DE POBREZA

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática de Perú En el ámbito financiero local, las normas de transparencia explican el alto grado de madurez y regulación del mercado. La exige que las instituciones tengan un área especializada que resuelva consultas y quejas de los clientes, facilitando información completa y veraz respecto a las tasas de interés y contratos5. El mercado microfinanciero peruano sigue siendo el más desarrollado de América Latina, aunque también el más competido. Debido a ello, se observa un creciente riesgo de sobreendeudamiento del cliente.

5 Las instituciones del Sistema Financiero brindan información sobre el costo efectivo de los préstamos.




RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr su misión social.

CAJA Sullana muestra moderados resultados sociales, principalmente asociados a la limitada profundidad de sus operaciones de microcrédito.

Destaca por el bajo costo efectivo del crédito (en favor del cliente) y la evidente solvencia y rentabilidad financiera que aseguran la continuidad de sus servicios en el tiempo.

Profundidad y Diversidad de Servicios

En esta sección se evalúa la profundidad, diversidad y calidad de los servicios ofrecidos.

Inicialmente CAJA Sullana dirigía sus operaciones al financiamiento de personas con poco acceso a la banca tradicional. Sin embargo, el fuerte crecimiento experimentado y presiones competitivas resultaron en un cambio sobre el enfoque inicial. Demuestra una limitada profundidad de operaciones, atendiendo a la población con créditos más bien mediano-altos.

Un mayor crecimiento del saldo de cartera que prioriza mayores montos colocados por cliente ha resultado en un incremento del saldo promedio de créditos y en una recomposición de la cartera. Como resultado sólo el 35% de la cartera (ó 52% del total de clientes) es destinado al microcrédito6. La ubicación de las agencias en zonas con mayor desarrollo económico es un aspecto que condiciona el nivel de profundidad.

Así por ejemplo, se observa que el saldo de crédito promedio se ubica en US$2,950, cifra que resulta mucho mayor en comparación al promedio del sector (US$1,223). No obstante, este indicador se encuentra influenciado por los créditos mayores de clientes antiguos, por lo que un mejor indicador resultaría ser el monto promedio de créditos nuevos.

6 MicroRate considera microfinanciera a toda institución que presente más del 25% del saldo de cartera y 50% del número de clientes al producto de Microcrédito.

Dic-07 Dic-08 Dic-09Promedio Créditos Nuevos

1,535 1,972 2,372

Promedio Créditos Nuevos - Microcrédito* n.a 1,010 1,066

US$

*MicroRate considera MicroCrédito como aquellos créditos menores a US$5,000, con fin productivo. En efecto, el promedio de créditos nuevos ha venido mostrando incrementos importantes a través del tiempo, evidenciando también el cambio en el enfoque inicial.

Por el contrario, un análisis más específico sobre la cartera de microcrédito7, indica que los préstamos promedio bordean los US$1,000 dólares, con una tendencia relativamente más estable.

Profundidad y diversidad de servicios Dic-08 Dic-09

Porcentaje de clientes en zonas rurales n.a. n.a.

Porcentaje de clientes mujeres 45% 45%Porcentaje de préstamos con garantías no tradicionales n.a. n.a.

Monto promedio de crédito por cliente $2,615 $2,950

Monto promedio de Microcrédito n.a. $1,963

Promedio de Microcrédito/Ingreso Bruto Nacional per Cápita n.a. 50%

Promedio de Microcrédito/Ingreso Bruto Nacional per cápita 40% población más pobre

n.a. 174%

Monto promedio de crédito del 50% de creditos más pequeños n.a. $2,386

Número de productos financieros 9 9

Número de productos no financieros (Serv. Sociales) 1 1

No obstante, se observa que el monto promedio del microcrédito se sitúa en US$1,963 que, ajustado al factor de Poder de Paridad de Compra8, equivale a 174% del GNI per cápita del 40% de la población más pobre. Este porcentaje se ubica entre los más elevados observados por MicroRate, evidenciando un enfoque de atención hacia el nicho medio alto del microcrédito.

La composición de la cartera por rangos así también lo demuestra, al observarse que sólo el 7 Se considera Microcrédito a todos los créditos productivos otorgados con montos menores a US$5,000. 8 La Paridad de Poder de Compra (PPP por sus siglas en inglés) trata de comparar de una manera realista el nivel de vida entre distintos países, sobre la base del costo de vida en cada uno de éstos.




