Buenas Prácticas Gobierno TI

Como integrar y adoptar las Buenas Practicas y estándares para un Gobierno de TI ITIL – COBIT – CMMI – SOA – PMI – RISKIT - eTOM

Como los Modelos de Gestión y Estándares pueden generar buenas prácticas en TI.

2012

Como integrar y adoptar las Buenas Practicas y estándares para un Gobierno de TI 2012

I n f o r m e D e T e c n o l o g í a s D e L a I n f o r m a c i ó n

Página 1

Tabla de contenido Introducción: ......................................................................................................................................................................................................2

Los Problemas: .................................................................................................................................................................................................2

Mala gestión de proyectos TI: ...................................................................................................................................................................3

Falta de procesos de control y monitorización: ...............................................................................................................................7

Métodos de desarrollo de software inadecuados ..........................................................................................................................8

Falta de alineamiento estratégico para las iniciativas TI .............................................................................................................8

Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles ...............................................................................................................9

Encontrando la solución ..................................................................................................................................................................... 10

Gestión de proyectos con PMI .................................................................................................................................................. 10

Gestión de los Servicios de TI con ITIL .................................................................................................................................. 11

Gestión del Desarrollo de las Aplicaciones con CMMI ................................................................................................ 14

Gestión de Monitoreo de los Servicio de TI con COBIT ................................................................................................. 17

Val IT ....................................................................................................................................................................................................... 18

Gestión de la Arquitectura de TI orientada a Servicios con SOA: ........................................................................... 20

Gestión del Riesgo en TI – RISKIT. .......................................................................................................................................... 21

Gestión de TI con el modelo de eTOM: .................................................................................................................................. 26

Integrando los estándares ITIL – PMI – SOA – CMMI – COBIT - RISKIT - eTOM ................................................ 39

ITIL Vrs CMMI .......................................................................................................................................................................................... 41

ITL Vrs PMBOK ....................................................................................................................................................................................... 42

ITIL vrs COBIT ........................................................................................................................................................................................... 42

VAL IT Vrs. COBIT .................................................................................................................................................................................. 43

Resumiendo…........................................................................................................................................................................................... 43

Gobierno de TI ......................................................................................................................................................................................... 44

Qué es el Buen Gobierno de TI ........................................................................................................................................................ 44

Dominios de un Buen Gobierno de TI .......................................................................................................................................... 46



Página 2

Como integrar y adoptar los estándares para un buen Gobierno de TI

Introducción:

La importancia que las TI han alcanzado hoy en día es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de

soporte y/o un área accesoria para convertirse en algún totalmente necesario para cualquier empresa.

Hoy en día es impensable concebir una empresa que no use las tecnologías de la información para la

gestión del día a día; desde las formas más básicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrónico

hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minería de datos.

Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologías de la

Información, principalmente en el sentido de cómo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la

organización, como hacer que las TI sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario, es

para ello que TI se convierte en un prestador de servicios de valor para el negocio.

Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y mejores prácticas que buscan

eliminar estas problemáticas. Estas mejores prácticas se han convertido en estándares de la industria,

tales es así que su implantación se ha convertido en los últimos años en una necesidad para aquellas

empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.

Los Problemas:

Como se mencionó anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y en distintas materias.

De ellos, se rescatan los principales a continuación:



Página 3

Mala gestión de proyectos TI:

Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo un

cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban

según lo esperado o planificado.

Para tener una idea de la problemática a la que nos enfrentamos en la gestión de proyectos, se tienen los

siguientes datos (Fuente Chaos):

Más de 16 millones de personas están involucradas en proyectos en el mundo

Solamente el 16.2% de los proyectos son exitosos

El 31% de los proyectos son cancelados antes de su terminación, costando millones de dólares

Lo que nos muestra estos datos es la falta de cultura de gestión de proyectos; es decir: a pesar de las

grandes inversiones que se ponen sobre la mesa para la ejecución de proyectos, no se ha tomado total

conciencia aun de la importancia de una adecuada gestión de proyectos.

Para poder resolver esta problemática hay que primero identificar el porqué del fracaso de estos

proyectos:

Razón #1: La razón más importante es la falta de compromiso y apoyo de la alta dirección, así

como su falta involucramiento al seguimiento de la evolución del proyecto.

Si la Alta Dirección no brinda el soporte necesario para la consecución de un proyecto estratégico para la

compañía, dicho proyecto estará destinado al fracaso. Tal vez pueda terminarse dentro de costos y

tiempo especificados y logrando los entregables con el nivel de calidad requerido, pero sin la involucración

de la Alta Gerencia se corre el riesgo de que el producto final de dicho proyecto se conviertan en un

“elefante blanco”, es decir, que nunca nadie los use o que no se ajusten a las necesidades reales de la

organización.



Página 4

Esto se da justamente por la falta de involucramiento de la Alta Gerencia. Es recomendable que al menos

un miembro de la Alta Gerencia esté involucrado ya sea como sponsor o como un Stakeholder principal

dentro del proyecto. Esto garantizaría que el proyecto se adecue a los lineamientos y necesidades de la

compañía.

Razón #2: Toma de requerimientos y definición de alcance equivocado o incompleto, así como

la correcta generación de la documentación de soporte que contenga las las métricas de

satisfacción y calidad de que el requerimiento es correcto y cumple los niveles de satisfacción

esperados por el proyecto.

Un paso que muchas veces se obvia o que no se le brinda la debida importancia es la toma de

requerimientos, lo cual es la actividad central para la posterior definición del alcance del proyecto.

Según un estudio realizado por Clive Finkelstein (el padre de la Ingeniería de la Información), más del 65%

de los problemas que se presentan los proyectos de desarrollo de software, se deben a la mala

recopilación de los requerimientos.



Página 5

Más aún, una vez implantado y terminado el desarrollo de un nuevo sistema, más del 80% de los recursos

de mantenimiento se destinan también a corregir problemas ocasionados por la mala gestión de

requerimientos.

La falta de un adecuado proceso para recopilar los requerimientos y delimitar el alcance (en base a dichos

requerimientos), hace que esto suceda.

Otro motivo son las malas interpretaciones de los informes, mensajes o conversaciones entre cliente,

usuario, analista, jefe de proyectos, sponsor y programador. Esto es algo común también, debido a que

estas comunicaciones se realizan de manera informal y empírica, sin un modelo adecuado.

Razón #3: Carencia de un sistema de control de cambios RFC y desconocer las implicaciones

que tiene un cambio tanto en Tiempo, Costo y modifica el Alcance, por ende la Planificación del

Proyecto.

Durante la ejecución de muchos proyecto, se solicitarán cambio en el alcance (una mala práctica). Es

responsabilidad del Jefe de proyectos valorar dichas peticiones de cambios desde el punto de vista de la

triple restricción (costo, tiempo y alcance) y determinar si el cambio se implantará. Cada cambio se debe

analizar al detalle para determinar el impacto (causa - efecto) que tendrá en el proyecto.

Sin embargo muy pocas veces los cambios son registrados, mucho menos analizados debidamente. Y

lógicamente esto conlleva posteriormente a inconsistencias en los requerimientos, requerimientos

contradictorios, etc.

Razón #4: Jefes de proyecto y Usuarios Líder o Stakeholder improvisados (skills inadecuados)

para cumplir con los objetivos de un proyecto, como conocimiento de gestión de proyectos y

gestión de TI.

No todo buen programador es un buen Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas. A

pesar de ello, algo muy común que suele pasar en las compañías es ascender a Jefe de proyectos al

programador estrella de la compañía.



Página 6

Esta acción no es descabellada siempre y cuando dicho programador haya tenido previamente la

experiencia necesaria gestionando proyectos y se le haya capacitado adecuadamente al respeto. Pero lo

que suele ocurrir normalmente es colocar como Jefe de proyectos a excelentes programadores pero con

poca o ninguna experiencia en gestión de proyectos.

Otro factor es que se designan Usuarios Líder o Stakeholder sin conocimientos de cómo realizar los

requerimientos y generalmente son buenos realizando castillos sobre el aire, mas no tienen claro el

horizonte de donde debe ir el proyecto. Además de que cometen errores de estimar tiempos que no son

reales o viables y por ende no se cumplirá con el proyecto. Piden un pastel completo en vez de pedir

porciones del mismo pastel.

Esto muestra claramente un indicador de la falta de cultura y compromiso respecto a la dirección de los

proyectos de TI. No se le da la importancia debida al Jefe de proyectos respecto al papel que juega en el

éxito o fracaso de un proyecto.

Esta demás extenderse en las consecuencias que estos problemas en la gestión de proyectos acarrea:

pérdidas económicas para la compañía, sobre-costos, productos que no se ajustan a las necesidades

requeridas, personal involucrado con baja moral, entre otros.

Razón #5: Gestión de servicios inadecuada ya que no apegan a la utilización de un estándar

para la adecuada gestión de los servicios y por ende de los proyectos.

La infraestructura de TI (hardware y aplicaciones de software) de toda empresa tiene una sola finalidad:

dar el soporte necesario para poder obtener beneficios tangibles, basados en la información. Por ello los

servicios que dicha infraestructura ofrezca ya sea a los empleados de la organización o a los clientes

externos de la misma, deben brindarse de la manera más óptima posible, en términos de velocidad,

calidad y disponibilidad.

Por ejemplo: las aplicaciones empresariales usadas por las distintas áreas de la compañía deben estar

disponibles cuando estas se necesiten. De no ser así, el problema debe resolverse lo más rápido posible

para minimizar las consecuencias de dicho problema.



Página 7

Lo que vemos en muchas compañías es que esta gestión de los servicios de TI se hace de manera

desorganizada, sin un esquema de trabajo y sin ningún tipo de métricas ni metas específicas por cumplir.

La falta de conocimiento de las modelos de gestión de servicio es una causa importante en la manera

como estos servicios se vienen gestionando de manera improvisada. Esto, junto con la carencia de una

visión proactiva y a futuro de la continuidad de los servicios de TI puede convertir a la Gestión de servicios

de TI en un elemento de discordia dentro de la compañía. Recuerde que cada error o caída de alguno de

los servicios de TI que no es atendida debidamente genera incomodidades en los empleados o usuarios

externos, erosionando así la confiabilidad y satisfacción no sólo externa sino también la confiabilidad y

satisfacción interna de la compañía.

Otras consecuencias del mal manejo de los servicios TI son:

Imposibilidad de obtener métricas adecuadas de los servicios.

Servicios TI cada vez con más problemas e incidencias repetitivas.

Saturación de los servicios TI sin previo aviso.

Falta de procesos de control y monitorización:

La única manera de conocer si la infraestructura de TI está siendo bien gestionada es midiendo su

rendimiento en relación a metas previamente definidas. No medición de cumplimiento de metas técnicas

de TI sino también valorando como estas medición colaboran para el cumplimiento de los objetivos de

negocio de la compañía.

Si no se conoce el estado de los servicios, infraestructura e inversiones en TI, será imposible tomar las

medidas catalizadoras o correctivas pertinentes, lo cual conlleva indefectiblemente a una carencia de

eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organización. La relación que existe entre los procesos de

negocio y como TI soporta dichos procesos por medio de los sistemas de información, hace evidente que

el rol de las tecnologías de la información juegan en la organización.

Establecer un marco de trabajo sobre el cual se definan objetivos, metas y métricas específicas es el

elemento que ayudará a eliminar este problema.



Página 8

Métodos de desarrollo de software inadecuados

Como se mencionó anteriormente, la mala gestión de los requerimientos de un proyecto de software

representan alrededor del 65% de los problemas en gestión de proyectos. Pero no solo hay que gestionar

correctamente el proyecto para lograr un resultado positivo para la empresa, sino que también hay que

aplicar las técnicas adecuadas para el desarrollo de software.

Un problema común es el de tratar de seguir al pie de la letra una metodología de software determinada.

La idea de que una sola metodología debe ser usada para todos los proyectos de una compañía no es del

todo aceptada. Cada proyecto de software es diferente, cada uno tiene alcances, presupuestos y tiempos

distintos. Por ende, usar una sola metodología para todos es lo más óptimo.

Además, la falta de compromiso del equipo con la metodología elegida hace la tarea más difícil y genera

mayores dificultades, ya que los involucrados no harán lo que se supone deben hacer. Muchas veces esto

se da por una falta de entrenamiento adecuado o por una resistencia al cambio de las personas.

De cualquier manera, estos problemas se deben resolver teniendo un modelo de gestión del software

adecuado que sea aplicado por todos y que sea lo suficientemente flexible para soportar proyectos de

distinta envergadura.

Falta de alineamiento estratégico para las iniciativas TI

Otro clásico problema en cuanto al gobierno de las TI en general, es la falta de visión de negocio. Es decir,

la existencia de un divorcio entre los objetivos a los que la organización apunta y los objetivos a los que TI

apunta.

Con un divorcio como este, las TI más que colaborar con los objetivos de negocio de la compañía, estarán

dificultando la consecución de dichos objetivos.

Una investigación realizada el 2003 por Price wáter House Coopers muestra los 10 principales

problemas que las compañías enfrentaban en ese entonces respecto al gobierno de las TI:



Página 9

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, es el alineamiento estratégico de las TI con el negocio es

de lejos el mayor problema por resolver.

Esto se confirma con un estudio del 2004 realizado por Lighthouse Global, el cual identifica la necesidad

de alinear las TI a las estrategias de negocio y la necesidad de asegurar la correcta priorización de las

inversiones en TI como los factores más importantes para lograr un buen gobierno de TI y del negocio.

Por ello, las consecuencias de esta falta de alineamiento son diversas:

Pérdida de credibilidad en las TI y reducción de presupuesto:

Si las iniciativas de TI no logran beneficios para el negocio, pues las nuevas iniciativas de proyectos de

TI no serán tomadas en cuenta más adelante por la Alta Dirección, con lo que los presupuestos para

las mismas se reducirán.

Pérdida de eficiencia en los procesos de la compañía:

Por otro lado, sin nuevas iniciativas TI en consideración, se corre el riesgo de perder competitividad y

eficiencia en los procesos productivos de la compañía.

Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles

Un aspecto complementario al alineamiento que debe existir entre negocio y TI, y respecto al control y

monitorización del gobierno de las TI, es el aspecto financiero. Toda iniciativa o proyecto se ejecuta con la

finalidad de obtener algún tipo de beneficio que se debe cuantificar en términos de dinero.

Dicho esto, a continuación se presentan algunos datos obtenidos de diversos estudios realizados respecto

a las inversiones realizadas en TI:

El 20% de todos los gastos en TI son desperdiciados, lo que representa a nivel global un valor de

$600 billones de destrucción de valor al año (Estudio de Gartner, 2002).

Según un estudio del 2004 de IBM realizado a las compañías Fortune 1000, los CIOs reportaron

que 40% de los gastos en TI no generaron ningún valor a la compañía.

Estos datos son realmente alarmantes en términos del valor que se pierde con las inversiones hechas en

TI. Y esto nos conlleva justamente a la raíz del problema: las inversiones en TI han sido un tabú, nunca se

ha medido dichas inversiones en términos financieros y no hay cultura por hacerlo.

Es por ello que uno de los cuatro problemas principales a los que se enfrenta las organizaciones, es la

percepción de una baja rentabilidad de las inversiones en TI de alto coste. Más aun, más del 30% de los

CIOs de las compañías Fortune 1000 indican un rendimiento negativo de las inversiones en TI destinadas

a aumentar eficiencia.

No tratar a las inversiones en TI dentro de un portafolio de inversiones y al contrario, tratarlas como un

componente aislado dentro de la compañía es el factor principal para este problema.

Por ello, se hace necesario de un marco de trabajo adecuado que gestione dichas inversiones en TI de

manera profesional. De esta manera las inversiones en TI entregaran verdadero valor, volverán a ser

creíbles y se generarán utilidades financieras para la compañía.



Página 10

Encontrando la solución

Conocidos entonces los problemas, se debe determinar ahora como estos problemas pueden ser

resueltos con los diversos modelos y estándares que existen hoy en día.

Cabe recalcar que para cada uno de los problemas expuestos, hay más de un modelo, estándar o buena

práctica aplicable para gestionar dichas problemáticas. Es decisión de cada compañía determina el que

mejor se adapte a sus necesidades y políticas empresariales.

A continuación se describen los principales estándares de la industria, los más comúnmente aceptados y

usados para la resolución de estos problemas:

Gestión de proyectos con PMI

La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el (Project Management

Institute PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo

proyectos de TI).

Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 9 áreas de conocimiento, cada una

de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total).

Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de

un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.

Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes del marco de

trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y

control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de

lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología

de trabajo propia.



Página 11

ISO 21500 norma y certifica las organizaciones en el tema el procesos.

Gestión de los Servicios de TI con ITIL

ITIL (Information Technology and Infraestructure Library) es el estándar más ampliamente conocido para

la gestión de los servicios TI. Como se explicó anteriormente, una correcta gestión de servicios permite un

alto nivel de disponibilidad de dichos servicios, un alto nivel de satisfacción de clientes y empleados de la

compañía.

Es una metodología para gestionar servicios de TI que recopila las mejores prácticas que nos ayuden en el

control, operación y administración de los recursos propios o de los clientes.

A través de las Mejores Prácticas especificadas en ITIL se hace posible para departamentos y

organizaciones reducir costos, mejorar la calidad del servicio tanto a clientes externos como internos y

aprovechar al máximo las habilidades y experiencia del personal, mejorando su productividad.

Que busca ITIL? Estandarizar los procesos de gestión de servicios de TI.

Los procesos ITIL están alineados con el estándar de calidad y se encuentran vinculados con el Modelo de

Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por más de

1.000 empresas en todo el mundo. Está conformado por 5 macro procesos como lo son:

Estrategia de los Servicios de TI.

Diseño de los Servicios de TI.

Transición de los Servicios de TI.

Operación de los Servicios de TI.

Mejora Continua de los Servicios de TI.

(46 procesos)

ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo

manejable. Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo procesos / personas /



Página 12

tecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estándar ayudados de la

tecnología para lograr la satisfacción de las personas, usuarios de los servicios de TI.

Desarrollar la Estrategia de los Servicios de TI.

Desarrollar Estrategia de los Servicios.

1. Definir el Mercado.

2. Desarrollar los Ofrecimientos.

3. Desarrollar Recursos Estratégicos.

4. Preparar para Ejecución (Análisis Estratégico).

Desarrollar Economía de los Servicios.

5. Administrar Finanzas.

6. Evaluar Retorno de la Inversión.

7. Administrar el Portafolio de Servicios.

8. Administrar la Demanda.

Desarrollar Organización.

9. Desarrollar Estilo de la Organización.

10. Departamentalizar y Definir Funciones de la Organización.

11. Diseñar la Organización.

12. Desarrollar la Cultura Organizacional.

13. Desarrollar Estrategias de Aprovisionamiento de Servicios.

Implementar Tácticas.

14. Relacionar Estrategia con Diseño de Servicios.

15. Relacionar Estrategia con Transición de Servicios.

16. Relacionar Estrategia con Operación de Servicios.

17. Relacionar Estrategia con Mejora Continua de Servicios.

Desarrollar el Diseño de los Servicios:

18. Administrar el Catálogo de Servicios.

19. Administrar Niveles de Servicio.

20. Administrar Capacidades de Recursos.

21. Administrar Disponibilidades de Servicios.

22. Administrar la Continuidad del Servicio de TI.

23. Administrar la Seguridad de Información.

24. Administrar Proveedores de Servicios.

25. Administrar Ingeniería de Requerimientos.

26. Administrar Datos e Información.

27. Administrar las Aplicaciones.

Desarrollar la Transición de los Servicios:

28. Planear la Transición y Soporte.

29. Administrar Cambios.

30. Administrar Recursos y Configuraciones.

31. Administrar Liberaciones e Implementaciones.

32. Validar Servicios y Pruebas.

33. Evaluar Servicios de Transición.

34. Administrar Conocimientos.

35. Administrar Comunicaciones y Compromisos.

36. Administrar Organización y Cambio.

37. Administrar Relaciones con Interesados.

Desarrollar la operación y continuidad de los Servicio:

38. Administración de Eventos.



Página 13

39. Administración de Incidentes

40. Atender Requisiciones de Servicios

41. Administración de Problemas.

42. Administración de Accesos.

Desarrollar la Mejora Continua de los Servicios de TI.

43. Mejorar Continuamente los Servicios.

44. Reportar Actividades de Servicios.

45. Realizar Medición de los Servicios.

46. Calcular Retorno de Inversiones de MCS.

ITIL se enfoca en velar por la disponibilidad de los servicios, por ende sus procesos se enfocan en soportar

dicha disponibilidad, para lo cual tomo como referencia la Matriz RACSI que le permite a la organización

tener claro las funciones de cada uno de los integrantes del equipo, de esta manera poder soportar el

catálogo de servicios en función de los procesos respectivos.

Por otro lado, la gestión de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la función de Service Desk, la

cual es el punto único de contacto entre la organización y el usuario o cliente del servicio.

A continuación graficamos en forma resumida su funcionamiento y relación con los demás procesos de

ITIL:



Página 14

La norma ISO que hace referencia al proceso de certificación es la 20000.

Tener un sistema de gestión de servicios basado en ITIL permitirá a la compañía lograr:

1. Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes: Los procesos ITIL están dirigidos a

maximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propósito de lograr la satisfacción de los clientes y

cumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados

2. Resolución de incidencias y problemas más rápida y eficiente: Al tener una posición proactiva hacia la

resolución rápida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevención de los mismos, se logra también la

satisfacción de los clientes

3. Reducción del número de llamadas al Service Desk: Las mejores prácticas de ITIL establecen los

procesos necesarios no solo para resolver incidentes, sino para aprender de ellos y lograr tener una base

de conocimientos (llamada por ITIL: Known Error Database) con la que la organización logra una mejora

continua minimizando cada vez el número de incidentes y la carga de trabajo del Service Desk.

4. Aumento del ratio de resolución de incidencias en primera instancia: Organizando adecuadamente los

niveles de escalamiento de incidentes en el Service Desk, se logra maximizar el tiempo de respuesta y

resolución desde que se comunica el incidente en el servicio TI hasta su resolución

5. Implantación de cambios más rápida / mejor control de cambios: De igual manera, gracias al proceso

de gestión de cambios de ITIL, se pueden administrar los cambios requeridos en la infraestructura TI que

se generan a raíz de algún incidente determinado. El correcto manejo de los cambios garantiza la calidad y

estabilidad de los servicios TI

6. Reducción del número de cambios que necesiten ser revocados: Igualmente, con una correcta gestión

de cambios, que cuente con revisiones de la Junta de cambios y el cliente, se minimizarán los posibles

problemas que puedan surgir a raíz de los mismos y los “malos entendidos” respecto a dichos cambios

entre la organización y el cliente.

Gestión del Desarrollo de las Aplicaciones con CMMI

El modelo CMMI (Capacity Madurity Model Integrated) es una fusión de modelos de mejora de procesos

e ingeniería del software. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones

respecto a la aplicación de las mejores prácticas de desarrollo y gestión del software

El objetivo de CMMI es establecer una guía que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su

habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informáticos

Son cinco los niveles de madurez que establece CMMI:

Nivel 0: Incompleto

o El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos



Página 15

Nivel 1: Inicial o ejecutado:

o Este es el nivel en donde están todas las empresas que no tienen procesos: es donde el

proceso se ejecuta y se logra su objetivo, así sea fuera de presupuesto y de cronograma.

o En este nivel de madurez, el desarrollo del proyecto es totalmente opaco, no se sabe lo

que pasa en él.

Nivel 2: Repetible:

o Se da cuando el éxito de los resultados obtenidos se puede repetir

o La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y

controlado durante el desarrollo del mismo, se decir: además de ejecutarse, el proceso

se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos.

o El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del proyecto en todo momento.

Nivel 3: Definido:

o Significa que la forma de desarrollar proyectos está definida, establecida, documentada y

que existen métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos

concretos

Nivel 4: Administrado

o Los proyectos usan objetivos medibles y cuantificables para alcanzar cubrir las

necesidades de los clientes y la organización. Es decir, se usan métricas para

gestionar la organización.

Nivel 5: Optimizado

o Los procesos de los proyectos y de la organización están orientados a la mejora de

las actividades, que mediante métricas son identificadas, evaluadas y puestas en

práctica.

La mayoría de las empresas que llegan solo hasta el nivel 3, ya que es un nivel con el cual muchas

empresas no ven la necesidad de ir más allá. Por otro lado, normalmente las empresas que intentan

alcanzar los niveles 4 y 5, lo realizan simultáneamente ya que están muy relacionados.

Cabe acotar nuevamente que el objetivo principal de estos niveles de madurez es lograr un nivel de

estandarización adecuado para cada proyecto respecto a sus procesos de desarrollo de software, con la

finalidad de gestionar los proyectos de software adecuadamente y así lograr cumplir con los objetivos

planificados para dicho proyecto. Es importante recordar también que lo primordial no es lograr la

certificación de los procesos de la organización sino lograr una institucionalización de dichos procesos

estandarizados que conlleven a la realización de los objetivos definidos.

QUE ES CMMI? Integración de modelos de madurez de capacidades o Capability maturity model integration (CMMI) es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software. CMMI (Modelo de Madurez de Capacidad Integrado) pertenece a la familia de modelos desarrollados por el SEI (Software Engineering Institute) para evaluar las capacidades de las organizaciones de ingeniería de sistemas, ingeniería de software, además del desarrollo integrado del producto y del proceso. CMMI es un modelo descriptivo que detalla los atributos esenciales que deberían caracterizar a una organización en un determinado nivel de maduración.

http://www.sei.cmu.edu/

http://www.sei.cmu.edu/



Página 16

Niveles de Madurez:

Es un modelo normativo donde las prácticas detalladas caracterizan los tipos normales de comportamiento esperables en una organización que ejecuta proyectos a gran escala. La mejora continua de los procesos se basa en muchos pasos pequeños y evolutivos en vez de innovaciones revolucionarias. CMMI proporciona un marco para organizar estos pasos evolutivos dentro de cinco niveles de maduración que sientan fundamentos sucesivos para la mejora continua del proceso. Qué son los niveles de madurez? Un Nivel de Madurez es una plataforma evolutiva bien definida destinada a lograr un proceso de software maduro. Cada nivel de madurez proporciona una capa en los cimientos para un proceso de mejora continua.

Cada nivel comprende un conjunto de objetivos que, una vez alcanzados, estabilizan un componente importante del proceso de software. Al alcanzar cada nivel del marco de madurez se establece un componente diferente en el proceso de software, resultando en un incremento en la capacidad de proceso de la organización.

Por qué evaluar CMMI? Hoy en día las compañías que producen software para satisfacer a un mercado creciente que reclama este tipo de soluciones tecnológicas deben buscar continuamente alternativas que les permitan mejorar su performance y calidad de productos para poder seguir compitiendo en un escenario cada vez más globalizado y agresivo. Esta situación se torna más obvia cuando analizamos las necesidades de la producción global de software:

Mejor performance

Más eficiencia

Evitar pérdidas de mercado

Recursos humanos mejor preparados

Productos que faciliten la integración de diferentes tecnologías.

