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Calidad, confianza y compromiso social

Plantilla Grupo CaixaBank32 403 Cli t

Oficinas Retail4.851

Centros Especializados

32.403 Clientes13,8 MMPlantilla CaixaBank

29.990Plantilla Servicios Centrales

5,8%Contratos indefinidos

Centros Especializados176

Red Internacional26

Resultado atribuido del Grupo

95,7%Nuevas incorporaciones

1.071Mujeres52,6%

Mujeres en posiciones directivas37,0%

Gasto p1.047 MM€

Presupuesto Obra Social “la Caixa”

500 MM€

Gasto de Personal2.433 MM€Horas de formación

1,5 MM

On line90%

Plantilla formadaPromociones

Accionistasmás de

682.000

100% Promociones5.035

Mujerespromocionadas

61,5%Encuesta de ClimaÍndice de

Satisfacción Global

CapitalizaciónBursátil

18.782 MM€

Satisfacción Global73%

Índice de Calidad de RR.HH109,7

2


ÍNDICE

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016

P l d t i lid dSelección de personal

ACTIVIDAD 2016

LAS PERSONASEdad, género y antigüedad

Personal de otras nacionalidadesAusencias

ESTRUCTURA ORGANIZATIVADirecciones TerritorialesServicios CentralesPresencia internacional

CRECIMIENTO INTERNO

Actividad formativa

Programas de desarrolloDetección y evaluación del talento

Planes de formaciónCentro de Desarrollo Directivo

DATOS ECONÓMICOSBeneficios sociales

ENTORNOOrganizaciónCultura organizativaComunicación internaClima sociolaboralIgualdad y conciliación

3


Contar con el equipo humano más preparado y dinámicoRecursos Humanos y Organización

La actividad del año 2016 ha dado soporte a los ejestransversales del Plan Estratégico para contribuir a lad ió d l d l d i l t d fi

Contar con el equipo humano más preparado y dinámicoReto 5 - Plan Estratégico 2015-2018

Recursos Humanos y Organización 2016

Reto 5Reto 4Reto 3Reto 2Reto 1adecuación del modelo de negocio y los retos de efi-ciencia.

El modelo de gestión de personas ha puesto especialfoco en los aspectos clave del Reto 5, con avancessignificativos en la formación en asesoramiento finan-ciero el empowerment la implementación de una

Contar con el equipo humano más preparado y dinámico

Liderar la digitalización de la banca

Gestionar activamente el capital

Conseguir una rentabilidad recurrente superior al coste de capital

Poner el foco en el cliente:Ser el mejor banco en calidad y reputación

ciero, el empowerment, la implementación de unacultura meritocrática y el impulso de la diversidad y laigualdad de oportunidades.

Un equipo humano de 29.990 personas

cursos Humanos y Organización en la revisión de lasestructuras y modelos organizativos y funcionalespara que el equipo humano pueda dar una respuestaágil a los cambios permanentes del entorno (clientes,competencia, digitalización, regulación…).

El dimensionamiento de la plantilla se mantiene esta-ble, con una importante rotación que ha permitido laoptimización y el reequilibrio de los distintos seg-mentos y territorios.

Se han producido 729 desvinculaciones voluntariasi ti d h h bid 1 071 t t i 820incentivadas y ha habido 1.071 contrataciones, 820contratos en prácticas para cubrir vacantes en terri-torios deficitarios y 251 posiciones especializadas enáreas emergentes de los Servicios Centrales y la RedComercial.

El dinamismo del modelo de negocio con na alta

4

El dinamismo del modelo de negocio, con una altaespecialización y una transformación paulatina delmodelo de oficinas, ha focalizado la actividad de Re-


do a incrementar el nivel competencial de nuestros Estos programas de posgrado han reforzado losRETO 5. profesionales para maximizar la aportación de valor.

Certificaciones en asesoramiento financiero. Impulso al cumplimiento normativo

Para garantizar el cumplimiento de los requisitosexigidos por el regulador en materia de MiFID II y

conocimientos, la integridad y los principios éticos delas posiciones de Dirección de oficina y Gestión decarteras de Banca Privada y Banca Premier.

La nueva formación normativa desarrollada durante2016 ha consolidado definitivamente la capacitación

RETO 5. Contar con el equipo humano más preparado y dinámico

5.1 Desarrollo de las capacidades profesionales

exigidos por el regulador en materia de MiFID II ymaximizar a su vez la calidad del asesoramientofinanciero que ofrecemos a los clientes, CaixaBank seanticipa al sector y cierra el ejercicio 2016 con más de7.000 profesionales certificados, en colaboración conla Universidad Pompeu Fabra y el Chartered Institutef S iti & I t t

profesional de todo el equipo de CaixaBank paradevenir líderes en calidad y reputación, dos de losretos estratégicos de la Entidad.

