borrador somEtido a consulta dEl marco intErnacional ir · 2015-04-29 · Borrador sometido a...

Elaboración dE informEs intEgrados

borrador somEtido a consulta dEl marco intErnacional <ir>

ACERCA DEL IIRC

El Consejo Internacional de Informes Integrados (IIRC) es una coalición global de reguladores, inversores, empresas, reguladores de estándares, profesionales de la contabilidad y organizaciones no gubernamentales. Esta coalición comparte la opinión de que los informes corporativos deben evolucionar para convertirse en una comunicación concisa sobre el modo en que la estrategia de una organización, así como su gobierno, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo. El Marco Internacional de Elaboración de Informes Integrados (<IR>) se está desarrollando para responder a esta necesidad y sentar los cimientos del futuro.

Se puede obtener información adicional sobre el IIRC en su web, www.theiirc.org, como, entre otros aspectos: • Información sobre el origen del IIRC.• Su misión, visión y objetivos.• Su estructura y asociados, así como la

inscripción de grupos que han contribuido al desarrollo de este Borrador sometido a consulta.

• El proceso seguido.

Copyright © abril de 2013 por el Consejo Internacional de Informes Integrados. Reservados todos los derechos. Se concede autorización para realizar copias del presente trabajo a fin de lograr la mayor difusión y cantidad de comentarios posibles, con la condición de que cada copia incluya la siguiente línea de reconocimiento: Copyright © abril de 2013 por el Consejo Internacional de Informes Integrados. Reservados todos los derechos. Utilizado con el permiso del Consejo Internacional de Informes Integrados. Se concede autorización para realizar copias del presente trabajo a fin de lograr la mayor difusión y cantidad de comentarios posibles.

ÍNDICE

solicitud dE comEntarios 1PrEguntas dE la consulta 2borrador dEl marco intErnacional <ir> 4

DESARROLLO DE ESTE BORRADOR SOMETIDO A CONSULTA

El presente Borrador sometido a consulta se ha desarrollado siguiendo: • El análisis de las respuestas al documento

de trabajo de 2011 “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century” (Hacia la elaboración de informes integrados: la comunicación del valor en el siglo XXI).

• La publicación de un borrador diseñado en julio de 2012 y un prototipo del Marco en noviembre de 2012.

• La investigación por grupos de colaboración técnica en temas fundamentales.

• Los resultados de la red empresarial y la red de inversores del Programa piloto del IIRC.

• Una consideración exhaustiva de los borradores sucesivos preparados por el equipo técnico del IIRC.

• La revisión y aprobación por parte del grupo de trabajo y el consejo del IIRC.

Se puede encontrar información adicional en la web del IIRC, www.theiirc.org.

1Borrador sometido a consulta del Marco Internacional <IR>

El objetivo de este Borrador sometido a consulta es obtener comentarios sobre el Borrador del Marco Internacional <IR> (el Borrador del Marco) que se encuentra en las páginas de 4 a 37, de conformidad con el proceso seguido por el IIRC.

La versión oficial de este Borrador sometido a consulta se ha redactado en inglés. Existen, asimismo, traducciones aprobadas en los idiomas árabe, chino, francés, italiano, japonés, portugués, ruso y español, que están disponibles en www.theiirc.org.

El IIRC aprecia los comentarios sobre cualquier aspecto del Borrador del Marco por parte de los grupos de interés, independientemente de si expresan acuerdo, o recomiendan cambios.

En las páginas 2 y 3 se han incluido la serie de preguntas de la consulta. Su respuesta a dichas preguntas, así como cualquier otro comentario que desee realizar, serán importantes para el IIRC a la hora de concluir la versión inicial del Marco. Junto con la versión inicial del Marco, o inmediatamente después, se publicará un resumen de los temas clave que las respuestas hayan puesto de manifiesto y el modo en el que se han tratado.

El IIRC planea publicar la versión inicial del Marco en diciembre de 2013 y actualizarlo periódicamente a medida que la <IR> evolucione.

Puede registrarse en www.theiirc.org para recibir notificaciones cada vez que se publique información adicional.

Elaboración de informes integrados – Directivos empresariales: lo que deben saberEste Borrador sometido a consulta se presenta al mismo tiempo que la publicación “Directivos empresariales: lo que deben saber” del IIRC. A pesar de que no forma parte del Borrador sometido a consulta en sí, proporciona información de contexto útil. Se encuentra disponible en www.theiirc.org.

Proceso para la recepción de comentariosEl IIRC aceptará comentarios sobre el Borrador del Marco hasta el 15 de julio de 2013.

Todos los comentarios serán objeto de registro público y presentados en la web www.theiirc.org.

Los comentarios deben enviarse en inglés a través del sitio web del IIRC en la página www.theiirc.org/consultationdraft2013.

El IIRC prefiere recibir los comentarios en el formato que se especifica en www.theiirc.org/consultationdraft2013. No obstante, si se proporcionan en un formato diferente, deben enviarse en una versión que permita la edición, con el fin de que se puedan recopilar y analizar, y deben hacer referencia a las preguntas de la consulta o a párrafos específicos del Borrador del Marco.

Base de datos de <IR> en desarrolloEl IIRC reconoce que, en la actualidad, la <IR> se encuentra en estado de desarrollo, y planea revisar y actualizar el Marco a medida que se vaya acumulando experiencia práctica. La base de datos en desarrollo sobre la práctica de elaboración de informes situada en http://examples.theiirc.org constituirá un punto de referencia importante para dicha experiencia. Aunque la base de datos no proporciona orientación oficial, a los lectores del presente Borrador sometido a consulta podría resultarles útil considerar las prácticas que figuran en la base de datos.

SOLICITUD DE COMENTARIOS

2 www.theiirc.org

El IIRC aprecia los comentarios sobre cualquier aspecto del Borrador del Marco por parte de los grupos de interés, independientemente de si expresan acuerdo, o recomiendan cambios. Las siguientes preguntas se centran en las áreas que han suscitado un debate considerable durante el proceso de desarrollo. Las preguntas animan, asimismo, a ofrecer comentarios sobre cualquier otro aspecto del Marco.

Capítulo 1: Descripción generalrequisitos basados en las directrices Para su conformidad con el Marco, un informe integrado debe cumplir los requisitos basados en las directrices identificados a lo largo del Marco en negrita y cursiva (párrafos 1.11 y 1.12).

1. ¿Debe añadirse, eliminarse o cambiarse algún requisito basado en las directrices? Si es así, explique el motivo.

interacción con otros informes y comunicacionesEl objeto del proceso de <IR> es que se aplique continuamente a todos los informes y las comunicaciones relevantes, así como a la preparación de un informe integrado. El informe integrado puede incluir enlaces a otros informes y comunicaciones, como los estados financieros o los informes de sostenibilidad. El objetivo del IIRC es complementar el material desarrollado por los reguladores de estándares de elaboración de informes y otras organizaciones, y no pretende desarrollar contenidos duplicados (párrafos de 1.18 a 1.20).

2. ¿Está de acuerdo con el modo en que los párrafos de 1.18 a 1.20 califican la interacción con otros informes y comunicaciones?

3. Si el IIRC creara una base de datos en línea con fuentes autorizadas de indicadores o métodos de medición desarrollados por reguladores de estándares de elaboración de informes, entre otras organizaciones, ¿qué referencias debería incluir?

otros4. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar

sobre el capítulo 1.

Capítulo 2: Conceptos básicoslos capitales (sección 2b) El Marco describe seis categorías de capitales (párrafo 2.17). Una organización debe utilizar estas categorías como punto de referencia al preparar un informe integrado (párrafos de 2.19 a 2.21) y, si considera que cualquiera de los capitales no es relevante, debe indicar la razón (párrafo 4.5).

5. ¿Está de acuerdo con este enfoque respecto a los capitales? ¿Por qué sí o por qué no?

6. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre la sección 2B.

modelo de negocio (sección 2c) Un modelo de negocio se define como el sistema de entradas o aportaciones, actividades empresariales, producción y resultados elegido por una empresa, cuyo objetivo es crear valor en el corto, medio y largo plazo (párrafo 2.26).

7. ¿Está de acuerdo con esta definición? ¿Por qué sí o por qué no?

Los resultados se definen como las consecuencias internas y externas (positivas y negativas) para los capitales, que se derivan de las actividades empresariales y la producción de una organización (párrafos 2.35 y 2.36).

8. ¿Está de acuerdo con esta definición? ¿Por qué sí o por qué no?

9. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre la sección 2C o sobre los requisitos de divulgación, y la orientación relacionada, relativos a los modelos de negocio incluidos en el capítulo Contenidos del Marco (sección 4E).


sobre el capítulo 2 y no haya sido mencionado en sus respuestas anteriores.

Capítulo 3: Directrices relevancia y concisión (sección 3d)La relevancia se determina en relación con las evaluaciones realizadas por los destinatarios principales del informe (párrafos 3.23 y 3.24). Los destinatarios principales del informe son los financiadores (párrafos de 1.6 a 1.8).

11. ¿Está de acuerdo con este enfoque respecto a la relevancia? Si no lo está, ¿qué cambios haría?

12. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre la sección 3D o sobre el proceso de identificación de los asuntos relevantes (sección 5B).

PREGUNTAS DE LA CONSULTA


fiabilidad e integridad (sección 3E) La fiabilidad se mejora a través de mecanismos, como sistemas de elaboración de informes sólidos, estableciendo una comunicación adecuada con los grupos de interés, y la revisión externa e independiente (párrafo 3.31).

13. ¿Cómo debe demostrarse la fiabilidad de un informe integrado?

14. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre la sección 3E.


sobre el capítulo 3 y no haya sido mencionado en sus respuestas anteriores.

Capítulo 4: Contenidos16. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar

sobre el capítulo 4 y no haya mencionado en sus respuestas anteriores (por favor incluya los comentarios sobre el contenido Modelo de negocio [sección 4E] en la respuesta a las preguntas de 7 a 9 anteriores, en lugar de aquí).

Capítulo 5: Preparación y presentacióninvolucración de la dirección (sección 5d) La sección 5D comenta la involucración de la dirección, y el párrafo 4.5 requiere que las organizaciones revelen el órgano de gobierno con responsabilidades de supervisión respecto a la <IR>.

17. ¿Debe ser un requisito que la dirección incluya una declaración reconociendo sus responsabilidades en el informe integrado? ¿Por qué sí o por qué no?

18. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre la involucración de la dirección (sección 5D).

credibilidad (sección 5E)El Marco proporciona los criterios conforme a los cuales las organizaciones y los auditores evalúan el nivel de cumplimiento de las directrices de un informe (párrafo 5.21).

19. Si debe obtenerse aseguramiento, ¿debe abarcar el informe integrado en conjunto, o aspectos específicos de éste? ¿Por qué?

20. Incluya cualquier otro comentario que desee realizar sobre Credibilidad (sección 5E). Se pide a los auditores que comenten en especial si, en su opinión, el Marco proporciona criterios adecuados para un trabajo de aseguramiento.


sobre el capítulo 5 y no haya mencionado en sus respuestas anteriores (por favor incluya los comentarios sobre el proceso de identificación de los asuntos relevantes [sección 4E] en su respuesta a la pregunta 11, y no aquí).

Perspectiva general22. Teniendo presente que la <IR> evolucionará con

el tiempo, explique en qué medida cree que el contenido del Marco en su conjunto es adecuado para su uso por las organizaciones a la hora de preparar un informe integrado y para proporcionar a los destinatarios información sobre la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo.

Desarrollo de la <IR> 23. Si el IIRC desarrollara material explicativo sobre la <IR>

junto con el Marco, ¿cuáles serían los tres principales temas a los que recomendaría que se diera prioridad? ¿Por qué?

Otros24. Incluya cualquier otro comentario que no haya

mencionado en sus respuestas a las preguntas de 1-23.

borrador dEl marco intErnacional <ir>

4 www.theiirc.org

ÍNDICE

rEsumEn dE los rEQuisitos basados En las dirEctricEs 6

1 dEscriPción gEnEral 8

2 concEPtos bÁsicos 10 A Introducción 10 B Los capitales 11 C El modelo de negocio 14 D Creación de valor 16

3 dirEctricEs 18 A Enfoque estratégico y orientación futura 18 B Conectividad de la información 18 C Capacidad de respuesta a los grupos de interés 19 D Relevancia y concisión 21 E Fiabilidad e integridad 21 F Coherencia y comparabilidad 23

4 contEnidos 24 A Descripción general de la organización y del entorno 24 B Gobierno 25 C Oportunidades y riesgos 26 D Estrategia y asignación de recursos 26 E Modelo de negocio 27 F Desempeño 28 G Perspectiva de futuro 29

5 PrEParación Y PrEsEntación 30 A Periodicidad de los informes 30 B El proceso de identificación de los asuntos relevantes 30 B Divulgación de los asuntos relevantes 31 D Involucración de la Dirección 32 E Credibilidad 32 F Dimensión temporal a corto, medio y largo plazo 32 G Perímetro del informe 33 H Agregación y desagregación 34 I Uso de tecnología 35

glosario 36

aPÉndicEs 37 A Publicaciones y recursos adicionales del IIRC 37 B Base de las conclusiones 37


6 www.theiirc.org

Descripción general La descripción general del capítulo 1 presenta los objetivos y los destinatarios de la Elaboración de informes integrados (<IR>), los objetivos del Marco Internacional <IR> (el Marco) y la forma en que éste debe aplicarse. Comenta, asimismo, cómo el concepto de visión integrada guía el proceso <IR>, y cómo éste interactúa con otros informes y comunicaciones, e incluye el objetivo del IIRC de complementar el material desarrollado por otros en relación con indicadores y métodos de medición específicos.

La descripción general establece las condiciones que un informe integrado debe seguir para cumplir con el Marco. A menos que no sea posible debido a la falta de datos fiables, a la existencia de prohibiciones legales específicas o a daños al proceso competitivo, un informe integrado debe cumplir los requisitos basados en las directrices identificados a lo largo del Marco en negrita y cursiva (párrafos 1.11 y 1.12). Dichos requisitos deben aplicarse teniendo en cuenta el contenido del Marco en su conjunto, e incluyendo los conceptos básicos explicados en el capítulo 2. Cada uno de los requisitos se incluye en este resumen con un número de párrafo para facilitar la referencia.

El capítulo 1 incluye también una definición de la <IR> y de un informe integrado (párrafos 1.2 y 1.3), y requiere que se prepare un informe integrado: (i) de acuerdo con el presente Marco (párrafo 1.4), y (ii) principalmente para los financiadores (párrafo 1.6).

Conceptos básicosEn el capítulo 2 se presentan los conceptos básicos de <IR>. Estos respaldan y refuerzan la guía y los requisitos basados en las directrices establecidos en los capítulos de 3 a 5.

Los conceptos básicos se centran en:

• Los diversos capitales (financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural) que una empresa utiliza y sobre los que su actividad impacta.

• El modelo de negocio de la empresa.• La creación de valor a lo largo del tiempo.

El modelo de negocio de una empresa es el vehículo a través del cual crea valor. Ese valor se manifiesta en los capitales que utiliza y sobre los que su actividad impacta. La evaluación de la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo depende del entendimiento de la conexión entre su modelo de negocio y una amplia gama de factores internos y externos. Dichos factores se ponen de relieve en un informe integrado preparado de conformidad con el Marco.

