BSH/NextLevel News
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Mensaje del Consejo Estimados compañeros: Como muestran muchos ejemplos de diversos sectores, los consumidores basan cada vez más sus decisiones de compra en sus necesidades específicas. Por tanto, no es necesariamente la em- presa más grande la que tiene éxito, sino la que mejor satisface estas nece- sidades del consumidor con sus pro- ductos y servicios. Para adaptarnos, todavía más, a las diversas necesida- des del consumidor regional y local consideramos que la regionalización de las decisiones importantes en nues- tra empresa es un aspecto esencial para fortalecer la competitividad a lar- go plazo. Esto nos permite reaccionar mejor a los cambios en los diferentes mercados y elaborar respuestas ade- cuadas a las oportunidades y retos de estos mercados. Queremos adecuar nuestra organiza- ción para el futuro y, de esta forma, llevarla al siguiente nivel de éxito. En el futuro, se adoptarán y se pondrán en práctica más decisiones a nivel regional para asegurar una comuni- cación rápida y fluida y que se utilice el conocimiento local. La estructura corporativa y la política de precios de transferencia del grupo BSH no cam- biarán con la nueva estructura organi- zativa proyectada; la función empresa- rial central del consejo de dirección de BSH en Alemania se conservará. En la página 2 de este número encon- trarán un artículo que ilustra la inte- racción de los niveles regionales y glo- bales, utilizando un ejemplo concreto sobre cómo funcionará esta interacción en el futuro. En la página 5 pueden leer acerca de cómo pensamos potenciar nuestro desarrollo de innovación para seguir teniendo éxito en un entorno de mercado vertiginoso y extremadamente disputado. Ya pueden consultar en intranet el nivel de alta dirección de la nueva BSH, que pone cara a la organización que se pre- sentó en el último newsletter. El equipo de liderazgo designado determinará las nuevas estructuras y procesos de toma de decisiones, dará ejemplo y unirá fuerzas con ustedes para dar vida a la nueva estructura organizativa. Confiamos en que el éxito corporativo de nuestra empresa hoy proporcione las condiciones ideales para llevar a cabo nuestra estrategia a largo plazo y en que se haga patente inmediata- mente tanto en las expectativas de cre- cimiento como en los beneficios, pero también en los presupuestos de los próximos años. Esperamos sus sugerencias, preguntas y comentarios y les mantendremos in- formados del progreso con regularidad. Atentamente, Dr. Karsten Ottenberg, Matthias Ginthum, Johannes Närger BSH/NextLevel News Número 3 – Agosto 2014 Haga clic aquí para ver el mensaje de vídeo del CEO Dr. Karsten Ottenberg
Transcript of BSH/NextLevel News
Mensaje del Consejo
Estimados compañeros: Como muestran muchos ejemplos de diversos sectores, los consumidores basan cada vez más sus decisiones de compra en sus necesidades específicas.
Por tanto, no es necesariamente la em- presa más grande la que tiene éxito, sino la que mejor satisface estas nece- sidades del consumidor con sus pro- ductos y servicios. Para adaptarnos, todavía más, a las diversas necesida- des del consumidor regional y local consideramos que la regionalización de las decisiones importantes en nues- tra empresa es un aspecto esencial para fortalecer la competitividad a lar- go plazo. Esto nos permite reaccionar mejor a los cambios en los diferentes mercados y elaborar respuestas ade- cuadas a las oportunidades y retos de estos mercados.
Queremos adecuar nuestra organiza- ción para el futuro y, de esta forma, llevarla al siguiente nivel de éxito. En el futuro, se adoptarán y se pondrán
en práctica más decisiones a nivel regional para asegurar una comuni- cación rápida y fluida y que se utilice el conocimiento local. La estructura corporativa y la política de precios de transferencia del grupo BSH no cam- biarán con la nueva estructura organi- zativa proyectada; la función empresa- rial central del consejo de dirección de BSH en Alemania se conservará.
En la página 2 de este número encon- trarán un artículo que ilustra la inte- racción de los niveles regionales y glo- bales, utilizando un ejemplo concreto sobre cómo funcionará esta interacción en el futuro. En la página 5 pueden leer acerca de cómo pensamos potenciar nuestro desarrollo de innovación para seguir teniendo éxito en un entorno de mercado vertiginoso y extremadamente disputado.
