BLOQUE 1

Estrategias de crecimiento comercial

1. Introducción a las estrategias de comercialización

En este primer bloque vamos a exponer sucintamente algunas nociones sobre las estrategias de comercialización, como una introducción al estudio de las estrategias avanzadas, estudio que realizaremos en los bloques subsiguientes, en los que abordaremos herramientas de comercialización como el marketing directo, el marketing interactivo, las bases de datos, el CRM, el telemarketing y el concepto de e – marketing.

La estrategia de comercialización de cualquier empresa tiene que ver con los mercados a los que apunta, con los productos que comercializa, con los perfiles de las personas que desarrollan la acción comercial, y a partir de todos estos factores la empresa establece sus objetivos de comercialización. El conocimiento de la estrategia contribuye a enriquecer la función gerencial, y también va en función del interés del negocio. Una empresa difícilmente podrá progresar si no se definen con claridad las líneas directrices que la guían, de tal forma que las personas responsables piensen y actúen en el mismo sentido, con vistas a lograr los mismos objetivos que persigue la organización.

La finalidad de cualquier organización debe ser conocida por todos sus integrantes. Recordemos aquí que la empresa no tiene solamente una finalidad – ganar dinero -, sino que grandes y pequeñas organizaciones tienen también otras finalidades: la excelencia, es decir, la búsqueda de la mejora continua, ser los mejores dentro de la actividad; el humanismo (podríamos recordar aquí a Nobel y a todas las firmas que nutren los esfuerzos de una fundación), el bien común, (que no es exclusivo del ámbito público y del Estado, sino que puede ser adoptado por determinados grupos empresariales), la perennidad, etc.

Esta visión no es suficiente, sin embargo, para explicar los comportamientos de una empresa. La empresa reacciona sobre su entorno, es decir, a las presiones de todo tipo que se ejercen sobre ella: presiones del mercado, de los clientes y de los competidores; presiones humanas y sociales; presiones tecnológicas y científicas; presiones financieras; presiones de los reguladores públicos (Gobierno, legisladores, sindicatos).

Frente a tales presiones, los responsables de la empresa ponen en funcionamiento dos dispositivos: un dispositivo estratégico y un dispositivo táctico, de políticas. A nivel de la comercialización, la estrategia se manifiesta en la elección del o de los mercados sobre los que actuará la empresa y por el modo de comportamiento general que adoptará frente a tales mercados, teniendo como parámetros su vocación (o si se quiere su capacidad) y la óptica de sus directivos, siendo entonces la táctica la adopción de determinados modos de actuar para alcanzar esos objetivos estratégicos.

Las cuatro estrategias comerciales

Una tipología clásica de las estrategias comerciales es la que desarrolló H.I. Ansoff en 1998[1] De acuerdo a esta tipología, podemos distinguir cuatro estrategias de comercialización fundamentales:

● la estrategia de penetración en el mercado: la empresa desarrolla sus productos actuales en sus mercados actuales;

● la estrategia de desarrollo del mercado: la empresa, generalmente en posición de primacía o de contrincante principal a la que ostenta la primacía, desarrolla los productos actuales sobre nuevos mercados, o, si se prefiere, crea nuevos mercados;

● la estrategia de desarrollo de los productos, que consiste en desarrollar productos nuevos o perfeccionados sobre los mercados actuales;

● la estrategia de diversificación, la más arriesgada, mediante la cual la empresa desarrolla nuevos productos en nuevos mercados.

Lo antedicho puede expresarse de la siguiente manera:

Mercados actuales Mercados nuevos

Productos actuales Estrategia de penetración. Estrategia de desarrollo del mercado.

Productos nuevos Estrategia de desarrollo de los productos.

Estrategia de diversificación.

La elección de una determinada estrategia depende de los siguientes factores:

● De la vocación de la empresa;

● De la óptica de sus directivos.

La vocación de la empresa puede concebirse de diversas maneras y apreciarse en su evolución en el tiempo. Al mismo tiempo, la óptica de los directivos influye sobre las decisiones estratégicas, según que dichos directivos se pronuncien a favor de la concentración, de la dispersión o de la economía.

Una estrategia de concentración se explica por la voluntad de reunir las fuerzas, de reagrupar las actividades comerciales sobre un campo de acción más reducido, concentrando los recursos en mercados determinados y desdeñando otros.

