Bus.mind. Jul 2013

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Desarrollo de Business Mind-Set

Dr. Horacio Melendez [email protected]

AGENDA

INTRODUCCION CASOS DE NEGOCIO INNOVACION CRECIMIENTO NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO SERVICIOS EXCEPCIONALES NEGOCIO GLOBAL CAPITALISMO DISTRIBUTIVO

ESPIRITU DE SUCESO!!!!

El nombre del juego es sobrevivir

y la tctica, mantener

los ojos en la pelota,

pues solo llegan los que duran

DESAFIO ACTUAL DISPARADORES

CONVERGENCIA GLOBALIZACION STANDARDS VOLATILIDAD FRAGMENTACION DESREGULACION DESINTERMEDIACION TECHNOLOGY PARITY CUSTOMER INSIGHTS PERDIDA RENTABILIDAD

ALGUNAS RESPUESTAS

OUTSOURCING OFFSHORING SUPPLYCHAINING INSOURCING NUEVAS ARQUITECTURAS REDES GLOBALES MODELOS DE NEGOCIO

DRIVERS DE CAMBIO

COMPLEJIDAD TECHNOLOGY INFORMATION REVOL. FUSION de VALORES NUEVOS MARCOS INSTITUCIONALES

61 Asiaticos 12 Europeos 14 del hemisferio occidental 13 Africanos 50 mujeres 50 hombres 74 no blancos 26 blancos 67 no cristianos 33 cristianos 8 tendran una PC

11 homosexuales 89 heterosexuales 6 serian dueos del 59 % de la

riqueza y los 6 serian de los EE.UU.

80 seran substandard 14 no sabran leer 33 moriran de hambre 1 estara por morir 1 estara por nacer 7 tendran educacion secund. 50 viviran en el 2% de la tierra

Si se construyera una villa con 100 personas respetando los ratios mundiales se tendra.

DIVERSIDAD: Cual?

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PR

EC

IO

CALIDAD

D

L

M

LOS JUGADORES COMIENZAN A ENTREGAR CADA VEZ MAS CALIDAD POR MENOS PRECIO

LA UTILIDAD DEL SECTOR SE DESTRUYE LOS PRODUCTOS SE COMODITIZAN

COMODITIZACION PARADIGMAS ENFRENTADOS

OFERTA COMODITIZADA

DEMANDA CUSTOMIZADA

1- De portfolio de producto a portfolio de clientes

2- Las empresas tratan de vender mayor cantidad de productos diferentes a los mismos clientes

La empresa quiere......... El cliente desea.........

Las razones de la empresa para vender no son las mismas que el cliente tiene para comprar

La customizacion es posible si lo puede digitalizar o si lo puede desintegrar....!!!!!

CASOS DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

UN MODELO DE NEGOCIO ES LA FORMA EN QUE UNA ORGANIZACION EXPRESA

EN FORMA OPERATIVA UN CONCEPTO DE NEGOCIO PARA PROCEDER A LA

CREACION, ENTREGA y CAPTURA VALOR

CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

ACTIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS Y PERSONAS

ESTRATEGIA ESENCIAL RECURSOS ESTRATEG. CONFIGURACION DE RECURSOS

BEN

EFIC

IOS

AL

CLI

ENTE

LIMITES D

E LA EMPR

ESA

SINERGIA DE VALOR

VISION EL NEGOCIO REL. PRODUCTO- MERCADO CRITERIO DIFERENCIACION

LOGICA DEL VALOR

LOGICA DEL PROFIT

GOBERNABILIDAD

LOGICAS DEL MODELO

KNOW HOW DELIVERY

MANAGEMENT SYSTEM

OPERACIONES CAPACIDAD OPERACIONAL

RELACION CLIENTE

CUSTOMER TARGETING BONDING INSIGHT

SEGMENTACION

REVENUE MODEL

COST STRUCTURE PRICING

CUSTOMER PROFITABILITY

RED DE VALOR

REGULACIONES ALIANZAS

SOCIOS

FACTIBILIDAD MODELO

PROPUESTA DE VALOR

SEGMENTADA

PROCESOS CLAVE DE NEGOCIO

ELEMENTOS Y ARQUITECTURA DEL MN

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ESTRATEGIA

MODELO DE NEGOCIO

PROCESO DE NEGOCIO

RECURSOS Y CAPACIDADES.

FORMULA PROFIT

PROPUESTA. DE VALOR

MANAGEMENT SYSTEM

CREACION DE VALOR

GANANCIAS ACCIONISTAS

MECANISMOS DE ACCION

DIMENSIONES Decisiones acerca del

negocio, creacin de valor y ganancias

Paquetes de decisiones y consecuencias acreca de

como desarrollar las prescripciones estratgicas

Procesos relacionados con el valor, preestablecidos y

coordinados

Pensamiento Diseo - Plan

Mapa - Diseo - Abstraccin

Ejecucin - Eficiencia

Coach seeks to be the leading brand of quality lifestyle accessories offering classic, modern American styling

MISION

Mundo de la moda = Alto riesgo Unica certeza: Cambio errtico

Carteras tradicionales, clsicas y durables.

Smbolo de status

Quiebre de tendencias Cambio estilo de vida

Menos clsico y formal

Se compra mas variedad de carteras de 1,9 por ao a 3,5.

