Calidad de Vida Laboral del Personal Navojoa
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Transcript of Calidad de Vida Laboral del Personal Navojoa
“Calidad de Vida Laboral del Personal
en las Universidades de Ciudad Navojoa”
Tesis para obtener el título de Licenciado de Administración
Presenta
Araceli Valdez Rábago
Navojoa, Sonora; Agosto de 2013
RESUMEN
El objetivo del estudio es investigar el nivel de calidad de vida laboral a través de
un instrumento de recolección de datos, con la finalidad de obtener áreas de
oportunidad que permita optimizar el nivel de calidad de vida del personal de las
universidades de Navojoa. Se trata de un muestreo Probabilístico-Estratificado,
por lo cual se eligieron 153 sujetos a analizar con las siguientes características:
personal de planta/base, que pertenecen a las áreas: administrativa, servicios,
docentes de tres universidades de la ciudad de Navojoa. Se compararon las
variables: empleabilidad,- relaciones laborales, condiciones de trabajo, dialogo
social y capacitación-desarrollo. El instrumento utilizado en la investigación fue el
más conocido denominado encuesta, el cual se conformó de 32 preguntas de
opción múltiple basado en escala de Likert: Muy satisfecho, satisfecho, ni
satisfecho, ni insatisfecho, insatisfecho y muy insatisfecho; con una confiablidad
.917 del coeficiente Alpha de Cronbach que produce valores que oscilan entre 0 y
unos. La información se procesó en el programa estadístico IBM SPSS Statistics
19, del cual se obtuvieron los resultados por pregunta e indicadores y se
adquirieron los porcentajes, por último se utilizó el software Microsoft Excel
versión 2007 para la comparación de indicadores y para la obtención general del
nivel de calidad de vida laboral. En base a los resultados obtenidos, se realizó un
gráfico que muestra los indicadores evaluados y, se procedió a realizar las
conclusiones y recomendaciones para elevar el nivel de calidad de vida laboral.
Como fruto de esta investigación, se logró concluir que el Nivel de Calidad de Vida
Laboral del Personal de las Universidades de la Ciudad de Navojoa, es “No
Favorable” debido al resultado de los indicadores evaluados.
ÍNDICE
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES DE CALIDAD DE VIDA.………………..…………………. 1
1.1 Antecedentes de las universidades
Historia de ITSON……..……………………………...………..…………......... 3
Historia de UES...………………………..…….………………..………………. 5
Historia de UNISON….………………...……………………..…………........... 7
1.2 CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPIO
Ubicación de Municipio de Navojoa……..……………………..…………....... 8
1.1.2 Atractivos culturales y turísticos…………………………………..….. 9
Ubicación de ITSON Sur, Unidad Navojoa…….…….…………………..…… 12
Ubicación de UNISON, Unidad Navojoa……………………………………… 12
Ubicación de UES, unidad Navojoa...……………………………...…...…….. 13
CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Delimitación…………………………………………………………...….….. 14
2.2 Justificación……………………………………….……………………..….. 15
2.3 Enunciado de la pregunta…………………………………………..…...… 17
2.4 Objetivos
General……………………..……………………………….……………............ 17
Específicos………...…………………………………………………………….. 17
2.5 Tipo de estudio
Correlacional………………………..……………………………………………. 18
2.6 Variables……………………………………………………………………… 18
Cualitativas…………...…………………………………………………………... 18
Cuantitativas………………………………………..……………………………. 18
De manipulación y control……………………………..……………………….. 18
2.7 Hipótesis………………………………………………………………….…... 19
CAPITULO III. FUNDAMENTACION TEORICA
3.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL……………………………. 20
3.1.1 Empresa socialmente responsable………………………………………. 20
3.1.2 Beneficios económicos de la RSE……………………………………...... 21
3.1.3 Antecedentes históricos……………………………………………………
3.1.4 Líneas estratégicas de la responsabilidad social empresarial…………
3.1.5 Herramientas de responsabilidad social…………………………………
22
22
23
3.2 CALIDAD DE VIDA………………………………………………………….….. 23
3.2.1 Calidad de vida laboral……………………………………………………….. 24
3.2.2 Calidad de vida en el trabajo…………………………….……………….…. 24
3.2.3 Componentes de calidad de vida en el trabajo……………………………. 25
3.2.4 Perspectiva histórica de calidad de vida laboral……………………………
3.2.5 Variables de calidad de vida utilizadas en la investigación……….………
Empleabilidad…………………………………………………………………..
Dialogo Social………………………………………………………………….
Condiciones de trabajo………………………………………………………..
Capacitación y desarrollo…………………………………………………….
25
26
26
26
27
27
3.3 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO…………………………..……..
28
3.3.1 Higiene en el trabajo…………………………………….……………………. 28
3.3.2 Objetivos de higiene en el trabajo……………………….………………….. 29
3.3.3 Seguridad en el trabajo………………………………………………………. 29
3.4 BALANCE TRABAJO-FAMILIA……………………………………………… 30
3.4.1 Actividades de recreación (social, cultural, deportiva)……………..……. 30
3.4.2 Horario flexible………………………………………………………………... 30
3.5 DIALOGO SOCIAL………………………………………………………………
31
3.5.1 Clima laboral………………………………………………………………….. 31
3.5.2 Clima organizacional…………………………………………………………. 32
3.6 MOTIVACIÓN…………………………………………………………………….
32
3.6.1 Características de la motivación…………………………………….………. 33
3.6.2 Dimensiones de la motivación……………………………………….………. 34
3.6.3 El ciclo motivacional…………………………………………………………... 34
3.7. CAPACITACIÓN……….……………………………………………………….. 35
3.7.1 Antecedentes históricos de la capacitación……………………….……….. 36
3.7.2 Aspectos generales de la capacitación…………………………………….. 36
3.7.3 Pasos en el proceso de capacitación y desarrollo………………………… 36
3.7.4 Beneficios de la capacitación………………………………………………… 37
3.7.5 Tipos de capacitación…………………………………………………………. 37
3.8 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC)……………. 38
3.8.1 Modelos para el DNC………………………………………………………….. 39
3.8.2 Métodos para el DNC………………………………………………………….. 39
3.8.3 Técnicas para la DNC…………………………………………………………. 40
3.8.4 Análisis y descripción de los puestos. …………………………………..… 40
3.9 EL SALARIO Y EL TIEMPO DE TRABAJO
3.9.1 La jornada de trabajo…………………………………………………………. 41
Jornada semanal………………………………………………………………. 41
Jornada daría…………………………………………………………………... 41
3.9.2 El descanso………………………………………………………………….… 41
El descanso diario……………………………………………………………... 41
Descanso semanal……………………………………..……………………… 41
Descanso durante la jornada…………………………………………............ 42
3.9.3 Las horas extraordinarias……………………………………………………. 42
3.9.4 Las vacaciones……………………………………………………………….. 42
3.9.5 Las fiestas laborales………………………………………………………….. 43
3.9.6 Los servicios retribuidos…………………………………….….................... 43
3.9.2 El trabajo nocturno……………………………………………………………. 43
3.9.8 El trabajo a turnos…………………………………………………….……….. 43
CAPITULO IV. MÉTODO
4.1 Sujetos…………………………………………………………………….……… 44
Población………………………………………………………………………..…. 44
Muestra…………………………………………………………………………….. 44
Unidad de análisis……………………………………………............................. 44
4.2 Muestreo………………………………………………………………………….. 45
Probabilístico-Estratificado………………………………………………………. 45
4.3 Técnica de recolección de datos………………………………………………. 45
4.4 Instrumento…………………………………………………………………....... 46
4.5 Procedimiento……………………………………………………………………. 46
4.6 Formula utilizada…………………………………………………….................. 47
4.7 Plantilla de Software SPSS versión 19……………………………………….. 48
4.8.9 Metodología utilizada…………………………………………………….…… 49
CAPITULO V. RESULTADOS
5.1 Descripción de resultados (Tablas)…………………………………………… 56
5.2 Análisis e interpretación de datos………………………………….. ………… 76
5.3 Discusión de resultados (recomendaciones)………….……………………... 77
Índice de imágenes y tablas
Imagen 1. Ubicación del Municipio de Navojoa, Sonora………………………. 8
Imagen 2: Palacio Municipal………………………………………………………. 9
Imagen 3: Plaza 5 de Mayo………………………………………………………. 9
Imagen 4: Auditorio Municipal……………………………………………………. 10
Imagen 5: Parroquia de Navojoa…………………………………………………. 10
Imagen 6: Mercado Municipal de Navojoa………………………………………. 11
Imagen7: Plaza Santa Fe Spring………………………………………………. 11
Imagen 8: ubicación de Itson Sur, Campus Navojoa…………………………... 12
Imagen 9: Ubicación de UES Navojoa……………..……………………………. 12
Imagen 10: Unison, Campus Navojoa…………………………………………… 13
Tabla 1: Población y muestra……………………………………………………... 44
Tabla 2: Plantilla spss……………………………………………………………… 48
Tabla 3: confiabilidad………………………………………………………………. 56
Tabla: 4.1 Compensación de salarios……………………………………………. 57
Tabla: 4.2 Programa de incentivo derivado de evaluación……………………. 57
Tabla: 4.3 El sueldo es suficiente para cubrir necesidades…………………… 57
Tabla: 4.4 Las prestaciones tienen alto significado para empleado………….. 58
Tabla: 4.5 Se siente tranquilo y a gusto con las responsabilidades de su
cargo………………………………………………………………………………….
58
Tabla: 4.6 Clima organizacional………………………………………………….. 58
Tabla: 4.7 El trabajo permite pasar tiempo con su familia e intereses
personales…………………………………………………………………………...
59
Tabla: 4.8 La carga de trabajo se distribuye de manera justa………………… 59
Tabla: 4.9Colaboradores informados sobre asuntos y cambios……………… 59
Tabla: 4.10 Libertad de expresión de opinión entre colaboradores…………... 60
Tabla: 4.11 Participación de colaboradores en formulación de estrategia…... 60
Tabla: 4.12Derecho de colaboradores a negociar en materia laboral……….. 60
Tabla: 4.13 La información solicitada llega de manera oportuna y a tiempo... 61
Tabla: 4.14 El medio (revista, boletín, cartera) es buena fuente de
información………………………………………………………………………….
61
Tabla: 4.15 Los empleados de su departamento son fáciles de contactar….. 61
Tabla: 4.16 Conoce y entiende la visión y misión de la organización………... 62
Tabla: 4.17 Que se prohíba el trabajo forzado u obligatorio………………….. 62
Tabla: 4.18 La igualdad de trato………………………………………………….. 62
Tabla: 4.19Horarios flexibles y esquemas de trabajo en áreas que lo
permite……………………………………………………………………………….
63
Tabla: 4.20 Ambiente de trabajo, sentido de pertenencia, trabajo en equipo.. 63
Tabla: 4.21 El equipo, material didáctico, herramienta de trabajo son
modernos…………………………………………………………………………….
63
Tabla: 4.22 Condiciones de seguridad contra fuego, sismo y accidentes…… 64
Tabla: 4.23 Espacio suficiente y cómodo para realizar trabajo adecuado…… 64
Tabla: 4.24 Descripción de cargo por escrito y actualizada…………………… 64
Tabla: 4.25 Apoyo y estimulación para desarrollo profesional y social………. 65
Tabla: 4.26 Programa de apoyo para continuar con estudios………………… 65
Tabla: 4.27 Preparación a empleados para ser promovidos………………….. 65
Tabla: 4.28 Premios reconocimientos distribuidos de forma justa……………. 66
Tabla: 4.29 Empleados promovidos en forma justa……………………………. 66
Tabla: 4.30 Los programas de entrenamiento y desarrollo…………………… 66
Tabla: 4.31 Entrenamiento adecuado para desarrollar trabajo……………….. 67
Tabla: 4.32 Alientan a participar en programa de entrenamiento……………. 67
Tabla 4.33 Antigüedad……………………………………………………………. 67
Tabla 4.34 Área…………………………………………….……………………….. 68
Tabla 4.35 Edad…………………………………………………………………….. 68
Tabla 4.36 Edad Sexo……………………………………………………………... 68
Tabla 4.37 Estado Civil…………………………………………………………….. 69
Tabla 4.38 Número de hijos……………………………………………………….. 69
Tabla 4.39 Casa Propia…………………………………………………………….
Tabla 5. Empleabilidad y relaciones de trabajo………………………………….
Tabla 6: Dialogo social……………………………………………………………..
69
70
70
Tabla 7: condiciones de trabajo……………………………………………………
Tabla 8: Capacitación y desarrollo profesional…………………………………..
Tabla 9: Resultado de indicadores………………………………………………..
Tabla 10: Resultados generales de universidad A……………………………..
Tabla 11: Resultados generales de universidad B………………………………
Tabla 12: Resultados generales de universidad C………………………………
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75
1
BCAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES
Según Nieto & Fernández (2004, citado en Fuentes2, Núñez & Veroz, 2005) señalan
que el desarrollo de la responsabilidad social empresarial se debe a cambios en el
sistema de valores, específicamente en los países desarrollados por tener una mayor
preocupación por el deterioro ambiental, por las prácticas laborales discriminatorias,
respeto de los derechos humanos, etc. y que se han relacionado con tres grandes
factores; el aumento de la regulación de fuentes internacionales como la ONU,
OCDE, UE, presión en los mercados de consumo por la cada vez creciente exigencia
por parte del consumidor que prefiere productos ecológicos, de consumo
responsable y presión del mercado financiero que buscan empresas con inversión
socialmente responsable por el hecho de que estas parecen reportar mayor
rendimiento social y financiero.
La Responsabilidad Social Empresarial es un tema extenso que tiene muchas áreas
de investigación en la cual se puede incursionar. Sus cinco áreas temáticas
reconocidas son; ética empresarial, calidad de vida laboral, medio ambiente,
comercialización y marketing responsable y compromiso con la comunidad.
Según Gibson, Ivanicevich, Donelly (1998), las organizaciones se han vuelto más
competitivas, se vive la ola de las empresas de calidad, de empresa eficientes, en
todos ellas, los trabajadores juegan un rol significativo, por lo que la calidad de vida
laboral juega un papel importante para el éxito en la gestión de hoy.