35% del saldo total de cartera y el 52% del total de clientes corresponde a créditos por debajo de los US$5,000. Adicionalmente, se observa que sólo el 5% de la cartera pertenece a saldos menores a US$1,000, correspondiente al 43% de las operaciones. Por el contrario, el 41% del saldo total de cartera corresponde sólo al 6% del número de créditos con saldo mayor a US$10,000, que evidencia una cantidad mínima de créditos otorgados con montos elevados.

De otro lado, es positivo que la institución haya logrado mantener el porcentaje de clientes de sexo femenino (45% en los dos últimos años), generando igualdad de oportunidades.

Desglose de cartera por rangos

5%

43%

14%

28%

15%

12%

25%

10%

41%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Saldo de Cartera Número de créditos1 - 1,000 1,001 - 2,500 2,501 - 5,0005,001 - 10,000 > 10,000

CAJA Sullana ha logrado posicionarse en las principales ciudades costeras de Perú, a través de una extensa red de agencias y puntos de atención (43 en total). Su ubicación en ciudades de mayor importancia y más pobladas, mejora el alcance de las operaciones, extendiéndose a más de 87 mil clientes. No obstante, enfoca sus esfuerzos en atender clientes en departamentos con menor incidencia de pobreza (Ver Mapa).

Mapa de pobreza por departamentos Perú

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Al igual que la mayoría de Cajas Municipales, CAJA Sullana cuenta con una importante gama de servicios y productos financieros, siendo aceptada satisfactoriamente por su clientela. Esta oferta es complementada con algunos productos no financieros, como el ahorro voluntario, remesas y tarjetas de débito.

Aunque aún a muy baja escala, la institución ofrece cursos de capacitación para sus clientes. Esta resulta ser una iniciativa importante en lo que corresponde a servicios no financieros. Para el 2009, CAJA Sullana logró capacitar alrededor de 1,200 buenos clientes en temas relacionados a marketing, manejo de costos, entre otros.




Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

En esta sección se evalúa la eficiencia social y capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad.

Eficiencia social y sostenibilidad Dic-08 Dic-09

Gastos de operación 9.9% 10.6%

Gastos operativos por cliente (US$) $218 $278

Costo Efectivo para un crédito de US$500 n.a 58.0%Costo Efectivo para un crédito de US$1,000 n.a 52.0%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 18.6% 27.7%

Retorno sobre activos (ROA)* 2.9% 3.9%

Margen Operativo 6.4% 6.5%

Cartera en riesgo 6.9% 8.1%

Castigos 0.3% n.a.* Ajustado CAJA Sullana destaca por su excelente eficiencia operativa, no precisamente traducida en eficiencia social. A pesar de ello, los productos crediticios se muestran competitivos, al ofrecer a sus clientes créditos con costo efectivo menor en comparación al sector microfinanciero local. Su evidente solvencia financiera y buena rentabilidad aseguran la sostenibilidad de los servicios brindados en el tiempo.

Luego de varias décadas de operación, CAJA Sullana ha logrado alcanzar una destacable eficiencia operativa (medida como gastos operativos/ cartera bruta promedio) de 10.6%, comparativamente mejor al promedio de la muestra MicroRate Perú y América Latina (16.7% y 26.9% a Dic-09, respectivamente). Ello es explicado principalmente por el mayor tamaño promedio de los préstamos otorgados.

Sin embargo, la colocación de préstamos de mayores montos por cliente afecta no solo la productividad del personal sino también el gasto operativo por cliente. Al cierre del 2009, el gasto operativo por cliente va en ascenso siendo su nivel actual de US$278 dólares. Este nivel resulta elevado cuando se le compara con el promedio de la muestra MicroRate Perú y América Latina (US$224 y US$205, respectivamente).

Al mismo tiempo, la institución muestra un Índice de Eficiencia Social9 aceptable, al ubicarse en 29x, cercano al promedio de la muestra MicroRate Perú (33.9x a Dic-09), aunque mejor que el promedio de la muestra MicroRate América Latina (55.9x a Dic-09).