Ya pueden consultar en intranet el nivel de alta dirección de la nueva BSH, que pone cara a la organización que se pre-
sentó en el último newsletter. El equipo de liderazgo designado determinará las nuevas estructuras y procesos de toma de decisiones, dará ejemplo y unirá fuerzas con ustedes para dar vida a la nueva estructura organizativa.
Confiamos en que el éxito corporativo de nuestra empresa hoy proporcione las condiciones ideales para llevar a cabo nuestra estrategia a largo plazo y en que se haga patente inmediata- mente tanto en las expectativas de cre- cimiento como en los beneficios, pero también en los presupuestos de los próximos años.
Esperamos sus sugerencias, preguntas y comentarios y les mantendremos in- formados del progreso con regularidad. Atentamente,
Dr. Karsten Ottenberg, Matthias Ginthum, Johannes Närger
BSH/NextLevel News Número 3 – Agosto 2014
Haga clic aquí para ver el mensaje de vídeo del CEO Dr. Karsten Ottenberg
2 BSH/NEXTLEVEL NEWS | NUMERO 3 - AGOSTO 2014
Nuestra futura organización sitúa al consumidor en el verdadero corazón de todas nuestras actividades, incluso aún más que hoy. Alcanzar este enfoque en el consumidor nos exige que compren- damos totalmente la diversidad de las preferencias del consumidor en todo el mundo. Nuestras cinco regiones des- empeñarán una función esencial para ayudarnos a comprender mejor estas preferencias mediante una mayor pro- piedad y responsabilidad en el desa- rrollo del producto. Las regiones nos permitirán acercarnos todavía más a nuestros consumidores y ofrecerles las innovaciones y productos que desean. Al mismo tiempo, nos aseguraremos de que se conserve una perspectiva global en nuestro negocio, de que se garanti- cen las sinergias, de que las marcas se gestionen coherentemente y de que el punto de contacto entre las unidades globales y regionales funcione bien.
Desarrollo de un lavavajillas para la Gran China Un ejemplo de un posible lavavajillas para la Gran China (China, Hong Kong y Taiwán) ilustra cómo la organización objetivo creará valor para nuestros con- sumidores y nos permitirá hacer crecer nuestro negocio. En el futuro, el equipo de marketing regional de la Gran China hará un seguimiento de las preferencias del consumidor a largo plazo e impulsa- rá procesos basados en la experiencia del usuario para nuestras marcas y, de este modo, identificará las correspon- dientes necesidades del consumidor. El equipo de marketing regional tiene el
apoyo de la correspondiente organiza- ción del propietario de la mar- ca a nivel global y está guia- do por ella, la cual define los campos de actuación espe- cíficos de la marca, establece el mar- co para los proce- sos basados en la experiencia del usuario y determi- na la identidad de marca para nues- tras marcas, como Bosch, Siemens, Gaggenau y Neff. Los propietarios de las marcas pretenden diferenciarlas cla- ramente, tanto entre ellas como de las de nuestros competidores, y garantizar la coherencia en las regiones y merca- dos bajo el prisma de un aumento de la variedad regional. En el caso de nues- tro ejemplo, el equipo de marketing regional identifica la necesidad para un lavavajillas Siemens específico de la re- gión para China. Realizando un análisis minucioso de las preferencias y necesi- dades del consumidor estamos en dis- posición de identificar una oportunidad de mercado emergente y desarrollar una oferta innovadora y competitiva, especialmente diseñada para el consu- midor chino.