Uno de los valores empresariales más importantes, quizá el que más puede influir en
la creación de una fuerza de trabajo preocupada por la empresa, es la “calidad de
vida laboral”. El término se acuñó en 1972 en una conferencia internacional sobre
teoría y práctica de democratización del trabajo. Desde entonces, lo que empezó
siendo un concepto académico se ha convertido en un objeto de creciente interés
entre los directores operativos, convencidos de su importancia y valor práctico. En
los Estados Unidos, por ejemplo, AT & T, General Motors, y otras compañías
2
grandes han incorporado los principios de “calidad de vida laboral” (QWL) a sus
prácticas de gestión empresarial. Empresas de Canadá, el Reino Unido, la Europa
continental y Australia han seguido su ejemplo y logrado importantes beneficios.
Los conceptos básicos de la calidad de vida laboral se presentaron de forma muy
concisa en septiembre de 1983, en un trabajo realizado por Mansell y Rankin
auspiciados por el Centro de Calidad de Vida Laboral de Ontorio.
Debido a las exigencias del mercado es importante trabajar con el recurso humano,
ya que ellos serán los detonantes de un cambio organizacional importante en todos
los aspectos empresariales; es imposible lograr un equilibrio de empleados
motivados y crecimiento institucional. La presente investigación surge del
desconocimiento de investigaciones sobre calidad de vida laboral en las instituciones
educativas, de ahí la preocupación de investigar la situación actual del personal
respecto a este estudio y obtener áreas de oportunidad que permita optimizar el
desarrollo de la organización por lo cual se desea conocer:
La calidad de vida laboral del personal en las universidades de ciudad de Navojoa.
3
1.1 Antecedentes de las universidades
Historia de ITSON
El ITSON es una Institución que nace de la iniciativa de la sociedad Cajemense, de
la necesidad de formar y preservar nuevas generaciones con mentalidad de progreso
y superación, para mantener y transmitir lo más valioso de la sociedad a la que se
sirve. Esta es nuestra identidad, lo que nos diferencia, y nos hace una Institución
valiosa, aceptada y apoyada por esta sociedad de la que representamos su esencia,
lo mejor de sí misma.
En 1955 el Municipio de Cajeme era ya uno de los principales centros de producción
agrícola del país. Cd. Obregón, cabecera del Municipio, surgía como la ciudad más
poblada del Estado de Sonora, próspera y creciente dentro del marco referencial del
desarrollo de una nueva tecnología, enfocada a incrementar el rendimiento de cultivo
por hectáreas.
Sin embargo, aún no se contaba en la Entidad con instituciones que impartieran
educación a nivel medio superior, las únicas opciones para los jóvenes citadinos era
la academia de comercio o terminar la secundaria y hacerse de un modesto empleo.
Sólo aquellos que pertenecían a un sector con mayor nivel de ingresos podían
emigrar a otras ciudades.
Ante esa situación el Club de Leones local, encabezado por su presidente el Sr.
Moisés Vázquez Gudiño, empezó a promover la creación de una escuela
preparatoria para beneficio de los jóvenes, que por diversos motivos, principalmente
el económico, debían de permanecer y renunciar a la posibilidad de una educación
superior.
1955, el "Instituto Justo Sierra" , que con cincuenta alumnos y ocho maestros se
convierte en la primera preparatoria del Sur del Estado de Sonora. El año siguiente,
en 1956, cambiaría de nombre a Instituto Tecnológico del Noroeste.
4
1962: De acuerdo a la Ley Número 20, aprobada por el entonces Gobernador del
Estado el Lic. Luis Encinas Johnson, se le da su actual nombre y en 1979 ITSON
contaba con apenas cinco edificios para aulas, laboratorio, biblioteca, oficinas
administrativas, todo ubicado en el Campus Central. La Unidad Navojoa estaba
instalada en un pequeño edificio prestado al ITSON.
En 2003, inicia su gestión el Mtro. Gonzalo Rodríguez Villanueva, como rector de la
Institución, quien da seguimiento a los proyectos que el Dr. Oscar Russo Vogel inició
y orienta el modelo educativo del ITSON al cumplimiento de criterios de relevancia,
pertinencia, calidad, eficiencia e innovación, alineando la formación integral del
alumno con el desarrollo sustentable de la región.
Durante su gestión el Mtro. Gonzalo Rodríguez, posiciona al ITSON como una
Universidad orientada al desarrollo regional sustentable, emprendiendo proyectos de
beneficio social, atendiendo los requerimientos de la comunidad, alineando
estratégica, táctica y operativamente a la organización, haciendo uso eficiente de los
recursos, obteniendo inversiones externas para apoyar la investigación, innovación y
el desarrollo. Fundamentando su curricula en competencias profesionales, con un
proyecto de internacionalización que permite ampliar la oportunidad de empleo a sus
egresados.
De esta manera el ITSON sigue fiel a su compromiso y filosofía de ser una
universidad que se orienta al desarrollo de una sociedad que le dio vida, brindándole
apoyo con soluciones creativas y eficaces a los diversos problemas que esta
enfrenta; dando con ello forma y sustento a su misión de: "EDUCAR PARA
TRASCENDER"
5
Historia de UES
El 18 de julio de 1980 se crea e integra el Patronato para el Fomento de la
Educación Superior en San Luis Río Colorado, Sonora, A.C. Su objetivo fue
establecer en esa ciudad una universidad en donde los jóvenes sanluisinos
pudieran cursar estudios a nivel superior, evitando así emigrar a otras localidades
del estado y del país.
En la ciudad de Hermosillo, Son., el 20 de octubre se estableció el convenio de
apertura de la Universidad de San Luis Río Colorado, siendo incorporada a la
Universidad de Sonora.
En 1983 se llevo a cabo la Creación del Centro de Estudios Superiores del Estado
de Sonora por la Ley número 28, publicada el 3 de octubre en el Boletín Oficial del
Gobierno del Estado, con el fin general de participar en el proceso de formación de
profesionales demandados por el desarrollo social, económico, cultural y político de
la entidad.
En 1984 se realizó el establecimiento en la ciudad de Hermosillo, Sonora, de las
Escuelas Superiores de Geociencias y Horticultura, ofreciendo las carreras de
Ingeniería en Geociencias y Horticultura. En la ciudad de Navojoa, Son., se
establece la Escuela Superior de Acuacultura, ofreciendo la carrera de Ingeniería en
Acuacultura.
En 1992 por acuerdo de la Dirección General, fundamentado en un estudio de
reforma administrativa, se crea la Unidad Académica Hermosillo, desapareciendo
las escuelas superiores que venían funcionando. Este acuerdo se extiende a la
Escuela Superior de Acuacultura, que a partir de esa fecha se convierte en la
Unidad Académica Navojoa.
6
Se crean las carreras de licenciatura en Comercio Internacional, en la Unidad
Académica Hermosillo; Ingeniería Industrial, en la Unidad Académica San Luis Río
Colorado y; Sistemas Computacionales Administrativos, en la Unidad Académica
Navojoa.
Atendiendo instrucciones del Ejecutivo Estatal, Lic. Guillermo Padrés Elías, de
corresponder con la mayor capacidad y eficiencia a la juventud estudiosa, nuestra
Institución se transforma con una nueva identidad institucional a partir del 1ero de
septiembre de 2012, en la Universidad Estatal de Sonora, gracias a los apoyos de
Gobierno del Estado y Federación.
Es así como esta casa de estudios, orgullo de los sonorenses, se suma a la
dinámica innovadora impulsada por el Gobernador de Sonora, con el noble objetivo
de servir y coadyuvar en la superación profesional de la juventud que justamente
demanda calidad en la educación.
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Historia de UNISON “Universidad de Sonora”
La Universidad de Sonora es una Institución de Educación Superior autónoma y de
servicio público, fundada hace más de 68 años. Es el más valioso patrimonio cultural
y científico del estado de Sonora, por la magnitud y calidad de los recursos humanos
y materiales, el número de estudiantes, la presencia de sus egresados, y por ser
partícipe de la historia regional.
Su ubicación geográfica y estratégica le permite desempeñar un papel esencial e
impulsar nuevas y diversificadas opciones educativas, generar y aplicar nuevos
descubrimientos ante los retos que presenta el desarrollo global y el presente
milenio.
Se ubica en Domicilio: Boulevard Lázaro Cárdenas No. 100, Navojoa, Sonora. C.P.
85880.
8
1.2 Caracterización del municipio
Para obtener más información de interés de la ciudad de Navojoa, Sonora, se obtuvo
la localización exacta y los principales lugares de interés, los cuales se muestran en
las siguientes imágenes:
Figura 1. Ubicación del Municipio de Navojoa, Sonora
El municipio está ubicado en el sur del Estado de Sonora, su cabecera es la
población de Navojoa y se localiza en el paralelo 27° 03' de latitud norte y a los 109°
25' de longitud al oeste del meridiano de Greenwich, a una altura de 85 metros sobre
el nivel del mar. Colinda con los municipios siguientes: al norte con Cajeme y
Quiriego, al este con Álamos, al suroeste con Huatabampo y al oeste con Etchojoa.
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1.1.2 Atractivos culturales y turísticos
Figura 2: Palacio Municipal
El 1° de Enero de 1918 el Gobierno del Estado publica decreto mediante el cual el
“Pueblo Nuevo de Navojoa” denomine “NAVOJOA” y autoriza el cambio de lugar de
los poderes municipales al nuevo fundo.
Figura 3: Plaza 5 de Mayo
Entre 1923 y 1924 se instala un kiosco que se fue levantando sobre el pozo donde se
enterraron los muertos durante la batalla de 1915. En 1926 se nombra un comité
para la reconstruirla y embellecerla, en 1955 se quita el kiosco y se construye en su
lugar un auditorio.
10
Figura 4: Auditorio Municipal
Con el diseño del Arquitecto Epifanio Morales, el Teatro – Auditorio Municipal de
Navojoa comenzó a construirse en mayo de 1984 y fue inaugurado el 12 de julio de
1985.
Figura 5: Parroquia de Navojoa
La parroquia de Navojoa (Pueblo Viejo) fue erigida en 1768, la cual no tuvo muchos
años párroco, y su atención junto con todos los pueblos de Río Mayo hasta el mar se
encomendó a, párroco de la ciudad de Álamos.
11
Figura 6: Mercado Municipal de Navojoa
El 18 de febrero el Ayuntamiento aprueba la construcción del Mercado Municipal,
dictando la expropiación de terrenos para destinarlos a ese mercado, y que
pertenecen a lo señores Dr. José Ma. Licona, Sucesión de Ángel Quiroz,
Sra. Balvaneda Vda. de Figueroa, Rodrigo Figueroa y Agustín Zaragoza.
Imagen7: Placita Santa Fe Spring
El 22 de octubre de 1964 se le reconoce como Santa Fe como muestra de amistad
con Norteamérica. Actualmente se realizan ocasionalmente actividades y talleres
culturales como el llamado “domingo de color”.
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1.3 Ubicación de las universidades en estudio
Figura 8: ubicación de Itson Sur, Campus Navojoa
Figura 10: UNISON, Campus Navojoa
13
Imagen 9: Ubicación de UES Navojoa
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CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Delimitación
Según Gibson, Ivanicevich, Donelly (1998), las organizaciones se volvieron más
competitivas, a partir de las propuestas hechas por los teóricos de la calidad y la
eficiencia, en todos ellas, los trabajadores juegan un rol significativo, por lo que la
calidad de vida en el trabajo juega un papel importante para el éxito en la gestión de
del futuro. En los últimos años el concepto de Calidad de Vida se convirtió en un
concepto de uso frecuente en diversos ámbitos sociales, económicos y políticos;
desde perspectivas tan diversas como la psicología, la medicina, o la sociología
(Evans, 1994). De hecho se ha convertido en una referencia obligada a la hora de
hablar de desarrollo, promoción y bienestar social.
Gómez y Sabeh (2008), realizaron un estudio apoyados por el Instituto Universitario
de Integración en la Comunidad, Facultad de Psicología, Universidad de Salamanca,
en donde mencionaron que el interés por la Calidad de Vida existió desde tiempos
inmemorables. Sin embargo, la aparición del concepto como tal y la preocupación
por la evaluación sistemática y científica del mismo es relativamente reciente. La idea
comienza a popularizarse en la década de los 60, en diversos ámbitos, como son la
salud, la salud mental, la educación, la economía, la política y el mundo de los
servicios en general.
Las exigencias del mercado han sido un factor importante para trabajar con el
recurso humano, ya que ellos han sido un detonante importante en el cambio
organizacional en todos los aspectos empresariales. La presente investigación surge
de la ausencia de investigaciones sobre calidad de vida laboral en las instituciones
educativas, de ahí la preocupación de investigar la situación actual del personal
respecto a este estudio y obtener áreas de oportunidad que permita optimizar el
desarrollo de la organización por lo cual se desea conocer:
La calidad de vida laboral del personal en las universidades de ciudad de Navojoa.
15
2.2 Justificación
El personal docente, administrativo y de servicios son el pilar fundamental en una
institución, su función implica organizar y elaborar las tareas innatas al cargo para el
logro del objetivo general; no obstante, las exigencias del entorno son más
vanguardistas.
Según Kauffman (2000) atribuye el éxito de las organizaciones, entre otros
elementos, a la determinación y análisis de las necesidades. Una necesidad no es
precisamente un requerimiento de personal capacitado, de sistemas competitivos, de
tecnología de punta, sino la brecha que separa los resultados actuales con los
deseados. La calidad de vida laboral no solo es que el personal esté capacitado y
actualizado en programa de la institución, sino que también implica que se cuente
con empleabilidad y relaciones laborales dentro de la institución, diálogo social,
condiciones de trabajo adecuadas y, además que exista un balance entre trabajo –
familia.
En la actualidad, la calidad de vida en el trabajo es un conjunto de hechos que
incluyen todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral, el
bienestar de los trabajadores y su ambiente, destacando la participación del recurso
humano en la organización. Por tal motivo, es importante que se detecten
oportunamente los principales factores que afectan la calidad de vida laboral del
personal.