Escuelas de Formación. Modelo de aprendizaje

En febrero de 2016 se pusieron en marcha las

Continuamos adaptando la oferta de formación a lasnecesidades de las distintas áreas de negocio,haciendo énfasis en las competencias y segmentosclave, definidos en el Plan Estratégico y apostandopor la certificación externa a través de universidades

l d i E t i h t ib i for Securities & Investment.p

Escuelas de Formación, que pretenden poner adisposición de todos los empleados de CaixaBankuna oferta formativa variada acorde a sus necesida-des de desarrollo profesional.

Las Escuelas -Riesgos, Habilidades, Comercial, de

y escuelas de negocio. Estas acciones han contribui-

Conocimientos, integridad y i i i éti

Formación ti Rendimiento Sostenible, Finanzas y Liderazgo-

conforman el modelo de aprendizaje de la Entidad,que tiene como objetivo facilitar y apoyar el desarrolloprofesional de cualquier empleado de CaixaBank,independientemente del segmento al que pertenezcao la función que desarrolle

Aportación de valor+

Desarrollo competencial

principios éticos normativa

o la función que desarrolle.

Certificaciones externas en Asesoramiento Financiero

ModeloEscuelas de Formación

5


RETO 5. Modelo de Liderazgo Transformador servir a aquellos que integran la organización y la


5.2 Gestión descentralizada, con empowerment

La finalidad de un modelo de liderazgo es que loslíderes de la organización ejerzan una influenciahomogénea, coherente y en línea con la estrategia yvalores de la organización sobre los diferentes gruposde interés: accionistas, empleados, clientes, provee-

sociedad en general. Así, el reto principal de nuestroslíderes es ser ejemplar y transmitir confianza y entu-siasmo para conseguir los retos de forma comprome-tida y ética.

Centro de Desarrollo Directivo (CDD)dores y sociedad.

En esta línea, hemos continuado impulsando losprogramas de Desarrollo Directivo con el fin de refor-zar el nuevo Modelo de Liderazgo Transformador queapuesta por el liderazgo al servicio destacando princi-

l t l t i t éti d l líd b

El CDD persigue fomentar las capacidades directivasde las personas que ocupan puestos clave en laOrganización, ofreciendo programas de alto valorañadido.

Este año, se ha puesto de nuevo el foco en los pro-palmente el comportamiento ético del líder, que busca

, p pgramas de Desarrollo de Liderazgo para DAN y, en elprograma “Liderando el Futuro” para Directores deÁrea y de Departamento de SS.CC y directivos y di-rectivas de empresas del Grupo.

Adicionalmente, se ha trabajado especialmente enAlcance delLiderazgo

Cuadro de Mando

poner a disposición de nuestros directivos Programas“Enfocados” al desarrollo de competencias clave parala óptima ejecución de su función como habilidadesen comunicación y negociación.

Desarrollar un

Estilo.Competencias

y comporta-

Liderazgo

Evaluación ydesarrollo del

LiderazgoDesarrollo

Desarrollar un estilo de liderazgo

CaixaBank

Canales y herramientas

para su despliegue

Identidad de los líderes

y pmientos

Hábitos de Liderazgo Evaluación

6

despliegue


RETO 5. Política de Remuneraciones de referencia para todo el Grupo, de estas políticas y


5.3 Adaptar la estructura de compensación y los itinerarios profesionales

La actividad de adaptación a las Directrices de laAutoridad Bancaria Europea (EBA) y alineación con elPlan Estratégico de CaixaBank, ha culminado con laactualización de la Política General de Remunera-ciones y la Política de Remuneraciones del Colectivo

del modelo de gestión que de ellas se deriva.

Modelo de gestión del bonus de Banca Comercial

En línea con los últimos años, la nueva propuesta deesquemas de valoración para la gestión del bonus delos profesionales de nuestra Red Comercial pretende

Identificado para mantener actualizados nuestros sóli-dos procedimientos de gobierno corporativo.

Como complemento a estas políticas, en 2016 se haimplantado el Protocolo de gestión de incentivos delGrupo y terceras empresas, consolidando la vocación

los profesionales de nuestra Red Comercial pretendeser transparente y comprensible, objetivo en su medi-ción, motivador para alinear esfuerzos de la Red conlos retos estratégicos de CaixaBank y estimular la co-operación dentro y entre los equipos.

El esquema de cálculo del bonus para 2017 se haq pelaborado teniendo en cuenta cuatro elementos fun-damentales: la contribución a resultados, la calidaden el servicio, el cumplimiento normativo y la cores-ponsabilidad de los retos entre los DAN y los gestorescomerciales.

