Calidad Total 2

IINNTTRROODDUUCCCCIINN AA LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL II[GuadelParticipante]

TTccnniiccoo NNiivveell OOppeerraattiivvoo SSeennaattii vviirrttuu@@ll

22001111

Introduccin a la Calidad Total I

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL I

Gua del Participante

PRIMERA EDICIN Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI Panamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per. Telfono: (0051-1) 533-4503 E mail: [email protected]

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivel nacional.

Lima, marzo de 2011


EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMDDUULLOO

I

INNTTRROODDUUCCCCIINN A A LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL II

ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD TEMTICA N 1:

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

UNIDAD TEMTICA N 2:

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


NNDDIICCEE GGEENNEERRAALL

Unidad II: Gestin de la Calidad Total ......................................... 21. Objetivos de la Unidad 02 .................................................. 32. CONTEXTUALIZACIN ........................................................ 33. Recuperacin de experiencias ............................................ 5

3.1. Caso de estudio ........................................................ 54. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO .............................. 6

4.1 Conceptos Fundamentales de la Calidad Total ............ 64.2 La calidad es lo primero .............................................. 84.3.Orientacin hacia el cliente ......................................... 94.4.Cadena de clientes .................................................... 104.5.Atencin a problemas vitales ..................................... 114.6.Trabajar con datos y hechos concretos ...................... 124.7 Determinacin y control de causas ............................ 144.8 Costos de la calidad ................................................... 604.9 Defectos o fallas ........................................................ 644.10 Normalizacin ........................................................... 664.11 Herramientas bsicas para el mejoramiento de la calidad ......................................................................................... 70

5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO .......................... 836. RESUMEN ......................................................................... 837. AUTO EVALUACIN DE LA UNIDAD /CUESTIONARIO .......... 868. GLOSARIO ........................................................................ 879. BIBLIOGRAFA ................................................................... 89

Introduccin a la Calidad 1

2

UUNNIIDDAADD IIII:: GGEESSTTIINN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL

Introduccin a la Calidad Total 1

GGEESSTTIINN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 02

Conocer y entender los conceptos de calidad total. Relacionar los conceptos de calidad total con las normas

ISO. Conocer y explicar los factores que ocasionan variabilidad

de los procesos. Conocer y entender los conceptos de normalizacin y costo

de la calidad. Comprender y aplicar las herramientas para la calidad.

2. CONTEXTUALIZACIN

El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto

de calidad, se debe a los efectos decisivos que est ejerciendo la globalizacin, la competitividad y el avance cada vez ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa;. hoy es una filosofa empresarial que es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.

En esta Unidad Temtica se estudia la definicin, funcin

y rol de la calidad total dentro del contexto global que rige hoy la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contina con la identificacin de los factores que ocasionan variabilidad de los procesos afectando la calidad del producto,.

Senati virtu@l 3


Tambin se trata sobre los costos de la calidad que la empresa tiene que asumir incidiendo fundamentalmente en los costos de prevencin a fin de minimizar su impacto en la estructura de costos globales.

Asimismo, cuando una especificacin da resultados

satisfactorios, la empleamos todas las veces que necesitamos el mismo resultado, este uso reiterativo de una especificacin es una NORMA, en este contexto se estudia el proceso de hechos que marcan pasos importantes en el campo de la normalizacin industrial.

Finalmente se estudiar algunas de las principales

herramientas de gestin de la calidad, que permitirn una mejor toma de decisiones a los directivos de la empresa.

Senati virtu@l 4


3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio

9 El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

Senati virtu@l 5


4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Conceptos Fundamentales de la Calidad Total

La Calidad Total es un

proceso de mejora continua, asumido con verdadero compromiso y empeo que requiere un sistema consistente desarrollado con ahnco, y que a travs del manejo continuo debe agregar valor en cada etapa del proceso, siendo sus fines satisfacer al cliente y obtener logros permanentes, lo cual exige medicin y luego mejoras continuas siempre.

El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y lo valora econmicamente con su compra del bien o servicio y se convierte en efecto multiplicador en su entorno con respecto a la habilidad que posee quien fabrica o quien vende el producto o el servicio.

El trnsito hacia la calidad total implica

sustancialmente un cambio cultural y la aplicacin de un programa integral, el cual se convierte en un instrumento imprescindible para la Gestin de la Calidad Total, comprendiendo los siguientes tpicos: Planteamiento de la calidad total. Control Total de la Calidad.

Senati virtu@l 6


Mejoramiento continuo de la calidad. CALIDAD TOTAL

Conjunto de polticas, sistemas, tcnicas y acciones que una empresa desarrolla para garantizar la mxima y permanente satisfaccin de las expectativas de clientes y usuarios. Requiere total involucramiento de los integrantes y niveles de la empresa, en particular del elemento de direccin.