Dada la importancia de lo antes expuesto, se considera necesario realizar el estudio,
como herramienta que permita determinar el nivel de “calidad de vida laboral” en
cuanto a las variables empleabilidad,- relaciones laborales, condiciones de trabajo,
dialogo social y capacitación-desarrollo de dicho personal. Con la finalidad de
clarificar los factores o indicadores que afectan el desempeño de la actividad laboral
tales como: sueldos, ambiente laboral, seguridad, estabilidad en el trabajo, desarrollo
personal, las relaciones interpersonales, así como también recomendar los
correctivos necesarios.
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Lo cual tiene como beneficio, que el personal de la institución tenga un nivel de
calidad de vida adecuado, los alumnos y la comunidad en general, reciban los
servicios y atenciones deseadas, del tal manera que se eleva la satisfacción de los
clientes, trayendo consigo beneficios en el crecimiento y desarrollo de la
organización, en este sentido, los factores que determinen un mayor nivel de
satisfacción pueden ser:
Incentivos derivados de evaluación.
Expresión de opiniones.
Igualdad de trato en cuanto a género, orientación sexual, edad, condición
social y origen étnico.
Relación de sus colaboradores con sus familias.
Control de los riesgos para la salud y la seguridad.
Programas de capacitación y desarrollo.
La realización del proyecto de calidad de vida laboral del personal en las
universidades de la ciudad de Navojoa, pueden crear beneficios para la institución
como para el personal que labora en la misma, lo cual se puede demostrar en:
Sentido de pertenencia del personal.
Mayor satisfacción en el empleo.
Trabajadores motivados.
Mayor eficiencia en la organización.
Equilibrio entre trabajo y familia.
Menor tasa de rotación.
Los beneficios que se podrían obtener al lograr un nivel de calidad de vida laboral en
las instituciones de educación superior, son un elemento determinante para el
investigador, que sea considerado como justificación suficiente para la realización del
presente estudio.
17
2.3 Enunciado de la pregunta
Con base en la justificación anterior, esta investigación se plantea la siguiente
pregunta de investigación: ¿Cuál es el nivel de calidad de vida laboral del personal
de las universidades de la ciudad de Navojoa, durante el primer semestre del 2013,
según las variables empleabilidad – relaciones laborales, condiciones de trabajo,
dialogo social y capacitación-desarrollo que permitan formar profesionistas capaces
de apoyar la competitividad de las empresas?
2.4. Objetivos
Generales
Investigar el nivel de calidad de vida laboral del personal que colabora en las
universidades de ciudad de Navojoa, a través de un instrumento de recolección de
datos que incluya la empleabilidad, dialogo social, condiciones de trabajo, y
capacitación-desarrollo, con la finalidad de clarificar aquellas áreas susceptibles de
mejora que permitan optimizar el trabajo del personal para formar profesionistas
capaces de apoyar la competitividad de las empresas.
Específicos
Identificar el nivel de calidad de vida laboral del personal, mediante el modelo de
varianza, según sexo, edad, antigüedad, puesto, y antigüedad para clasificar y
evaluar el nivel de calidad.
Identificar áreas de oportunidad por medio de las variables.
Establecer comparación entre las variables, mediante el método (encuestas) para
desarrollar áreas de mejoramiento.
18
2.5. Tipo de estudio
Correlacional
El objetivo de este estudio es determinar la forma en que se relacionan o vinculan (o
no) diversas variables entre sí. El interés de este estudio es establecer de qué
manera se puede comportar una variable a partir del comportamiento de otra
variable.
Se lleva a cabo para medir el grado de relación entre dos o más variables, de
manera simultánea y se pretende explicar relaciones y probar la hipótesis.
2.6. Variables
Cualitativas: es aquella cuyas características pueden presentarse en los individuos
que constituyen un conjunto y no poseen una medición de magnitud. La variable a
utilizar es cualitativa-ordinal, es la que recoge la idea del orden, pero no tiene sentido
realizar operaciones aritméticas con ellas (Satisfecho o insatisfecho), ya que no
puede medirse la distancia o diferencia cuantitativa entre una categoría y otra.
Cuantitativa
Variable discreta: es la que establece categorías en términos de números enteros
entre diversos individuos o elementos: número de hijos.
De manipulación y control
Variable atributiva: es la que muestra una característica o atributo de los sujetos y no
pude ser manipulada: sexo, área a la que pertenece, estado civil.
19
2.7 Hipótesis
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico)
2013, México ha hecho enormes progresos en la última década en términos de
mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, especialmente en las áreas de
educación, salud y empleo. No obstante, México ocupa un lugar bajo en un gran
número de temas relativos a la mayoría de otros países en el Índice de Vida Mejor.
Pues bien, México al formar parte de dicha Organización fue incluido y evaluado en
este índice y los resultados podrían ser catalogados como sumamente preocupantes:
Variable Calificación
de 0 a 10 Lugar (de 36 países)
Seguridad 0 36° Último
Educación 0.7 36° Último
Trabajo 3.9 35° Penúltimo
Equilibrio Laboral-Calidad de Vida 2.9 35° Penúltimo
Vida en comunidad (cooperación) 1.2 35° Penúltimo
Ingreso 0.6 34° Antepenúltimo
En base a lo antes mencionado se declaran las siguientes variables:
H1: La calidad de vida laboral del personal en las universidades de ciudad de
Navojoa es favorable.
H2: La calidad de vida laboral del personal en las universidades de ciudad de
Navojoa no es favorable.
20
CAPITULO III. FUNDAMENTACIÓN TEORICA
3.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
¿Qué es la responsabilidad social empresarial?, Según el Instituto Ethos de
Empresas y Responsabilidad Social, citado en Reyno (2007), la RSE es una forma
de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos
con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales
compatible con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos
ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y
promoviendo la reducción de las desigualdades sociales. Una ESR adquiere
reconocimiento, prestigio y realiza prácticas para el cuidado del medio ambiente.
Así mismo el Foro de la Empresa y la Responsabilidad social en las Américas
menciona que la RSE es un visión de negocios que incorpora el respeto por los
valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSE es un
amplio conjunto de políticas y prácticas y programas integrados en la operación
empresarial que soportan el proceso de tomas de decisiones y son premiados por la
administración.
3.1.1 Empresa socialmente responsable
Según Fernández (2009), es una organización corporativa en términos económicos,
que intenta cumplir de manera excelente sus cometidos para continuar siéndolo y
asegurar su pervivencia. Pero ello obviamente no es suficiente, debe dar también
respuesta satisfactoria a los siguientes seis requisitos:
Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades de sus usuarios,
contribuyendo a su bienestar.
Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos
reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que le
es exigible.
21
La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con
mando, y formar parte consustancial de la cultura de empresa.
Las relaciones con los trabajos han de ser prioritarias, asegurando unas
condiciones de trabajo seguras y saludables.
Ha de respetar con esmero el medio ambiente.
Ha de integrarse en la comunidad de la que forma parte, respondiendo con la
sensibilidad adecuada y las acciones sociales oportunas a las necesidades
planteadas.
3.1.2 Beneficios económicos de la RSE
Según Fernández García (2009), la realidad es que una empresa con un buen cartel
social es más competitiva, vende más, debido a una buena imagen y la cobertura de
los medios de comunicación, fideliza clientes y fortalece e incrementa sus ventas.
Una buena imagen corporativa obtenida gracias a una política de responsabilidad
social permite su diferenciación frente a la competencia y tiene un valor cada vez
más tangible. Según Cajida 2013, al ser ejercida, la responsabilidad social
empresarial modifica el papel social y ético de la empresa, según las necesidades y
el contexto propio de cada empresa, y según los requerimientos de cada sociedad.
La RSE brinda beneficios reales y tangibles para la empresa. . Entre ellos están:
Lealtad y menor rotación de los grupos de relación (stakeholders).
Mejoramiento de las relaciones con vecinos y autoridades.
Contribución al desarrollo de las comunidades y al bien común.
Aumento de la visibilidad entre la comunidad empresarial.
Acceso a capital, al incrementar el valor de sus inversiones y su rentabilidad
a largo plazo.
Decisiones de negocio mejor informadas.
22
3.1.3 Antecedentes históricos
Según Fernández García (2009), los antecedentes históricos de la RSC se remonta a
siglos pasados y se encuentran en los propios orígenes de las organizaciones que
conjugaron capital y trabajo para generar riqueza y beneficio, aunque en el camino
los abusos sobre los trabajadores hayan sido notorios. Ya en el año 50 a. de J.C
cicerón citó “la justicia es indispensable para la realización de los negocios”.
Hasta hace relativamente poco tiempo, se asumía que la responsabilidad de las
empresas era únicamente generar utilidades. Actualmente, esta concepción no es
suficiente ni aceptable. Además de generar utilidades para sus accionistas, la
empresa debe tomar en cuenta que sus actividades afectan, positiva o
negativamente, la calidad de vida de sus empleados y de las comunidades en las
que realiza sus operaciones.
3.1.4 Líneas estratégicas de la responsabilidad social empresarial.
Para Cajida 2007, la responsabilidad social empresarial sólo se comprende
reconociendo cuatro líneas o ámbitos básicos y estratégicos que explican su
presencia en toda actividad de la empresa. Éstos a su vez incluyen sus respectivos
subtemas; cada empresa de acuerdo a su sector, cultura y condiciones puede
incorporar sus propios subtemas; que pueden variar de un país, de un sector o de
una empresa a otra. Estos son:
Ética y gobernabilidad empresarial
Calidad de vida en la empresa (dimensión social del trabajo)
Vinculación y compromiso con la comunidad y su desarrollo
Cuidado y preservación del medioambiente
23
3.1.5 Herramientas de responsabilidad social.
La transparencia es un componente esencial en el debate sobre la RSE, ya que
contribuye a mejorar sus prácticas administrativas y de comportamiento, al tiempo
que permite a las empresas y a terceras partes cuantificar y difundir los resultados
obtenidos. Existen diferentes herramientas o instrumentos de RSE que permiten
implementar prácticas socialmente responsables. Se mencionan algunos ejemplos:
Código de conducta: es un documento que describe los derechos básicos y los
estándares mínimos que una empresa declara comprometerse a respetar en sus
relaciones con sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente (respeto a los
derechos humanos y a los derechos laborales, entre otros).
Código de ética: contiene enunciados de valores y principios de conducta que
norman las relaciones entre los integrantes de la empresa y hacia el exterior.
Informe o reporte de responsabilidad social: es un informe preparado y publicado
por la empresa midiendo el desempeño económico, social y medioambiental de
sus actividades, y comunicado a las partes interesadas de la empresa
(stakeholders).
3.2 CALIDAD DE VIDA
Según Pagán (2009), la calidad de vida es un conjunto de comportamientos y
actitudes individuales que mantienen a la persona sana y libre de un deterioro físico
ante una enfermedad crónica. La persona enferma debe cambiar su estilo de vida,
meditar y desarrollar su vida espiritual, a fin de poder obtener una buena calidad de
vida. Es de consenso que el primer paso hacia una mejor calidad de vida se da al
tener acceso a los servicios de salud, hecho que en nuestro país podría resumirse
como el de hacer cumplir el derecho a la salud con independencia del régimen de
adscripción.
Para la Organización Mundial de la Salud (citado por Garduño 2005) la calidad de
vida es la percepción que los individuos tienen respecto a su posición en la vida en el
contexto de la cultura y valores dentro de la cual viven, y la relación que guardan con
sus metas, expectativas y preocupaciones.
24
3.2.1 Calidad de vida laboral
Según Aycan y Canungo (2001), la calidad de vida laboral es la no existencia de
estrés laboral excesivo, la satisfacción laboral, y la implicación en el trabajo
entendida como ausencia de alineación, son los indicadores de calidad de vida
laboral que se citan más frecuentemente. Es un concepto relacionado con las
condiciones de trabajo.
También para Blanch (2003), calidad de vida laboral es el grado de satisfacción y
bienestar físico y psicológico y social experimentado por la persona en su puesto y
en su entorno y trabajo. (p. 67)
3.2.2 Calidad de vida en el trabajo
Según Chiavenato (2009), se refiere a los aspectos que se experimentan en este,
como el estilo de administración, libertad y autonomía para tomar decisiones, el
ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas
adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
Así mismo French (citado por Espinoza & Morris 2002), menciona que: la Calidad de
Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado,
realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Gibson agrega que la Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de
creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y
mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la
gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de
la jerarquía organizacional
25
3.2.3 Componentes de calidad de vida en el trabajo
Según Chivenato (2009), La calidad de vida en el trabajo es una construcción
compleja que envuelve una constelación de factores, como:
Satisfacción con el trabajo ejecutado
Las posibilidades de futuro en la organización.
El reconocimiento de los resultados alcanzados.
El salario percibido.
Las prestaciones recibidas
Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización.
El entorno psicológico y físico del trabajo.
La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
La posibilidad de estar comprometido y participar activamente.
3.2.4 Perspectiva histórica de calidad de vida laboral
El término ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al inglés quiere decir
¨ QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron
estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la "alienación del
trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente
joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes
consideraron que el termino iba más allá de la satisfacción del puesto de trabajo y
que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los
momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario,
y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con
el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y
participación en el trabajo.
26
3.2.5 Variables de calidad de vida utilizadas en la investigación
Empleabilidad
Allas (2006) menciona que la empleabildiad es la posibilidad que tiene una persona
de conseguir un trabajo, es, de algún modo, responsabilidad de cada uno e implica
esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las
competencias del personal de la empresa es una manera de mantener la
empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan de empleabilidad de su
personal son las más deseadas p0or los buscadores de empleo y – a su vez- las que
mantienen un mejor vínculo con sus empleados. Cuando en las revistas
especializadas se publican rankings referidos a las empresas que son más
deseadas para trabajar en ellas, en base a encuestas realizadas tanto entre sus
empleados como éntrelos buscadores de empleo, se observa que las de mejor
imagen en esa temática son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos
humanos.
Dialogo Social
Según la Oficina Internacional del Trabajo 2001, el dialogo social consiste en su
mayor parte en una serie de actividades que varían del simple intercambio de
información a las consultas con mira a ofrecer sugerencias y opiniones sobre
cuestiones sustantivas, a las negociaciones y a las decisiones conjuntas que puedan
dar lugar a acuerdos colectivos, pactos, códigos de conducta o cartas
constitucionales vinculantes. Puede producirse en el marco de dispositivos oficiales o
a través de entidades informales creadas espontáneamente que representan a
diferentes partes. En algunos casos, puede producirse de forma que los trabajadores
participen en la adopción de decisiones referentes a áreas que no se abordan
normalmente en la negociación colectiva de una empresa.