Compensación Total

ResponsabilidadesCompetencias

Retos Individuales/Equipo Prestaciones

Fija Variable Beneficios sociales

Carreras profesionales

Clasificación de oficinas

Anual:

– Programa de Retos SS CC y DT

Plan de Pensiones

Préstamos

Modelo de contribución de los Servicios Centralizados

SS.CC y DT

– Programas de Bonus

– Incentivos

Largo plazo:

– Plan ILP

Póliza Sanitaria

Ayuda estudios

Pagas especiales(nacimiento - antigüedad)

7

Plan ILP


Con ello se ha conseguido un incremento de la pre-Detección y Evaluación del TalentoRETO 5. sencia de la mujer en los puestos de responsabilidad,alcanzando el 37% de mujeres en posiciones directi-vas.

Comunicación interna

La comunicación interna en CaixaBank se centra en

Durante 2016, se ha consolidado el proceso de Talen-to para la cobertura de posiciones directivas, incre-mentando el número de ternas en la cobertura detodos los puestos directivos, basando la elección decandidatos en 3 ejes para reforzar las directrices del


5.4 Reforzar la cultura de la merito-cracia y la diversidad

La comunicación interna en CaixaBank se centra entres aspectos: dar a conocer las prioridades estratégi-cas y de negocio de la Entidad en cada momento;difundir las políticas internas con repercusión en losprofesionales, las buenas prácticas y el reconocimien-to interno y externo, a la vez que individual o colecti-

l t ti i i t d d t d

punto 5 del Plan Estratégico 2015-2018:

• Meritocracia. Promoción basada en el mérito profe-sional (talento, formación, competencias, aptitudes yconocimientos específicos para el puesto).

• Diversidad. Incrementar la igualdad y la diversidad

El impulso de las medidas de diversidad se ha mate-rializado en la creación del Comité de Diversidad,cuya misión es la elaboración, impulso y seguimientode acciones para aumentar la representatividad de lamujer en posiciones directivas y evitar la pérdida de

vo; y conocer las expectativas e inquietudes de todoslos empleados para poder realizar una eficaz actua-ción de comunicación con ellos.

Para conseguirlo CaixaBank dispone entre otros ca-nales online, de la página “Personas” que, con másde 1 9 millones de accesos al mes cada día publica

de género.

• Transversalidad. Elaborar ternas de opción alpuesto teniendo en cuenta a profesionales de otrosdepartamentos, áreas, Red Territorial, etc.

j p y ptalento. Para el seguimiento de las acciones defini-das, contamos con un equipo transversal que implicaa varias áreas de la Organización, con el D.G. deNegocio como Executive Sponsor.

De esta manera, se pretende impulsar el cambio yde 1,9 millones de accesos al mes, cada día publicadiversas noticias alineadas con los tres objetivosanteriores, y este año se ha desarrollado el nuevo“Canal Directo”, la bidireccionalidad del cual ofrece larespuesta personal de la Alta Dirección a las inquie-tudes formuladas por la plantilla en foros concretos.

Evaluación DirectivaEPC

poner en valor la diversidad de género, facilitar laimplantación de las acciones definidas y asegurar elavance del proyecto a través de indicadores asocia-dos.

CaixaBank ha renovado el Certificado EfR (Empresa

Adicionalmente, y para reforzar la consecución delReto 5 del Plan Estratégico, nos hemos propuestocontar con el equipo más preparado, dinámico, soli-dario y positivo. Para lograrlo, hemos puesto enmarcha la campaña #equiposaludable, que promueve

DIRECTIVOEvaluación

del Rendimiento

Evaluación del Talento Directivo

F db k 180º

Familiarmente Responsable) que otorga la FundaciónMásFamilia, consiguiendo el nivel B+ (empresa pro-activa) y se ha adherido al Observatorio Generación& Talento.

hábitos saludables entre todos los profesionales de laEntidad.

8

Feedback 180º

Actividad 2016


Las Personas. EDAD, GÉNERO Y ANTIGÜEDAD

MujeresTotalHombres

41

15

42

16

44

17

15.764 (52,6%)29.99014.226 (47,4%)

2016 2015 2016 2015

29.972

42

15

2016 2015

15.674 (52,3%)

41

14

personas

edad media

antigüedad media

43

16

14.298 (47,7%)

50-54

55-59

> 5933

982

2.359

11

400

1.260

35-39

40-44

45-492.348

3.036

3.910

2.119

4.555

5.272

20-24

25-29

30-34881

503

174

1.452

504

191

• La pirámide de población se mantiene estable presentando equilibrio generacional y de género

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 6.0006.000 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 05.500 5.500

• La pirámide de población se mantiene estable, presentando equilibrio generacional y de género.• El reemplazo de desvinculaciones ha permitido seguir rejuveneciendo la plantilla.