Si visualizamos estos puntos de una manera más general podríamos afirmar que la industria tiene una fuerte necesidad de optimización de todas las facetas del desarrollo de productos.

Reforzando esta afirmación es hoy mundialmente aceptado que la calidad del proceso utilizado para desarrollar un determinado producto impacta fuertemente en la calidad final de éste. Por lo tanto, el mejoramiento de los procesos de desarrollo deja de ser una posible opción para convertirse en una estrategia de supervivencia.



Página 17

http://www.vates.com/cmmi/que-es-cmmi.html

MUY IMPORTANTE: ¿Cuáles serían los pasos previos para pensar en implementar CMMI en una empresa? Implementar CMMI en una empresa es implementar un programa de mejora continua en la organización. No es (al menos no debería ser) un proyecto de duración determinada. Los pasos generales son: 1. Identificar el móvil para iniciar este programa. Identificar los problemas latentes más importantes en la organización. Identificar los objetivos de negocio y de mejora que queremos lograr con el programa de mejora. 2. Establecer un patrocinador, directivo de la organización, con autoridad, quien lidere este esfuerzo, proporcione presupuesto, realice supervisión, resuelva los problemas y asigne a un responsable del proyecto, de ser necesario a un equipo de mejora de procesos. 3. Capacitar al equipo de mejora de procesos y a los principales agentes de cambio en la organización. 4. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización respecto al modelo CMMI y definir un plan de trabajo para el siguiente ciclo de mejora. 5. Formar grupos de trabajo, proponer métricas para el seguimiento y elaborar un plan de proyecto. 6. Implementar y realizar seguimiento al plan. 7. Probar las soluciones a los procesos antes de difundirlas. 8. Realizar el despliegue de las mejoras de procesos, es decir, realizar capacitación y seguimiento a los equipos de proyecto. http://cmmi-en-castellano.blogspot.com/2009/07/implementar-cmmi.html

Gestión de Monitoreo de los Servicio de TI con COBIT

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado

que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI.

El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque:

Enfocado al management: Puesto que provee a la Administración de una base de mejores prácticas

con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversión.

Enfocado a los usuarios de TI: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y

procesos

Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la

infraestructura de TI de la compañía.

COBIT está conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales están organizados en procesos (34

en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control

Planificación y organización: Que está compuesta por todas las actividades que definen las

estrategias y táctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define además la

infraestructura de TI adecuada y necesario

Adquisición e implementación: Donde se encuentran las actividades para la ejecución del plan de

TI previamente definido.

Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el

establecimiento de procesos de soporte.

Monitoreo y evaluación: Donde se realizan las actividades de inspección y monitoreo de los

procesos de TI.

http://www.vates.com/cmmi/que-es-cmmi.html

http://cmmi-en-castellano.blogspot.com/2009/07/implementar-cmmi.html



Página 18

Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de

requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los

niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos:

Eficiencia

Eficacia

Confidencialidad

Integridad

Disponibilidad

Conformidad

Estos criterios deben ser tomados en cuanto al momento de ejecutar los procesos COBIT y al momento

de monitorear los diversos recursos de TI con los que cuenta la compañía (aplicaciones, información,

infraestructura y personas).

Estos nos dan un marco completo de trabajo para gestionar y controlar las TI y poder maximizar los

beneficios de las TI para con la organización.

Acá existen un conjunto de normas ISO que apoyan la certificación del tema de seguridad de la

información y van desde la ISO 17999 hasta la 27000 y sus diferentes capítulos.

Val IT

La iniciativa de Val IT (producida con el IT Governance Institute) fue pensada para responder a la necesidad

de las organizaciones de optimizar la realización de valor de sus inversiones en TI.



Página 19

Val IT permite a la organización obtener valor de negocio de sus inversiones de TI, mediante un marco de

trabajo para el gobierno de inversiones en TI que consiste en un conjunto de mejores prácticas y un

conjunto de procesos y actividades.

Una manera sencilla de definir Val IT sería la definición del propio ITGI: “Es un framework que ayuda a la

Alta Gerencia asegurar que la organización obtenga un óptimo valor de sus inversiones de negocio

relacionadas a TI, a un costo manejable y bajo un nivel de riesgo aceptable”.

De esta manera Val IT permite:

Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que tengan el potencial de generar la mayor

rentabilidad

Aumentar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren o

sobrepasen su rentabilidad potencial

Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de alto impacto Reducir sorpresas en

relación con el coste y entrega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes

innecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI

Val IT está compuesto por tres procesos que se muestran en el siguiente gráfico:

Value Gobernance (VG)

Portafolio Managment (PM)

Investment Managment (IM)



Página 20

Value Governance: Este proceso establece el marco de trabajo general, la dirección estratégica

necesaria, las características deseadas del portafolio de inversiones así como las restricciones sobre las

cuales basarse al momento de decidir las inversiones

Investment management: En este proceso de Val IT, basados en los requerimientos de negocio, se definen

los programas de inversión y se realiza una valoración de los mismos para determinar si son enviados al

proceso de gestión de portafolios para su evaluación correspondiente desde el punto de vista del

alineamiento a la objetivos estratégicos, nivel de riesgos permitidos y generación de valor para el negocio.

Portafolio management: Este proceso evalúa y prioriza los programas basado en las restricciones de

recursos y costos, y transfiere los proyectos seleccionados al portafolio activo de la compañía para su

ejecución.

Gestión de la Arquitectura de TI orientada a Servicios con SOA:

La arquitectura orientada a servicios de cliente (en inglés Service Oriented Architecture), es un concepto

de arquitectura de software que define la utilización de servicios para dar soporte a los requisitos del

negocio.

Permite la creación de sistemas de información altamente escalables que reflejan el negocio de la

organización, a su vez brinda una forma bien definida de exposición e invocación de servicios (comúnmente

pero no exclusivamente servicios web), lo cual facilita la interacción entre diferentes sistemas propios o de

terceros.

SOA define las siguientes capas de software:

Aplicaciones básicas - Sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o tecnología, geográficamente

dispersos y bajo cualquier figura de propiedad;

De exposición de funcionalidades - Donde las funcionalidades de la capa aplicativa son expuestas en

forma de servicios (generalmente como servicios web);

De integración de servicios - Facilitan el intercambio de datos entre elementos de la capa aplicativa

orientada a procesos empresariales internos o en colaboración;

De composición de procesos - Que define el proceso en términos del negocio y sus necesidades, y que

varía en función del negocio;

De entrega - donde los servicios son desplegados a los usuarios finales.

SOA proporciona una metodología y un marco de trabajo para documentar las capacidades de negocio y

puede dar soporte a las actividades de integración y consolidación.



Página 21

Gestión del Riesgo en TI – RISKIT.

Los riesgos de TI es una parte del riesgo empresarial, específicamente, el riesgo del negocio asociado con

el uso de la propiedad, la operación, la participación, la influencia y la adopción de TI en una empresa. Se

compone de TI relacionado con eventos que podrían afectar el negocio. Esto puede ocurrir tanto con la

frecuencia y la magnitud incierta, y crea problemas en el cumplimiento de metas y objetivos estratégicos.

La gestión del riesgo empresarial es un componente esencial de la administración responsable de

cualquier organización. Debido a su importancia para la empresa en general, los riesgos de TI deben ser

tratados como otros riesgos clave del negocio.

El riesgo y su marco de referencia:

En él se explica el riesgo y permite a los usuarios:

Integrar la gestión de riesgos de TI con el objetivo general del MTC

Comparar la evaluación del riesgo de TI con el apetito de riesgo y tolerancia al riesgo de la

organización

Comprender la forma de gestionar el riesgo

Los riesgos de TI debe ser manejado por todos los líderes de negocio clave dentro de la

organización: no es sólo un problema técnico del departamento de TI.

Los riesgos de TI se pueden clasificar de diferentes maneras:

TI Beneficio / Valor facilitador riesgos relacionados con la oportunidad perdida para aumentar el valor del

negocio de TI habilitar o mejorar los procesos de TI del programa / proyecto de entrega riesgos

relacionados con la gestión de proyectos informáticos relacionados con la intención de habilitar o mejorar



Página 22

el negocio: es decir, el riesgo de que por encima del presupuesto o de retraso en la entrega (o no la

entrega en todos) de estos proyectos Operación de TI y la prestación de servicios riesgos asociados con el

día a día las operaciones y la prestación de servicios de TI que puede traer problemas, la ineficiencia de las

operaciones comerciales de una organización.

El riesgo que se marcó se basa en los principios de las normas de gestión de riesgo empresarial y marcos

tales como Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway ERM y la ISO 31000.

De esta manera los riesgos de TI puedan ser entendidos por la alta gerencia.

Principios de los Riesgos de TI

Risk-IT se basa en los principios siguientes:

Siempre se alinean con los objetivos de negocio

Alinear la gestión de riesgos de TI con el MTC

Equilibrar los costos y beneficios de la gestión de riesgos de TI

Promover la comunicación justa y abierta de los riesgos de TI

Establecer el tono adecuado en la parte superior, mientras que la definición y la aplicación de la

rendición de cuentas son un proceso continuo y parte de las actividades diarias.

Componentes de la comunicación de los riesgos de TI

El mayor riesgo de TI y los flujos de comunicación son los siguientes:

Expectativa: lo que la organización espera resultado como definitivo y lo que es el

comportamiento esperado de los empleados y la gestión, sino que abarca la estrategia, las

políticas, procesos, procedimientos, formación sobre sensibilización de cada usuario y sus

jerarquías, así como la sensibilización del personal de TI.

Capacidad: indica cómo la organización es capaz de gestionar el riesgo.

Estado: la información de la situación real de los riesgos de TI, sino que abarca el perfil de riesgo

de la organización, indicador de riesgo clave, eventos, causa raíz de los siniestros.

Una comunicación eficaz debe ser:

Concientizar

Concisa

Útil

Oportuna

Dirigida a la audiencia correcta

Disponible en una necesidad de saber base

Procesos de dominios en los Riesgos de TI:

Los tres dominios del riesgo que se enumeran a continuación se enmarcan con los que figuran los

procesos (tres por dominio), cada proceso contienen una serie de actividades:

Gobierno, Riesgo, Asegúrese de que los riesgos de TI prácticas de gestión están integrados en la

empresa, lo que le permite conseguir una óptima rentabilidad ajustada al riesgo.

Se basa en los siguientes procesos:

RG1 Establecer y mantener una visión de Riesgo Común

RG1.1 Realizar la evaluación de riesgos de TI empresarial

RG1.2 proponerlo umbrales de tolerancia al riesgo

RG1.3 aprobarlo tolerancia al riesgo



Página 23

RG1.4 Alinear la política de riesgos

RG1.5 Promover la cultura consciente de los riesgos de TI

RG1.6 Fomentar la comunicación efectiva de riesgos de TI

RG2 Integrar con el MTC

RG2.1 Establecer y mantener la rendición de cuentas lado a otro de gestión de riesgos de TI

RG2.2 coordinar la estrategia de TI del riesgo y la estrategia de riesgo empresarial

RG2.3 Adaptar las prácticas de TI de riesgo para las prácticas de riesgo de la empresa

RG2.4 Proporcionar recursos adecuados para la gestión de riesgos de TI

RG2.5 Asegurar independiente sobre la gestión de riesgos

RG3 Hacer consciente del riesgo toma de decisiones empresariales

RG3.1 gestión de ganancia para comprar en el enfoque de análisis de riesgos de TI

RG3.2 Aprobar el análisis de riesgos de TI

RG3.3 incrustarla consideración de riesgo en la toma estratégica de decisiones de negocios

RG3.4 Aceptar los riesgos de TI

RG3.5 las actividades de respuesta

Dar prioridad a los riesgos de TI

Evaluación de riesgos: Asegúrese de que los riesgos relacionados con las oportunidades y se identifican,

analizan y se presentan en términos de negocio. Se basa en los siguientes procesos:

RE1 recopilar datos

RE1.1 Establecer y mantener un modelo para la recolección de datos.

RE1.2 Recopilar datos sobre el entorno operativo.

RE1.3 Recopilar datos sobre los eventos de riesgo.

RE1.4 Identificar los factores de riesgo.

RE2Análisis de Riesgos

RE2.1 TI Definir el alcance de análisis de riesgos.

RE2.2 Estimación de riesgos de TI.

RE2.3 Identificar las opciones de respuesta al riesgo.

RE2.4 Realizar una revisión del análisis de riesgos de TI.

RE3 Mantener perfil de riesgo

RE3.1 Mapa de recursos de TI a los procesos de negocio.

RE3.2 Determinar criticidad de los recursos de TI versus el negocio.

RE3.3 Entender las capacidades de TI

RE3.4 Actualizar los escenarios de los componentes de riesgo.

RE3.5 Mantener el registro de riesgos de TI y el mapa de riesgos.

RE3.6 Desarrollar indicadores de riesgo TI.

Respuesta a los Riesgos: Que las cuestiones relacionadas con riesgos, las oportunidades y los

acontecimientos se tratan de una manera costo-efectiva y de acuerdo con las prioridades del negocio. Se

basa en los siguientes procesos:

RR1 Riesgo Articulado

RR1.1 Comunicar los resultados del análisis de riesgos de TI

RR1.2 Informe IT las actividades de gestión y el estado de cumplimiento

RR1.3 Interpretar resultados de la evaluación independiente de TI

RR1.4 TI Identificar las oportunidades relacionadas con el

RR2 Gestión del riesgo

RR2.1 controles de inventario

RR2.2 Monitor de operaciones de alineación con los umbrales de tolerancia al riesgo

RR2.3 Responder a la exposición al riesgo y la oportunidad de descubrir

RR2.4 controles implementan



Página 24

RR2.5 Informe de riesgos de TI el progreso del plan de acción

RR3 reaccionar a los eventos

RR3.1 Mantener planes de respuesta a incidentes.

RR3.2 Monitor de riesgos de TI.

RR3.3 Iniciar de respuesta a incidentes.

RR3.4 Comunicar lecciones aprendidas de eventos de riesgo.

Cada proceso se detalla a través de:

Los componentes del proceso

Gestión de la práctica

Entradas y salidas

RACSI y Diagramas de Flujo gráficos

Objetivo y métricas

Para cada dominio de un Modelo de Madurez se representa.

La evaluación del riesgo:

El vínculo entre los escenarios de riesgo de TI y el impacto empresarial definitivo es necesario establecer

para comprender el efecto de los eventos adversos. Risk IT no prescribe un método único. Existen

diferentes métodos. Entre ellos se encuentran:

Criterios de Información de COBIT

Cuadro de Mando

Cuadro de mando integral extendido Westerman

COSO

Análisis factorial de Información de Riesgos

Escenarios de riesgo:

Escenarios de riesgo es el corazón del proceso de evaluación de riesgos. Los escenarios pueden derivarse

de dos maneras diferentes y complementarias:

Un enfoque de arriba hacia abajo de los objetivos generales de la empresa a los escenarios de

riesgo más probable es que puede tener un impacto.

Un enfoque de abajo hacia arriba, donde se aplica una lista de escenarios de riesgo genéricos a la

situación organización.

Cada uno de los escenarios de riesgo se analiza para determinar la frecuencia y el impacto, sobre la base

de los factores de riesgo.

Respuesta frente al riesgo:

El propósito de definir una respuesta al riesgo es llevar el riesgo de acuerdo con la global definida apetito

por el riesgo de la organización tras el análisis de riesgo: es decir, el riesgo residual debe estar dentro de

los de tolerancia al riesgo límites.

El riesgo puede ser manejado de acuerdo cuatro estrategias principales (o una combinación de ellas):

Evitar el riesgo, salir de las actividades que dan lugar al riesgo

La mitigación del riesgo, la adopción de medidas para detectar, reducir la frecuencia y / o el

impacto del riesgo

Transferencia de riesgos, transfiriendo a los demás parte del riesgo, por las actividades de

outsourcing peligrosas o por el seguro.

La aceptación del riesgo: deliberadamente, se corre el riesgo de que se ha identificado,

documentado y medido.



Página 25

Los indicadores clave de riesgo son indicadores capaces de mostrar que el organización está sujeta o

tiene una alta probabilidad de ser sometidos a un riesgo que excede el definido apetito por el riesgo .

Guía Profesional

El segundo documento importante acerca de los riesgos de TI es la Guía Profesional. Se compone de ocho

secciones:

La definición de un universo de riesgos y gestión de riesgos de alcance

La propensión al riesgo y tolerancia al riesgo

Percepción del riesgo, Comunicación e Información

Expresar y describir de Riesgos

Escenarios de riesgo

Respuesta a los Riesgos y el establecimiento de prioridades

Un flujo de trabajo de Análisis de Riesgos

Mitigación de Riesgos de TI utilizando COBIT y Val IT

Relación con otros marcos de ISACA

Risk IT Framework complementa ISACA 's COBIT, el cual proporciona un marco integral para el control y la

gestión de negocios, basadas en la información de base tecnológica (IT-based) soluciones y servicios.

Aunque COBIT establece las buenas prácticas para los medios de gestión de riesgos, proporcionando un

conjunto de controles para mitigar los riesgos de TI, Riesgo de TI establece las buenas prácticas para los

extremos, proporcionando un marco para las empresas a identificar, dirigir y administrar los riesgos de TI.

Val IT permite a los gerentes de empresas para obtener valor de negocio de las inversiones de TI,

proporcionando un marco de gobernanza. Val IT se puede utilizar para evaluar las acciones determinadas

por la gestión de riesgos del proceso.

Relación con otros marcos

Risk IT acepte análisis factorial de Información de Riesgos terminología y proceso de evaluación. ISO

27005.

Para una comparación de los riesgos de TI y procesos de los previstos por la norma ISO / IEC 27005

estándar, consulte IT_risk_management # Risk_management_methodology y IT_risk_management #

ISO_27005_framework.



Página 26

ISO 31000

La Guía Profesional de TI del riesgo el anexo 2 contiene la comparación con la norma ISO 31000 COSO.

La Guía Profesional de TI del riesgo el apéndice 4 contiene la comparación con COSO.

Gestión de TI con el modelo de eTOM:

eTOM, sigla de enhanced Telecomunication Operations Map, es un marco referencial de procesos para la

industria de las telecomunicaciones.

Historia

Desarrollado por la organización Telemanagement Forum TMF,1 su nombre proviene de las siglas en

inglés enhanced Telecomunication Operations Map, por lo que se traduce como Mapa de Operaciones de

Telecomunicación Mejorado. En lo que concierne a la letra "e" por enhanced, se le asigna para

diferenciarlo del marco original TOM desarrollado entre 1995 y 1998. A partir del 2001 se hace una

ampliación y mejora de donde proviene el nombre actual.

El TMF es una organización fundada en 1988 originalmente conformada por un grupo pequeño de

empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones al mismo tiempo que por empresas

desarrolladoras de aplicaciones para automatizar los procesos de esta industria. La visión original del TMF

fue "Acelerar la disponibilidad de productos interoperables de gestión de red", siendo que para su origen y

hasta la fecha uno de los grandes retos que posee la industria es la capacidad real que poseen las

aplicaciones de soporte al negocio (BSS - Business Support Systems) y a las operaciones (OSS -

Operations Support Systems) de interoperar entre sí. El marco referencial hoy en día posee información

fundamental para el mundo de telecomunicaciones y pretende entre otras cosas, estandarizar los

conceptos de los procesos y dar estructura coherente a los procesos de una empresa de

telecomunicaciones, para lo cual abarca 3 grandes áreas:

EM por Enterprise Management,



Página 27

SIP por Estrategia, Infraestructura y Productos; y

OPS por operaciones

A partir de estas tres grandes áreas el marco referencial deriva hasta tres niveles de procesos,

aportando al mundo de las telecomunicaciones todas las actividades relacionadas a las mejores prácticas

de las empresas del sector. Su uso permite comprender mejor el tipo de empresas, desarrollar de

manera rápida y consistente flujos extremo a extremo con calidad y sobre todo crear todo lo necesario

para mapear las aplicaciones que automatizan o mecanizan dichos procesos, para lo cual el TMF dispone

de otra serie de documentos que le permitirán identificar estas aplicaciones en el mercado y las empresas

que las proveen.

La importancia de eTOM como marco referencial de procesos, se determina por el valioso aporte que da

a todas aquellas personas interesadas en conocer los procesos de negocio de uno de los sectores sino el

más pujante de la industria, nos referimos a las Telecomunicaciones, de esta manera la idea original de los

fundadores del TMF en 1988 que fueron:2

Amdahl, Corp

AT&T

British Telecom PLC

Hewlett-Packard Co.

Northern Telecom, Inc.

Telecom Canadá

STC PLC

Unisys Corp

Hoy en día lo integran más de 700 miembros, generando entrenamiento para más de 4000 estudiantes

en los últimos dos años alrededor de todo el mundo, 2 a lo mencionado anteriormente se puede añadir

que el TMF efectúa varios eventos alrededor del mundo pero al menos 2 anuales denominados

Telemanagement World, el mismo es el evento más grande nunca visto para atender los relacionados con

OSS/BSS, donde se han presentado a más de 2600 asistentes conferencias de clase mundial, 14

sesiones de entrenamiento y exposiciones relacionadas con el mercado de software y soluciones para

atender el mercado con crecimiento mas sostenido a nivel mundial "Las Telecomunicaciones", fue el

resultado del efectuado en Nice (Francia) en el 2006.

Estructura Conceptual del eTOM

El eTOM se encuentra organizado en tres áreas de procesos:

Estrategia, Infraestructura y Producto, que cubre la planificación y la gestión de los ciclos de vida. El eTOM

agrega esta área al mapa de procesos, con el propósito de destacar los procesos de planificación y

desarrollo, de los operacionales, que están más relacionados con el día a día del negocio.

Operaciones, que cubre el núcleo de la gestión operacional. El eTOM recoge los procesos operacionales

establecidos por el TOM, los cuales constituyen los procesos end-to-end fundamentales de

Aprovisionamiento, Aseguramiento, y Facturación, agrupándolos en el área de Operaciones del nuevo

mapa.

Gestión Empresarial, que cubre la gestión corporativa o de soporte al negocio. En esta área se concentran

los procesos que toda empresa debe tener para su normal funcionamiento.



Página 28

Estrategia, infraestructura y servicios o producto:

El Área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y Producto incluye los procesos que desarrollan la

estrategia, comprometen a la empresa, construyen la infraestructura, desarrollan y gestionan los

productos, y los que desarrollan y gestionan la Cadena de suministro. En el eTOM, la infraestructura se

refiere a algo más que sólo la infraestructura de tecnología de información y recursos que soporta los

productos y servicios. Incluye la infraestructura requerida para soportar los procesos funcionales, como la

Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM, por su nombre en inglés). Estos procesos dirigen y hacen

posible los procesos de Operaciones.

Operaciones

El Área de Procesos de Operaciones es el corazón del eTOM. Incluye todos los procesos de operaciones

que soportan las operaciones y la gestión del cliente, así como también aquellos que hacen posible las

operaciones directas con el cliente. Estos procesos incluyen los del día a día y los de soporte y alistamiento

de operaciones. La vista del eTOM de las Operaciones también incluye la gestión de ventas y la gestión de

las relaciones con el proveedor/aliado.

Gestión empresarial

El Área de Procesos de Gestión Empresarial incluye los procesos de negocio básicos requeridos para que

cualquier negocio funcione. Estos procesos se enfocan en los procesos del Nivel de Empresa, metas y

objetivos. Estos procesos tienen interfaces con casi todos los otros procesos en la empresa, ya sean

operacionales, de producto o de infraestructura. Son considerados algunas veces funciones y/o procesos

corporativos, como la Gestión Financiera, los procesos de Gestión de Recursos Humanos, etc.

Áreas funcionales



Página 29

El eTOM también ha definido cuatro áreas funcionales que, de alguna manera, corresponden con los

cuatro niveles de la Arquitectura Lógica definidos en el modelo RGT (Red de Gestión de las

Telecomunicaciones, IUT-T M.3010, TMN por sus siglas en inglés) y afinan los grupos de procesos

definidos en su antecesor, el TOM. Estas áreas son:

Los procesos de Mercado, Producto y Cliente, incluyen aquellos relacionados con la gestión de

ventas y canales, gestión de mercadeo, y gestión de productos y ofertas, así como también la

Gestión de las Relaciones con el Cliente, el manejo de órdenes y problemas, la gestión de

Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y la facturación.

Los procesos de Servicio incluyen aquellos relacionados con el desarrollo y configuración de

servicios, gestión de problemas y análisis de calidad de los servicios, y tarifación.

Los procesos de Recursos incluyen los que tienen que ver con el desarrollo y la gestión de la

infraestructura de la empresa, ya sea relacionada con los productos y servicios, o con el soporte

de la empresa en sí.

Los procesos del Proveedor/Aliado incluyen los relacionados con la interacción de la empresa

con sus proveedores y aliados. Esto involucra tanto los procesos que gestionan la Cadena de

Suministro que soporta los productos y la infraestructura, como aquellos que soportan la interfaz

de Operaciones con sus proveedores y aliados.

Agrupamiento vertical de los procesos operacionales

Él área de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos de

operaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, junto con el agrupamiento de los

procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aquí se ven reflejados los procesos FAB (del inglés

Fulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones del

Cliente.

Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos de

manera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solución, la

cual puede ser entregada usando productos específicos del portafolio de la empresa. Este proceso

informa a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminación oportuna, así como

también un cliente satisfecho.

Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribución de los

productos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.

Ventas: son los procesos responsables de la gestión de los clientes prospectivos, y del ajuste de las

expectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; también se encargan de responder

RFPs.

Manejo de Órdenes: estos procesos responden por la aceptación y el trámite de las órdenes.

Retención y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la

retención de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisición de nuevos

clientes.

Configuración y Activación de Servicios: comprenden la instalación y configuración del servicio

para los clientes, al igual que la reconfiguración del mismo cuando ya está activado.

Provisión y Ubicación de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuración

de los recursos, y la provisión de recursos lógicos para instancias de clientes individuales, así

como la actualización del inventario de recursos.

Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo que

se necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian compras

específicas y solicitan el trámite de las órdenes de compra; estos procesos tienen una interfaz

con los procesos de ventas del proveedor.



Página 30

Gestión de Órdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las órdenes de compra, con

el fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa;

tienen interfaz con los procesos de Manejo de Órdenes del proveedor.

Gestión de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con los

proveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestión de la Interfaz

con el Cliente del proveedor.

Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecución de las actividades proactivas y

reactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estén

disponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeño de los ANS y de QoS.

Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeño de los recursos para detectar

proactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeño y los analiza para identificar

problemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemas

desde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauración y

reparación, como también la satisfacción del cliente.

Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepción de los reportes de

problemas por parte de los clientes, su resolución y su comunicación al cliente sobre el estado de

las actividades pertinentes. También contactan y apoyan al cliente ante la detección de cualquier

problema que afecte el servicio.