9 Resultado de multiplicar los Gastos Operativos y el Gasto Operativo por cliente. A mayor nivel, menor eficiencia social.

El alto grado de competencia en el mercado peruano se refleja en un bajo costo efectivo del crédito, a favor del cliente. Para Perú, el promedio del indicador alcanza al 62.2% anual en 2009, en tanto que para CAJA SULLANA el rango de su costo no alcanza al 60% anual.

Monto APR* EIR**US$ 500 46.4% 57.6%US$1,000 42.4% 51.8%*Tasa nominal anual**Tasa de interés efectiva.Considera efectos compuestos,incluye interés, comisiones, ahorros, etc.

Costo Efectivo del crédito para el cliente

En los últimos períodos la institución ha sabido mantener excelentes resultados financieros, con evidente rentabilidad y estable margen operativo. A Dic-09, muestra un ROE ajustado de 27.7%, muy superior al promedio de la Muestra MicroRate Perú y América Latina (19.4% y 9.5% a Dic-09, respectivamente). La evolución positiva de este indicador asegura la continuidad de la entidad para seguir ofreciendo sus servicios financieros en el tiempo.

Responsabilidad Institucional

En esta sección se evalúa la relación de la institución con su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente. CAJA Sullana muestra una buena responsabilidad institucional principalmente hacia los empleados y clientes, reflejándose en buenos indicadores de rotación y retención.

Las políticas relacionadas a la promoción y ayuda a la comunidad así como al cuidado del medio ambiente son todavía escasas.

Una política de manejo de personal acertada ha conllevado a un favorable índice de retención de personal (93% a Dic-09), entre los más altos vistos por MicroRate. En efecto, los amplios beneficios otorgados han generado una fuerte identificación de sus empleados hacia la institución, sustentado además en un ambiente motivador.

El aspecto más valorado resulta ser la línea de carrera, siendo destacable que se encuentre formalmente establecida. Complementariamente, existe nivelación anual de salarios, en función al desempeño del empleado. El manejo acertado del área de Recursos Humanos ha permitido establecer un plan anual de capacitación que beneficia a los empleados, facilitándoles cursos de post-grado




(maestrías, diplomados y de especialización), con costos asumidos en su totalidad por la institución.

Las principales debilidades se asocian a la ausencia de un canal independiente, anónimo de comunicación de quejas y sugerencias para empleados, aunque el contar con la figura de una Asistenta Social resulta útil para atender problemas laborales y personales del staff. Por otro lado, no se han realizado estudios de clima laboral con periodicidad, lo que podría limitar todavía más la percepción real del área.

Una iniciativa interesante ha sido la contratación de una consultoría internacional que busca hacer de CAJA Sullana uno de los mejores lugares para trabajar. En ese sentido, se advierte el interés de la entidad por seguir fortaleciendo su relación con el empleado.

Responsabilidad Institucional Dic-08 Dic-09

Rotación de empleados 11% 7%

Rotación de personal operativo 11% 16%La IMF provee a sus empleados de tiempo completo seguro de salud (adicional al seguro nacional de salud)

Si Si

Cuenta con código de ética y conducta Si SiMantiene sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los empleados No No

Mantienen sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los prestatarios Si Si

La IMF divulga la tasa de interes efectiva, comisiones y cobros adicionales en todos sus créditos

Si Si

Se le explica al cliente sus derechos y las condiciones especiales de los contratos Si Si

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo un sistema de capacitación periódico

Si Si

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo una línea de carrera Si Si

Retención de clientes 71% 65%Cuenta con políticas con respecto al medio ambiente No No

Buenos estándares de calidad y atención al cliente confirman la destacable responsabilidad institucional de CAJA Sullana. Así, con un buen ratio de retención de 65% a Dic-09 (aunque menor que la registrada en 2008 (71%) se demuestra la fidelización de su clientela. Adicionalmente, es interesante observar que el 50% de clientes sólo cuenta con créditos en la CAJA Sullana, porcentaje

significativo considerando que el mercado peruano es muy competido.

Frente a la comunidad, el área de Lavado de Activos viene enfocándose en la prevención del financiamiento de actividades ilícitas. También se incluyen eventuales auspicios de actividades deportivas, de salud y cultura.

Respecto a su gestión en favor del medio ambiente, la institución aún no cuenta con una normativa al respecto.