De igual manera Turnbull (2006), menciona que: el diálogo social debe de tratarse de
un proceso continuo y de gran alcance que esté en sí mismo en monitoreo y
evaluación.
27
Condiciones de trabajo
Según Gonzalez (2011) Son aquellas características del propio trabajo que pueden
tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la
salud del trabajador. Se distinguieron los siguientes grupos:
Características generales de locales e instalaciones: Orden y limpieza, escaletas,
iluminación, etc.
Útiles y herramientas: ordenadores, máquinas, etc.
Organización del trabajo: turnos, ritmo de trabajo, falta de descanso, mala
organización, etc.
Capacitación y desarrollo
Según el desarrollo del recurso humano (DRH)(citado por Wayne, 2005) menciona
que es una función importante de la administración de recursos humanos que
consiste no solo en capacitación, sino también en actividades de planeación y
desarrollo de carreras individuales, desarrollo organizacional y evaluación del
desempeño, una actividad que destaca las necesidades de C y D. La capacitación y
desarrollo (C y D) es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las
capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.
A sí mismo Wayne señala que se puede confundir capacitación con desarrollo, de tal
modo que la capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las
habilidades necesarias para sus actividades actuales. Por otro lado, el desarrollo
implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo
plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organización,
a medida que ésta cambia y crece. Las actividades de C y D tienen el potencial de
alinear a los empleados de una empresa con las estrategias corporativas. (p.202)
28
3.3 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
En calidad de vida uno de los factores más importantes son la higiene y la seguridad
en el trabajo, Según Chiavenato (2009) los programas de seguridad y de salud
constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el
mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.
Por otro lado Cortés (2007) afirma que: son técnicas no médicas de actuación sobre
los riesgos específicos derivados del trabajo, cuyo objetivo se centra en la
prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. (p.46)
3.3.1 Higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente
físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico
y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de
dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
De igual manera American Industrial Higienist Association (citado por Cortés, 2007)
definen a la higiene en el trabajo: como la ciencia y arte dedicados al reconocimiento,
evaluación y control de aquellos factores ambientales o tenciones emanadas o
provocadas por el lugar de trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, destruir la
salud y el bienestar o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o los
ciudadanos de una comunidad. (p.45)
29
3.3.2 Objetivos de higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, ya que se
dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se
ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. Entre los objetivos principales de
la higiene en el trabajo están:
Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos
Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo,
variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento
humano.
3.3.3 Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la
necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es indispensable para el
desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de
establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para
prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una
responsabilidad de línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es
responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la
organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con
relación a este asunto.
30
3.4 BALANCE TRABAJO-FAMILIA
3.4.1 Actividades de recreación (social, cultural, deportiva)
Según Gonzalez, Monroy y Kupferman (2004), Son técnicas que no están orientadas
hacia una meta específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto.
Entre dichas actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las
atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales
puestos en el campo de la recreación. Este método ayuda a la integración de los
individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la respuesta
y nuevas experiencias.
La recreación para Salazar (1996), son todas aquellas experiencias que producen
placer, pertenecen a la educación no formal que contribuyen en el desarrollo integral
del participante, que son llevadas a cabo en su tiempo libre de forma voluntaria.
Dentro de los distintos tipos de actividades recreativas se encuentran las dinámicas o las
físicas, que contribuyen en forma directa en el crecimiento y desarrollo físico de la persona,
entre las que se encuentran los deportes, juegos y actividades físicas, pasatiempos, música,
artes y manualidades, danza, drama y la recreación al aire libre, mental y social.
3.4.2 Horario flexible
Según Mondy y Noe (2005), Es la práctica que consiste en permitir a los empleados
elegir dentro de ciertos límites, sus propias horas de trabajo. Esta práctica pude ser
difícil para muchos gerentes de la antigua economía que creen que debe vigilar a
sus empleados cada minuto para tener la seguridad de que están trabajando.
Heizer y Render (2004) mencionan que: el horario flexible es un sistema que permite
que los empleados determinen, con ciertos límites, sus propios horarios de trabajo.
(p.371)
31
3.5 DIALOGO SOCIAL
Según Zupi y Estruch (2001) Hablando en términos amplios, este concepto puede
definirse con el conjunto de relaciones-que no de conflictos-entre los actores
sociales. No obstante, como se deduce del análisis llevado a cabo, el concepto de
dialogo social parece estar estrechamente relacionado con las relaciones laborales
formales en las que los sindicatos y las patronales desempeñan un papel
preponderante. Pero en las sociedades contemporáneas postmodernas han surgido
nuevas cuestiones sociales que se deben considerar enmarcadas en el proceso de
diálogo social.
Según la Oficina Internacional del Trabajo 2001, el dialogo social consiste en su
mayor parte en una serie de actividades que varían del simple intercambio de
información a las consultas con mira a ofrecer sugerencias y opiniones sobre
cuestiones sustantivas, a las negociaciones y a las decisiones conjuntas que puedan
dar lugar a acuerdos colectivos, pactos, códigos de conducta o cartas
constitucionales vinculantes.
3.5.1 Clima laboral
Según Martínez 2001, el clima laboral está determinado por el conjunto de factores
vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Constituye un
percepción, y como tal adquiere valor de realizad en las organizaciones.
Para Lleida (citado por Del Pulgar 1999) define el clima laboral como un elemento de
diagnóstico de actitudes y conductas que afectan a la vida de la organización. Tiene
su origen en las interacciones que se producen entre los individuos y el entorno. Es
externo al individuo y distinto de la cultura corporativa, de tal manera que es tanto
una propiedad del individuo como una variable del sistema que tiende a integrar
individuo, grupo y organización. (p.58)
32
3.5.2 Clima organizacional
Según Tuban 2000, es u fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.). Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro
por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional, se mide la manera de
cómo es percibida la organización.
De igual manera para Chiavenato (citado por Méndez 2006) el clima organizacional
lo constituye el medio interno de una organización, la atmósfera que existe en cada
organización, incluye diferentes aspectos de la situación que se sobrepone
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las
políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos. Además
de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamientos sociales que son
sancionados.
3.6 MOTIVACIÓN
Según Keith Davis (2003), la motivación tiene lugar en el marco de una cultura,
refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere de habilidades de
comunicación. Pero la motivación también requiere del descubrimiento y compresión
de los impulsos y necesidades de los empleados, los cuales tienen origen en los
individuos.
Para Llinares, Montañana & Navarro (2001) la motivación se define como el proceso
a través del cual se intenta incentivar a los empleados mediante algún tipo de
recompensa a actuar en una determinada dirección, de una manera muy concreta,
fundamentalmente hacia los objetivos de la organización, tratando de aproximar los
objetivos de aquellos a estos últimos.
33
3.6.1 Características de la motivación
Furnham 2004, cita a Wesrwood 1972, el último ofrece las características del
concepto de motivación, las cuales son:
La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque
factores externos, i8ncluiades otras personas, pueden influir en el estado
motivacional del sujeto, este se desarrolla dentro de él y es singular.
El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da origen a
un deseo, intención o presión para actual.
La motivación tiene un elemento de elección o deseo. Es decir, la persona que
experimenta un estado de estimulación (provocada en el plano eterno o
interno), responde eligiendo actuar de una manera y con una intensidad que
ella determina.
La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la
motivación. Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad para prever y
comprender las acciones y el desempeño.
La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con
diferentes elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y
resultados.
Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores
que influyen en el mismo.
El estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo del
tiempo y las situaciones.
34
3.6.2 Dimensiones de la motivación
De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones.
Muchinsky 2000, identifica esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección (u
orientación) y persistencia (o perseverancia).
La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la
realización de una tarea.
La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta
específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo
centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.
3.6.3 El ciclo motivacional
Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación.
Chiavenato (2000, p.70), Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op.
cit., p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit., p.147),
presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.
En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos
autores, proponemos un modelo de siete etapas:
Conciencia de la necesidad
Transformación de la necesidad en un deseo específico
Identificación del incentivo que satisface el deseo
Selección del curso de acción que conduce al incentivo
Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
Consecución del incentivo deseado
Satisfacción de la necesidad
35
La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que
debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia
psicológica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa
necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para
satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la
necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el
individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo
colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna
y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a
alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta.
Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella
hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si
algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
3.7 CAPACITACIÓN
Según Dessler y Varela (2009) la capacitación se refiere a los métodos que se
utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan
para realizar sus labores.
Grados (2001) define la capacitación como la acción destinada a incrementar las
aptitudes y los conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para
desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específico e impersonal.
En la actualidad, el ámbito de la capacitación es mucho más amplio de lo que era
hace varios años. La capacitación solía enfocarse en las habilidades técnicas, como
enseñar a los ensambladores a soldar alambres o capacitar a los profesores para
desarrollar planes de clases. Actualmente, también puede significar capacitación
remedial (de recuperación) en educación, ya que los programas de mejoramiento de
la calidad requieren que los empleados elaboren diagramas y gráficas, y analicen
datos. Asimismo quizá los trabajadores actuales requieran capacitación en
habilidades para trabajar en equipo, tomar decisiones y comunicarse.
36
3.7.1 Antecedentes históricos de la capacitación
Según grados (2009), para determinar de qué manera se desarrollaron los primeros
tipos de entrenamiento, basta detenernos en una etapa de la historia y precisar cómo
trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos observar en los
monumentos arquitectónicos que aún existen, tales como las pirámides de Egipto,
las de Teotihuacán o las ruinas del Perú, entre otros. Tales monumentos nos
permiten inferir que para su construcción se tuvo que haber movilizado un
contingente de personas con diferentes oficios, pues en las obras se incluyen
trabajos de albañilería, carpintería, pintura, escultura y arquitectura.
3.7.2 Aspectos generales de la capacitación.
El proceso de capacitación es como muchos otros procesos en la empresa conlleva
una serie de pasos establecidos, una metodología. Cuando la capacitación se utiliza
sin la metodología correcta, no da los mismos frutos. El proceso de capacitación se
inicia con una detección de necesidades de capacitación, que en alguna s empresas
consideran como una pérdida de recursos, de modo que no la llevan a cabo (pinto,
2000).
3.7.3 Pasos en el proceso de capacitación y desarrollo.
Según Dessler y Varela (2011), los cinco pasos en el proceso de capacitación y
desarrollo son:
Diagnóstico de necesidades: identificar habilidades específicas necesarias para
mejorar el desempeño y la productividad; asegurar que el programa será adecuado
para niveles de educación, experiencia y habilidades específicos de los aprendices;
establecer los objetivos de la capacitación.
Diseño didáctico: compilar objetivos, métodos, medios audiovisuales, descripción y
secuencia de contenido, ejemplos, ejercicios y actividades de la capacitación,
organizarlos en un plan de estudios: asegurarse de que todos los materiales, como la
guía de los instructores y los manuales de los aprendices, estén escritos con claridad
37
y se fusionen en un programa de capacitación unificado que tenga sentido en
términos de los objetivos de aprendizaje establecidos.
Validación: presentar y validar la capacitación frente a una audiencia representativa.
Las revisiones finales se basan en los resultados piloto para garantizar la efectividad
del programa.
Implementación: cuando sea factible, usar un taller de “capacitar al instructor” que
se enfoque en la presentación del conocimiento y las habilidades, además del
contenido de la capacitación. Luego se implementa el programa de capacitación.
Evaluación: valorar las reacciones, el aprendizaje, el comportamiento y/o los
resultados de los aprendices.
3.7.4 Beneficios de la capacitación.
Rodríguez y Ramírez (1991) definen varios beneficios que se pueden obtener al
llevar a cabo la capacitación.
Para la empresa:
Rentabilidad más alta y actitudes más positivas
Mejora el conocimiento de puesto a todos los niveles
Crea mejor imagen
Mejora la relación jefes-subordinados
Promueve la comunicación a toda la organización
Reduce la tensión
Permite el manejo de áreas de conflictos.
3.7.5 Tipos de capacitación.
Según Calderón, 1995, existen diferentes tipos de programas derivados de la
detección de necesidades de las empresas, para fines prácticos se ha dividido la
capacitación en tres grandes campos: capacitación para el trabajo, capacitación en el
trabajo y desarrollo:
38
Capacitación para el trabajo: la cual va dirigida al trabajador que va desempeñar
una nueva función, ya sea por ser de nuevo ingreso, o por haber sido promovido o
reubicado dentro de la misma organización:
Capacitación de pre ingreso. Este tipo de capacitación se hace generalmente
con fines de selección, se centra en otorgar al nuevo personal los
conocimientos necesarios y desarrollarles las habilidades o destrezas
necesarias para el desempeño de las actividades del puesto.
Inducción. Constituye el conjunto de actividades que informan al trabajador
sobre la organización planes y programas, para acelerar su integración al
puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organización en general.
Capacitación promocional. Constituye las acciones que otorgan al trabajador la
oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad y remuneración.
3.8 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC).
Reza (1992) “el diagnostico de necesidades, cuya finalidad es obtener información
con respecto a las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de
un trabajador con relación a las actividades que desempeña en su puesto de
trabajo”. Así también permite detectar los requerimientos básicos para una empresa
emprenda programas de entrenamiento de su personal y las necesidades concretas
que cada trabajador requiere satisfacer para desempeñarse correctamente en su
puesto de trabajo. Rodríguez y Ramírez, (1991) mencionan que el diagnostico de
necesidades de capacitación denota de cualquier diferencia cuantificable entre un
“ser” y un “deber ser”, entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas
que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que
van a ocupar un puesto.
39
3.8.1 Modelos para el DNC.
El modelo tridimensional de Pinto (1992), considera que la detección de necesidades
de capacitación (DNC), gira alrededor de tres aspectos importantes como: las
técnicas, los instrumentos y los métodos, también menciona enfoques que debe
tener la investigación.
Para Reza (1998) el DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar
decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El diagnóstico
proporcionará la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo,
facilitará la presupuestación, proporcionará indicadores no solo para la planeación
sino para la evaluación.