Gestión de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestión y el reporte de la

Calidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como está definida en las descripciones

del servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catálogos de productos; también se

ocupan del desempeño de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias específicas

de servicio.

Gestión de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas o

fallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.

Análisis, Acción y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el análisis y el control

del desempeño del servicio percibido por los clientes.

Gestión de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestión diaria de

problemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estén trabajando

efectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carácter proactivo.

Análisis, Acción y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo,

el análisis y el control del desempeño de los recursos.

Recolección, Análisis y Control de Datos de Recursos: estos procesos se refieren a la

recolección de uso, eventos de red y tecnología informática, incluyendo información de los

recursos, para el reporte de uso del cliente y facturación.

Reporte y Gestión de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas,

ya sean éstos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencian

reportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de la

cadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauración o reparación.

Gestión de Desempeño de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan el

desempeño de proveedores y aliados.

Facturación: este proceso es responsable de la producción oportuna y correcta de facturas, de la

provisión de información pre-facturación de uso, y de la facturación a los clientes, del

procesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultas

de los clientes sobre facturación, provee el estado de dichas consultas y es responsable de

resolver los problemas de facturación para la satisfacción de los clientes de una manera

oportuna. Este proceso también soporta el prepago de servicios.

Gestión de Facturación y Recaudo: estos procesos encierran la creación y el mantenimiento de

la contabilidad de la facturación de los clientes, el envío de las facturas a los mismos, el

procesamiento de sus pagos, el recaudo de éstos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de las

excepciones de facturación y pagos.



Página 31

Tarifación del Servicio e Instancias Específicas: estos procesos gestionan los eventos de

servicio correlacionándolos y formateándolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifación de

los niveles de servicio con base en la información de uso, así como la investigación de los

problemas con eventos de facturación relacionada con el servicio.

Gestión de Convenios y Facturación: estos procesos gestionan todos los convenios y la

facturación para la empresa, incluyendo la validación y verificación de facturas, y la autorización

de los respectivos pagos.

Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesos

“FAB”, y de asegurar el alistamiento operacional en las áreas de aprovisionamiento,

aseguramiento y facturación. En términos generales, los procesos tienen que ver con las

actividades que son de menos “tiempo real” que las de FAB, y las cuales son típicamente menos

relacionadas con clientes y servicios individuales y más relacionadas con los grupos de éstos.

Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contacto

directo con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operaciones

que actúan como una “segunda línea” para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las

empresas escogen emplear esta división, o colocar la división exactamente en el mismo sitio, de

tal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Alistamiento de

Operaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.

Soporte y Gestión de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean y

controlan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y

aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y

comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de CRM.

Gestión de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administración de los procesos de

Ventas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar las

rutas o canales de ventas apropiados, y los métodos y mecanismos de ventas requeridos para los

segmentos de mercado y canales específicos, por producto o familia de productos.

Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRM

en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que

esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación,

computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los

procesos de CRM.

Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos

monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio, desde un punto de

vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; responden por el soporte

a introducciones de nuevos productos y características, y a mejoramiento de los mismos, en el

desarrollo o la revisión de procesos, métodos y procedimientos para soportar el lanzamiento de

nuevos productos, así como también en la conducción de Pruebas de Alistamiento a Operaciones

y de la aceptación.

Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos aseguran que todos los

procesos de Gestión y Operaciones de Servicio en FAB estén en capacidad de responder a los

requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran

también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las

operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio.

Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos

monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos desde un punto de

vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la

operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en

apoyo a los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos.

Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que los

recursos de aplicación, computación y red estén en capacidad de soportar la provisión y el

mantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la



Página 32

configuración de recursos y la provisión de recursos lógicos, para soportar tipos específicos de

servicio.

Gestión de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestión de las Relaciones con el

Proveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión de las

Relaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño

y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y

comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión de las

Relaciones con el Proveedor/Aliado.

Alistamiento de Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos

procesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interacción con los

proveedores y aliados estén listas y funcionando.

Agrupamiento horizontal de los procesos operacionales

En el área de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de

Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, así como

también la gestión de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y las

interacciones con el proveedor/aliado.

El TOM original usó los niveles lógicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar los

procesos del núcleo del negocio. Esto facilitó el mapeo de las Funciones de Gestión definidas en TMN,

hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es una

evolución del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN aún es relevante, los

Niveles Lógicos de TMN continúan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesos

funcionales.

Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende el

conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidades

necesarias para la adquisición, ampliación y retención de una relación con un cliente. Trata acerca del

servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atención, por teléfono, web o servicio en campo. Trata

también acerca de la gestión de retención, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo con

el propósito de realizar ventas a los clientes. CRM también incluye la recolección de la información de los

clientes y su aplicación para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como también

para identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introducción de

CRM es una característica clave del eTOM sobre TOM.

Gestión y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de los

servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para la

gestión y las operaciones de comunicaciones y los servicios de información requeridos por los clientes, o

propuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestión de los servicios, y no en la gestión de la red y la

tecnología de información subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeación a corto plazo de las

capacidades del servicio, la aplicación de un diseño del servicio a clientes específicos o la gestión de

iniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones están íntimamente conectadas con la experiencia

diaria del cliente.

Gestión y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de los

recursos (aplicaciones, computación e infraestructura de red) y es responsable de la gestión de todos los

recursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte de

los servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. También incluye todas las funcionalidades

responsables de la gestión directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos son

responsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologías de información soporte la

entrega diaria de los servicios requeridos. La misión de estos procesos es asegurar que la infraestructura

funcione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las



Página 33

necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. También tiene la función

fundamental de ensamblar la información de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos,

resumir los datos para pasar la información relevante a los sistemas de Gestión del Servicio, o tomar

acción en el recurso apropiado.

Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesos

operacionales básicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación de instancias del

cliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con los

procesos de Gestión de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusión en eTOM es

una de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integrada

verticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con el

ciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con los

proveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboración de Requests for Proposals (RFPs) como parte

del proceso de compra, la elaboración de órdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo de

problemas, validación de la facturación y autorización de pagos, como también la gestión de calidad de los

proveedores y aliados.

Agrupamiento vertical de los procesos de estrategia, infraestructura y producto

eTOM, Agrupamiento Vertical de Procesos SIP.

Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestión de

Ciclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Los

procesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de la

estrategia de negocio específica y la obtención de capacidades para ésta. Los procesos de Gestión del

Ciclo de Vida de Infraestructura y de Gestión del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisión

de productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea como

ofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, o

como los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generación de

estrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. También es

responsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas

estrategias. Esto encierra todos los niveles de la operación desde el mercado, el cliente y los productos, a

través de los servicios y los recursos de los cuales éstos dependen, hasta la vinculación de proveedores y

aliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso están

fuertemente enfocados en el análisis y en la gestión del compromiso y también rastrean el éxito y la

efectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentro

de la empresa para la generación de estrategias de negocio específicas y el compromiso dentro del

negocio que éstas requieran.

Estrategia y Política de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visión estratégica de los

sitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentación

y el análisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.

Estrategia, Política y Planeación de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias para

los productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de productos necesarios o

deseados por la empresa.

Planeación y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinación entre

productos y servicios, y las funciones de gestión a nivel de familias de productos, de unidades de negocio o

de la empresa.



Página 34

Estrategia y Política de Servicios: estos procesos definen los estándares de servicio, las capacidades

claves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseño y los parámetros de costos; también

definen las políticas relacionadas con los servicios técnicos.

Planeación y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales y

multianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen,

negociación de niveles requeridos de recursos, obtención del desarrollo y la gestión de servicios, así como

el compromiso de la cadena de suministro y la aprobación ejecutiva de los planes.

Estrategia y Política de Recursos y Tecnología: estos procesos entienden la infraestructura de la

empresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cómo una

infraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y las

políticas de tecnología y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de la

misma.

Plan y Compromiso de Recursos y Tecnología: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para la

infraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnología y recursos, pero

no determinan si serán provistas interna o externamente.

Estrategia y Política de la Cadena de Suministro: estos procesos incluyen las políticas para la

contratación e interacción de proveedores y aliados.

Planeación y Compromiso de la Cadena de Suministro: estos procesos desarrollan planes que terminan

en compromisos para la cadena de suministro de la empresa.

Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de la

definición, planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones,

computación y redes), como también todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de

negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexión con el nivel de recursos o

cualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridas

para proveer productos de Información y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estos

procesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y diseñan y desarrollan infraestructura

nueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesos

de la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reducción de costos por unidad, mejoramiento de

la calidad de los productos, nuevos productos, etc.

Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estos

procesos gestionan la entrega y construcción de productos nuevos o modificados, y las capacidades de

entrega en la empresa; también maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologías, el

alcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.

Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesos

gestionan la entrega y construcción de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.

Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesos

gestionan la entrega y construcción de capacidades de CRM nuevas o modificadas.

Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de las

capacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; esto

involucra la integración de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde un

proveedor o aliado.



Página 35

Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones: estos procesos usan la definición o los

requerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologías nuevas o mejoradas con sus respectivos

recursos.

Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluación de

nuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos para

satisfacer las necesidades de la empresa.

Gestión del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definición, la

planeación, el diseño y la implementación de todos los productos del portafolio de la empresa. Estos

procesos gestionan productos para márgenes requeridas de ganancias y pérdidas, satisfacción del cliente

y compromisos de calidad, como también la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos de

ciclo de vida entienden el mercado a través de todas las áreas funcionales claves, el ambiente del negocio,

los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propósito de diseñar y gestionar

productos exitosos en sus mercados específicos. Los procesos de Gestión de Productos y de Desarrollo

de Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un proceso

predominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes,

como también nuevas características y mejoramientos para los productos y servicios existentes.

Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas claves

son su efectividad en la mejora de productos y servicios, así como la oportunidad en la salida al mercado.

Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuesta

a productos y servicios nuevos y existentes, así como también a clientes existentes y potenciales.

Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan las

comunicaciones a clientes y mercados en general.

Diagnóstico de Desempeño de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican el

cumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.

Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementación de procesos y procedimientos,

cambios en sistemas y documentación de clientes; también sobrellevan el lanzamiento y verificación del

servicio, la gestión de capacidades y el costeo del mismo.

Diagnóstico de Desempeño de Servicios: estos procesos diagnostican cumplimiento de metas para los

procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios.

Desarrollo de Recursos: estos procesos desarrollan nuevas tecnologías o mejoran las existentes y sus

recursos asociados, de tal manera que los nuevos productos estén disponibles para ser vendidos a los

clientes; también deciden si adquirir los recursos externamente, así como también retiran tecnología y sus

recursos asociados cuando no se requieran más en la empresa.

Diagnóstico de Desempeño de Recursos: estos procesos diagnostican el desempeño de la

infraestructura, desde una perspectiva de metas de costos, disponibilidad y calidad.

Desarrollo de la Cadena de Suministro y Gestión del Cambio: estos procesos son básicamente

proyectos asociados con el desarrollo de una cadena de suministro, para soportar la extensión o

modificación del catálogo de servicios; identifican nuevos proveedores o aliados, desarrollan acuerdos y los

implementan con el proveedor o aliado; también manejan la automatización y la gestión del cambio para la

cadena de suministro.



Página 36

Diagnóstico de Desempeño de la Cadena de Suministro: estos procesos evalúan el comuplimiento de

metas de los procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro.

Agrupamiento horizontal de los procesos de estrategia, infraestructura y producto:

Gestión de Mercadeo y Ofertas: este agrupamiento se enfoca en el conocimiento de la ejecución y el

desarrollo del Core Business para una Empresa ICSP (Information and Communications Service Provider).

Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias, el desarrollo de nuevos productos, la

gestión de los productos existentes y la implementación de estrategias de mercadeo y ofertas,

especialmente adecuadas para los productos y servicios de información y comunicaciones.

Desarrollo y Gestión de Servicios: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega

de servicios al dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de

estrategias para la creación y el diseño de servicios, la gestión y el diagnóstico del desempeño de servicios

existentes, y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer la demanda futura

de servicios.

Desarrollo y Gestión de Recursos: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la

entrega de los recursos necesarios para soportar los servicios y productos para el dominio de las

Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para el desarrollo de la

red y otros recursos físicos y no físicos, la introducción de nuevas tecnologías y la interacción con las

existentes, la gestión y el diagnóstico del desempeño de los recursos existentes y el aseguramiento de que

las capacidades están dispuestas para satisfacer las necesidades futuras de los servicios.

Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro: el enfoque de este agrupamiento es el conjunto de

interacciones requeridas por la empresa con sus proveedores y aliados, quienes están involucrados en el

mantenimiento de la cadena de suministro. Estos procesos aseguran que sean escogidos los mejores

proveedores y aliados. Aseguran que la contribución de los proveedores y aliados a la cadena de

suministro sea oportuna y entregue el soporte requerido, y que su desempeño y contribución en general

sea tan buena o mejor que para las empresas integradas verticalmente. Estos procesos incluyen el

establecimiento y el mantenimiento de todos los flujos de información y flujos financieros entre la empresa

y su proveedor.

Procesos de gestión empresarial del eTOM

Estos procesos involucran el conocimiento de las acciones y las necesidades a nivel de la Empresa,

encierran la gestión del negocio y soportan el resto de la empresa. Estos procesos son necesarios en

cualquier empresa porque se requieren para llevar a cabo los negocios en el nivel de la misma, para dirigir

el negocio y son críticos para soportar los procesos directos e indirectos del cliente. Esta área también

establece estrategias y direcciones corporativas, y provee guías y metas para el resto del negocio. Éstos

son considerados algunas veces como las funciones o procesos "corporativos". La Gestión Empresarial en

general no tienen un aspecto particularizado para los proveedores de servicios de información y

comunicaciones. eTOM, Gestión Empresarial.

Planeación Estratégica y Empresarial: este agrupamiento de procesos se enfoca en los procesos

requeridos para desarrollar las estrategias y planes para la empresa, incluyendo la disciplina de

planeación estratégica; determinan el negocio y el enfoque de la empresa, incluyendo los mercados

objetivo, requerimientos financieros por satisfacer, posibles adquisiciones que mejoren la posición

financiera o de mercado de la empresa.

Planeación Estratégica y de Negocios: estos procesos encierran todas las funciones requeridas para

proveer la dirección estratégica a la empresa, para crear planes basados en la estrategia y para proveer

la gestión de programas de alto nivel para su implementación.



Página 37

Desarrollo de Negocios: estos procesos desarrollan conceptos para nuevas líneas de ingreso,

diversificación de las líneas de ingreso y la concentración o ampliación de la base de clientes mediante la

investigación de nuevos mercados, así como también diferentes productos y servicios para la empresa.

Planeación de la Arquitectura Empresarial: estos procesos se concentran en el desarrollo de la

Arquitectura de la Empresa, la cual es el modelo que la describe en todas sus facetas; provee un marco de

referencia para el diseño organizacional, la arquitectura de los procesos de negocio, la arquitectura de los

sistemas de información, la arquitectura de computación, el modelo de datos y la gestión del

conocimiento.

Gestión Empresarial de Grupo: estos procesos son responsables de la planeación y la gestión a lo largo

de las unidades de negocio de la empresa, y entre la empresa y sus subsidiarias.

Gestión de Marcas, Investigación de Mercados y Publicidad: este agrupamiento de procesos se enfoca

en los procesos de Mercadeo Corporativo. Dirigen y soportan los procesos de Mercadeo en las áreas de

Estrategia, Infraestructura y Producto, y Operaciones de la empresa.

Gestión de Marcas: estos procesos desarrollan y aseguran el fortalecimiento de la marca o marcas de la

empresa.

Investigación y Análisis de Mercados: estos procesos se encargan de la investigación de mercados,

diagnóstico de la investigación de mercados, identificación de cambios de mercado, cambios en la

satisfacción del cliente, entre otros.

Publicidad: estos procesos desarrollan y ejecutan las estrategias de publicidad en el soporte de toda la

empresa, de unidades de negocio y de productos específicos.

Gestión de la Calidad Empresarial, Planeación y Arquitectura de Procesos y Tecnología Informática:

este agrupamiento de procesos se dedica al desarrollo y mejoramiento las arquitecturas claves de la

empresa, así como en la definición de los procesos y políticas de gestión de calidad de la empresa. Los

procesos de desarrollo y gestión de la Tecnología Informática son gestionados en el nivel de procesos de

Recursos.

Gestión y Soporte de la Arquitectura de Procesos: estos procesos definen la arquitectura y metodología

de procesos de la empresa, dirige el compromiso para la propiedad y gestión de procesos, y determina si

la empresa puede proveer el desempeño requerido de los procesos.

Estrategia y Planeación de los Sistemas de Información: estos procesos desarrollan el plan de los

mismos, incluyendo su ‘estrategia electrónica’; establecen las políticas y estándares de los sistemas de

información que soportan la operación de la empresa.

Gestión de la Calidad Empresarial: estos procesos definen las políticas de gestión de la calidad de la

empresa y el modelo empresarial para aquella.

Gestión del Conocimiento: estos procesos son responsables de la gestión de los recursos de información

de la empresa; esto incluye gestión de patentes, gestión de derechos de propiedad intelectual, estándares

para la información y la captura y almacenamiento de la misma, asignación y provisión de la dirección para

el subsidio de los datos, la minimización de instancias de datos, etc.

Investigación y Desarrollo, Adquisición de Tecnología: estos procesos realizanel manejo de las

tecnologías relevantes para la empresa.



Página 38

Investigación y Desarrollo: estos procesos realizan la investigación y el desarrollo de la tecnología dentro

de la empresa; esto incluye la identificación y evaluación del valor de tecnologías existentes y nuevas y su

aplicación en el mercado como una guía para la inversión en I+D.

Adquisición de Tecnología: estos procesos obtienen tecnología desde fuentes externas a la empresa;

incluye la identificación y evaluación de tecnologías potenciales, fuentes de tecnologías, y la comparación

con las capacidades ‘in-house’ de I+D.

Gestión Financiera y de Activos: este agrupamiento de procesos se enfoca en la gestión de las finanzas y

los activos de la empresa.

Gestión Financiera: estos procesos gestionan los aspectos financieros de la empresa.

Gestión de Bienes Raíces: estos procesos gestionan todos los aspectos de bienes raíces de la empresa.

Gestión de Compras: estos procesos procuran los bienes y servicios necesarios para las necesidades de

la empresa que no están directamente relacionadas con la cadena de producción.

Gestión de las Relaciones Externas y con los Accionistas: este agrupamiento de procesos se dedica a la

gestión de las relaciones de la empresa con los grupos de interés sobre ella y las entidades externas. Los

grupos de interés incluyen accionistas, organizaciones de los empleados, etc. Las entidades externas

incluyen reguladores, comunidad local, sindicatos.

Gestión de las Relaciones Públicas y con la Comunidad: estos procesos son responsables de la

comunicación de los mensajes requeridos para el público general y la comunidad en la que opera la

empresa, así como también para los empleados de la empresa; de igual manera, manejan los contactos

de relaciones públicas y relaciones comunitarias hechos para la empresa.

Gestión de las Relaciones con los Accionistas: estos procesos gestionan la relación entre la empresa y

sus accionistas consistentemente con todos los requerimientos del negocio, financieros, legales y

regulatorios.

Gestión Regulatoria: estos procesos aseguran que la empresa cumpla con las regulaciones

gubernamentales existentes; adicionalmente, responden por la influencia sobre los proyectos de

regulación y normatividad, en procura del beneficio para la empresa, y por el establecimiento de las tarifas

de acuerdo con los requerimientos de la regulación.

Gestión Legal: estos procesos son responsables de asegurar que la empresa cumple con todos los

requerimientos legales relevantes; también atienden los requerimientos legales dentro de la empresa,

apoyando a la misma mediante la provisión del consejo legal relacionado con las decisiones de negocio, y

notificando proactivamente a la empresa acerca de cambios o tendencias relevantes que afecten el

ambiente legal en el que la empresa opera.

Gestión de Recursos Humanos: este agrupamiento de procesos provee la infraestructura de recursos

humanos para la gente que la empresa usa con el propósito de cumplir sus objetivos.

Políticas y Prácticas de Recursos Humanos: estos procesos soportan la gestión de personal para toda la

empresa.

Estrategia de la Fuerza de Trabajo: estos procesos dirigen las estrategias de fuerza de trabajo de la

empresa, incluyendo su desarrollo y ejecución en el nivel de unidades de negocio individuales.



Página 39

Desarrollo de la Fuerza de Trabajo: estos procesos se enfocan en el desarrollo de los empleados para

reunir las necesidades del negocio; incluyen el modelamiento de competencias, el diagnóstico de

habilidades, la definición de perfiles de cargos y fortalezas de los empleados, planeación de reemplazos,

desarrollo y entrega de entrenamiento, desarrollo de carrera, diseño de trabajo, reclutamiento de

empleados, etc.

Gestión de Empleados y Relaciones Laborales: estos procesos se enfocan en las relaciones con los

empleados en el nivel de empresa y grupo de empleados; incluyen la definición de los términos de empleo,

desarrollo de contratos laborales, negociaciones con el sindicato, etc.

Gestión de Recuperación de Desastres, Seguridad y Fraude: este agrupamiento de procesos se

concentra en asegurar que la empresa pueda soportar sus operaciones, procesos, aplicaciones y

comunicaciones de misión crítica, de cara a desastres, amenazas de seguridad e intentos de fraude. Cada

uno de ellos responde en su área por el establecimiento de las políticas corporativas, así como del

establecimiento de las respectivas guías, mejores prácticas, y de la auditoría de su cumplimiento en la

empresa.

Planeación de Recuperación de Desastres y Contingencias

Gestión de Seguridad

Gestión de Fraude

Hace unos años, antes de existir el modelo ETOM no era claro cómo articular los procesos de una

Compañía del Sector de las Telecomunicaciones.

Integrando los estándares ITIL – PMI – SOA – CMMI – COBIT - RISKIT - eTOM

El dilema de la solución y los retos de la integración

Existen un sin número de estándares y marcos de trabajo para el gobierno de las TI. La idea es usar la

mayoría de todos ellos en todo momento.

En definitiva, el de primordial importancia el saber elegir las mejores prácticas, procesos y estrategias

entre todos estos modelos y poder generar a partir de estas partes seleccionadas un modelo

personalizado y adaptado totalmente para una organización en particular.



Página 40

ITIL V.3 PMI V.4 COBIT V 4.1

ESTRATEGIA

DISEÑO

TRASICION

OPERACIÓN

MEJORA

CONTINUA

INICIACION

PLANIFICACION

EJECUCION

SEGUIMIENTO Y

CONTROL

CIERRE

PLANIFICACION Y

ORGANIZACIÓN

ADQUISICION E

IMPLEMENTACIO

N

ENTREGA Y

SOPORTE

MONITOREO Y

EVALUACION

CMMI

SOA

MEJORES PRACTICAS DE TI

RISKIT

eTOM

Al elegir y construir un propio marco de trabajo basado en diversos estándares, se debe evitar el riesgo de

querer incluir más de la cuenta dentro de dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo

simple y eficaz es a lo que se debe apuntar.

Costos de adopción

Se debe evaluar también el costo de implantar determinado estándar y determina combinación de ellos. Si

no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la puesta en marcha de este

proyecto.

Adopción incompleta

De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer fracasar a una iniciativa de

implantación de gobierno de las TI, la falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia puede conllevar al

mismo resultado negativo. Sin una fuerza de soporte de la Alta Gerencia, el proyecto no tomará el vuelo

que requiere y quedará a medio camino. Se debe lograr el compromiso de al menos miembro de la Junta

General que brinde un apoyo permanente a estas iniciativas de implantación.

Tiempo requerido

Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantación de estándares de gobierno de las TI

de tal manera que permita una adopción veloz; y a la vez permita una adecuada institucionalización de los

procesos relacionados a dichos estándares. La implantación por fases podría ser una buena alternativa en

caso los tiempo para una implantación total sean muy largos para las expectativas de la compañía.

Capacitación / educación requerida y Resistencia cultural

Muchas veces se obvia la correcta capacitación y entrenamiento del personas que estará a cargo de los

procesos implantados. Esto conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalización de las

prácticas implantadas. Para eliminar este problema, la concientización y entrenamiento a los empleados y

demás involucrados es necesaria.

Liderazgo y momentum!!



Página 41

Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer e implantar determinado

estándar. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la Alta Gerencia debido al mal momento en

que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento ideal en la que dicha propuesta tendrá la

mayor acogida posible. Lógicamente esto se debe sopesar con las necesidades y prioridades de la

organización.

Ordenando las ideas

El siguiente gráfico nos muestra cada uno de estos estándares en contexto y como ellos se inter-

relacionados entre sí para crear un marco global para el gobierno de las TI:

Cada uno de estos estándares se utiliza para determinadas tareas dentro de este marco global.

A continuación se detalla las principales elementos en común y diferencias entre cada uno de estos

estándares.

ITIL Vrs CMMI

El modelo ITIL se aplica al ciclo de vida completa de TI, pero se enfoca en los procesos operacionales (post-

implementación de un determinado servicio o infraestructura TI). De allí proviene el gran problema de ITIL:

que no cubre adecuadamente las fases de desarrollo de software ni la gestión de proyectos asociada a

esa fase de construcción de activos software.

Por otro lado, CMMI generalmente se aplica al desarrollo del servicio o infraestructura en TI (durante el

diseño y la implantación). Sin embargo ambos tienen un punto común de intersección: La gestión de la

entrega. Ambos modelos poseen actividades recomendadas para la gestión de la entrega de nuevos

elementos de software e infraestructura.

•Infraestructura TI.

•Aplicaciones TI.

•Proyectos TI

•Mejores Practicas TI.

•ITIL - CMMI - SOA - COBIT - PMI

•Alineamiento Estrategico

•Gobierno Corporativo

Estrategia del Negocio

Objetivos de TI

Beneficios de TI

Necesidades Negocio



Página 42

Analizando ambos modelos, podemos observar que CMMI se centra en garantizar la calidad en el

desarrollo de software mientras que ITIL garantiza la explotación del producto software. Por ello, muchas

empresas consideran que ambas metodologías no son excluyentes, sino complementarias, embarcándose

en proyectos de análisis y definición de procesos que permitan encajar ambas filosofías de trabajo (En

conjunto abarcan desde el desarrollo del software hasta la gestión del mantenimiento y servicios del

mismo).

ITL Vrs PMBOK

Los entregables de un proyecto gestionado con el modelo PMBOK (PMI) pueden ser producidos y

gestionados también usando el modelo ITIL para gestión de servicios. La gestión de servicios brinda un

conjunto de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura TI de la

organización.

Esta gestión de servicios involucra indefectiblemente manejar adecuadamente los fallos que puedan

suceder (gestión de incidentes) que conllevan a realizar ajustes en dichos servicios e infraestructura.

Dichos ajustes no solo ni más ni menos que proyectos de actualización de los servicios TI, que pueden ser

manejados siguiendo los procesos estándar de PMBOK o con aquellos que el mismo modelo ITIL propone.