Directrices Las directrices dan forma al contenido de un informe integrado y al modo en que se presenta la información. Ambos aspectos se explican en el capítulo 3, que incluye los siguientes requisitos basados en las directrices:

• Enfoque estratégico y orientación futura: Un informe integrado debe permitir entender mejor la estrategia de la empresa y cómo esta se relaciona con su capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, así como con su uso de los capitales y el efecto que tiene sobre ellos (párrafo 3.2).

• Conectividad de la información: Un informe integrado, como crónica completa de la creación de valor, debe mostrar la combinación e interrelación, así como las dependencias, entre los componentes que son relevantes para la capacidad de la empresa de crear valor a lo largo del tiempo (párrafo 3.7).

• Capacidad de respuesta a los grupos de interés: Un informe integrado debe permitir entender la calidad de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés clave, además de cómo y en qué medida la empresa entiende y tiene en cuenta las necesidades, expectativas e intereses legítimos de estos, y les ofrece respuesta (párrafo 3.13).

• Relevancia y concisión: Un informe integrado debe proporcionar información concisa que sea relevante para evaluar la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo (párrafo 3.22).

• Fiabilidad e integridad: Un informe integrado debe incluir todos los asuntos relevantes, tanto positivos como negativos, de manera equilibrada y sin equívocos relevantes (párrafo 3.30).

• Coherencia y comparabilidad: La presentación de la información en un informe integrado debe ser coherente a lo largo del tiempo y permitir que se realicen comparaciones con otras empresas, en la medida en que esto sea relevante para el propio historial de creación de valor de la empresa (párrafo 3.48).

Contenidos En el capítulo 4 se explican los contenidos que debe incluir un informe integrado. Un informe integrado debe ser independiente como comunicación concisa que es, y estar vinculado a otros informes y comunicaciones para los destinatarios que deseen información adicional (párrafo 4.4).

Los requisitos en relación con los contenidos se expresan en forma de las preguntas que un informe integrado debe responder para expresar de la mejor manera el historial único de creación de valor de la empresa y para establecer las conexiones evidentes entre los distintos contenidos. No están concebidos para que aparezcan en orden secuencial o como secciones aisladas o independientes.

RESUMEN DE LOS REQUISITOS BASADOS EN LAS DIRECTRICES


Un informe integrado debe responder a las siguientes preguntas:

• Descripción general de la organización y del entorno: ¿A qué se dedica la empresa y bajo qué circunstancias opera (párrafo 4.6)?

• Gobierno: ¿De qué forma la estructura de gobierno de la empresa sustenta su capacidad para crear valor a corto, medio y largo plazo (párrafo 4.10)?

• Oportunidades y riesgos: ¿Cuáles son las oportunidades y riesgos específicos que afectan a la capacidad de la empresa para crear valor en el corto, medio y largo plazo, y cómo se está ocupando de ellos la organización (párrafo 4.13)?

• Estrategia y asignación de recursos ¿A dónde desea llegar la empresa y cómo pretende hacerlo (párrafo 4.18)?

• Modelo de negocio: ¿Cuál es el modelo de negocio de la empresa y hasta qué punto se trata de un modelo resistente (párrafo 4.21)?

• Desempeño: ¿En qué medida la empresa ha logrado alcanzar sus objetivos estratégicos y cuáles han sido los resultados, en términos de los capitales (párrafo 4.27)?

• Perspectivas de futuro: ¿Qué desafíos e incertidumbres es probable que encuentre la empresa en el desarrollo de su estrategia, y cuáles son las implicaciones potenciales para su modelo de negocio y su desempeño futuro (párrafo 4.33)?

En el capítulo 4 se identifican más ampliamente los siguientes requisitos de desgloses de información (párrafo 4.5):

• El proceso de identificación de los asuntos relevantes de la empresa.

• El perímetro del informe y cómo se ha determinado. • El órgano de gobierno con responsabilidades de

supervisión respecto a la <IR>.• La naturaleza y magnitud de las compensaciones

materiales que influyen en la creación de valor a lo largo del tiempo.

• La razón por la que, si se da el caso, la empresa considera irrelevante cualquiera de los capitales identificados en el Marco, dadas sus circunstancias particulares.

Preparación y presentaciónEl capítulo 5 proporciona orientación sobre cómo se prepara y presenta un informe integrado, sin introducir nuevos requerimientos. Entre otros temas se incluye: el proceso de identificación de los asuntos relevantes, los desgloses de información relevante, la involucración de los administradores, la frecuencia de elaboración de informes, el perímetro del informe y el uso de tecnología.

Figura 1: Las Directrices y los Contenidos.

EnfoQuE EstratÉgico Y oriEntación futura

rElEvancia Y concisión

fiabilidad E intEgridad

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oPortunidadEs Y riEsgos modElo dE nEgocio

EstratEgia Y asignación dE

rEcursos

gobiErno

PErsPEctivas dE futuro

8 www.theiirc.org

1. DESCRIPCIÓN GENERAL

1.1 Este capítulo proporciona una descripción general de la <IR> y del Marco. Se puede encontrar información adicional en la web del IIRC, www.theiirc.org.

Definición del proceso de elaboración de informes integrados <IR>

1.2 <IR> es un proceso del que se deriva una comunicación de una empresa, que se manifiesta en un informe integrado periódico sobre la creación de valor a lo largo del tiempo.

1.3 Un informe integrado es una comunicación concisa sobre el modo en que la estrategia de una organización, así como su gobierno, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

1.4 Un informe integrado debe prepararse de acuerdo con este Marco.

Objetivos de la <IR>1.5 Los objetivos de la <IR> son:

• Impulsar un enfoque más integrador y eficaz en la elaboración de informes corporativos que comunique la gama completa de factores que afectan materialmente a la capacidad de una empresa de crear valor a lo largo del tiempo y aglutine otras tipologías de información.

• Proporcionar información sobre la asignación de capital financiero que respalda la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

• Mejorar la rendición de cuentas y la administración en relación con la amplia base de capitales (financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural) y promover el entendimiento de las interdependencias entre ellos.

• Respaldar una visión, toma de decisiones y acciones integradas que se centren en la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

Los destinatarios de la <IR>1.6 Un informe integrado debe prepararse principalmente

para los financiadores, con el fin de respaldar sus evaluaciones de asignación de capital financiero.

1.7 Aunque los financiadores son los destinatarios principales del informe, los informes integrados y otras comunicaciones derivados de la <IR> serán beneficiosos para todos los grupos de interés a los que atañe la capacidad de una organización para crear valor a lo largo del tiempo, incluyendo, entre otros, empleados, clientes, proveedores, socios empresariales, comunidades locales, legisladores, reguladores y responsables de diseñar las políticas públicas.

1.8 Los financiadores que adoptan una visión a largo plazo con respecto a la continuidad y el desempeño de una empresa se beneficiarán especialmente de la <IR>. Es probable que, con el tiempo, sus intereses estén en sintonía con los intereses de otros grupos de interés, ya que ambos se centran en la creación de valor a corto, medio y largo plazo.

Objetivo del Marco1.9 El propósito del Marco es asistir a las empresas con

el proceso de <IR>. Más específicamente, el Marco establece las directrices y los Contenidos que regulan el contenido general de un informe integrado, ayudando a las organizaciones a decidir cuál es la mejor forma de expresar su historial único de creación de valor de modo transparente y pertinente. El Marco, no obstante, no establece puntos de referencia para poder comparar aspectos como la calidad de la estrategia de una empresa o su nivel de rendimiento. La evaluación de estos factores, basándose en la información que contiene el informe integrado de una organización, forma parte de la función de los usuarios a los que va dirigido el informe.

1.10 El Marco está concebido fundamentalmente para su aplicación en el sector privado, en empresas de cualquier tamaño, pero puede aplicarse también, realizando los ajustes oportunos, al sector público y a organizaciones sin ánimo de lucro.

Aplicación del Marco1.11 Cualquier comunicación que pretenda prepararse

de acuerdo con el Marco debe aplicar todos los requisitos, basados en las directrices, identificados en negrita e itálica (teniendo en cuenta el contenido del Marco en su conjunto, incluyendo los conceptos básicos explicados en el capítulo 2.) a menos que, y en la medida que, la falta de datos fiables, la existencia de prohibiciones legales específicas o daños a la competitividad lleven a la imposibilidad de incluir información relevante.

1.12 Cuando la falta de datos fiables, la existencia de prohibiciones legales específicas o los daños a la competitividad lleven a la imposibilidad de incluir información relevante, un informe integrado debe:

• Indicar qué información se ha omitido.• Explicar el motivo de la omisión de la información• En el caso de indisponibilidad de datos, identificar

las medidas que se están tomando para obtenerlos y los plazos previstos para ello.


un enfoque basado en las directrices1.13 Los requisitos del Marco están basados en directrices

y no se centran en reglas para la medición o divulgación de asuntos particulares o la identificación de indicadores clave del desempeño (ICD) específicos. La dirección ejecutiva y los administradores necesitan, por tanto, ejercer su criterio conjuntamente para determinar cuáles son los asuntos relevantes. Deben, asimismo, garantizar que los asuntos relevantes se presenten de la forma adecuada, dadas las circunstancias específicas de la organización, que incluye la aplicación de los métodos de medición y presentación de la información generalmente aceptados, según corresponda (ver el párrafo 1.19).

1.14 El objeto del enfoque basado en directrices es encontrar un equilibrio adecuado entre flexibilidad y normativa que tenga en cuenta la enorme diversidad de circunstancias individuales de las distintas organizaciones, pero que, al mismo tiempo, permita un grado de comparabilidad suficiente entre organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades de información relevante.

Visión integrada1.15 La <IR> se guía por el Marco y por una visión

integrada.

1.16 La visión integrada consiste en la consideración activa por parte de una empresa de la relación que existe entre sus diversas unidades operativas y funcionales y los capitales que utiliza y sobre los que su actividad impacta. La visión integrada conduce a una toma de decisiones y acciones integradas que se centran en la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

1.17 La visión integrada se puede contrastar con la “visión en silos” tradicional. Tiene en cuenta la conectividad y las interdependencias entre la gama de factores que tienen un efecto material sobre la capacidad de una empresa para crear valor a lo largo del tiempo, como, entre otros:

• Los capitales que la empresa utiliza y sobre los que su actividad impacta, así como las interdependencias críticas y las compensaciones entre estos.

• La capacidad de la estructura de gobierno de la organización para evaluar su resistencia frente a las perturbaciones a corto plazo y para responder a las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés.

• El modo en que la empresa adapta su modelo y estrategia de negocio para responder a las oportunidades y los riesgos a los que hace frente, así como a los cambios importantes en su entorno.

• Los impulsores de valor, las actividades, el desempeño (financiero y de otro tipo), y los resultados en términos de los capitales de la organización pasados, presentes y futuros.

Interacción con otros informes y comunicaciones

1.18 El objeto del proceso de <IR> es que se aplique continuamente a todos los informes y las comunicaciones relevantes, incluidas las reuniones con analistas y la sección de relaciones con los inversores del sitio web de una organización. Además, se espera que se prepare un informe integrado anual independiente de acuerdo con el ciclo de informes financieros reglamentario. Las empresas pueden proporcionar informes y comunicaciones adicionales (p. ej., estados financieros e informes de sostenibilidad) con la finalidad de cumplir con la normativa o para satisfacer las necesidades de información particulares de diversos grupos de interés. El informe integrado puede incluir vínculos a estos otros informes y comunicaciones.

1.19 El Marco no prescribe los indicadores específicos ni los métodos de medición que se deben utilizar en un informe integrado. El objetivo del IIRC es complementar el material desarrollado por los reguladores de estándares de elaboración de informes y otras organizaciones, como, por ejemplo, organismos sectoriales, y no pretende desarrollar contenidos duplicados. No obstante, el IIRC podría hacer referencia a ejemplos de indicadores y métodos de medición desarrollados por otros.

1.20 A pesar de que la <IR> parte de desarrollos de los informes financieros, entre otros, un informe integrado difiere de otro tipo de informes y comunicaciones en varios aspectos. En particular, pone un énfasis combinado sobre: la concisión, el enfoque estratégico y la orientación futura, la conectividad de la información, los capitales, el modelo de negocio, y la capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, así como en los financiadores como destinatarios principales.

10 www.theiirc.org

2. CONCEPTOS BÁSICOS

2A Introducción2.1 La <IR> reconoce que el valor no se crea solamente

dentro de una organización o por una sola organización, sino que:

• Está influenciado por el entorno (las condiciones económicas, los cambios tecnológicos, los asuntos sociales o los desafíos ambientales, entre otros) que crea el contexto en el cual opera la organización.

• Se crea a través de las relaciones con otros (como empleados, clientes, proveedores, socios empresariales y comunidades locales).

• Depende de la disponibilidad, accesibilidad, calidad y gestión de diversos recursos.

2.2 Por tanto, el objetivo de la <IR> es facilitar el entendimiento de los siguientes factores (según lo representado en la Figura 2):

• El entorno que afecta a una organización (ver párrafos 4.8 y 4.9).

• Los recursos y relaciones que la empresa utiliza y sobre los que su actividad impacta, denominados "capitales" en este Marco (ver párrafos de 2.12 a 2.25).

• El modo en que la empresa interactúa con su entorno y los capitales con el fin de crear valor en el corto, medio y largo plazo. (Ver los párrafos de 2.4 a 2.11).

2.3 Un informe integrado produce una explicación del desempeño más amplia que la de los informes tradicionales, al describir y medir, cuando es factible, los elementos relevantes de la creación de valor y la relación existente entre ellos. En especial, hace visibles todos los capitales de los que depende la creación de valor (pasada, presente y futura), el modo en que la empresa los utiliza y el efecto que su actividad tiene sobre ellos.

2.4 Los elementos de una organización que interactúan con el entorno y los capitales para crear valor a lo largo del tiempo se representan en el gráfico ampliado de la Figura 3. Estos elementos están alineados con los contenidos de un informe integrado (ver el capítulo 4).

2.5 La misión y la visión que abarcan toda la organización establecen su propósito e intención en términos claros y concisos.

2.6 Los administradores son responsables de crear una estructura de supervisión adecuada, dentro de la cual los diversos elementos se encuentran en un flujo dinámico.

2.7 El seguimiento y análisis continuos del entorno en el contexto de la misión y la visión de una organización permiten identificar las oportunidades y los riesgos relevantes para dicha organización.

Figura 2: Una empresa interactúa con su entorno, utiliza los capitales, y tiene un efecto sobre ellos, con el fin de crear valor en el corto, medio y largo plazo.

Capital financiero

Capital industrialCapital industrial

Capital intelectual

Capitalintelectual

Capital humanoCapital humano

Capital social y relacionalCapital social y relacional

Capital naturalCapital natural

Capital financiero

Entorno

Creación de valor a corto, medio y largo plazo por la organización


Figura 3: La imagen completa del proceso de creación de valor de una organización, que muestra la interacción entre los contenidos y los capitales en el contexto del entorno de la organización.