3.8.2 Métodos para el DNC.
El modelo tridimensional de Reza (1998) maneja tres tipos de métodos, los cuales
son el método participativo, el prescriptivo y el combinado.
El método participativo involucra directamente a los jefes y subordinados en el
diagnóstico de las necesidades, mientras que el responsable de la capacitación
funge como coordinador o facilitador del proceso. Consiste en trabajar con el jefe
de un departamento y su inmediato nivel de colaboradores para diagnosticar sus
necesidades posteriormente, estos últimos deberán realizar lo mismo con sus
subordinados, convirtiéndose en un diagnostico en cascada, que parte de los
niveles altos de gerencia y dirección hasta niveles de supervisión, jefatura y
operación.
El método combinado la DNC es un proceso que en la práctica debe combinar
métodos de análisis, tantos prescriptivos como participativos. El método reactivo
su metodología es un sondeo inicial, es superficial, es una simple detección de
problemas de satisfacer, sin conocer con exactitud sus características. En el
método de frecuencias su metodología es más profunda, basada en situaciones y
casos especiales, también es un diagnostico superficial aunque mucho más
preciso ya que capta información más detallada, su costo es mínimo, rápido de
aplicar con mediano índice de riesgos para la toma de decisiones.
40
3.8.3 Técnicas para la DNC.
Técnica de observación directa, la cual consiste en la observación de conductas en
el trabajo para compararlas con un patrón de conductas esperadas y, en su caso,
encontrar desviaciones que puedan indicar las necesidades de entrenamiento.
Técnica de la entrevista consiste en recabar información atreves del diálogo directo
entre el investigador (entrevistador) y algunos de los trabajadores sujeto a la DNC
(entrevistado). Con esta técnica se puede recabar información muy valiosa sobre
distintos aspectos de la organización.
Técnica de la encuesta, la cual tiene la finalidad de obtener información sobre los
hechos concretos u opiniones del personal de una organización. El instrumento que
se utiliza para obtener la información es mediante la aplicación de cuestionarios
diseñado para el caso y las respuestas se dan por escrito en este mismo
instrumento.
Técnica de corrillos, es una técnica participativa, útil para muchos propósitos como el
aprendizaje, pero también puede servir para recopilar información relacionada con la
determinación de necesidades de capacitación.
Técnica de la lluvia de ideas, la cual persigue propiciar el surgimiento de ideas entre
la gente, esta técnica fue creada para promover la creatividad en la búsqueda de
soluciones o problemas.
3.8.4 Análisis y descripción de los puestos.
La materia prima para la aplicación de una detección de necesidades de
capacitación, según Reza (1992), es el análisis y la descripción del puesto, ya que es
en ellos donde están definidos las habilidades y capacidades con que debe contar un
empleado que servirán como base para determinar si se cuenta o no con ellas.
41
3.9 EL SALARIO Y EL TIEMPO DE TRABAJO
Según Delgado, Ena T, Donaire, Ena B & Martinez (2003)
3.9.1 La jornada de trabajo
Se define como tempo durante el cual el trabajador presta sus servicios al
empresario a cambio de un salario. Como regla general, la duración de la jornada
será la pactada en el convenio colectivo o en el contrato de trabajo, siempre que no
supere el límite fijado por el estatuto de los trabajadores.
Jornada semanal
Según el Estatuto de los Trabajadores la jornada de trabajo no podrá superar las 40
horas semanales de trabajo efectivo, de promedio en cómputo anual.
Jornada daría
La jornada diaria será como máximo de 9 horas ordinarias al día de trabajo efectivo,
salvo que el Convenio Colectivo o el Contrato de Trabajo establezcan otra
distribución respetando siempre el descanso mínimo de 12 horas entre jornadas.
3.9.2. El descanso
El descanso diario
El descanso entre el final d3e una jornada de trabajo y el comienzo de otra será
como mínimo de 12 horas, debiendo ser respetado en todo caso tanto por el
convenio colectivo como por el contrato de trabajo.
Descanso semanal
Para los trabajadores mayores de 18 años el descanso semanal será como mínimo
de 36 horas (1,5 días) ininterrumpidas, pudiendo acumularse por periodos de hasta
14 días. Para los trabajadores menores de 18 años el descanso semanal será como
mínimo de 48 horas ininterrumpidas.
42
Descanso durante la jornada
Los trabajadores mayores de 18 años que trabajen más de 6 horas de forma
continuada, tendrán derecho a un descanso al menos 15 minutos.
Los trabajadores menores de 18 años que trabajen de forma continuada más de 4,5
horas tendrán derecho a un descanso de al menos 30 minutos.
3.9.3 Las horas extraordinarias
Se consideran horas extraordinarias aquellas de trabajo que se realicen sobre la
duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo, ya sea la fijada por el estatuto de
los trabajadores, el Convenio Colectivo o el Contrato de Trabajo.
Existen dos formas de retribución de las horas extras: con dinero y con descanso.
Tipos
Horas extras por fuerza mayor: serían aquéllas necesarias para prevenir o reparas
siniestros u otros daños extraordinarios o urgentes. Este tipo de horas extras no
tienen límite temporal para su realización y se realizarán mientras la gravedad o la
urgencia así lo requieran y además son de obligado cumplimiento para el trabajador.
Horas extraordinarias: serían aquellas que no pueden considerarse como horas
extras por fuerza mayor. Este tipo de horas extras están sujetas a límite y además
son de realización voluntaria por parte del trabajador, salvo que exista pacto en
contrario en el Convenio Colectivo o en el Contrato de Trabajo.
3.9.4 Las vacaciones
Se reconoce a todos los trabajadores el derecho a las vacaciones anuales
retribuidas, estando prohibida su compensación económica. La duración de las
vacaciones será fijada por el Convenio Colectivo o en su caso el Contrato de
Trabajo, no pudiendo ser inferior a 30 días naturales por año trabajado. La fijación de
la fecha de vacaciones será por acuerdo entre el trabajador y el empresario, teniendo
en cuenta el Convenio Colectivo. En este sentido el trabajador tiene derecho a
conocer la fecha de desfrute de vacaciones con al menos 2 meses de antelación.
43
3.9.5 Las fiestas laborales
Son fiestas que anualmente se reconocen a todos los trabajadores. Tienen carácter
retribuido y no recuperable y su número máximo es de 14.
3.9.6 Los servicios retribuidos
El trabajador tiene derecho a disfrutar de una serie de permisos retribuidos, aunque
con la obligación de preavisar y justificar al empresario dichos permisos. Estos
permisos son los siguientes: matrimonio; nacimiento de hijos, enfermedad,
hospitalización o accidentes graves o fallecimiento de un familiar; traslado del
domicilio habitual; cumplimiento de deber de carácter público y personal; funcione
sindicales o de representación de personal; lactancia de un menor de 9 meses;
cuidado de hijos u otros familiares; nacimiento de hijos prematuros o que deban
permanecer; permisos para acudir a examen y permiso para exámenes y
reconocimientos preparto.
3.9.7 El trabajo nocturno
Es el que se realiza entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. Cuando el
empresario recurra habitualmente a esta modalidad debe informar a la autoridad
laboral.
3.9.8 El trabajo a turnos
Se considera trabajo a turnos la forma de organización del trabajo en equipo, según
la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según
un cierto ritmo de trabajo ya sea continuo o discontinuo, lo que implica que el
trabajador debe prestar sus servicios en horas distintas en un periodo determinado
de días o semanas.
44
CAPITULO IV. MÉTODO
Según García (2009), se muestra el siguiente método.
4.1Sujetos
Población
La población se define considerando las características de su ubicación: instituciones
educativas, zona geográfica: ciudad de Navojoa, personal de planta/base. La
población son 3 Universidades de la ciudad de Navojoa. El total de la población es de
253(personal de planta).
Muestra
Es el subconjunto de la población que va a ser estudiado, tomando en cuenta las
mismas características de la población.
Numero de muestra con 95% de confiabilidad.
Universidad Universo Muestra Folio de
encuesta
ITSON unidad Navojoa 89 54
1-54
UES unidad Navojoa 72 43
55-97
UNISON unidad Navojoa 92 56 98-153
Total 253 153
Tabla 1: Población y muestra
Unidad de análisis
Problema: ¿Cuál es el nivel de calidad de vida laboral del personal en las
universidades de ciudad de Navojoa?
Unidad de análisis: variables a medir: personal con planta/base, que pertenecen a las
áreas: administrativa, servicios, docentes. Personal en las universidades de ciudad
de Navojoa.
45
4.2 Muestreo
Probabilístico-Estratificado
Se eligieron subconjuntos de sujetos de la población con las características
mencionadas. Los subgrupos de la muestra se seleccionaron de acuerdo a la misma
proporción que representa la población.
Se seleccionó la muestra de la población de personal de las universidades de la
ciudad de Navojoa, en función a personal de planta/base porque se piensa que esta
variable tiene relación con el nivel de calidad de vida del personal, ya que los
indicadores presentados muestran el grado de satisfacción de prestaciones salariales
y servicios para empleados de planta.
Los porcentajes de estos niveles en la población son 35, 28, 36 % respectivamente;
en consecuencia, una vez definidos los extractos, se extraen en muestras al azar de
cada uno de ellos, hasta completar la misma proporción en la muestra.
4.3 Técnica de recolección de datos
El instrumento utilizado en la investigación fue el más conocido denominado
encuesta, ya que este método de recolección de datos es el que arroja resultados
más precisos. El cual se conforma de 32 preguntas de opción múltiple basado en
escala de Likert: Muy satisfecho, satisfecho, ni satisfecho, ni insatisfecho,
insatisfecho y muy insatisfecho; y se recolectaron datos personales: años de
antigüedad, área a la que pertenece, edad, sexo, estado civil, número de hijos y si
cuenta con casa propia. Se aplicaron 153 encuestas en un lapso de 6 días.
46
4.4 Instrumento
3.4.1 Confiabilidad
El instrumento se realizó con la confiablidad del coeficiente Alpha de Cronbach que
´produce valores que oscilan entre 0 y unos, en este caso se produjo un valor de
.917 de confiabilidad.
4.5 Procedimiento
Para el diseño y la recolección de datos se realizó el siguiente procedimiento:
a) Escenario. Se caracterizó al municipio de Navojoa tomando fotografías a los
lugares sobresalientes de la ciudad con el fin de conocer más a fondo el sujeto
bajo estudio.
b) Materiales a utilizar. Para la captura de resultados se utilizaron 2 Software, el
primero fue IBM SPSS Statistics 19, el cual se obtuvieron los resultados por
pregunta e indicadores y se adquirieron los porcentajes por último se utilizó el
software Microsoft Excel versión 2007 para la comparación de indicadores y
para la obtención general del nivel de calidad de vida laboral.
c) Aplicación del instrumento (encuestas). Se realizó un trabajo de campo, el
cual consistió asistir a las universidades en estudio para aplicar las encuestas
al sujeto mencionado.
d) Análisis de información: Una vez tabulada se procedió en la realización de las
gráficas para interpretar de manera más fácil los resultados de cada reactivo
del instrumento.
e) Presentación de Resultados: en base a os resultados obtenidos se realizó una
tabla, la cual muestra los indicadores evaluados y se procedió a realizar las
conclusiones y recomendaciones para elevar el nivel de calidad de vida
laboral.
47
4.6 Fórmula utilizada
Según Talaya, A; Madariaga, J; Navarros, M, Olarte, C; Reinares, E & Saco,M.
(2008)
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).
k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de
confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean
ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar
con una probabilidad del 4,5%.
Los valores k más utilizados y sus niveles de confianza son:
La extensión del uso de Internet y la comodidad que proporciona, tanto para el
encuestador como para el encuestado, hacen que este método sea muy atractivo.
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58
Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%
e: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber
entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el
que obtendríamos si preguntáramos al total de ella. Ejemplos:
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5
que es la opción más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
48
4.7 Plantilla SPSS (vista de datos)
Tabla 2: Plantilla spss
49
4.8 Metodología
Según García (2009), se muestra la siguiente metodología.
Paso 1. Planteamiento del problema
Paso 1.1. Delimitación de la investigación: el primer paso para realizar una investigación es delimitar
el tema, el cual puede surgir del interés personal o la curiosidad natural del investigador, de un interés
institucional o porque existan lagunas en el conocimiento de un tópico. Estar al tanto de los antecedentes
del tema permite investigarla de manera novedosa, estructurar de manera más formal la idea de
investigación y seleccionar la perspectiva principal desde la cual se abordará dicha idea.
Paso 1.2. Justificación: en toda investigación es necesario argumentar los motivos o razones por los
que ésta se pretende realizar. La justificación implica una explicación de la conveniencia de realizar tal
investigación y los cuáles son los beneficios que se obtendrán. Entre más amplia y fundamentada sea, se
puede afirmar que la investigación tienes bases más sólidas que justifican su realización.
Paso 1.3. Enunciado de la pregunta: generalmente el problema de investigación se formula a manera
de pregunta. Esto tiene la ventaja de presentarlo de manera directa, minimizando lo más posible la
distorsión de la idea central del estudio ( Christensen, 2000). Plantear el problema de investigación es
afinar y estructurar de manera formal la idea de investigación. El paso de ésta al planteamiento del
problema puede set, en ocasiones inmediato, casi automático, o bien puede llevarse tiempo; depende del
grado de familiaridad que el investigador tenga con el tema, la complejidad de la idea, la existencia de
estudios antecedentes, etc.
El problema elegido debe presentar alguna novedad, es decir, suponer algún enfoque o punto de vista
nuevo que pueda significar un avance o desarrollo de la disciplina en la cual se inscribe. O bien, puede
plantearse la confirmación de hallazgos anteriores.
Paso 1.4. Objetivos: los objetivos sustituyen la meta hacia la cual está orientada la investigación. Éstos
deben ser expresados de manera clara y concisa, utilizando para ello verbo en infinitivo, por ejemplo:
conocer, evaluar, comparar, determinar, diseñar, medir, etc.
50
Los objetivos establecen qué pretende la investigación y deben ser susceptibles de alcanzarse, puesto
que son la guía del estudio durante todo desarrollo del mismo. Cabe aclarar que durante la investigación
pueden surgir objetivos adicionales, modificarse las iniciales e incluso ser sustituidos por nuevos
objetivos, según la dirección que tome la investigación (aceros et al., 2003).