Por ello, el principal puntos de intersección entre ITIL y PMBOK se encuentran en el proceso de gestión del

cambio y la creación de nuevos servicios. Los términos y nomenclaturas usando por cada uno de estos

estándares para esta gestión del cambio varían en cada modelo. Por ejemplo: el término CCB (Change

Control Board) de PMBOK es equivalente al término Change Advisory Board (CAB) de ITIL. Pero

finalmente, ambos poseen actividades similares para realizar dicha gestión del cambio.

El enfoque de ITIL para el manejo del cambio es orientado a garantizar la disponibilidad y operatividad del

servicio dentro del contexto de un determinado Acuerdo de Nivel de Servicio firmado con el cliente del

servicio. Por otro lado, el enfoque de PMBOK respecto a esta gestión de cambios es garantizar la calidad

dentro del marco la triple restricción que todo proyecto debe considerar: costo, tiempo, calidad y

riesgos).

Podemos decir entonces que estos dos estándares son complementarios a la vez, dependiendo del

enfoque que quiera dar la organización en los procesos de intersección. Se pueden usar ambos modelos

en conjunto: para gestionar servicios basado en ITIL y gestionar los cambios en dichos servicios usando

PMBOK.

ITIL vrs COBIT

Quizás sea COBIT la que más puntos de confluencia presente con ITIL, aunque se presenten como

complementarias. Incluso COBIT puede que tenga mayor alcance que ITIL ya que abarca todo el espectro

de actividades de IT, mientras que ITIL está centrado solo en “Service Management” (gestión del servicio).

Ambos modelos son también complementarios y se pueden usar juntos: ITIL para lograr efectividad y

eficiencia en los servicios TI y COBIT para verificar la conformidad en cuanto a disponibilidad, rendimiento,

eficiencia y riesgos asociados de dichos servicios con los objetivos y estrategias de la compañía, usando

para ello métricas claves y cuadros de mando que reporten dicha información.



Página 43

VAL IT Vrs. COBIT

Val IT está muy fuertemente integrado con COBIT. En realidad Val IT extiende y complementa a COBIT, el

cual provee un marco de trabajo completo para el gobierno y control de las TI. Particularmente, Val IT se

enfoca en la decisiones de inversión (responde a la pregunta: “¿Estamos haciendo las cosas correctas?”) y

la obtención de beneficios (responde a la pregunta: “¿Estamos consiguiendo los beneficios esperados?”),

mientras que COBIT se enfoca en la calidad y la ejecución (responde a las preguntas:”¿Estamos haciendo

estas cosas de la manera correcta?” y “¿Las estamos haciendo bien?”).

Por ello, ambos estándares son complementarios: Use COBIT para controlar y medir los servicios e

infraestructura de TI y Val IT para complementar dichas mediciones desde el punto de vista financiero.

Resumiendo…

La única razón para usar estos estándares y realizar una integración entre ellos, es para ayudar a la

organización a cumplir sus objetivos de negocio.

Hay muchos estándares, y la lista seguirá creciendo; todas pueden usarse en conjunto; esto crea retos de

integración por resolver. Pero se pueden adaptar piezas de cada estándar y usarlo de manera

personalizada en cada organización.

Por otro lado, no hay una manera única de hacerlo; no hay recetas mágicas para decidir que usar y como

usarlo pero si hay guía y mucha documentación de ayuda y soporte.



Página 44

Gobierno de TI

Donde se ubica el Buen Gobierno de TI respecto a estos estándares

Tal como se mostró en el gráfico anterior, se puede ver que cada uno de los estándares se entrelaza

entre sí dentro del contexto de la gestión del bueno gobierno corporativo y buen gobierno del negocio, que

como un todo se denomina “Gobierno Empresarial”

El Buen Gobierno Corporativo está enfocado en buscar la conformidad entre las necesidades del negocio,

las estrategias de negocio y los objetivos de TI de la compañía; mientras que el Buen Gobierno de Negocio

se enfoca en determinar cómo dichos objetivos son cumplidos mediante iniciativas de proyectos (de TI o

no), realizando controles y mediciones.

El Buen Gobierno de TI abarca tareas de ambos, desde la definición de los objetivos de negocio hasta el

control del rendimiento y cumplimiento de dichos objetivos.

Qué es el Buen Gobierno de TI

La capacidad de TI de una compañía han tomado tal relevancia para el éxito de una compañía que ya no

puede ser una caja negra en donde solo los técnicos y especialistas puedan observan que está ocurriendo.



Página 45

El clásico involucramiento que han tenido los ejecutivos de la Alta Gerencia respecto a los temas de TI ha

sido siempre la de dejar las decisiones de TI a los técnicos y profesionales de TI de la organización. Pero

esto puede generar un divorcio entre las decisiones de dichos profesionales y los objetivos de la compañía.

Por ello, un buen Gobierno de TI permite tener un sistema en el cual todos los involucrados, incluyendo a

los miembros de la Alta Gerencia, empleados y responsables de los demás departamentos de la compañía

tengan el input necesario en el proceso de toma de decisiones. Esto previene el divorcio entre objetivos de

TI y objetivos de negocio. Además previene que usuarios críticos de los servicios TI protesten por no tener

un sistema que rinda según sus expectativas.

Entonces, para definir lo que es Gobierno de TI, se pueden ensayar con varios conceptos propuestos por

distintas instituciones:

Para ITGI: “Es el proceso de administración que asegura la obtención de los beneficios esperados de la

tecnología de información (TI) de manera controlada para acrecentar el éxito sostenido de una empresa a

largo plazo”

Para ISACA: “Es el uso eficiente de los recursos de TI para apoyar el cumplimiento de los objetivos del

negocio”

Para el Australian Standard for Corporate Governance : “Sistema por el cual el uso presente y futuro de

las TI es controlado . Involucra evaluar y dirigir planes del uso de las TI que soporten a la organización, así

como monitorear el uso de estos planes. Incluye además políticas y estrategias de uso de TI en la

organización.”

De estos conceptos podemos rescatar los siguientes puntos que determinan un bueno gobierno de TI:

Es un proceso.

Asegura la obtención de los beneficios esperados de las TI.

Mediante el uso de los recursos de TI.

Gobierno Corporativo

(Empresarial)

Gobierno TI

•ITIL

•CMMI

•PMI

•COBIT

•SOA

Necesidades Negocio

•Estrategia

•Comites Corporativos.

•Gestion de Ciclos Procesos Negocio. Estrategia Negocio

•PMO

•R&A

•PE



Página 46

Que involucren planes que soporten a la organización.

Para acrecentar el éxito sostenido de la misma.

Se recalca entonces al bueno Gobierno de TI como un proceso para obtener beneficios que incrementen

el éxito de la compañía, usando la infraestructura de TI adecuada con los planes y proyectos adecuados.

Con un buen gobierno de TI, la organización puede dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cómo puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI devuelva valor de negocio a la

compañía?

¿Cómo puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI no invierta en proyectos

equivocados?

¿Cómo puede la Alta Gerencia controlar su organización TI?

Dominios de un Buen Gobierno de TI

Entendido ya el concepto de Buen Gobierno de TI, se debe acotar ahora sobre las dimensiones sobre las

cuales gira un Buen Gobierno de TI:

1. Entrega de valor:

Todos los esfuerzos para lograr un buen Gobierno de TI dentro de la empresa se realizan para

generar valor a sus accionistas, que les permita ser una compañía exitosa y perdurable en el tiempo.

DO

MIN

IOS

DE

L G

OB

IER

NO

DE

TI

Entrega de Valor.

Manejo del Riesgo.

Alineamiento Estrategico.

Gestion de Recursos.

Medicion Rendimiento.



Página 47

2. Manejo del riesgo:

De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la

organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la

implantación de soluciones proyectos TI

3. Alineamiento estratégico:

Pero el manejo del riesgo y la entrega de valor solo es posible si es que desde un inicio se tiene claro

cuáles son las necesidades de la compañía y cuáles son los objetivos que persigue. Sólo con esta

información se puede generar un plan de TI (alineado a dichos objetivos) que genere el valor requerido

para la empresa.

4. Gestión de recursos:

De la misma manera, manejar adecuadamente los recursos con los que se cuenta es un elemento

importante para poder minimizar los riesgos y entregar valor de las iniciativas de TI a la compañía.

5. Medición de rendimiento:

Finalmente, el manejo de todos estos elementos deben de ser monitoreados y medibles, basado en

métrica de rendimiento establecidas por la compañía, y sobre las cuales se realizarán las

evaluaciones y valoraciones de recursos, proyectos e inversiones.

Estas dimensiones son cinco, las cuales dan un enfoque holístico a la práctica de un buen Gobierno de TI:

Gobierno de TI Vs. Gestión y control de TI

El problema con el Gobierno de las TI es que usualmente se confunde con marcos de trabajo de buenas

prácticas de administración y control de TI. La ISO 38500 ha ayudado a clarificar esta confusión

describiendo el buen Gobierno de TI como el sistema de gestión usado por la Alta Dirección. En otras

palabras, el buen Gobierno de TI trata acerca de la administración de los recursos de TI para satisfacer a

los involucrados, quienes esperan un retorno de su inversión. Los responsables de esta administración

mirarán a la Alta Gerencia para implementar los sistemas y controles de TI necesarios para lograr dicho

retorno de inversión.

Por otro lado, los marcos de trabajo de gestión y control de TI brindan modelos para la gestión de riesgos

y control de objetivos, que si bien es cierto, son componentes esenciales de un buen Gobierno de TI, es

mucho más importante para dicho Gobierno de TI enfocarse en la entrega de valor.

Beneficios de un buen Gobierno de TI

Los beneficios que un Buen Gobierno de TI proporciona están íntimamente relacionados a las dimensiones

que éste abarca:

Mayor alineamiento estratégico.

Menores riesgos.

Mejor calidad de los servicios TI.

Menores costes.

Menores tiempos de entrega y respuesta.



Página 48

Una lección fundamental a aprender es que la inversión en TI ya no se trata de implementar soluciones de

TI, sino que se trata de implementar el cambio impulsado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen

las organizaciones con TI y no la tecnología en sí. Esto implica mayor complejidad y mayor riesgo que en el

pasado.

Adicionalmente, cabe mencionar que el uso de TI será el principal conductor de riqueza económica en el

siglo XXI. Mientras que la TI ya es fundamental para el éxito de una empresa, lo será aún más en el futuro

al servir como una ventaja competitiva y ofrecer una manera de aumentar la productividad.

Invertir con éxito en la TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado se

ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios.

Actividades de un buen Gobierno de TI

Las actividades y tareas involucradas para lograr un buen Gobierno de TI son muchas y estas deben ser

realizadas por diversas personas o comités.

Las actividades propias de TI, cuyo responsable principal es el CIO y CTO de la compañía, se puede resumir

en los siguientes puntos:

Orientar TI a dar valor a los interesados:

Adoptar un marco de trabajo para el buen Gobierno de TI

Enfocarse en:

El alineamiento de TI con el negocio.

Entregar valor.

Administrar riesgos.

Medir los resultados.

Las actividades propias de la Alta Gerencia deben estar a cargo de uno de sus miembros, y se pueden

resumir en los siguientes puntos:

Stakeholder

Value



Página 49

Alinear la estrategia de TI con los objetivos de negocio.

Aterrizar en la organización las estrategias y objetivos.

Definir estructuras organizacionales que faciliten la implementación de la estrategia.

Adoptar un marco de trabajo para el manejo de riesgo, control y gobierno.

Brindar la infraestructura TI que ayude a crear y compartir información del negocio.

Asignar responsables de la gestión de riesgos en la organización.

Enfocarse en los procesos importantes de TI y en su apoyo a las competencias del negocio.

Medir el desempeño (Balance Scorecard).

Como se puede apreciar, las actividades de la Alta Gerencia están más enfocadas en asegurar que tanto

la compañía como su organización TI vayan en el mismo sentido estratégico y para conseguir los mismos

objetivos. Por otro lado, las actividades propias de TI están más centradas en dar soporte a dicho

alineamiento mediante la conformación de un marco de trabajo adecuado para la entrega de valor de las

TI y la reducción de los riesgos.

Es indispensable la conformación de comités que realicen ambos tipos de actividades y que ambos

comités estén constantemente en comunicación. Algunas organizaciones, por su envergadura pueden

crear más comités, cada uno con un enfoque de responsabilidades distinta (Por ej. Comité de Seguridad

de las TI, Comité de Riesgos, etc.)

Cambio cultural:

Lograr un buen Gobierno de TI implica realizar cambios en la compañía. Estos cambios pueden llegar

incluso a re-estructuraciones generales. Pero siempre se requerirá en mayor o menor medida un cambio

cultural en la empresa. Para ello, hay ciertas herramientas que se pueden usar para lograr dicho cambio

cultural:

Análisis de requisitos de comunicaciones

Es indispensable comunicar correctamente y a quien corresponda las nuevas directivas, políticas y

normativas derivadas de la implementación de un buen Gobierno de TI en la compañía. Este es el primer

paso para lograr una institucionalización de dichas directrices y evitar la resistencia al cambio que se

podría generar.

Métodos de distribución de la información

Se debe decidir además como se comunicará esta información a los involucrados (empleados, clientes,

accionistas, ejecutivos, etc.). Los medios de distribución puede ser diversos: e-mails, reuniones, eventos,

conferencias, cartas, memos, fax, teléfono, etc. Se debe decidir la mejor manera de comunicarse con cada

grupo de involucrados.

Plan de gestión de comunicaciones

Determinar la frecuencia de comunicación, la direccionalidad de la misma y el manejo son elementos que

completan el ciclo de comunicación

Técnicas de formación

Finalmente, realizar la capacitación adecuada a los involucrados respecto a los nuevos sistemas y

procedimientos derivados de la implantación de un buen Gobierno de TI es un factor decisivo para evitar

futuros conflictos



Página 50

Pero no siempre se logra un cambio sin problemas, y al contrario pueden haber situaciones donde la

resistencia al cambio es grande. Hay muchas razones para ello:

Racionalidad: Las personas ven que el cambio no es bueno para ellos. Lo consideran como amenaza a su

seguridad.

Miedo: Las personas experimentan incertidumbre y ansiedad por lo que pueda pasar.

Incomodidad: Las personas ven al cambio como algo que le exige comportarse en formas que no se

ajustan a sus paradigmas personales.

Escepticismo: Este es el factor más destructivo en cuanto a personas que se resisten. Estas personas no

creen que algo vaya a cambiar y lo expresarán abiertamente.

Que hacer contra la resistencia al cambio:

Las medidas a tomar en situaciones de resistencia al cambio se pueden resumir en las siguientes:

A veces para cambiar a la gente que tienes, tienes que cambiar a la gente.

Aplicar liderazgo situacional: manejo de personas según su nivel de desarrollo (o de resistencia al

cambio).

Aplicar el modelo “Negación / Ira / Negociación / Tristeza / Aceptación”, que implica esperar

que el cambio se realice sólo, esperando que las aguas de calmen siguiendo su propio curso. Se

debe analizar en que escenarios es factible aplicar este modelo.

Apoyo de la Alta Gerencia: estas medidas sólo son posibles con el soporte de la Alta Gerencia.

Preocupaciones finales sobre el bueno Gobierno de TI

Para concluir con el tema de buen Gobierno de TI es importante recordar la situación actual de las

organizaciones en cuanto a buen Gobierno de TI se refiere.

Históricamente, los factores limitantes de un bueno Gobierno de TI que se han dado en las compañías a

nivel global eran en su mayoría por no darle la importancia debida al tema:

Las empresas no trataban a TI como un socio o la Alta Dirección no presta atención a las TI.

No se realizaban la medición del desempeño de las TI desde el punto de vista financiero- Solo unos

pocos son capaces de medir el valor que TI retorna.

No había un alineamiento estratégico adecuado – Solo 4 de cada 10 compañías han integrado

sus planes de negocio y de TI en alguna forma.

Considerando que el 85% del valor de mercado de una empresa reside en bienes intangibles, y que la

parte más grande de ello es información, era indudablemente pertinente darle la debida importancia a la

implantación de un buen Gobierno de TI.

Por ello, en la encuesta global anual del 2008 del ITGI (IT Governance Institute), se obtuvo el siguiente

resultado respecto a los principales problemas que los CIOs esperan resolver en sus compañías:



Página 51

Estos resultados nos muestra claramente la preocupación actual que existe en lograr en alineamiento de

TI con el negocio, en lograr manejar los riesgos, entregar valor de negocio y de medir el rendimiento de la

infraestructura TI; es decir hay una clara preocupación hoy en día por lograr buenas prácticas en cada

una de las dimensiones de un buen Gobierno de TI.

En reporte global general de esta misma encuesta del 2008, estos resultados se resumen y se pueden

apreciar las siguientes tendencias

Como se podrá observar del 100% de la comunidad de TI, el 92% es consciente de los problemas

relacionados al manejo de las TI, el 88% reconocen que la implantación de las prácticas del buen Gobierno

de TI dará soluciones a esos problemas. Además, el 80% conoce a potenciales proveedores de soluciones

para un buen Gobierno de TI, y 29% reconoce a ISACA y al ITGI como potenciales proveedores. Finalmente

solo el 16% ha adoptado COBIT como marco global para el buen Gobierno de TI.

La reflexión a que este informe final nos lleva es que la comunidad TI es ahora más consciente del

problema, y que reconoce en el buen Gobierno de TI como las prácticas que darán soluciones a esos

problema; pero la implantación de estas prácticas si bien se está dando, aun es lenta.



Página 52

Como implantar los estándares

Para implantar las prácticas de todo buen Gobierno de TI, las empresas no sólo se enfrentan a los restos

de elegir, integrar y armar un modelo adecuado para su negocio, sino que también deben enfrentarse a

las limitantes financieras, de tiempo y de recursos necesarios para dicha implantación.

A continuación se listan las limitantes principales:

Limitantes de Negocio:

Es común y normal que las empresas deseen implantaciones rápidas y sencillas, y que deseen ver los

resultados de las mismas rápidamente. Sin embargo, para implantación de buen Gobierno de TI, por la

magnitud y los cambios que comúnmente implican, se debe dar un tiempo razonable para poder ver

resultados. Por ello es conveniente pronosticar un tiempo promedio de visibilidad, la cual satisfaga a los

involucrados

Personal:

Muchas veces es necesario también reorganizar los roles y funciones de los involucrados para poder

adaptarlos al modelo de buen Gobierno corporativo elegido. Además, debe considerarse que los

encargados de la implantación también deben de cumplir con sus labores del día a día, propio de su

trabajo. Se debe buscar un equilibrio entre las labores del día a día y las nuevas responsabilidades que

parten de la implantación del buen Gobierno de TI.

Recursos:

Por otro lado, hay que sopesar el factor económico del personal y demás recursos con los requerimientos

necesarios para la implantación del modelo de buen Gobierno de TI.

Cultura:

Finalmente, sin una cultura de equipo que permite un alto rendimiento, puede haber problemas en la

implantación. Por ello, se debe fomentar esta cultura de equipo, de pensamiento en equipo y colaboración.

Las compañías pasan muchas veces esto por alto (por desconocimiento o por no darla la importancia

debida), sin darse cuenta de que es un factor preponderante y decisivo para obtener éxito.

Modo de implantación:

Tomando en cuenta estas limitantes presentes en la mayoría de organizaciones, se debe buscar un

mecanismo de implantación que sopese estos factores limitantes y los requerimientos de implantación.

Hay que recordar que cualquier iniciativa de mejora de procesos (como lo es la implantación de un buen

Gobierno de TI), utilizada inapropiadamente, puede causar más perjuicio que beneficios.

Por ello, la clave para implementar un buen Gobierno de TI dentro del contexto de las limitantes de toda

compañía, es enfocarse en lo que más beneficia a la organización y a los equipos. Es decir priorizar

aquellas prácticas que más benefician a la empresa en términos de resolver problemas reales. De esta

manera se pueden resaltar los siguientes elementos claves para una implantación exitosa:

Enfocarse en atacar los problemas, no la solución

Enfocarse en el tiempo libre de los Recursos

Basar la implementación de los procesos en cambios tecnológicos, es decir, ayudarse de las TI

(software y hardware) para implantar estos procesos

Realizar este proceso en varios ciclos o iteraciones, donde cada iteración resuelva un problema

real de negocio. Esto permitirá una mejora continua en la organización.

Gestionar el cambio

El modelo por excelencia que soporta este ciclo iterativo y de mejora continua en la implantación de

mejores prácticas y procesos es el Ciclo de Deming (también llamado ciclo PDCA). Este modelo no se



Página 53

circunscribe únicamente a implantaciones de buen Gobierno de TI, sino que es usado para cualquier tipo

de implantación de procesos. Está basado en 4 fases: Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. Este ciclo

permite 3 cosas fundamentales:

Posibilita la mejora continua

En otras palabras, con cada iteración dentro del ciclo, se mejora algún aspecto dentro de los procesos

Lecciones aprendidas

Aprender de los errores y experiencias adquiridas en cada iteración posibilita incrementar el nivel de

conocimiento de la compañía. Esto conocimiento es el input principal necesario para la mejora continua.

Estandarización gradual

En cada iteración se implanta nuevos procedimientos o se afinan o entonan procedimientos ya existentes,

lo cual conlleva a una institucionalización gradual de las mejores prácticas para los procesos a implantar.

La estandarización gradual permite implementa de a pocos un modelo, para evitar tiempo y costos

elevados y para evitar la resistencia al cambio que devendría de una implantación total tipo “shock”.

Basado en el ciclo de Deming (PDCA), se tiene el modelo IDEAL. Este modelo de implantación y mejora de

proceso se enfoca también en posibilitar la mejora continua y la estandarización gradual, pero esta vez en

cinco fases:

Iniciar

Es la fase donde se toma la decisión de implantación, se eligen el procedimiento detallado de implantación

y se asegura el compromiso y apoyo de la Alta Gerencia con dicha implantación

Diagnosticar

En esta fase, se hace una lluvia de ideas por cada proceso y/o estándar a implantar, para poder

identificar la situación actual de los procesos e identificar sus problemas

Se incorporan además mediciones para evaluar el comportamiento de los procesos

Establecer

En esta fase, se selecciona por dónde empezar, es decir: se prioriza la acción. Se deben revisar las buenas

prácticas que ayuden a eliminar los problemas priorizados y se debe establece un conjunto de acciones

específico solucionar dichos problemas en esta iteración de la mejora.



Página 54

Es recomendable que estas iteraciones sean cortar y no duren más de un mes por ejemplo, para obtener

así una visibilidad gradual de cada mejorar implantada

Actuar

En esta fase, se debe definir las herramientas necesarias para ejecutar las acciones previamente

definidas. Es aquí donde se debe involucrar a la gente con mayor experiencia en el campo para ejecutar los

procesos implantados.

Sin embargo, no se debe apuntar a un proceso perfecto la primera vez, esto se irá mejorando en cada

iteración. Cabe recalcar la importancia de la documentación que debe realizarse para poder

posteriormente aprender de las acciones ejecutadas.

Lecciones aprendidas

En esta última fase, se debe recolectar los problemas relacionados al proceso u otros procesos que serán

direccionados en la siguiente iteración de mejora. Se debe recurrir a la documentación de las acciones

ejecutadas y los resultados de dichas acciones. Este es el factor que genera un aprendizaje continuo en la

organización y que sirve como base de la mejora continua.

Puntos críticos de la implantación

En resumen, se puede decir que las siguientes tareas son las necesarias para toda implantación de buen

Gobierno de TI:

Analizar y Diagnosticar la situación actual (grado de adecuación).

Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compañía.

Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodología.

Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias.

Definir roles y responsabilidades.

Institucionalizar el proceso: Capacitación y compromiso.

Monitorear y controlar.

Evaluar resultados.

Realizar ajustes.

Plan de mejora continúa.

Conclusiones

Luego de lo expuesto, se puede mencionar como conclusión final que existe una problemática en la gestión

de las TI en las empresas; los estándares ayudan a solucionar dichos problemas. Sin embargo, estándares

hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cuáles usar y de qué manera integrar los

que se usan.

Estos estándares son la base para lograr un buen Gobierno de TI, que permitirá asegurar la obtención de

beneficios de las inversiones en TI, en base a la correcta gestión de riesgos, recursos y alineamiento

estratégico.

Adoptar un plan de implantación progresiva con foco en la mejora continua y en la estandarización gradual

suele ser el modelo de implantación que permite una visibilidad relativamente rápida de los beneficios del

buen Gobierno de TI y un mejor manejo del cambio cultural en la organización.

11

Resumen ejecutivo

Este resumen del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos ha sido impreso con el permiso de John Wiley and Sons

La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

Para principiantes y expertos: cómo obtener los retornos sobre la inversión más grandes con programas Lean Six Sigma

2

Resumen ejecutivoLa guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

Nota para los lectores

Hoy día, casi todos los directivos con los que hablo se muestran preocupados por reducir los costes operativos sin comprometer la calidad ni el servicio al cliente. Los nuevos consumidores, más moderados en sus compras, junto con unos clientes empresariales más pendientes que nunca del presupuesto están prestando más atención al precio, pero siguen planteando un nivel de exigencia muy alto a ciertas características o niveles de servicio de productos.

Gracias a que he dedicado los últimos diez años a diseñar y apoyar docenas de implementaciones de Lean Six Sigma en empresas y organizaciones de un amplio abanico de sectores, he visto con mis propios ojos cómo estas metodologías pueden reducir el desperdicio y los costes al tiempo que mejoran la velocidad, la calidad y la flexibilidad, es decir, todos los aspectos que dan lugar a una ventaja competitiva.

Lo que descubrimos gracias a nuestra colaboración con clientes es lo que nos inspiró (a mí y a mis colegas de Accenture) a elaborar La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos. Este libro pretende ayudar a cualquier persona, independientemente de su experiencia anterior con Lean Six Sigma, a obtener beneficios de estos poderosos enfoques.

No es necesario que me crean a mí. Vean lo que dicen algunos de nuestros clientes:

• AlStroucken,consejerodelegadodeOwens-Illinois,dicequeelLeanSix Sigma ofrece a su equipo «unas herramientas y un marco con los que se resuelven problemas y se tratan cuestiones complicadas. En último término, las personas sienten que pueden marcar una diferencia y están preparadas para enfrentarse a nuevos desafíos. El trabajo en equipo y la resolución de problemas pasan a formar parte de nuestra cultura y la empresa obtiene beneficios financieros y rendimiento en general».

Resumen ejecutivo

3

• FritoLayutilizaelLeanSixSigmadesdeprincipiosdel2007.TonyMattei, responsable del programa, afirma que la empresa está logrando un rendimiento anual que multiplica por siete la inversión en el programa gracias a muchos de los conceptos y herramientas presentados en este libro.

• EnSociétéGénérale,SatheeshMahadevan,directordeprocesos,afirma que el Lean Six Sigma ha «creado una cultura de mejora de procesos» y está encaminando la empresa hacia «un programa de transformación del negocio global».