Org

aniz

ació

n

Entorno

Capital industrial

Capital intelectual

Capital humano

Capital social y relacional

Capital natural

Capital financiero

Soci

edad

Capital financiero

Capital industrial

Capital intelectual

Capital humano


Capital natural

SociedadO

rganización

Misión y visión

Gobierno

Oportunidades y riesgos

Estrategia y asignación de recursos

Perspectiva de futuroDesempeño

Actividades empresariales

SalidasEntradas Resultados

Modelo de negocio

2.8 La estrategia de la organización identifica como se pretende obtener el máximo provecho de las oportunidades y mitigar o gestionar los riesgos. Establece objetivos estratégicos y las estrategias para alcanzarlos, implementadas a través de planes de asignación de recursos.

2.9 En el núcleo de la organización se encuentra su modelo de negocio, que se nutre de los diversos capitales, en una forma u otra, como entradas o aportaciones y, mediante su actividad empresarial, los convierte en producción (productos, servicios, subproductos y residuos). Las actividades de la empresa y su producción conducen a los resultados en términos de su impacto sobre los capitales. Algunos capitales pertenecen a la empresa, mientras que otros son de los grupos de interés o la sociedad en sentido amplio (identificada como “sociedad” en la figura 3). La empresa y la sociedad, por tanto, comparten tanto el coste de los capitales utilizados como el valor creado por la empresa.

2.10 La empresa necesita información sobre su desempeño, lo que implica establecer sistemas de medición y control que proporcionen información para la toma de decisiones.

2.11 El sistema no es estático; el examen frecuente de cada elemento y de su interacción con otros, junto con la focalización en las perspectivas de futuro de la empresa, conducen a su actualización y perfeccionamiento con el fin de mejorar todos los elementos.

2B Los capitaleslas existencias y el flujo de capitales

2.12 El éxito de cualquier empresa depende de varias formas de capital1. En este Marco, los capitales considerados son de carácter financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural, aunque, como se menciona en los párrafos de 2.19 a 2.21, no es necesario que las organizaciones que preparan un informe integrado adopten esta clasificación.

2.13 Los capitales son almacenes de valor que, en una forma u otra, se convierten en entradas o aportaciones en el modelo de negocio de una empresa. Aumentan, disminuyen o se transforman a través de las actividades y la producción de la empresa en la que se mejoran, consumen, modifican, destruyen o sobre los que se tiene un efecto de cualquier otro modo mediante dichas actividades y producción. Por ejemplo, el capital financiero de una organización aumenta cuando obtiene un beneficio, y la calidad de su capital humano mejora cuando los empleados cuentan con una mejor capacitación.

1 En algunas ocasiones se utiliza “recursos y relaciones” para hacer referencia a los capitales.

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2. CONCEPTOS BÁSICOS (CONTINUaCIóN)

2.14 Las existencias de capitales no permanecen fijas a lo largo del tiempo. Existe un flujo continuo entre los capitales, y dentro de estos, conforme aumentan, disminuyen o se transforman. Por ejemplo, cuando una organización mejora su capital humano mediante la capacitación del personal, los gastos relacionados con la capacitación representan una reducción de su capital financiero. El efecto es que el capital financiero se ha transformado en capital humano. Aunque se trata de un ejemplo simple y presentado solo desde el punto de vista de la organización2, demuestra la interacción continua entre los capitales y su transformación, si bien con distintos ritmos y resultados.

2.15 Numerosas actividades provocan aumentos, disminuciones o transformaciones mucho más complejas que la del ejemplo anterior, e implican una mezcla de capitales (o de componentes de un capital, p. ej., el uso de agua y fertilizantes en cultivos que luego se utilizan para alimentar al ganado, todos ellos componentes del capital natural).

2.16 Aunque las empresas tienen como objetivo la creación global de valor, esto puede implicar la reducción o destrucción del valor almacenado en algunos capitales, lo que deriva en una disminución neta de las existencias de capitales totales. En muchos casos, el hecho de que el efecto neto sea un aumento o disminución dependerá de la perspectiva que se elija; en el caso anterior, puede que empleados y empleadores valoren la capacitación de manera distinta. En este Marco, a menos que se especifique lo contrario, el término creación de valor incluye también aquellas situaciones en las que las existencias de capitales totales disminuyen (es decir, cuando el valor se reduce o destruye).

categorías y descripción de los capitales2.17 A efectos de este Marco, los capitales se clasifican

y describen de la manera siguiente:

• Capital financiero: El conjunto de fondos: – a disposición de una empresa para que

los utilice en la producción de bienes o la provisión de servicios.

– obtenidos mediante financiación, como deuda, renta variable o subvenciones, o generados a través de operaciones o inversiones.

• Capital industrial: Objetos físicos producidos (a diferencia de los objetos físicos naturales) que están a disposición de una empresa para que los utilice en la producción de bienes o la provisión de servicios, como, entre otros:

– edificios – equipos – infraestructuras (como carreteras, puertos,

puentes y plantas de tratamiento de agua y residuos).

El capital industrial suele estar fabricado por otras empresas, pero incluye los activos producidos por la organización que elabora el informe cuando los retiene para su propio uso.

• Capital intelectual: Activos intangibles organizativos, basados en conocimientos, incluyendo, entre otros:

– la propiedad intelectual, como patentes, derechos de autor, software, derechos y licencias.

– el “capital organizativo”, como los conocimiento tácitos, sistemas, procedimientos y protocolos

– los activos intangibles asociados con la marca y la reputación que una organización ha desarrollado.

• Capital humano: Las habilidades, aptitudes y experiencia de las personas, así como su motivación para innovar, como, por ejemplo:

– su apoyo y alineación con el marco de gobierno, el enfoque de gestión del riesgo y los valores éticos de una organización.

– su capacidad para entender, desarrollar y poner en práctica la estrategia de una organización.

– su lealtad y motivación para mejorar los procesos, los bienes y servicios, incluyendo su capacidad de liderazgo, gestión y colaboración.

2 Otras perspectivas relevantes serían el incremento del capital financiero del formador, como consecuencia del pago que recibe por parte de la empresa empleadora, y el incremento en el capital social que puede producirse si los empleados utilizan sus habilidades recién adquiridas para colaborar en organizaciones comunitarias.


3 Basada en gráficos de www.forumforthefuture.org y www.incite.co.za.

Figura 43: Este gráfico representa un modo de visualizar los capitales; pero no pretende dar a entender la existencia de una jerarquía que deba utilizarse en la <IR>. A pesar de que las empresas suelen informar sobre los capitales financieros e industriales, la <IR> adopta un punto de vista más amplio al tener también en cuenta el capital intelectual, social y relacional, y humano, todos ellos vinculados con la actividad humana. La <IR> capta, asimismo, el capital natural, que proporciona el entorno sobre el que se asientan el resto de los capitales.

Capital intelectual


Capital humano

Capital natural

Capital financiero

Capital industrial

• Capital social y relacional: Las instituciones y las relaciones dentro de las comunidades, grupos de interés y otras redes, y entre estos, y la capacidad para compartir información con el fin de mejorar el bienestar individual y colectivo. En el capital social y relacional se incluyen:

– las normas compartidas, y los valores y comportamientos comunes.

– las relaciones con los grupos de interés claves, y la confianza y buena disposición para colaborar que una organización ha desarrollado, y se esfuerza por construir y proteger, con grupos de interés externos, como clientes, proveedores, socios empresariales, comunidades locales, legisladores, reguladores y responsables de diseñar las políticas públicas.

– la licencia social para operar de una organización.

• Capital natural: Todos los recursos medioambientales renovables o no, y los procesos que proporcionan aquellos bienes y servicios que mantienen la prosperidad pasada, presente o futura de una empresa. Entre estos se incluyen:

– el aire, el agua, la tierra, los minerales y bosques

– la biodiversidad y salud del ecosistema.

2.18 No todos los capitales son igual de importantes o aplicables a todas las organizaciones. Mientras que la mayoría de las empresas interactúan en mayor o menor medida con todos los capitales, estas interacciones pueden ser relativamente insignificantes o tan indirectas que son inmateriales para los propósitos de la <IR>.

El papel que desempeña el modelo de capitales en el marco

2.19 El Marco no requiere que todas las organizaciones adopten las categorías identificadas más arriba. En lugar de ello, el principal motivo de incluir el modelo de capitales en el Marco es que sirva como:

• Un punto de referencia para garantizar que las organizaciones tengan en cuenta todas las formas de capital que utilizan y sobre las que su actividad impacta (ver párrafo 2.21)

• Como parte de la teoría que soporta el concepto de valor (ver sección 2D).

2.20 Sería inviable, y sin duda innecesario, que el Marco definiera todos y cada uno de los tipos de valor posibles de manera específica y exhaustiva, o que intentara abarcar el enfoque de creación de valor de cada una de las empresas. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden considerar las relaciones con los grupos de interés externos (parte del capital social y relacional en el párrafo 2.17) y los activos intangibles asociados con la marca y la reputación (parte del capital intelectual en el párrafo 2.17) capitales independientes, que forman parte de otros capitales, o que pertenece a una variedad de capitales distintos.

2.21 Independientemente del modo en que una organización clasifique los capitales para sus propios fines, las categorías identificadas anteriormente deben utilizarse como punto de referencia para garantizar que la organización no pasa por alto ningún capital que utiliza o sobre el que tiene un efecto (ver también el párrafo 4.5).

disponibilidad, calidad y accesibilidad de los capitales

2.22 La medida en la que las empresas, en conjunto o individualmente, estén construyendo o agotando los diversos capitales puede tener un efecto importante sobre la disponibilidad, calidad y accesibilidad de dichos capitales, especialmente en relación con los capitales de suministro limitado y no renovables. Esto puede repercutir en la viabilidad a largo plazo del modelo de negocio de una empresa y, por tanto, en su capacidad para crear valor a lo largo del tiempo. Es por ello que el desglose de información sobre los capitales incluye los factores que afectan a su disponibilidad, calidad y accesibilidad, así como las expectativas de la empresa en relación con su capacidad para producir flujos a partir de estos, que permitan responder a la demanda futura.

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Propiedad de los capitales2.23 No todos los capitales que una organización utiliza,

o sobre los que impacta, son propiedad de la organización. Puede que pertenezcan a otros, o que no pertenezcan a nadie en un sentido legal (p. ej., el acceso a aire no contaminado). Este punto es importante para el concepto de valor, y se comenta más ampliamente en la sección 2D.

información cuantitativa y cualitativa2.24 Los indicadores cuantitativos, como los ICD y las

métricas monetizadas, pueden ser importantes a la hora de explicar el uso que una organización hace de los diversos capitales, y el efecto que tiene sobre estos. No obstante, el Marco no requiere, y no sería práctico esperar, que las empresas intenten cuantificar todos los usos de los capitales y los efectos que su actividad tiene sobre estos. En el caso de muchos usos y efectos, es mejor informar de ellos (y en ciertos casos es el único modo de hacerlo) de forma narrativa, en lugar de mediante indicadores cuantitativos.

complejidad, interdependencias y compensaciones

2.25 El Marco no requiere, y no sería práctico esperar, que la <IR> proporcione una relación exhaustiva de todas las complejas interdependencias entre los capitales, de modo que se pueda medir el efecto neto que una empresa tiene en las existencias globales de capitales. Es importante, no obstante, que un informe integrado revele (conforme a los requisitos del párrafo 4.5) las interdependencias que se tienen en cuenta al decidir el perímetro del informe, y las compensaciones relevantes que influyen en la creación de valor a lo largo del tiempo, esto incluye las compensaciones:

• Entre capitales o entre componentes de un capital (p. ej., creación de empleo a través de una actividad que afecta negativamente al entorno).

• A lo largo del tiempo (p. ej., elegir un curso de acción cuando de otro se derivaría un incremento de capital superior pero más tarde).

• Entre capitales que son propiedad de la organización y aquellos que pertenecen a otros, o no pertenecen a nadie.

2C El modelo de negociodefinición

2.26 El modelo de negocio de una empresa consiste en el sistema elegido de entradas o aportaciones, actividades empresariales, producción y resultados, cuyo objetivo es crear valor en el corto, medio y largo plazo.

2.27 Como muestra la figura 3, el modelo de negocio es el núcleo de una organización y representa los elementos fundamentales de su actividad, operando desde la arquitectura organizativa completa.

Entradas2.28 Un informe integrado identifica las entradas o

aportaciones de capitales esenciales. Muestra, asimismo, la forma y la medida en la que dichas entradas o aportaciones de capitales de los que la empresa depende, o que le proporcionan una fuente de diferenciación, son relevantes para entender la solidez y resistencia del modelo de negocio. El análisis proporciona una relación concisa pero relevante del modo en que estas entradas o aportaciones esenciales se vinculan con los capitales, las oportunidades y los riesgos, la estrategia y el desempeño financiero (p. ej., la estructura de costes). Por ejemplo:

• Para que los destinatarios del informe comprendan mejor el modo en que la organización utiliza el capital financiero, normalmente se proporciona una descripción general de su modelo de financiación.

• Desde el punto de vista del capital industrial, la empresa puede explicar cómo las instalaciones y el equipo mejoran la eficiencia y efectividad operativa en forma de productividad, contención del gasto, mejora de la seguridad y protección del medio ambiente. Las empresas pueden, además, explicar su dependencia de una infraestructura externa, ya sea en forma de activos públicos o recursos de un tercero. La existencia continuada de esta infraestructura externa puede ser esencial para el éxito a largo plazo del modelo de negocio.

• Numerosos activos intangibles de “conocimiento” y “organizativos” no quedan reflejados en el balance de situación, pero pueden ser vitales para un modelo de negocio sólido. Es importante para explicar su capacidad de crear valor.

• Los empleados, un elemento esencial del capital humano, pueden constituir el activo más importante de una organización, pero la información divulgada suele pasar por alto su contribución al éxito a largo plazo. Muchos modelos de negocio requieren, además de un personal comprometido y entregado, que posea habilidades y conocimientos especializados. La importancia del capital humano puede reflejarse en un comentario sobre el espíritu de trabajo y la motivación, o la diversidad de los empleados, y el modo en que se mantienen sus capacidades, por ejemplo, a través de programas de capacitación y desarrollo profesional.

• En lo que al capital social y relacional se refiere, la mayoría de los modelos de negocio requieren de una red de relaciones para tener éxito. En algunos casos, la gestión de la cadena de suministro puede ser uno de los aspectos más importantes del modelo de negocio, mientras que en otros pueden estar basados en la interacción con las comunidades locales o el desarrollo conjunto de tecnología.



• Numerosas empresas dependen de materias primas para garantizar la continuidad de la producción. Los límites del planeta pueden situar a un negocio en una posición de vulnerabilidad frente a los cambios en los recursos naturales; algunos de ellos repentinos e irreversibles. Los servicios de los ecosistemas, como la depuración de aguas, ciclo de nutrientes, polinización y secuestro de carbono, pueden ocupar también un lugar prominente en el modelo de negocio. Es importante explicar cuan segura es la disponibilidad, calidad y accesibilidad de estos componentes del capital natural. Además, en el informe integrado se deben explicar los esfuerzos de remediación ambiental cuando es probable que sean significativos.

