Banco Santander Informe de riesgos 2011

Informe de gestión del riesgo

Informe_Gestion Riesgos 2011_V54:esp 28/02/12 9:48 Página 144

Resumen ejecutivo

Principios corporativos de gestión del riesgo

Gobierno corporativo de la función de riesgos

Control integral de riesgos

Riesgo de créditoExposición crediticia en España

Riesgo de mercadoGestión de la financiación y riesgo de liquidez

Riesgo operacional

Riesgo reputacional

Adecuación al nuevo marco regulatorio

Capital económico

Actividades formativas de riesgos

14�

148

152

154

15�166

178188

1�3

1��

1�8

200

203


146 INFORME ANUAL 2011INFORME ANUAL 2011

Resumen ejecutivo

Independencia de la función de riesgos respecto al negocio.

Involucración de la alta dirección en la toma de decisiones.

Decisiones colegiadas que aseguren el contraste de opiniones.

Definición clara de atribuciones.

Control y gestión de riesgos integrados a través de una estructuracorporativa con alcance todo riesgo, todo negocio, toda geografía.

Representa el 4% de los créditos brutos del Grupo más los inmuebles adjudicados en España.

Principios de gestión del riesgo en Banco Santanderpáginas 148 a 151

Importe del saneamiento

Saneamientos adicionales nueva normativa a 31.12.2011

Contra resultados de 2011

Buffer cubierto con el excedente de capital existente

Pendiente de provisionar

Financiación de las nuevas provisiones en 2012

Con cargo a plusvalías por venta de Santander Colombia

Con cargo a otras plusvalías y dotaciones ordinariasdel ejercicio 2012

Impacto sobre Grupo Santanderde la reforma financiera en España Millones de euros

6.100

-1.800

-2.000

= 2.300

2.300

900

1.400

Riesgo de crédito

12

59

26

105

23,4

8,6

225

Hipotecas hogares

Resto crédito particulares

Empresas sin créditoscon finalidad inmobiliaria

Créditos finalidad inmobiliaria

Adjudicados32,0

Administraciones públicas

Total España (miles de millones de euros)

España 29%

Exposición al sector de construccióny promoción inmobiliaria Miles de millones de euros

Dudosos 6,7 (21%)

Inmuebles adjudicados 8,6 (27%)

Cartera normal12,8 (40%) Subestándar 3,9 (12%)

Total: 32,0

Exposición al sector inmobiliario en España

páginas 156 a 177

páginas 168 a 170

Reino Unido34%

Brasil 11%

México 3%

Resto Latinoamérica2%

Chile3%

Portugal 4%

Sovereign 5%

Alemania 4%Comercial Polonia 1%Resto de Europa 4%

Créditos a clientes (bruto)% sobre áreas operativas


147INFORME ANUAL 2011

Gestión de la financiación y riesgo de liquidezpáginas 188 a 192

• Las filiales de Santander son autónomas yautosuficientes en capital y liquidez y están sujetas a lacoordinación y a las políticas corporativas del Grupo.

• La cartera de créditos (77% de los activos netos) estáenteramente financiada por depósitos de clientes yfinanciación a medio y largo plazo.

• En 2011 se emitió deuda por 40.000 millones deeuros, cubriendo en un 124% los vencimientos yamortizaciones del ejercicio.

• Santander tiene una capacidad total de descuento enbancos centrales en torno a 100.000 millones deeuros.

Métrica

Créditos sobre activo neto

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazosobre créditos

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazo,patrimonio y otros pasivos sobrela suma de créditos y activos fijos

Financiación a corto plazosobre pasivo neto

Ratio créditos/depositos

2011

77%

113%

114%

2%

117%

2010

75%

115%

117%

3%

117%

Métricas de seguimiento

2009

79%

106%

110%

5%

135%

INFORME ANUAL 2011

Riesgo de mercadopáginas 178 a 192

03 ene

.

22 ene

.

10 feb

.

20 m

ar.

08 abr.

27 abr.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 ago

.

07 sep

.

26 sep

.

15 oct.

03 nov

.

22 nov

.

11 dic.

30 dic.

34

30

26

22

18

14

10

Max. (33,2)

Min. (12,0)

Evolución VaR 2011 Millones de euros. VaR al 99%. Horizonte temporal de un día

• Santander mantiene una moderada exposiciónal riesgo de mercado.

• A pesar de la alta volatilidad de los mercadosfinancieros, la exposición media en la actividad denegociación se ha reducido frente al año anterior.

• En 2011, el Grupo siguió reduciendo, desde unnivel bajo, su exposición relacionada con activosestructurados complejos.

Capital económicopáginas 200 a 202

• El capital económico del Grupo a 31 de diciembrede 2011 fue de 45.838 millones de euros.

• Por unidades de negocio, Europa continentalrepresenta el 39%, Latinoamérica el 34%, ReinoUnido el 10%, Sovereign el 6% y Gestión Financieray Participaciones el 11%.