• TedDoheny,presidenteydirectordeoperacionesdeJoyMiningMachinery, asegura que «se están viendo procesos de transformación gracias a hacer más con menos y gracias a la inversión,yaquetrabajamosdemaneramásinteligente».Dohenyresalta que los beneficios llegan no solo a los accionistas, sino también a los clientes (a través de productos que aportan más valor) y a los profesionales (a través de la mejora del entorno de trabajo).

Me gustaría agradecer a estos y a otros clientes su entusiasmo, sus observaciones y su buena disposición para experimentar y llevar el Lean Six Sigma a nuevos niveles. Nuestro libro, resumido en este documento, no habría existido sin su apoyo.

Cordialmente.

MarkGeorgeDallas(Texas)


4

Resumen ejecutivo

Índice del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

PrólogoPrefacioReconocimientos

Capítulo 1. ¿Por qué usar el Lean Six Sigma para reducir costes?Ejemplo transaccional: el Lean Six Sigma transformando el GobiernoLa aleación de alto rendimiento: ¿por qué elegir Lean Six Sigma para reducir costes?Lean Six Sigma en comparación con tácticas tradicionales de reducción de costesEmergiendo con más fuerza que nuncaFoco1.CómousarestelibroResumen.ParteI.Elprocesodelareduccióndecostes:unenfoqueenlasherramientas para eliminar el desperdicioResumen.ParteII.Lareduccióndecostesenlaempresa:unenfoqueenelvalor,la rapidez, la agilidad y la ventaja competitivaResumen.ParteIII.Acelerandolosrendimientosdeimplementación:obtenermás y más rápido gracias a la implementación de Lean Six Sigma

Parte I. El proceso de reducción de costes: un enfoque en la eliminación del desperdicio

Introducción. Parte I

Capítulo 2. Encontrar oportunidades de reducción de costes en el desperdicioLassietecarasdeldesperdicio:TIMWOODUsando el juego completo de herramientas Lean Six Sigma para reducir costesFoco2.ConsejosespecialesparaprocesosdenofabricaciónFactoresclaveenlareduccióndecostesenserviciosyventasFoco3.DiseñodeunproyectoopilotoLeanSixSigmaexitoso¿Qué metodología es adecuada para su proyecto?Identificandolosactoresysusroles

Capítulo 3. Emplee la voz del cliente para identificarOportunidadesdereduccióndecostesTiposdeclientesysusnecesidadesRecogida de datos sobre las necesidades de los clientesSer específico acerca de las necesidades de clientesEvitando malas interpretacionesConclusión

La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos Resumen ejecutivo

5

Capítulo 4. Haga que los procesos sean transparentes para su exposiciónDesperdicioCómodefinirelalcancedelanálisiscondiagramasSIPOCUtilización de mapas de cadena de valor para alcanzar transparenciaConclusión

Capítulo 5. Medida de la eficiencia de procesos: encontrando las ventajas de la reducción de desperdicio

Eficiencia del proceso (PCE): el indicador clave del tiempo y coste del procesoLa Ley de Little: comprender los factores que mejoran la velocidad de los procesosElmétodoWIPCap:cómolimitarelWIPpuedeaumentarlavelocidaddeproceso y reducir los costesUtilizar el PCE y la Ley de Little para conducir la reducción de costes

Capítulo 6. Mejorar sus habilidades de análisis: cómo el conocimiento de la variación, las causas que la originan y las relaciones entre los factores pueden ayudar a reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar la calidad

Capacidaddeanálisis1.Aprendiendoa«leer»lavariaciónCapacidaddeanálisis2.EliminandolascausasraícesCapacidaddeanálisis3.EstableciendorelacionesentrefactoresConclusión

Capítulo 7. Realizando rápidas mejoras con ‘kaizens’Breveresumen:elenfoque‘kaizen’¿Cuándodeberíaemplear‘kaizens’ensusproyectosdereduccióndecostes?Sieteclavesparaalcanzareléxito‘kaizen’Conclusión

Parte II. Doblando las apuestas: reducir costes en toda la empresa

Capítulo 8. Piense en la transformación, no solo en la mejoraObtenerunaadecuadacomprensióndelamagnituddelaoportunidadEscoja conscientemente un camino para abrazar la oportunidadUn plan para un viaje de transformaciónLos desafíos de liderazgo a la hora de dirigir una transformaciónConclusiónFoco4.TransformaciónenOwens-Illinois


6

Resumen ejecutivo

Capítulo 9. Descifrando los secretos de la velocidad y la flexibilidadAlineamiento y análisisUn modelo de velocidad y agilidadLatrampamortaldelaCantidadEconómicadePedido(EOQ)AlternativasalaEOQLas fórmulas en acciónConclusión

Capítulo 10. Reduciendo el coste de la complejidadLos costes ocultos de las ofertas añadidas en los procesosEvaluando la complejidad en su empresa: una visión holísticaLo más destacado del proceso de análisis de complejidadLa reducción de la complejidad como un paso hacia la transformaciónConclusión

Capítulo 11. Mirando más allá de los límites de la empresa para reducir los costes internos

¿Qué es una empresa extendida?TrabajarenelladodelproveedordelaempresaextendidaQué hacer cuando uno es el proveedor: extendiendo la empresa hacia las ventasConclusión

Parte III. Acelerando los rendimientos de la implementación: estrategias para obtener más y más rápido con el Lean Six Sigma

Capítulo 12. Crear una cartera de proyectos de mejora de costes, el secreto para proteger el corazón de su negocio

Ser cuidadosos en la identificación y selección de proyectosDel«porprimeravez»al«siempre»:cambiardelasaccionesaisladasaunsistema de gestión planificada de proyectosConclusión: mantener una planificación dinámicaFoco5.VincularproyectosainductoresdevalorOpción1.ÁrbolesdeinductoresdevalorOpción2.ÁrbolesdedecisionesdeanálisisfinancieroOpción3.BeneficioeconómicoOpción4.AnálisisdesensibilidadEPEjemplo de inductor de valor


7

Capítulo 13. Allanar el camino a través del cambioTransformandoelcaminoatravésdelcambioLiderar frente a gestionar el cambioActualice su plan de comunicaciónPropiedad del proceso y reporte de costesConclusión: restaurando la fe, la esperanza y la confianza

Capítulo 14. Establecer un Centro de Excelencia (CoE)¿Qué es un CoE y cuáles son sus funciones?Enfoque1.GestióndelrendimientoEnfoque2.Réplica:copiarypegarsusahorrosdecostesCómo puede encajar un CoE en una empresaIntegrandoelCoEenlaplanificaciónestratégicaConclusión

Capítulo 15. Obteniendo nuevas perspectivasCostes de implementación y oportunidades propiciadas por la velocidadBuscar el enfoque y la flexibilidad en las implementacionesEnfocar las implementaciones en temas relacionados con el negocioFlexibilidadenlaadquisicióndehabilidades/capacidadesConclusión

Capítulo 16. Revitalizar un programa heredadoPor qué las implementaciones pierden velocidadConstruyendo una máquina de vapor: gestión del rendimientoPropiedad de los procesos: el socio de la gestión de procesosCómo revitalizar una implementaciónConclusión


8

Resumen ejecutivo


9

¿Confía en su plan de reducción de costes?

Ningún sector, ningún Gobierno, ningún país del mundo se ha visto a salvo de la reciente crisis financiera global. Al tiempo que las empresas buscaban el equilibrio de sus capacidades para operar con menos demanda, muchas adoptaron medidas severas como consolidar negocios, cancelar operaciones y reestructurar las plantillas en todos los niveles.

Bajo las respuestas que el mundo corporativo ha ofrecido frente a la crisis económica subyace una cuestión preocupante: buena parte de la reducción de costes se ha llevado a cabo de manera ad hoc, poco planificada, sin analizar detenidamente ni comprender los principales factores que afectan a los costes, por lo que los resultados son impredecibles. Ciertas medidas pueden incluso resultar dañinas, puesto que es posible que poco a poco se vayan erosionando la lealtad del consumidor, la cuota de mercado y la buena imagen de una marca por culpa de un servicio inferior, por no atender a las prioridades de los clientes y por los errores propiciados por una mala ejecución.

Si usted se muestra escéptico ante estas advertencias, piense que estos errores no se ven necesariamente como desastres, porque incluso una reducción de costes ad hoc puede producir pequeños ahorros. Sin embargo, las empresas muchas veces pueden llegar a perder unas oportunidades de ahorrar entre diez y cincuenta veces más por adoptar tácticas tradicionales de reducción de costes o por copiar sin criterio. Además, estas tácticas normalmente no incorporan flexibilidad ni rapidez, factores críticos en los dinámicos mercados actuales.

Las empresas se encuentran bajo una gran presión que les exige convertirse en organizaciones más eficientes y obtener más con los mismos recursos o incluso con menos. La erosión de los márgenes operativos, la disminución de la rentabilidad de las inversiones, la necesidad de generar nuevos caminos de crecimiento, todos ellos son factores que convergen en el imperativo de la excelencia operativa. La experiencia de Accenture nos permite afirmar que la excelencia operativa es un diferenciador competitivo de gran valor para una organización, ya que constituye una fuente tanto de ventaja


10

Resumen ejecutivo

competitiva como de reducción de costes y aumento de beneficios. Si es adecuadamente diseñada y gestionada, la excelencia operativa puede propiciar mejoras de rendimiento significativas y cuantificables, ya que se enfoca en aspectos que mejoran la flexibilidad y la agilidad en el mercado.

Además de esto, la investigación de Accenture sobre empresas de alto rendimiento demuestra que la búsqueda del alto rendimiento no es solo una iniciativa rentable, sino que también es práctica y necesaria. Nuestra investigación sobre las crisis económicas ocurridas en el pasado ha demostrado que las empresas de alto rendimiento otorgan gran importancia a la excelencia operativa y al final de las recesiones han aumentado su ventaja competitiva.

Las empresas de alto rendimiento destacan en parte por ejecutar sus procesos cotidianos mejor que sus rivales en el mercado. Crear y defender una ventaja operativa no solo es importante, sino que también es más difícil de conseguir, ahora más que nunca. Requiere el dominio de procesos repetitivos que generan valor para los clientes, para la organización en sí y para los accionistas.

El Lean Six Sigma, una disciplina de rendimiento comprobado en las últimas décadas, ofrece la manera más eficaz para construir estas capacidades. Este enfoque combina dos de los motores de mejora más poderosos: Lean, que ofrece mecanismos para reducir rápidamente y de manera drástica los tiempos y el desperdicio en cualquier proceso de cualquier parte de una organización, y Six Sigma, que proporciona las herramientas y las pautas organizativas que establecen unos cimientos basados en datos para una mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los clientes. El Lean Six Sigma fomenta el valor a través de una fórmula clásica: crecimiento de beneficios operativos (enfocándose en la eficiencia) + crecimiento de ingresos (enfocándose en lo que es importante para el cliente, de manera reiterada) = valor para los accionistas.

Este documento resume nuestro próximo libro, La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos. El libro describe una propuesta holística


11

para aplicar el Lean Six Sigma en distintos niveles y formas, en toda la empresa; una propuesta integral que trata todos y cada uno de los aspectos de una reducción eficaz de costes en las operaciones:

• Laalineacióndelesfuerzoconlaestrategiacorporativaysugradode urgencia.

• Laidentificacióndelosaspectosmásimportantesparalamejoradelas operaciones y las principales palancas de beneficios.

• Larapidezorientadaalosresultados.• Laimplementaciónprácticaypragmática,pormediodetécnicas

que abordan un amplio rango de oportunidades y entornos corporativos.

• Elequilibriodetodaslasfuerzasinternasyexternas,conelfindeasegurarse de que no perjudiquen el rendimiento global.

• Lasostenibilidaddelasreduccionesdecostesobtenidas.

Es cierto que el Lean Six Sigma no constituye un fenómeno nuevo. Sin embargo, a pesar de las miles de implementaciones llevadas a cabo en la última década, muchas empresas siguen cometiendo errores en el diseño y el lanzamiento del proyecto. Como resultado, no consiguen rendimientos rápidos, apreciables y sostenibles. La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos presenta un conjunto de herramientas, visiones y casos prácticos de infinidad de sectores, tanto de producción como de servicios, así como del ámbito de las Administraciones Públicas, junto con pautas para obtener el máximo rendimiento de la inversión en Lean Six Sigma. Un libro útil tanto para abordar un proyecto único como para llevar a cabo un programa de transformación corporativa.

Entre las perspectivas clave que se presentan en este libro se encuentran las siguientes:

El desperdicio es inherente a todos los procesos. Muchas empresas siguen desperdiciando tiempo, esfuerzos y presupuestos automatizando sus procesos, sin darse cuenta de las consecuencias sobre los costes. Se enfocan solo en tareas que no aportan valor para el cliente ni para el negocio.


12

Resumen ejecutivo

La selección de proyectos es más importante que la elección de herramientas.Aproximadamenteel80%delosproblemasenlasiniciativas de mejora que han fracasado son consecuencia de una mala selección de los proyectos y una administración ineficaz de la cartera de proyectos de una empresa.

Comience con el cliente en mente. La insatisfacción de los clientes y los procesos de alto coste van de la mano. Un producto novedoso o la entrada a un nuevo mercado muy probablemente constituirán un fracaso si no se entienden adecuadamente las prioridades del cliente. El Lean Six Sigma toma una perspectiva de «voz del cliente» con el fin de minimizar cualquier coste que no aporte valor desde ese punto de vista.

La alta dirección puede mantenerse al margen de la implementación de un proceso de este tipo si se limita a una unidad de negocio, siempre y cuando exista un total compromiso por parte de los propietarios y responsables de los procesos. Sin embargo, si se busca una transformación completa de la empresa, es imprescindible que la alta dirección esté totalmente involucrada y comprometida con ella.

Este libro ha sido pensado para dirigirse a lectores con diferentes nivelesdeconocimientodelLeanSixSigma.LaparteIpresentalametodología a personas que se acercan a ella por primera vez o a quienes necesitan mejorar inmediatamente estructuras de costes operativos en un departamento o en una unidad local.

OtroslectorespuedenestarmásfamiliarizadosconelLeanSixSigma,pero quieren generar un mayor impacto en toda la organización con este método. Puede tratarse de altos directivos o de expertos de Lean Six Sigma que quieren llevar sus iniciativas al siguiente nivel.

LaspartesIIyIIIpresentanlasestrategiasdeimplementacióndelLeanSix Sigma para la reducción de costes a nivel organizacional.

Este documento resume lo más destacado de cada una de estas secciones.


13

Parte I

Reducir el coste de procesamiento al eliminar el desperdicio

La primera parte de este libro va dirigida a directivos o responsables financieros que buscan alternativas de reducción de costes para mejorar el rendimiento financiero dentro de un área funcional, de un departamento o de una instalación concreta. Se trata de un resumen de las herramientas utilizadas para la reducción de costes.

Cómo la velocidad de una empresa fomenta el rendimiento financieroLa estrecha correlación entre rapidez y costes –tanto en los procesos como en toda la empresa– es un concepto poderoso. Elevar la curva de la velocidad ha proporcionado ventajas competitivas a empresas de múltiples sectores de productos y servicios.

Piense en el ejemplo de la transformación que a lo largo de un año experimentó una empresa que fabrica una gran variedad de accesorios para la industria automovilística. La compañía era apenas rentable, generaba un rendimiento económico negativo, tardaba en entregar los pedidos el doble que la media de la industria y producía piezas de baja calidad.

A través de un programa de Lean Six Sigma personalizado, en un año, el margen operativo de la empresa se multiplicó por más de dos, el beneficiosubiódel–2%al21%yelplazodeentregaalclientedisminuyó de catorce a tres días.

Estos sorprendentes resultados se produjeron gracias a que el enfoque no se limitaba a la reducción de costes, sino que también estaba orientado a la velocidad de la empresa –disminuyendo el desperdicio en todas las unidades funcionales–. Por ejemplo, un cliente que fabricaba camiones necesitaba muchas piezas distintas en pequeñas cantidades. Cuando la empresa anteriormente citada completó un


14

Resumen ejecutivo

análisis de complejidad, descubrió que la mejora de procesos no era el área que más oportunidades ofrecía. Así, se enfocó en los tiempos de entrega, hasta entonces demasiado largos. La dirección decidió no mantener al fabricante de camiones como cliente, eliminar la complejidad relacionada con ese proceso y concentrarse en el resto de los clientes con volúmenes de compra mayores y menor diversidad de piezas.

Esto permitió a la empresa reducir la cantidad de componentes de frenos y dirección defectuosos que enviaba a otros clientes gracias al enfoque en la calidad y en la prevención de defectos. Una vez que tuvo la calidad del producto bajo control, la empresa se pudo enfocar en la velocidad y en la flexibilidad. Una serie de controles y mediciones de las operaciones identificó la causa de la duración del proceso y desarrolló un plan de mitigación que incorporó la implementación sincronizada de herramientas Lean.

La propuesta integral –que combinaba la reducción de la complejidad, la mejora de la calidad y la eliminación del desperdicio de proceso– tuvo como consecuencia mejoras sorprendentes. El gráfico que se presenta a continuación muestra la caída del coste de los artículos vendidos a medida que se reducían los tiempos de entrega. Inicialmente,losproyectosdemejoradeprocesostuvieroncomoresultado reducciones de costes debidas a la pérdida de calidad o menos costes laborales directos, consiguiéndose solo un impacto incremental relativamente pequeño en el rendimiento general del negocio. Sin embargo, la empresa siguió buscando mayor rapidez y alcanzó una reducción del ciclo a tres días, obteniendo un rendimiento operativo que le permitió adquirir una ventaja competitiva real.


15

Todaactividaddeunprocesoqueagregatiempoynovalorgenerauncoste. Al eliminar la causa de un ciclo largo, también eliminamos ese coste asociado. Así, el tiempo de ciclo se puede ver como un indicador global de eficiencia corporativa y una guía para reducir costes con rapidez. El Lean Six Sigma ayuda a deshacerse de grasa, no de músculo; o, lo que es lo mismo, a reducir costes sin disminuir la capacidad de atender las prioridades de los clientes.

Las siete caras del desperdicio –y cómo eliminarlas–Todoempiezaconeldesperdicio.Aunquelasempresasamenudobuscan mejoras incrementales en los pasos que agregan valor, los mayores ahorros se pueden encontrar atendiendo primero el desperdicio en sus procesos –entendiéndose como desperdicio todo aquello que los clientes no valoran–. La mayoría de los procesos presentan un desperdicio considerable, lo cual genera costes en muchas dimensiones.

Nuestra experiencia con clientes ha identificado los siete tipos de desperdicio más comunes. Unos tienden a ser muy visibles, mientras que otros pueden ser más difíciles de detectar, por lo que exigen un mapeo y un análisis de la cadena de valor para descubrirlos:

• Transporte: las entradas, las salidas o los movimientos intermedios que implica un proceso. El desperdicio en el transporte en general

15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2

CPV

Esperado

Observado

- Cos

te d

e ar

tícu

los

vend

idos

Más velocidad, menos costes

89 %

88 %

87 %

86 %

84 %

83 %

82 %

81 %

80 %

79 %


16

Resumen ejecutivo

se produce por el diseño y la disposición de las instalaciones, pero también puede provenir de la falta de fluidez entre distintos pasos de los procesos. Una solicitud interna que debe ir de departamento en departamento y de individuo en individuo se puede perder durante días en el laberinto de cubículos y edificios, con el consiguiente coste en tiempo y capital. El Lean Six Sigma elimina esas transferencias de desperdicio por medio del rediseño de procesos hacia disposiciones celulares y flujos racionalizados que reducen el tamaño de los lotes.

• Inventario: una mala sincronización en toda la cadena de suministro, que muchas veces da como resultado un desequilibrio entre la demanda y la oferta. La falta de sincronización proviene de la mala comprensión de las necesidades de los clientes, de la previsión irracional y de los intentos de gestionar el control de producción con software ERP, entre otras causas. Los «productos parciales» aparecen incluso en procesos transaccionales, como una respuesta lenta a ventas extraordinarias. Solo un conocimiento profundo de las fuentes de variabilidad en una cadena de suministro puede llevar al equilibrio óptimo de los inventarios.

• Movimiento: es decir, el movimiento ineficiente de personas. Si sigue diariamente a un trabajador, probablemente verá que cada vez sigue un camino diferente, lleno de búsquedas inútiles, posturas corporales extrañas e incomodidad. Solo el síndrome del túnel carpiano hizo que una generación de mecanógrafos y operarios de fábricas sufrieran dolores, pérdidas de tiempo y menos productividad, hasta el punto de necesitar caras operaciones quirúrgicas. El Lean Six Sigma va en la dirección opuesta, con flujos celulares que incluyen rutas establecidas para el desplazamiento, procedimientos operativos optimizados y un diseño ergonómico del entorno de trabajo.

• Esperas: implican costes, que se acumulan con cada interrupción del proceso. El proceso de solicitud de una hipoteca normalmente pasael99%deltiempoencimadediferentesescritorios.ElLean


17

Six Sigma puede identificar los pasos susceptibles de generar restricciones a través del mapa de valor y la comparación de las capacidades del proceso con la demanda de los clientes.

• Sobreproducción: es decir, fabricar y almacenar más productos y materias primas de los necesarios. En los procesos transaccionales, la sobreproducción puede pasar desapercibida mientras aumenta de manera significativa los gastos indirectos, con partidas como gastos de envío, órdenes especiales que fracasan a la hora de aprovechar las economías de escala y pagos adelantados. Por ejemplo, los directivosdeunaempresapagaban350dólaresporconsultaaunbufete de abogados externo; un análisis Lean Six Sigma demostró que, para la mayoría de las consultas, los abogados de la empresa tenían soluciones estándar que prácticamente no suponían ningún coste.

• Sobreprocesamiento: es decir, proporcionar más de lo que el cliente quiere o de lo que está dispuesto a pagar. Para evitar el sobreprocesamiento, es necesario comprender las necesidades del cliente en todo el ciclo de valor, desde el diseño hasta la producción y la entrega. Si es posible, hay que enfocarse en el diseño original y enlosdepartamentosdeI+Dconelfindeincorporarcalidadyfacilidad de fabricación, además de gastar menos recursos en la etapa de desarrollo.

• Defectos: se trata de errores en productos destinados a los clientes. Ya que usted paga por fabricar defectos, no solo por arreglarlos, debe enfocarse en áreas de desperdicio de alto coste, rediseñar y reparar en lugar de intentar aumentar la calidad de los pasos del proceso que ya aportan valor. Por ejemplo, el centro de venta telefónica de una empresa implementó un proyecto de Lean Six Sigma con el fin de aumentar las ventas y reducir los costes. La dirección pensaba que las ventas dependían de los años de experiencia del vendedor y de la cantidad de tiempo que dedicaba a cada cliente. Una prueba estadística demostró que esta percepción no era correcta: los factores más importantes para el aumento de


18

Resumen ejecutivo

las ventas fueron los guiones de venta de los operadores, así como el uso de una estrategia de precios flexible.

La mejor estrategia para atender los siete tipos de desperdicio es centrarse en un proceso en lugar de hacerlo en las máquinas, los recuentos o las cuentas del balance. Los profesionales terminan acostumbrándose tanto al esfuerzo que deben hacer para completar sus tareas que ya no son capaces de ver el desperdicio. En la mayoría de los casos, solo un proyecto de Lean Six Sigma permite que las personas sean conscientes del proceso de principio a fin y que después asuman la responsabilidad de toda la cadena de valor.

Déjese guiar por la voz del clienteMuchos procesos, productos o servicios son más caros de lo que deberían. Cuentan con alguna característica que el cliente en realidad no valora u ofrecen algo que aporta valor, pero a un coste y con un plazo de tiempo excesivos. En cualquier caso, cuando se decide cómo cambiar un proceso o producto, es necesario saber exactamente qué valoranlosclientesyencuántolovaloran.Delocontrario,lasiniciativas para reducir o eliminar el desperdicio podrían afectar a algo valorado por el cliente y, por consiguiente, causar daño a la marca.

Para comprender las prioridades del cliente hay que empezar recurriendo a fuentes de información pasivas, como los informes de expertos del sector y los datos sobre las quejas internas, y a otras fuentes activas, como los grupos de discusión, las entrevistas y las encuestas. A continuación se presentan dos ejemplos.

Una empresa de electrónica observó que los clientes sacaban el producto de la caja, leían las instrucciones y comenzaban a usarlo. Estas observaciones llevaron a la conclusión de que la empresa estaba trabajando demasiado el embalaje y algunos elementos del producto. El hecho de simplificar estos elementos redujo los costes hasta una cantidadde1,3millonesdedólares.

Una empresa farmacéutica dirigió un grupo de discusión con médicos para tener más información a la hora de establecer su estrategia de


19

márketing.Ungrupoidentificóla«confianza»comounatributoclaveque buscaban en los vendedores. Una investigación más a fondo, basada en entrevistas y encuestas, identificó comportamientos relacionados específicamente con la confianza que podrían ser inculcados con entrenamiento, como «respetar el tiempo del doctor», «ser consciente de la combinación de pacientes que tiene» y «no intentar venderle un producto que no pueda emplear en su consultorio».Otrogrupodediscusiónevaluólaeficaciadeunprograma de promociones. Los esfuerzos combinados de los grupos llevaron a la empresa a modificar su capacitación y reducir el gasto anualde27millonesdólaresamenosdeunmillóndedólares.

Una vez recopilados los datos de los clientes, su interpretación implica la creación de declaraciones sobre requerimientos específicos y cuantificables. Varios métodos pueden ayudar a definir con precisión lasnecesidadesdelcliente.EldenominadoAnálisisdelFactorClavedeCompra, ilustrado en el siguiente diagrama, compara las percepciones que tienen los consumidores sobre varios elementos de la oferta (suya y de su competencia).

10.0

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

Entrega a tie

mpo

% de orden co

mpletada

Devoluciones p

or garantía

Movimiento

de inve

ntario

Administ

ración basa

da en relacio

nes

Desarro

llo de pro

ductos n

uevosIm

agen de la m

arca

Extensió

n de la oferta

del pro

ducto

Proxim

idad al clie

nte

Precio

Factu

ra corre

cta

Tiempo de entre

ga de órdenes e

specia

les

Análisis del Factor Clave de Compra


20

Resumen ejecutivo

Este diagrama muestra la opinión de los clientes sobre la importancia de diversos factores de compra. En él se ve claramente que la empresa en cuestión rinde mejor en todo aquello que tiene poca importancia para los clientes y peor en aspectos que estos sí valoran. Por consiguiente, el análisis señala los puntos en los que la empresa debería mejorar su rendimiento.