LA ORGANIZACIN NECESITA CALIDAD POR QUE Nuestros clientes la exigen

Nuestro futuro depende de ella

LA CALIDAD TOTAL Es la adaptacin permanente de los productos y

servicios a las necesidades expresadas o implcitas de los clientes externos e internos mediante el control de todas las actividades de la empresa. Esto significa:

Que nuestros clientes determinen lo que necesitan. La reduccin de nuestros costos totales, haciendo

las cosas bien desde el Principio y en todo momento.

Evitar prdidas eliminando errores. Hacer slo las cosas correctas, que satisfagan las

necesidades del cliente y aadan valor sin costo adicional.

Propiciar el compromiso de todas las personas involucradas.

Que nuestros clientes son los nicos jueces de si somos o no una organizacin de Calidad.

Senati virtu@l 7


4.2 La calidad es lo primero

Este concepto es fundamental y prioritario con respecto a los dems y afecta a todas las personas. La calidad es lo primero en cualquier situacin. Significa que todos debemos construir la calidad a travs de los procesos de trabajo que desarrollemos. Esto implica que cada una de las partes o fases del proceso, de las cuales somos responsables, las debemos ejecutar alcanzando en todo momento los niveles ms altos de calidad. Debemos buscar permanentemente mejorar y simplificar nuestras acciones. Esta actitud para el mejoramiento continuo es la que da garanta a los productos o servicios que ofrecemos.

MEJORAR EN TODO

DISMINUIR LOS COSTOS

AUMENTAR LOS

CLIENTES

SUBE SUBIR LA PRODUCTIVIDAD

MEJORAR LOS

PRECIOS

CALIDAD PRIMERO

PARA

MS TRABAJO

Senati virtu@l 8


4.3. Orientacin hacia el cliente

Partiendo del hecho que quien determina y juzga la calidad de un producto o servicio, es el cliente, en la empresa, todo debe girar en torno a l y el personal debe ser consciente que la atencin al cliente es fundamental.

Segn el diccionario un cliente es una persona a la

que se trata con frecuencia de modo tal que se definen dos tipos de clientes: 1.- Clientes externos: formado por los consumidores,

compradores y proveedores. 2.- Clientes internos: formado por los departamentos o

puestos de trabajo al cual nosotros entregamos el resultado de nuestras actividades, sean productos o servicios.

El cliente externo es el

usuario final de los productos o servicios que la empresa realiza, es ajeno a ella. No tiene vnculo alguno, ni obligacin de usar nuestro producto o servicio por ello la importancia de actuar pensando en la satisfaccin mxima de sus necesidades.

La actitud hacia ambos tipos de cliente debe ser siempre la misma: buscar su plena satisfaccin y esto

Senati virtu@l 9


lo alcanzamos cuando superamos las expectativas que o servicio recibido.

EL CLIENTE DEBE SER PUNTO CENTRAL DE

TODO NUESTRO QUEHACER.

4.4. Cadena de clientes

Todo proceso de obtencin de bienes y servicios, se cumple en etapas consecutivas, en las cuales cada una es simultneamente, cliente de una etapa anterior y proveedor de una etapa siguiente.

Lo que realiza-

mos en nuestro puesto de trabajo, lo que entregamos como el "producto final" de nuestro quehacer, resulta ser la "materia prima" del puesto o proceso siguiente. El cliente que tengo que satisfacer, es el que me sigue en el proceso y yo soy el cliente al cual debe satisfacer el proceso que me antecede.

El cliente interno debe tener la capacidad de detener un proceso que est fuera de especificaciones, antes que pase al proceso siguiente, evitando as se contine dando valor agregado a un bien que no va ha ser utilizado por ningn cliente.

TODOS LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIN SON CLIENTES (INTERNOS) DE LA ETAPA ANTERIOR Y

PROVEEDORES (INTERNOS) DE LA ETAPA SIGUIENTE

Senati virtu@l 10


Por eso nos interesa saber: para cada etapa o proceso.

Quines son nuestros CLIENTES INTERNOS Quines son nuestros PROVEEDORES INTERNOS Dnde comienza y dnde termina una etapa o

proceso Quin es el Responsable.

4.5. Atencin a problemas vitales

A menudo la recopilacin sobre los problemas que tenemos es un problema relativamente sencillo, algo difcil resulta ser la forma de manejarlos, de seleccionarlos y clasificarlos.

Nuestro esfuerzo debe concentrarse en aquellos

problemas que repercuten significativamente en nuestros clientes externos e internos.

CONCENTRARSE EN LOS POCOS VITALES Y NO EN LOS MUCHOS TRIVIALES

Debemos orientar nuestros limitados recursos al mejoramiento continuo, a resolver las fallas que se generan en pasos anteriores y en los pasos que son de nuestra responsabilidad, dentro del proceso productivo, asignando PROPIEDADES a los problemas segn su importancia.