Amplia lneas Distribucin multicanal Nicho lujo accesible

Diseos renovados

Cuando algo no se venda no diga el cliente no lo

entendi. Si la gente no lo entiende no puede estar en

la tienda

Saber sobre el cliente Bajar costos fijos Multiplicidad de canales Cortar el ciclo de nuevos productos de 2 aos a renovacin cada 4 o 5 semanas Reducir el tiempo entre el concepto y el estante 11 meses en vez de 15

Tommy Hilfiger

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NECESIDAD INTEGRACIN

GLOBAL

RESPUESTA A MERCADOS LOCALES

Baja

Alta

Baja Alta

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTERNACIONALES

GLOBAL TRANS

NACIONAL

MULTI DOMESTICA INTERNAC.

Our mission is to make Target the preferred shopping destination for our guests by delivering outstanding value, continuous innovation and an

exceptional guest experience by consistently fulfilling our Expect More. Pay Less. brand promise. To support our mission, we are guided by our

commitments to great value, the community, diversity and the environment.

JUGADOR DE UN JUEGO DIFERENTE EN RETAIL

Perdedor es el que juega el juego de otro

Nicho sobre Wal Mart y debajo de las tiendas de descuentos Ofrecer exclusividades de diseadores famosos en dificultades

Alta disciplina en el pricing Mayor calidad de servicio

Precios bajos y exclusividades al mismo tiempo Locales alegres y atractivos

Diseo como factor clave

Tiendas de 100.000 (promedio) p2 (9.000 m2) vs. 45.000 p2 de competencia. Algunas llegan a 140.000 p2. SKU: 70.000

Especialidades en alimentos con cierto grado de sofisticacin frente a supemercados tradicionales. Estilo Gourmet.

Pionero forecast colaborativo con Nabisco

Primero en usar mostradores refrigerados y mostradores con vapor. Utiliz el RFID rpidamente.

Crece al ritmo de dos tiendas por ao

Vende u$ 14 por p2 contra u$ 9.38 de la industria

Facturacin (diciembre 2011): u$ 6.2 bill / Empleados: 44.000

Crecimiento ventas: 8.7%. Listado como 29 entre los 75 supermarkets ms grandes

Wegmans tiene 81 tiendas, 46 New York State, 15 en Pennsylvania, 7 en New Jersey, 6 en Virginia, 6 en Maryland y 1 en Massachusetts

Por qu WEGMANS lo logr?.....

SimpleEstableci un vnculo emocional con su cliente..!!!!!

Cmo?

Elimin factores irritativos para el cliente (Lento check out, quiebres, etc)

Creo factores emocionales (comidas listas para gente que trabaja, contratachefs, recetas sorprendentes para celacos y disbticos)

Los empleados son creadores de demanda

Escucha a los consumidores

Se experimenta. (Los cosumidores cambian, ej. huertas orgnicas)

Proteje su singularidad a rajatabla

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Revenues (marzo 2011): u$ 105,4 bn.

En 2010: 11.6 mm. usuarios registrados 6.8 mm. proveedores u$ 220 mm profit.

Desde 1526 La suerte de estar en Giardone Generacin 15 a cargo La cultura esta en las paredes

COEXISTENCIA DE LO MEJOR DE DOS MODELOS MENTALES

AREAS - Educativa - Editorial - Informtica Software - Informtica Fabricacin

Facturacin: $R 2.300 b. Nacimiento: 1972 Localizacin: Curitiba

3500 escuelas Campus 50 Ha universidad Fabrica 2 millones comput. Lider en publicaciones

Caso: GRUPO POSITIVO

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INNOVACION Objetivo de todos:

CRECIMIENTO RENTABLE

El desafo de hoy !!!!! La respuesta es INNOVAR.

Ellos fueron el resultado de

Una idea

Un campen

Una oportunidad

Coraje La innovacin es la base de la competitividad en la era del conocimiento

La ciencia sigue al mercado (J.Saks) Crear es imaginar cosas nuevas, innovar es hacer cosas nuevas (T. Levitt)

INNOVACION ES GENERAR NUEVAS FORMAS DE VALOR

ANTICIPANDO UNA DEMANDA FUTURA

CICLOS DE INNOVACION

TASA

DE

INN

OVA

CIO

N

ETAPAS DE DESARROLLO

I & D PROCESOS

I & D PRODUCTOS

MODELO DE NEGOCIO

CURIOSO Y EXPERTO

PRAGMATICO CONSERVADOR RETRASADO

ESCEPTICO

LOS PRAGMATICOS DECIDEN LA VOTACION!!