Paso 1.5. Tipos de estudio: los tipos de estudios o de investigaciones están directamente relacionados
con el problema planteado y los objetivos trazados. A partir del nivel de estructuración y abstracción del
objeto de investigación, así como de la mayor o menor elaboración de su tratamiento metodológico, es
posible distinguir cinco tipos de estudios: exploratorio, descriptivo, correlacional, explicativo y ex post
facto.
Paso 1.6. Variables: una variable es una propiedad o característica observables de algo que puede
fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse. Las variables constituyen los atributos de la unidad
de análisis. En ciencias sociales los atributos pertenecen a los sujetos o grupos estudiados, los cuales,
normalmente, constituyen la unidad de análisis. Las variables adquieren un valor para la investigación
cuando pueden ser relacionadas con otra(s) mediante nexos de dependencia, asociación, influencia o
casualidad. En algunos casos pueden formar parte de una teoría o hipótesis y adquirir el carácter de
constructos o construcciones hipotéticas.
Además, constituyen elementos fundamentales del proceso de investigación. La revisión bibliográfica
acerca de un tema permite familiarizarse con el tipo de variables permite delimitar variables relevantes.
Paso 1.7. Hipótesis de investigación: una vez que hemos planteado la pregunta de investigación y
definido las variables a considerar en el estudio, debemos interrogarnos sobre la(s) respuesta(s)
probables(s) a la cuestión planteada. Esto último constituye la hipótesis de nuestra investigación. Una
hipótesis es un enunciado teórico; una proporción tentativa, no verificada pero probable, acerca de la
relación que existe o que se puede observar entre dos o más variables.
De la hipótesis planteadas se derivan las relaciones entre las variables que deseas investigar. La
hipótesis propuesta deberá derivarse del planteamiento del problema y del (los) objetivo(s), apoyarse en
la revisión de la literatura teórica y/o en la observación de alguna práctica realizada. Asimismo, los
términos (variables) de la hipótesis deben ser comprensibles y precisos, y la relación entre ellos tiene que
ser lógica. La hipótesis pueden ser clasificadas de la siguiente manera: hipótesis de Trabajo o de
51
Investigación, hipótesis descriptivas, hipótesis correlaciónales, hipótesis de la diferencia entre grupos,
hipótesis causales, hipótesis estadísticas, hipótesis nula e hipótesis alterna.
Paso 2. Método
El método es una fase del proyecto de investigación donde se describe la manera en que éste se
desarrollará; incluye diferentes componentes: sujetos, diseño, técnicas de recolección de datos,
instrumento y procedimiento.
Paso 2.1 Sujeto
2.1.1. Población: es el universo de individuos, objetos o eventos que se pretende estudiar de acuerdo con
el problema de investigación. La población puede definirse considerando sus características
sociodemográficas (sexo, edad, escolaridad, nivel socioeconómico, etc.), su ubicación en un lugar
(organizaciones, instituciones, zonas geográficas, etc.) y el tiempo (años de escolaridad, tiempo de
utilización, tiempo de residencia, etc.). Si la población objeto es muy numerosa y no todos sus elementos
pueden ser estudiados, es necesario recurrir a una muestra de la población objetivo.
2.1.2. Muestra: subgrupo o subconjunto de la población total que va a ser estudiado. Al ser un subgrupo
de la población presenta las mismas características que ésta; sin embargo, es importante señalar que al
describir las características de la muestra se deben mencionar aquellas que resultan relevantes al
problema y objetivos de la investigación. Asimismo, es conveniente incluir las características que fungen
como variables de control (por ejemplo: sexo, edad, etc.).
Unidad de muestra, se refiere a ¿qué se va a medir?, según el problema a investigar y los objetivos que
se pretenden alcanzar. Ejemplo: Problema ¿Cuánto tiempo dedica a ver televisión los niños de diferentes
grados de educación primaria de México?
Población (eventos, individuos u objetos): todos los niños del área metropolitana, que cursen 4°, 5° y 6°
de primaria, en escuelas privadas y publicas del turno matutino.
Muestra, subgrupos de niños del área geográfica y grados mencionados, del turno matutino.
52
2.1.3. Unidad de análisis: variable a medir: niños de x edades, que tienen TV en sus hogares, que viven
en el área metropolitana de la Ciudad de México y que cursan los últimos tres grados de educación
primaria, en el turno matutino.
Paso 2.2. Muestreo
Para que los resultados obtenidos a partir de la muestra estudiada puedan generalizarse a la población,
ésta debe ser representativa. Esta circunstancia debe generalizarse a la hora de elegir los elementos que
la conforman. Además, el tamaño de la muestra (n) debe contemplar la inclusión del número de
elementos necesarios para asegurar que exista un error mínimo de muestreo en el análisis de los datos,
ya que algunas pruebas estadísticas requieren un mínimos de sujetos (n). Por ejemplo para llevar a cabo
la fiabilidad, con el fin de validar una escala tipo Likert, se requiere cinco sujetos por cada reactivo (o
pregunta) que se incluya con ella.
En los casos en que son contemplados varios grupos, el número de elementos dependerá de las
comparaciones intergrupo o intragrupo que se deseen realizar. El número de sujetos en cada grupo
puede depender también de las condiciones del estudio.Los elementos muéstrales se seleccionan
mediante dos grandes tipos de muestreo: probabilístico y no probabilístico.
Probabilístico: aleatorio a al azar, estratificado, racimos o conglomerados.
No probabilístico o intencional: muestreo accidental, sujetos tipo, muestra de expertos, muestreo
propositivo, muestra por cuotas.
Paso 2.3. Tipos de diseño
El diseño es el plan o estrategia concebido para responder a la pregunta de investigación. Es la
concepción de la forma de realizar el contraste de nuestra hipótesis con la realidad, pues constituye en sí
mismo el esquema a seguir en la obtención y tratamiento de los datos necesarios para verificarla.
El diseño de investigación debe distinguir y precisar los siguientes elementos:
a) Los sujetos o grupos a estudiar y la forma en que van a ser seleccionados.
b) La (s) variable(s) independientes(s), cuya influencia sobre la(s) dependiente(s) se estudiarán en la
investigación.
53
c) Las observaciones a efectuar sobre los sujetos o grupos, así como el carácter y orden de
realización de las mismas.
d) Los diseños se han agrupado en dos categorías: experimentales y no experimentales. En los
diseños experimentales el investigador desea comprobar los efectos de una intervención
específica y el no experimental se caracteriza porque en ellos no existe manipulación intencional
de las variables independientes.
Paso 2.4. Técnicas de recolección de datos.
Una vez que se ha seleccionado la muestra y el diseño adecuados de acuerdo con el planteamiento del
problema y la(s) hipótesis de investigación, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos
pertinentes sobre las variables involucradas en la misma, lo cual nos lleva a elegir una técnica de
recolección de datos. Para ello se pueden considerar cinco de las técnicas más usuales:
a) Observación. Es registrar de manera sistemática y ordenada el fenómeno de interés mediante
protocolos previamente establecidos o el uso de recursos tecnológicos como el video.
b) Entrevista. Es la relación personal entre dos o más sujetos, con el objetivo de recopilar
información del objeto de estudio.
c) Encuesta. Consiste en la reunión de información por medio de cuestionarios, escalas, tests o
inventarios empleados para aclarar o descubrir un fenómeno.
d) Análisis de datos secundarios. Consiste en analizar datos previamente captados por individuos,
instituciones u organizaciones orientadas a trabajar sobre el tema de nuestra investigación.
También pueden ser obtenidas de organismos cuyo objeto es generar información estadística
(caso del INEGI).
e) Análisis de contenido/discurso. Consiste en obtener información a partir de la revisión
minuciosa y organizada de documentos, textos, discursos, etc.
54
Paso 2.5. Instrumentos
Un instrumento registra los datos observables que representan verdaderamente los conceptos y variables
que el investigador tiene en mente. Existen varios tipos de instrumentos:
a) Registros observables: de frecuencia, duración y bloques.
b) Guías de entrevista: estructurada, semiestructurada, no estructurada.
c) Escalas de actitudes: escala de Likert, diferencial semántico.
d) Pruebas o inventarios.
e) Los instrumentos deben reunir dos requisitos: confiabilidad y validez.
Paso 2.6. Procedimiento
El procedimiento es el modo de llevar a cabo el diseño y recolección de datos. Resume cada paso en la
ejecución de la investigación. Incluye las instrucciones para los participantes, la formación de los grupos
y las manipulaciones experimentales. En él se describe el escenario donde se realizará la investigación,
los materiales que se utilizarán, las condiciones de recolección de datos y la aplicación de los
instrumentos, así como las fases y/o etapas de la investigación.
Paso 3. Resultados
Paso 3.1. Descripción de resultados
Uno de os aspectos más importantes de tu investigación son los resultados. Por ello, es indispensable
que los presentes en forma clara, precisa y sin ambigüedades, con el fin de que pueda ser corroborada
una de tres posibilidades:
a) Que demuestres la hipótesis, que planteaste inicialmente.
b) Que aportes información complementaria a la que había sobre el tema.
c) Que presentes resultados totalmente inesperados
Cualquiera que sea el caso, es propósito principal es resumir los datos recolectados y los resultantes del
análisis estadístico realizado.
55
Paso 3.2. Análisis e interpretación de datos
Es necesario describir los datos, valores o puntuaciones obtenidos para cada variable, así como el
análisis estadístico descriptivo e inferencial que permitió dar respuesta a la pregunta de investigación.
Paso 3.3. Discusión de resultados
El propósito más importante de la discusión es mostrar las relaciones existentes entre los hechos
investigados y los supuestos formulados. Para ello, es necesario primero que evalúes todo el trabajo que
realizaste, tanto el diseño y el método empleado como los resultados obtenidos. Una vez hecho esto
podrás analizar con mayor certeza las implicaciones de tus hallazgos con respecto a la pregunta inicial y
el marco teórico que fundamentó tu trabajo.
56
CAPITULO V. REPORTE DE LA INVESTIGACIÓN
Descripción de resultados
A continuación se resumen los datos recolectados y los resultantes del análisis estadístico realizado:
Escala: todas las variables
Tabla 3: confiabilidad
Resumen del procesamiento de los
casos
N %
Casos Válidos 153 100.0
Excluidosa 0 .0
Total 153 100.0
a. Eliminación por lista basada en
todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de
elementos
.952 32
57
Tabla de frecuencia
Tabla: 4.1 Compensación de salarios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 12 7.8 7.8 7.8
Insatisfecho 34 22.2 22.2 30.1
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
27 17.6 17.6 47.7
Satisfecho 71 46.4 46.4 94.1
Muy satisfecho 9 5.9 5.9 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 7.8 % está muy insatisfecho, el 22.2 insatisfecho, el 17.6 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 46.4
satisfecho y el 5.9 satisfecho con la compensación de salarios.
Tabla: 4.2 Programa de incentivo derivado de evaluación.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 16 10.5 10.5 10.5
Insatisfecho 35 22.9 22.9 33.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
29 19.0 19.0 52.3
Satisfecho 63 41.2 41.2 93.5
Muy satisfecho 10 6.5 6.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 10.5 % está muy insatisfecho, el 22.9 insatisfecho, el 19.0 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 41.2
satisfecho y el 6.5 satisfecho con el programa de incentivos derivado de evaluación.
Tabla: 4.3 El sueldo es suficiente para cubrir necesidades.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 16 10.5 10.5 10.5
Insatisfecho 49 32.0 32.0 42.5
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
24 15.7 15.7 58.2
Satisfecho 57 37.3 37.3 95.4
Muy satisfecho 7 4.6 4.6 100.0
Total 153 100.0 100.0
58
Tabla: 4.4 Las prestaciones tienen alto significado para empleado.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 22 14.4 14.4 14.4
Insatisfecho 32 20.9 20.9 35.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
20 13.1 13.1 48.4
Satisfecho 63 41.2 41.2 89.5
Muy satisfecho 16 10.5 10.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 14.4 % está muy insatisfecho, el 20.9 insatisfecho, el 13.1 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 41.2
satisfecho y el 10.5 muy satisfecho con las prestaciones, expresando que tienen alto significado.
Tabla: 4.5 Se siente tranquilo y a gusto con las responsabilidades de su cargo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 4 2.6 2.6 2.6
Insatisfecho 12 7.8 7.8 10.5
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
10 6.5 6.5 17.0
Satisfecho 82 53.6 53.6 70.6
Muy satisfecho 45 29.4 29.4 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2.6 % está muy insatisfecho, el 7.8 insatisfecho, el 6.5 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 53.6 satisfecho y
el 29.4 muy satisfecho y se siente tranquilo y a gusto con las responsabilidades a su cargo.
Tabla: 4.6 Clima organizacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 11 7.2 7.2 11.1
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
32 20.9 20.9 32.0
Satisfecho 74 48.4 48.4 80.4
Muy satisfecho 30 19.6 19.6 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 7.2 insatisfecho, el 20.9 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 48.4
satisfecho y el 19.6 muy satisfecho con el clima organizacional que existe en la universidad.
59
Tabla: 4.7 El trabajo permite pasar tiempo con su familia e intereses personales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 8 5.2 5.2 5.2
Insatisfecho 15 9.8 9.8 15.0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
15 9.8 9.8 24.8
Satisfecho 72 47.1 47.1 71.9
Muy satisfecho 43 28.1 28.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 5.2 % está muy insatisfecho, el 9.8 insatisfecho, el 9.8 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 47.1 satisfecho
y el 28.1 muy satisfecho con el tiempo que se les permite pasar con su familiar e intereses personales.
Tabla: 4.8 La carga de trabajo se distribuye de manera justa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 20 13.1 13.1 17.0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
18 11.8 11.8 28.8
Satisfecho 70 45.8 45.8 74.5
Muy satisfecho 39 25.5 25.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 13.1 insatisfecho, el 11.8 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 45.8
satisfecho y el 25.5 muy satisfecho con la manera en que se distribuye la carga de trabajo.
Tabla: 4.9Colaboradores informados sobre asuntos y cambios.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 24 15.7 15.7 19.6
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
32 20.9 20.9 40.5
Satisfecho 74 48.4 48.4 88.9
Muy satisfecho 17 11.1 11.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 15.17 insatisfecho, el 20.9 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 48.4
satisfecho y el 11.1 muy satisfecho con la información que se les brinda de asuntos a cambios.