El mayor porcentaje de las prdidas por fallas o

defectos, son provocadas por un nmero relativamente pequeo de problemas vitales. Si logramos identificar esas pocas causas importantes de esos problemas

Senati virtu@l 11


vitales podremos reducir significativamente las prdidas. Concentrndonos en esos problemas vitales y dejando momentneamente los muchos problemas triviales, optimizaremos el uso de los recursos puestos a nuestra disposicin para resolver estos problemas y consecuentemente aumentar la productividad de los procesos en los que intervenimos.

4.6. Trabajar con datos y hechos concretos

Una vez definidos y seleccionados correctamente los

problemas en la gran mayora de casos es preciso recopilar informacin complementaria que ayude a la solucin.

A partir de la informacin que recopilemos tendremos conocimiento de hechos pertinentes y en funcin de ellos debemos tomar acciones correctivas o preventivas, apropiadas, basadas en esos hechos.

TODA INFORMACIN PERCIBIDA COMO DATO O HECHO DEBE SERVIR PARA ALGO,

DEBE TENER UNA FINALIDAD.

Para lograr que nuestras decisiones y acciones sean adecuadas sin peligro de equivocarnos, debemos actuar basados en datos y hechos concretos. Los datos deben ser confiables e indicarnos dnde se estn produciendo las desviaciones.

Los hechos deben ser observados donde estn sucediendo, es imprescindible estar en el lugar oportunamente.

Senati virtu@l 12


LA MANERA CORRECTA DE CONOCER: - Cul es el problema prioritario, el ms importante. - Cules son los factores que influyen mayoritariamente

para que un proceso tenga variaciones. ES NUESTRO ANLISIS Y ACCIONES CON HECHOS CONCRETOS Y DATOS CONFIABLES. DESTERRAR FRASES COMO:

YO CREO que esto es importante ESTOY CASI SEGURO que la causa es

esta EST CASI LISTO.. YA FALTA POQUITO TENGO EL PLPITO QUE ESTO ES AS LA VEZ ANTERIOR FUE IGUAL YA D LA INDICACIN

Senati virtu@l 13


4.7 Determinacin y control de causas

La buena informacin permite hacer un buen anlisis,

el que apoyado con las tcnicas adecuadas, nos permitir establecer las causas que estn provocando las desviaciones en los productos, servicios y en general en los procesos en que estamos involucrados, generando productos o servicios defectuosos.

Las acciones tomadas consecuentemente elimina-

rn o reducirn estas causas, estas acciones pueden ser: Corregir diseos. Corregir procesos. Cambiar mtodos de trabajo. Modificar o implementar herramientas. Implementar o cambiar maquinaria.

Sin embargo, independientemente de los tipos de productos y de los mtodos de fabricacin la causa de los defectos es universal.

LA VARIACIN ES LA CAUSA DE LOS DEFECTOS

Fundamentalmente los EFECTOS son provocados por la variacin de: Los materiales. Los mtodos. Las maquinarias. Las personas. Las condiciones de trabajo (interior). Las condiciones externas.

Senati virtu@l 14


Senati virtu@l 15

Materiales Mtodos

Productos o servicios

Mquinas PROCESO Personas DE TRABAJO

Las variaciones en estos aspectos son muchas.

Los problemas de calidad son resultado de la suma de las variaciones.


Senati virtu@l 60

4.8 Costos de la calidad

Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de difcil disponibilidad.

Los diversos indicadores de la calidad se

concretan en un denominador comn: la rentabilidad.

Los costos de la calidad pueden definirse como la suma de todos los

costos en que se incurre para:

- Prevenir que sucedan errores ................ (COSTOS DE PREVENCIN). - Determinar que los resultados de control Estn bien ............................................. (COSTOS DE EVALUACIN). - Satisfacer al cliente cuando el resultado No cubre sus expectativas .................... (COSTOS DE FALLAS). Los 3 grupos principales de estos costos son: de prevencin, de evaluacin y de fallas (internas y externas)

COSTOS DE PREVENCIN

COSTOS DE PREVENCIN son los que se requieren para poder ejecutarla una actividad libre de errores, involucran a todos los sectores de una empresa. Los costos de prevencin abarcan entre otras actividades: - Preparacin de las pruebas y desarrollo de experimentos. - Anlisis y/o evaluacin de proveedores.


Senati virtu@l 61

- Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad, sobre todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos o modificados.

- La Direccin o Jefatura del departamento de Control de Calidad. - Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento y

fomento de la calidad, tendientes a elevar o reforzara, a en todos los niveles de la empresa, el grado de concientizacin del personal en lo referente a la calidad.

COSTOS DE EVALUACIN Los COSTOS DE EVALUACIN, estn relacionados con las pruebas y la evaluacin de los resultados obtenidos para confirmar que est el proceso libre de errores. Los costos de evaluacin ms representativos son:

- Pruebas durante y al final de la produccin. - Inspeccin y comprobacin de operaciones. - Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos. - Procedimientos de los datos de la inspeccin y compro-

bacin de los informes respectivos. - Mantenimiento de aparatos de prueba y medicin.