Sinergias tecnológicas globales Además de perseguir la coherencia global de la marca, también nos ase- guramos de que se aprovechan las si- nergias tecnológicas a nivel global. Ga- rantizamos la rentabilidad y evitamos
duplicidades dentro de la organización si varias regiones tuvieran una
idea de negocio similar y desa- rrollaran por separado el mismo lavavajillas. Para garantizar las sinergias, la división de pro- ducto a nivel global impulsa la coordinación del proceso de de- sarrollo del producto en las re- giones. En nuestro ejemplo de China, la demanda regional definirá los requisitos para el nuevo lavavaji- llas, como una menor altura,
sistemas de cubertería especiales (por ejemplo, adecuados para palillos chi- nos) y nuevos programas de lavado. La división de pro- ducto regional evalúa lue- go cómo puede realizarse el lavavajillas desde una perspectiva técnica frente a nuestra arquitectura de producto global (como parte de PACT). En nuestro caso, el re- sultado podría ser que la mayoría de los
módulos técnicos requeridos sean factibles y estén listos para usar-
se de otras regio- nes, y que solo algunos elemen- tos requieran de- sarrollo adicional.
De este modo, el aprovecha- miento de nuestra compe-
tencia técnica glo- bal para realizar
p r o - ductos específicos para regiones reduce de forma significativa el coste de desarrollo y el tiempo de lanzamien- to al mercado.
Roadmap regional Para los elementos que todavía no es- tán disponibles puede ser necesario iniciar proyectos de desarrollo durante
Necesito sistemas para cuberterías especiales ...
Interacción entre unidades globales y regionales
3BSH/NEXTLEVEL NEWS | NÚMERO 3 - AGOSTO 2014
el proceso de roadmap. La demanda y la oferta regionales, que están represen- tadas por las divisiones de marketing regional y de producto regional, res- pectivamente, desarrollarían en una primera etapa un roadmap regional que incluya acciones para desarro- llar un producto. Una vez que se es- tablecen los roadmaps regionales, la división de producto global coordi- na todas las regiones para lograr un roadmap consolidado que equilibre los presupuestos de desarrollo dispo- nibles con los intereses de todas las regiones. En el caso de los productos puramente regionales (por ejemplo: teteras, esterilizadores), una región
puede seguir adelante con el desarro- llo, empleando un presupuesto regio- nal dedicado, que es aprobado por el consejo de dirección de BSH, como parte de la planificación de negocio anualmente.
Aumento de la cuota de pro- yectos regionales
En tal caso, solo se con- sultaría a las divisiones de producto a nivel global para evaluar posibles sinergias y la conformidad con PACT. Nuestro objetivo es aumen- tar la cuota de proyectos regionales. La división de producto a nivel global tie- ne plena transparencia en estos proyectos, identifica las interdependencias de la cartera y asegura la mate- rialización de sinergias para los proyectos. Gracias a esto se pueden realizar más pro- yectos específicos para una región, a la vez que se garantizan las sinergias globales.
Seguiremos teniendo una red de de- sarrollo y producción global. Para desarrollar el posible lavavajillas chino, la división de producto global asigna desarrolladores disponibles con las mejores competencias para los proyectos de desarrollo requeri- dos, cumpliendo además los requi- sitos del roadmap regional. Durante dichos proyectos, todos los grupos funcionales pertinentes (por ejem- plo, demanda regional, oferta regio- nal) colaboran estrechamente para lograr la mejor solución posible. Los miembros del equipo de diseño de Siemens (dentro de la organización del propietario de la marca) que se encuentran en China trabajarán en un diseño contemporáneo y atracti- vo para los consumidores chinos. Se
asegurarán de que el diseño está en consonancia con los conceptos y có- digos de diseño de Siemens y de que se diferencia lo suficiente del resto de productos. Una vez que se haya de- sarrollado el lavavajillas chino y esté listo para la producción, la división de producto a nivel global junto con la gestión de suministro, garantiza que el lavavajillas sea incorporado
Greater China
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a la planificación de producción para satisfacer la demanda regional. La ges- tión de suministro garantizará luego la entrega conforme a la demanda del mercado en China.