10


Las Personas. SELECCIÓN DE PERSONAL

Procesos de selección interna específica Procesos de selección externa

Servicios Centrales. Gerentes, Gestores/ras, Empleados/das

Contrato prácticas

Posiciones específicas

Becarios

846

5

1

24

180

29

SS.CC Red

Perfil de las personas incorporadas

Total participantes

Procesos cerrados

2.852

257

Total 852233


Edad media

Mujeres

27

48

años

%


Edad media

Antigüedad media

Mujeres

Hombres

42

15

41

59

años

años

%

% Mujeres

Hombres

Licenciatura, grado, máster, postgrado

48

52

99

%

%

%Direcciones Territoriales. Responsables, Especialistas, Técnicos, Empleados/das

Total participantes

Procesos cerrados

5.691

697


Edad media

Antigüedad media

Mujeres

H b

41

14

42

8

años

años

%

%

• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015 2018 con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil

Hombres 58 %

11

• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015-2018, con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil junior para la Red comercial y los desarrollos tecnológicos del CV interno y evaluaciones de seguimiento automatizadas.

• Selección y contratación del equipo de Control & Compliance en SS.CC y de los equipos de nuevas aperturas de oficinas A y Store en la Red.


Las Personas. PERSONAL DE OTRAS NACIONALIDADES

688 personas de 67 nacionalidades diferentes a la española

Francia Alemania Venezuela MarruecosSuiza

84 59554239

ChileCubaPortugal Ucrania Andorra

6 6 554

AustriaBurkina FasoCanadáCosta RicaEl Salvador

11111

ItaliaPerúRumaníaPolonia Argentina

27 25 25 24 23

BulgariaDinamarcaHondurasRepública DominicanaBielorrusia

4 4 443

EsloveniaFinlandiaGuatemalaGuinea EcuatorialIsrael

11111g

ColombiaChinaReino UnidoPaíses Bajos Ecuador

23 22 2118 16

Bosnia y HerzegovinaEslovaquiaMoldaviaNicaraguaArgelia

3 3 3 3 2

JordaniaKazajistánLituania Mauricio, IslasMauritania

11111Ecuador

Brasil Bélgica Uruguay Estados UnidosRusia

16 15 15 14 1110

ArgeliaBoliviaEgiptoGreciaIránLuxemburgo

2 22222

MauritaniaMozambiquePakistánSingapurSiriaTaiwán

111111

• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes dando cobertura a sus necesidades de forma

RusiaMéjicoSueciaIndia

10997

LuxemburgoRepública ChecaTurquíaArmenia

2221

TaiwánTanzania

11

• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes, dando cobertura a sus necesidades de forma personalizada.

12


Las Personas. AUSENCIAS

Índice de absentismo. Jornadas perdidas/jornadas totales:

20162015

5,89% 5,22%5,40%

2014

575.324 días599.559 días643.217 días

2015

Enfermedad

Distribución por motivos:

20162014

2,64%2,72%2,68%

Accidente laboral

Maternidad y adopción

Paternidad

0,05%

1,25%

0,13%

0,06%

1,35%

0,14%

0,06%

1,58%

0,15%

Licencias legales y sindicales

• Contención del índice de absentismo gestionable cumpliendo con el objetivo de estabilidad

1,15%1,13%1,42%

13

• Contención del índice de absentismo gestionable, cumpliendo con el objetivo de estabilidad.• El índice de absentismo global se sitúa en el 5,22%, consolidando la tendencia descendente de los últimos años, principalmente por la disminución de maternidades

y enfermedad común.


Estructura organizativa. DIRECCIONES TERRITORIALES

TOTAL RED País Vasco Cantabria

2016 2015 20152016

Oficinas*Plantilla

TOTAL RED5.199

27.126

GaliciaOficinasPlantilla

199771

País Vasco - CantabriaOficinasPlantilla

2351.089

196785

5.01026.755

2321.071

NavarraOficinasPlantilla

157831

149825

Aragón - La RiojaOficinasPlantilla

113626

Castilla y León - AsturiasOficinasPlantilla

3201.390

MadridOficinasPlantilla

6323 377

3101.352

5723 152

114629

BarcelonaOficinasPlantilla

8835 378

8275 490

CataluñaOficinasPlantilla

4912.701

BalearesOficinas 207

Cast. La Mancha - ExtremaduraOficinasPlantilla

218971

Plantilla 3.377

Andalucía OccidentalOficinas 630

3.152

217970

622

4812.710

197

Plantilla 5.3785.490

CanariasOficinasPlantilla

2571.382

OficinasPlantilla

207928

Comunidad ValencianaOficinasPlantilla

4432.196

Plantilla 3.628

Andalucía Oriental y Murcia

3.467

2521.376

197927

4382.163

• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas

Andalucía Oriental y MurciaOficinasPlantilla

4141.858

4031.838

* Oficinas Retail y Centros Especializados

• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas, manteniendo la presencia en el 93% de municipios de más de 5.000 habitantes. Desde RR.HH y Organización, se ha acompañado el proceso gestionando las sinergias, incrementado el número de gestores especialistas y reforzando la formación en asesoramiento.