60
Tabla: 4.10 Libertad de expresión de opinión entre colaboradores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 22 14.4 14.4 18.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
22 14.4 14.4 32.7
Satisfecho 76 49.7 49.7 82.4
Muy satisfecho 27 17.6 17.6 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 14.4 insatisfecho, el 14.4 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 49.7
satisfecho y el 17.6 muy satisfecho con la libertad de expresión de opinión entre colaboradores.
Tabla: 4.11 Participación de colaboradores en formulación de estrategia.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 11 7.2 7.2 7.2
Insatisfecho 18 11.8 11.8 19.0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
39 25.5 25.5 44.4
Satisfecho 66 43.1 43.1 87.6
Muy satisfecho 19 12.4 12.4 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 7.2 % está muy insatisfecho, el 11.8 insatisfecho, el 25.5 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 43.1
satisfecho y el 12.4 muy satisfecho con la participación de colaboradores en formulación de estrategias.
Tabla: 4.12Derecho de colaboradores a negociar en materia laboral.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 7 4.6 4.6 4.6
Insatisfecho 24 15.7 15.7 20.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
26 17.0 17.0 37.3
Satisfecho 76 49.7 49.7 86.9
Muy satisfecho 20 13.1 13.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 4.6 % está muy insatisfecho, el 15.7 insatisfecho, el 17.0 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 49.7
satisfecho y el 13.1 muy satisfecho con el derecho a negociar en materia laboral.
61
Tabla: 4.13 La información solicitada llega de manera oportuna y a tiempo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 5 3.3 3.3 3.3
Insatisfecho 20 13.1 13.1 16.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
32 20.9 20.9 37.3
Satisfecho 78 51.0 51.0 88.2
Muy satisfecho 18 11.8 11.8 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.3 % está muy insatisfecho, el 13.1 insatisfecho, el 20.9 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 51.0
satisfecho y el 11.8 muy satisfecho con la llegada de información oportuna y a tiempo.
Tabla: 4.14 El medio (revista, boletín, cartera) es buena fuente de información.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 17 11.1 11.1 15.0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
33 21.6 21.6 36.6
Satisfecho 73 47.7 47.7 84.3
Muy satisfecho 24 15.7 15.7 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.3 % está muy insatisfecho, el 13.1 insatisfecho, el 20.9 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 51.0
satisfecho y el 11.8 muy satisfecho con la llegada de información oportuna y a tiempo.
Tabla: 4.15 Los empleados de su departamento son fáciles de contactar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 3 2.0 2.0 2.0
Insatisfecho 7 4.6 4.6 6.5
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
16 10.5 10.5 17.0
Satisfecho 87 56.9 56.9 73.9
Muy satisfecho 40 26.1 26.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2 % está muy insatisfecho, el 4.6 insatisfecho, el 10.5 Ni satisfecho ni insatisfecho, el 56.9 satisfecho y
el 26 satisfecho con el contacto que existe entre los empleados.
62
Tabla: 4.16 Conoce y entiende la visión y misión de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 4 2.6 2.6 2.6
Insatisfecho 4 2.6 2.6 5.2
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
14 9.2 9.2 14.4
Satisfecho 79 51.6 51.6 66.0
Muy satisfecho 52 34.0 34.0 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2.6 % está muy insatisfecho, el 2.6 insatisfecho, el 9.2 ni satisfecho ni insatisfecho, el 51.6 satisfecho
y el 34 satisfecho con el conocimiento que tienen de la visión y misión de la organización.
Tabla: 4.17 Que se prohíba el trabajo forzado u obligatorio.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 2 1.3 1.3 1.3
Insatisfecho 5 3.3 3.3 4.6
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
20 13.1 13.1 17.6
Satisfecho 73 47.7 47.7 65.4
Muy satisfecho 53 34.6 34.6 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 1.3 % está muy insatisfecho, el 3.3 insatisfecho, el 13.1 ni satisfecho ni insatisfecho, el 47.7 satisfecho
y el 34.6 satisfecho con que se prohíba el trabajo forzado u obligatorio.
Tabla: 4.18 La igualdad de trato.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 2 1.3 1.3 1.3
Insatisfecho 13 8.5 8.5 9.8
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
12 7.8 7.8 17.6
Satisfecho 83 54.2 54.2 71.9
Muy satisfecho 43 28.1 28.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2.6 % está muy insatisfecho, el 2.6 insatisfecho, el 9.2 ni satisfecho ni insatisfecho, el 51.6 satisfecho
y el 34 satisfecho con el conocimiento que tienen de la visión y misión de la organización.
63
Tabla: 4.19Horarios flexibles y esquemas de trabajo en áreas que lo permite.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 3 2.0 2.0 2.0
Insatisfecho 12 7.8 7.8 9.8
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
13 8.5 8.5 18.3
Satisfecho 86 56.2 56.2 74.5
Muy satisfecho 39 25.5 25.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2% está muy insatisfecho, el 5.8 insatisfecho, el 8.5 ni satisfecho ni insatisfecho, el 56.2 satisfecho y
el 25.5 satisfecho con los horarios flexibles y esquemas de trabajo en áreas que lo permite.
Tabla: 4.20 Ambiente de trabajo, sentido de pertenencia, trabajo en equipo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 3 2.0 2.0 2.0
Insatisfecho 16 10.5 10.5 12.4
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
14 9.2 9.2 21.6
Satisfecho 80 52.3 52.3 73.9
Muy satisfecho 40 26.1 26.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 2% está muy insatisfecho, el 10.5 insatisfecho, el 9.2 ni satisfecho ni insatisfecho, el 52.3 satisfecho y
el 26.1 satisfecho con el ambiente de trabajo, sentido de pertenencia y trabajo en equipo.
Tabla: 4.21 El equipo, material didáctico, herramienta de trabajo son modernos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 14 9.2 9.2 9.2
Insatisfecho 25 16.3 16.3 25.5
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
22 14.4 14.4 39.9
Satisfecho 54 35.3 35.3 75.2
Muy satisfecho 38 24.8 24.8 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 9.2% está muy insatisfecho, el 16.3 insatisfecho, el 14.4 ni satisfecho ni insatisfecho, el 35.3
satisfecho y el 24.8 satisfecho con el equipo, material didáctico, herramienta de trabajo que se les brinda.
64
Tabla: 4.22 Condiciones de seguridad contra fuego, sismo y accidentes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 20 13.1 13.1 17.0
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
19 12.4 12.4 29.4
Satisfecho 79 51.6 51.6 81.0
Muy satisfecho 29 19.0 19.0 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 13.1 insatisfecho, el 12.4 ni satisfecho ni insatisfecho, el 51.6
satisfecho y el 19 satisfecho con las condiciones de seguridad contra fuego, sismo y accidentes.
Tabla: 4.23 Espacio suficiente y cómodo para realizar trabajo adecuado.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 11 7.2 7.2 7.2
Insatisfecho 20 13.1 13.1 20.3
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
10 6.5 6.5 26.8
Satisfecho 74 48.4 48.4 75.2
Muy satisfecho 38 24.8 24.8 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 7.2 % está muy insatisfecho, el 13.1 insatisfecho, el 6.5 ni satisfecho ni insatisfecho, el 48.4 satisfecho
y el 24.8 satisfecho con el espacio suficiente y cómodo para realizar trabajo adecuado.
Tabla: 4.24 Descripción de cargo por escrito y actualizada.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 9 5.9 5.9 5.9
Insatisfecho 12 7.8 7.8 13.7
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
15 9.8 9.8 23.5
Satisfecho 82 53.6 53.6 77.1
Muy satisfecho 35 22.9 22.9 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 5.9 % está muy insatisfecho, el 7.8 insatisfecho, el 9.8 ni satisfecho ni insatisfecho, el 53.6 satisfecho y
el 22.9 satisfecho con la descripción de cargo por escrito y actualizada.
65
Tabla: 4.25 Apoyo y estimulación para desarrollo profesional y social.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 6 3.9 3.9 3.9
Insatisfecho 28 18.3 18.3 22.2
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
26 17.0 17.0 39.2
Satisfecho 73 47.7 47.7 86.9
Muy satisfecho 20 13.1 13.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 3.9 % está muy insatisfecho, el 18.3 insatisfecho, el 17 ni satisfecho ni insatisfecho, el 47.7 satisfecho
y el 13.1 satisfecho con el apoyo y estimulación para desarrollo profesional y social.
Tabla: 4.26 Programa de apoyo para continuar con estudios.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 10 6.5 6.5 6.5
Insatisfecho 28 18.3 18.3 24.8
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
18 11.8 11.8 36.6
Satisfecho 73 47.7 47.7 84.3
Muy satisfecho 24 15.7 15.7 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 6.5 % está muy insatisfecho, el 18.5 insatisfecho, el 11.8 ni satisfecho ni insatisfecho, el 47.7
satisfecho y el 15.7 satisfecho con los programa de apoyo para continuar con estudios.
Tabla: 4.27 Preparación a empleados para ser promovidos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 14 9.2 9.2 9.2
Insatisfecho 36 23.5 23.5 32.7
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
32 20.9 20.9 53.6
Satisfecho 55 35.9 35.9 89.5
Muy satisfecho 16 10.5 10.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 9.2 % está muy insatisfecho, el 23.5 insatisfecho, el 20.9 ni satisfecho ni insatisfecho, el 35.9
satisfecho y el 10.5 satisfecho con la preparación que reciben los empleados para ser promovidos.
66
Tabla: 4.28 Premios reconocimientos distribuidos de forma justa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 16 10.5 10.5 10.5
Insatisfecho 42 27.5 27.5 37.9
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
29 19.0 19.0 56.9
Satisfecho 48 31.4 31.4 88.2
Muy satisfecho 18 11.8 11.8 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 10.5 % está muy insatisfecho, el 27.5 insatisfecho, el 19 ni satisfecho ni insatisfecho, el 31.4 satisfecho
y el 11.8 satisfecho con los premios y reconocimientos distribuidos de forma justa.
Tabla: 4.29 Empleados promovidos en forma justa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 22 14.4 14.4 14.4
Insatisfecho 36 23.5 23.5 37.9
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
32 20.9 20.9 58.8
Satisfecho 49 32.0 32.0 90.8
Muy satisfecho 14 9.2 9.2 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 14.4% está muy insatisfecho, el 23.5 insatisfecho, el 20.9 ni satisfecho ni insatisfecho, el 32 satisfecho
y el 9.2 satisfecho con que los empleados sean promovidos de forma justa.
Tabla: 4.30 Los programas de entrenamiento y desarrollo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 11 7.2 7.2 7.2
Insatisfecho 25 16.3 16.3 23.5
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
43 28.1 28.1 51.6
Satisfecho 58 37.9 37.9 89.5
Muy satisfecho 16 10.5 10.5 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 7.2 % está muy insatisfecho, el 16.3 insatisfecho, el 28.1 ni satisfecho ni insatisfecho, el 37.9
satisfecho y el 10.5 satisfecho con l los programas de entrenamiento y desarrollo.
67
Tabla: 4.31 Entrenamiento adecuado para desarrollar trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 10 6.5 6.5 6.5
Insatisfecho 25 16.3 16.3 22.9
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
35 22.9 22.9 45.8
Satisfecho 65 42.5 42.5 88.2
Muy satisfecho 18 11.8 11.8 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 6.5 % está muy insatisfecho, el 16.3 insatisfecho, el 22.9 ni satisfecho ni insatisfecho, el 42.5
satisfecho y el 11.8 satisfecho con el entrenamiento adecuado que se les brinda para desarrollar el
trabajo.
Tabla: 4.32 Alientan a participar en programa de entrenamiento.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy Insatisfecho 13 8.5 8.5 8.5
Insatisfecho 24 15.7 15.7 24.2
Ni Satisfecho Ni
Insatisfecho
42 27.5 27.5 51.6
Satisfecho 51 33.3 33.3 85.0
Muy satisfecho 23 15.0 15.0 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 8.5 % está muy insatisfecho, el 15.7 insatisfecho, el 27.5 ni satisfecho ni insatisfecho, el 33.3
satisfecho y el 15 satisfecho con la motivación para participar en programas de entrenamiento.
68
Tabla 4.33 Antigüedad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos de 1 a 5 años 53 34.6 34.6 34.6
de 6 a 10 años 52 34.0 34.0 68.6
de 11 a 20 años 20 13.1 13.1 81.7
de 20 años en
adelante
28 18.3 18.3 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 34.6 % de los encuestados tienen de 1 a 5 años de antigüedad, el 34% de 6 a 10 años, es decir, el
68% tienen menos de 10 años de antigüedad.
Tabla 4.34 Área
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Administrativa 71 46.4 46.4 46.4
Servicios 32 20.9 20.9 67.3
Docentes 50 32.7 32.7 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 46% de los encuestados pertenecen al área administrativa, el 20.9 a servicios y el 32.7 a docentes.
Tabla 4.35 Edad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos de 20 a 30 años 34 22.2 22.2 22.2
de 31 a 40 años 61 39.9 39.9 62.1
de 41 a 50 años 38 24.8 24.8 86.9
más de 50 años 20 13.1 13.1 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 22% de los encuestados tienen de 20 a 30 años de edad, el 39.9 de 31 a 40 años de edad, es decir, el
61% son menores de 40 años.
69
Tabla 4.36 Edad Sexo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Masculino 68 44.4 44.4 44.4
Femenino 85 55.6 55.6 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 44% es de sexo masculino y el 55.6% es femenino, es decir que existe un equilibrio de sexo.
Tabla 4.37 Estado Civil
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Casado 121 79.1 79.1 79.1
Soltero 32 20.9 20.9 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 79% es de estado civil casado y el 20% son solteros.
Tabla 4.38 Número de hijos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Sin hijos 27 17.6 17.6 17.6
1 hijo 42 27.5 27.5 45.1
2 Hijos 36 23.5 23.5 68.6
3 Hijos 37 24.2 24.2 92.8
Más de 4 Hijos 11 7.2 7.2 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 75% de los encuestados tienen de 1 a 3 hijos, lo cual indica que tienen una responsabilidad mayor y
buscan un equilibrio familia-trabajo.
