Base para el Análisis de Problemas
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Uso de metodologías grupales para la Formulación, Análisis y Resolución de
Problemas
Manuel Guerra Ulloa
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Modelo Análisis de ProblemasModelo Análisis de Problemas
ACTOR Punto de Vista
SíntomasMalestares
PROBLEMAS
SITUACION ACTUAL
SITUACION DESEADA
BRECHA
Expectativa del Actor
Fuerza-Impulso para el Cambio (alcanzar un objeto que satisface una necesidad)
Soluciones orientadas al cierre parcial o total de la brecha
Análisis de información (¿qué tipo?, ¿dónde están los datos?, ¿cómo obtenerlos?, análisis)
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Complejidad y DiversidadComplejidad y Diversidad
Diagnóstico....Apreciación Situacional Existencia de muchos Actores, múltiples
racionalidades y criterios de eficacia. Realidad (Objeto/Sujeto) versus
(Realidad)(Sujeto incluido en el Objeto) Distintos planes en co-existencia. Resistencia al Cambio Complejidad de los Procesos Humanos
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Impacto de la Subjetividad
Distinta predisposición a coincidir o discrepar de la posición del otro (conflicto emocional)
Distintas respuestas a una misma pregunta (conflicto cognitivo)
Distintas preguntas sobre una misma realidad (conflicto de intereses)
Distinta selección del foco de atención sobre la realidad.
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MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO
Momento Explicativo: se describe lo que es, lo que fue o lo que tiende a ser. Sin comprender el presente es difícil cambiar el futuro. Sin comprender el pasado es difícil comprender el presente. La historia es historia, porque está presente hoy. Cada persona, grupo u organización tiene su propia historia, su propio presente y sus propios planes a futuro.
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MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO
Momento Normativo: se describe el deber ser. El resultado de cualquier plan no depende sólo de mis acciones, además influyen las acciones de otras personas, grupos u organizaciones. El deber ser establece con claridad nuestras aspiraciones así como las de aquellas personas, grupos u organizaciones claves para el problema.
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MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO
Momento Estrategico: se determina el poder ser del deber ser. Se determina aquí cuanto de los queremos o aspiramos puede efectivamente transformarse en posible. Se determina también aquello para lo cual debemos “construir” viabilidad en el tiempo.
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MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO
Momento Táctico-Operacional: se define lo que se debe hacer. La acción hace posible las aspiraciones. Lo clave aquí es someter la acción diaria a la disciplina de la planificación. Si no se posee un plan para lograr nuestras aspiraciones estamos sujetos a la improvisación.
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PROBLEMAPROBLEMA
Obstáculo que se encuentra entre las aspiraciones que tiene alguna persona, grupo u organización y la situación que experimenta en el momento actual.
Que media entre la situación actual y la deseada por el actor.
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EjemploEjemplo
Insuficiente identificación y disponibilidad de competencias directivas afecta la capacidad de gestión del Equipo Directivo y Ejecutivo Local de la Empresa, limitando la autonomía de las sucursales e impidiendo el crecimiento de la empresa a nivel nacional.
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EjemploEjemplo
Insuficiente hermeticidad del sistema de cañerias impide un abastecimiento apropiado de agua potable en Santiago.
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BRECHABRECHA
Es la diferencia entre la situación actual y la situación futura (expectativa), esta brecha puede ser planteada por el actor, por fuerzas internas, fuerzas externas u otros actores fuera de la organización.
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EjemploEjemplo
Se considera apropiado (situación ideal) que exista un flujo de N Miles de m3 de agua fluyendo hacia el sistema de distribución de la ciudad de Santiago.
La situación actual es 1/3 (N) fluyendo por el sistema de distribución.
La brecha es (N-((1/3)N))).
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DESAFIODESAFIO
Brechas abiertas por las expectativas de un actor, fuerzas internas o fuerzas externas de la organización.
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EjemploEjemplo
Expectativas del actor: “mejora del sistema de incentivos” manifestado por los representantes gremiales de los Vendedores de una Gran Tienda por Departamentos”
Fuerzas Internas: “Niveles de ausentismo y rotación que afectan los procesos de trabajo”
Fuerzas Externas: “nuevos desafíos derivados de la necesidad instalar una nueva red digital para toda la empresa”
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CAUSASCAUSAS
Factores eficientes que permiten revelar a qué se debe la existencia del problema, en el análisis acotado del actor (en términos de tiempo, información)
Pueden ser clasificadas según su naturaleza y según el grado de control del Actor.
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EjemploEjemplo
Insuficiente definición de las competencias requeridas por los Directivos y Ejecutivos de la Empresa.
Falta de Programas de Formación que generen las competencias requeridas a nivel nacional.
Falta de un sistema técnico de selección para Directivos y Ejecutivos.
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CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
Son todos los derivados del problema no deseables para el actor, que influyen en la generación de otros problemas.
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EjemploEjemplo
Insuficiente autonomía y desarrollo de las sucursales de la Empresa, presionan financiera y administrativamente al nivel central.
Clima Laboral óptimo disminuye en el 30 % de las Sucursales.
Incremento de las demandas y conflictos gremiales a nivel local.
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RESULTADOSRESULTADOS
Son la materialización de las acciones que se han llevado a cabo para cerrar la brecha o remover el obstáculo que el problema representa.
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EjemploEjemplo
Clima Laboral sube a nivel óptimo en el 50 % de las Sucursales afectadas.
Identificación del Perfil de Competencias de la Empresa a nivel local y central.
Implementado nuevo Sistema de Selección para Directivos y Ejecutivos en zona norte y centro.
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CAUSAS (según su naturaleza)CAUSAS (según su naturaleza)
Jugadas: flujos, acciones, movimientos, simples de remover por el Actor.
Capacidades: acumulaciones. Ejemplos: nivel de producción del Diario El Mercurio.
Reglas: normas, valores, cultura. Ejemplos: reglas del fútbol, reglamentos internos de la empresa.
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CAUSAS (según grado de CAUSAS (según grado de control del Actor)control del Actor) Bajo control: el actor ejerce control total sobre la
causa. Ejemplo: Gerente convoca inicio de conversaciones con los Sindicatos en Paro.
Fuera de Control: se da influencia parcial del actor. Ejemplo: modificación del nivel de compensaciones para el Gerente de RH.
Fuera de Juego: ni siquiera el directivo superior de la organización tiene control sobre la causa. Ejemplo: U y modificación de la LOCE.
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DESCRIPTORES D1= Azules perdiendo 4 por 2 D2= 6 penales arco equipo Azul primer tiempo versus 1 equipo Verde CONSECUENCIAS C1= pérdida de premios C2= problemas familiares
PROBLEMA: deficiente desempeño del equipo azul en los partidos de futbol finales. ACTOR: Dirección del Equipo Azul Agosto de 2006
Reglas internas de premios desestimulantes
Mejor nivel organizativo y económico del equipo Verde
5
8
Equipo Azul deprimido y desmotivado
4
Juego lento con mala puntería
Pocas jugadas con oportunidades de gol
1
2
Equipo Verde en buen estado físico y anímico
6
Equipo Azul con mal estado físico.
3
Reglas de la competencia y del futbol.
7
REGLAS ACUMULACIONES JUGADAS
BAJO CONTROL
CONTROL PARCIAL
FUERA DE JUEGO
ANALISIS DE PROBLEMAS