14


Estructura organizativa. SERVICIOS CENTRALES

Plantilla por áreas

2016

Presidencia

DE Comunicación Rel Institucionales Marca y RSC

43

52DE Comunicación, Rel. Institucionales, Marca y RSC

Secretaría General

Vicepresidencia

Consejero Delegado

DG Seguros y Gestión de Activos

DG N i

52

119

7

18

14

268DG Negocio

DG Recursos Humanos y Organización

DG Riesgos

DGA Auditoría Interna

DE Financiera

268

105

220

139

38

DE Medios

DE Banca Internacional

DE Intervención, Control de Gestión y Capital

SDG Control & Compliance

435

36

161

79

Total plantilla activa

• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional

1.734

• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional de la Entidad.

15


Estructura organizativa. PRESENCIA INTERNACIONAL

Hong Kong / China

Varsovia

Europa Central y del EsteNueva York

París

LondresFrankfurt

Milán

El CairoDubái

Nueva Delhi

Nueva YorkEstambul Pekín

Shanghái

Hong KongMéjico

TángerPortugal

ArgelCasablancaAgadir

Bogotá

Nueva Delhi

Singapur

São Paulo

Lima

Santiago de Chile Johannesburgo Sucursales internacionales

Oficinas de representaciónAlianzas estratégicas:

São Paulo

• CaixaBank está presente en 4 continentes con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación

Portugal Europa Central y del Este

Hong Kong / China Méjico2017: Argel, Agadir

• CaixaBank está presente en 4 continentes, con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación.• Recursos Humanos y Organización contribuye a la selección y gestión del equipo humano de las más de 100 personas que conforman el equipo de la Red

Internacional.

16


Crecimiento interno. DETECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL TALENTO

COMITÉ DE TALENTO • Detección, seguimiento y valoración del talento directivo clave. 43 Comités de Talento internos.

FEEDBACK 180º • Evaluación de determinadas funciones por parte de sus equipos.

• Evaluación y proceso de nombramiento de directivos y directivas.• Seguimiento de nuevos nombramientos y consolidación directiva.

TALENTO DIRECTIVO 396 procesos. 657 evaluaciones 325 nombramientos.

Personas evaluadas / función:

- Funciones Servicios Centrales: Dirección Corporativa, Dirección de Área, Dirección de Departamento, Managing Director.

- Funciones Red: Dirección Territorial, Dirección Comercial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada.

6 / Dirección Corporativa. 20 / Dirección de Área y Departamento. 14 / Dirección Territorial. 11 / Dirección Comercial. 233 / Dirección de Área de Negocio. 61 / Dirección de Centro de Empresas.

19 / Di ió d C t d B P i d

EPC DIRECTIVA • Evaluación y feedback por parte de la DT (para Dirección de la Territorial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada) y Dirección de Servicios Centrales.

19 / Dirección de Centro de Banca Privada.

647 evaluaciones.

• Proceso de evaluación periódica anual.

COACHING • Acompañamiento a directivos y directivas para facilitar su desarrollo profesional de forma individual y colectiva.

Coaching Ejecutivo: 5 directivos/vas. Coaching de Equipo: 3 equipos (40

directivos/vas).

• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento.• En 2016, el Feedback 180º (evaluación por parte de los equipos) se ha extendido a funciones directivas tanto de la Red como de los Servicios Centrales.

17


Crecimiento interno. PROGRAMAS DE DESARROLLO

• Transmisión del estilo de liderazgo y cultura directiva de CaixaBank.H i t l t lid l tió d

Programa de liderazgo 146 Direcciones de Servicios Centrales.

• Acompañamiento del Gerente al inicio del ejercicio de la función.• Introducción a los aspectos básicos del rol de gerente en CaixaBank.• Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas

• Herramientas para el autoliderazgo y la gestión de personas.• Diseño, seguimiento y ejecución de planes de acción individuales

para la mejora de competencias.

Programa de compromiso al servicio

al servicio

96 Gerentes y Coordinadores/ras de Equipo.Programas de desarrollo de competencias y

• Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas.

• Aspectos críticos del nuevo rol.• Habilidades directivas.• Sesión en grupo + coaching individual.

• Dirección de equipos comerciales

Programa GPS

Programa PROA

GPS DAN: 2 ediciones, 21 participantes. GPS SS.CC: 3 ediciones, 57 participantes.

PROA DAN: 3 ediciones 23 participantes

yhabilidades directivas

• Dirección de equipos comerciales.• Planificación y seguimiento de la actividad comercial.• Habilidades directivas.• Gestión del tiempo.

Programa PROA PROA DAN: 3 ediciones, 23 participantes.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS (EPC)

• Evaluación y feedback por parte del responsable jerárquico.• Proceso de evaluación periódica anual (30 días)

27.003 personas evaluadas:Red: 25 230COMPETENCIAS (EPC)

y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Proceso de evaluación periódica anual (30 días).• Establecimiento de planes de mejora individuales.• Integración del modelo EPC en el sistema de Gestión del

Rendimiento.