CICLO DE ADOPCION TECNOLOGICA

VISIONARIO

Abismo

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Innovacin abierta (Open Innovation) Innovacin es una capacidad Es un compromiso de la direccin La medida de la performance innovadora El fondeo y el repago de la innovacin El alineamiento con el customer insight

INNOVACION Factores centrales

Innovation in our company only works when customer open up their wallets to pay for it

De un estudio de A.T.Kearney

La diferencia entre obtener informacin sobre un consumidor y obtener un insight es equivalente a la diferencia entre conocer y comprender

La innovacin solo ser posible y efectiva a partir de su alineamiento con el customer insight

INSIGHTS

Walkman (Sony): Redefinir la relacin entre el espacio personal y el espacio privado

i-Pod (Apple): Llevar la msica contigo con discrecin

HDTV: Los fanticos de la TV son personas con mucho tiempo y con poco dinero para comprar equipos de video

Sam Walton: Los mercados rurales son ms rentables y no son servidos por la competencia

Mac PC: El color de un computador es una forma de expresar la personalidad y establecer un contacto especial con la PC

INNOVACION y C. INSIGHT Alineamiento

Cambio la forma en la que la gente interacta con informacin

Cultura de aliento a la innovacin aceptando los riesgos implicitos

Balanceo efectivo de la tecnologa con las necesidades del cliente

No pensar conservadoramente en una industria conservadora

Mantiene el liderazgo a travs de la innovacin

Promueve el Open Innovation Connect & Develop

COMO MANEJAN LAS EMPRESAS LA

INNOVACION ?

1- Donde enfoca la bsqueda de ideas innovadoras? Fuente interna Fuente externa

2- Como fluyen las ideas en la compaa? Top down vs bottom- up

3- Cmo se desarrollan las ideas innovadoras? Elaboradas internamente o por adquisiciones

4- Dnde la organizacin innova? En forma separada o integrada respecto del core business Centralizada o descentralizada del nivel corporativo

5- Como se maneja el proceso innovador? Formal vs. informal

INTERROGANTES

a) La orientacin de la innovacin Outward-in vs. Inward-out

Foco: Fuente interna Fuente externa Flujo: Top down vs bottom- up Desarrollo: Elaboradas o adquiridas

b) Manejo de la innovacin Orgnico vs. Estructurado

Localizacin: Centralizada vs. Descentralizada Proceso: Formal vs. Informal

Todo se reduce a dos grandes factores..

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Outward in Origen de las ideas es externo a la empresa

Las fuentes clientes u otras empresas El foco puesto sobre la forma de importacin

El flujo es top-down y outside-in

Inward out El origen de las ideas es interno

Las fuentes son conocidas El foco se pone en el apalanc de cap y tech.

El flujo es bottom- up y lateral

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Estructurado Form

al Muy estructurado

Centralizado- A nivel corporativo

Separado de las UES

Pocas relaciones pero formales

Manejo

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Outward-in

Inward-out

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nic

o

Estructurado

CLASES DE INNOVACION

Capacidad de uso o abso

rsion

High End

Low End

New mar

ket innov

No consumidores

INNOVACION y DISRUPCION

Sostenimiento: Enfoca a los consumidores del high end, la performance de los productos son mejores que las disponibles. Los competidores establecidos ganan las batallas de tecnologia de sostenimiento

Disruptiva: No intentan mejorar los productos actuales para los clientes ni para los mercados establecidos. La disrupcin ofrece otros beneficios: productos/ servicios mas simples, convenientes o ms baratos

La innovacin disruptiva tiene un efecto paralizante sobre los lideres de los mercados

INNOVACION: Clases CLIENTES Undershoot: Clientes para quienes los productos existentes no son

los suficientemente buenos. Estan dispuestos a pagar un premium price. Pueden ser abastecidos por compaas integradas. Se capturan por innovacin de sostenimiento

Overshoot: Son clientes que piensan que estn sobre servidos y la performance de los productos es demasiado alta. Se sienten atrado por algo mas barato o mas conveniente. El overshooting es el proceso previo a la comoditizacin. No quieren pagar premuim price. No son sensibles a las diferencias se quejan por cosas que entes eran irrelevantes

Nonconsumer: Ausencia de consumo. Las barreras pueden ser: falta de inters, precio, falta de habilidades, falta de tiempo o imposibilidad de acceso. Generar consumo implica una propuesta de valor que destruya las barreras

Suficientemente bueno (good enough): Funcional (Lo que permite hacer) y Confiable

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INNOVACION DISRUPTIVA CRECIMIENTO Y VALOR

AYER

HOY

MAANA

Sonosite

INNOVACION ABIERTA

(Open innovation)

OPEN INNOVATION

Ninguna empresa es capaz de emplear a toda la gente inteligente necesaria que pueda ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Fin del monopolio del conocimiento

Las redes de valor son claves para mejorar la elaboracin a partir de patrones de colaboracin. Hay cambio de paradigma.

Las compaas deben dejar fluir el conocimiento no utilizado internamente hacia fuera

Innovacin cerrada vs. Innovacin abierta

Es la apertura del proceso de innovacin a nuevo conocimiento y nuevas ideas que vienen de fuera

Mercado actual

Nuevo mercado

Mercados de otras empresas

Insourcing tecnolgico externo

Base tecnolgica interna

Base tecnolgica externa

Ventures internos y externos

Licencias. Spin out

ESQUEMA OPEN INNOVATION

1. PRODUCT FINISHING

2. DISEO Y DESARROLLO

3. ADAPTACION DE LO EXISTENTE

4. MASS CUSTOMIZATION

5. COMUNIDADES ABIERTAS

6. REAL TIME MARKETING.

7. VALOR DE LA EXPERIENCIA

8. DISEO NEVO SERVICIO

INNOVACION INVERSA

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INNOVACION INVERSA

Paradoja: generalmente los mercados emergentes son grandes, crecen rpido, tienen bajo ingreso, pero las

oportunidades de innovacin son mayores.