2.29 Un informe integrado no pretende proporcionar una lista exhaustiva de todos los capitales utilizados. Más bien, el centro de atención son aquellos capitales que tienen una importancia material en la capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, independientemente de si son propiedad o no, o están bajo el control o no, de la organización.

actividades empresariales2.30 En el centro del modelo de negocio se encuentra la

conversión de entradas en productos a través de la actividad empresarial. Estas actividades pueden incluir la planificación, el diseño y la manufactura de productos, o la aplicación de habilidades y conocimientos especializados en la provisión de servicios. Para llevar a cabo estas actividades, el modelo de negocio debe reflejar atributos como la calidad, la competitividad de la estructura de costes y la ventaja tecnológica.

2.31 Cuando sea relevante, un informe integrado describe la contribución al éxito a largo plazo de la empresa de iniciativas que influyen en la efectividad y la eficiencia de las actividades empresariales, como la mejora de procesos, la capacitación de personal o la gestión de relaciones.

2.32 La descripción de las actividades empresariales incluye el modo en que la organización se diferencia en el mercado (p. ej., a través de la diferenciación de productos, la segmentación del mercado, los canales de distribución o el marketing). Puede explicar, además, en qué medida el modelo de negocio depende de la generación de ingresos más allá del punto de venta (p. ej., acuerdos de ampliación de garantía o cargos por el uso de la red).

2.33 Estimular una cultura de innovación suele ser una actividad empresarial fundamental desde el punto de vista de la generación de nuevos productos y servicios que se adelantan a la demanda del consumidor, la introducción de mejoras y un uso más adecuado de la tecnología, la sustitución de materias primas para minimizar los efectos sociales o ambientales adversos, y la búsqueda de usos alternativos para los productos. La capacidad del modelo de negocio para adaptarse a los cambios (p. ej., en la disponibilidad, calidad y accesibilidad de las materias primas) puede repercutir sobre la viabilidad de la empresa a largo plazo. La descripción del modelo de negocio, por tanto, explica el enfoque de gestión de la innovación y la capacidad de respuesta al cambio.

Producción2.34 Un informe integrado identifica los productos y

servicios esenciales de la organización. Puede haber otros productos, como residuos y subproductos (incluidas emisiones), que deban comentarse en la información presentada sobre el modelo de negocio, dependiendo de su relevancia.

resultados2.35 Los resultados se definen como las consecuencias

internas y externas (positivas y negativas) para los capitales, que se derivan de las actividades empresariales y la producción de una organización. Por tanto, los resultados pueden ser:

• Internos de una empresa (p. ej., el espíritu de trabajo de los empleados y la reputación organizativa) o externos (p. ej., los beneficios que los clientes obtienen de los productos y servicios de la empresa, su aportación a la economía local a través del empleo y los impuestos, o los efectos sobre el medio ambiente).

• Positivos (es decir, derivan en un aumento neto de los capitales y, por tanto, se crea valor) o negativos (es decir, derivan en una disminución neta de los capitales y, por tanto, se reduce o destruye valor).

2.36 Para identificar y describir los resultados, en especial los externos, es necesario que las empresas consideren los capitales en un sentido más amplio, sin limitarse a aquellos que son de su propiedad o están bajo su control. Por ejemplo, es posible que sea necesario divulgar información acerca del efecto sobre los capitales de un extremo a otro de la cadena de valor (p. ej., las emisiones de carbono causadas por productos que la organización fabrica y las prácticas laborales de proveedores clave) (ver también la sección 5G relativa al perímetro del informe).

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2D Creación de valor2.37 La <IR> explica el modo en que una organización

crea valor a lo largo del tiempo. La creación de valor, por tanto, se encuentra en el mismo núcleo del proceso <IR>. Como se indicó en el párrafo 2.16, siempre que se menciona la creación de valor, se incluye también la destrucción de valor. Esencialmente:

• Una organización puede crear y optimizar el valor sirviendo los intereses de todos sus grupos de interés, como empleados, clientes, proveedores, socios empresariales, comunidades locales, legisladores, reguladores y responsables de diseñar las políticas públicas, y trabajando con ellos. El valor creado de este modo se manifiesta en beneficios para los financiadores y, además, en efectos positivos o negativos sobre otros capitales y otros grupos de interés.

• Como se mencionó en el párrafo 2.13, los capitales son almacenes de valor. El valor lo crea una empresa junto con sus grupos de interés, como resultado del aumento, disminución o transformación de los capitales a través de las actividades y la producción de la empresa.

• El valor, a efectos de la <IR>, se determina haciendo referencia a una amplia gama de interacciones, actividades, relaciones, causas y efectos, sumados a aquellos directamente asociados con los cambios en el capital financiero.

• La información que permite evaluar la capacidad de una organización para crear valor a lo largo del tiempo se presenta a través de una descripción que incluye: el modo en el que la organización ha utilizado y pretende utilizar los distintos capitales, el impacto sobre dichos capitales y las compensaciones entre los capitales a lo largo del tiempo, así como los impulsores del valor de la organización, y las oportunidades y los riesgos que les afectan. Tales factores se condensan en los Contenidos del capítulo 4.

valor para los financiadores2.38 Los financiadores se concentran en el valor en forma

de beneficios económicos. Dichos beneficios dependen, no obstante, de la interrelación de varios tipos de capital que atañen a otros grupos de interés. Por tanto, es probable que otros grupos de interés también se beneficien de la información de un informe integrado.

2.39 Al comunicar información que ayuda a los financiadores a evaluar la capacidad de una organización para crear valor a lo largo del tiempo, la <IR> puede facilitar su toma de decisiones, participación y prácticas de voto. Supone, asimismo, un apoyo para intereses sociales de mayor alcance, al estimular la asignación de capital financiero para recompensar y respaldar la creación de valor a largo plazo, además de a corto y medio plazo, dentro de los límites del planeta y las expectativas sociales.

2.40 Las estrategias de negocio que se centran demasiado en la optimización del rendimiento financiero a corto plazo pueden obstaculizar la capacidad de crear valor a largo plazo. Puede, por ejemplo, limitar la inversión en investigación orientada a la innovación a largo plazo y en la infraestructura necesaria para hacer frente a los desafíos globales (p. ej., la escasez de recursos conforme se alcanzan los límites del planeta, la inestabilidad económica, el cambio climático, o los cambios demográficos y las expectativas sociales).

El significado del valor2.41 Tradicionalmente, el significado del valor ha estado

asociado con el valor presente de los flujos de caja futuros previstos, y la creación de valor se ha entendido como el cambio en esa medida del valor como consecuencia del rendimiento financiero de una empresa. La <IR> se basa en el entendimiento de que los flujos de caja futuros y otras concepciones de valor dependen de una gama más amplia de capitales, interacciones, actividades, causas y efectos, y relaciones que la de aquellos directamente asociados con los cambios en el capital financiero.

2.42 Por tanto, el valor, a efectos de la <IR>, engloba otras formas de valor que la empresa crea a través del aumento, disminución o transformación de los capitales, cada una de las cuales puede, en última instancia, afectar a la rentabilidad. De este modo, la <IR> tiene en cuenta el contexto más amplio del valor creado en todos los capitales. Sin embargo, no es el propósito de un informe integrado medir el valor de una empresa o de todos los capitales, sino, más bien, proporcionar información que permita a los destinatarios del informe evaluar la capacidad de la organización para crear valor a lo largo del tiempo.

2.43 El valor se crea a lo largo de distintos horizontes temporales y lo crean distintos grupos de interés a través de diversos capitales, y es poco probable que se cree a través de la optimización de un capital a expensas de los otros. Por ejemplo, es poco probable que la potenciación al máximo del capital financiero (p. ej., beneficios) a expensas del capital humano (p. ej., a través de políticas y prácticas de recursos humanos inadecuadas) potencie al máximo el valor a más largo plazo.



2.44 La <IR> tiene en cuenta la medida en la que los impactos sobre los capitales se han externalizado (es decir, los costes u otros efectos sobre los capitales que no son propiedad de la organización). Las externalidades pueden ser positivas o negativas (es decir, pueden derivar en un aumento o disminución netos del valor incorporado en los capitales). Las externalidades pueden, en última instancia, aumentar o disminuir el valor para los financiadores, quienes, por tanto, necesitan información sobre las externalidades relevantes para evaluar sus efectos y asignar los recursos en consecuencia.

impulsores del valor2.45 Los impulsores del valor afectan a la capacidad de

una empresa para crear valor a lo largo del tiempo. Constituyen las capacidades o variables que proporcionan a una organización una ventaja competitiva, y sobre las que tiene cierto grado de control. El tipo y la combinación de los impulsores de valor de cada empresa son únicos. Pueden incluir, por ejemplo:

• Impulsores financieros, como el incremento de las ventas o la cuota de mercado, la estrategia de precios, la eficacia operativa, el valor de marca, o el coste del capital financiero.

• Las relaciones con los clientes, las respuestas a las expectativas sociales y las preocupaciones por el medio ambiente, la innovación y el gobierno corporativo.

• Valores como la integridad y la confianza, o el trabajo en equipo.

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3. DIRECTRICES

3.1 Las siguientes Directrices guían la preparación de un informe integrado, dando forma al contenido del informe y al modo en el que se presenta la información:

A Enfoque estratégico y orientación futuraB Conectividad de la informaciónC Capacidad de respuesta a los grupos de interés D Relevancia y concisiónE Fiabilidad e integridadF Coherencia y comparabilidad

3A Enfoque estratégico y orientación futura

3.2 Un informe integrado debe permitir entender mejor la estrategia de la empresa y su relación con la capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, así como con el uso de los capitales y el impacto que tiene sobre ellos.

3.3 La aplicación de esta Directriz no se limita a los Contenidos Estrategia y asignación de recursos y Perspectivas de futuro. Está presente en la selección y presentación de otros contenidos, y puede incluir, por ejemplo:

• Destacar oportunidades, dependencias y riesgos significativos que se derivan de la posición en el mercado y del modelo de negocio de la empresa.

• Una explicación de la perspectiva de los administradores respecto a:

– la relación entre el desempeño pasado y futuro, y los factores que pueden cambiar dicha relación.

– el modo en que la organización equilibra los intereses a corto, medio y largo plazo.

3.4 La adopción de un enfoque estratégico y orientación futura en un informe integrado incluye la articulación clara del modo en el que la disponibilidad, calidad y accesibilidad continuadas a los capitales significativos contribuyen a la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos estratégicos en el futuro y, por ello, crear valor.

3.5 Es necesario prestar atención a la información orientada al futuro para evitar clichés o textos estandarizados. En un informe integrado solo se debe incluir información que tenga una utilidad práctica para los destinatarios del informe. Esto requiere que los desgloses de información estén adaptados a las circunstancias de la empresa.

3.6 La información orientada al futuro es, por naturaleza, más incierta y, por ello, menos precisa que la información histórica. La incertidumbre no es, sin embargo, razón en sí para excluir dicha información, aunque es necesario indicar la naturaleza y la medida de dicha incertidumbre (ver también párrafo 5.15).

3B Conexión de la información3.7 Un informe integrado, como crónica completa de la

creación de valor, debe mostrar la combinación e interrelación, así como las dependencias, entre los componentes que son relevantes para la capacidad de la empresa de crear valor a lo largo del tiempo.

3.8 La conectividad es esencial para garantizar que un informe integrado:

• Se centre en la imagen completa de la crónica de creación de valor de la empresa (es decir, el modo en que su estrategia, gobierno, rendimiento y perspectivas crean valor a lo largo del tiempo).

• Ayude a los destinatarios a comprender los distintos factores que afectan al futuro de la organización y el modo en que interactúan.

• Ayude a analizar los silos establecidos al acceder, medir, gestionar y desvelar información, y a ampliar el foco de la elaboración de informes para ir más allá del enfoque tradicional centrado en los asuntos financieros e históricos.

• Facilite a los destinatarios del informe la búsqueda de información concreta y la posibilidad de establecer interrelaciones con la información de otros informes, en función de sus necesidades.

3.9 Cuanto mayor sea la medida en la que esa visión integrada subyace en la crónica de creación de valor de la organización, al estar integrada en sus actividades, mayor será la naturalidad con la que fluya la conectividad de la información en la elaboración de los informes, el análisis y la toma de decisiones de gestión y, por consiguiente, en el informe integrado. En consecuencia, introducir modos de mejorar la visión integrada en la organización puede ayudar a impulsar el proceso de <IR>.

3.10 Solo cuando se conectan los Contenidos a lo largo del tiempo, la organización es capaz de expresar su historial único de creación de valor. Los componentes fundamentales de la conectividad de la información son, por tanto, la conexión entre:

• Los Contenidos, es decir, la conexión entre el entorno, el gobierno, las oportunidades y riesgos, la estrategia y asignación de recursos, el modelo de negocio, el desempeño y las perspectivas de futuro de la organización. La crónica de creación de valor de la organización integra los Contenidos en una imagen completa que refleja las interacciones dinámicas y sistémicas de las actividades de la organización en su conjunto. Por ejemplo:


– un análisis de la asignación de recursos existente, y como la organización combina recursos o realiza inversiones adicionales para lograr su objetivo de desempeño.

– la información sobre como la estrategia de la organización se adapta cuando, por ejemplo, se identifican nuevas oportunidades y riesgos, o el rendimiento no es el esperado.

– vinculando la estrategia y los riesgos de la organización con sus indicadores clave de desempeño.

• El pasado, presente y futuro. Un análisis por parte de la organización de sus actividades en el período pasado-presente puede proporcionar a los destinatarios del informe datos útiles para evaluar la verosimilitud de la información relativa al período presente-futuro. La explicación del período pasado-presente puede, asimismo, resultar útil para los destinatarios del informe a la hora de analizar la calidad de la gestión.

3.11 Entre otros componentes de la conectividad de la información se incluye la conexión entre:

• Los capitales, es decir, los aumentos, las disminuciones y transformaciones, que incluye las compensaciones, de los capitales a lo largo del tiempo (ver el comentario sobre los capitales en la sección 2B).

• Información financiera y otra información, en especial cuando está relacionada con flujos de caja futuros. Por ejemplo:

– política de investigación y desarrollo, tecnología/conocimientos técnicos, inversión de capital, o inversión en recursos humanos, junto con sus implicaciones respecto al crecimiento de ingresos previsto o la cuota de mercado objetivo.

– políticas ambientales, ahorro energético, cooperación con las comunidades locales, o tecnología para resolver problemas sociales, junto con sus implicaciones respecto a la reducción de costes o las nuevas oportunidades de negocio.

– relaciones con los clientes a largo plazo, satisfacción del cliente y reputación, junto con sus implicaciones respecto a los ingresos y el incremento de los beneficios.

• Información cuantitativa y cualitativa. Para que represente adecuadamente la crónica de creación de valor de la organización, un informe integrado requiere ambos tipos de información, cuantitativa y cualitativa, ya que se complementan. Incluir los ICD como ilustración de una explicación narrativa puede ser un modo efectivo de conectar la información cualitativa y la cuantitativa.

• Información de gestión, información del consejo e información pública. La información pública debe guardar coherencia con la utilizada internamente por los directivos y los administradores. Por ejemplo, como se menciona en el párrafo 4.31, es importante que los indicadores cuantitativos de un informe integrado sean coherentes con los indicadores utilizados por los administradores.

• La información del informe integrado, la información de otras comunicaciones de la organización, y la información de otras fuentes. Esto prueba el hecho de que todas las comunicaciones de la organización deben ser coherentes, y que los destinatarios realizan sus evaluaciones mediante la combinación de la información que la organización proporciona junto con la información que han acumulado de otras fuentes.