• La diversificación del Grupo permite obtenerahorros de capital económico.

Análisis del perfil global de riesgoPor tipo de riesgo

Activosmateriales 2%

FX Estructural 5%

ALM 8%

Negocio 7%

Equity nonegociación 4%

Crédito 64%

Negociación 1%Operacional 9%


El ejercicio 2011 ha puesto de manifiesto, un año más, larelevancia de la política de riesgos de Grupo Santanderorientada a mantener un perfil medio-bajo y predecible en elconjunto de sus riesgos. Ello unido a la elevada diversificacióndel Grupo, ha sido un elemento diferencial que ha permitidomantener al Santander en una posición destacada en elmercado.

Para Grupo Santander, la calidad en la gestión del riesgoconstituye una de sus señas de identidad y, por tanto, un ejeprioritario de actuación. Durante sus más de 150 años detrayectoria, el Santander ha desarrollado una combinación deprudencia en la gestión del riesgo, junto con el uso de técnicasavanzadas de gestión, que ha demostrado ser decisiva en laobtención recurrente y saneada de resultados económicos y,en definitiva, de creación de valor para el accionista.

El modelo de gestión de riesgos del Santander se basa en lossiguientes principios:

• Independencia de la función de riesgos respecto al negocio.El responsable de la división de riesgos del Grupo, D. MatíasRodríguez Inciarte, como vicepresidente 3º y presidente dela comisión delegada de riesgos, reporta directamente a lacomisión ejecutiva y al consejo. El establecimiento defunciones separadas entre las áreas de negocio y las áreasde riesgos encargadas de la admisión, medición, análisis,control e información de riesgos, proporciona la suficienteindependencia y autonomía para realizar un adecuado controlde los riesgos.

• Involucración directa de la alta dirección en la toma dedecisiones.

• Decisiones colegiadas (incluso a partir de la propia oficina)que aseguren el contraste de opiniones, evitando la atribuciónde capacidades de decisión exclusivamente individuales.Mancomunidad en las decisiones sobre operaciones decrédito entre las áreas de riesgos y las comerciales,reservándose riesgos la decisión última en caso dediscrepancia.

• Definición de atribuciones. Cada una de las unidades deaceptación y, en su caso, de gestión del riesgo, tiene definidoscon claridad los tipos de actividades, segmentos, riesgos enlos que puede incurrir y decisiones que pueden tomar enmateria de riesgos, según facultades delegadas. También estádefinido cómo se contratan, gestionan y dónde secontabilizan las operaciones.

• Control centralizado. El control y la gestión de los riesgos serealiza de manera integrada a través de una estructuracorporativa, con responsabilidades de alcance global (todoriesgo, todo negocio, toda geografía).

En Grupo Santander, la gestión y el control de los riesgos sedesarrollan de la siguiente forma:

• Formulación del apetito de riesgo. Tiene por objeto delimitar,de forma sintética y explícita, los niveles y tipologías de riesgoque la entidad está dispuesta a asumir en el desarrollo de suactividad.

• Establecimiento de políticas y procedimientos de riesgos.Constituyen el marco normativo básico a través del cual seregulan las actividades y procesos de riesgos. Las unidades deriesgos locales trasladan la normativa corporativa de riesgosen sus políticas internas.

• Construcción, validación independiente y aprobación de losmodelos de riesgos desarrollados de acuerdo con lasdirectrices metodológicas corporativas. Estos modelospermiten sistematizar los procesos de originación del riesgoasí como su seguimiento y los procesos recuperatorios, elcálculo de la pérdida esperada y del capital necesario y lavaloración de los productos de la cartera de negociación.

• Ejecución de un sistema de seguimiento y control de riesgosen el que se verifica, con frecuencia diaria y con loscorrespondientes informes, la adecuación del perfil de riesgosde Santander a las políticas de riesgo aprobadas y a los límitesde riesgo establecidos.

La gestión de Santander se identifica plenamente con losprincipios de Basilea, en la medida en que reconoce y respaldalas prácticas más avanzadas de la industria a las que el Grupo seha venido anticipando y, por ello, se utilizan, desde hace años,diversas herramientas y técnicas a las que se hace referenciadetallada en distintos epígrafes de este capítulo. Entre ellasdestacan las siguientes:

• Modelos internos de rating y scoring que, tras valorar losdistintos componentes cualitativos y cuantitativos por clientey operación, permiten la estimación, primero, de laprobabilidad de fallo y, posteriormente y en función de lasestimaciones de severidad, de la pérdida esperada.

• Capital económico, como métrica homogénea del riesgoasumido y base para la medición de la gestión realizada;RORAC, utilizándose tanto como herramienta de pricing poroperación (bottom up), como para el análisis de carterasy unidades (top down), y VaR, como elemento de control yfijación de límites de riesgo de mercado de las distintascarteras de negociación.

• Análisis de escenarios y stress testing complementario de losanálisis de riesgos de crédito y de mercado a efectos devalorar los impactos de escenarios alternativos, incluso enprovisiones y capital.