COMPROMISO SOCIAL

Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos internos de la institución.

Un marcado liderazgo de la gerencia mancomunada y del directorio no han sido elementos suficientes para asegurar la comunicación íntegra y eficaz la misión institucional. Se observa, por el contrario, un conocimiento heterogéneo en todos los niveles organizacionales.

Aunque la misión y plan se enfoca principalmente al logro de objetivos financieros y comerciales, el compromiso social podría verse fortalecido a través de sus procesos de monitoreo, selección y capacitación del personal.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

La institución cuenta con una misión que, si bien se muestra formalmente definida, no ha sido transmitida de manera adecuada al personal. Una comunicación más fluida y eficaz, así como un liderazgo que enfatice los objetivos sociales de la entidad resultarán importantes para el correcto entendimiento de su misión.

Recientemente, la misión ha sido modificada, observándose falta de claridad en su comunicación, especialmente del objetivo principal. En la práctica, ello se ve reflejado en las diversas versiones comentadas por el personal durante las entrevistas realizadas. En efecto, el mensaje de la misión no ha sido adecuadamente comunicado, con lo cual se observó confusión, incluso en las jerarquías superiores de la organización.




El liderazgo de las principales gerencias así como del directorio es notorio, aunque se destaca por mostrar un mayor enfoque hacia aspectos financieros. Su reconocido liderazgo sería un aspecto clave para transmitir con claridad la misión, visión y valores institucionales y fomentar una cultura con mayor enfoque social.

Si bien se procura un esquema más horizontal en la retroalimentación del negocio (logrando los empleados acceso directo a las altas gerencias), no se observa que este mecanismo sea recíproco. La comunicación desde los niveles superiores hacia las bases es débil, especialmente si no existe un plan estandarizado a nivel de agencias. De hecho, la capacitación de estos aspectos es manejada a discreción de los Jefes de Agencia, observándose disparidad.

Planeamiento Estratégico

El Plan Estratégico Institucional muestra un marcado enfoque hacia aspectos mayormente financieros. Si bien no resaltan los objetivos sociales, se observan importantes avances, aunque todavía incipientes en cuanto a la incorporación de de variables sociales.

Los principales objetivos establecidos se enfocan en lograr un fuerte posicionamiento a nivel nacional. Coherente con ello, el enfoque resulta mayormente comercial y financiero. No obstante, se observan aspectos que denotan mayor enfoque social, como el establecimiento de objetivos destinados a fortalecer el recurso humano, así como la mejora del clima laboral y la incorporación de metas anuales de evaluación de desempeño. Estos aspectos resultan importantes para consolidar la cultura organizacional.

Adicionalmente, la clara posición de buscar una mayor cobertura es otro aspecto interesante. Si bien el objetivo nace de un interés comercial, el extender su presencia hacia otros departamentos del Perú, resulta beneficioso para lograr un mayor alcance de clientes.

Aspecto destacable es la claridad en el nicho objetivo de atención, específicamente el microcrédito, exhibiendo metas concretas de participación por producto dentro de la cartera total.

Protección al cliente

El estricto marco regulatorio en el que opera, obliga a CAJA Sullana a que, como entidad regulada, muestre alta transparencia al cliente, junto con un trato adecuado. No obstante, la posibilidad de realizar excepciones a la normativa, por ejemplo, sobre la política de sobreendeudamiento, implicaría una reducción en su calidad de protección.

Ptotección al cliente Dic-08 Dic-09Existe código de ética y conducta Si Si

Mantiene sistemas de recolecciónde quejas o sugerencias de los prestatarios Si Si

La IMF divulga la tasa de interés efectiva, comisiones y cobros adicionales en todos sus créditos

Si Si

Se le explica al cliente sus derechos y condiciones especiales de los contratos Si Si

El nivel de transparencia mostrado es destacable. De hecho, se observa información completa sobre los costos asociados al crédito ofrecido y respecto de los canales de comunicación. Adicionalmente, los analistas de crédito cuentan con capacitaciones sucesivas que refuerzan el aspecto de transparencia y buena comunicación con el cliente, en favor de la imagen institucional.