3.12 La conectividad de la información y la utilidad general de un informe integrado aumentan cuando está estructurado lógicamente y bien presentado, escrito de modo claro y en un lenguaje fácil de entender, e incluye dispositivos de consulta eficaces, así como secciones claramente definidas (pero enlazadas) y referenciadas. En este contexto, se puede utilizar la tecnología de la información y comunicación, como Internet, el lenguaje XBRL (eXtensible Business Reporting Language) o los medios de comunicación sociales, para mejorar la capacidad de los destinatarios del informe de realizar búsquedas, acceder, combinar, conectar, personalizar, reutilizar o analizar la información (ver comentario sobre tecnología en la sección 5I).

3C Capacidad de respuesta a los grupos de interés

3.13 Un informe integrado debe permitir entender la calidad de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés clave, además de cómo y en qué medida la empresa entiende y tiene en cuenta las necesidades, expectativas e intereses legítimos de estos, y les ofrece respuesta.

3.14 La <IR> hace hincapié sobre la importancia de las relaciones continuas y positivas con los grupos de interés clave porque, como se mencionó en el párrafo 2.1, el valor no lo crea una organización sola, sino que se crea a través de las relaciones con otros.

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3.15 Los grupos de interés ofrecen perspectivas útiles sobre los asuntos que son importantes para ellos y que también afectan a la organización, como, entre otros, problemas económicos, ambientales y sociales. Estas perspectivas ayudan a la organización a:

• Entender el modo en que los grupos de interés perciben el valor.

• Identificar las tendencias futuras que podrían no tener aún el interés del público en general, pero cuya importancia está aumentando.

• Identificar los asuntos relevantes, entre los que se incluyen las oportunidades y los riesgos.

• Desarrollar y evaluar una estrategia.• Gestionar los riesgos. • Implementar actividades, incluyendo las

respuestas estratégicas y responsables a los asuntos relevantes.

3.16 Un informe integrado mejora la transparencia y la rendición de cuentas, que son esenciales para generar confianza y capacidad de resistencia y adaptación, mediante la divulgación de información sobre:

• La naturaleza y calidad de las relaciones de la organización con los grupos de interés clave.

• El modo en que se entienden y tienen en cuenta las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés, y cómo se les da respuesta.

3.17 La capacidad de respuesta se demuestra a través de las decisiones, las acciones y el desempeño, así como mediante la comunicación continua con los grupos de interés. Hacer los procesos internos más transparentes es valorado por la mayoría de los grupos de interés.

3.18 El establecimiento de un diálogo con los grupos de interés se produce normalmente en el curso habitual del negocio (p. ej., la relación en el día a día con los clientes y proveedores, o el diálogo continuado más amplio como parte de una planificación estratégica y de evaluación del riesgo). Puede ponerse en marcha, asimismo, con un propósito específico (p. ej., el diálogo con la comunidad local a la hora de planificar la ampliación de una fábrica). Cuanto mejor internalizada se halle en el negocio la visión integrada, mayores serán las posibilidades de que se incorpore plenamente la consideración de las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés como parte normal de la actividad de negocio.

3.19 La directriz Capacidad de respuesta a los grupos de interés no significa que un informe integrado deba intentar satisfacer todas las necesidades de información de todos los grupos de interés. Más bien, al centrarse en asuntos relevantes para la creación de valor a corto, medio y largo plazo, un informe integrado a menudo proporciona información relevante en sí misma, además de un punto de referencia claro para otras comunicaciones. Entre otras comunicaciones se incluye la información de cumplimiento, las presentaciones a inversores, la información financiera detallada, los informes de sostenibilidad, y las comunicaciones dirigidas a grupos de interés específicos con necesidades de información particulares. Es probable que gran parte de esta información más detallada se publique en internet.

3.20 Como se mencionó anteriormente, un informe integrado mejora la transparencia y la rendición de cuentas. La rendición de cuentas está estrechamente relacionada con el concepto de administración responsable y con la responsabilidad de una empresa de cuidar o utilizar de manera responsable los capitales sobre los que sus actividades y su producción tienen efectos. Cuando los capitales son propiedad de la organización, se impone una responsabilidad administrativa en la gestión de los administradores a través de sus responsabilidades legales con la empresa.

3.21 Algunos de los capitales que la empresa utiliza, o sobre los que impacta, no son de su propiedad. Como se comentó en el párrafo 2.23, es posible que sean propiedad de otros o que no pertenezcan a nadie en un sentido legal. En ambos casos, la organización podría tener responsabilidades de administración impuestas a través de leyes o normas (p. ej., un contrato con los propietarios, leyes laborales o normas de protección del medio ambiente). Cuando no se impone una responsabilidad administrativa por ley o norma, la organización, no obstante, puede aceptar asumir responsabilidades de administración de acuerdo con las expectativas cada vez mayores de los grupos de interés, y hacerlo de una forma transparente. Responder a las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés, de este modo, guarda coherencia con el concepto de valor explicado en la sección 2D.

3. DIRECTRICES (CONTINUaCIóN)


3D Relevancia y concisión3.22 Un informe integrado debe proporcionar información

concisa que sea relevante para evaluar la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo.

relevancia / materialidadDefinición

3.23 Un asunto4 es relevante o material cuando, desde el punto de vista de la dirección ejecutiva y de los administradores, es tan significativo e importante5 que podría influir de manera sustancial en cualquier evaluación que los principales destinatarios del informe realicen de la capacidad de la organización para crear valor en el corto, medio y largo plazo.

3.24 Al determinar si un asunto es material o no, la dirección ejecutiva y los administradores tienen en cuenta si el asunto afecta sustancialmente, o tiene el potencial de afectar sustancialmente, a la estrategia de la empresa, su modelo de negocio, o a uno o más de los capitales que utiliza, o sobre los que tiene un efecto a corto, medio o largo plazo.

El proceso de identificación de los asuntos relevantes

3.25 Identificar los asuntos relevantes con el objeto de preparar un informe integrado implica:

• Identificar los asuntos relevantes (p. ej., aquellos que han tenido un efecto en el pasado, lo tienen en el presente o podrían tenerlo en el futuro, sobre la capacidad de la organización para crear valor a lo largo del tiempo).

• Evaluar la importancia de dichos asuntos desde el punto de vista de su efecto, conocido o potencial, sobre la creación de valor.

• Priorizar los asuntos identificados según su importancia desde el punto de vista del efecto, conocido o potencial, sobre la creación de valor.

3.26 Este proceso de identificación de los asuntos relevantes se aplica tanto a asuntos positivos como negativos (p. ej., oportunidades y riesgos, y resultados o posibilidades futuras favorables o desfavorables), así como a la información financiera y de otro tipo. Tales asuntos podrían tener implicaciones directas para la propia empresa o estar relacionados con los efectos que la empresa tiene sobre los capitales propiedad o a disposición de otros. La aplicación de este proceso se describe en la sección 5B.

3.27 La evaluación de los asuntos relevantes deben llevarse a cabo una vez al año, como mínimo; no obstante, para que el proceso de identificación de los asuntos relevantes sea más eficaz, debe integrarse en la gestión diaria de la organización e incluir e contactos regulares con los destinatarios principales del informe para identificar sus necesidades de información.

Desgloses3.28 Es necesario desglosar la información relevante. La

naturaleza y extensión de los desgloses en un informe integrado se verá influenciada por la naturaleza de la información y la aplicación de todas las Directrices. El proceso de identificación de los asuntos relevantes debe describirse en un informe integrado, de modo que permita a los destinatarios del informe entender cómo se tomaron las decisiones respecto a que temas incluir o excluir (ver párrafo 4.5).

concisión3.29 Un informe integrado incluye información concisa,

que proporciona un contexto adecuado para hacerla fácil de entender y evita la información redundante. La empresa busca un equilibrio entre la concisión y el resto de Directrices, especialmente la de integridad y comparabilidad. Para ser conciso, un informe integrado se puede vincular con información adicional detallada que se proporciona por separado.

3E Fiabilidad e integridad3.30 Un informe integrado debe incluir todos los asuntos

relevantes, tanto positivos como negativos, de manera equilibrada y sin equívocos o errores relevantes.

fiabilidad3.31 La fiabilidad de la información viene determinada

por su equilibrio y ausencia de equívocos o errores relevantes. La fiabilidad se mejora a través de mecanismos, como sistemas de elaboración de informes sólidos, estableciendo una comunicación adecuada con los grupos de interés, y la revisión externa e independiente.

3.32 La dirección ejecutiva y los administradores deben decidir si la información es lo bastante fiable como para ser incluida en un informe integrado. En algunos casos, puede ser apropiado (p. ej., en relación con la información orientada al futuro) que un informe integrado describa los mecanismos utilizados para garantizar la fiabilidad (ver el párrafo 1.12 en relación con las divulgaciones de información relevante cuando la información se omite debido a la falta de datos fiables).

4 Un asunto abarca, pero no se limita a, un evento, tema, oportunidad, cantidad o declaración de la organización. 5 Con el término "importante" se hace referencia tanto a la naturaleza como a la magnitud.

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Equilibrio3.33 Un informe integrado equilibrado no selecciona ni

presenta la información de manera tendenciosa o equívoca. La información no debe estar sesgada, exagerada, enfatizada, oscurecida, combinada, menoscabada o manipulada de ningún otro modo para cambiar la probabilidad de que se entienda de forma favorable o desfavorable por parte de los destinatarios del informe.

3.34 Métodos destacados para garantizar el equilibrio son:

• Seleccionar formatos de presentación que es poco probable que influyan de manera indebida o inapropiada en las evaluaciones de los destinatarios de informes.

• Conceder la misma importancia a los incrementos y descensos de capitales, los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización, el rendimiento positivo y negativo.

• Informar en comparación con las metas, previsiones, proyecciones y expectativas previamente fijadas.

Ausencia de equívocos o errores relevantes3.35 La ausencia de equívocos o errores relevantes no

significa que la información sea absolutamente exacta en todos los sentidos. Implica que:

• Se han aplicado procesos y controles para reducir a un nivel mínimo aceptable el riesgo de que la información contenga errores materiales.

• Si se han identificado errores, se han corregido. • Cuando las cantidades son estimadas, se informa

de manera clara, y se explican la naturaleza y las limitaciones del proceso de estimación.

integridad3.36 Un informe integrado completo incluye toda la

información relevante, tanto positiva como negativa. Para ayudar a garantizar que se han identificado todos los asuntos relevantes, se tiene en cuenta sobre qué están informando las empresas del mismo sector, ya que es probable que ciertos asuntos dentro del sector sean relevantes para todas las organizaciones de dicho sector.

3.37 Al determinar la integridad, la empresa sopesa las posibles preocupaciones relativas a los costes, la ventaja competitiva e información orientada al futuro (aspectos que se comentan a continuación), y las ventajas de poder expresar, en sus propios términos, su historial único o crónica de creación de valor.

Coste/beneficio3.38 Es adecuado que la empresa evalúe el coste y los

beneficios (tanto para la empresa, como para los destinatarios) asociados con la elaboración de informes a la hora de determinar el alcance, nivel de especificidad y la precisión de la información que se va a incluir, pero no evitar enteramente la publicación de información utilizando el coste como justificación.

3.39 Costes de la organización (en tiempo y dinero) que podrían surgir de la necesidad de establecer sistemas de información y controles más rigurosos para la recopilación y agregación de la información o la elaboración de estimaciones. Hasta que dichos sistemas se implementen, es posible que no sea viable incluir cierta información plenamente (es decir, incluirla en la medida, el nivel de especificidad y la precisión óptimas).

3.40 Si se deja fuera de un informe integrado información relevante, los destinatarios del informe podrían incurrir en gastos derivados de la obtención de la información a través de otras fuentes, o podrían tomar decisiones inadecuadas como resultado de no disponer de dicha información.

3.41 La información incluida en un informe integrado es, por naturaleza, fundamental para el funcionamiento del negocio. Por consiguiente, si los directivos están tomando decisiones basándose en información incompleta debido a la falta de sistemas para recopilar y agregar la información, esto podría derivar en mayores costes, provocados por la incapacidad de tomar las decisiones más adecuadas. En consecuencia, el análisis de la idoneidad de los sistemas existentes durante la preparación de un informe integrado puede poner de relieve áreas en las que son necesarios mejores sistemas para la gestión del negocio, y no solo para la elaboración de informes.

Ventaja competitiva3.42 Una limitación aparente de la <IR> es la posible

pérdida de la ventaja competitiva a través de la divulgación de información comercial confidencial. No se espera de la empresa que publique en un informe integrado información que pueda dañar significativamente su ventaja competitiva. Sin embargo, el estandarte de la confidencialidad comercial no debe utilizarse de manera inapropiada para evitar la publicación de información.

3.43 Este principio ya se ha adoptado en las reuniones con analistas, donde muchas empresas comentan sus estrategias y objetivos estratégicos. De modo similar, la organización debe considerar cómo describir la esencia de las estrategias críticas en un informe integrado sin desvelar información específica que pudiera causar una desventaja competitiva.

3. DIRECTRICES (CONTINUaCIóN)


3.44 A menudo cabe la posibilidad de que la información sobre las estrategias sea ya conocida en el mercado y, por tanto, esté a disposición de las empresas de la competencia, y que la verdadera ventaja competitiva resida en el modo en que dichas estrategias se ejecutan (p. ej., la eficacia y efectividad de los procesos y prácticas utilizados) en lugar de en las estrategias en sí mismas.

3.45 Por consiguiente, la organización debe considerar qué beneficios puede obtener una empresa de la competencia a partir de la información que contiene el informe integrado, y buscar el equilibrio entre esto y las necesidades de información legítimas de los destinatarios del informe. Si no se divulga información relevante por un posible daño competitivo, este hecho y sus razones deben explicarse en el informe integrado.

Información orientada al futuro3.46 Es posible que en algunas jurisdicciones se apliquen

requisitos legales o normativos a cierto tipo de información orientada al futuro, que abarque, por ejemplo:

• Los tipos de información que se pueden publicar. • Si son necesarias o no, o están permitidos o

no, avisos o declaraciones de advertencia que destaquen las incertidumbres en relación con la capacidad de logro de los objetivos.

• La obligación de actualizar públicamente dicha información.

3.47 Para que los destinatarios del informe comprendan la información relativa a la orientación futura, es esencial que haya una descripción de los principales supuestos aplicados por la organización, la imprevisibilidad de esos supuestos, y el modo en que la información podría cambiar si los supuestos no suceden según lo descrito.

3F Coherencia y comparabilidad3.48 La presentación de la información en un informe

integrado debe ser coherente a lo largo del tiempo y permitir que se realicen comparaciones con otras empresas, en la medida en que esto sea relevante para el propio historial de creación de valor de la empresa.

coherencia3.49 Las políticas de elaboración de informes deben

seguirse de manera coherente de un período al siguiente, a menos que se requiera un cambio para mejorar la calidad de la información del informe. Esto incluye el uso de los mismos ICD para informar de los mismos asuntos, si continúan siendo relevantes en los distintos períodos. Cuando se ha producido un cambio significativo, la organización debe explicar el motivo de dicho cambio, describiendo (y cuantificando, si fuera posible y relevante) su efecto.