COSTOS DE FALLAS (INTERNOS Y EXTERNOS)

COSTO INTERNO DE FALLAS Son los resultados de errores detectados en los productos o

servicios antes que salgan hacia los clientes, estos fundamentalmente aparecen cuando los productos o los mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en las


Senati virtu@l 62

especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben reflejar los requisitos de los clientes. Algunos de estos costos son:

- Desperdicios y reproceso. - Descarte de unidades falladas. - Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se

venden con gran descuento ("con yaya", "de segunda") - Pruebas y ensayos que deben repetirse. - Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las

entregas, debido a unidades falladas. - Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas

para detectar y corregir las causas de la falla. COSTO EXTERNO DE FALLAS Son los resultados de errores que NO se detectaron en los productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo, como por ejemplo:

- Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al cliente.

- Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el campo.

- Costos y gastos por demanda/indemnizacin debido a malos productos o servicios que provocaron dao a los clientes.

- Administracin de quejas y reclamos

Otro costo que vale la pena sealar es el costo de instrumental y equipo, se define como el costo empleado en la inversin en activos requerido para llevar a cabo las actividades de evaluacin inicial.

Todos estos costos son registrados por la contabilidad de costos que habitualmente llevan las empresas, pero tambin existen lo que podemos llamar costos indirectos de la mala calidad, sobre todo del exterior, es decir los que afectan ntegramente a los


Senati virtu@l 63

clientes o usuarios. Estos costos son imposibles de cuantificar por ejemplo:

-Si un equipo falla durante su uso y estamos dentro del

perodo de garanta, nosotros asumimos la reparacin integral, pero nuestro cliente paga; las molestias, su prdida de tiempo y en muchsimos casos, la instalacin y el transporte, adems de la prdida por la no operatividad y disponibilidad del equipo fallado que puede afectar a otros equipos de su propiedad.

- Cuando tenemos un "cliente silencioso insatisfecho". (Que

nunca regresa), es decir, aquellos que ante una falla del equipo o disminucin del rendimiento, no reclama pero nunca volver a adquirir nuestro producto o servicio.

Finalmente, Los costos de calidad, podemos abordarlos desde dos aspectos: Los costos evitables y Los costos inevitables LOS EVITABLES, son los costos de evaluaciones cuyos beneficios reales son mnimos y los costos por fallas, ambos deben ser reducidos y finalmente eliminados. LOS INEVITABLES; son fundamentalmente los costos de prevencin, adems siempre ser necesario medir e informar sobre el nivel de calidad de los productos o servicios que se brinden.


Senati virtu@l 64

4.9 Defectos o fallas Son la falta de conformidad a las

especificaciones. Un producto es defectuoso cuando tiene una o ms caractersticas de calidad fuera de tolerancia.

Por otro lado existe conformidad

cuando lo producido est dentro de especificaciones establecidas previamente. La produccin de artculos iguales o de calidad uniforme es un objetivo primordial de la actividad industrial.

CLASIFICACIN DE LOS DEFECTOS O FALLAS

Los defectos o fallas puede nser graves o crticos, mayores y menores o irregulares. A continuacin se explica cada uno de ellos:

a) DEFECTOS GRAVES O CRTICOS Los que impiden la utilizacin del producto o perjudican su funcin

esencial. Estn vinculados tambin a la seguridad de la persona, pueden provocar muerte o accidente grave. y como consecuencia de ello tienen alta incidencia en el valor econmico del producto.

b) DEFECTOS MAYORES. Los que reducen la vida media del producto o disminuyen su valor.

Se vinculan a la salud y seguridad de las personas. c) DEFECTOS MENORES O IRREGULARES. Son los que sin alterar la funcin o la vida del producto

constituyen imperfecciones de acabado. Pueden provocar molestias o faltas de comodidad a las personas.


Senati virtu@l 65

VENTAJAS DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES

- Unifica la accin de todas las personas que intervienen en el proceso de fabricacin.

- Evita discrepancias durante la fabricacin y en el criterio de aceptacin o rechazo.

- Permite obtener una calidad ms homognea de los productos.

- Permite el intercambio de partes y piezas componentes, producindose una mayor integracin industrial.

- Se trabaja con rapidez y sin interrupcin en las industrias de ensamblajes en que usan componentes fabricados por terceros.

TRATAMIENTO DE LAS OBSERVACIONES SOBRE FALLAS O DEFECTOS Existen diversos mtodos de evaluacin de la calidad, tales como:

- Porcentajes de lotes o piezas no conformes.

- Nmero de devoluciones por el cliente. - Costos de reparaciones internas y

externas u otros mtodos un poco ms complejos pero ms precisos.

Estas fallas o defectos deben ser tabulados y evaluados, determinando sus verdaderas causas, esto se logra con la ayuda de las llamadas herramientas bsicas.