INFORME ANUAL 2011148

Principios corporativos de gestión, control y apetito de riesgo


Grupo Santander calcula el capital regulatorio mínimo deacuerdo con la circular 3/2008 y posteriores modificaciones delBanco de España sobre determinación y control de los recursospropios mínimos de las entidades de crédito. Esta normativasupone la plena transposición en la legislación bancariaespañola de las diferentes directivas de la Unión Europea.

Con motivo de las novedades introducidas en el marco de BIS III,Grupo Santander ha tomado acciones para aplicar con lasuficiente previsión los requerimientos futuros, que implican unamayor exigencia de capital de alta calidad, así como dos buffersadicionales: conservación de capital y contracíclico.

Apetito de riesgoen el Grupo SantanderEl apetito de riesgo se define en el Santander como la cuantía ytipología de los riesgos que se considera razonable asumir en laejecución de su estrategia de negocio, de modo que el Grupopueda mantener su actividad ordinaria frente a la ocurrencia deeventos inesperados que pudiesen tener un impacto negativo ensu nivel de capital, en sus niveles de rentabilidad y/o en el preciode su acción.

El consejo es el órgano responsable del establecimiento delapetito de riesgo de la entidad, del seguimiento del perfil deriesgo efectivo y de asegurar la consistencia entre ambos. La altadirección es responsable de la consecución del perfil de riesgosdeseado así como de la gestión de los riesgos en el día a día.El establecimiento del apetito de riesgo abarca tanto los riesgoscuya asunción constituye el objetivo estratégico de la entidad ypara los que se establecen criterios de exposición objetiva ymáxima —y objetivos mínimos de rentabilidad / riesgo—, comoaquellos cuya asunción no es deseada pero que no puede serevitada de forma íntegra. El consejo se asegurará que se hayantenido en cuenta la cuantía y tipología de los riesgos relevantespara la institución que se derivan tanto del presupuesto anualaprobado como del plan estratégico a medio plazo, así comode que se hayan asignado los recursos suficientes para la gestióny control de dichos riesgos, tanto a nivel global como local.

El consejo de administración revisará de modo recurrente, almenos una vez al año, el apetito de riesgo del Grupo y su marcode gestión, analizando los efectos de escenarios de tensiónimprobables pero plausibles y adoptando las accionespertinentes para asegurar que se cumplan las políticas fijadasal respecto.

El apetito de riesgo se formula para el conjunto del Grupo asícomo para cada una de sus principales unidades de negocio.Los consejos de administración de las correspondientes filialesson los que deben aprobar las respectivas propuestas de apetitode riesgo adaptadas al marco corporativo.

Marco de apetito de riesgoEl marco de apetito de riesgo del Santander contiene elementostanto cualitativos como cuantitativos que se integran en unconjunto de métricas básicas (aplicables tanto para el conjuntodel Grupo como para sus principales unidades de negocio) yotra serie de métricas transversales que por su naturaleza son dedirecta aplicación para el conjunto de las unidades del Grupo.

Elementos cualitativos del apetito de riesgo:Los elementos cualitativos del marco de apetito de riesgodefinen, tanto con carácter general como para los principalesfactores de riesgo, el posicionamiento que la alta dirección delSantander desea adoptar o mantener en el desarrollo de sumodelo de negocio. Con carácter general, el marco de apetitode riesgo de Grupo Santander se basa en mantener lossiguientes objetivos cualitativos:

• Un perfil general de riesgo medio-bajo y predecible basado enun modelo de negocio diversificado, centrado en bancaminorista y con una presencia diversificadainternacionalmente y con cuotas de mercado relevantes.Desarrollar un modelo de negocio de banca mayorista queprime la relación con la base de clientes en los mercadosprincipales del Grupo.

• Un rating comprendido en un rango entre [AA-] y [A-] enfunción del entorno, tanto a nivel Grupo como en lasunidades locales (en escala local), así como de la evolución del riesgo soberano.

• Una política estable y recurrente de generación de resultadosy de remuneración a los accionistas, sobre una fuerte base decapital y liquidez y una estrategia de diversificación efectiva defuentes y plazos.

• Una estructura societaria basada en filiales autónomas yautosuficientes en términos de capital y de liquidez,minimizando el uso de sociedades no operativas oinstrumentales, y asegurando que ninguna filial presenta unperfil de riesgos que pueda poner en peligro la solvencia delGrupo.

• Una función de riesgos independiente y con una intensaparticipación de la alta dirección, que garantice una fuertecultura de riesgos enfocada a la protección y alaseguramiento de la adecuada rentabilidad del capital.

• Un modelo de gestión que asegure una visión global einterrelacionada de todos los riesgos, mediante un entorno decontrol y seguimiento corporativo de riesgos robusto, conresponsabilidades de alcance global: todo riesgo, todonegocio, toda geografía.