3.50 Cuando la información de un informe integrado es similar a otra información publicada por la organización, o se basa en esta, se debe preparar sobre las mismas bases que la otra información, o reconciliarse fácilmente con esta. Por ejemplo, cuando un ICD cubre un tema similar al de la información publicada en los estados financieros o los informes de sostenibilidad de la empresa, se debe preparar sobre la misma base y abarcar el mismo período que la otra información.

comparabilidad3.51 La información específica de un informe integrado

variará, necesariamente, de una empresa a otra porque cada organización tiene necesidad de expresar su historial único o crónica de creación de valor. No obstante, plantearse las preguntas relativas a los Contenidos, que se aplican a todas las organizaciones, ayuda a garantizar un nivel adecuado de comparabilidad entre estas.

3.52 Otras herramientas eficaces para mejorar la comparabilidad (tanto en un informe integrado, como en la información más detallada con la que se vincule) pueden ser informar sobre lo siguiente:

• Datos de referencia, como comparativas sectoriales o regionales.

• Información presentada en forma de proporciones (p. ej., gastos en investigación como un porcentaje de las ventas, o medidas de intensidad de carbono como las emisiones por unidad de producción).

• Los indicadores cuantitativos que otras empresas con actividades similares utilizan habitualmente, en especial cuando existen definiciones estandarizadas estipuladas por organizaciones independientes (p. ej., un organismo sectorial). Tales indicadores, sin embargo, no deben incluirse en un informe integrado a menos que sean relevantes para las circunstancias particulares de la empresa o esta los utilice.

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4. CONTENIDOS

4.1 Un informe integrado incluye los siguientes contenidos y responde a las preguntas que plantea cada uno de ellos:

A Descripción general de la organización y del entorno

B Gobierno C Oportunidades y riesgosD Estrategia y asignación de recursosE Modelo de negocio F DesempeñoG Perspectiva de futuro

4.2 Estos Contenidos están vinculados entre sí de manera esencial y no se excluyen mutuamente. En este capítulo se presentan siguiendo el orden en el que se han explicado en la sección 2A, pero no es la única secuencia posible. Los Contenidos no pretenden ser una estructura estándar para un informe integrado, ni que la información sobre ellos aparezca en una secuencia fija o como secciones aisladas, independientes. Más bien, la información de un informe integrado se presenta de modo que las conexiones entre los Contenidos sean evidentes.

4.3 El contenido del informe integrado dependerá de las circunstancias individuales de la organización. Por ello, los Contenidos se plantean en forma de preguntas, en lugar de listas de comprobación de desgloses de información específica. Por consiguiente, la dirección ejecutiva y los administradores deberán decidir cómo aplicar las Directrices para determinar qué información se incluye en el informe, así como el modo en que se presenta.

4.4 Un informe integrado debe ser independiente como comunicación concisa que es, y enlazar con otros informes y comunicaciones para los destinatarios que deseen información adicional.

4.5 además de los Contenidos, un informe integrado debe detallar:

• El proceso de identificación de los asuntos relevantes de la empresa (ver párrafo 5.13).

• El órgano de gobierno con responsabilidades de supervisión respecto a la <IR> (ver sección 5C).

• El perímetro del informe y cómo se ha identificado (ver sección 5G).

• La naturaleza y magnitud de las compensaciones materiales que influyen en la creación de valor a lo largo del tiempo (ver párrafo 2.25).

• La razón por la que, si se da el caso, la empresa considera irrelevante cualquiera de los capitales identificados en el Marco dadas sus circunstancias particulares (ver párrafos de 2.19 a 2.21).

4A Descripción general de la organización y del entorno

4.6 Un informe integrado debe responder a la pregunta: ¿a qué se dedica la empresa y bajo qué circunstancias opera?

4.7 Un informe integrado indica la misión y la visión de la organización, y proporciona un contexto imprescindible identificando:

• Respecto a la organización: – su cultura, ética y valores – propiedad y estructura operativa – actividades principales, mercados, productos

y servicios – mapa competitivo y posición en el mercado

(considerando factores como la amenaza de nuevos competidores y sustitución de productos o servicios, el poder de negociación de los clientes y proveedores, y la intensidad de la competitividad).

• Información cuantitativa fundamental (p. ej., el número de empleados, ingresos, y número de países en los que la organización opera), resaltando, en especial, los cambios significativos en relación con períodos anteriores.

• Factores significativos que afectan al entorno.


Entorno4.8 Entre los factores que afectan al entorno se incluyen

aspectos del contexto legal, comercial, social, del medio ambiente y político que repercuten sobre la capacidad de la organización para crear valor a corto, medio y largo plazo. Estos pueden afectar a la empresa de forma directa o indirecta (p. ej., al influir sobre la disponibilidad, calidad y accesibilidad de un capital que utiliza o sobre el que su actividad tiene un efecto).

4.9 Estos factores se dan en el contexto particular de una empresa, en el contexto de su sector o región, y en el contexto más amplio social o del planeta. Pueden incluir, por ejemplo:

• Las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés de la organización.

• Las condiciones macroeconómicas y microeconómicas, como la estabilidad económica, la globalización y las tendencias del sector.

• Las fuerzas del mercado, como las fortalezas y debilidades relativas de las empresas de la competencia y la demanda de los clientes.

• La velocidad y el efecto de los cambios tecnológicos.

• Temas sociales y expectativas sociales en proceso de cambio, como cambios de población y demográficos, derechos humanos, salud, pobreza, valores colectivos y sistema educativo.

• Cambios ambientales, como el cambio climático, la pérdida de ecosistemas y la escasez de recursos, conforme se alcanzan los límites del planeta.

• El entorno legislativo y normativo en el que opera la organización.

• El entorno político en los países en los que la organización opera, y en otros países que podrían repercutir sobre la capacidad de la organización para poner en práctica su estrategia.

4B Gobierno4.10 Un informe integrado debe responder a la pregunta:

¿De qué forma la estructura de gobierno de la empresa respalda su capacidad para crear valor a corto, medio y largo plazo?

4.11 Un informe integrado permite entender asuntos como:

• La estructura de la dirección de la organización, que incluye información como la diversidad y el perfil de los administradores.

• Los procesos específicos utilizados para tomar decisiones estratégicas y establecer y mantener la cultura de la organización, incluyendo su forma de “dar ejemplo desde la alta dirección” y su actitud hacia el riesgo.

• Las medidas particulares que han tomado los administradores para influenciar y hacer el seguimiento de la dirección estratégica de la organización y su enfoque de gestión del riesgo.

• El modo en que la cultura, la ética y los valores de la organización se reflejan en el uso de los diversos capitales y en el efecto de su actividad sobre estos, incluyendo, entre otros, las relaciones con los grupos de interés clave.

• Si la organización está implementando o no prácticas recomendadas de gobierno corporativo que superen los requisitos legales y, en el caso de que lo esté haciendo, de qué modo.

• La responsabilidad que los administradores asumen a la hora de promocionar y posibilitar la innovación.

• El modo en que la remuneración y los incentivos están vinculados con la creación de valor a corto, medio y largo plazo, lo que incluye el modo en que están vinculados con el uso que la organización hace de los capitales y el efecto que tiene sobre estos.

4.12 En relación con la remuneración y los incentivos, un informe integrado se concentra en detallar las políticas y prácticas de retribución más significativas (que incluyen pagos en efectivo, remuneración diferida, prestaciones tras la jubilación y pagos en acciones). Esto puede implicar información cuantitativa y cualitativa sobre los acuerdos relativos a la remuneración de los administradores y de la alta dirección, y el modo en que los vínculos entre la estrategia de la organización y su uso de los capitales, así como su efecto sobre ellos, se utilizan para definir la remuneración basada en el desempeño, que incluye la remuneración futura, así como los componentes fijos y variables.

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4. CONTENIDOS (CONTINUaCIóN)

4C Oportunidades y riesgos4.13 Un informe integrado debe responder a la pregunta:

¿Cuáles son las oportunidades y riesgos específicos que afectan a la capacidad de la empresa para crear valor en el corto, medio y largo plazo, y cómo se está ocupando de ellos?

4.14 Un informe integrado identifica las oportunidades y riesgos fundamentales, específicos de la organización, incluyendo aquellos que están relacionados con los efectos de la organización sobre los capitales relevantes y el mantenimiento de su disponibilidad, calidad y accesibilidad.

4.15 Un informe integrado identifica:

• Las fuentes específicas de oportunidades y riesgos, que pueden ser de carácter interno, externo o, como es habitual, una mezcla de ambos. Las fuentes externas son aquellas que proceden del entorno, según lo comentado en los párrafos 4.8 y 4.9. Las fuentes internas son aquellas que proceden de las actividades de la organización, según lo comentado en los párrafos de 2.30 a 2.33.

• La evaluación de la organización sobre la probabilidad de que la oportunidad o el riesgo se materialicen y la magnitud de su impacto, si llegan a hacerlo. Esto incluye la consideración de las circunstancias específicas que provocarían que la oportunidad o el riesgo llegaran a materializarse. Tal información implicará siempre cierto grado de incertidumbre. En la sección 5B se incluyen orientaciones sobre la probabilidad y magnitud del impacto, y la sección 5C ofrece orientación sobre el desglose de información sobre las incertidumbres.

• Los pasos específicos que se están dando para crear valor a partir de las oportunidades clave y mitigar o gestionar los riesgos más críticos, incluyendo la identificación de los objetivos estratégicos, estrategias, políticas, metas e ICD asociados.

4.16 Debe prestarse atención para evitar la publicación de información estandarizada sobre oportunidades y riesgos. En un informe integrado solo se debe incluir información que tenga una utilidad práctica para los destinatarios del informe. Esto requiere que los desgloses de información estén adaptados a las circunstancias de la empresa.

4.17 Un informe integrado identifica el enfoque de la empresa respecto a cualquier riesgo que sea fundamental para la capacidad continuada de la organización de crear valor y que pueda tener consecuencias graves, incluso cuando se considere que la probabilidad de que ocurran es muy reducida.

4D Estrategia y asignación de recursos

4.18 Un informe integrado debe responder a la pregunta: ¿a dónde desea llegar la empresa y cómo pretende hacerlo?

4.19 Un informe integrado identifica:

• Los objetivos estratégicos de la organización a corto, medio y largo plazo.

• Las estrategias que tiene en marcha, o pretende establecer, para lograr dichos objetivos estratégicos.

• Los planes de asignación de recursos que tiene en marcha, o pretende poner en marcha, para poner en práctica su estrategia.

• El modo en que medirá los logros y las metas alcanzadas en el corto, medio y largo plazo.

4.20 Un informe integrado describe:

• El vínculo entre la estrategia de la organización, sus planes de asignación de recursos y la información que cubren otros Contenidos, e incluye el modo en que su estrategia y plan de asignación de recursos:

– se relaciona con el modelo de negocio de la empresa y los cambios de dicho modelo de negocio que podrían ser necesarios para implantar las estrategias elegidas.

– se ven influenciados por el entorno y las oportunidades y los riesgos identificados, y responden a estos.

– afectan a los capitales, y a los principios de gestión del riesgo relacionados con dichos capitales.

• Lo que diferencia a la organización y la proporciona ventajas competitivas y la capacita para crear valor en el futuro, como, por ejemplo:

– el papel de la innovación. – el modo en que la organización desarrolla

y aprovecha el capital intelectual. – la medida en que las consideraciones

medioambientales y sociales se han incorporado a la estrategia de la organización para ofrecerle una ventaja competitiva.

• Las características y los resultados más relevantes de las consultas con los grupos de interés que se utilizaron para formular su estrategia y sus planes de asignación de recursos.


4E Modelo de negocio 4.21 Un informe integrado debe responder a la pregunta:

¿Cuál es el modelo de negocio de la empresa y hasta qué punto se trata de un modelo resistente?

4.22 Un informe integrado describe el modelo de negocio de la organización, según lo comentado en la sección 2C, y se centra en su resistencia. Esto incluye:

• Las entradas o aportaciones principales y el modo en que se relacionan con los capitales de los que se derivan (aquellos de los que la organización depende o que le proporcionan una fuente de diferenciación).

• Las actividades empresariales fundamentales, teniendo en cuenta factores como:

– el modo en que la organización se diferencia en el mercado (p. ej., diferenciación de productos, segmentación del mercado y canales utilizados para comunicarse con clientes potenciales y proporcionar ofertas al mercado).

– la medida en la que el modelo de negocio depende de la generación de ingresos más allá del punto de venta (p. ej., acuerdos de garantía ampliada o cargos por el uso de una red).

– el modo en el que la organización se plantea la necesidad de innovar.

– el modo en el que el modelo de negocio se ha diseñado para que se adapte al cambio.

• La producción principal, explicando los productos y servicios que la organización coloca en el mercado, así como los subproductos y residuos relevantes.

• Los resultados principales desde el punto de vista de capitales, incluidos tanto los resultados internos (p. ej., ingresos y flujo de caja) como los externos (p. ej., satisfacción del cliente, impuestos pagados, lealtad a la marca, o efectos sociales y en el medio ambiente).

4.23 Entre las características que permiten mejorar la efectividad y facilidad de lectura de la descripción del modelo de negocio están:

• La identificación explícita de los elementos clave del modelo de negocio.

• Un gráfico sencillo que destaque los elementos clave, acompañado de una explicación clara de la relevancia de dichos elementos para la organización.

• Un flujo narrativo lógico de acuerdo con las circunstancias particulares de la organización.

• La identificación de los grupos de interés fundamentales y otras dependencias (p. ej., materias primas), impulsores principales del valor (ver párrafo 2.45), y factores importantes que afectan al entorno, incluidos aquellos sobre los que tiene control.

• El posicionamiento de la organización dentro de la cadena de valor global.

• La conexión con la información de otros Contenidos, como estrategia, oportunidades y riesgos, y desempeño (incluidos los ICD y consideraciones financieras como la contención de los costes y los ingresos).

organizaciones con varios modelos de negocio

4.24 Algunas empresas emplean más de un modelo de negocio (p. ej., cuando operan en segmentos del mercado diferentes). Desagregar las operaciones materiales de la organización y los modelos de negocio asociados es importante para lograr una explicación eficaz del modo en el que la organización opera. Esto requiere una consideración distinta de cada modelo de negocio significativo, así como un comentario sobre la conectividad entre los distintos modelos de negocio, como, por ejemplo, la existencia de ventajas sinérgicas.

4.25 Algunas empresas están compuestas por múltiples divisiones de negocio distintas o segmentos gestionados por una división corporativa central que actúa en calidad de gestor de la inversión. Es probable que, en estos casos, las evaluaciones realizadas por los destinatarios del informe se centren en el modelo de gestión de la inversión, en lugar de en los modelos de negocio de los segmentos individuales. En tales circunstancias, el informe integrado se centra en el modelo de negocio corporativo.

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4.26 El informe integrado de una organización con múltiples negocios suele requerir que se encuentre un punto de equilibrio entre la publicación de información y la necesidad de reducir la complejidad. En este punto, es relevante la Directriz Relevancia y concisión, según lo comentado en la sección 3D. Casi siempre resulta apropiado establecer una correspondencia entre los informes públicos y los internos, mediante la consideración de la información de nivel superior que se proporciona normalmente a los administradores, incluso en el caso de las organizaciones más complejas.