Senati virtu@l 66

4.10 Normalizacin La necesidad de normar las diversas

actividades humanas se remontan a los inicios de la civilizacin, esto debido a la tendencia que tienen los problemas a repetirse; es entonces que se plantean soluciones a estos problemas repetitivos, estas soluciones tienden a hacerse normas, escritas o no; surgen regulaciones, reglas o normas de, por ejemplo, como comunicarse, como cuidarse, como cultivar la tierra, etc. Tambin se desarrollan especificaciones de aplicacin comercial, de medicin de longitudes, reas, volmenes, pesos, etc., el uso reiterativo de una especificacin es una NORMA.

As; podemos mencionar algunos hechos que marcan pasos

importantes en el campo de la normalizacin industrial.

1793 A.W.WHITUEY, Logra que todas las piezas de un arma sean intercambiables, es decir que los componentes de un arma le haga a otro de igual tipo. 1841 WHITWORTH Establece normas para los hilos de los tornillos, pernos y tuercas que se mantienen hasta la actualidad. 1846 Se unifica la separacin entre rieles de los ferrocarriles. En nuestro siglo la normalizacin da el gran salto del empirismo por un lado y el regionalismo por otro; al de la precisin, la tecnificacin y la universalizacin. Aparecen organismos, de mbito nacional e internacional, que se dedican casi exclusivamente a la normalizacin. En nuestro pas:


Senati virtu@l 67

1959 Se crea el INANTIC - Instituto Nacional de Normas Tcnicas Industriales y Certificacin. 1970 Se crea el ITINTEC - Instituto de Investigacin Tecnolgica Industrial y Normas Tcnicas. 1992 Se crea el INDECOPI - Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual.

DEFINICIN SEGN ISO

"Normalizacin es el proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de poner orden en un campo de actividades dado, para beneficio y con el concurso de todos los involucrados y, en particular, para la obtencin de una economa de conjuntos ptima, respetando las exigencias funcionales y de seguridad.


Senati virtu@l 68

Por tanto la normalizacin es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de un conjunto de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a una institucin, empresa, al pas o a la comunidad internacional, ciertos beneficios econmicos o sociales.

NORMA TCNICA

Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se especfica: - El nombre del objeto, bien o servicio, claramente diferenciado e

individualizado de cualquier otro.

- Requisitos y/o valores numricos, que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso.

- Mtodos de ensayo para probar o comprobar estos requisitos. Estos ensayos pueden solicitar normas aparte.

- Identificacin, rotulado, envase y/o embalaje, de ser el caso. TIPOS DE NORMAS TCNICAS

Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin y por su contenido, como se observa en el recuadro siguiente:

Por el carcter de su aplicacin:

- Normas obligatorias y Normas optativas o voluntarias.

Por su contenido: - Normas de terminologa y definiciones. - Normas de clasificacin. - Normas de elaboracin. - Normas de requisitos. - Normas de mtodos de ensayo. - Normas de muestreo y recepcin.


Senati virtu@l 69

- Normas de rotulado. - Normas de envase y embalaje. - Normas de uso.

NIVELES DE APLICACIN A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de las normas tcnicas:

Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin, especificando detalladamente la manera como se elaboran los productos, se orientan, al interior de la empresa en sus relaciones convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos usar o adquirir, qu mano de obra emplear, etc.

Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de

personas o empresas que desempean actividades en un campo de inters comn, ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).

Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el

Organismo Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en nuestro caso INDECOPI.

Normas Internacionales.- Son las establecidas por

organizaciones regionales y/o internacionales de normalizacin. Por ejemplo: ISO, COPANT, CEL


Senati virtu@l 70

4.11 Herramientas bsicas para el mejoramiento de la

calidad

GESTION DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS

La lluvia de ideas, es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo., pero requiere la participacin espontnea de todos.

Con la utilizacin de la Lluvia de Ideas, se alcanzan nuevas

ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo los paradigmas establecidos.

La Lluvia de Ideas se usa para generar un gran nmero de

ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. Es fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy til cuando se desea la participacin de todo el grupo.

Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta

al realizar una sesin de tormentas de ideas:

Debe alentarse la participacin de todos y cada uno de los asistentes.


Senati virtu@l 71

No se har ninguna crtica a alguna sugerencia. Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del

grupo. DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO

El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores y es posible encontrar la relacin causa-efecto de esos factores. Podemos determinar la estructura o una relacin mltiple de causa- efecto observndola sistemticamente...

En 1953, Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio,

resumi la opinin de los ingenieros de una planta dndole la forma de un diagrama de causa-efecto mientras discutan un problema de calidad.

El diagrama de causa-efecto muestra la relacin entre una

caracterstica de calidad y de los factores que la producen. Actualmente, el diagrama se usa no solamente para

observar las caractersticas de calidad de los productos sino tambin en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el mundo.

Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problema y las causas que lo originan.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

Elaborar un diagrama de causa-efecto que sea til no es tarea fcil. Puede Hay muchas maneras de hacer el diagrama, pero aqu se describirn dos mtodos tpicos.


Senati virtu@l 72

Un diagrama de causa-efecto tambin se llama "diagrama de espina del pescado", porque se parece al esqueleto de un pez, como se ve en la figura:

CAUSAS

EFECTO

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

PRIMER MTODO:

Paso 1

Describa el efecto o atributo de calidad.