– Red: 25.230– SS.CC: 1.161– SS.TT: 612

COACHING • Acompañamiento a directivos/vas para facilitar su desarrollo profesio-nal de forma individual y colectiva.

Coaching de Transición: 89 directivos/vas.

• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank

y

• Modelo de Liderazgo Transformador incorporado a todos los programas de desarrollo.

• Impulso del cambio y motor de la innovación.

Actualmente integrado en los programas de desarrollo directivo.

MODELO DE LIDERAZGO

• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank.• Los Directores de SS.CC han seguido el programa de certificaciones en coaching.• En 2016, la Evaluación por Competencias (EPC) ha llegado al 100% de los profesionales no directivos.

18


Crecimiento interno. CENTRO DE DESARROLLO DIRECTIVO

Hitos 2016

• Programa de Desarrollo de Liderazgo para DAN.

• Programa “Liderando el Futuro” para Directores/ras de Área y Departamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo.

• Programa de continuidad para Directores/ras de Área y Departamento de SS CC directi os/ as de empresas del Gr po

4 ediciones, 63 participantes.Programas CDD a medida del colectivo objetivo

1 edición, 26 participantes.

1 di ió 15 ti i tDepartamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo. Simulador bancario.

• Programas enfocados. Programas intensivos, diseñados para directivos/vas con el objetivo de mejorar competencias y afrontar los retos organizacionales con una metodología de aprendizaje eminentemente práctica

1 edición, 15 participantes.

eminentemente práctica:

- Programa "Inteligencia Negociadora", para directivos/vas de Territoriales.

- Programa "El arte de la comunicación", para directivos/vas de Territoriales.

4 ediciones, 68 participantes.

4 ediciones, 54 participantes.

P t d j d ll d l ti i t d lP t d li ió 12 sesiones, 184 participantes.

• Consolidación del entorno que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online

• Proyectos de mejora desarrollados por los participantes de los programas del CDD transformados en cambios reales de la Organización.

Proyectos de aplicación

E i CDD Di it l

• Enmarcado dentro del ciclo “Conferencias sobre el liderazgo”.Conferencias CDD 3 conferencias, 188 asistentes.

• Después de más de 5 años de éxitos el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de

• Consolidación del entorno, que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online.Espacio CDD Digital

• Después de más de 5 años de éxitos, el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de CaixaBank.

19


Crecimiento interno. PLANES DE FORMACIÓN

• Escuelas de Formación Escuela de FinanzasEscuela de Riesgos

EFER

Pl d F ió

Escuela de RiesgosEscuela ComercialEscuela de HabilidadesEscuela de Rendimiento sostenible

• Itinerarios específicos AgroBank

EH

EREC

ERS

Plan de Formación para la Red Territorial, Servicios Centrales y Servicios Territoriales

Banca Privada y Banca PremierAuditoríaInternacionalOficinas “A” / StoreNuevos Empleados/Empleadas

DAF: Diploma en Asesoramiento FinancieroCISI: Certificate in Wealth ManagementCAF: Posgrado en Información y Asesoramiento Financiero Diploma Experto en Ahorro y PrevisiónPosgrado en Análisis del Riesgo BancarioC bá i d Ri B i

• Programas destacados

Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada

Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada

Directores/ras de oficinaDirectores/ras y Subdirectores/ras de oficina

Subdirectores/ras de oficina

• Formación normativa

Curso básico de Riesgo BancarioSistemática de venta de productos. Proactividad comercial Subdirectores/ras, Gestores/ras de Negocio y

Empleados/Empleadas

Gestores/ras de Negocio

• Se consolida la comunidad de Formadores Internos como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank Una figura clave dentro del equipo humano de

Canales: Consultorías e instituciones de reconocido prestigio

• Se consolida la comunidad de Formadores Internos, como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank. Una figura clave dentro del equipo humano de la Entidad, para crear un entorno de aprendizaje y buenas prácticas.

• Continua el impulso de la formación normativa de asesoramiento para el cumplimiento de MiFID II, un refuerzo a la reputación y a la calidad del servicio.

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Crecimiento interno. ACTIVIDAD FORMATIVA

29.990

142.558

1.329.579

1.472.137

Personas formadas

Horas de formación PresencialHoras de formación VirtaulaTotal horas de formación

100%

10 %

90 %

de la plantilla Valoración participantes (sobre 4)

SatisfacciónAplicabilidad

3,23,2

1.972Formadores Internos

Formación formal

Escuelas de Formación:Escuela de Rendimiento

Sostenible

EHEFER EC ERSEscuela de Riesgos Escuela de Finanzas Escuela Comercial Escuela de Habilidades

Número de accesos por Escuela

Sostenible

71.229 49.918 48.565 17.197 6.769

54.170484.971

Formación informal

Accesos a materiales no corporativosLecturas en fórumsMateriales ubicados en bibliotecas:

2.711477

285.200

Materiales corporativosMateriales no corporativos

Plays en vídeos

• Durante 2016 se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank• Durante 2016, se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank.• Continuamos desarrollando los itinerarios de formación específica para los segmentos clave: Banca Empresas, Banca Premier, Riesgos y CIB.• CaixaBank ha ganado el premio “100 mejores ideas del año 2016” por la creación de la Escuela de Riesgos, otorgado por la revista Actualidad Económica.