• El foco en el modelo de negocio en aquellos productos en losque el Grupo se considera suficientemente conocedor y concapacidad de gestión (sistemas, procesos y recursos).

• La confianza de los clientes, accionistas, empleados ycontrapartidas profesionales, garantizando el desarrollo de suactividad dentro de su compromiso social y reputacional, deacuerdo con los objetivos estratégicos del Grupo.

• Una disponibilidad adecuada y suficiente de los medioshumanos, los sistemas y las herramientas necesarias quepermitan garantizar el mantenimiento de un perfil de riesgoscompatible con el apetito de riesgo establecido, tanto a nivelglobal como local.

• La aplicación de una política de remuneración que contengalos incentivos necesarios para asegurar que los interesesindividuales de los empleados y directivos estén alineadoscon el marco corporativo de apetito de riesgo y que éstossean consistentes con la evolución de los resultados de laentidad a largo plazo.



Elementos cuantitativos del apetito de riesgoLos elementos cuantitativos que integran el marco de apetitode riesgo se concretan en las siguientes métricas básicas:

• Las pérdidas máximas que la entidad tenga que asumir,

• La posición de capital mínima que la entidad quiera mantener,y

• La posición de liquidez mínima que la entidad quiera disponer

ante escenarios de tensión de ocurrencia improbable peroplausible.

Adicionalmente, el Grupo dispone de una serie de métricastransversales destinadas a limitar la excesiva concentración delperfil de riesgos, tanto por factores de riesgo como desde laperspectiva de los clientes, negocios, geografías y productos.

Dentro del marco de apetito de riesgo se distingue entre:

a) Capacidad de riesgo: máximo nivel de riesgo quetécnicamente podría asumir el Grupo en el desarrollo de susplanes de negocio sin comprometer su viabilidad comercial;

b) Apetito de riesgo: nivel, tipo de riesgo y distribucióngeográfica que el Grupo está dispuesto a aceptar para laconsecución de los objetivos estratégicos contenidos en suplan de negocio;

c) Riesgo objetivo: nivel y tipo de riesgo que el Grupoincorpora en sus presupuestos

La tolerancia al riesgo vendrá definida por la diferencia entreel apetito de riesgo y el riesgo objetivo. El marco de apetitode riesgo incluye la fijación de una serie de niveles de alerta(triggers) a medida de que se vaya consumiendo la tolerancia alriesgo. Una vez alcanzados estos niveles e informado el consejoestá prevista la adopción de las medidas de gestión necesariaspara la efectiva reconducción del perfil de riesgo.

PérdidasUna de las tres métricas básicas usadas para formular el apetitodel riesgo del Santander se expresa en términos de las pérdidasque como máximo está dispuesta a asumir la entidad anteescenarios —internos y externos— desfavorables cuyaprobabilidad de ocurrencia se considere baja aunque plausible.

Para ello, la entidad realiza de forma periódica análisis delimpacto, en términos de pérdidas, del sometimiento de lascarteras y demás elementos que configuran el perfil de riesgosdel Banco a escenarios de stress que tendrán en cuentadiferentes grados de probabilidad de ocurrencia.

El horizonte temporal en el que se materialicen los impactosnegativos para todos los riesgos considerados será normalmentede 12 meses, salvo para el caso del riesgo de crédito en dondese realiza un análisis complementario de impacto con unhorizonte de 3 años.

Posición de CapitalSantander quiere operar contando con una amplia base decapital que le permita no solo cumplir con los requerimientosregulatorios sino disponer de un exceso razonable de capital. La Entidad ha fijado como objetivo de core capital un 10%, loque supone un punto porcentual por encima del 9% requeridopor la Autoridad Bancaria Europea (EBA).

El objetivo de capital se extiende a un período de 3 años,dentro del proceso de planificación de capital implementadoen el Grupo.

Posición de LiquidezEl modelo de gestión de liquidez en el Grupo se basa en lossiguientes principios:

• Modelo de liquidez descentralizado: autonomía de las filialesdentro de una gestión coordinada a nivel de Grupo.

• Holgada posición de liquidez estructural apoyada enfinanciación estable: principalmente depósitos de clientes(apoyado mayoritariamente en el segmento minorista) yfinanciación mayorista a medio y largo plazo (con un objetivode vencimiento medio superior a 3 años).

• Amplio acceso a mercados mayoristas y diversificación pormercados, instrumentos y plazos.

• Elevada capacidad de descuento en bancos centrales.

Teniendo en cuenta la voluntad del Grupo de estar estructuradoen base a filiales autónomas, la gestión de liquidez se realiza anivel de cada una de sus filiales. Todas ellas, por tanto, debenser autosuficientes en cuanto a la disponibilidad de liquidez.

Métricas transversales del apetito de riesgo:concentraciónSantander quiere mantener una cartera de riesgo ampliamentediversificada desde el punto de vista de su exposición a grandesriesgos, a determinados mercados y a productos específicos.En primera instancia, ello se consigue en virtud de la orientacióndel Santander al negocio de banca minorista con una elevadadiversificación internacional.