Las principales normativas que buscan aminorar el riesgo de sobreendeudamiento se refieren al número de instituciones con las que el cliente adquiere deuda, así como límites de apalancamiento y monto de la cuota respecto del ingreso disponible. Estas resultan positivas, además de las capacitaciones frecuentes del personal. No obstante, resulta contraproducente la aprobación de excepciones a la normativa que podría aminorar el objetivo de protección.

Por ejemplo, los créditos ampliados (otorgados a clientes con limitado historial de repago de un crédito anterior), son ofrecidos con menor rigurosidad en sus requisitos. Esto podría generar un mal uso de parte de los clientes y analistas potenciando un riesgo crediticio en perjuicio, principalmente, de los primeros.

Resulta también una oportunidad de mejora la capacitación y evaluación permanente sobre el código de ética y conducta que enfatiza el buen trato al cliente y el adecuado comportamiento de los empleados.




Servicio al Cliente

El servicio al cliente es un área destacable en CAJA Sullana. De hecho, cuenta con un área especializada dedicada a este propósito, lo que confirma el compromiso de la institución.

Actualmente, la entidad cuenta con diversos productos que han sido diseñados para atender las necesidades de los clientes y ofrecer mayor comodidad de atención. Por ejemplo, se instalaron cajeros automáticos, líneas telefónicas, puntos de atención, entre otros. Ello es reforzado con la rapidez del servicio, ya que el número de días necesarios para desembolsar un crédito resulta bastante competitivo para el mercado local.

El área de servicio al cliente viene realizando una labor aceptable, relacionada al procesamiento de quejas de clientes y soluciones. Cuenta con personal dedicado en cada agencia, buscando personalizar el servicio aunque con limitaciones. Todavía no se han implementado estudios de satisfacción de cliente, que permitan medir la eficacia y utilidad de los productos ofrecidos. A pesar de ello, la buena calidad del servicio ha generado una alta fidelidad, observándose que un 50% de clientes son exclusivos de CAJA Sullana. Este porcentaje se muestra importante cuando se considera el elevado grado de competencia en el mercado peruano.

Monitoreo

El proceso de monitoreo resulta aceptable para la institución, aunque presenta importantes áreas de mejora relacionadas a la ausencia de herramientas que evalúen los resultados sociales.

La IMF cuenta con los procedimientos que le permiten medir el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos, habiendo establecido metas e indicadores que favorecen el seguimiento. Sin embargo, se adolece de procesos de monitoreo sobre el impacto social de sus operaciones, a pesar de tener varios años en el sector. De hecho, el sistema informático almacena débilmente la información socio-económica del cliente;; no habiendo registros históricos.

Por otro lado, existen procesos que favorecen el monitoreo de aspectos relacionados al personal, como las evaluaciones periódicas de desempeño.

Iniciativas positivas en este sentido podrían incluir a estudios periódicos de clima laboral y de satisfacción del cliente, que permitiría un mejor monitoreo de la deserción de clientes y rotación de empleados.

Selección y Capacitación

CAJA Sullana cuenta con procesos de selección y capacitación adecuados, aunque con mayor enfoque en aspectos operativos y financieros. Esto podría disminuir el impacto en el cumplimiento de resultados sociales.

Con un proceso de selección descentralizado, se ha procurado disminuir la rotación geográfica del personal como aspecto motivador.

La institución cuenta con un perfil de empleado definido, que prioriza aspectos técnicos, antes que la vocación de servicio. Sin embargo, esta debilidad se aminora en el proceso de capacitación, cuando se evalúa su desempeño en el trabajo de campo.

El proceso de capacitación inicial considera aspectos relacionados a la misión y objetivos institucionales, aunque su reforzamiento resulta débil en el personal antiguo. No se cuenta con un plan de capacitación específico, observándose una falta de estandarización y conocimiento de estos temas en las distintas agencias. En ese sentido, se relativiza la identificación y compromiso del personal con aspectos sociales.

De otro lado, resulta positivo que constantemente se remarquen las metas y objetivos de la entidad;; derechos y deberes, así como calidad del servicio y confidencialidad de la información del cliente.

Sistema de Incentivos

El sistema actual de incentivos no incorpora directamente variables que motiven el cumplimiento de la misión y objetivos sociales.

No obstante, su composición promueve indirectamente los resultados sociales, al considerar como variable recompensable el número de clientes nuevos, que impulsaría el alcance de las operaciones.