Coherencia global de la marca
Los materiales de comunicación para el lanzamiento necesarios son desa- rrollados por el equipo de marketing regional de la Gran China, mientras que
la adaptación y la ejecución se produ- ce en los países respectivos, conforme a la experiencia del usuario. Esto ase- gurará la coherencia, de acuerdo con los estándares de la marca. Nuestras unidades de ventas locales negociarán después con nuestros grandes clientes para posicionar de forma efectiva nues- tro lavavajillas en el mercado. Como etapa final, se forma a nuestro equipo de atención al cliente sobre el nuevo producto y este traslada los comenta-
rios de los consumidores a marketing regional. El ejemplo de lavavajillas chino ofrece un vistazo rápido sobre cómo colabora- rán en el futuro las unidades regionales y globales y qué beneficios deseamos alcanzar.
estar mucho más cerca de los consumidores para que podamos descubrir sus necesidades más rápidamente
garantizar las sinergias globales, a la vez que crear un cartera de productos que sea más pertinente para los consumidores regionales
apoyar la diferenciación de marcas, a la vez que garantizar la coherencia dentro de una marca en todas las regiones, a través de la organización del propietario de la marca
crear conceptos de marketing regionales convincentes que se ajusten a las preferencias y necesidades de los consumidores regionales
centrarse más a nivel regional en nuestras operaciones, a la vez que reducir nuestro tiempo de lanzamiento al mercado para iniciativas regionales aplicando arquitecturas globales (PACT).
En resumen, queremos:
Campos de acción
2 | Aprovechamiento de la diferenciación de marcas
3 | Promover la transición digital y la experiencia de usuario
4 | Reforzar la innovación y ampliar la cartera
5 | Impulsar la excelencia operativa
6 | Hacer evolucionar el estilo de liderazgo
ENTREVISTA
CIV garantiza la estrate- gia tecnológica de BSH a largo plazo
¿Por qué es fundamental la innovación para BSH?
La innovación sigue siendo un requisito previo para el crecimiento de BSH y su fortalecimiento es un campo de acción estratégico importante para BSH/Next- Level. Lanzamos innovaciones al mer- cado y seguimos desarrollando produc- tos ya existentes para diferenciarnos de la competencia, para seguir siendo competitivos y para aumentar nuestros márgenes. También tenemos que re- accionar ante las tendencias actuales desencadenadas por el cambio tecno- lógico. Un ejemplo es la conectividad o el hogar conectado. Nuestros clientes esperan que sus futuros electrodomésti- cos estén conectados y puedan comuni- carse. Quieren controlar sus dispositivos a través de sus smartphones. Aunque la finalidad principal del frigorífico sigue siendo conservar fríos los productos, se añadirá nueva tecnología y nuevo software para ampliar sus capacidades. Esto abre la puerta a aplicaciones sin precedentes. En la IFA también se pre- sentará un horno conectado a la red
que permite a los consumidores enviar configuraciones pertinentes al aparato como las especificadas por una receta. Este es uno de los muchos ejemplos de cómo pueden conectarse los aparatos conectados a la red. Las patentes pro- tegen estas innovaciones; son un ins- trumento esencial y efectivo para pro- teger las ideas creativas relativas a la tecnología y al diseño y, de este modo, la competitividad de nuestra empresa. Los compañeros del departamento de propiedad intelectual trabajan estre- chamente con los departamentos de desarrollo y realizan una importante contribución al futuro éxito de mercado de nuestros productos de innovación del mañana.
¿Qué nuevas aplicaciones son posibles?
Hoy en día nuestros dispositivos uti- lizan una multitud de sensores para medir diversos parámetros, como la dureza del agua, la temperatura, la ve- locidad de alimentación y la humedad. En el futuro, estos y muchos más datos podrían agregarse (con el consenti- miento del consumidor, por supuesto) y utilizarse para mejorar los productos. También pueden conectarse para con- vertirse en parte del hogar inteligente. Los sistemas de calefacción, alumbra-
Dr. Kai Grassie
Jefe de innovación corporativa
El Dr. Kai Grassie se unió a BSH en 2014. Antes fue CTO en Giesecke & Devrient desde 2006 y, tras ostentar diversos cargos en Philips Electronics, pasó a ser CEO de Philips Semiconductors Dresden AG, desde 2002 a 2005.
Para más información visite el microsite dedicado a BSH/NextLevel microsite, nuestro centro
para más información sobre la nueva estrategia y material de apoyo.
Para actualizaciones adecuadas sobre el progreso de nuestros campos de acción definidos y la
reorganización general, visite “In Dialog with the Board of Management”.
Si tiene alguna pregunta diríjase a:
[email protected]
El próximo número de BSH/NextLevel News está previsto que se publique en septiembre de 2014.