Fenmeno opuesto al tradicional

Se innova en mercados emergentes y se distribuye globalmente

Cambio trascendente en el mindset, recursos, inversin y habilidades

Opuesto al concepto de glocalization eKO

Cool

GE GEMAC 800

Sin compresor Semiconductor chip

7.5 kg. U$ 69

Conexin parcial Bateria y corriente elec.

Cortes de energia

INNOVACION INVISIBLE

Producto &

Servicio

INNOVACION INVISIBLE (India)

Fte; N. Kumar

1. Clientes de Negocio: Leveraged talent

2. Outsourcing innovation: R&D on demand

3. Innovacin procesos: con inyeccin de inteligencia

4. Gestin de innovacin: global delivery model

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BOT Un contrato BOT (built operate transfer) se utiliza para operar

procesos de outsourcing minimizando el riesgo. A travs de el una empresa local emprende un negocio, compra activos, lo pone en marcha y de 3 a 5 aos lo transfiere a la empresa contratante. En

general un BOT termina en un BPO (Business process outsourcing)

CRECIMIENTO

CONSUMO

CORRIENTES DE NEGOCIOS OPORTUNIDADES

CRECIMIENTO HORIZONTAL CRECIMIENTO VERTICAL

FOCALIZAR

FORMAS CONCENTRICA DIVERGENTE O

CONGLOMERADA

CONSUMO

MATERIAS PRIMAS

CAMBIAR EL CENTRO DE GRAVEDAD IMPLICA:

1) Cambio cultural

2) Reasignacion de recursos

3) Desarrollo de capacidades

4) Cambio de tecnologa

5) Cambio poltica alianzas

6) Cambio modelo de negocio

CORRIENTE ARRIBA CORRIENTE ABAJO

STANDARD / HOMOGEINIZA PRODUCCION BAJO COSTO

INNOVACION EN PROCESOS PRESUPUESTO DE CAPITAL

TECNOLOGIA INTENSIVA ABASTECIM. / INGENIERIA

CENTRADO EN LA LINEA MAXIMIZA USUARIO FINAL

IMPULSA VENTAS

ADAPTA / SEGMENTA ALTOS MARGENES

INNOVACION EN PRODUCTO PRESUPUESTO R&D / PUBL.

INTENSIVA EN PERSONAL MARKETING / R&D

CENTRADO EN EL STAFF IDENTIFICA USUARIO FINAL

SE APROPIA DEL MERCADO

Objetivo de todos: CRECIMIENTO RENTABLE

El desafo de hoy !!!!!

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Enron realiz 34 movidas de adyacencias en los 4 aos anteriores a la quiebra, la mayora lejos del negocio medular.

Swissair incursion en 10 lneas areas regionales antes de quebrar.

Gillette / Duracell

Hay empresas que han quebrado o retrocedido por generar negocios lejos del negocio medular

Las maniobras de crecimiento pueden clasificarse en:

Crecimiento orgnico Diversificacin / Integracin vertical Incrementar tasa de innovacin por desarrollo de R&D Ir a mercados Hot Internacionalizar/ Globalizar Adquisiciones y fusiones Intensificar el metabolismo organizacional (Ir ms rpido)

CRECIMIENTO CORE BUSINESS

NUCLEO NEGOCIO

VISION CULTURA CAPACIDADES Y RECURSOS

Segn BAIAN el 25% de las iniciativas de crecimiento tienen xito, la mayoria son movidas hacia adyacencias

Si una empresa es lder dominante tiene tres veces mas probabilidades de xito que un seguidor

Solo entre el 10 y 15% de los productos sigue en las gndolas despus de los dos aos de lanzados

Los movimientos de adyacencia son mucho ms efectivos por la repeticin de las maniobras para lograrlos

A mayor distancia del ncleo mayor riesgo en la movida de adyacencia.

Si la adyacencia es muy cercana se est frente a una expansin del ncleo.

La aerodinamica ha demostrado que las abejas no pueden volar, el cuerpo es demasiado pesado. Pero la

abeja no lo sabe y vuela milagrosamente

La aerodinamica ha demostrado que las abejas no pueden volar. El cuerpo es demasiado pesado y

las alas son muy dbiles. Pero la abeja no lo sabe y vuela milagrosamente

ALTICOR u$ 8.400 - 14.000 emp. AVON u$ 10.700 42.000 emp. LOREAL u$ 23.355 52.400 emp. MARY KAY u$ 2.600 5.000 emp.

Fundada en 1963. 2a empresa de venta directa de cosmticos

Empresa fundada y manejada por mujeres

Administracin casera, reforzadores positivos, materiales y afectivos.

Estimul a muchas mujeres a desarrollar su propio negocio.

Mary Kay Ash forj un movimiento de liberacin econmica

Flexibilidad para los empleados, las mujeres podan atender sus obligaciones hogareas.

Demostraciones Belleza Mary Kay

No se vendian franquicias ni zonas.