Adicionalmente, considera la calidad de la cartera como elemento controlador del riesgo de sobre endeudamiento del cliente.




Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09

ACTIVOCaja y Bancos 19,237 23,377 25,579 33,260 64,225 Inversiones Temporarias 2,050 3,510 2,212 65 16,905 Cartera Neta 69,584 89,307 127,743 179,912 237,249

Cartera Bruta 76,149 97,589 136,559 191,789 257,163 Cartera Vigente 73,585 89,060 128,332 178,607 236,234 Cartera en Riesgo 2,564 8,529 8,227 13,182 20,930

Provisiones para Préstamos Dudosos 6,565 8,282 8,816 11,877 19,914 Intereses Devengados Por Cobrar 2,613 2,905 4,616 6,747 10,278 Otros Activos Corrientes 2,648 826 519 732 375 Activo Corriente 96,131 119,925 160,668 220,715 329,032

Inversiones de Largo Plazo 785 843 2,043 2,113 1,233 Activo Fijo 3,904 5,048 5,949 6,652 8,239 Otros Activos - - - - 1,494 Total Activo 100,821 125,815 168,660 229,480 339,999

PASIVOSAhorros 13,797 16,501 21,473 24,763 30,952 Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 35,312 50,284 76,049 110,572 184,605 Obligaciones, Corto Plazo 15,763 17,238 20,924 27,542 34,739 Otros Pasivos, Corto Plazo 8,068 7,001 5,321 6,705 18,276 Pasivo Corriente 72,939 91,023 123,768 169,581 268,573

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - 9,981 - Obligaciones, Largo Plazo 12,667 13,758 15,970 16,290 25,433 Cuasicapital - - - - - Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - - Total Pasivo 85,606 104,781 139,738 195,852 294,006

PATRIMONIOCapital 7,750 11,399 15,730 19,381 25,815 Ganancias (Pérdidas) Periodo 4,751 5,644 7,684 7,462 11,128 Resultado de Ejercicios Anteriores - - - - 10 Otras Cuentas de Capital 2,714 3,991 5,507 6,785 9,040 Total Patrimonio 15,215 21,034 28,921 33,628 45,993

Total Pasivo y Patrimonio 100,821 125,815 168,660 229,480 339,999

Fuente de los Estados Financieros: EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

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ESTADO DE RESULTADOS (US$ 000)(Enero - Diciembre)

Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09

Ingresos de Intereses y Comisiones 22,875 27,819 35,655 43,930 66,625 Intereses Percibidos 20,262 24,914 31,040 37,183 56,346 Intereses Devengados 2,613 2,905 4,616 6,747 10,278

Gastos de Intereses y Comisiones 5,245 6,896 9,163 13,155 18,905 Ingreso Financiero Neto 17,631 20,923 26,492 30,775 47,719

Provisión para Préstamos Dudosos 3,075 2,714 2,444 3,933 9,208 Ingreso Financiero, Después de Provisión 14,555 18,209 24,048 26,842 38,511

Gastos Operativos 8,681 11,475 13,602 16,299 23,897 Personal 4,152 5,394 6,754 8,548 11,502 Otros Gastos Operativos 4,529 6,081 6,848 7,751 12,395

Ingreso Neto de Operaciones 5,874 6,735 10,446 10,544 14,614

Otros Ingresos 1,595 1,554 1,685 1,783 3,077 Ingresos de Inversiones 405 531 551 934 1,147 Otro Ingresos No Extraordinarios 1,190 1,023 1,134 849 1,930

Otros Gastos 79 153 769 991 1,516 Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - - Otros Gastos No Extraordinarios 79 153 769 991 1,516

Ingresos No Operativos Netos 7,390 8,135 11,362 11,336 16,175

Extraordinarios (398) 103 - - (118) Ingresos Extraordinarios (630) 111 - - 13 Gastos Extraordinarios (232) 7 - - 131

Resultado Antes de Impuestos 6,992 8,239 11,362 11,336 16,057

Impuestos 2,241 2,595 3,678 3,874 4,929 Resultado 4,751 5,644 7,684 7,462 11,128

Fuente de los Estados Financieros: EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

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TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA(US$'000)