4F Desempeño4.27 Un informe integrado debe responder a la pregunta:

¿En qué medida la empresa ha logrado alcanzar sus objetivos estratégicos y cuáles han sido los resultados, en términos de los capitales?

4.28 Un informe integrado contiene información cualitativa y cuantitativa sobre el desempeño, como:

• Indicadores cuantitativos en relación con las metas, los impulsores del valor, y las oportunidades y riesgos, explicando su importancia e implicaciones, así como los métodos y asunciones utilizados para recopilarlos.

• Los efectos (tanto positivos como negativos) de la actividad de la organización sobre los capitales, incluidos los efectos materiales sobre capitales de un extremo a otro de la cadena de valor.

• El estado de las relaciones con los grupos de interés clave y el modo en que la organización ha respondido a las necesidades, expectativas e intereses legítimos de los grupos de interés.

• Los lazos entre el desempeño pasado y el actual, y entre éste y las perspectivas de futuro.

4.29 Es importante demostrar la conexión entre el rendimiento financiero y el desempeño de otros capitales. Esto podría incluir, por ejemplo, el uso de unos ICD que combinen mediciones financieras con otros componentes (p.ej., la proporción de emisión de gases de efecto invernadero en relación con las ventas) o una descripción narrativa que explique las implicaciones financieras derivadas de otros capitales (p. ej., el crecimiento de ingresos previsto como resultado de los esfuerzos por mejorar el capital humano). Podría incluir, asimismo, la monetización de externalidades (p. ej., emisiones de carbono y uso de agua) en algunos casos.

4.30 El examen del desempeño incluye casos en los que las normas tienen un efecto relevante sobre el rendimiento (p. ej., un límite en los ingresos como resultado del establecimiento de una tasa reguladora) o el incumplimiento de la organización de leyes o normas puede afectar materialmente sus operaciones.

4.31 Los indicadores cuantitativos, como los ICD, pueden ayudar a mejorar la comparabilidad y son especialmente útiles a la hora de informar de las metas alcanzadas. Los indicadores cuantitativos comparten algunas características comunes, como el hecho de que:

• Son relevantes para las circunstancias de la organización.

• Son coherentes con los indicadores utilizados por los administradores.

• Están conectados (p. ej., muestran la conexión entre la información financiera y de otro tipo).

• Se centran en los asuntos relevantes de la organización identificados.

• Se presentan junto con las metas, previsiones o proyecciones para al menos dos períodos futuros.

• Se presentan abarcando al menos tres períodos pasados para ofrecer a los destinatarios del informe una evolución de las tendencias.

• Se presentan en comparación con las metas, previsiones o proyecciones publicadas previamente, con el fin de rendir cuentas.

• Son coherentes con los puntos de referencia sectoriales o regionales para ofrecer a los destinatarios del informe una base para la comparación.

• Se informa de ellos de manera coherente a lo largo de períodos sucesivos, independientemente de si las tendencias y los resultados de la comparativa son favorables o desfavorables.

• Se presentan con información cualitativa para situarles en su contexto y mejorar su entendimiento. La información cualitativa relevante incluye una explicación de:

– las técnicas de medición y las asunciones subyacentes.

– las razones de las variaciones significativas respecto de las metas, tendencias o puntos de referencia, y el motivo por el que se espera o no que reaparezcan.

4.32 Cuando no sea viable o significativa la medición cuantitativa de los cambios materiales en los capitales, se debe desglosar la información cualitativa que explique los cambios en la disponibilidad, calidad o accesibilidad de los capitales tales como las entradas o aportaciones al negocio, y el modo en que su uso por parte de la organización los incrementa, reduce o transforma.

4. CONTENIDOS (CONTINUaCIóN)


4G Perspectiva de futuro4.33 Un informe integrado debe responder a la pregunta:

¿Qué desafíos e incertidumbres es probable que encuentre la empresa en el desarrollo de su estrategia, y cuáles son las implicaciones potenciales para su modelo de negocio y su desempeño futuro?

4.34 Las perspectivas de futuro resaltan los cambios previstos a lo largo del tiempo. Proporcionan información, desarrollada a partir de análisis razonables y transparentes, sobre:

• Las expectativas de la dirección ejecutiva y de los administradores sobre el entorno al que la organización probablemente tenga que hacer frente a corto, medio y largo plazo.

• El modo en que esto afectará a la organización. • El modo en que la organización está equipada

en la actualidad para responder a las principales incertidumbres y desafíos que pueden surgir.

4.35 Se debe tener cuidado para garantizar que las expectativas, aspiraciones e intenciones declaradas por la organización sean realistas. Deben ser acordes con la capacidad de la organización de aprovechar las oportunidades a su alcance (incluida la disponibilidad, calidad y accesibilidad de los capitales apropiados), y una evaluación realista del mapa competitivo de la organización, así como de su posicionamiento en el mercado y de los riesgos a los que debe hacer frente.

4.36 Un informe integrado incluye un análisis de las posibles implicaciones, detallando, entre otras, las implicaciones para el desempeño financiero futuro, de:

• El entorno, las oportunidades y los riesgos, incluyendo un análisis del modo en que estos podrían afectar a la consecución de los objetivos estratégicos.

• La disponibilidad, calidad y accesibilidad de los capitales que la empresa utiliza o sobre los que su actividad impacta (p. ej., la disponibilidad continuada de mano de obra especializada o recursos naturales), incluyendo el modo en que se gestionan las relaciones clave y la razón por la que son importantes para la capacidad de la organización de crear valor a lo largo del tiempo.

4.37 El análisis facilita a los destinatarios del informe el entendimiento de los principales asunciones o hipótesis de la empresa y los posibles riesgos, además de, cuando sea posible, ofrecer indicadores de tendencia, ICD relativos a las metas, previsiones y proyecciones, información relevante de fuentes externas reconocidas, y análisis de sensibilidad.

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5. PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN

5.1 Este capítulo proporciona orientación para ayudar a las empresas a aplicar las Directrices y definir los Contenidos identificados en los capítulos 3 y 4. Abarca los siguientes temas:

A Periodicidad de los informesB El proceso de identificación de los asuntos

relevantesB Divulgación de los asuntos relevantes D Involucración de la DirecciónE Credibilidad F Dimensión temporal a corto, medio y largo plazoG Perímetro del informeH Agregación y desagregaciónI Uso de la tecnología

5A Periodicidad de los informes5.2 El objeto del proceso de <IR> es que se aplique

continuamente a todos los informes y las comunicaciones relevantes, incluidas las reuniones con analistas y la sección de relaciones con los inversores del sitio web de una organización (ver la sección 5I relativa al uso de la tecnología). Además, se espera que se prepare un informe integrado anual independiente de acuerdo con el ciclo de informes financieros reglamentario.

5B El proceso de identificación de los asuntos relevantes

5.3 La figura 5 ilustra el proceso de identificación de los asuntos relevantes según lo descrito en la sección 3D.

identificación de los asuntos relevantes5.4 Los asuntos relevantes son aquellos que han tenido

en el pasado un efecto sobre la capacidad de la organización para crear valor a lo largo del tiempo, que lo siguen teniendo en el presente y que podrían tenerlo en el futuro. Se determinan considerando el efecto sobre la estrategia de la organización, su modelo de negocio o sobre los capitales que utiliza, o sobre los que su actividad impacta.

5.5 Es importante no pasar por alto los asuntos a largo plazo. Los asuntos que pueden ser relativamente fáciles de gestionar a corto plazo, pero que, si se dejan sin atender, podrían ser cada vez más perjudiciales y difíciles de gestionar con el tiempo, deben incluirse en el conjunto de asuntos relevantes. Los asuntos no deben excluirse sobre la base de que la organización no desea ocuparse de ellos o no sabe cómo gestionarlos.

Evaluación de la importancia5.6 No todos los asuntos destacados se considerarán

relevantes; para incluir un asunto en un informe integrado debe ser también lo bastante importante desde el punto de vista de su efecto conocido o potencial sobre la creación de valor.

Evaluación de la magnitud del efecto5.7 La magnitud se evalúa considerando si el efecto del

asunto sobre la estrategia de la organización, su modelo de negocio y los capitales a lo largo del tiempo es de tal importancia que tiene el potencial de influir sustancialmente en cualquier evaluación que se realice de la capacidad de la organización para crear valor a corto, medio y largo plazo. Esto requiere juicio y dependerá de la naturaleza del asunto en cuestión.

5.8 Evaluar la magnitud del efecto de un asunto no implica que el efecto deba ser cuantificado. Dependiendo de la naturaleza del asunto, es posible que sea más apropiado realizar una evaluación cualitativa. Comprender las perspectivas de los grupos de interés relevantes es esencial para esta evaluación, porque las acciones de los grupos de interés tienen el potencial de afectar a la capacidad de la organización de crear valor a lo largo del tiempo.

5.9 A la hora de evaluar la magnitud del efecto, la organización debe tener en cuenta:

• Los factores cuantitativos y cualitativos • Los puntos de vista financiero, operativo,

estratégico y normativo del efecto, así como el relativo a la reputación.

• El área donde impacta (interna y externa de la organización).

• La dimensión temporal del efecto.

relevancia

Identificación de asuntos relevantesbasado en el impacto, en la habilidad de la organización para crear valor a lo largo del tiempo; considerando el efecto pasado, presente o futuro sobre la estrategia de la organización, su modelo de negocio o los capitales que utiliza o sobre los que impacta.

importancia

Evaluación de la importanciamediante la evaluación de la importancia de su impacto y la probabilidad de su ocurrencia

Priorización

PriorizarEn términos de relevancia; si es necesario, reconsiderar el umbral de materialidad

Figura 5: Ilustración del proceso de identificación de los asuntos relevantes.


Alta

Umbral

AltaBaja

InmaterialA

B

Impacto

Prob

abili

dad

de o

curr

enci

a

Mayor

importa

ncia

Inm

ater

ial

Evaluación de la probabilidad de que suceda5.10 Cuando existe incertidumbre sobre si un asunto va a

ocurrir o no (p. ej., un asunto que podría suceder en el futuro o podría tener efectos futuros), a la hora de evaluar su importancia, se tienen en cuenta tanto su magnitud como la probabilidad de que suceda.

5.11 Los asuntos con una probabilidad elevada de que sucedan y un gran impacto tendrían un grado de influencia mayor en las evaluaciones que aquellos con una probabilidad de que sucedan inferior y un impacto de menor alcance. Como ilustra la figura 6, la importancia de un asunto con un impacto de gran envergadura y una probabilidad de que suceda baja (punto A) es superior a la de un asunto con una probabilidad de que suceda elevada y un impacto reducido (punto B), dado que el primero, si ocurriera, afectaría seriamente a la capacidad de la organización para crear valor a lo largo del tiempo.

Priorización de los asuntos relevantes5.12 Una vez que se ha identificado el conjunto de asuntos

relevantes, se priorizan según su importancia desde el punto de vista de la magnitud del impacto conocido o potencial sobre la creación de valor a lo largo del tiempo. Esto permite concentrarse en los asuntos más importantes a la hora de determinar cómo se va a informar de ellos y, si fuera necesario, reconsiderar el umbral de relevancia y reducir aún más el conjunto.

desgloses5.13 Según el requisito del párrafo 4.5, un informe integrado

debe desglosar el proceso de identificación de los asuntos relevantes de la organización. Esto incluye:

• Describir el proceso utilizado para identificar los asuntos destacados, y para limitarlos a los asuntos relevantes (lo que incluye especificar el modo en que se han identificado las necesidades de información de los destinatarios principales del informe).

• Identificar al personal clave implicado en la identificación y priorización de los asuntos relevantes.

• Identificar la función de los administradores en el proceso.

5C Divulgación de información relevante

5.14 Es necesario aplicar juicio o criterio a la hora de determinar el desglose adecuado de los asuntos relevantes en un informe integrado. Para ello, es necesario tener en cuenta distintas perspectivas, externas e internas, y servirse de los contactos regulares con los destinatarios principales del informe (ver también párrafo 3.27).

5.15 Al considerar la naturaleza de un asunto relevante, la organización tiene en cuenta la presentación de:

• Información fundamental, como: – una explicación del asunto y su efecto sobre

la estrategia, el modelo de negocio o los capitales de la organización.

– las interacciones e interdependencias destacadas que proporcionan información sobre las causas y los efectos.

– el punto de vista de la organización sobre el asunto.

– los pasos dados para gestionar el asunto y en qué medida han sido efectivos.

– la medida en la que la organización tiene control sobre el asunto.

– información cuantitativa y cualitativa, incluyendo información comparativa sobre períodos anteriores y metas para períodos futuros.

• Si existe incertidumbre en torno al asunto, información acerca de la incertidumbre, como por ejemplo:

– una explicación de la incertidumbre. – el alcance de los posibles resultados y las

hipótesis y probabilidades asociadas. – el nivel de certidumbre o el intervalo de

confianza asociado con la información proporcionada.

• Si se considera que no es posible proporcionar la información fundamental sobre el asunto, debe informarse de este hecho y de los motivos.

Figura 6: Evaluación de la importancia.

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5.16 Dependiendo de la naturaleza del asunto, puede ser apropiado presentarlo por sí solo en el informe integrado o a lo largo de este en combinación con distintos Contenidos.

5D Involucración de la Dirección5.17 Los administradores tienen la responsabilidad última

sobre el modo en que la estrategia, el gobierno, el desempeño y las perspectivas conducen a la empresa a la creación de valor a lo largo del tiempo. Son los responsables de garantizar que existe una toma de decisiones y un liderazgo efectivos en relación con la <IR>, lo que incluye la identificación y supervisión del personal que participa activamente en el proceso de <IR> (p. ej., aquellos implicados en la identificación de asuntos relevantes, y en la recopilación, compilación y medición de información relevante, así como de informar sobre esta).

5.18 Según el requisito del párrafo 4.5, un informe integrado debe identificar el órgano de gobierno con responsabilidades de supervisión de la <IR>. Puede incluir, asimismo, una declaración de dicho órgano relativa a los siguientes temas:

• Un reconocimiento de su responsabilidad de garantizar la integridad del informe integrado.

• Que ha realizado un esfuerzo colectivo en la preparación del informe integrado y la información que contiene.

• Su opinión o conclusión sobre si el informe se presenta de acuerdo con el Marco.

5E Credibilidad5.19 Las organizaciones utilizan una variedad de

mecanismos internos para asegurar a los administradores que el informe integrado incluye información completa y fiable. Las organizaciones disponen de sistemas de control internos, que pueden incluir una auditoría interna o función similar, como parte de los procesos de gestión y revisión de la información, así como de la elaboración de informes a partir de ella. Estos son importantes para la integridad y credibilidad de un informe integrado. Las organizaciones pueden, asimismo, contar con medidas que informan sobre la calidad o el nivel de desempeño, como las certificaciones de sistemas de gestión o las evaluaciones de cumplimiento.

5.20 Asimismo, las organizaciones pueden buscar aseguramiento externo e independiente, para garantizar la credibilidad de sus informes. Además, el aseguramiento externo e independiente, cuando se suma a los mecanismos internos, puede proporcionar confianza a los administradores.

5.21 El Marco proporciona los criterios conforme a los cuales las organizaciones y los auditores evalúan el nivel de cumplimiento de las directrices de un informe; sin embargo, no proporciona protocolos para llevar a cabo trabajos de aseguramiento o revisión.