Riesgo de concentración: se mide a través de 3 enfoques, queincluyen límites que se fijan como señales de alerta o de control:

• Cliente: exposición individual y exposición agregada a los 20mayores clientes de la Entidad en proporción de los fondospropios.

• Producto: exposición máxima de clientes a productosderivados.

• Sector: porcentaje máximo de la exposición de la cartera deempresas en un sector económico.

Objetivos específicos por tipo de riesgoAdicionalmente, el marco de apetito de riesgo de GrupoSantander recoge objetivos específicos para los siguientes tiposde riesgo:

Riesgo de crédito• Gestión completa del ciclo de riesgo de crédito con un

modelo corporativo de gestión basado en el establecimientode presupuestos, estructura de límites y planes de gestión delos mismos y en su seguimiento y control integrado conresponsabilidades de alcance global.

• Visión global e interrelacionada de la exposición de crédito,con visión cartera, incluyendo, a modo de ejemplo, líneascomprometidas, avales, fuera de balance, etc.

• Involucración de la función riesgos en toda admisiónde riesgos de crédito, evitando la toma de decisionesdiscrecionales a nivel personal, en combinación con unaestructura estricta de delegación de facultades.

• Utilización sistemática de modelos de calificación y decisión(scoring y rating).

• Control centralizado y en tiempo real del riesgo decontrapartida.

150 INFORME ANUAL 2011


Riesgo de mercado

• Moderado apetito de riesgo de mercado.

• Modelo de negocio orientado al cliente con una escasaexposición a actividades de negocio por cuenta propia.

• Cálculo independiente de los resultados de las actividadesde mercado por parte de la función de riesgos.

• Control centralizado diario del riesgo de mercado de laactividad de negociación (VaRd);

• Estricto control ex ante de los productos, subyacentes,monedas, etc. para los que se autoriza la operativa así comode los correspondientes modelos de valoración.

Riesgos estructurales

• Gestión conservadora del riesgo de interés del balance y de laliquidez sobre la base de lo referido en apartados anteriores.

• Gestión activa del tipo de cambio en relación con la coberturadel capital y resultados en las filiales.

• Reducida sensibilidad de márgenes y capital a variacionesde tipos de interés en situaciones de estrés.

• Asunción limitada de riesgo de crédito en la gestióndel balance del Grupo.

• Asunción limitada de riesgo cross-border.

Riesgo tecnológico y operacional

• Supervisión de la gestión del riesgo tecnológico y operacionalpor parte de la función de riesgos, mediante la aprobacióndel marco de gestión y de la estructura de límitescorrespondientes.

• Enfoque de gestión orientado a la mitigación del riesgo,basado en el seguimiento y control de pérdidas brutas /margen bruto, cuestionarios de autoevaluación / mapasde riesgos y de indicadores de gestión.

• Modelo de integración operativa y tecnológica a travésde plataformas y herramientas corporativas.

• Arquitectura de sistemas con redundancias y controlesadecuados para garantizar una mínima probabilidad deocurrencia de eventos de alto impacto y que, en su caso,se limite su severidad.

• Plan máster de continuidad del negocio con desarrolloslocales; planes locales de contingencia coordinados conel área corporativa de riesgo tecnológico y operacional.

Riesgo de cumplimiento y reputacional

• Cumplimiento con todos los requerimientos regulatorios,asegurando evitar salvedades y recomendaciones sustancialesen auditorías y revisiones de supervisores.

• Mantener la confianza de sus clientes, accionistas yempleados, así como de la sociedad en general, en susolvencia y reputación.

• Mantener un apetito cero en riesgo de cumplimiento yreputacional a través de políticas corporativas, conimplantación local, apoyadas en indicadores de riesgo y en elfuncionamiento de los comités corporativos y locales quepermitan la identificación, seguimiento y mitigación del riesgoen materia de:

• – Prevención de blanqueo de capitales (comité de análisisy resolución);

• – Cumplimiento (comité de cumplimiento normativo): códigosde conducta en mercado de valores; operacionessospechosas de abuso de mercado; relacionesinstitucionales; normativa MiFid; reclamaciones de clientesante supervisores; normativa protección datos; código deconducta de empleados;

• – Comercialización de productos: oficina de gestión del riesgoreputacional y comités de aprobación, comercialización yseguimiento de productos, observando criterios de riesgooperacional, de conducta y riesgo reputacional.

• Registro y seguimiento de expedientes sancionadores, costetotal por pérdidas incluyendo multas y sanciones.

• Seguimiento continuo de auditorías y revisiones de lossupervisores y de sus correspondientes recomendaciones enmateria de riesgo de cumplimiento y reputacional.

Apetito de riesgo y living willEl Grupo mantiene una estructura societaria basada en filialesautónomas y autosuficientes en términos de capital y liquidez,minimizando el uso de sociedades no operativas oinstrumentales, y asegurando que ninguna filial presenta unperfil de riesgos que pueda poner en peligro la solvencia delGrupo.