Periodo: Diciembre 2009

GeneralCartera Bruta $585,433 $124,057 $91,122 $29,032 $9,231 $756 Cambio Anual Cartera Bruta 95.5% 37.6% 24.1% 24.7% 9.2% -42.4%Número de Préstamos Vigentes 1,698,777 94,803 98,073 39,577 17,096 1,187 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 108.0% 27.8% 16.2% 12.1% 1.5% -51.3%Número de Prestatarios 1,503,006 79,648 88,383 36,458 16,265 1,125 Cambio Anual en Número de Prestatarios 104.8% 29.8% 17.5% 13.0% 3.6% -51.3%Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $149 $390 $1,156 $882 $1,522 $3,387Depósitos $354,392 $201,484 $104,236 $53,588 $11,926 $100

Indicadores de ProductividadNúmero de Prestatarios por Oficial de Crédito 525 327 256 235 178 61 Número de Prestatarios / Total Personal 241 160 116 97 74 32 Gasto de personal / Cartera bruta promedio 0.0% 7.5% 14.9% 10.9% 16.6% 60.6%Oficiales de crédito / Total personal 81.8% 53.3% 46.5% 45.5% 39.8% 9.6%Sueldo variable / Sueldo base 176.0% 55.0% 38.2% 33.0% 15.6% 0.0%Personal con < 12 meses en la empresa 4.1% 22.0% 33.7% 31.7% 40.3% 89.5%Índice de eficiencia 8.4 25.3 55.9 35.9 51.9 292.3

ProfundidadMonto Préstamos Nuevos (US$) $50 $418 $819 $762 $1,039 $2,372Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 2% 9% 53% 20% 56% 708%Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre 6% 29% 215% 99% 219% 2775%Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños $50 $456 $966 $857 $1,351 $2,386Número de préstamos < US$500 (%) 87% 68.5% 44.8% 36.2% 47.5% 11.7%Número de préstamos < US$1,000 (%) 100% 90.0% 69.5% 73.0% 66.3% 28.8%Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 59.0% 29.8% 19.9% 11.5% 21.5% 0.1%Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 93.0% 55.8% 39.9% 35.0% 35.8% 5.0%% Clientes mujeres 100% 84.3% 65.7% 60.5% 50.2% 38.1%% Clientes en zonas rurales 100% 66.3% 42.6% 38.3% 25.0% 1.7%% Préstamos con garantias no tradicionales 100% 100.0% 98.7% 100.0% 95.0% 90.0%

ResponsabilidadRetención de Clientes 100% 77.0% 67.9% 68.0% 65.4% 24.3%Rotación de Empleados 0% 19.5% 31.2% 29.0% 26.0% 85.0%Rotación de Analistas 4% 17.8% 39.0% 35.6% 36.3% 137.1%

Eficiencia, Costo y SostenibilidadGastos operativos / Cartera bruta promedio 9.9% 14.8% 26.9% 20.2% 33.0% 100.6%Costo Operativo por Cliente (US$) $62 $121 $205 $188 $263 $517EIR (Tasa de Interés) para créditos US$500 47.0% 56.7% 95.2% 68.4% 88.9% 380.0%Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 40.3% 23.8% 9.5% 13.4% 4.6% -128.6%Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 17.0% 4.6% 3.4% 3.2% 1.7% -12.6%Margen Operativo 30.8% 6.8% 4.2% 4.5% 0.3% -13.7%Rendimiento de Cartera 140.0% 51.3% 43.9% 34.7% 29.4% 18.2%Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.4% 3.8% 6.0% 5.2% 7.4% 29.2%Castigos / Cartera Bruta 0.0% 0.7% 2.4% 1.6% 3.0% 16.2%

BASADA EN 53 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE SUPERIOR

1ER. CUARTIL PROMEDIO MEDIANA 3ER.

CUARTILLIMITE

INFERIOR




MicroRate - Tabla Calificación Social

Calificación Social

Mide el retorno social de una inversión en una IMF a través de la evaluación de su Resultado y Compromiso Social

Resultado Social La IMF se califica por sus resultados sociales, el enfoque de pobreza de su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, su responsabilidad social y el cumplimiento de su misión social.

Excelente Bueno-‐ Moderado Débil

Compromiso Social Mide el enfoque social de una IMF y evalúa la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro.

Excelente Bueno-‐ Moderado Débil




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