EFECTO

Paso 2

Escoja una caracterstica de calidad y escrbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la lnea de la espina dorsal y encierre la caracterstica en un cuadrado. En seguida, escriba las causas primarias que afectan a las caractersticas de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados tambin en cuadrados.

CAUSAS CAUSAS


Senati virtu@l 73

CAUSAS

CAUSASCAUSAS

EFECTO

Paso 3

Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias) que afectan a los huesos medianos como huesos pequeos.

CAUSAS CAUSAS

CAUSAS

CAUSASCAUSAS

EFECTO

Paso 4

Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad. Paso 5

Registre cualquier informacin que pueda ser de utilidad. Paso 6

Analice el resultado y establezca sus conclusiones.


Senati virtu@l 74

SEGUNDO MTODO 1) Identificar todos los factores relevantes mediante consulta o

discusin entre muchas personas. Los factores que influyen ms fuertemente sobre la caracterstica deben determinarse entre aquellos que aparecen en el diagrama, aparecer ms tarde. En consecuencia, la discusin entre todas las personas involucradas es indispensable para preparar un diagrama completo que no tenga omisiones.

2) Exprese las caractersticas tan concretamente como sea

posible. La caracterstica que se expresa en trminos abstractos dar como resultado una causa-efecto basado en generalidades. Aunque este tipo de diagramas no tenga errores bsicos desde el punto de vista de las relaciones causa-efecto, no ser muy til para resolver problemas reales.

3) Haga un diagrama para cada caracterstica. Los errores en el

peso y en la longitud del mismo producto tendrn estructuras diferentes de causa-efecto, y deben analizarse en dos diagramas separados. El intento de incluir toda en un solo diagrama dar resultado un diagrama inmanejable por ser demasiado grande y complicado, lo cual har que la solucin de los problemas sea muy difcil.

4) Escoja una caracterstica y unos factores medibles. Una vez

completo el diagrama de causa-efecto, es necesario captar la fuerza de la relacin causa-efecto en forma objetiva utilizando datos. Con este fin, tanto la caracterstica como los factores causales deben ser medibles. Cuando es imposible medirlos, Usted debe tratar de hacerlos medibles, o encontrar caractersticas sustitutas.

5) Descubra factores sobre los que sea posible actuar. Si usted

identificado una causa sobre la cual es imposible actuar, el problema no se solucionar. Si se ha de mejorar, las causas


Senati virtu@l 75

deben subdividirse hasta el nivel en el cual sea posible actuar sobre ellas, o de lo contrario su identificacin ser un ejercicio sin sentido.

Ejemplo: En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa-efecto se obtuvo los siguientes resultados:

CABLE DAADO

MTODOS

MAQUINARIAS Y HOMBRE

Almacenamiento inadecuado

Equipo defectuoso

Faltan especificaciones

MATERIALES

Falta de capacitacin


Senati virtu@l 76

DIAGRAMA DE PARETO

El DIAGRAMA DE PARETO, es una grafica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.

Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, economista italiano que centraba su atencin en los conceptos de los pocos vitales contra los muchos triviales, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande del total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este ltimo formul la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto:

PRINCIPIO DE PARETO

En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrar siempre que un pequeo

nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto.

Ejemplo: El 20 % de los contribuyentes peruanos pagan el 80% de los

impuestos. El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las

ventas. El 20% de las carreteras peruanas soportan el 80% del

transporte.


Senati virtu@l 77

PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?

El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales, o sea el 20 % de fallas o errores que generan el 80% de problemas, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.

BENEFICIOS:

20 % 80 %

POCOS MUCHOS VITALES TRIVIALES

Canalizar los esfuerzos hacia los pocos vitales Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Permite la comparacin antes/ despus, ayudando a cuantificar el

impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participacin de todos

los miembros relacionados con el rea para analizar el problema. El diagrama de Pareto se utiliza, tambin, para expresar los costos que

significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones.


Senati virtu@l 78

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

1.- Identifique el problema o efecto que le interesa analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el problema,

anotando el valor de la contribucin de cada causa. 3.- Ordene dichas causas en base a su contribucin de mayor a

menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el porcentaje

relativo de la contribucin de cada causa, a continuacin determine los porcentajes acumulados.

5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X causas-, eje de las Y -%- acumulado).

6.- Identifique los pocos vitales y trtelos individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia.

7.- Identifique los muchos triviales y establezca soluciones generales.

CASO PRCTICO: En una fbrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosa. Se pide determinar a los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de tela defectuosa.


Senati virtu@l 79

Tejedores Metros de tela defectuosa

Q 2 M 3 N 2 L 3 A 106 E 14 K 3 B 81 J 5 D 21 G 9 P 2 H 8 F 13 C 51


Senati virtu@l 80

SOLUCIN: 1.- Identificar el efecto que le interesa analizar, en este problema

el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa.