El Grupo Santander fue la primera de las entidades financierasinternacionales consideradas globalmente sistémicas por elFinancial Stability Board en presentar (en 2010) a su supervisorconsolidado (Banco de España) su living will corporativo,incluyendo, según lo requerido, un plan de viabilidad y toda lainformación necesaria para planificar una posible liquidación(plan de resolución). Además y aun cuando no era requerido,ese mismo año se elaboraron planes individuales más resumidospara las unidades geográficas relevantes, incluyendo Brasil,México, Chile, Portugal y Reino Unido. En el año 2011 sepresentó la segunda versión del living will corporativo, se hizotambién la segunda versión de los planes resumidos localesvoluntarios más relevantes y se avanzó en la elaboración de losplanes locales obligatorios respecto a las entidades del Grupoque deberán, en su día, presentarlos.

Es conveniente destacar la importante contribución que supone este ejercicio de living will corporativo en la delimitaciónconceptual del apetito de riesgo y del perfil de riesgos del Grupo.



La comisión delegada de riesgos es la responsable de proponeral consejo la política de riesgos del Grupo, cuya aprobacióncorresponde a este último dentro de sus facultades deadministración y supervisión. Además, la comisión vela por quelas actuaciones del Grupo resulten consistentes con el nivel deapetito de riesgo del mismo y, en este sentido, establece límitesglobales a las principales exposiciones de riesgo, revisándolassistemáticamente, y resuelve aquellas operaciones que excedanlas facultades delegadas de órganos inferiores.

La comisión delegada de riesgos, que tiene carácter ejecutivo yadopta decisiones en el ámbito de las facultades delegadas porel consejo, está presidida por el vicepresidente 3º de GrupoSantander, formando también parte de la misma otros cuatromiembros del Consejo de Administración del Banco.

Durante 2011 la comisión delegada de riesgos ha celebrado 99reuniones, lo que pone de manifiesto la importancia que GrupoSantander da a una adecuada gestión de sus riesgos.

La comisión delegada de riesgos tiene atribuidas esencialmentelas siguientes responsabilidades:

• Proponer al consejo la política de riesgos del Grupo,que habrá de identificar, en particular:

• – Los distintos tipos de riesgo (financieros, operativos,tecnológicos, legales y reputacionales, entre otros) a losque se enfrenta la entidad.

• – Los sistemas de información y control interno que seutilizarán para controlar y gestionar los citados riesgos.

• – La fijación del nivel de riesgo que la entidad considereaceptable.

• – Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgosidentificados, en caso de que lleguen a materializarse.

• Revisar sistemáticamente exposiciones con los clientesprincipales, sectores económicos de actividad, áreasgeográficas y tipos de riesgo.

• Autorizar las herramientas de gestión y los modelos de riesgoasí como conocer el resultado de su validación interna.

• Velar por que las actuaciones del Grupo resulten consistentescon el nivel de apetito del riesgo previamente decidido.

• Conocer, valorar y seguir las observaciones yrecomendaciones que puedan formular periódicamente lasautoridades supervisoras en el ejercicio de su función.

• Resolver las operaciones por encima de las facultadesdelegadas a los órganos inferiores, así como los límitesglobales de preclasificaciones en favor de grupos económicoso en relación con exposiciones por clases de riesgos.


1. Gobierno corporativode la función de riesgos



La comisión delegada de riesgos tiene delegadas parte de susfacultades en comisiones de riesgo que se estructuran de formageográfica, por negocios y por tipos de riesgo, todas ellasdefinidas en el modelo de gobierno corporativo de riesgos.

Adicionalmente, tanto la comisión ejecutiva como el consejode administración del Banco dedican una atención especial a lagestión de los riesgos del Grupo.

El vicepresidente tercero del Grupo es el máximo responsableen la gestión de riesgos. Es miembro del consejo deadministración y presidente de la comisión delegada de riesgos.Al vicepresidente tercero le reportan dos direcciones generalesde riesgos, que son independientes de las áreas de negociotanto desde el punto de vista jerárquico como funcional, ycuyo esquema organizativo y funcional es el siguiente:

• Dirección general de Riesgos (en adelante DGR), se encargade las funciones ejecutivas de la gestión de riesgos de créditoy financieros y está adaptada a la estructura del negocio,tanto por tipo de cliente como por actividad y geografía(visión global/visión local). La DGR se estructura en dosfunciones fundamentales que se replican local y globalmente.

En la Dirección general de Riesgos las Áreas se configuran endos bloques:

– Una estructura corporativa, con responsabilidades dealcance global (“todo riesgo, toda geografía”), encargadade establecer políticas, metodologías y control. En estebloque, también denominado “Inteligencia” y ControlGlobal, se encuadran las áreas/funciones de: Riesgos deSolvencia, Riesgo de Mercado y Metodología.