Una estrategia de dispersión puede estar motivada por la voluntad de escapar progresivamente de algún mercado demasiado competitivo, para dedicar el esfuerzo a otros mercados considerados más tranquilos y favorables. La dispersión, al igual que la diversificación, va a traducirse en la creación de nuevos frentes hacia los que se orientará en mayor o menor medida la vocación de la empresa.

La estrategia de economía consiste en economizar las fuerzas y los recursos, bien para pasar un escollo difícil, bien para acumular el capital que permitirá invertir con fuerza en operaciones comerciales ulteriores de mayor envergadura.

2. Crecimiento comercial a través de los clientes existentes

Aumentar las operaciones comerciales a partir de una estrategia de desarrollo de los clientes existentes es un enfoque bastante sencillo. Hay varias ventajas en este enfoque:

● El riesgo es menor, puesto que requiere una inversión menos significativa;

● Puede producir un retorno más rápido de la inversión;

● Los clientes actuales satisfechos con sus productos y servicios tienden a ser menos sensibles a las variaciones de precios que los clientes nuevos que aún no tienen trato con usted y pueden requerir incentivos especiales para hacerse cliente suyo;

A partir de las tres ventajas mencionadas, esta estrategia de comercialización puede resultar muy

rentable.

Es importante saber quiénes son sus clientes clave, qué factores determinan que usted los considere de esa manera y cuánta ganancia le dejan a su empresa. También puede segmentar a sus clientes actuales sobre la base de otros criterios, como por ejemplo, basados en la frecuencia de las transacciones, el monto de las mismas, los productos que compran, etc.

Una vez tomada la decisión de crecer a través de los clientes existentes, encontramos diferentes maneras de llevar la idea a la práctica. Piense en lo siguiente:

a. ¿Está en crecimiento la demanda de sus clientes? La demanda de sus clientes por sus productos y servicios puede ir en aumento. Usted debe asegurarse de que está en condiciones de satisfacer esa demanda creciente.

b. ¿Puede hacer algo para aumentar el monto de las transacciones de sus clientes actuales? ¿Van a comprar más cada vez que lo hagan? ¿Van a comprar con mayor frecuencia? Los clientes prefieren tratar con varios proveedores por varias razones lógicas. Puede ser porque los distintos proveedores les ofrecen diferentes variantes de los productos que les resultan útiles en diferentes situaciones. O simplemente para evitar el riesgo de contar con un solo proveedor. Para cada uno de sus clientes clave, considere qué porcentaje de su gasto actual usted concentra. Si usted piensa que no tiene suficiente información para evaluar esto, pregúnteles de manera informal. La siguiente tabla ilustra distintos escenarios y sugiere algunos cursos de acción que se pueden tomar.

Su porcentaje del gasto total del cliente

Posible causa de esta situación Acciones que usted puede tomar

100% El cliente se siente conforme con su habilidad para satisfacer sus necesidades. Usted tiene una posición “monopólica”.

Tenga cuidado: no sea complaciente. Busque continuamente maneras de reforzar la relación. Resista la tentación de abusarse de su posición.

75% Como principal proveedor, su cliente puede tener algún requerimiento en especial que otro proveedor satisface mejor que usted.

Identifique este requerimiento y considere si es viable para usted satisfacerlo. Construya la confianza de su cliente, dándole a entender que usted satisface todas sus necesidades de servicio. Tal vez tendrá que negociar algunas condiciones especiales.

50% Usted todavía es un proveedor líder. La pregunta es, ¿cuántos otros proveedores tiene su cliente? No es lo mismo que su cliente tenga un solo proveedor, que ese otro 50% esté repartido entre varios otros proveedores.

Descubra si otros proveedores están satisfaciendo determinados requerimientos de su cliente. Si sus productos o servicios satisfacen todas las necesidades de su cliente, trate de edificar una relación más sólida con el cliente. Si usted no puede satisfacer todas sus necesidades, considere qué otra cosa podría hacer para satisfacer a este cliente.

25% o menos Usted puede ser un proveedor menor debido a que:

● Solamente satisface una parte de las necesidades del cliente.

● El líder en su mercado tiene una posición más fuerte.

● El cliente tiene una política de “no poner todos los huevos en una sola canasta”.