2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que estn ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior.

3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a menor.

Tejedor Tela defectuosa % Relativo % Acumulado

A 106 33 33

B 81 25 58

C 51 16 74

D 21 6 80

E 14 4 84

F 13 4 88

G 9 3 91

H 8 2 93

J 5 2 95

K 3 1 96

L 3 1 97

M 3 1 98

N 2 1 99

P 2 1 100

Q 2 1 100

15 323


Senati virtu@l 81

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO

0

10

20

30

0

0

0

0

0

0

0

x A B C D E F G H J K L M N P Q

TRABAJADORES

%A

CUM

ULAD

O

4

5

6

7

8

9

10 350 315 280

Los trabajadores:A,B,C y D son el 80% del problema

(DIAGRAMA mejorado) NOTA: Unir los puntos y se obtendr la curva porcentual. EN EL DIAGRAMA DE PARETO fundamentalmente se distinguen dos zonas:

Zona de los pocos vitales y la zona de los muchos triviales. Para identificar con mayor precisin la zona de los pocos vitales y la zona de los muchos triviales. Primero: Debemos tener en cuenta cuando la pendiente de la curva porcentual empieza a declinar. Segundo: En ese punto trazaremos una lnea vertical, la cual dividir ambas zonas. Para nuestro ejercicio podemos ver que los trabajadores A, B y C son los que se encuentran en la zona de los pocos vitales y los trabajadores de la D a la Q son los trabajadores que se encuentran en la zona de los muchos triviales. Existen otros criterios, muchos de ellos inducen a error si no se evala correctamente. Por ejemplo la regla del 80/20 no se cumple necesariamente en porcentajes exactos, estos ms bien son muy relativos, sin embargo, nos pueden servir de ayuda en el caso que

245 210 175 140 105 70 35 0

100 90 80

Los trabajadores: A, B y C representan el 80% de los problemas

ZONA DE LOS MUCHOS TRIVIALES

ZONA DE LOS POCOS VITALES 70

60 50 40 30 20 10 0


Senati virtu@l 82

tengamos una curva porcentual donde no se visualice claramente el declive de su pendiente.

CONCLUSIONES:

En el problema anterior se observa que los trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas en consecuencia son los pocos vitales o de mucha importancia.

Los trabajadores D, E, F, G, H y Q se encuentran en la zona de los muchos triviales o de poca importancia.


Senati virtu@l 83

5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

9 La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma

6. RESUMEN

CALIDAD TOTAL: se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a participacin, comunicacin y educacin. Asimismo es un proceso con evolucin continua, asumido con verdadero compromiso, siendo sus fines satisfacer al cliente y obtener logros permanentes, lo cual exige medicin y luego mejoras continuas sin fin.

LA CALIDAD ES LO PRIMERO: Significa que todos debemos construir

la calidad a travs de los procesos de trabajo que desarrollemos. Esto implica que cada una de las partes o fases del proceso, de las cuales somos responsables, las debemos ejecutar alcanzando en todo momento los niveles ms altos de calidad.

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE: Es quien determina y juzga la

calidad de un producto o servicios; en la empresa, todo debe girar en torno a l y el personal debe ser consciente que la atencin al cliente es fundamental.

Segn el diccionario un cliente es una persona a la que se trata con

frecuencia de modo tal que se definen dos tipos de clientes: 1.-Clientes externos: formado por los consumidores, compradores y

proveedores. 2.-Clientes internos: formado por los departamentos o puestos de

trabajo al cual nosotros entregamos el resultado de nuestras actividades, sean productos o servicios.

Por ello nuestro esfuerzo debe concentrarse en aquellos problemas que repercuten significativamente en nuestros clientes externos e


Senati virtu@l 84

internos es decir, concentrarse en los pocos vitales y no en los muchos triviales.

CADENA DE CLIENTES: todos los integrantes de una organizacin son

clientes internos, de la etapa anterior y proveedores internos de la etapa siguiente.

Podemos concluir que La Calidad Total, es la reaccin en cadena

que genera el mejoramiento continuo de la Calidad. COSTOS DE LA CALIDAD: Pueden definirse como la suma de todos

los costos en que se incurre para prevenir que sucedan errores (COSTOS DE PREVENCIN), para determinar que los resultados de control estn bien (COSTOS DE EVALUACIN) y para satisfacer al cliente cuando los resultados no cubren sus expectativas (COSTOS DEL ERROR).

LOS COSTOS DE PREVENCIN, son los relacionados a una actividad para

poder ejecutarla libre de errores, para evitar que se produzca tal o cual falla, involucra a todos los sectores de una empresa.

LOS COSTOS DE EVALUACIN, son los relacionados con las pruebas y

la evaluacin de los resultados obtenidos para confirmar que est libre de errores.

COSTO INTERNO DE FALLAS, son los resultados de errores detectados

en los productos o servicios antes que salgan hacia los clientes, estos fundamentalmente aparece cuando los productos o los mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben reflejar los requisitos de los clientes.