Photo copyright: © imtmphoto - Fotolia.com
Información adicional
do y seguridad pueden conectarse a una red. Con estos datos nuestros pro- ductos podrían ajustarse a las deman- das del consumidor con más precisión e, incluso, son concebibles áreas de negocio completamente nuevas.
¿De dónde vienen las innovacio- nes en BSH?
En BSH las innovaciones surgen de las divisiones de producto, las organizacio- nes de marca y las regiones. Sin embar- go, en el transcurso de BSH/NextLevel, las regiones desempeñarán una función de más envergadura en este triángu- lo y estarán más implicadas en los procesos. Estos compañeros están altamente cualificados, conocen a los
clientes muy bien y están cerca de lo que ocurre en el panorama local. Sin embargo, nuestros procesos básicos ya son muy fuertes y soy consciente de que hay una gran voluntad en BSH
de impulsar la innovación. Avanzando, CIV se concentrará en áreas de pro- ducto transversales. Entre ellas se in- cluyen los sensores y la robótica, por ejemplo. Estamos abordando las cues-
tiones relacionadas con la inno- vación que pueden representar un riesgo demasiado grande para las áreas de producto indi- viduales porque todavía están demasiado lejos de la madurez de mercado o son demasiado caras. Con este fin, la idea de una comunidad de innovación y tecnología es particularmente importante para nosotros. Pla- neamos trabajar estrechamente con los compañeros del men- cionado triángulo para abordar conjuntamente los problemas e involucrar a mentes creativas de otros departamentos.
Estimados compañeros: Como muestran muchos ejemplos de diversos sectores, los consumidores basan cada vez más sus decisiones de compra en sus necesidades específicas.
Por tanto, no es necesariamente la em- presa más grande la que tiene éxito, sino la que mejor satisface estas nece- sidades del consumidor con sus pro- ductos y servicios. Para adaptarnos, todavía más, a las diversas necesida- des del consumidor regional y local consideramos que la regionalización de las decisiones importantes en nues- tra empresa es un aspecto esencial para fortalecer la competitividad a lar- go plazo. Esto nos permite reaccionar mejor a los cambios en los diferentes mercados y elaborar respuestas ade- cuadas a las oportunidades y retos de estos mercados.
Queremos adecuar nuestra organiza- ción para el futuro y, de esta forma, llevarla al siguiente nivel de éxito. En el futuro, se adoptarán y se pondrán
en práctica más decisiones a nivel regional para asegurar una comuni- cación rápida y fluida y que se utilice el conocimiento local. La estructura corporativa y la política de precios de transferencia del grupo BSH no cam- biarán con la nueva estructura organi- zativa proyectada; la función empresa- rial central del consejo de dirección de BSH en Alemania se conservará.
En la página 2 de este número encon- trarán un artículo que ilustra la inte- racción de los niveles regionales y glo- bales, utilizando un ejemplo concreto sobre cómo funcionará esta interacción en el futuro. En la página 5 pueden leer acerca de cómo pensamos potenciar nuestro desarrollo de innovación para seguir teniendo éxito en un entorno de mercado vertiginoso y extremadamente disputado.
Ya pueden consultar en intranet el nivel de alta dirección de la nueva BSH, que pone cara a la organización que se pre-
sentó en el último newsletter. El equipo de liderazgo designado determinará las nuevas estructuras y procesos de toma de decisiones, dará ejemplo y unirá fuerzas con ustedes para dar vida a la nueva estructura organizativa.
Confiamos en que el éxito corporativo de nuestra empresa hoy proporcione las condiciones ideales para llevar a cabo nuestra estrategia a largo plazo y en que se haga patente inmediata- mente tanto en las expectativas de cre- cimiento como en los beneficios, pero también en los presupuestos de los próximos años.