– Una estructura de negocios, orientada a la ejecución eintegración en la gestión de la función de riesgos en losnegocios comerciales, globales y locales del Grupo. En estebloque, también denominado Ejecución e Integración en laGestión, se encuadran las áreas/funciones de: Gestión deRiesgos Estandarizados, Gestión de Riesgos EmpresasCarterizadas, Recuperaciones Global, Gestión de Riesgos deBanca Mayorista, Gestión de Riesgos de SantanderConsumer Finance y Gestión de Riesgos de NegociosGlobales.

– Complementando las tres áreas de la estructura corporativay las seis de negocios, se define una séptima Área deGobierno Global y Sistemática, de apoyo y asesoramiento ala Dirección general de Riesgos, responsable de laimplantación del modelo organizativo, de velar por laefectiva ejecución del control interno y del modelo desistemas.

– Estas funciones tienen un ámbito de actuación global, esdecir, intervienen en todas las unidades donde la divisiónde Riesgos actúa y existe un reflejo de la misma estructuraen las unidades locales. Los elementos fundamentales através de los cuales se replican las funciones globales encada una de las unidades son los Marcos Corporativos.Estos son los elementos centrales para comunicar ytrasladar las prácticas globales, reflejar los criterios ypolíticas de actuación para cada una de las Áreas yestablecer los estándares de cumplimiento del Grupo al seraplicados en todas las unidades locales.

– En líneas generales es posible distinguir las funcionesprincipales desarrolladas respectivamente por las Áreasglobales de la DGR y por las unidades:

– – La Dirección general de Riesgos establece políticas ycriterios de riesgos, los límites globales y los procesos dedecisión y control; genera esquemas de gestión, sistemasy herramientas; y adapta las mejores prácticas, tanto dela industria bancaria como de las diferentes unidadeslocales, para su aplicación en el Grupo.

– – Las unidades locales aplican las políticas y los sistemas almercado local; adaptan la organización y los esquemasde gestión a los Marcos Corporativos; aportan crítica ymejores prácticas; y lideran proyectos de ámbito local.

• Dirección general de Control Integral y Validación Internade Riesgos, con responsabilidades de alcance global y decarácter corporativo y de apoyo a los órganos de gobierno delGrupo, que son:

• – Validación interna de los modelos de riesgo de crédito,mercado y de capital económico de cara a evaluar suidoneidad tanto para fines de gestión como regulatorios.El ejercicio de validación contempla la revisión de losfundamentos teóricos del modelo, la calidad de los datosutilizados para su construcción y calibración, el uso dado almismo y el proceso de governance asociado.

• – Control integral de riesgos, cuya misión es supervisar lacalidad de la gestión de riesgos del Grupo, garantizandoque los sistemas de gestión y de control de los diferentesriesgos inherentes a su actividad cumplen con los criteriosmás exigentes y las mejores prácticas observadas en laindustria y/o requeridas por los reguladores y verificandoque el perfil de riesgo efectivo asumido se adecúa a loestablecido por la alta dirección.


Grupo Santander puso en marcha en 2008 la función de controlintegral de riesgos adelantándose de esta forma tanto a lasnuevas exigencias regulatorias, entonces en discusión en losprincipales organismos y foros —Comité de Basilea, CEBS, FSF,etc.—, como a las recomendaciones sobre mejores prácticas degestión de riesgos que formularon diversas organizacionespúblicas y privadas.

Organización, misión y características de la funciónLa organización de la función de control integral de riesgosse ubica en la dirección general de Control Integral y ValidaciónInterna del Riesgo. Esta función se configura como de apoyoa los órganos de gobierno del Grupo en materia de control ygestión de riesgos.

Los riesgos considerados de forma especial son: el riesgo decrédito (incluidos los riesgos de concentración y contrapartida);el riesgo de mercado (incluido el riesgo de liquidez así como losriesgos estructurales de tipo de interés y de tipo de cambio); elriesgo operacional y tecnológico; y el riesgo de cumplimientoy reputacional.

La misión de control integral de riesgos se articula en tresactividades complementarias:

1) Garantizar que los sistemas de gestión y control de losdiferentes riesgos inherentes a la actividad de GrupoSantander cumplen con los criterios más exigentes y lasmejores prácticas observadas en la industria y/o requeridaspor los reguladores;

2) Asegurar que la alta dirección de la entidad tenga a sudisposición una visión integral del perfil de los diferentesriesgos asumidos en cada momento y que éstos se adecuanal apetito de riesgo previamente formulado; y

3) Supervisar el adecuado cumplimiento en tiempo y formadel conjunto de recomendaciones formuladas en materia decontrol y gestión de riesgos a resultas de inspeccionesrealizadas por auditoría interna y por los supervisores a losque el Santander se haya sometido.

La función de control integral de riesgo apoya la labor de lacomisión delegada de riesgos, proporcionándole las mejoresprácticas en materia de gestión de riesgos.