Cuando una mujer ingresa a la empresa le infundimos confianza

Creo en el toque personal ya que hace que cada ser humano se sienta reconocido

Moverse en un espacio blanco construido alrededor de una capacidad fuerte: American Airlines crea Sabre, a partir de l hace un spin-off en base a capacidades creando Travelocity negocio de turismo

Actuar en contra de la historia, romper el path dependence Expansin a lo largo de la cadena de valor: De Beers pasa de mayorista a minorista asociado a Louis Vuitton

Crecer en nuevos productos y servicios diferentes : IBM cambia a servicios globales que ya son .Ms del 50% de Sus vtas. Vende su divisin de notebooks en 2004

Utilizar nuevos canales de distribucin distintos a los de la industria: EAS complementa sus canales Tradicionales i ntegrndose a Wal Mart y sosteniendo su pricing

CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS

Adicin de nuevas grandes lneas de productos dentro de una red d e distribucin. Lloyds Bank y el negocio minorista (no banca de inversin)

Cambi el cliente primario en 2003, de los franquiciantes y desarrolladores inmobiliarios a los consumidores.

Tiene presencia en 119 paises, atiende a 68 MM. de personas al da en 31.000 restaurantes. Vende ms de 75 hamburguesas por segundo. Factura u$ 24 Bill./ao. Uno de cada 8 americanos trabajo en la empresa.

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Mar

gen

oper

ativ

o

10 %

20 %

30 %

40 %

Participacin facturacin industria

M.Proc Componentes Personal computers Software Periferic. Servicios

OEM

Los Profit Pools se definen como las utilidades totales de una

industria a lo largo de los eslabones de su cadena de valor

Es ms relevante el concepto de ganancia que el de facturacin

PROFIT POOLS Industria PC

Mar

gen

oper

ativ

o

10 %

20 %

30 %

40 %

Participacin facturacin industria

M.Proc Componentes Personal computers Software Periferic. Servicios

PROFIT POOLS Industria PC

OEM

Las utilidades varian de un eslabn a otro y dentro de cada uno por :cliente, zona, categora

de producto, canal y la mezcla de estos

Promedio eslabn industria

Segmentacin sobre clientes con altos mrgenes (customer profitability + targeting)

Segmentar sobre la segmentacin capturando los clientes mas rentables sin intermediarios

Nido de valor

Pioneers Industry Attributes Scaling up Attributes

Leica Cameras 35 mm. Qualit

Engineering Canon & Nikon Price

Easy of use

books.com Online books Convenience Amazon.com Avalilability Price

Bowmar Pocket calculators Speed/Features

Easy of use Texas

Instruments Price

Chicopee Mills (J&J)

Disposable diapers

Easy of use Quiality P & Gamble

Easy of use Price

Apple & Casio Handheld computer Software Functions Palm (3Com)

Price Speed

Cuisinart Food procesors Speed/Quality Black & Decker Price

PIONEROS Y SCALING UP

Markides & Geroski

Customer bandwagon effect & price


NIKE FEDEX vs. UPS

APPLE

REDEFINICIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS

1906: Fundada en Canton. Exportador de porcelana, jade y seda 1970: Tercera generacin.Con nuestro abuelo los mrgenes fueron de 20% a 10%, con nuestro padre al 5%. 1980: Se dieron cuenta que el ncleo era fuerte en conocimiento del comercio en Asia, capacidad de transporte y red de oficinas locales. Se contactan con los clientes (Levi Strauss) y operan sobre la totalidad de la cadena de valor de estos.

Rev : u$ 14,5 b. Em: 13.000/ dic. 08

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Modelo de negocio repetible y adaptable

Manejo de marca world-class Habilidad en el desarrollo de deportes Capacidades supriores en R&D Fortaleza en Supply Chain

Integracion vertical Ingresos diversificados Portfolio de productos

Altas deudas por Fondos de Pension

Crecimiento del mercado de calzado

Reorganizain de marcas Perspectivas del mercado de

equipos deportivos

Limitado control s/outsourcing Intensidad competitiva

Falsificaciones

STRENGTHS WEAKNESSES

OPPORTUNITIES THREATS

Vtas 09: u$ 18.627 Empleados: 32.500

CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS Un negocio en expansin es la nica forma de brindar oportunidades a nuestra gente

Rev : u$ 51 b. Em: 426.000/ dic. 08

EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS

1907: Fundada en Atlanta . Entrega de mensajes 1918: Entrega de mensajes y paquetes 1950: Envio regional de paquetes con transportador comn 1953: Red nacional con entrega en 48 hs. 1988: Entrega de en 24 hs. Por compra de una flota de aviones


The world on time Rev : u$ 51 b. Em: 426.000/ dic. 08

EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS

1971: Fundada en Arkansas por Fred Smithlinea area de carga 1971: Overnight service Primera con jets 1981: Innova con Overnight letters 1985: Lanza el servicio terrestre 1989: Internacionalizacion Compra Fliying Tigers

Fuerte posicin en mercado Amplio portfolio servicios

Fortaleza financiera Altos mrgenes y retornos

Baja productividad Concentracin geogrfica

Expansin geogrfica Expansin en China

Compras on-line

Regulaciones estatales Cuestiones laborales

E-sustitucion



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Fuerte imagen de marca Fuerte crecim. en revenues

Operaciones de larga escala

Dependencia US Market Eficiencia deciinante

Expansin internacional Expansin en China

Compras on-line

Incremento costo transporte Caida economia USA.