Esperamos sus sugerencias, preguntas y comentarios y les mantendremos in- formados del progreso con regularidad. Atentamente,
Dr. Karsten Ottenberg, Matthias Ginthum, Johannes Närger
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Haga clic aquí para ver el mensaje de vídeo del CEO Dr. Karsten Ottenberg
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Nuestra futura organización sitúa al consumidor en el verdadero corazón de todas nuestras actividades, incluso aún más que hoy. Alcanzar este enfoque en el consumidor nos exige que compren- damos totalmente la diversidad de las preferencias del consumidor en todo el mundo. Nuestras cinco regiones des- empeñarán una función esencial para ayudarnos a comprender mejor estas preferencias mediante una mayor pro- piedad y responsabilidad en el desa- rrollo del producto. Las regiones nos permitirán acercarnos todavía más a nuestros consumidores y ofrecerles las innovaciones y productos que desean. Al mismo tiempo, nos aseguraremos de que se conserve una perspectiva global en nuestro negocio, de que se garanti- cen las sinergias, de que las marcas se gestionen coherentemente y de que el punto de contacto entre las unidades globales y regionales funcione bien.
Desarrollo de un lavavajillas para la Gran China Un ejemplo de un posible lavavajillas para la Gran China (China, Hong Kong y Taiwán) ilustra cómo la organización objetivo creará valor para nuestros con- sumidores y nos permitirá hacer crecer nuestro negocio. En el futuro, el equipo de marketing regional de la Gran China hará un seguimiento de las preferencias del consumidor a largo plazo e impulsa- rá procesos basados en la experiencia del usuario para nuestras marcas y, de este modo, identificará las correspon- dientes necesidades del consumidor. El equipo de marketing regional tiene el
apoyo de la correspondiente organiza- ción del propietario de la mar- ca a nivel global y está guia- do por ella, la cual define los campos de actuación espe- cíficos de la marca, establece el mar- co para los proce- sos basados en la experiencia del usuario y determi- na la identidad de marca para nues- tras marcas, como Bosch, Siemens, Gaggenau y Neff. Los propietarios de las marcas pretenden diferenciarlas cla- ramente, tanto entre ellas como de las de nuestros competidores, y garantizar la coherencia en las regiones y merca- dos bajo el prisma de un aumento de la variedad regional. En el caso de nues- tro ejemplo, el equipo de marketing regional identifica la necesidad para un lavavajillas Siemens específico de la re- gión para China. Realizando un análisis minucioso de las preferencias y necesi- dades del consumidor estamos en dis- posición de identificar una oportunidad de mercado emergente y desarrollar una oferta innovadora y competitiva, especialmente diseñada para el consu- midor chino.
Sinergias tecnológicas globales Además de perseguir la coherencia global de la marca, también nos ase- guramos de que se aprovechan las si- nergias tecnológicas a nivel global. Ga- rantizamos la rentabilidad y evitamos
duplicidades dentro de la organización si varias regiones tuvieran una
idea de negocio similar y desa- rrollaran por separado el mismo lavavajillas. Para garantizar las sinergias, la división de pro- ducto a nivel global impulsa la coordinación del proceso de de- sarrollo del producto en las re- giones. En nuestro ejemplo de China, la demanda regional definirá los requisitos para el nuevo lavavaji- llas, como una menor altura,
sistemas de cubertería especiales (por ejemplo, adecuados para palillos chi- nos) y nuevos programas de lavado. La división de pro- ducto regional evalúa lue- go cómo puede realizarse el lavavajillas desde una perspectiva técnica frente a nuestra arquitectura de producto global (como parte de PACT). En nuestro caso, el re- sultado podría ser que la mayoría de los
módulos técnicos requeridos sean factibles y estén listos para usar-
se de otras regio- nes, y que solo algunos elemen- tos requieran de- sarrollo adicional.
De este modo, el aprovecha- miento de nuestra compe-
tencia técnica glo- bal para realizar
p r o - ductos específicos para regiones reduce de forma significativa el coste de desarrollo y el tiempo de lanzamien- to al mercado.
Roadmap regional Para los elementos que todavía no es- tán disponibles puede ser necesario iniciar proyectos de desarrollo durante
Necesito sistemas para cuberterías especiales ...
Interacción entre unidades globales y regionales
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el proceso de roadmap. La demanda y la oferta regionales, que están represen- tadas por las divisiones de marketing regional y de producto regional, res- pectivamente, desarrollarían en una primera etapa un roadmap regional que incluya acciones para desarro- llar un producto. Una vez que se es- tablecen los roadmaps regionales, la división de producto global coordi- na todas las regiones para lograr un roadmap consolidado que equilibre los presupuestos de desarrollo dispo- nibles con los intereses de todas las regiones. En el caso de los productos puramente regionales (por ejemplo: teteras, esterilizadores), una región
puede seguir adelante con el desarro- llo, empleando un presupuesto regio- nal dedicado, que es aprobado por el consejo de dirección de BSH, como parte de la planificación de negocio anualmente.