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Datos económicos. BENEFICIOS SOCIALES

Personas beneficiariasDescripciónConcepto

38.24233.483

cartera dic. 2016

28 266

Plan de PensionesPóliza sanitariaPréstamos

Prestación a partir de la jubilación y cobertura de riesgo en activoPóliza sanitaria gratuita, extensible a familiares directos a un precio muy ventajosoTipos de interés bonificado para hipotecas y préstamos personales

28.266

1.97120.1365.161

Ayudas estudios:Empleados y EmpleadasDescendientesGuarderías

Hasta el 90% de la matrícula - estudios universitariosCompensación económica para hijos/hijas menores de 25 años que estudienCompensación por hijos/hijas menores de 3 años

1.6981.128

7.615376

Gratificación por nacimientoGratificación por antigüedadComplemento:IT, AT, maternidad/paternidadAyuda por defunción

Gratificación económica por nacimiento de hijo/hijaA los 25 y 35 años de servicioComplemento hasta el 100 % del salario por situación de incapacidad temporal transitoria, accidente de trabajo y maternidad/paternidadGastos derivados de la muerte de un familiar de primer grado

Otras ventajas financieras Condiciones especiales para dos cuentas corrientes, tarjetas de crédito y comisiones

• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares una de las principales fortalezas de la Entidad• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares, una de las principales fortalezas de la Entidad.• En el Radar del Clima realizado en 2016, los empleados de CaixaBank han expresado sentirse globalmente satisfechos con los beneficios sociales, puntuando con

un 92% de satisfacción (+1 respecto a 2015).

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Entorno. ORGANIZACIÓN

Principales hitos como respuesta a los cambios del entorno

Estructuras de soporte a nuevos negocios de SS.CC y RedRevisión e implantación de nuevos modelos organizativos

Proyecto ‘OPTIMIZA’Plan de reestructuración de los costes operativos y mejora de la eficiencia Creación de la filial

CaixaBank Business Intelligence

clientes

Creación de la oficinaDigital inTouch

Creación del nuevo Centro operativo de control regulatorioen Torre Sevilla

competencia

tecnologíal ió

• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de

regulación

• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de CaixaBank a las exigencias que demanda el entorno del negocio.

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Entorno. CULTURA ORGANIZATIVA

Meritocracia y Diversidad

→ Creación del Comité de Diversidad con el Director General de Negocio de CaixaBank, como Executive Sponsor.

→ Integrada la visión meritocrática y de diversidad en las políticas y procesos de RRHH.→ Renovación del Charter de la Diversidad.→ Adhesión al Observatorio Generación & Talento

Meritocracia y Diversidad

→ Adhesión al Observatorio Generación & Talento. → Se han realizado 8 focus con Directivas de la entidad con el objetivo de identificar

palancas que potencien el acceso y la promoción en su desarrollo directivo.

→ Mejora continua: indicadores y certificaciones en igualdad.

Representatividad de la mujer en posiciones directivasModelo

de negocio

Cultura

→ Renovación del Certificado EfR (Empresa Familiarmente Responsable) que otorga la Fundación MásFamilia, alcanzando el nivel B+ (Empresa proactiva).

→ Pulsómetros y Focus group para profundizar en la efectividad de las medidas.

A í d l lt d d l t d li 2015 l lí d t ió i it i

Estudio de clima 2013-2015

de negocio

Clima Liderazgo y Talento

A raíz de los resultados de la encuesta de clima 2015, las líneas de actuación prioritaria se han centrado principalmente en los ámbitos de:→ Condiciones de trabajo y barreras en el desempeño→ Esquema de incentivos→ Eficiencia del tiempo de trabajo→ Desarrollo

• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia

→ Confianza y compromiso cliente→ Participación y Escucha activa

• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia.• En el marco del Proyecto de Diversidad, se ha avanzado considerablemente en la representatividad de la mujer en posiciones directivas, alcanzando el 37% en

2016 (35% en 2014).

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Entorno. COMUNICACIÓN INTERNA: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA

Nueva campaña:#equiposaludable

Canal Personas Premios a los mejores equipos de ventas MEV

Plan de Comunicación corporativo del Plan Estratégico 2015-2018

1.977.192 accesos mensuales.

93.997 accesos diarios.

615 noticias publicadas.