E-sustitution



APPLE Think Different Fortaleza de marca Clientes de culto Prdida de mercado Subescala (8 % part.) Product placement Jugador de nicho Poco xito en retail Industria comoditizada

Diseo Ambicin Innovadora Lanzamentos sopresivos Habilidad tecnolgica

Nuevos negocios Tecnologa diferente Rentabilidad Volatilidad

Acting Different ?

Misin original: Fcil de usar

2001: 25 aniversario, se define a Mac como un estilo de vida digital y se pretende transformarlas en digital hub.

2001: cambio de Apple Comp. Inc a Apple Inc. 2001: desarrollo del SO de OSX (based Unix), la 6 version Leopard,

en un fin de semana se vendieron 2.000.000 de copias. 2001: lanzamiento de iPOD. Precio u$ 399. 8Gb, standard MP3. En

2010 tenia 70% de MP3 market. Componente principal: flash memory. Cada 3 u$ gastados en iPOD, u$ 1 en accesorios. Efecto Halo.

2003: iTUNES, Tienda de compras musicales. u$ 0,99 por cancin. u$ 0,70 para los labels, u$ 0,20 proceso carta credito, u$ 0,10 para gastos. Efecto Gillette pero inverso.

2006: iTOUCH. 35.000.000 vendidos a 2010. 2007: iPHONE. I & D: u$ 150.M. Reinventar el telfono. Cambio

reglas de la industria. Cuatro generaciones: 8GB, 3G, 3GS y 4G. A 2009 se habian vendido 13.000 u$ M y alcanza el 30% de la facturacin de Apple.

2007: El fenmeno de Apple Store para comprar Apps.

ECONOMIA DE LA EXPERIENCIA

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STARBUCKS

Caf Premium

Entorno

Filosofia servicio

20 millones consum. en 5000 tiendas Fuerte posicion marca sin Ad. Propuesta de valor alineada

Entretenimiento Ritual Escape/Experiencia

Lugar c/mejor cafe Sofisticacion europea

Customer intimacy Experiencia Hard Skills Soft Skills

St

Dunkin Don.

Gap

St

Dunkin Don.

Gap

PATRONES CONSUMO

Tendencia a Recordar Consumo Ritual Autoindulgencia

PERCEPCION MARCA

Buen caf Clase

Third place CUTOMER TARGETING

Sofisticado Liderazgo en cafe

Nuevo Consumidor

Caf on the run Liderazgo en caf

Conveniencia Accesibilidad

Compartir la experiencia

Expansion masiva locales Productos non coffe

(Ice cream Frapuccino) Gift cards

Ya no busca expertos

Volatilidad

Balance

Nuevos consumidores

Consumidores tradicionales

Growth

Branding

Producto Operacin Evento Offering Sustancia material

Bienes Servicios Experiencia Commodity

Hacer Delivery Staging Funcin econmica Extraccin

Tangible Intangible Memorable Naturaleza de la oferta Fungible

Estandarizacin Customizado Personal Atributo clave Naturaleza

Atributos Entrega On demand Sensaciones Factores de

demanda Caracteristicas

CLAVES COMPETITIVAS

Fabricante Prestador Trader Vendedor Stager

Transaccin Interaccin Trade Generador Fondos Encuentro

MODOS COMPETITIVOS

DIRECTO SUSTITUTO

USOS ALTERNATIVOS

POR EL INGRESO

HAGALO USTED MISMO

COMPLEMENTADOR

Fuente: R. Cantrell

COMPETENCIA POR USO

ALTERNATIVO

COMPETENCIA DIRECTA

COMPETENCIA POR

SUSTITUTOS

COMPETENCIA POR EL

INGRESO

BASE TECNOLOGICA O MODELO DE NEGOCIO

NEC

ESID

AD

ES D

EL

CLI

ENTE

IGUAL

DIF

EREN

TE

IGU

AL

DIFERENTE

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LA EXPERIENCIA

Entretenimiento Educacin

Esttica Escapismo

INMERSION

ABSORCION

PAR

TICIPA

CIO

N A

CTIVA P

AR

TIC

IPA

CIO

N P

ASI

VA

EL NEGOCIO DEL DEPORTE

Independencia de los equipos Cooperacion and competencia Creacion de renta para los jugadores Propiedad y management independiente Acuerdos colaborativos Proceso competitivo

CREACION DE VALOR EN LAS LIGAS

Incertidumbre por el resultado del juego Interes en: campeonatos, playoffs, rivalidad Hechos heroicos, situaciones dramaticas,

grandes juegos, actividad social

PARA LOS EQUIPOS

PARA EL ESPECTADOR

EL CARTEL ES ILEGAL EN OTRAS INDUSTRIAS

SE PROTEGE LA COMPETENCIA: Territorios exclusivos Control sobre el numero de franquicias