Aumento de la cuota de pro- yectos regionales
En tal caso, solo se con- sultaría a las divisiones de producto a nivel global para evaluar posibles sinergias y la conformidad con PACT. Nuestro objetivo es aumen- tar la cuota de proyectos regionales. La división de producto a nivel global tie- ne plena transparencia en estos proyectos, identifica las interdependencias de la cartera y asegura la mate- rialización de sinergias para los proyectos. Gracias a esto se pueden realizar más pro- yectos específicos para una región, a la vez que se garantizan las sinergias globales.
Seguiremos teniendo una red de de- sarrollo y producción global. Para desarrollar el posible lavavajillas chino, la división de producto global asigna desarrolladores disponibles con las mejores competencias para los proyectos de desarrollo requeri- dos, cumpliendo además los requi- sitos del roadmap regional. Durante dichos proyectos, todos los grupos funcionales pertinentes (por ejem- plo, demanda regional, oferta regio- nal) colaboran estrechamente para lograr la mejor solución posible. Los miembros del equipo de diseño de Siemens (dentro de la organización del propietario de la marca) que se encuentran en China trabajarán en un diseño contemporáneo y atracti- vo para los consumidores chinos. Se
asegurarán de que el diseño está en consonancia con los conceptos y có- digos de diseño de Siemens y de que se diferencia lo suficiente del resto de productos. Una vez que se haya de- sarrollado el lavavajillas chino y esté listo para la producción, la división de producto a nivel global junto con la gestión de suministro, garantiza que el lavavajillas sea incorporado
Greater China
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a la planificación de producción para satisfacer la demanda regional. La ges- tión de suministro garantizará luego la entrega conforme a la demanda del mercado en China.
Coherencia global de la marca
Los materiales de comunicación para el lanzamiento necesarios son desa- rrollados por el equipo de marketing regional de la Gran China, mientras que
la adaptación y la ejecución se produ- ce en los países respectivos, conforme a la experiencia del usuario. Esto ase- gurará la coherencia, de acuerdo con los estándares de la marca. Nuestras unidades de ventas locales negociarán después con nuestros grandes clientes para posicionar de forma efectiva nues- tro lavavajillas en el mercado. Como etapa final, se forma a nuestro equipo de atención al cliente sobre el nuevo producto y este traslada los comenta-
rios de los consumidores a marketing regional. El ejemplo de lavavajillas chino ofrece un vistazo rápido sobre cómo colabora- rán en el futuro las unidades regionales y globales y qué beneficios deseamos alcanzar.
estar mucho más cerca de los consumidores para que podamos descubrir sus necesidades más rápidamente
garantizar las sinergias globales, a la vez que crear un cartera de productos que sea más pertinente para los consumidores regionales
apoyar la diferenciación de marcas, a la vez que garantizar la coherencia dentro de una marca en todas las regiones, a través de la organización del propietario de la marca
crear conceptos de marketing regionales convincentes que se ajusten a las preferencias y necesidades de los consumidores regionales
centrarse más a nivel regional en nuestras operaciones, a la vez que reducir nuestro tiempo de lanzamiento al mercado para iniciativas regionales aplicando arquitecturas globales (PACT).
En resumen, queremos:
Campos de acción
2 | Aprovechamiento de la diferenciación de marcas
3 | Promover la transición digital y la experiencia de usuario
4 | Reforzar la innovación y ampliar la cartera
5 | Impulsar la excelencia operativa
6 | Hacer evolucionar el estilo de liderazgo
ENTREVISTA
CIV garantiza la estrate- gia tecnológica de BSH a largo plazo
¿Por qué es fundamental la innovación para BSH?