Considere desarrollar nuevos productos o servicios para sus clientes clave (estrategia de desarrollo de productos). Identifique cuáles son las fortalezas de usted frente a un competidor más fuerte. Asegúrese que su cliente es consciente de sus fortalezas de usted, y use esas fortalezas para “comer” parte de las transacciones del cliente con su competidor.

c. ¿Puede venderles algún otro producto o servicio? Esto es lo que denominamos cross selling. Es bastante habitual para un negocio descubrir que sus clientes usan un cierto servicio o compran cierto producto, pero no conocen qué otros productos ofrece el negocio. Esto subraya la importancia de tener comunicaciones de buena calidad con los clientes, e ilustra la importancia de:

● Informar a sus clientes de su gama de productos y servicios, y mantenerlos actualizados respecto de los cambios;

● Desarrollar y mantener una buena comprensión de las necesidades de los clientes, y mantenerse informado de cualquier cambio que ellos hagan, por medio de comunicaciones frecuentes.

d. ¿Puede usted aumentar la demanda? Aquí usted está tratando de aumentar la cantidad de compras de sus productos por parte de un cliente. En otras palabras, usted está tratando de incrementar la demanda. La demanda es la cantidad de productos o servicios que un cliente requiere durante un período determinado. Es importante entender que la demanda puede ser guiada por el cliente o por el consumidor final. Un cliente es la empresa o el individuo que le paga a usted directamente por sus productos o servicios. Un consumidor final es una empresa o un individuo que usa o consume su producto o servicio aún cuando le pague para ello a otra empresa. Por ejemplo, un fabricante de yogur vende sus productos a un distribuidor o a un supermercado

(su cliente) mientras que los que compran el yogur para tomar son los consumidores. Esta diferenciación es importante porque, a menos que estemos proveyendo directamente al usuario final, hay más de una fuente de demanda.

¿Qué debería hacer?

1. Identifique sus clientes clave. Estos son los clientes en los que usted tiene que focalizar la mayor parte de sus esfuerzos.

2. Asegúrese de entender para cada cliente clave:

- ¿Quién compra? (¿Son individuos para cubrir necesidades personales o compradores de una empresa?) - ¿Quién toma la decisión y quién influye sobre ella?; a veces hay hasta cinco personas que influyen en la decisión de comprar, de los cuales raramente son reconocidas por el proveedor más de dos. - ¿Por qué le compran sus productos y servicios?; un cliente del negocio también está comprando una relación, por lo que la calidad del servicio es crítica.

3. Decida qué opción para crecer a través de la comercialización a sus clientes actuales va a tomar:

- Subirse a la ola del incremento de la demanda; - Persuadir a sus clientes de que hagan más negocios con usted; - Intentar venderles otras cosas; - Intentar un aumento de la demanda.

4. Fije un objetivo cuantitativo para las ventas adicionales que va a hacer con sus clientes actuales.

5. Piense en los modos en los que va a lograr esos objetivos (los bloques que siguen en este módulo van a brindarle más información al respecto).

3. Crecimiento comercial a través de nuevos clientes y mercados

Comercializar a nuevos clientes y mercados puede ser apropiado para su empresa si:

- El potencial de su base de clientes actuales es insuficiente para lograr los objetivos financieros y comerciales. - La empresa tiene la capacidad y la voluntad de invertir en una estrategia de ganar nuevos clientes o entrar en nuevos mercados. - La empresa tiene capacidades de ventas y marketing suficientes como para llevar a cabo esta estrategia de comercialización.

Existen ventajas en vender sus productos o servicios a nuevos clientes o en nuevos mercados:

- Usted puede conseguir extraer más valor de sus productos existentes. - Usted puede volverse menos dependiente de sus clientes actuales, ampliando su base de clientes. - Usted puede descubrir que la adquisición continua de nuevos clientes representa un desafío que agrega dinamismo a su empresa y a su equipo de trabajo.

Vale la pena tener presente que conseguir la cuenta de un nuevo cliente cuesta cinco veces más que venderle algo más a un cliente existente. Estos costos adicionales se deben a la investigación de mercado, las comunicaciones de marketing y promoción, incremento en tareas administrativas, tiempo invertido en entrevistas y recursos humanos y materiales adicionales para la venta.

Al decidir una estrategia de comercialización basada en la adquisición de nuevos clientes, la empresa

debe asegurarse de:

* Considerar la inversión requerida. * Sentirse cómodo con los plazos y los niveles en los que se realizarán los ingresos esperados. * Conservar los estándares de servicio para con sus clientes existentes; en definitiva, serán ellos los que con sus compras y transacciones estarán pagando las nuevas inversiones en comercialización.

Antes de empezar a planificar la adquisición de nuevos clientes o mercados, es muy conveniente hacerse algunas preguntas iniciales.

1. ¿Por qué está usted interesado en la adquisición de nuevos clientes o mercados?