POCA EXPANSION DE TEAMS

LA ESCASEZ PERMITE TICKETS CAROS

BENEFICIOS CON LAS EMPRESAS DE MEDIOS

EL VALOR DE LAS FRANQUICIAS SE INCREMENTA

LIMITE A LA NEGOCIACION ECONOMICA DE LOS JUGADORES

LIGAS COMO CARTEL

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ATTENDANCE

1990-91 16.876.125 15.245 1991-92 17.367.240 15.689 1992-93 17.778.295 16.060 1993-94 17.984.014 16.246 1994-95 18.516.184 16.727 1995-96 20.513.218 17.252 1996-97 20.304.629 17.077 1997-98 20.352.157 17.117 1998-99 12.134.906 16.738 1999-00 20.058.513 16.870 2000-01 19.955.981 16.784 2001-02 20.182.140 16.974 2002-03 20.074.373 16.883 2003-04 20.272.195 17.050 2004-05 21.296.497 17.314 2005-06 21.586.804 17.550 2006-07 21.841.480 17.757 2007-08 21.369.686 17.374 2008-09 21.528.650 17.503 2009-10 21.094.015 17.150 2010-11 21.305.573 17.321 2011-12 17.100.861 17.274

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LA NFL CREA VALOR LIMITANDO LA CONTRATACION DE JUGADORES Y EQUIPOS ASI SE ASEGURA:

A) MAYOR OFERTA DE BUENOS JUGADORES

B) EL VALOR AGREGADO INDIVIDUAL DISMINUYE

C) LOS EQUIPOS DE LA LIGA SON COMPETITIVOS

EL NEGOCIO ES LA LIGA FIJA LAS REGLAS ADMINISTRA FRANQUICIAS REGULA ESPECTACULOS

EL CLIENTE RECIBE CALIDAD DE ESPECTACULO REGIONALIZACION COMPETITIVIDAD PAREJA

NASCAR BONDS

La mayora de los adultos maneja un auto Recuerdos de la juventud y la velocidad No es necesario como en otros deportes

tener caractersticas fsicas especiales: altura, peso, fuerza

Los fans se imaginan conduciendo El peligro es seductor Es un deporte exitante por el ambiente:

ruidos, espctculo, colorido, duracin

Reglas del juego

El bond ms importante es la faclidad de acceso y disponibilidad de

los corredores con el pblico y los espectadores

Rank: No. 1

No.24 DuPont Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Jeff Gordon Value: $92 million * 2007 Winnings: $10.9 Mill. * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.

Rank: No. 2

No. 88 AMP Energy/National Guard Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Dale Earnhardt Jr. Value: $79 million * 2007 Winnings: $5.2 million

* Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.

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20

Rank: No. 3

No. 48 Lowe's Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Jimmie Johnson Value: $58 million * 2007 Winnings: $15.3 million * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.

Rank: No. 4 No. 20 The Home Depot Toyota Team: Joe Gibbs Racing Driver: Tony Stewart Value: $56 million * 2007 Winnings: $8.0 million * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.

Las categoras de productos

Hiper-sport: Carreras Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki

Super-sport: Japoneses, Triumph, BMW

Naked: BMW, Triumph, Honda

Sport-Touring: Japoneses, Triumph, BMW

Repuestos, accesorios, souvenirs

Ediciones limitadas

Highlights

Museo Alta inversin en R & D Publicidad en medios especializados Ducati.com Analoga con Ferrari Touch italiano Pilotos jovenes y actitud deportiva 911 empleados

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SERVICIO EXCEPCIONAL

Part of good customer service is (Store Design) creating a memorable experience: Store

presentation must be understood immediately Nordstrom states that it only takes 15 seconds to

impress their customers.

U$ 8.627 y 48.000 emp.

Responder hasta los no razonables requerimientos del cliente

Salarios basados enteramente en comisiones Promociones basadas en servicios extraordinarios Out-of-the ordinary customer service es visto como la

oportunidad para actos heroicos

Las decisiones son tomadas por consenso. Ese es el estilo de los hermanos Nordstrom.

Nordstrom nunca adquiere otras cadenas, es difcil cambiar los viejos hbitos.

We cant afford to boast. If we did, we might start to believe our own stories

When you stop worrying about the money and concentrate on serving the customer, the money will follow. (People who

succeed in sales understand this paradox.)

Rule # 1: Use your good judgment in all situations. There will be no additional rules.

Our success is simply a matter of service, selection, fair pricing, hard work and plain luck!

Not service like it used to be, but service that never was.

A place where service is an act of faith.

Concepto de negocio "We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and

Gentlemen."

Three Steps Of Service

1. A warm and sincere greeting. Use the guest's name. 2. Anticipation and fulfillment of each guest's needs. 3. Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest's name.

The Credo

The Ritz-Carlton Hotel is a place where the genuine care and comfort of our guests is our highest mission.

We pledge to provide the finest personal service and facilities for our guests who will always enjoy a warm, relaxed, yet refined ambience.

The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well-being, and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests.

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At The Ritz-Carlton, our Ladies and Gentlemen are the most important resource in our service commitment to our guests.

By applying the principles of trust, honesty, respect, integrity and commitment, we nurture and maximize talent to the benefit of each individual and the company.