¿Cree lo que le dicen sus datos? Existe una herramienta llamada Análisis del Sistema de Medición que sirve para asegurarse de la fiabilidad de los datos recogidos. Un banco se preocupaba por el aumento de la documentación con errores en las transacciones relacionadas con un cliente importante. A pesar de que las auditorías independientes del banco y los propios procesos de documentación del cliente no encontraran ningún problema, un análisis llevado a cabo con esta herramienta descubrió que las definiciones operativas de un «defecto» variaban, ya que el proceso de auditoría del banco había sido modificado sin consultar al cliente.

Escuchar al cliente y aplicar ese conocimiento de los procesos relevantes garantizará que las medidas de reducción de costes no hagan que los productos o servicios pierdan atractivo para los clientes.

¿Qué sucede realmente en un proceso? Descúbralo con un mapa de la cadena de valorDospreguntasestimulanlamayoríadelasiniciativasdeLeanSixSigma: ¿por qué este proceso lleva tanto tiempo? y ¿por qué implica tantoscostes?Documentardeformadetalladaloqueocurreenunproceso a menudo revela información nueva e identifica la verdadera naturaleza del desperdicio. Reflejar todos los pasos de trabajo (correos electrónicos, formularios on-line, conversaciones, etc.) en un mapa visual ayuda a todas las personas involucradas a observar el proceso de principio a fin. Este mapa muchas veces tiene poco parecido con los manuales oficiales o con el concepto del proceso que tiene la dirección, ya que saca a la luz esfuerzos duplicados y retrasos inútiles que se incorporaron como procedimientos estándar.


21

La transparencia en los procesos comienza con la creación de un diagramaSIPOC(siglaseninglésdeproveedor-entrada-proceso-salida-cliente) para señalar los componentes básicos de un proceso, como se puede observar a continuación.

Diagrama SIPOC

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Límite (lo que provoca que

inicie el proceso)

Diagrama SIPOC (Mapa de Procesos de Alto Nivel)

El diagrama incluye de cuatro a cinco pasos de alto nivel que identifican el alcance del trabajo, sin estancarse en los detalles. Tambiénmuestralosoutputs del proceso, los clientes clave (usuarios, compradores, reguladores) de ese output, lo que es importante para esos clientes, los inputs clave (materia prima, instrucciones, un paso anterior) y los proveedores.

Una vez que las fronteras y los elementos básicos del proceso están claros, el siguiente paso consiste en reflejar en una imagen los detalles del proceso que recoge información valiosa para ayudar a identificar y seleccionar acciones de mejora. Piense en estos Mapas de la Cadena de Valor como diagramas con datos. Muestran tanto la secuencia de acciones de un proceso como datos sobre el flujo de material, flujo de información, inventarios, tiempos de proceso, tiempos de preparación y retrasos.

El diagrama que se presenta a continuación presenta la forma de un MapadelaCadenadeValorbásico.Tambiénexistenotrasformasquepueden adaptarse a cualquier situación.

Diagrama SIPOC (Mapa de Procesos de Alto Nivel)


22

Resumen ejecutivo

Los cuadros que representan cada paso contendrán datos de procesos importantes, como el tiempo transcurrido y la cantidad. Un mapa completo determina el valor de cada paso basándose en tres categorías:

• Valor añadido-cliente: se trata de una actividad esencial para la entrega de un servicio al cliente, una característica que el cliente está dispuesto a pagar o una función que garantiza una entrega a tiempo o aumenta la competencia de precios.

• Valor añadido-negocio: se trata de una actividad que mejora la eficacia de un proceso o aborda requerimientos de seguridad o regulatorios.

• Ningún valor añadido: se trata de una actividad que no es necesaria para cubrir las necesidades del cliente o para dirigir un negocio.

Recuerde los siete tipos de desperdicio.

Diagrama de un Mapa de Flujo de V alor tradicional

Ejemplo: previsión de seis meses, órdenes semanales

Información de

la demanda

Cliente Proveedor PlaneamientoControl de producción

Trab

ajo

Etapa 1 Almacén

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6

Movimento de materiales Flujo de información

Entradas


23

Escriba la categoría en el paso del proceso o resáltelo con círculos de colores. Los pasos que no añaden valor deben ser evaluados en primer lugar para su eliminación con el fin de generar ahorros de tiempo y costes.Despuéshayquemejoraralmáximolastareasqueañadenvalor al negocio eliminando el desperdicio en estos pasos. Por último, hay que optimizar los pasos que añaden valor eliminando el desperdicio, reduciendo la variación y solucionando problemas que causen defectos.

Por ejemplo, una operación de mantenimiento tenía un tiempo de ciclo de diez días para la reparación de piezas. Un equipo creó el Mapa de la Cadena de Valor (véase más abajo) del actual proceso de reparación. El equipo destacó las categorías de desperdicio que atendería primero.

Un proceso de reparación antes…

Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda

Disponibilidad de tiempo

1

491440

Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda


1

491440

!”#

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

0.549

1

1350

1440720

&$#

0.5 49

3

1350

1320500

0.5 49

1

1350

144 36

1

49 -

1350

1120 0

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Soldadura

Inspección

Entrelazar

1 49

1350

480 0

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Limpieza

%”#&$#

$!”# !”#

0

WIP alto proceso NVAtiempo de instalación WIP alto

Los cambios posteriores en el proceso de reparación tuvieron éxito en la reducción del tiempo de diez días a uno. El rendimiento del proceso desoldaduraascendióamásdel40%alreducireltiempodeajusteinicial.


24

Resumen ejecutivo

El Mapa de la Cadena de Valor describe la realidad, incluidos los defectos. Permite que todos los miembros del equipo comprendan qué actividades se llevan a cabo, en qué orden y cuál es su grado de rendimiento. No se puede arreglar algo que no se sabe que está estropeado.

Haciendo más eficiente la reducción del desperdicio en los procesosLos procesos lentos son caros. Además, como se explica más adelante en este libro, unos procesos ágiles y veloces pueden dar paso directamente a una ventaja competitiva real. Aquí tratamos la cuestión de cómo minimizar la cantidad de trabajo en un proceso. Esto ayuda a reducir los costes al mejorar la eficiencia y facilitar la flexibilidad en los procesos. Contar con menos elementos en un proceso se traduce en un menor tiempo de respuesta ante los cambios en las condiciones del mercado, en el perfil de la demanda, en las necesidades del cliente o en la legislación.

La aplicación de dos indicadores de eficiencia de procesos, llamados «EficienciadelProceso»(PCE)y«TiempodeEjecucióndelProceso»(PLT),puededarlugaragrandesoportunidadesdeahorrodetiempoycostes. Y una importante relación, conocida como «la Ley de Little», conecta ambos.

Almacenamiento

Almacenamiento

Demanda


1

491440

40

40

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

0.549

1

1350

3324

6 6 6

18

6

6 6

6

6 6

0.5 49

0

1350

275240

0.5 49

1

1350

72 18

1 49

-

1350

84 0

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

# de operaciones

Demanda

Escombro

Tiempo disponible

Ciclo

Tiempo VA

Soldadura Inspección

Próximo proceso

Almacenamiento intermediario eliminado; el material va directamente al próximo paso

El paso de limpieza se elimina

Kanban de 3 carritos de 6 piezas para reducir el WIP

El nuevo diseño de carritos reduce daños en tránsitoLos carritos reemplazan las carretillas elevadoras para aumentar seguridad

Reducción de 45 % en instalación de máquina soldadora

Paleta

Entrelazar

... y después de mejorar el flujo


25

La Eficiencia del Proceso compara el tiempo que aporta valor a un proceso con el tiempo total del proceso (ambos deben ser calculados como parte del Mapa de la Cadena de Valor). Esta es la sencilla fórmula en la que se basa:

Eficiencia del Proceso (PCE) = 100 × Tiempo de Valor Añadido (VA) / Tiempo de Ejecución del Proceso (PLT)

ElsoportetécnicodeTIdeunagranempresanosproporcionaunejemplo clásico para esto. Cuando un empleado de la empresa llama al departamento por un problema para restablecer una contraseña, los técnicos que le responden se encuentran en otro país y, debido a la diferencia de horario y al retraso en la atención de solicitudes, no devuelven la llamada hasta el día siguiente. El promedio de tiempo paracerraruncasoesde17,5horas(1.050minutos),que,frentealos6,5minutosdeactividaddeauténticovalorquetardauntécnicoenrestablecerlacontraseña,dacomoresultadounaPCEdel0,6%.

El nivel de rendimiento puede parecer bajo, pero es el habitual en la mayoría de los procesos tradicionales que no han sido objeto de mejoras basadas en el Lean Six Sigma. La mejor oportunidad de optimizarlaPCEseríareducirelPLT.¿Porqué?Veamoslaalternativa:el servicio técnico podría desarrollar un estándar que permitiría que los técnicos restablecieran las contraseñas en la mitad de tiempo, es decir,en3,25minutos.

Enesteescenario,laPCEseríadel0,3%:

PCE = 100 × 3,25 / 1.050 = 0,3 %

Por tanto, si se mejora el tiempo de valor añadido pero se deja el desperdicio en un proceso, aún habrá menos tiempo de valor añadido comparado con el tiempo total. Pero ¿qué sucede si se eliminan los retrasos que no aportan ningún valor al proceso, de manera que el tiempo total sea la mitad? En este caso, la PCE se duplica:

PCE = 100 × 6,5 / 525 = 1,2 %


26

Resumen ejecutivo

La lección: eliminar el tiempo desperdiciado es la manera más eficiente de mejorar un proceso. Una ruta para llegar a ello es usar la Ley de Little,lacualestimaelPLT.

El Concepto y la Fórmula de la Ley de Little

Tiempo de procesamiento = Inventario de salida/tasa de salida

Tasa de salida

(número completado en un período determinado)

Proceso

Trabajo-en-proceso (WIP)

Tiempo de procesamiento

El concepto y la fórmula de la Ley de LittleTiempo de Entrega del Proceso = Trabajo en Proceso / Ritmo de Salida

Trabajo en Proceso (WIP) = la cantidad de «cosas» en el proceso (informes, órdenes, componentes, lotes, diseños).

Ritmo de Salida (ER) = la cantidad de «cosas» que salen del proceso en un período previamente determinado.

El concepto y la fórmula de la Ley de LittleTiempo de Entrega del Proceso = Trabajo en Proceso / Ritmo de Salida

TrabajoenProceso(WIP)=lacantidadde«cosas»enelproceso(informes, órdenes, componentes, lotes, diseños).

Ritmo de Salida (ER) = la cantidad de «cosas» que salen del proceso en un período previamente determinado.

Pienseenelcasodelosresponsablesdeunsitiowebdecomercioelectrónico que se sentían abrumados por tener que producir tanta publicidad nueva cada semana. El proceso de creación de anuncios tardabaaproximadamente120días,deloscualessolo15erandetrabajo de valor añadido. En cualquier momento había aproximadamente180publicidadesúnicasendesarrollo(WIP),concercade45nuevasrequeridascadames,o1,5pordía(ER):PLT=180/1,5pordía=120días.

ReducirelWIPresultaserelmétodomásrápidoyeconómicodemejorarelPLTmedianteunaperspectivasistémicahacialamejora


27

rápida.Lodenominamos«métodoWIPCap»porqueponeuntope(cap, eninglés)alacantidaddeWIP.Ningúntrabajonuevoentraenelprocesoantesdequesecompleteotro.ElWIPCapsedesarrollaenseisetapas:

1. Determinar el PLT actual, directamente o con la Ley de Little, para locualesnecesarioconocerelERylacantidaddeWIP.ElcomercioelectrónicotieneunPLTde120días.

2. Determinar la PCE actual. Una vez que se completó el mapa de la cadena de valor, la empresa de comercio electrónico sabía que el tiempodevalorañadidoerade15días.Entonces,PCE=100×15/120=12,5%.

3. Identificar un objetivo de PCE, en un nivel razonable entre la PCE actual y un nivel muy alto. En el proceso de publicidad, un objetivo razonableseríael40%.

4. Calcular el PLT que se necesita para alcanzar el objetivo de PCE, invirtiendolafórmuladelaPCE;esdecir,PLT=100×Valorañadido/PCE.

Para esta empresa de comercio electrónico, el nuevo objetivo de PCE es del40%;entonces,PLT=100×24/40=60días.

5. Calcular el WIP Cap.EstaeslacantidadmáximadeWIPquelepermitirá alcanzar el objetivo de PCE. Hay que encontrar la cantidad deWIPqueequilibreelritmodesalida,alinvertirlafórmuladelaLeydeLittleparaobtenerelWIPenlugardeltiempodeentrega:WIP=PLT×ER.Paraelejemplodelcomercioelectrónico:

PLT=60=WIP/ER...yER=1,5...entoncesWIP=PLT×ER=60×1,5,o90publicidades.

6. Regular el trabajo para que se ajuste al WIP Cap, es decir, decidir qué artículos se incluyen en el proceso, en qué orden y en qué cantidades.Desdeunpuntodevistapráctico,esmásfácilobtenerelobjetivo de reducción en varias iteraciones. En el proceso de creación


28

Resumen ejecutivo

de anuncios, la empresa redujo la fecha límite para la entrega de publicidadesnuevasde120a90días.Despuésdeunosmesesbajóa75díasymástardea60días.Eldescensogradualhizoquelagenteconfiaraenquepodíanalcanzarcadaobjetivosucesivo.ElPLTseredujoun50%;lasmejorasseconsiguieronsolamenteporqueseeliminaron los tiempos de espera entre pasos de valor añadido en el proceso, no agregando empleados, limitando clientes o realizando cualquier otro tipo de cambio que implicara costes.

Parte II

Reduciendo costes en toda la organización

La segunda parte de este libro explora las características de empresas que han construido una verdadera ventaja competitiva a partir del Lean Six Sigma. Estas empresas se centran en la velocidad, en los costes de complejidad ocultos y en los costes de capital, además de extender el Lean Six Sigma a proveedores, distribuidores y minoristas.

Más allá de la mejora incremental, una receta para la transformación de la empresaHasta ahora hemos presentado herramientas y enfoques que dan lugar a mejoras incrementales. Para la mayoría de las empresas grandes y establecidas, sin embargo, llega un momento en el que necesitan un cambio importante en el rendimiento de sus operaciones. Unas pueden intentar reposicionarse como fabricantes premium, mientras que otras pueden hacerse con una parte del mercado mediante la innovación impulsada por costes muy bajos. En pocas palabras, están transformando sus modelos de negocio.

Cuando se encuentran en el umbral de la transformación, la mayoría de las empresas no comprenden realmente la diferencia que existe entre ellas y las compañías líderes en indicadores como el tiempo de entrega y el rendimiento. Como resultado de ello, se comprometen menos con sus objetivos. Establecer objetivos para toda la empresa


29

(comopuedesermejorarlacalidadun80%omejorarlaentregaun50%)elevaelestándarparalacreatividadalahoradealcanzarlosobjetivos.

Una vez que ya se han comprometido, los directivos deberán sobresalir en diversos aspectos si quieren lograr una transformación exitosa y sostenible:

• Creación y destrucción de valor. Racionalizar una cartera de productos con el fin de eliminar ofertas que están destruyendo valor puede ayudar a reducir el coste de la complejidad operativa. Sin embargo, la racionalización no es suficiente por sí sola, ya que las empresas necesitan introducir productos innovadores para fomentar el crecimiento. Por tanto, encontrar el equilibrio entre ambos aspectos resulta fundamental.

• Excelencia en los procesos. Es necesario observar la organización desde una perspectiva de procesos y no desde una perspectiva funcional.Tambiénesnecesariocomprenderlasinteraccionesentrelas personas, el equipo y la tecnología, qué procesos merecen la prioridad de las iniciativas de Lean Six Sigma y con qué consecuencias.

• Administración de activos y rendimiento del capital invertido (ROIC). Un enfoque de rendimiento de los activos obliga a la direcciónaatendercuestionesclave.¿Debemosseguirinvirtiendoen un activo que tiene un rendimiento bajo, cambiar un proceso o quizácerrarunainstalación?¿InvertirenlainfraestructuradeTI?¿Invertirenpersonal?

Además,laevaluacióndelROICproporcionaalaempresaunindicadorestándar para priorizar las acciones que debe llevar a cabo. El siguiente diagrama muestra la amplia gama de rendimiento de activos dentro de una empresa. La dirección podría recortar los activos que ofrecen mal rendimiento o parte de las máquinas de una red, o decidir aumentar el rendimiento de esos activos mediante un proceso de transformación.


30

Resumen ejecutivo

• Liderazgo con capacidad emprendedora. Loslíderesdelasunidadeslocalesenparticulardeberánalejarsedeenfoquesconservadoresydecentrodecostes,paratrabajarconunaperspectivaemprendedoraydecuentaderesultadosquepromuevaelcambioyelcrecimiento.Paraello,laempresadeberáadaptarse

Vinculando v alor con oportunidades

Capital InvestidoCapital Investido

Márgenes y base de capital baja

Alto capital clientes con rendimientos nominales

Sin alcanzarsu coste de capital

Uti

lid

ad

ec

on

óm

ica

Capital invertido

Fusiones y Adquisiciones

Márketing y ventasRealización

de mercado

Expansión

Mejora

Capital empleado

Valor del accionista

Costes operativos

Costes fijos

Costes variables

Capital invertido

Evaluar vínculos

con el valor de

accionistas

(los factores

con impactos

directos se

presentan en

el texto siguiente)

Usar el capital prudentemente en eficiencias de planta tangibles y expansión de reserva rentable

Aliviar y explotar el riesgo de mercado mediante la administración inteligente de fluctuaciones

Eliminar implacablemente costes en operaciones mediante programas de mejora determinados

Cobertura

+90 %

+70 %

+50 %

+30 %

+10 %

-10 %

-30 %


31

de varias maneras. Por ejemplo, tendrá que delegar más decisiones con el fin de que se tomen con más rapidez. Los procesos que afectan a varias funciones deberán ser supervisados por personas con autoridad suficiente sobre todo el proceso.

Los retos, así como los riesgos, son mayores cuando se trata de la transformación de toda una empresa. En esos casos, el éxito depende de contar con líderes fuertes que tengan una visión común y se centren en unos pocos aspectos clave. Si no es así, los individuos no podrán tomar decisiones difíciles y las discusiones de liderazgo fácilmente podrán convertirse en batallas territoriales. Por ejemplo, el departamento de compras probablemente se negará a cambiar la forma en la que ha funcionado durante muchos años –seleccionando vendedores basándose en los costes más bajos– a menos que el director del departamento se comprometa con las metas corporativas de reducción de costes globales, para lo cual será necesaria la creación de un equipo del que formen parte al menos algunos de los proveedores clave. La alta dirección debe encontrar la forma de motivar y dinamizar a las diferentes partes de una empresa con el fin de alcanzar la meta común.

Desvelando los secretos de la velocidad y la flexibilidad Hemos visto que la mejora transformacional depende de la conexión y la organización estratégica de proyectos dispares en múltiples procesos –efectivamente, en cadenas de valor completas–. Sin esta perspectiva, la mayoría de las organizaciones solo obtendrán beneficios lentos e incrementales, sin llegar a alcanzar una verdadera ventaja competitiva. La dirección debe alinear comportamientos, protocolos y recompensas en todo el negocio. Esta alineación es especialmente crítica para la velocidad y la flexibilidad organizativas.

Si se desea fomentar la velocidad y la flexibilidad, es necesario ampliar el alcance del proyecto y centrarse en el esfuerzo de transformación más allá de la producción o de los procesos de servicio al cliente. Esto requiere una estrategia holística de circuito cerrado (closed loop), en la que la planificación del trabajo y la programación de las operaciones


32

Resumen ejecutivo

se basan en la verdadera capacidad de producción o de los canales de distribución de servicios, así como en la demanda total de cada producto o servicio que tiene en cartera la empresa.

Esto puede parecer sencillo excepto por dos factores que lo complican: en primer lugar, existen varios elementos que determinan la capacidad de producción o de servicio; en segundo lugar, la mayoría de las líneas de producción o canales de distribución de servicio no se dedican a un solo producto o servicio, por lo que el mix de productos y la demanda de cada uno se vuelven bastante importantes.

A lo largo de los años, hemos determinado que los tres conceptos analíticos más significantes relacionados con la velocidad y la flexibilidadcorporativassonlaLeydeLittle,elTiempodeCambiodePuestodeTrabajo(WTT)yelTiempodeCiclo(CTI).Juntas,estasfórmulas unifican la planificación, la programación, la producción dinámica o capacidad de servicio y la demanda del cliente para cada tipo de oferta.

La Ley de Little antes mencionada vincula el rendimiento de los procesos directamente con la programación y la planificación y resalta la importancia de discernir la demanda total (la cantidad de «cosas» en proceso)encualquiermomento.Tambiénmuestraelimpactodelainestabilidad en la ratio de finalización sobre el tiempo de ejecución del proceso.

La clave de la flexibilidad corporativa se encuentra en el concepto de tamaño mínimo de lotes. Reducir el tamaño de los lotes puede minimizar el tiempo que una línea de producción pasa concentrada en un producto. Cuanto menor sea la cantidad de producto, menos desperdicio producirá el proceso y la empresa podrá responder con más rapidez a los cambios en la demanda y en el mix de productos.

Muchas organizaciones implementan una perspectiva denominada CantidadEconómicadePedido(EOQ)conelfindedeterminarlaprogramación de la producción, a pesar de que solo considera una parte o elemento cada vez. Si no forma parte de una estrategia


33

integralqueincluyalaPlanificacióndeVentasyOperaciones(SOP),laEOQpuedelimitarlaflexibilidaddelaempresaalaumentareltamañode los lotes más allá de los niveles reales de demanda.

Afortunadamente, gracias al análisis Lean existe un enfoque más eficaz queelquepresentanlaEOQylaSOP.DeterminareltamañomínimodelotesdependedelasdosfórmulasdeWTTyCTI.Aquínotenemosespacio para profundizar en la matemática de estas fórmulas, pero las siguientes figuras describen lo que representan.

ElWTTeseltiempoquetardaunpuestodetrabajoencompletarunciclo de producción de todos los productos programados para dicho puesto. A continuación se representan dos ciclos completos para tres productos (A, B y C).

El Tiempo de Cambio de la Estación de Trabajo

Lote A Lote B Lote C

Instalación A Instalación B Instalación CProceso A Proceso B Proceso C

ElCTI,porsuparte,rastreaunproductooservicioindividualenlugardelpuesto de trabajo completo, es decir, el tiempo desde que se inicia una tanda de producción de un producto hasta la tanda siguiente de ese mismo producto. Aquí vemos los intervalos de ciclos para los tres productos.

Intervalo de Tiempo de Ciclo

LOTE A LOTE B LOTE C LOTE A LOTE B LOTE C

Instalación A

Instalación A

Instalación B

Instalación B

InstalaciónC

InstalaciónC

Proceso C

Proceso C

Proceso A

Proceso A

Proceso B

Proceso B

Intervalo de Tiempo de Ciclo


34

Resumen ejecutivo

Estas dos fórmulas se combinan para ofrecer un enlace directo entre la capacidad de proceso real y la demanda del producto, para cada parte oartículoencartera.Juntasformanunsistemadecircuitocerradoqueacelera la velocidad y la flexibilidad de la empresa, además de mejorar elrendimientodelcapitalinvertido.ElWTTincorporalacapacidadrelativadelprocesodeproducciónysuflexibilidad,mientrasqueelCTIdetermina la frecuencia de pedidos de cada parte o artículo en la cartera según la demanda y lo que se produce. Además, estas fórmulas ayudan a los directores generales a ver cómo pueden mejorar la velocidad y la flexibilidad al reducir los tiempos de instalación inicial, incrementar las tasas de producción (especialmente mediante la excelencia en el mantenimiento) o aumentar la cantidad de productos (al eliminar defectos).

Dominando los engañosos costes de la complejidadLa innovación y la disposición a decir siempre «sí» al cliente tienen una contrapartida: aunque una cartera diferenciada de productos y servicios sea eficaz a la hora de obtener clientes nuevos y de fomentar el crecimiento, la propia complejidad de la cartera puede complicar la productividad y, de hecho, destruir el valor para el accionista. Crecer sin prestar atención al impacto de ese crecimiento sobre los activos necesarios para producir más productos puede destruir poco a poco las cuentas de la empresa.

Un proveedor de telecomunicaciones, por ejemplo, puede pensar que tiene que ofrecer una amplia gama de paquetes para atraer clientes. Sin embargo, esa variedad de productos puede causar grandes problemas de complejidad: el departamento de operaciones debe facilitar la conectividad entre sistemas muy diferentes; el departamento de finanzas debe rastrear el modelo de precios y diseñar descuentos para más combinaciones de servicios; el departamento jurídico debe ayudar a cumplir variados compromisos legislativos; el área de servicio al cliente debe crear más argumentarios; etc. La complejidad crece cuando los usuarios cruzan las fronteras y se convierte en una pesadilla cuando la empresa debe decidir la supresión de un servicio en particular.


35

Las técnicas inapropiadas de asignación de costes a menudo ocultan costes de complejidad. Los directivos creen que las ofertas consumen el uso de activos (plantas, maquinaria, personas y sistemas) de manera uniforme cuando en realidad diferentes productos pueden tener grados de utilización de activos muy diversos. Por ejemplo, veamos el sencillo caso de dos tostadoras, una para bagels (un tipo de panecillos muy consumido en Estados Unidos) y otra para rebanadas de pan normal. En términos de fabricación, la tostadora de bagels necesita una estructura más cara y los moldes son más difíciles de mantener. Además, no cabe fácilmente en los estantes de las tiendas. Se vende en volúmenes menores, lo cual aumenta la variación en la demanda y exige el envío de palés incompletos. Con esos costes sumados a los anteriores, pronto la empresa se enfrenta a una gran diferencia en costes entre el producto base y el producto «diferenciado», con un bajo volumen de ventas.

Tratarcualquierelementodecomplejidadpuedeconduciraresultadosno óptimos; un cambio en este ámbito necesita una perspectiva holística e integrada. Además, los informes de dirección tradicionales o las simples charlas con altos directivos tampoco servirán de mucha ayuda. En lugar de esto, un proceso eficaz para simplificar la complejidad debe incluir las siguientes tareas:

• Visitarlasinstalacionesymantenerentrevistasconpersonasdetodos los niveles, para conocer su visión de su parte de la empresa y de la relación que tienen con las otras partes.

• Llevaracabounanálisisdelbeneficioeconómico,centradoenelvalor relativo que los productos o servicios aportan o, por el contrario, restan al negocio.

• RealizarbenchmarksdelROICydelrendimientodelosactivosencomparación con los de otras empresas del mismo sector o con un modelo de negocio o tipo de producto similar.

• Reasignarcostesafamiliasdeproductosydespuésaproductosindividuales con el fin de conocer mejor los costes reales.


36

Resumen ejecutivo

• CalcularelPCEenlascadenasdevaloroprocesosqueformanparte del análisis.

• LlevaracabounanálisisdeCadenadeValorPrimaria(PVC)yunanálisis de Cadena de Valor de Complejidad (CVS). El PVC identifica qué cadena de valor es responsable de la mayoría de la destrucción del valor de la empresa. Un mapa de CVS muestra las interacciones a través de funciones y de cadenas de valor y cómo afecta a los costes la variación en los procesos.