Es importante entender por qué usted quiere crecer por medio de la adquisición de nuevos clientes y mercados, dejando de lado otras estrategias posibles. Tal vez usted necesite:

● Reemplazar a los clientes perdidos.

● Conseguir sus objetivos de crecimiento comercial.

● Reducir su dependencia de sus clientes existentes.

● Aumentar su rentabilidad, vendiendo los mismos productos a más consumidores.

2. ¿Cuál de sus capacidades quiere explotar y, por lo tanto, qué necesidades de los clientes van a ser satisfechas por ellas?

En este tipo de situaciones es de ayuda entender cuáles de sus capacidades comerciales usted quiere explotar. Usted puede usar estas capacidades para identificar las necesidades que usted podrá satisfacer eficientemente y sobresalir frente a los competidores en el proceso. Por ejemplo:

Capacidad de la Empresa Necesidad del cliente que satisface

Flexibilidad en el diseño de productos o de la mezcla de productos.

Adaptación a las necesidades y requerimientos específicos de cada cliente.

Servicio eficiente y amistoso Deseo de tratar con personas “reales” además de tratar con máquinas automáticas.

Altos niveles de profesionalismo. Deseo de seguridad en sus transacciones.

Variedad de productos Contar con una empresa que le resuelva todas sus necesidades en materia de productos y servicios de tecnología.

3. ¿Cuáles son sus objetivos?

Entender qué es lo que nos lleva a buscar nuevos clientes o mercados nos va a ayudar a establecer metas específicas. Las metas específicas nos van a ayudar a su vez a determinar cuáles son las acciones apropiadas. Estos son algunos ejemplos de objetivos específicos:

“Conseguir que en Julio de 2014 el 10% de la cartera de clientes sean nuevos clientes adquiridos después de octubre de 2013.”

“Conseguir seis nuevos clientes corporativos por mes en la sucursal X a partir de enero de 2014.”

“Conseguir captar como nuevos clientes cuatro estudios contables por mes.”

¿Qué opciones tenemos para conseguir nuevos clientes?

Hay dos maneras en las que usted puede conseguir nuevos clientes:

1. Un nuevo grupo de clientes, en el mismo mercado geográfico en el que usted ya está operando.

2. Un grupo similar de clientes en otro mercado geográfico (usualmente una nueva región).

La tercera manera consiste en un enfoque mixto: conseguir nuevos clientes en un nuevo mercado. Esto conlleva un riesgo considerablemente más elevado que las dos opciones señaladas más arriba, porque usted va a tener que hacer dos cosas simultáneamente. De todos modos, las ideas que hemos desarrollado más arriba siguen siendo válidas, incluso para esta tercera opción más riesgosa.

Nuevos clientes

No todos los clientes en el mercado son iguales. Por lo tanto, como reza el viejo adagio, si usted intenta dejar conformes a todos, terminará no dejando conforme a nadie.

Por lo tanto tiene sentido tratar de agrupar a los clientes que tienen similares características y necesidades. Esto nos va a permitir adaptar nuestra oferta de productos y servicios para satisfacer las necesidades particulares de un grupo determinado de nuevos clientes.

1. ¿Qué grupos de clientes hay?

Los clientes pueden agruparse en diferentes maneras. Algunas maneras habituales de agrupar a los clientes son:

● El tipo de productos o servicios que compran.

● La frecuencia con la que compran.

● Las conductas que exhiben al momento de comprar.

Al observar su mercado, usted debe ser capaz de identificar algunas categorías en las cuales podrá ubicar a diferentes clientes.

2. ¿Cómo son atendidos esos clientes?

Usted también necesita entender cómo son atendidos esos clientes. ¿Cómo se enteran de los productos o servicios ofrecidos? ¿Van a la sucursal o averiguan en Internet, por ejemplo? ¿Cómo reciben el servicio una vez que han adquirido el producto?

3. ¿Cómo es la actividad de la competencia?

Es importante conocer cuánta actividad realiza la competencia. Una batalla frontal con un fuerte competidor va a debilitar sus recursos y va a distraerlo de su objetivo de conseguir nuevos clientes. A veces, esta clase de batallas frontales es inevitable, pero al menos sabiendo quiénes son sus competidores y qué es lo que hacen, usted va a estar mejor preparado.

¿Qué grupo de clientes es para nosotros?

Habiendo identificado los grupos de clientes disponibles y habiendo comprendido cómo son atendidos por la competencia, es tiempo de decidir la manera de abordar a esos nuevos clientes.