The Ritz-Carlton fosters a work environment where diversity is valued, quality of life is enhanced, individual aspirations are fulfilled, and The Ritz-Carlton Mystique is strengthene

DECONSTRUCCION DE LAS CADENAS DE

VALOR

(Capitalismo distributivo)

CONTEXTO AMERICANO

Origen judeo-cristiano migratorio

Orientacin al futuro Pragmatismo pionero Cultura innovadora

Igualitarismo Democracia

Se puede hacer Individualismo

Corto plazo Lider controlador

CONTEXTO EUROPEO

Heterogeneidad Orientado a personas Negociacin interna

Orientado al producto Ciclos Intermedios

(Mediano plazo) Burocracia

Lider propietario

CAPITALISMO SAJON

CAPITALISMO LATINO

CONTEXTO JAPONES

Cultura cerrada Poder de los Shogun

Iniciativa comunal Lo grupal es esencial

Experimentacin incremental Jerarquas

Bien comn Largo plazo

Calidad - Costo Lider servidor

BRIGESTONE MICHELIN GOODYEAR CONTINENTAL SUMITOMO PIRELLI YOKOHAMA COOPER TOYO KUMHO OTROS

65.00%

15.00%

EL MERCADO DE NEUMATICOS

20.00%

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DE LO VERTICAL A LA RED

Ince

rtid

umbr

e de

l mer

cado

Complejidad del producto

Baja

Alta

Alta Baja

Alianzas entre competidor. Integracin Prov-Cliente

Cooperacin/Red

Organiz. Jerrquica

Produccin en masa Estandarizacin

Organizacin virtual

Organizacin modular

Coordinacin interna Organizacin procesos

Formacin de cadenas de valor ad-hoc

Fuente: Picot / Reichwald modif.

DE LO VERTICAL A LA RED

Ince

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cado

Complejidad del producto

Baja

Alta

Alta Baja

Alianzas entre competidor. Integracin Prov-Cliente

Cooperacin/Red

Organiz. Jerrquica

Produccin en masa Estandarizacin

Organizacin virtual

Organizacin modular

Coordinacin interna Organizacin procesos

Formacin de cadenas de valor ad-hoc

Diversificacin interna o adquisiciones y fusiones

Deconstruccin de la cadena

de valor Estrategia

de cooperacin y

asociacin

Fuente: Picot / Reichwald modif.

Piramidal

Virtual

CADENAS EMERGENTES El abandono de la empresa piramidal

Hub

SCO

PE Cos

tos

de tr

ansa

cci

n Manejo com

plejidad

FACTOR AGLUTINANTE

(Standards, Tech Lock-in )

MIEMBRO Identifica la red ganadora Foco en el corto plazo Compite agresivamente Explota el lock - in Trata de enlazarse con los transformadores

CAPACIDADES COMPARTIDAS

CREACION DE VALOR DE LA RED Capturando oportunidades que permitan la creacin desproporcionada de valor

INTEGRADOR Selecciona la tecnologa como plataforma - Evangeliza Entra rpido en el mercado Crea los incentivos para los otros Estandariza y mejora tecnologia

CREACION DE NUEVAS CAPACIDADES

FACTOR AGLUTINANTE

(Base de clentes Perfil del cliente )

PROVEEDOR Aprovecha el incremento marginal de demanda. Es un negocio simple. Evita esfuerzos adicionales. No compromete la marca. Amazon no compite en marca sino en forma de acceso CAPACIDADES COMPARTIDAS

CREACION DE VALOR DE LA RED Cliente como centro. Servicio, seguridad comodidad, variedad

INNOVADOR Acepta el desafo de crear la base de clientes con un servicio de acceso novedoso. Soporta las prdidas. Incrementa las ofertas


FACTOR AGLUTINANTE (Capacidad de Distribucin)

PARTICIPANTE Se afilia por mejorar Asegura volmenes Pierde en negociacin Gana en valor Comparte aprendizaje Gana eficiencia CAPACIDADES

COMPARTIDAS

CREACION DE VALOR DE LA RED Orientacin hacia el proveedor Costo es clave

HUB DEL NETWORK Altos volmenes de compra Asegura continuidad Expansin contnua Apoyo logstico Informacin ( Retail line)


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GLOBAL MINDSET

Global Mindset

Capital

Intelectual

Capital

Social

Capital

Psicolgico

GLOBAL MINDSET

Atraccin por la aventura

Seguridad en si mismo

Pasin por la diversidad

Impacto Interpersonal

Diplomacia

Empata Intercultural

GLOBAL MINDSET GLOBAL MINDSET

Global mindset es un conjunto de pautas comunmente entendidas a travs de las cuales la gente de una organizacin encuentra y evala oportunidades y

amenazas a escala global

Provee una predisposicin para ver el mundo como un todo mientras se mantiene el foco en los objetivos

organizacionales y estratgicos.

CUATRO DISTANCIAS

GEOGRAFICA

CULTURAL

ADMINISTRATIVA / POLITICA

ECONOMICA

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Hay 10 pases que han generado mayor promedio de lderes

globales.

CANADA

SUIZA

BELGICA

SINGAPUR

NORUEGA

SUECIA

HOLANDA

DINAMARCA

AUSTRALIA

FINLANDIA

..Por Qu.?

GLOBAL OOPS

REEBOK discontinu la lnea Incubus de calzado femenino porque la mostraron como un demonio que atacba mujeres durante el sueo

ELECTROLUX discontino su slogan escandinavo in US. Nothing sucks like Electrolux

Una empresa china de autopartes evit su slogan en US. White elephant Auto Parts

MUCHAS GRACIAS

Bus.mind. Jul 2013

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