La innovación sigue siendo un requisito previo para el crecimiento de BSH y su fortalecimiento es un campo de acción estratégico importante para BSH/Next- Level. Lanzamos innovaciones al mer- cado y seguimos desarrollando produc- tos ya existentes para diferenciarnos de la competencia, para seguir siendo competitivos y para aumentar nuestros márgenes. También tenemos que re- accionar ante las tendencias actuales desencadenadas por el cambio tecno- lógico. Un ejemplo es la conectividad o el hogar conectado. Nuestros clientes esperan que sus futuros electrodomésti- cos estén conectados y puedan comuni- carse. Quieren controlar sus dispositivos a través de sus smartphones. Aunque la finalidad principal del frigorífico sigue siendo conservar fríos los productos, se añadirá nueva tecnología y nuevo software para ampliar sus capacidades. Esto abre la puerta a aplicaciones sin precedentes. En la IFA también se pre- sentará un horno conectado a la red
que permite a los consumidores enviar configuraciones pertinentes al aparato como las especificadas por una receta. Este es uno de los muchos ejemplos de cómo pueden conectarse los aparatos conectados a la red. Las patentes pro- tegen estas innovaciones; son un ins- trumento esencial y efectivo para pro- teger las ideas creativas relativas a la tecnología y al diseño y, de este modo, la competitividad de nuestra empresa. Los compañeros del departamento de propiedad intelectual trabajan estre- chamente con los departamentos de desarrollo y realizan una importante contribución al futuro éxito de mercado de nuestros productos de innovación del mañana.
¿Qué nuevas aplicaciones son posibles?
Hoy en día nuestros dispositivos uti- lizan una multitud de sensores para medir diversos parámetros, como la dureza del agua, la temperatura, la ve- locidad de alimentación y la humedad. En el futuro, estos y muchos más datos podrían agregarse (con el consenti- miento del consumidor, por supuesto) y utilizarse para mejorar los productos. También pueden conectarse para con- vertirse en parte del hogar inteligente. Los sistemas de calefacción, alumbra-
Dr. Kai Grassie
Jefe de innovación corporativa
El Dr. Kai Grassie se unió a BSH en 2014. Antes fue CTO en Giesecke & Devrient desde 2006 y, tras ostentar diversos cargos en Philips Electronics, pasó a ser CEO de Philips Semiconductors Dresden AG, desde 2002 a 2005.
Para más información visite el microsite dedicado a BSH/NextLevel microsite, nuestro centro
para más información sobre la nueva estrategia y material de apoyo.
Para actualizaciones adecuadas sobre el progreso de nuestros campos de acción definidos y la
reorganización general, visite “In Dialog with the Board of Management”.
Si tiene alguna pregunta diríjase a:
[email protected]
El próximo número de BSH/NextLevel News está previsto que se publique en septiembre de 2014.
Photo copyright: © imtmphoto - Fotolia.com
Información adicional
do y seguridad pueden conectarse a una red. Con estos datos nuestros pro- ductos podrían ajustarse a las deman- das del consumidor con más precisión e, incluso, son concebibles áreas de negocio completamente nuevas.
¿De dónde vienen las innovacio- nes en BSH?
En BSH las innovaciones surgen de las divisiones de producto, las organizacio- nes de marca y las regiones. Sin embar- go, en el transcurso de BSH/NextLevel, las regiones desempeñarán una función de más envergadura en este triángu- lo y estarán más implicadas en los procesos. Estos compañeros están altamente cualificados, conocen a los
clientes muy bien y están cerca de lo que ocurre en el panorama local. Sin embargo, nuestros procesos básicos ya son muy fuertes y soy consciente de que hay una gran voluntad en BSH
de impulsar la innovación. Avanzando, CIV se concentrará en áreas de pro- ducto transversales. Entre ellas se in- cluyen los sensores y la robótica, por ejemplo. Estamos abordando las cues-
tiones relacionadas con la inno- vación que pueden representar un riesgo demasiado grande para las áreas de producto indi- viduales porque todavía están demasiado lejos de la madurez de mercado o son demasiado caras. Con este fin, la idea de una comunidad de innovación y tecnología es particularmente importante para nosotros. Pla- neamos trabajar estrechamente con los compañeros del men- cionado triángulo para abordar conjuntamente los problemas e involucrar a mentes creativas de otros departamentos.