5F Dimensión temporal a corto, medio y largo plazo

5.22 Dada la naturaleza de los temas que la <IR> pretende tratar, la dimensión del tiempo futuro a tener en cuenta en la preparación de un informe integrado será, normalmente, más larga que en otro tipo de informes. La duración de cada dimensión temporal a corto, medio y largo plazo debe decidirla la empresa, tomando como referencia sus ciclos de negocio e inversión, sus estrategias, y las necesidades, expectativas e intereses legítimos de sus grupos de interés. Por consiguiente, no existe una respuesta fija a la hora de establecer la duración de cada período.

5.23 Las dimensiones temporales difieren según:

• El sector o la industria (p. ej., los objetivos estratégicos en el sector del automóvil abarcan normalmente dos períodos ciclo-modelo, de entre ocho y diez años, mientras que en el sector tecnológico, los plazos son considerablemente más cortos).

• La naturaleza de ciertos asuntos (p. ej., algunos asuntos que afectan a los capitales naturales, y sociales y relacionales, pueden tener un carácter a muy largo plazo).

5.24 En un informe integrado se debe detallar la duración de la dimensión temporal considerada y la razón de dicha duración, las cuales pueden afectar a la naturaleza de la información presentada. Por ejemplo, dado que es probable que los asuntos a más largo plazo se vean afectados por la incertidumbre, hay mayor probabilidad de que la información sobre estos sea de carácter cualitativo, mientras que la información sobre asuntos a más corto plazo puede ser más adecuada para la cuantificación, e incluso la monetización.

5. PREPaRaCIóN Y PRESENTaCIóN (CONTINUaCIóN)


5G Perímetro del informe5.25 Según el requisito del párrafo 4.5, un informe

integrado identifica su perímetro y explica cómo se ha determinado. La determinación del perímetro de un informe integrado tiene dos aspectos:

• El perímetro utilizado para la elaboración de informes financieros (es decir, el grupo a efectos de la información financiera).

• Las oportunidades, riesgos y resultados atribuibles a otras entidades/grupos de interés, o asociados con estos, más allá del grupo a efectos de la información financiera, que tienen un efecto relevante sobre la capacidad de éste para crear valor a lo largo del tiempo.

Figura 7: Mapa de las entidades/grupos de interés que se tienen en cuenta a la hora de determinar el perímetro del informe.

Empleados

Empresas Subsidiarias /Filiales

Filiales

ProveedoresSocios

empresarialesClientes

<IR> Perímetro del informe (oportunidades, riesgos y resultados)

Negocios conjuntos Inversiones (otros tipos)Filiales

Empresa matriz

Perímetro de la información financiera (control e influencia significativa)

OtrosComunicades locales

5.26 El grupo a efectos de la información financiera es esencial para el perímetro del informe porque:

• El grupo es en el que invierten los financiadores, principales destinatarios de un informe integrado, y, por tanto, sobre el que necesitan información.

• El uso del perímetro del grupo a efectos de la información financiera permite que la información de los estados financieros sirva como punto de apoyo o de referencia con el que se puede relacionar el resto de información de un informe integrado, según corresponda.

5.27 La figura 7 representa un mapa de las entidades/grupos de interés que se tienen en cuenta a la hora de determinar el perímetro del informe.

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grupo a efectos de la información financiera: control e influencia significativa

5.28 En líneas generales, la entidad cabecera del grupo identifica qué filiales, empresas conjuntas, asociadas y eventos relacionados se incluyen en la información financiera de la empresa. El grupo a efectos de la información financiera se determina de acuerdo con los estándares de los informes financieros aplicables y gira en torno a los conceptos de control e influencia significativa. Teniendo en cuenta este aspecto central del perímetro de los informes:

• En el informe integrado de la organización se informa de las oportunidades, los riesgos y resultados relevantes que se pueden atribuir a las entidades incluidas en el grupo a efectos de la información financiera, o asociados con estas.

• La información se prepara sobre la misma base que cualquier información correspondiente de los estados financieros de la organización, o reconciliada con esta, desde el punto de vista de (i) las entidades que abarca y (ii) las dimensiones temporales y los métodos de medición utilizados.

oportunidades, riesgos y resultados5.29 El segundo aspecto de la determinación del perímetro

del informe es identificar aquellas oportunidades, riesgos y resultados atribuibles a entidades/grupos de interés, o asociados con estos, más allá del grupo a efectos de la información financiera, que tienen un efecto relevante sobre la capacidad de éste para crear valor a lo largo del tiempo.

5.30 Respecto a este segundo aspecto del perímetro del informe, y en relación con la identificación y elaboración de información sobre los asuntos relevantes, se tiene en cuenta lo siguiente:

• En un informe integrado se informa de las oportunidades, riesgos y resultados atribuibles a otras entidades/grupos de interés, o asociados con estos, en la medida en que afectan considerablemente a la capacidad del grupo a efectos de la información financiera para crear valor a corto, medio o largo plazo.

• Estas otras entidades/grupos de interés podrían ser “partes relacionadas o vinculadas” para los propósitos de la elaboración de informes financieros, pero normalmente se ampliarán para incluir otras entidades/otros grupos de interés.

• El propósito no es identificar entidades a incluir en el perímetro del informe, sino identificar las oportunidades, los riesgos y los resultados que afectan considerablemente la capacidad del Grupo para crear valor. Las entidades/los grupos de interés dentro de esta porción del perímetro del informe no están relacionados con el Grupo a efectos de la elaboración de la información financiera en virtud del control o la influencia significativa, sino por la naturaleza y proximidad de las oportunidades, los riesgos y los resultados. Por ejemplo, si las prácticas laborales en el sector de la empresa son relevantes para su capacidad de crear valor, entonces, las prácticas laborales de los proveedores podrían ser relevantes.

• La naturaleza y el alcance de la información que se puede presentar en un informe integrado podrían estar limitados por problemas prácticos. Por ejemplo:

– la disponibilidad de datos fiables en relación con entidades que la entidad cabecera del grupo no controla.

– la incapacidad inherente para identificar todas las oportunidades, los riesgos y los resultados que tendrán un efecto considerable sobre la capacidad del grupo para crear valor, especialmente a largo plazo.

Puede que sea apropiado detallar en el informe integrado dichas limitaciones, así como las medidas que se están tomando para superarlas.

5H Agregación y desagregación5.31 Cada empresa determina el nivel de agregación

(p. ej., por país, filial, división o centro) con el que es apropiado presentar la información según sus circunstancias. Esto incluye encontrar el equilibrio entre el esfuerzo requerido para desagregar (o agregar) la información y la importancia que la información desagregada (o agregada) del informe puede tener para facilitar el entendimiento de la misma a los destinatarios de este.

5.32 En algunas circunstancias, la agregación de información puede derivar en una pérdida considerable de sentido y, además, no poner de relieve un desempeño particularmente bueno o deficiente en áreas específicas. Por otra parte, la desagregación innecesaria puede derivar en detalles superfluos que dificulten la comprensión de la información.

5. PREPaRaCIóN Y PRESENTaCIóN (CONTINUaCIóN)


5.33 La empresa desagrega (o agrega) información a un nivel adecuado teniendo en cuenta, especialmente, el modo en que la dirección ejecutiva y los administradores gestionan la organización y sus operaciones. Como resultado de esto, la información suele presentarse partiendo de los segmentos de negocio o geográficos utilizados en la elaboración de la información financiera (ver también los párrafos de 4.24 a 4.26 relativos a las organizaciones con varios modelos de negocio).

5.34 Es posible cumplir la Directriz Relevancia y concisión incluyendo un enlace dentro del informe integrado con la información desagregada que se encuentre en otra ubicación, por ejemplo, la web de la organización (ver la sección 5I relativa al uso de la tecnología).

5I Uso de la tecnología5.35 Los avances en tecnología permiten enfoques

innovadores en la elaboración de informes, especialmente relevantes en la aplicación de la Directriz Conectividad de la información. Se anima a las organizaciones a que utilicen plataformas tecnológicas para incrementar la conectividad de la información dentro del informe integrado, y con la información localizada fuera del informe, además de para facilitar la comparación entre informes.

5.36 Los párrafos de 5.37 a 5.41 ilustran diversas posibilidades para utilizar la tecnología en la <IR>; no obstante, se sobreentiende que esto evolucionará con el tiempo para mantenerse en sintonía con las tendencias de la tecnología y sus probables avances futuros.

medios basados en web5.37 Las comunicaciones derivadas de la <IR> pueden

incluirse en plataformas interactivas, como medios sociales y aplicaciones móviles, que permitan entrar en contacto con los grupos de interés y compartir contenidos generado por los usuarios. Está aumentando rápidamente la popularidad de tales plataformas como una importante fuente de información, Su capacidad para conectar información de distintas fuentes también está creciendo a gran velocidad (p. ej., hay una tendencia apreciable hacia el uso de herramientas de seguimiento de los medios de comunicación sociales que permiten a los usuarios buscar, realizar un seguimiento y analizar información sobre organizaciones o temas de interés).

5.38 Un informe integrado normalmente estará ubicado en una sección independiente del sitio web de una organización, vinculado con información en otras partes del sitio web u otros sitios web. Por ejemplo, es posible que sea mejor incluir información detallada que no cambia con frecuencia, como una lista de filiales, en una sección independiente de la web de la organización, en lugar de en el informe integrado; o se pueden crear vínculos a una fuente autorizada, como un sitio web del gobierno, que muestre las previsiones económicas futuras.

5.39 Si se incluyen vínculos con información externa al informe integrado, es preciso poner cuidado para garantizar que dicha información continúa estando disponible y es fiable, y que se tienen en cuenta las implicaciones legales relevantes si el informe integrado se utiliza para satisfacer requisitos normativos.

xbrl5.40 Una de las plataformas de tecnología estandarizadas

que pueden utilizarse para la <IR> es XBRL. XBRL mejora el modo en que la información se crea, procesa, distribuye y analiza, al proporcionar definiciones, etiquetas, cálculos, referencias y contextos estandarizados aplicables a números y textos.

5.41 Las características de XBRL que mejoran la conectividad son las definiciones semánticas coherentes de la información que contiene un informe integrado, y las relaciones explícitas entre estas. La recopilación de un informe integrado en un formato legible por la máquina también permite a los destinatarios del informe comparar más fácilmente los informes integrados de diversas organizaciones.

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A menos que se especifique de otro modo, a efectos del Marco, los siguientes términos tienen el significado que se les atribuye a continuación:

1. Capitales: Almacenes de valor de los que depende el éxito de cualquier empresa ya que, de una forma u otra, son recursos de su modelo de negocio, y aumentan, disminuyen o se transforman a través de las actividades y la producción de la organización. Los capitales se clasifican en el Marco como: financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural.

2. Contenidos: Las categorías de información que deben incluirse en un informe integrado; los Contenidos, que están vinculados entre sí de manera esencial y no se excluyen mutuamente, se plantean en forma de preguntas que deben contestarse de modo que pongan de manifiesto las relaciones entre ellos.

3. Desempeño: Los logros de una organización en relación con sus objetivos estratégicos y sus resultados en términos de sus efectos en los capitales.

4. Directrices: Las directrices que guían la preparación de un informe integrado, dando forma al contenido del informe y al modo en el que se presenta la información.

5. Elaboración de informes integrados <IR>: Un proceso del que se deriva una comunicación de una empresa, de modo más evidente, a través de un informe integrado periódico sobre su creación de valor a lo largo del tiempo.

6. Estrategia: Los objetivos estratégicos junto con las estrategias para lograrlos.

7. Financiadores: Tenedores de renta variable y deuda, tanto existentes como potenciales, incluidos prestamistas y otros acreedores. Esto incluye a los beneficiarios últimos de las inversiones, a los propietarios de inversiones colectivas, y a los gestores de activos y fondos.

8. Grupo de interés: Aquellos grupos o individuos para los que cabe razonablemente esperar que se vean afectados de modo significativo por las actividades empresariales, la producción o los resultados de una empresa, o cuyas acciones cabe razonablemente esperar que afecten significativamente a la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos a lo largo del tiempo. Entre los grupos de interés pueden incluirse los financiadores, los empleados, los clientes, los proveedores, los socios empresariales, las comunidades locales, las organizaciones no gubernamentales, los grupos de protección del medio ambiente, los legisladores, los reguladores y los responsables de diseñar las políticas públicas.

9. Impulsores del valor: Las capacidades o variables que proporcionan a una organización ventaja competitiva y sobre las que tiene cierto grado de control.

10. Informe integrado: Una comunicación concisa sobre el modo en que la estrategia de una organización, así como su gobierno, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

11. Los administradores: Las personas u organizaciones (p. ej., el consejo de administración o un administrador único) con responsabilidad para supervisar la dirección estratégica de una organización y sus obligaciones en lo que respecta a la rendición de cuentas y la administración.

12. Modelo de negocio: El sistema elegido de entradas o aportaciones, actividades empresariales, producción y resultados de una empresa cuyo objetivo es crear valor en el corto, medio y largo plazo.

13. Perímetro del informe: El perímetro que limita los asuntos que se consideran relevantes para incluir en el informe integrado de una organización.

14. Relevante o material/Relevancia o Materialidad: Un asunto6 es relevante o material cuando, desde el punto de vista de la dirección ejecutiva y de los administradores, es tan significativo e importante7 que podría influir de manera sustancial en cualquier evaluación que los principales destinatarios del informe realicen de la capacidad de la organización para crear valor en el corto, medio y largo plazo.

15. Resultados: Las consecuencias internas y externas (positivas y negativas) para los capitales, que se derivan de las actividades empresariales y la producción de una organización.

16. Salidas: Los productos y servicios de una organización, y cualquier residuo o subproducto.

17. Visión integrada: La consideración activa, por parte de una organización, de la relación que existe entre sus diversas unidades operativas y funcionales y los capitales que utiliza y sobre los que su actividad impacta. La visión integrada conduce a una toma de decisiones y acciones integradas que se centran en la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

6 Un asunto o información abarca, pero no se limita a, un evento, tema, oportunidad, cantidad o declaración de la organización. 7 Con el término "importante" se hace referencia tanto a la naturaleza como a la magnitud.

GLOSARIO

A. Publicaciones y recursos adicionales del IIRCAdemás de la información siguiente, la web del IIRC, www.theiirc.org, incluye información sobre el IIRC y sus actividades:

Documentos de información sobre la <IR> en relación con:

• Modelo de negocio: el modelo de negocio se incluye como concepto básico en el capítulo 2

• Capitales: los capitales se incluyen como concepto básico en el capítulo 2

• Relevancia / Materialidad: la relevancia o materialidad se incluye como componente de la Directriz Relevancia y concisión del capítulo 3.

Directivos empresariales: lo que deben saber

Base de datos en desarrollo sobre la Elaboración de informes integrados <IR>Anuario del Programa piloto 2012: Recopilando las experiencias de empresas e inversores globales

B. Base de las conclusionesEste apéndice (o un documento independiente que se publicará junto con el Marco, o poco después) contendrá un resumen de los temas clave que las respuestas al Borrador sometido a consulta hayan puesto de manifiesto y el modo en el que se han tratado.

APÉNDICES


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