COSTO EXTERNO DE FALLAS, son los resultados de errores que no se

detectaron en los productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo.

Costos de instrumental y equipo; Es el costo empleado en la

Inversin en instrumental y equipo requerido para llevar a cabo las actividades de evaluacin inicial.


Senati virtu@l 85

Adems de los costos mencionados tambin existen lo que podemos llamar costos indirectos de la mala calidad, tanto al interior de una empresa, pero sobre todo al exterior, es decir los que afectan ntegramente a los clientes o usuarios. Estos costos son imposibles de cuantificar.

Los Costos de Calidad, podemos abordarlos desde dos aspectos:

costos evitables y los costos inevitables. Los evitables: son los costos de las evaluaciones de fallas cuyos

beneficios reales son mnimos y los costos por fallas, ambos deben ser reducidos y finalmente eliminados.

Los inevitables; son fundamentalmente los costos de prevencin, adems siempre ser necesario medir e informar sobre el nivel de calidad de los productos o servicios que se brinden.

CONTROL DE PROCESOS: se debe controlar los procesos, para evitar

que la variacin natural, exceda los lmites permitidos; evitando as que el proceso quede fuera de control.

NORMALIZACIN: es el proceso de formular y aplicar reglas con

el propsito de poner orden en un campo de actividades dado respetando las exigencias funcionales y de seguridad.

Las herramientas ms utilizadas para el mejoramiento de la calidad

son los diagramas de causa efecto y de Pareto. DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO; es una tcnica que permite observar

en forma grfica, el problema y las causas que la originan. Fue aplicado por primera por Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio.

DIAGRAMA DE PARETO; es una grfica que representa en forma

ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.


Senati virtu@l 86

PRINCIPIO DE PARETO En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas

o factores, se encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto (regla del 80-20).

7. AUTO EVALUACIN DE LA UNIDAD /CUESTIONARIO

9 La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.


Senati virtu@l 87

8. GLOSARIO

CALIDAD TOTAL Conjunto de polticas, sistemas, tcnicas y acciones que una empresa desarrolla para garantizar la mxima y permanente satisfaccin de las expectativas de clientes y usuarios. CADENA DE CLIENTES Todo proceso de obtencin de bienes y servicios, se cumple en etapas consecutivas, en las cuales una es simultneamente, cliente de una etapa anterior y proveedor de una etapa siguiente. CLIENTE Es una persona a la que se trata con frecuencia de modo tal que se definen dos tipos de clientes; externos e internos. CLIENTES EXTERNOS Formado por los consumidores, compradores y proveedores. CLIENTES INTERNOS Formado por los departamentos o puestos de trabajo al cual nosotros entregamos el resultado de nuestras actividades, sean productos o servicios. COSTOS DE LA CALIDAD Se pueden definir como la suma de todos los costos de la mala calidad COSTOS DE PREVENCIN Son los relacionados a una actividad para poder ejecutarla libre de errores, Involucra a todos los sectores de una empresa. COSTOS DE EVALUACIN Son relacionados con las pruebas y la evaluacin de los resultados obtenidos para confirmar que est libre de errores.


Senati virtu@l 88

COSTO INTERNO DE FALLAS Son los resultados de errores detectados en los productos o servicios antes que salgan hacia los clientes. COSTO EXTERNO DE FALLAS Son los resultados de errores que NO se detectaron en los productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo. COSTO DE INSTRUMENTAL Y EQUIPOS Es el costo empleado en la Inversin en activos requerido para llevar a cabo las actividades de evaluacin inicial. DEFECTOS O FALLAS Es la falta de conformidad a las especificaciones. Un producto es defectuoso cuando tiene una o ms caractersticas de calidad fuera de tolerancia. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Diagrama que muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y de los factores que la producen. DIAGRAMA DE PARETO Es una grafica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.

NORMALIZACIN Normalizacin es el proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de poner orden en un campo de actividades dado. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS Es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participacin espontnea de todos.


Senati virtu@l

89

9. BIBLIOGRAFA

1. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

Kume Hitoshi, 2002, grupo editorial NORMA.

2. QUE ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESA

Kaoru Ishikawa 1986, grupo editorial NORMA.

3. ISO 9000-2000 LIDERAZGO DE LA NUEVA CALIDAD

Andrs Senlle 2001, Gestin 2000.com

4. EL CONTROL ANALITICO LA CALIDAD TOTAL Y LA EXCELENCIA HUMANA

Cesar E. Calle 1995 ,H&G S.A.EDITORES.

5. INTRODUCCIN A LA CALIDAD

Manual de SENATI

6. DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES

Chase Aquilano , sexta edicin 1995, MC GRAW HILL.

7. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y PRODUCCIN: calidad total y respuesta sensible rpida.

Hamid Noori y Russell Radford ,1997 , MC GRAW HILL.

Calidad Total 2

Documents

Transcript of Calidad Total 2