• Utilizarlainformaciónobtenidadelospasosqueseacabandeseñalar para identificar oportunidades por grupos de impacto o funcionales.

• Evaluarelriesgo,laviabilidadylosbeneficiosdecadaoportunidad.Debenabordarseprimerolosobjetivosfáciles(debajo riesgo y alto impacto) y después los proyectos con riesgos más altos e impactos menores.

Para saber si realmente la variedad que se ofrece a los clientes cubre los costes que genera, es necesario examinar detenidamente su impacto en los procesos de diseño, producción, entrega, venta y mantenimiento. Eliminar una variedad que los clientes no valoran suficientemente es uno de los pasos más eficaces para reducir costes en toda la empresa.

Llegar a los vendedores y proveedores de su empresa extendida En muchas implementaciones de Lean Six Sigma llega un punto en el que la alta dirección se da cuenta de que los costes pueden reducirse aún más si se trabaja en la cadena de valor –aguas abajo con los proveedores y aguas arriba con los distribuidores, los mayoristas y los minoristas–.Inclusolasempresasconunareputacióndeexcelenciaensus procesos a escala mundial pueden verla socavada por un rendimiento mediocre de su «empresa extendida».


37

Extender el Lean Six Sigma más allá de los límites de la organización implica una relación de colaboración –y no de enfrentamiento– con proveedores y vendedores. Requiere una visión compartida de la demanda del consumidor y una meta común para reducir costes globales. Sin embargo, los beneficios resultantes valdrán mucho la pena, incluyendo tiempos de entrega más cortos, menos reelaboraciones y devoluciones, una mejor reacción ante los cambios de prioridades de los clientes y una menor utilización de capital.

Por el lado de los proveedores, primero debe observar las empresas con las que desea establecer una relación de suministro estratégico. Después,clasifiquealoscandidatossegúnelvolumendenegocioquetieneconellosysupropiointerésporlarelación.Otroscandidatosprobables son los proveedores con altas tasas de defectos en sus materiales o componentes.

Los beneficios de una visión extendida de la empresa

Empresa DistribuidorBase de

proveedores


38

Resumen ejecutivo

La naturaleza de los proyectos dependerá, por supuesto, de cada caso concreto. Un fabricante de maquinaria pesada identificó tanto proyectos con sus proveedores como proyectos conjuntos que cruzaban los límites de la organización. Los proyectos incluyeron la reducción del desperdicio, el acortamiento del tiempo de entrega al eliminar actividades que no añadían ningún valor y la reducción del inventario del proveedor. Ese tipo de iniciativas se pueden llevar a cabo como proyectos conjuntos de mejora, préstamos de blackbelts,intercambiando equipos de trabajo o contratando proveedores de Lean Six Sigma para la capacitación de personal.

Por el lado de las ventas, el trabajo dependerá mucho del número de asociaciones que puede gestionar una empresa y de su influencia sobre los distribuidores y los vendedores. Una empresa grande, con mucha influencia sobre los distribuidores, podría ofrecer cursos de formación a esos mismos distribuidores. Una empresa más pequeña, pero con influencia o con un socio poderoso, podría invitar al cliente a enviar a algunas personas de su equipo a los cursos de formación de la empresa. Cualquier empresa podría compartir material de formación y temarios del curso.

Ayudar a los socios comerciales a mejorar sus procesos y a aumentar la satisfacción del cliente final proporciona muchos beneficios al proveedor. Para empezar, el esfuerzo demuestra un gran compromiso con el éxito común, lo cual creará más entusiasmo hacia sus productos por parte del distribuidor o del vendedor. Además de esto, a menudo los proyectos generan mejores perspectivas de las necesidades del cliente final y del comportamiento de la competencia. Gracias a un proyecto de Lean Six Sigma desarrollado junto con un importante distribuidor, un proveedor de productos de alta gama para el hogar supo que uno de sus productos clave estaba a punto de ser retirado de los lineales porque los clientes finales se quejaban de su elevado precio.

Esta perspectiva permitió a los fabricantes realizar cambios en el producto, aumentar las ventas y mejorar la utilidad basándose en la reducción de los costes de fabricación y de materia prima del producto modificado.


39

Las asociaciones fructíferas con proveedores y distribuidores no se producen por casualidad. Las empresas que prestan atención a las mismas prioridades, formación e indicadores que han implementado internamente obtendrán el máximo rendimiento de sus inversiones en Lean Six Sigma.

Parte III

Obtener más, más rápido

La tercera parte de este libro recoge una queja común sobre el legado de los programas de Lean Six Sigma: los proyectos llevan mucho tiempo, los beneficios no están en consonancia con el esfuerzo que se requiere y los proyectos cuentan con menos recursos de los necesarios. Esta parte del libro explica cómo insuflar rigor y disciplina a la gestión de la cartera de proyectos de una empresa. Los modelos de implementación flexibles, escalables y rápidos pueden conducir a altos beneficios comprometiendo una cantidad de recursos relativamente baja.

Una manera más inteligente de elegir la planificación de los proyectosCuando se trata de escoger una cartera de proyectos de Lean Six Sigma, ¿cuál de los dos siguientes casos se acerca más al enfoque de su empresa?

En una empresa de artículos de oficina, una división selecciona los proyectos «en comité», como afirma un alto directivo. Las personas eligen proyectos de bajo riesgo sin considerar el rendimiento potencial. «Nosotros medimos nuestras implementaciones basándonos en la cantidad de eventos y proyectos, no en dólares», asegura este mismo directivo. Los proyectos se llevan a cabo en cada planta, sin ningún alineamiento o réplica entre plantas.

La situación era diferente en una compañía de productos farmacéuticos con la que trabajamos. La meta principal de la empresa era identificar proyectos que pudiera asignar a la primera oleada de


40

Resumen ejecutivo

blackbeltsformados. Sin embargo, siguiendo nuestro consejo, realizaron cortas evaluaciones, centradas en ocho puntos, observando diferentes factores, como los objetivos estratégicos, el rendimiento y alineamientodelosprocesosylareceptividadanteelROICenlasdiferentes funciones. Cada evaluación llevó de una a tres semanas, así que la empresa identificó rápidamente y validó más de cien oportunidades de proyecto, suficientes para constituir una cartera valoradaenmásde100millonesdedólares.

La selección de proyectos que generarán un valor significativo vendrá dada por un profundo conocimiento de las necesidades de su organización, no solo por la actuación sobre problemas más inmediatos que pueden ser solucionados con Lean Six Sigma. Nuestra experiencia revela que un proceso riguroso debe seguir cuatro pasos:

1. Evaluar y validar rápidamente. El objetivo es identificar qué factores favorecedores tendrán el mayor impacto en las prioridades de negocio. Es necesario establecer una base con respecto a cuestiones como los objetivos estratégicos, los estados financieros (partidas de inventario,factoresquepuedenfavorecerelROIC),el mix de producto y el volumen de trabajo primario. El trabajo de evaluación deberá llevarlo a cabo un equipo con una extensa experiencia en Lean Six Sigma y un conocimiento específico de su sector –el caso ideal sería una combinación de personal interno y asesores externos con el fin de obtener una nueva perspectiva sobre las oportunidades–. Cada oportunidad potencial deberá ser validada para que la alta dirección pueda tomar decisiones basándose en estimaciones fiables del valor de cada una de las iniciativas.

2. Filtrar la primera lista. Una de las maneras más rápidas y fáciles de filtrarideasesaplicarunanálisisdeesfuerzo/beneficio,enelqueelbeneficio se define como los ahorros obtenidos y el esfuerzo se define como el tiempo del proyecto. Si traspasamos los resultados a una matriz,estapresentarálasoportunidadesdeesfuerzobajo/impactoalto, correspondientes a los primeros proyectos; las oportunidades de esfuerzomediooalto/impactobajo,quenecesitaránmásrecursos;ylasoportunidadesdeesfuerzobajo/impactobajo,quevaldríalapena


41

examinar en caso de que alguna de ellas pudiera constituir una solución rápida a problemas persistentes.

3. Definir y plasmar el alcance de los proyectos. Para poder efectuar una mejor comparación de los mejores candidatos entre los proyectos, hay que redactar un acta de constitución para cada uno de ellos. Esta acta de constitución contendrá información detallada sobre el alcance, los objetivos, los recursos requeridos y la planificación temporal, todos ellos esenciales para cuantificar en números los criterios de beneficio y esfuerzo en el siguiente paso.

4. Priorizar la lista y seleccionar los proyectos. Se debe elaborar una lista de criterios de beneficio y esfuerzo con respecto al impacto en el negocio, la selección del equipo, etc. y después calificar las actas de constitución con respecto a los criterios elegidos.

Proceso de selección de proyecto

Paso 1

Evaluación y validación rápida

Paso 2

Filtrar la lista inicial

Paso 3

Buscar y definir proyectos

Paso 4

Priorizar la lista y seleccionar proyectos

Establecer base de rendimiento,

desarrollar hipótesis de

probabilidad de mejores objetivos

y validar datos

• Calificar cada proyecto con

beneficio/esfuerzo y crear matriz

• Seleccionar oportunidades de

mayor prioridad para un análisis más

profundo

• Charter = acta constitutiva

• Asignar selección de oportunidades

para patrocinadores

• Redactar actas constitutivas de

proyectos

• Project = proyecto

• Criteria = criterios

• Score = calificación

• Asignar selección de oportunidades

para patrocinadores

• Redactar actas constitutivas de

proyectos


42

Resumen ejecutivo

Desdeelprincipiodelprocesoesimportanteinvolucraraláreafinanciera con el fin de establecer las pautas para medir el valor de los proyectos. Algunas empresas escogen a un alto directivo de finanzas para patrocinar la creación de indicadores financieros. El equipo necesita definir cómo calcular los beneficios para cada proyecto y establecer un proceso de revisión para hacer el seguimiento e informar de los beneficios; además, debe crear un proceso de auditoría que garantice la realización de los ajustes necesarios y la conclusión del proyecto.

Las empresas siempre se encontrarán con más oportunidades de las que el tiempo o los recursos de los que disponen les permitirán abordar. No intente abarcar demasiado al mismo tiempo, ya que, cuanto más tiempo lleve un proyecto, menos posibilidades tiene de llegar a buen término y producir beneficios. Por tanto, una vez que tenga un objetivo para el número óptimo de proyectos activos en cualquier momento, aplique el principio lean según el cual la conclusión de un proyecto abre el camino para el siguiente proyecto en la cola.

Los cuatro secretos de una gestión del cambio con éxito Si está llevando a cabo un cambio en toda la empresa o en una unidad de negocio específica, es importante que primero «tome la temperatura» de la organización. Existen cuatro aspectos de la gestión del cambio que, cuando se abordan de la manera adecuada, mantienen esa iniciativa en el camino hacia el éxito:

1. Evaluar la preparación de la empresa para recibir un cambio. Resulta crítico comprender el grado de preparación de las personas de la empresa para un cambio, su capacidad para llevar a cabo el trabajo de una manera diferente y su disposición para realizarlo. No haga suposiciones, ya que las sorpresas en este ámbito están a la orden del día. ¿Saben verdaderamente las personas lo que significa trabajar en un entorno de procesos? ¿Han sido diseñados, incorporados y comunicados de manera apropiada el método y los indicadores para medir el rendimiento? ¿Está equipada la gente con las habilidades adecuadas y con la formación necesaria para sus nuevas funciones?


43

2. Comprender la diferencia entre liderar y gestionar el cambio. Los líderes deberían centrarse en la concienciación de las personas; ellos son la fuente de energía y visión. Los directivos, por su parte, deberían centrarse en obtener la confianza y el compromiso de los profesionales. Tantoloslíderescomolosdirectivosdebenbuscaryacudirapersonascon mucha influencia en la organización –ya sea formal o informal, independientemente de su puesto– para encabezar proyectos de perfil alto, que no consuman mucho tiempo y que ofrezcan beneficios rápidos. Algunas de estas personas podrían ser los responsables de proyectos en áreas clave de mejora, mientras que otras podrían ser miembrosdelequipo.Identifiqueaesaspersonasqueseránlasprimeras en adoptar los nuevos métodos para la reducción de costes y que pueden tener influencia sobre otras.

3. Actualizar el plan de comunicación. Las bases para la construcción de un plan de comunicación eficaz son bien conocidas. No obstante, es necesario hacer hincapié en dos aspectos subestimados de la comunicación. El primero consiste en incorporar explícitamente el feedback en el proceso de determinación de los métodos que se van a emplear.Ofrecerlaoportunidaddeexpresaresefeedback permite a quien realiza la presentación ser consciente de cómo se ha percibido el mensaje y, por tanto, de mejorar el plan que se está estableciendo. En las primeras etapas de la implementación, es necesario concentrarse cuanto antes en ámbitos propicios para el feedback, como las conversaciones personales y las sesiones en grupos pequeños.

El segundo aspecto consiste en envolver la iniciativa con un tono emocional apropiado, sin limitarse a recitar la lógica según la cual deben suceder las cosas. El lado emocional de los argumentos tiene que contestar a dos preguntas: «¿Qué gano con esto?» y «¿Qué arriesgo yo?». Cuando los líderes respetan y atienden públicamente estas preocupaciones, ayudan a la gente a convencerse de que un programa de Lean Six Sigma es la mejor iniciativa para el futuro.

4. Hacer cumplir la propiedad de los procesos y la responsabilidad sobre los costes. Las iniciativas de cambio pueden causar mucha confusión, especialmente en épocas de transición. A veces no se asignan


44

Resumen ejecutivo

lasresponsabilidadesclaveenabsoluto.Otrasvecessonvariaslaspersonas que piensan que son responsables de un mismo trabajo. La propiedad del proceso implica que en cada etapa es necesario contar con una persona responsable de cada proceso clave, la persona que debe tomar las decisiones cuando las cosas no funcionan. Además, para aplicar un enfoque coherente es imprescindible tener clara la responsabilidad sobre la gestión de los costes durante cada fase del cambio.

El ejemplo del establecimiento de un Centro de ExcelenciaAlgunas empresas piensan en la aplicación de programas de Lean Six Sigma sin reunir la energía y la dedicación que se requieren para lograr resultadosrápidamente.Otrasempresasnecesitanreactivaralgunasiniciativas de Lean Six Sigma que gozaron de cierto éxito, pero que después se quedaron estancadas. En cualquier caso, la creación de un Centro de Excelencia (CoE) puede proporcionar la coordinación organizativa y el apoyo que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Dependiendodelalcanceydelaescaladelainiciativa,unCoEhabitualmente cuenta con un equipo de entre cinco y diez personas a tiempo completo, incluidos el director, un analista de negocio y expertos en procesos de mejora. Su labor consiste en ofrecer apoyo a los responsables de unidades de negocio, a los patrocinadores del proyecto y a los líderes de este. El CoE tiene varios objetivos:

• Enfocarlaorganizaciónhacialosproyectosmásimportantesygenerar un rendimiento más rápido de los recursos invertidos.

• Establecerunamasacríticadecapacidades.

• Proporcionarformación,coaching y orientación a las unidades de negocio.

• Hacerunseguimientoactivoygestionarelrendimientoencurso.

• Adoptarunenfoquequeabarqueatodalaempresamedianteelestablecimiento de indicadores estándar de proceso, la mejora del


45

intercambio de ideas y lecciones aprendidas, y la identificación de vías de colaboración entre las distintas unidades.

Dosdeestasáreasmerecenunmayoranálisis,yaqueambasincrementan drásticamente los beneficios que pueden obtener las empresas. En primer lugar, la gestión del rendimiento, es decir, el mecanismo que cierra el circuito entre las estimaciones de ahorros del proyecto y los resultados reales obtenidos. El CoE debe asumir esta función, informando sobre los resultados agregados del proyecto y sobre el rendimiento de los programas, lo cual permite a la alta dirección comprender en qué puntos ha tenido éxito y dónde han aparecido problemas que impiden el buen rendimiento del proyecto.

La segunda área es la réplica, es decir, la capitalización de los éxitos, aplicando las lecciones aprendidas en el proceso a otras áreas de la organización y propiciando la creación de una base de conocimiento en la organización. La réplica acelera el ciclo de mejora y permite a la empresa aprovechar los beneficios de una manera más rápida. El CoE también puede identificar las tecnologías o los conceptos que se pueden transferir de una situación a otra.

Como entidad organizacional que es, el CoE reporta a un comité directivo, al consejero delegado o a un directivo senior nombrado responsable de la iniciativa de mejora de procesos. El director del CoE trabaja con cada uno de los líderes y responsables de unidades de negocio en la identificación y priorización de proyectos, así como en el establecimiento de objetivos de costes. Cada proyecto se asigna a un patrocinador y después se establece formalmente y es dotado con personal de la unidad de negocio. El CoE aporta los conocimientos técnicos sobre mejora de procesos y formación a los líderes del proyecto y a los miembros del equipo según sea necesario.

Existen tres alternativas básicas para la estructuración de un CoE, tal como se refleja en la siguiente figura. En el modelo consolidado, los recursos de las unidades de negocio o de un socio externo residen en el CoE, que asume la responsabilidad de la cuenta de resultados. Los dirigentes del CoE toman decisiones sobre la financiación de los


46

Resumen ejecutivo

recursos y el personal, las prioridades de mejora de procesos y los enfoques y normas. Un modelo consolidado funciona mejor cuando las diversas unidades de negocio son de naturaleza similar.

En el modelo distribuido, la organización más grande tiene la responsabilidad de mantener solo las decisiones de nivel superior, como la metodología que se va a emplear, mientras que otras decisiones son tomadas por las unidades de negocio. Este modelo es apropiado para organizaciones compuestas por unidades de negocio muy diferentes, como holdings o empresas poco coordinadas. Una desventaja es la dificultad inherente a la aplicación de lecciones aprendidas y mejores prácticas de una unidad de negocio a otra. Por esta razón, el modelo distribuido debe emplearse cuando existen pocas oportunidades de aprovechar el trasvase de conocimiento entre unidades.

El modelo representativo puede causar confusión. La mayor parte de los recursos de mejora de procesos residirá en las unidades de negocio, con una matriz que informa sobre esta relación a la unidad de negocio y al CoE. Estas personas generalmente permanecen dentro de las unidades de negocio, pero todavía existe un «núcleo» del grupo del CoE encargado de coordinar la formación, hacer el seguimiento de los objetivos y elaborar los informes de ejecución a través de cuadros de mando presentados al comité directivo, mantener un intercambio de conocimiento y designar expertos en Lean Six Sigma que ejerzan de mentores y coaches de los líderes del proyecto. Este modelo puede funcionar para las organizaciones que cuentan con unidades de negocio con operaciones similares pero culturas diferentes y para aquellas que quieren mantener su autonomía.

Cualquiera que sea la estructura de la organización, el CoE puede ayudar a garantizar que una empresa obtenga el máximo beneficio posible de su inversión en Lean Six Sigma, especialmente a medida que va evolucionando desde las fases de lanzamiento hasta el mantenimiento, donde existe una mayor necesidad de coordinación e intercambio de conocimiento entre todas las unidades de negocio.


47

Acciones que aumentan la rentabilidadDadaslasactualespresioneseconómicas,losdirectivoshacenbienalbuscar maneras de mejorar la rentabilidad de sus inversiones en Lean Six Sigma.Deseanunamayorflexibilidadparacubrirunaampliagamadesituaciones: la falta de capacidades internas suficientes, el deseo de probar un concepto antes de confirmar su extensión a toda la empresa, las cuestiones operativas urgentes que deben ser resueltas rápidamente, etc.

Tres modelos de Centros de Excelencia

Consolidado• Los recursos LSS están ubicados centralmente y forman parte de un Centro de Excelencia P&L central

• Más orden y control en la organización central

• La autoridad central toma decisiones ,dadilanoicnuf ,seradnátse noc sadanoicaler

financiación y administración de cambio• Flujos de información desde la autoridad central hacia las unidades de negocio

• La centralización de recursos permite inversiones oportunas y decisiones sobre los recursos

Representativo• Los recursos están principalmente en las unidades de

negocio, con un pequeño núcleo de experiencia central• La autoridad se manifiesta con representantes en todas las unidades de negocio

• La autoridad central es responsable de las decisiones relacionadas con la extensión de la estandarización y trabaja en conjunto para capitalizar las lecciones aprendidas

• Las decisiones estratégicas son guiadas por la autoridad central y las decisiones LSS se toman en las unidades de negocio

Distribuido• Los recursos están en las unidades de negocio individuales• La autoridad central es responsable sólo de supervisar las decisiones de más alto nivel• Cada negocio es responsable de su propia estrategia de procesos y perspectiva de mejora• Hay poco o ningún flujo de información entre unidades de negocio• C ratpoda arap senozar :SSL aicnelecxE ed ortneC led ebas anu ada su metodología, cómo el CoE apoya metas y objetivos organizacionales,

cronograma de alcance e implementación, cómo las unidades de negocio pueden ayudar al CoE• Maximiza la autonomía de cada unidad de negocio

Cont

inuo


48

Resumen ejecutivo

Han surgido nuevas acciones que aumentan esta rentabilidad en los dos extremos del proceso: el coste inicial y el rendimiento de la inversión. Una consiste en la implementación enfocada, que proporciona una alternativa al método de formación en el aula del modelo tradicional de implementación de Lean Six Sigma.

Un importante distribuidor de artículos de oficina adoptó este enfoque, comenzando con un grupo de solo cuatro blackbelts propios y un pequeño equipo de consultores externos. El equipo se desplegó en cuatro frentes al mismo tiempo y en las primeras seis semanas analizó la situación financiera de la empresa y seleccionó las oportunidades que más valor aportaban, desarrolló un mapa de la arquitectura de procesos de negocio, estableció una estrategia de implementación y un programa de capacitación personalizado y elaboró las actas de constitución de los proyectos.

Gracias a ese veloz ritmo, los blackbelts en formación desempeñaron el papel de aprendices sobre la marcha, formándose al mismo tiempo que avanzaban en el proyecto, con sesiones de formación de día y medio cada dos semanas. Los consultores, mientras tanto, encabezaron la formación y aconsejaron a sus «aprendices» sobre el modo de utilizar las herramientas y los análisis adecuados.

Otrasalternativasalmodelodeimplementacióntradicionaldetresocuatro meses de duración son las siguientes:

• Desarrollo de habilidades «Yo hago, tú haces, nosotros hacemos». Este modelo es el más indicado para un número limitado de proyectos enfocados de alto potencial. Comienza con una fase de formación presencial tradicional, bien a través de una introducción al Lean Six Sigma (en una semana) o de una formación más sólida (durante un período de entre dos y cinco semanas). Un experto dirige al equipo, mientras que los asistentes actúan principalmente como observadores. A continuación se invierten los papeles: el experto se convierte en la sombra del aprendiz, que toma el papel principal.Finalmente,elnuevolíderdelequipoescapazdevolarpor sí solo.


49

• Un maestro consultor o sensei. El sensei proporciona una orientación general para la implementación y dominio de un área limitada. Esto funciona mejor para un número limitado de costes fáciles de identificar y allí donde la empresa no necesita resultados rápidos, sino más bien una tasa de rentabilidad razonable en un tiempomoderado.Toyotahaempleadoesteenfoqueparadesarrollar capacidades en departamentos específicos y en su base de proveedores.

• Un equipo interno complementado con recursos externos. Una buena práctica consiste en contratar temporalmente asesores experimentados para impulsar una iniciativa o para completar las áreas del negocio en las que los recursos son limitados. Estos profesionales con experiencia pueden aportar nuevas ideas, iniciar la implementación y formar equipos sólidos con rapidez.

• Aprendizaje aplicado. Este enfoque persigue resultados inmediatos. En él, las herramientas y las metodologías se presentan a los participantes con un enfoque just-in-time e inmediatamente se centran en el problema concreto del negocio. Los profesionales con experiencia permanecen en el equipo durante todo el proyecto, lo cual facilita la transmisión de conocimiento sobre el desarrollo de habilidades, así como la generación rápida de resultados. El modelo requiere a menudo varias semanas de trabajo previo, dos semanas de formación en el aula, la aplicación de habilidades a través del método kaizen o de sesiones de Evaluación de la Cadena de Valor (VSA) y un intensivo proceso de coaching fuera de la clase. Una vez hecho esto, los profesionales de la organización tendrán la capacidad para dirigir las situaciones posteriores por sí mismos.


50

Resumen ejecutivo

• E-learning combinado. Este enfoque combina la formación autoguiada con actividades interactivas en el aula. Las personas trabajan a su propio ritmo en módulos digitales que les transmiten los conceptos básicos y después atienden sesiones de clase, en las que aplican lo aprendido bajo la supervisión de un instructor. La formación está programada para una hora y un día específicos. La combinación de estos dos tipos de aprendizaje ha demostrado ser más efectiva para mejorar la transmisión de conocimiento a un coste razonable que cualquiera de los tipos utilizados de forma independiente.

El éxito de estos nuevos enfoques dependerá de los mismos factores que afectan a los modelos más tradicionales: contar con directivos muy comprometidos, vincular la selección de proyectos a un profundo conocimiento de las prioridades del negocio y asegurarse de que los profesionales cuentan con el apoyo que necesitan para concluir proyectos con rapidez.

Mapa general de un modelo de aprendizaje aplicado

1 semana 1 semana 2-6 semanas 1 semana 4 semanas

- Recogida de datos final y mapeo

- Alineamiento de participantes

- Creación de equipo

- Logística

- Primer Kaizen; capacitación encabezada por expertos facilitadores

- Capacitación de herramientas básica

- Identificar el próximo tema

oicogen ed

- Trabajo previo- Kaizen

- El participante co-encabeza el próximo Kaizen con un experto facilitador (en

un tema previamente identificado)

Trabajo previo de áreas de

proceso clave 1 y 2

VSA

Capacitación

Kaizen

PrepKaizen

VSA

KaizenPrep

Kaizen

PrepKaizen

...

...

- Capacitación avanzada de herramientas- Identificar el próximo tema

Entrenamiento

- VSA- Capacitación- Kaizen- Objetivos del proyecto número 2 cumplidos

- Trabajo previo

- Kaizen

- Trabajo previo

- Kaizen

- Seguir con ciclos Kaizen en áreas de enfoque


51

Revitalizar un programa heredado desgastadoNo es raro que las empresas obtengan rendimientos impresionantes en una etapa temprana de sus esfuerzos de Lean Six Sigma y que después vean que la tasa de rentabilidad disminuye o tiende a desaparecer. Para reactivar el esfuerzo, en primer lugar es necesario identificar el error. Las causas más comunes van desde esfuerzos demasiado cortos hasta la falta de los indicadores clave necesarios o el uso indiscriminado de personal, todo lo cual se ve reflejado en una mala selección de proyectos o una planificación inadecuada de la cartera.