Promueve hábitos saludables entre todos los profesionales de la Entidad.

– 9.698 profesionales apuntados a la plataforma

14 actos de reconocimiento al esfuerzo y buen trabajo de la Red de oficinas.

12.825 asistentes (43% de la plantilla).

926 profesionales premiados repartidos

Apoyo al Plan Estratégico a través de:

– Plan de comunicación en Personas.

– Revista Corporativa Canal Caixa: PRESENTES DE FUTURO un año de

#equiposaludable ventas MEV del Plan Estratégico 2015 2018

29.970 usuarios han accedido a contenidos en 2016 (99,9% de la plantilla).

plataforma.

– 1.582 actividades relacionadas con los 3 ejes de la campaña: Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.

– 7.200 fotografías realizadas por los participantes y subidas a la plataforma.

926 profesionales premiados, repartidos en 157 equipos de Oficinas y 74 premios individuales.

PRESENTES DE FUTURO, un año de avances en el Plan Estratégico.

– Folleto corporativo.

Impacto de las noticias sobre el Plan Estratégico en el Personas:

Reto 1: 159 noticias


25%

16%

17%

10%


9% Reto 4: 59 noticiasReto 3: 34 noticias5%

Proyectos transversales: 65 noticias

• En 2016 destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank Esta campaña se basa en la

18% Otros: 114 noticias

• En 2016, destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank. Esta campaña se basa en la definición de salud de la OMS: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” y se ha vertebrado en los ejes Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.

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Entorno. CLIMA SOCIOLABORAL

é I di d l b l d Cli L b l

Radar 2016

Resultados per dimensiones

Estudio 2016 – Ficha técnica

Muestra

Respuestas

→ 2.500 personas

→ 1.266 respuestasError muestral: +/- 2,26%

Indicador global de Clima Laboral. Media de todas las preguntas. % de “Totalmente de acuerdo” y “De acuerdo”.

20162015

73%69%

50%

Variación

+4

Resultados per dimensiones

Una organización en la que trabajar

Liderazgo y progreso de la Organización

→ 11 dimensiones de clima→ 67 ítems y una opción abierta

58 Encuesta de Clima

7 Modelo de Efectividad Hay Group

Cuestionario

Nivel de confianza: 95%

89%

79%

Variación2015

+2

=

Responsable inmediato

Orientación al cliente

Cooperación y trabajo en equipo

2 preguntas específicas

Distribución

Fecha realización → Del 17 al 27 de enero de 2017

→ Internet (vía Web)

79%

72%

71%

+2

+3

+3

Orientación a los resultados 73% +7

Compromiso

Condiciones de trabajo

Comunicación

71%

68%

+7

+2

67%

+3

Motivación intrínseca

• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015

50%

Entorno organizativo 66%

64% +4

+6

• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015.• Los frentes de trabajo establecidos en el plan de mejora impactan positivamente en la opinión de los empleados, manteniéndose las fortalezas de liderazgo,

capacidad de competir y orgullo de pertenencia.

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Entorno. IGUALDAD Y CONCILIACIÓN

Mujeres en posiciones directivas, a partir de Subdirección de oficina A y B

35% 36% 37%C M j H bR d i d j d

Subdirección de oficina A y B

Objetivo 2018Objetivo 2016

Plan Estratégico 2015-2018

36% 38%

35%

2014 2015 2016 2017 2018

Cuidado de hijosCuidado de familiar hasta 2º grado Cuidado de hijo enfermoTotal

1.2841241

1.337

93,6%91,7%92,7%93,6%

6,4%8,3%7,3%6,4%

Casos Mujeres HombresReducciones de jornada

Casos Mujeres HombresPermisos retribuidosCuidado de hijosCuidado de familiar

55520

96,4%85,0%

3,6%15,0%

Casos Mujeres HombresExcedenciasMedidas de conciliación – Casos 2016 (plantilla total)

Maternidad/adopciónPaternidadAmpliación maternidadAmpliación paternidadAcumulación lactancia

1.320726

1.025581

1.034

98,6%0,4%

99,4%0,5%

96,5%

1,4%99,6%0,6%

99,5%3,5%

Cuidado de personas dependientesMantenimiento de la convivenciaEstudiosSolidariaRazones personales no especificadas

2301258

50,0%90,0%58,3%60,0%62,5%

50,0%10,0%41,7%40,0%37,5%

• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas a partir de Subdirección de oficina A y B ha continuado incrementándose alcanzando el 37%

Total 4.686 71,0% 29,0% Total 632 94,1% 5,9%

• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas –a partir de Subdirección de oficina A y B– ha continuado incrementándose, alcanzando el 37%.• CaixaBank continua ofreciendo un amplio abanico de políticas para promover la diversidad, la corresponsabilidad y la conciliación de su plantilla.

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MEMORIA DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016

Av Diagonal 621Av. Diagonal, 62108028 Barcelona

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