Nuevos mercados

La segunda forma de conseguir el crecimiento comercial por medio de nuevos clientes es buscar grupos de clientes similares a los que ya tenemos, pero en otro mercado. Por “mercado” queremos decir un mercado geográfico diferente a aquel en el cual sus clientes existentes se concentran, por ejemplo, un mercado nacional en vez de un mercado regional.

Entrar en un nuevo mercado es más riesgoso que simplemente conseguir nuevos clientes. Si usted está entrando en mercados extranjeros, usted deberá negociar en diferentes culturas y en idiomas diferentes, tener en cuenta distintas regulaciones gubernamentales y cumplir con diferentes legislaciones.

Estas son algunas preguntas para estructurar su planeamiento:

1. ¿Qué está pasando en el mercado?

Si usted quiere entrar en un nuevo mercado en el cual usted no tiene ninguna presencia anterior, es muy importante investigar ese mercado, aunque mas no sea escuchando las opiniones de algunos clientes potenciales. El énfasis debe estar puesto en la forma en que se comparan sus productos y servicios con los de la competencia, en términos del cliente.

La investigación debe enfocarse a temas como:

● ¿Qué parte de este mercado podemos esperar capturar?

● ¿Cómo es la actividad de la competencia?

● ¿Cuáles son las mayores “barreras de entrada”?

2. ¿Qué mercado es para nosotros?

Habiendo identificado los mercados disponibles y habiendo comprendido la forma en la que actualmente están siendo atendidos, es el momento de decidir a qué mercado vamos a apuntar. Usted puede usar la misma metodología que ha utilizado para decidir a qué grupos de clientes va a dirigir su estrategia.

3. ¿Cómo vamos a ingresar en el mercado?

El ingreso a un nuevo mercado geográfico debe tener en cuenta que dicho mercado ya está siendo atendido por un competidor, por lo que habrá que ofrecer incentivos especiales a los clientes para que cambien de proveedor.

Hay tres estrategias para ingresar a un nuevo mercado geográfico:

● En forma directa, es decir, instalando una o más sucursales en dicho mercado y atendiendo directamente a los clientes (esta es la manera habitual en la que un negocio ingresa a un nuevo mercado geográfico)

● A través de un sistema de comercialización externo; se trata de fuerzas de venta “independientes” que comercializan en nuestro nombre.

● Por medio de una estrategia de colaboración, esto es, a través de la asociación con un “socio” local que ya se encuentra operando en el mercado local. Esta es la estrategia que una empresa lleva a cabo cuando, para expandirse en nuevos mercados, absorbe a alguna empresa local, la cual sin embargo mantiene algunos rasgos de su identidad corporativa de forma diferenciada.

¿Qué debería hacer?

Resumiendo, lo que debemos hacer para desarrollar una estrategia de comercialización basada en la adquisición de nuevos clientes o mercados es lo siguiente:

1. Decidir cuáles de nuestras capacidades empresariales queremos explotar para captar nuevos clientes o introducirnos en nuevos mercados.

2. Decidir qué opción vamos a tomar: Nuevos grupos de clientes en un mercado geográfico en el que ya actuamos; Grupos de clientes ya existentes pero en un nuevo mercado geográfico.

3. Fijar un objetivo cuantitativo que exprese el volumen de negocios a desarrollar a partir de esta estrategia.

Si decidimos apuntar a un grupo de clientes similar al que ya tenemos pero en un nuevo mercado, debemos entender, para ese grupo, lo siguiente:

● Quién es el comprador (¿individuos, empresas?);

● Cómo se toman las decisiones de compra; quiénes deciden y quiénes influyen;

● Por qué compran sus productos o servicios;

● Por qué motivo van a comprarle a usted.

Síntesis del Bloque

En este bloque hemos introducido el concepto de “estrategia de comercialización,” en relación con las variables “producto/mercado” (tomando en cuenta las aportaciones de H.I.Ansoff) y luego deteniéndonos en las estrategias de crecimiento a partir de clientes nuevos y clientes existentes. Creemos que cada compañía debe establecer sus objetivos comerciales a partir de estas decisiones estratégicas, las que se encuentran determinadas por la “vocación” de la empresa (es decir, su historia, su misión y su “cultura”) y por la óptica de sus directivos.

Lo invitamos a realizar las actividades de este bloque, y a continuación comenzar con la lectura del bloque 2.

[1] ANSOFF, H.I. y MC DONNELL, E.J., “La dirección estratégica en la práctica empresarial”, Addison-Wesley de México, 1998.