Detodosestosproblemas,unodelosmásgraveseslaseleccióndeproyectos que no contribuyen lo suficiente (o así son percibidos) a lograr los objetivos que interesan a la alta dirección, como la rentabilidad económica, la reducción de costes, la mejora de los márgenes y el aumento del valor para el accionista. La mejor manera de tratar este problema consiste en establecer un sistema formal de gestión del rendimiento e imponer un reporte estricto de cuentas para cada uno de los procesos.

Un sistema de gestión del rendimiento define indicadores para todos los niveles de la gestión, así como responsabilidades específicas para el seguimiento y la presentación de informes de rendimiento con regularidad. Por ejemplo, el siguiente diagrama muestra un proceso típico de revisión mensual por parte de los directivos. Asimismo, deben especificarse otros procesos similares para cada nivel.


52

Resumen ejecutivo

Los indicadores no significan nada sin un reporte de cuentas. Un minorista global con el que trabajamos sufría problemas recurrentes en su sistema de establecimiento de precios. Regularmente observaba una gran brecha entre las horas de trabajo asignadas a las tiendas para completar el trabajo de cambio de precios y las horas realmente consumidas. La ejecución de cambios de etiquetas por cada tienda no era coherente y los fallos técnicos desajustaban el tiempo que se iba a dedicar a esta tarea, así como la cantidad de nuevas etiquetas requeridas. Estos problemas fueron sintomáticos de la falta de propiedad del proceso, ya que no había ningún responsable claro del proceso de revaloración.

Para que se establezca un régimen de propiedad del proceso, debe adoptarse una visión macro con el fin de evaluar dónde deben existir límites naturales para los procesos, identificar la persona que se hará cargo de cada segmento y definir las responsabilidades específicas para esos roles.

Procesos de administración de rendimiento para ejecutivos

¿La administración de rendimiento alcanzó

o superó la meta?

SÍ

NO

Preguntar a la plan�lla sobre los planes

de acción de ges�ón del rendimiento

Revisar mensualmente los indicadores de rendimiento con el

vicepresidente ejecu�vo y el director general

Discu�r: obje�vo versus realidad, plan de acción

y mejora con�nua

Generar contramedidas para cubrir el vacío

Desarrollar mensualmente para directivos• Objetivo versus realidad• Análisis de la variación• Propuestas de contramedidas


53

OtraformadeaumentarlapotenciadelLeanSixSigmapartedeunanálisis de lo que marcha bien dentro de la organización y de lo que necesita atención. Es posible que las personas que se encuentran más cercanas a un problema sean incapaces de verlo porque se han acostumbrado a esa situación. Por tanto, un tercero neutral resultará útil para evaluar qué ocurre detrás del telón. Esta persona debe examinar la selección de proyectos, los indicadores financieros y los vínculos con la estrategia, así como los roles y las recompensas, entre otros criterios. Las acciones específicas que se lleven a cabo como resultado de este análisis surgirán con naturalidad de los problemas y las oportunidades revelados.

Un importante esfuerzo de transformación lean en una empresa de servicios se había detenido dos años después de su inicio; la razón era que la alta dirección había expresado su decepción por la falta de impacto en los resultados y en la cultura corporativa. A pesar de que la empresa había cuantificado un significativo impacto financiero, la falta de rigor en la presentación de los informes de resultados se traducía en que nadie creía en la fiabilidad de esos informes. Una evaluación reveló varios problemas: la empresa había aplicado indiscriminadamente herramientas distintas, lo que había provocado que ciertos eventos tardaran casi un año en completarse. El compromiso de la dirección era variable en los distintos departamentos y la selección de los proyectos se realizó como una serie de eventos aislados.

Para reactivar el esfuerzo, la dirección se dio cuenta de que tendría que desarrollar dos competencias básicas: la integración del Six Sigma en los métodos utilizados y el desarrollo de un mejor sistema de selección y seguimiento de los proyectos. Al cabo de un año, la empresa completó una implementación formal de procesos de planificación y preparó a treinta expertos en implementación de la selección de proyectos. Esas habilidades se implementaron inmediatamente con el fin de proporcionar una combinación de proyectos y, a finales del segundo año, la empresa había obtenido más de50millonesdedólaresenbeneficiosadicionales.


54

Resumen ejecutivo

TomarseuntiempoparareactivarunaimplementacióndeLeanSixSigma puede valer la pena, no solo porque aumentará el rendimiento de la inversión realizada, sino también porque permitirá obtener importantes ahorros adicionales.

* * *

En último término, todo es cuestión de crear ventaja competitiva y valor para el negocio. Según la investigación continua de Accenture sobre las empresas de alto rendimiento, las organizaciones que presentan esta característica superan sistemáticamente a sus competidoras en crecimiento de ingresos, rentabilidad y valor total para los accionistas. Además, mantienen esa superioridad a través del tiempo, de los ciclos económicos, de las perturbaciones del sector y de los cambios en la dirección.

La consecución de estos objetivos requiere el desarrollo de ventajas en la estructura organizativa, así como en la ejecución. El Lean Six Sigma es un conjunto crítico de herramientas y métodos que pueden ayudarle a lograrlo. La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos puede ayudar a los líderes de las empresas a tomar la delantera en el camino hacia el alto rendimiento sin importar el nivel en el que empiezan.


55

Acerca del autor

MarkO.GeorgeesdirectorgerentedelalíneadeserviciodeRendimientodeProcesoseInnovacióndeAccenture.Estaáreaayudaalos clientes a crear empresas de alto rendimiento mediante la adopción de un enfoque basado en procesos para afrontar retos, además de trabajar con ellos en la rápida optimización de las capacidades internas necesarias para mejorar continuamente los resultados de las operaciones y de los procesos de innovación.

Durantecasiveinteaños,hacolaboradoconclientesatravésdeiniciativas de excelencia operativa, función en la que ha ayudado a transformar negocios y a acelerar mejoras financieras. Ha desarrollado programas de transformación corporativa que han ayudado a las empresas a conseguir beneficios de cientos de millones, estableciendo al mismo tiempo una transformación cultural sostenible a largo plazo. Su experiencia incluye la dirección de iniciativas de Lean Six Sigma en más de veinte empresas del Fortune1000 de múltiples sectores, como el automovilístico, el de los servicios financieros, el de la alimentación y bebidas, el de las telecomunicaciones, el de la electrónica y el sanitario.TambiénhaprestadoapoyoalejércitodeEstadosUnidos.

Obtengalaversióncompletadellibro,publicadoporJohnWileyandSons,enlasprincipales librerías, y on-lineenamazon.com,barnesandnoble.com,libros-unmillion.com,borders.comy800ceoread.com.

Paraobtenermásinformaciónacercadelautor,MarkGeorge,odeltrabajodeRendimientodeProcesoseInnovacióndeAccenture,visitewww.accenture.com/leansixsigmabook.

Acerca de Accenture

Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing,conaproximadamente204.000personastrabajandoenmásde120países.Combinandosuampliaexperiencia,sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su extensa investigación, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a convertir sus organizaciones en negocios y Administraciones Públicas de alto rendimiento. La compañía obtuvo una facturación neta de 21.600millonesdedólaresduranteelañofiscalfinalizadoelpasado31deagostodel2010.Supáginawebeswww.accenture.es.

Gestión del Cambio Organizacional Cambiar de Hábitos a Buenas Costumbres

Marco de Referencia para estructurar una estrategia de Cambio Organizacional Positivo.

[GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL] 10 de octubre de 2012

M o d e l o d e R e f e r e n c i a

Página 1

Tabla de contenido Gestión del Cambio. ........................................................................................................................................................................................2

Componentes del Marco de Referencia: .......................................................................................................................................2

1.- La Gestión Del Cambio. .....................................................................................................................................................................3

2.- Cambio Organizacional. ....................................................................................................................................................................4

3.- Fundamentos Organizacionales. ..................................................................................................................................................5

4.- Aspectos Sensibles Al Cambio. ....................................................................................................................................................6

5.- Tipos De Cambio. .................................................................................................................................................................................8

6.- Resistencia Al Cambio. ................................................................................................................................................................. 10

7.- Resistencia Organizacional Al Cambio. ................................................................................................................................. 12

8.- Vencer La Resistencia Al Cambio. .......................................................................................................................................... 14

9.- Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio. ............................................................................................. 16

10.- El Cambio De La Cultura Organizacional. ......................................................................................................................... 19

11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas: . 20

12.- Cambio Organizacional Positivo. ........................................................................................................................................... 25



Página 2

Gestión del Cambio.

Componentes del Marco de Referencia: 1. La Gestión De Cambio.

2. Cambio Organizacional.

3. Fundamentos Organizacionales.

4. Aspectos Sensibles Al Cambio.

5. Tipos De Cambio.

6. Resistencia Al Cambio.

7. Resistencia Organizacional Al Cambio.

8. Vencer La Resistencia Al Cambio.

9. Estrategias De Cambio.

10. Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio.

11. El Cambio De La Cultura Organización.

12. Los Procesos De Cambio De La Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas.



Página 3

1.- La Gestión Del Cambio.

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres

de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan

en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay

calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o

una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su

comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las

organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y

tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar

preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación

continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente

teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,

las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para

anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en

plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos,

Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los

cambios y de los conflictos que vienen con ellos.



Página 4

2.- Cambio Organizacional.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el

conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento

organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de

orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones

en el ambiente tanto físico como económico.



Página 5

3.- Fundamentos Organizacionales.

¿En qué se basa un cambio organizacional?

Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el

medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

¿Para qué se hace un cambio organizacional?

Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:

Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento

organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio

de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la necesidad de cambios de

orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,

limitaciones en el ambiente. (Tanto físico como económico).

¿Cómo se hace un cambio organizacional?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro,

mucho más provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con

otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organización se plantea un

cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas

podríamos enumerar las siguientes:

Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de la planificación.

Contar con personal adecuado.

Ir formando al personal para los cambios nuevos

Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podrían

surgir por una toma de decisión errónea.



Página 6

4.- Aspectos Sensibles Al Cambio.

De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin

embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea

cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio son 4 :

I. Estructura,

II. Tecnología,

III. Ambiente físico,

IV. Y personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y

coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales,

influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la

conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios

de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de

producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse

por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de

cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación,

lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología; por

otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una

urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus

datos en su administración.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y

que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar

las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un

hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta

categoría, y muchas veces resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el

desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí

es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o comunicacional del

personal.

Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se

encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunados a la higiene y comodidad hará más placentera la

estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo

rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta

será mejor.

Cambio en las personas: Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está basado en la gente, no en la

tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una

organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar

para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas.



Página 7

Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el

aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia

gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender

a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.



Página 8

5.- Tipos De Cambio.

1. Cambios de acuerdo a su magnitud se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza,

sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en este caso el tamaño del cambio,

lo cual se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones.

Beckhard y Pritchard señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en

forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van

haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En

este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el

interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se

aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios.

Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se

invierte más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el

rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización

paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo.

Robbins identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina como de primer nivel y

sus características son precisamente la linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y se distingue por su

multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la

organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros

que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la esencia que

prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la

entidad así como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera

gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá

la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a

un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son

muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con

planteamientos sustanciales distintos

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En

realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede

haber cambios que se den muy rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho

precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien

desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:

a. La cantidad de tiempo que se requiere,

b. El grado de planeación,

c. El tipo de participación,

d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de cambio. Estas

cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo.

La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el

esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden

requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en

el intento.



Página 9



Página 10

6.- Resistencia Al Cambio.

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una

fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se

oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia

al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un

cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado

una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o

diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para

la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida

de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo

debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo

entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima

en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un

solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio

pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de

cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una

respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual,

grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los

niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus

consecuencias.

Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación

hacia la misma, sin importar la propuesta.

Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se

está en desacuerdo.

Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay

compromiso en dicho acuerdo.

Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea

olvidado.

Silencio: De cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce

cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por

ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser

siempre difícil.



Página 11

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de

alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede

provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se

ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la

impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido

adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación.

En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los

actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo

lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en

caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás

como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste

emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un

periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia

anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser

positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su

futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las características

de cada una de ellas.



Página 12

7.- Resistencia Organizacional Al Cambio.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes

cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por

primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes

defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos

derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se

han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma

eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una

cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes

de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una

estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad

de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más

adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por

lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las

culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un

aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de

cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con

rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean

mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo

y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán

identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de

los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están

restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido

a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a

estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus

presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los

recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios inter organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones

a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden

constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les

resulta sumamente difícil cambiarla.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan con

ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de

cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo

cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los

cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.



Página 13

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los

grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su

proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones

básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.



Página 14

8.- Vencer La Resistencia Al Cambio.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a

ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores

infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el

equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección.

Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda

elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden

sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema

afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones

que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la

gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen

cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía

de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se

hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La

cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de

resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la

credibilidad.

La cooptación es un sistema de organización por el cual una asociación cualquiera de personas nombra internamente a

sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos.

Ventajas y desventajas

La cooptación tiene como gran ventaja el otorgarle autonomía a una organización, al poder definir por sí misma quiénes

serán sus propios miembros o no.

La desventaja de la cooptación es que, debido a la inercia propia de las instituciones, puede llevar a la elección

de candidatos conservadores, poco dados a la innovación, y por ende, provocar el anquilosamiento de la

misma.

En términos muy generales y teóricos, pueden contraponerse a la cooptación, como sistemas de elección de

cargos y de membresía en asociaciones, los de elección por parte de electores, los de pertenencia por derecho

hereditario dinástico o de casta, los de elección por sorteo, y los de adhesión libre y directa por parte del

interesado.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el

chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.



Página 15

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta

es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la

resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la

resistencia original.



Página 16

9.- Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio.

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en

tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins

(Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones:

Diagnóstico,

Análisis,

Retroalimentación,

Acción

Y evaluación.

Darío Rodríguez Mancilla (Gestión Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases

de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación.

En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer

acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la

información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la

base de las situaciones que se sufren.

El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden

compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los

miembros de la organización son incapaces de advertir.

En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas

pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación

se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan

supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se

consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más

rápida y efectiva.

La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre

el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí

termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso

continuo, que es lo más deseable.

Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las

Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la

segunda, ocho etapas.

Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a

las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el

cambio en la organización que aprende son:

Preparación,

Planificación,

Estructuras de transición,

Ejecución y

Recompensa



Página 17

Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones

deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o no crear

una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de

comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto

plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas

las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:

I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha

complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán

pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta

de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y

comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la

atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los

sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre

proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de

los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la

compañía.

II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión

correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y

administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual

se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las

características clave esenciales para integrar coaliciones efectivas:

Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la

representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no

hay líderes en la organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes.

III. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o

explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en

un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para efectuar acciones en la

dirección adecuada, coordinar acciones de manera rápida y eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta

de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.

1. Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que

les faciliten la transición.

2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar

cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y

que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque

sus esfuerzos al punto.

3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean

apreciados, recompensar a los agentes de cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen

apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente.

4. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes

y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.



Página 18

5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque

los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o

miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por ello resulta difícil desafiar o

incluso discutir el hecho.

Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o

reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser

débiles y sufrir una regresión. Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la

competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la

economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales.



Página 19

10.- El Cambio De La Cultura Organizacional.

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a

transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización,

entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se

adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación

estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura

organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los

trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es

necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, menciona que

“la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme

va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, expone

que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este

último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis de grupo.

3. Enfoque en la gente.

4. Integración de la unidad.

5. Control.

6. Tolerancia al riesgo.

7. Criterios de recompensa.

8. Tolerancia al conflicto.

9. Orientación medios – fines.

10. Enfoque de sistema abierto.



Página 20

11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De

Las Siguientes Etapas:

1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA.

2.- DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE.

Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los teóricos del cambio de la cultura organizacional, es la

creación de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una

organización, la interpretación de su entorno.

El diagnóstico es la evaluación de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias

actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnóstico requiere el análisis de los supuestos,

premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc.

La recolección de la información tiene muchos problemas y obstáculos, entre los que se mencionan:

a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados.

b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los

que dicen tener.

c.- Estudiar sólo ciertas áreas de la organización puede representar las subculturas distorsionando la

verdadera cultura de la organización.

Para el diagnóstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:

a.- Análisis del entorno. El entorno o medio ambiente influye en la formación de la cultura de las organizaciones, por lo

que un análisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudará a entender sus

implicaciones en la cultura organizacional existente.

b.- Análisis de premisas, supuestos y creencias. Técnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentándola

en la metodología del cuestionamiento dialéctico que consiste en examinar una situación completa desde puntos de vista

que pueden ser opuestos, formándose así un sistema a través del debate estructurado de dos planes opuestos

presentados bajo la condición de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este análisis estratégico tiene serias

desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que

pueden terminar en batallas con diferentes posiciones políticas.

c.- Descripción de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en términos de

comportamientos gerenciales: la realización de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fín de

determinar el grado de riesgo en la implementación de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este

proceso en tres pasos:

1).-Identificación de la cultura existente.

2).-Listar los cambios necesarios en la organización para implementar la estrategia, y

3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de

a).- grado de importancia de la estrategia.

b).-Compatibilidad con culturas ya existentes.

d.- Encuestas del hueco cultural.

Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organización sobre los sistemas de valores actual y el

deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeño.

3.-IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL.

Una vez que tenemos el diagnóstico de la cultura existente en una organización, el siguiente paso es la identificación de

las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada.



Página 21

4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL

Para la elaboración de los planes y programas de intervención del cambio en la cultura organizacional, tenemos que

formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organización y su entorno. De acuerdo con Denison (1990),

son dos factores los importantes a tomar en consideración:

a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad.

b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia.

Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categorías asociadas con las diferencias de la cultura

organizacional y el medio ambiente:

1).-Adaptabilidad.

Se caracteriza por un enfoque estratégico del medio ambiente externo a través de la flexibilidad y cambio, para satisfacer

las necesidades y demandas que son detectadas e interpretadas en el diagnóstico. La respuesta debe darse en planes y

programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas.

2)-Misión.

Se expresa cuando la cultura de la organización no está urgida de cambio, pero existe la preocupación por servir a las

demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeación y programación de actividades para la formación de

este tipo de cultura, se hace énfasis en una visión compartida de los propósitos organizacionales.

3).-Involucramiento.

Esta forma de elaboración de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participación de los

involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, haciéndose más

responsables y comprometiéndose en las tareas.

4).-Consistencia.

La orientación hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto

nivel de conformidad y colaboración entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados

y se enfaticen con políticas y prácticas.

5.-EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.

Una vez que se ha realizado el diagnóstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluación de los riegos

para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores:

a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organización, y

b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente.

En función de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante:

COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA.

6.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

En la formulación de las estrategias para el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social

que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen

que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura

nacional en que se encuentran.



Página 22

7.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Los cambios que se efectúan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son más fáciles de efectuar, como

por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc.

La tecnología para el manejo del cambio cultural en las organizaciones es todavía muy deficiente. Se requieren más

desarrollos experimentales para probar muchas de estas técnicas para implementar cambios en la cultura organizacional

a través del uso de los rituales, las historias, las ceremonias, el lenguaje, los símbolos, etc.

Los líderes de las organizaciones juegan un papel importante en la administración del cambio de la cultura

organizacional, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creación y conservación de supuestos básicos,

valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio

ambiente en constante movimiento y evolución.

Los líderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes actividades, entre

las cuales destacan, según Schein (1990)

Descongelar el actual sistema, señalando las amenazas a la organización si el cambio no ocurre y alentando

los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible.

Direccionar los esfuerzos y un nuevo conjunto de suposiciones básicas, dando soporte para la creación de un

nuevo modelo de roles.

Las posiciones clave en la organización deben ser cubiertas con personas que tengan las características de los

elementos buscados por la nueva cultura.

Recompensar sistemáticamente a los seguidores con la adopción de nuevas directrices a la cultura

organizacional deseada, y castigar las expresiones y manifestaciones de la cultura no deseada.

Seducir o cohesionar a los miembros de la organización para que adopten los nuevos patrones conductuales

que sean más consistentes con la nueva cultura.

Crear escándalos para desacreditar a las "vacas sagradas" y explotar mitos que preservan tradiciones y

costumbres disfuncionales y destruir simbólicamente los artefactos asociados con ellos.

Crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos símbolos y artefactos alrededor de los

nuevos supuestos básicos aceptados a través de los mecanismos de implementación necesarios.

8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Parecer ser de sentido común, que la mejor estrategia para la implementación del cambio cultural en las organizaciones,

es aquélla que señala que deben implementarse los cambios más sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un

aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organización: si se trata de un cambio por sistemas o por un

cambio de cultura.

El cambio sistémico de la cultura organizacional.

El cambio sistémico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias:

1).- Cambio sistémico.

En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organización, lo que traerá consigo

algunos cambios culturales.

El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teoría de los sistemas, es decir un cambio

sistémico, el cual puede efectuarse según el modelo de ciclo de cambio por sistemas:

De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de colección y análisis de

los datos, es decir, con el diagnóstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las

actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que

pueden estar siempre bajo control.



Página 23

2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social, técnico y

administrativo.

Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realización de acciones que modifiquen los artefactos,

creencias, valores, supuestos, premisas básicas, etc. Sin El proceso de cambio cultural es revolucionario y radical

siempre, con conflictos a resolver, conforme a las siguientes etapas difíciles de controlar:

Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial.

En el cambio cultural de una organización, a cultura existente es la que determina la estrategia a seguir:

A.- Cambio cultural aparente.

B.- Revolución cultural.

C.- Evolución cultural planeada.

Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos según se trate de cambiar culturas fuertes y débiles,

funcionales y disfuncionales, etc.

A.-Cambio cultural aparente.

Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las personas, al

considerárseles como lo que es más importante para alcanzarse y preservarse. Los sistemas de valores sirven como

marcos de referencia para evaluar los estímulos que recibimos y que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones

de preferencia o rechazo hacia algo, es decir, generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del

comportamiento que nos impulsan a la acción. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estímulos

positivos y negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores.

B.- Revolución cultural.

Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a las demandas de su entorno con sistemas de creencias y

valores que pueden ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus estructuras, procedimientos,

sistemas, políticas y normas. La revolución cultural puede darse:

1).- Cambio de personal en las posiciones estratégicamente importantes, cuyos valores y creencias estén más

identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la destrucción del grupo que

mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros grupos que neutralicen sus comportamientos y

acciones, o bien reemplazando a todos aquéllos miembros que debido a sus antecedentes de formación personal, se

determine que es muy difícil que cambien sus supuestos fundamentales.

2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional.

C.- Evolución planeada de la cultura.

La planeación cuidadosa de los cambios culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con los sistemas de

valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria de los valores deseables. Hay un gran

número de técnicas que son usadas por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones, como lo señala

Sherwood (1988). Algunas de las herramientas más usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los

programas de capacitación y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentación. Según

Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a través de programas de desarrollo administrativo y encuesta por

realimentación, se realiza a través de un proceso similar al siguiente:

1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo.

2).- Aplicación de cuestionarios para realimentación que proporcionen datos e información acerca de las actitudes y

percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos en grupos de trabajo.

3).- La alta dirección motiva y refuerza el cambio cultural.



Página 24

Tomando como base los apuntes anteriores en la formulación e implementación de esta estrategia, un programa

completo de cambio cultural en una organización se efectuó de la siguiente forma:

Fase 1: Curso básico de habilidades de supervisión y administración.

Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo.

Fase 3: Encuesta para realimentación, acción de planeación y reforzamiento administrativo. La información que

se genera ayuda a la definición y delimitación de los problemas. Esta fase consiste en tres componentes

complementarios:

1).-Una intervención con encuesta para realimentación. Los datos generados deben ser interpretados

y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la información que se

genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los empleados.

2).-Un curso sobre habilidades para resolución de problemas en equipo.

3).-Una presentación de equipo para la alta dirección, y

4).-El seguimiento.

Así, el cambio cultural de la organización donde se implementó el programa, fue el resultado del entrenamiento

administrativo, el empleo de la encuesta re alimentadora y del reforzamiento del modelo de la cultura organizacional

deseada. La técnica de cuestionarios para la realimentación es una intervención de cambio cultural apropiada en

cualquier cultura nacional, independientemente de las características señaladas por Hofstede (1980b).

Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones:

1).-El compromiso de la alta dirección para lograr resultados a través del reforzamiento conductual del modelo deseado.

2).-La necesidad para la evaluación continua del proceso dinámico de cambio cultural.



Página 25

12.- Cambio Organizacional Positivo.

Para alcanzar los temas previos y sus puntos, es necesario realizar un cambio basado en las siguientes premisas:

Crear la Estrategia de Cambio basado en los 8 pasos de KOTTER.

Estructurar los Círculos de Calidad que serán los responsables de dicho cambio.

Armar el Plan de Trabajo para dicho cambio.

El director del cambio será el Gerente General.

Paso 1: Cree sentido de urgencia.

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee.

¿Qué hacer?

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

Paso 2: Forme una poderosa coalición.

Convenza a la gente de que el cambio es necesario.

¿Qué hacer?

Identificar los verdaderos líderes positivos de su organización.

Pídales un compromiso emocional.

Trabaje en equipo en la construcción del cambio.

Realice un análisis Stakeholder y de riesgos del equipo.



Página 26

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas.

¿Qué hacer?

Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización

Cree una estrategia para ejecutar esa visión

Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos

Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito.

¿Qué hacer?

Hable a menudo de su visión de cambio

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente, elimine el ruido de posibles

despidos, o retiros de personal.

Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la

performance. Ate todo a la visión

Predique con el ejemplo



Página 27

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la

suscripción a ella desde todos los niveles de la organización.

¿Qué hacer?

Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el

cambio.

Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en

consonancia con su visión.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan

Cree planes de Incentivo a la gente que alcance las metas del cambio y haga públicos los incentivos.(Viajes a

otros países, premios, etc)

Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito.

¿Qué hacer?

Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del

cambio.

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede

dañar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca en público el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.



Página 28

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.

¿Qué hacer?

Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.

Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.

Aprenda sobre Demming, sobre la mejora continua y su PDAC (Plan, Do, Act, Check).

Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura

corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

¿Qué hacer?

Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de

cambio, y repetir otras historias que oiga.

Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva

Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el

resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones.

Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a

asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.



Página 29

Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización.

Visualice la arquitectura empresarial óptima.

Cambie las Costumbres por Buenas Prácticas.

Utilice los ciclos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre de Fases tal como si

fuera un proyecto.

Utilice el Ciclo de Demming para mejora continua, con el Plan, Do, Act, Check – PDAC al final de cada fase y

vea las lecciones aprendidas y mejor las siguientes fases en base al conocimiento adquirido.

Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho

más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito.

Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de

manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio.

Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional.

Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

Buenas Prácticas Gobierno TI

Technology

Transcript of Buenas Prácticas Gobierno TI