Tabla 4.39 Casa Propia
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Si 105 68.6 68.6 68.6
No 48 31.4 31.4 100.0
Total 153 100.0 100.0
El 68% tienen casa propia.
70
Tabla 6: Dialogo social
Empleabilidad y relaciones de trabajo Muy
Insatisfecho Insatisfecho
Ni satisfecho Ni
insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Encuestados
La composición de salarios 12 34 27 71 9 153
El programa de incentivos derivado de evaluación de las aptitudes, habilidades y desempeño 16 35 29 63 10 153
El sueldo es más que suficiente para cubrir sus necesidades y las de la familia. 16 49 24 57 7 153
Las prestaciones que la empresa ofrece tienen un alto significado (utilidad) para el empleado. 22 32 20 63 16 153
Se siente tranquilo(a) y a gusto con las responsabilidades que tiene a su cargo. 4 12 10 82 45 153
El clima organizacional 6 11 32 74 30 153
El trabajo en la empresa le permite pasar tiempo con su familia y dedicarse a sus intereses personales. 8 15 15 72 43 153
Las cargas de trabajo en su área se distribuyen de manera justa. 6 20 18 70 39 153
Total de encuestados 90 208 175 552 199 1224
TOTAL EN % 7 17 14 45 16 100
Tabla 5. Empleabilidad y relaciones de trabajo
Dialogo social Muy
Insatisfecho Insatisfecho
Ni satisfecho Ni
insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Encuestados
Se mantiene a los colaboradores informados sobre los asuntos, cambios importantes que les afectan 6 24 32 74 17 153
La libertad de expresión de opiniones entre los colaboradores 6 22 22 76 27 153
La institución promueve la participación de sus colaboradores en la formulación de su estrategia 11 18 39 66 19 153
El respeto de derecho de sus colaboradores a negociar colectivamente en materia laboral 7 24 26 76 20 153
La información que solicita le llega de manera oportuna y rápida 5 20 32 78 18 153
El medio (revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información 6 17 33 73 24 153
Los empleados de su departamento son fáciles de contactar 3 7 16 87 40 153
Conozco y entiendo la visión y misión de la organización 4 4 14 79 52 153
Total de encuestados 48 136 214 609 217 1224
TOTAL EN % 4 11 17 50 18 100
71
Tabla 8: Capacitación y desarrollo profesional
Condiciones de trabajo Muy
Insatisfecho Insatisfecho
Ni satisfecho Ni
insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Encuestados
Que se prohíba el trabajo forzado u obligatorio. 2 5 20 73 53 153 La igualdad de trato en género, orientación sexual, edad, condición social
y origen étnico 2 13 12 83 43 153
Los horarios flexibles y/o esquemas de trabajo 3 12 13 86 39 153
El ambiente de trabajo, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. 3 16 14 80 40 153 Los medios que tiene (equipo, material didáctico, herramientas de trabajo) para realizar trabajo son modernos y/o están en buen estado. 14 25 22 54 38 153 Condiciones de seguridad (contra fuego, sismo y otros accidentes) en la institución. 6 20 19 79 29 153
El espacio suficiente y cómodo para hacer su trabajo en forma adecuada. 11 20 10 74 38 153
La descripción de su cargo por escrito y actualizada 9 12 15 82 35 153
Total de encuestados 50 123 125 611 315 1224
TOTAL EN % 4 10 10 50 26 100 Tabla 7: condiciones de trabajo
Capacitación y desarrollo profesional
Muy Insatisfech
o Insatisfech
o
Ni satisfecho Ni
insatisfecho Satisfech
o Muy
Satisfecho Encuestado
s
El apoyo y estimulación a sus colaboradores para que se desarrollen profesional y socialmente 6 28 26 73 20 153 La institución cuenta con programas de apoyo para que los empleados continúen con sus estudios 10 28 18 73 24 153 La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos. 14 36 32 55 16 153
Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa. 16 42 29 48 18 153
Los empleados son promovidos en forma justa. 22 36 32 49 14 153
Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en la organización. 11 25 43 58 16 153
El entrenamiento adecuado para desarrollar su trabajo. 10 25 35 65 18 153
Alientan a participar en programas de adiestramiento. 13 24 42 51 23 153
Total de encuestados 102 244 257 472 149 1224
TOTAL EN % 8 20 21 39 12 100
72
Después del objetivo alcanzado, podemos concluir a través del estudio realizado que el Nivel de Calidad de Vida
Laboral del Personal de las Universidades de la Ciudad de Navojoa, es “No Favorable” debido al resultado de los
indicadores evaluados
Resultados de calidad de vida laboral del personal en las universidades de ciudad Navojoa
Semaforización
100-90
89-80
79-0
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en % Suma de positivos
Empleabilidad y relaciones de trabajo 7 17 14 45 16 100% 61
Dialogo social 4 11 17 50 18 100% 67
Condiciones de trabajo 4 10 10 50 26 100% 76 Capacitación y desarrollo
profesional 8 20 21 39 12 100% 51
24% 58% 63% 183% 72% 400%
6% 15% 16% 46% 18% 100%
64%
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en % Suma de positivos
Condiciones de trabajo 4 10 10 50 26 100% 76
Dialogo social 4 11 17 50 18 100% 67
Empleabilidad y relaciones de trabajo 7 17 14 45 16 100% 61
Capacitación y desarrollo profesional 8 20 21 39 12 100% 51
Tabla 9: Resultado de indicadores
73
Nivel de calidad de vida laboral de las universidades
Universidad A 69%
Universidad B 64%
Universidad C 56%
Tabla 10: Resultados generales de universidad A
INDICADORES Muy Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en
% Suma de positivos
Empleabilidad y relaciones de trabajo 7 14 16 47 16 100% 63
Dialogo social 3 9 15 51 22 100% 74
Condiciones de trabajo 3 7 9 54 28 100% 82 Capacitación y desarrollo
profesional 8 12 23 43 14 100% 57
20% 42% 63% 195% 81% 400%
5% 10% 16% 49% 20% 100%
69%
INDICADORES Muy Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en
% Suma de positivos
Condiciones de trabajo 3 7 9 54 28 100% 82
Dialogo social 3 9 15 51 22 100% 74
Empleabilidad y relaciones de trabajo 7 14 16 47 16 100% 63
Capacitación y desarrollo profesional 8 12 23 43 14 100% 57
74
Tabla 11: Resultados generales de universidad B
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho Total en
% Suma de positivos
Empleabilidad y relaciones de trabajo 3 18 17 53 9 100% 62
Dialogo social 1 7 23 50 19 100% 69
Condiciones de trabajo 1 10 16 48 25 100% 73 Capacitación y desarrollo
profesional 3 23 25 35 15 100% 49
7% 58% 80% 186% 68% 400%
2% 15% 20% 47% 17% 100%
64%
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en
% Suma de positivos
Condiciones de trabajo 1 10 16 48 25 100% 73
Dialogo social 1 7 23 50 19 100% 69
Empleabilidad y relaciones de trabajo 3 18 17 53 9 100% 62
Capacitación y desarrollo profesional 3 23 25 35 15 100% 49
75
Tabla 12: Resultados generales de universidad C
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en % Suma de positivos
Empleabilidad y relaciones de trabajo 12 19 11 37 21 100% 58
Dialogo social 8 17 16 47 13 100% 60
Condiciones de trabajo 8 13 7 48 25 100% 72
Capacitación y desarrollo profesional 13 25 16 37 9 100% 46
40% 74% 50% 169% 67% 400%
10% 18% 13% 42% 17% 100%
59%
INDICADORES Muy
Insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho
Ni insatisfecho Satisfecho Muy
Satisfecho Total en % Suma de positivos
Condiciones de trabajo 8 13 7 48 25 100% 72
Dialogo social 8 17 16 47 13 100% 60
Empleabilidad y relaciones de trabajo 12 19 11 37 21 100% 58
Capacitación y desarrollo profesional 13 25 16 37 9 100% 46
76
Análisis e interpretación de resultados
Antigüedad: De los 153 encuestados el 34.6% tiene de 1 a 5 años de antigüedad, el
34% de 6 a 10 años de, el 13% de 11 a 20 años y el 18% restante tiene más de 20
años de antigüedad. Siendo así el 68% tiene menos de 10 años de antigüedad. . Área
a la que pertenecen: De los 153 encuestados e, el 46.4% pertenece al área
administrativa, el 20.9% a servicios y el 32% restante pertenece al área de docentes.
Edad. De los 153 encuestados, el 22.2% tiene de 20 a 30 años, el 39.9 % tiene de 31 a
40 años, el 24.8% tiene de 40 a 50 años y el 13% restante tiene más de 50 años. Lo
cual refleja que el 64% de los encuestados tiene de 31 a 50 años. Sexo: de los 153
encuestados el 44.4% son de sexo masculino y el 55.8% restante es de sexo femenino,
lo que significa que existe un equilibrio entre mujeres y hombre para la realización de
encuesta.
Estado civil: de los 153 encuestados, el 79.1% está casado y el 20.95% está soltero.
De los cuales el 17% no tienen hijos y el 75.5% tienen de 1 a 3 hijos. Y el 68.6% tiene
casa propia. Lo que significa que el 79.1% tiene una familia y la mayoría de los sujetos
encuestados tienen de 1 a 3 hijos, con casa propia.
En empleabilidad y relaciones de trabajo el 61% de los encuestados está muy
satisfecho/satisfecho, mientras que al 14% le es indiferente y el 24% está muy
insatisfecho/insatisfecho con la empleabilidad y relaciones de trabajo. El 68% de los
encuestados está muy satisfecho/satisfecho con el dialogo social que hay en la
institución, al 17% le es indiferente y el 15% está muy insatisfecho/insatisfecho.
En condiciones de trabajo se muestra que el 76% está muy satisfecho/ satisfecho, al
10% le es indiferente y el 14% muestra estar muy insatisfecho/insatisfecho. Respecto a
las capacitaciones y desarrollo personal el 50% de los encuestados está muy
satisfecho/satisfecho, al 21% le es indiferente y el 28% está muy
insatisfecho/insatisfecho con las capacitaciones y desarrollo profesional
77
Discusión de resultados
Según Ginebra, 2007, las empresas sostenibles participan en el dialogo social y buenas
relaciones laborales como la negociación colectiva y la información, consulta y
participación de los trabajadores. Estos son eficaces para crear situaciones en las que
todas las partes salgan ganando, ya que promueven valores comunes, la confianza y
cooperación, y un comportamiento socialmente responsable.
Es importante elevar la compensación y programas de incentivos para que los
empleados se sientan motivados, de tal manera que sigan desarrollando sus aptitudes,
habilidades para tener un mejor desempeño y que el sueldo sea más que suficiente
para cubrir sus necesidades. Es recomendable mantener el clima organizacional y las
cargas de trabajo que tienen los empleados, ya que ellos se sienten satisfechos con el
ambiente de trabajo y con el tiempo que se les permite pasar con la familia e interés
personales.
En dialogo social es de vital importancia, por tanto es recomendable tener a los
empleados informados sobre cambios o eventos que le puedan afectar o de la contrario
que le sean de gran ayuda. El medio (revista, boletín, cartera) es una buena fuente de
información para que los empleados estén informados de manera justa y rápida con
información actualizada. Para que el logro de los objetivos se cumpla al 100% se
recomienda que la institución promueva la participación de sus colaboradores en la
formulación de estrategias, proyectos u otros instrumento para llegar a un resultado
positivo de beneficio mutuo, de esta manera conocerán y entenderán el objetivo
general, misión y visión, esto elevaría el sentido de pertenencia y así todos en
colaboración crearán el prestigio y reconocimiento de la institución.
78
Condiciones de trabajo. Según Ginebra, 2007, las empresas sostenibles ofrecen
condiciones de trabajo que proporcionan un entorno de trabajo seguro y motivador y
una organización del trabajo flexible y mutuamente beneficiosa. Adoptan prácticas en el
lugar de trabajo exentas de discriminación, acoso e intimidación. Promueven la igualdad
de género y la igualdad de oportunidades y trato de los grupos vulnerables. Aplican
prácticas en el lugar de trabajo que mantienen un equilibrio sostenible entre el trabajo,
la vida personal y la vida familiar, y reconocen el papel de la mujer en el desarrollo
sostenible. Los buenos lugares de trabajo son seguros y saludables, y permiten que los
trabajadores contribuyan a los cambios y las mejoras.
Para desarrollar un trabajo mutuamente beneficioso y motivador se debe elevar la
igualdad de trato y prohibir el trabajo forzado y obligatorio. Para que el empleado
mantenga un balance entre trabajo-familia se debe estimular con horarios flexibles y/o
esquemas de trabajo para su beneficio. Los medios (equipo, material didáctico,
herramientas de trabajo) con los que cuentan los instituciones no son satisfactorios para
el empleado, las condiciones de seguridad no son suficientes para que los
colaboradores trabajen tranquilos y seguros, el espacio no es suficiente y cómodo para
realizar el trabajo de forma adecuada.
Se recomienda actualizar los medios, existen apoyos de gobiernos para la
infraestructura educativa, financiamiento o proyectos internos en las instituciones. Para
elevar la seguridad de la institución se pueden tomar medidas internas de la institución,
ya sea cursos o capacitación en caso de sismos, incendios y otros accidentes.
Respecto al espacio de trabajo, brindarle algo más para que desarrolle bien las
actividades encomendadas.
79
Capacitación y desarrollo de personal. Según Siliceo 2004, los modelos educativos en
lo general y la capacitación en particular, han tomado el lugar que les corresponde en la
práctica de la administración. Cada vez más empresas, directivos y en lo general
líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad y bondad de contar para el
desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que
promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad, calidad
y excelencia en el desempeño de las tareas laborales.
Para tener a los empleados satisfechos y competentes es necesario apoyarlos y
estimularlos para que se desarrollen profesional y socialmente, esto eleva el
crecimiento mutuo, es importante crear capacitaciones, cursos, talleres para tener a un
personal muy capacitado y con las habilidades requeridas para realizar sus actividades.
Se recomienda incentivarlos con premios y reconocimientos que sean distribuidos en
forma justa, de esta manera se puede elevar la productividad y así mismo se alienta al
empleado a participar en programas de adiestramiento.
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