Las principales características que definen la función son lassiguientes:

• Alcance global y corporativo: todo riesgo, todo negocio,toda geografía;

• Se configura como una tercera capa de control posterior ala ya realizada en primera instancia por el responsable delcontrol y gestión de cada riesgo en el seno de cada unidadde negocio o funcional (1ª capa de control) así como porcada responsable corporativo del control de cada riesgo(2ª capa de control). De esta forma se asegura la visión y, porende, el control integral de todos los riesgos que se incurrenen el ejercicio de la actividad del Santander.

• Se mantiene una atención especial al desarrollo de las mejoresprácticas en el seno de la industria financiera, al objeto deestar en condiciones de incorporar dentro de la Entidad y deforma inmediata cualquier avance que pueda resultaroportuno.

• Se optimizan tanto la información disponible como losrecursos que el Grupo Santander dedica al control de losdiferentes riesgos, evitando solapamientos.


2. Control integral de riesgos


Metodología y herramientasLa ejecución de esta función se apoya en una metodologíadesarrollada internamente y un conjunto de herramientas quedan soporte a esta función, con el fin de sistematizar su ejercicioajustándolo a las necesidades específicas del Santander. Ellopermite que se pueda formalizar y hacer trazable y objetivablela aplicación de dicha metodología. Tanto la metodología comolas herramientas de las tres actividades complementarias referidasanteriormente se articulan a través de los módulos siguientes:

Módulo 1Se ha definido una guía de pruebas o revisiones para cadariesgo, divididas en ámbitos de control (p.e., gobiernocorporativo, estructura organizativa, sistemas de gestión,integración en la gestión, entorno tecnológico, planes decontingencia y continuidad de negocio, etc.).

La aplicación de las pruebas y la obtención de las evidenciaspertinentes que en el proceso se valoran —y que permitenhomogeneizar los parámetros del control de los distintosriesgos— se realizan en base anual, con incorporación denuevas pruebas en su caso. Durante 2011 se ha realizado unarevisión completa de las pruebas tomando como referencia lasmejores prácticas más recientes observadas en la industria y/orequeridas por los reguladores, y considerando también laexperiencia acumulada en años anteriores en este terreno.

La herramienta de soporte es el Risk Control Monitor (RCM),que es un repositorio de los resultados de cada prueba y desus papeles de trabajo. Se realiza adicionalmente una revisiónsemestral del estado de situación de cada riesgo, conseguimiento de las recomendaciones que se derivan del informeanual de control integral.

Módulo 2Se facilita a la alta dirección el oportuno seguimiento en cuantoa la visión integral de los diferentes riesgos asumidos y suadecuación al apetito de riesgo previamente formulado.

Módulo 3Con objeto de realizar el seguimiento proactivo de lasrecomendaciones formuladas por auditoría interna y por lossupervisores en materia de control y gestión de riesgos, sedispone de la herramienta SEGRE, que también permite registrarlas recomendaciones que realice la propia función de controlintegral de riesgos.

El Banco de España tiene libre acceso al contenido de lasreferidas herramientas y, por tanto, a los papeles de trabajoutilizados en el desarrollo de la función de control integralde riesgos.

Actividad durante 2011(a) Se ha completado el tercer ciclo de revisión de los distintos

riesgos en estrecho contacto con las áreas corporativas decontrol de los mismos, contrastando y evaluando los sistemasde control y gestión de dichos riesgos. Se han identificadoáreas de mejora que se han traducido en recomendaciones—con su correspondiente calendario de implantaciónacordado con las áreas de riesgos—, junto al seguimientosemestral del avance en las recomendaciones de 2010;

(b) Se ha informado periódicamente al consejo de administracióny a la comisión ejecutiva con visión integral de todoslos riesgos, reportando además a la comisión delegadade riesgos y a la comisión de auditoría y cumplimientoen cuanto a la propia función;

(c) Se ha continuado trabajando en la extensión del modelode control integral de riesgos a las principales unidades delGrupo, coordinando además las iniciativas surgidas en esteterreno en los distintos países; y

(d) Se ha participado, en coordinación con el área de PublicPolicy y otras áreas, en la representación del Grupo en foroscomo FSB y Eurofi en materias tales como la transparencia enla información de riesgos.

***

A continuación se tratan los principales tipos de riesgos delGrupo: crédito, mercado, operativo y reputacional.



3.1 Introducción al tratamientodel riesgo de créditoEl riesgo de crédito se origina por la posibilidad de pérdidasderivadas del incumplimiento total o parcial de las obligacionesfinancieras contraídas con el Grupo por parte de sus clienteso contrapartidas.

La organización de la función de riesgos en el Grupo Santanderestá especializada en base a la tipología de clientes, de formaque se distinguen los clientes carterizados de los clientesestandarizados a lo largo del proceso de gestión del riesgo:

• Son clientes carterizados aquellos que, fundamentalmentepor razón del riesgo asumido, tienen asignado un analistade riesgo. En esta categoría están incluidas las empresas debanca mayorista, las instituciones financieras y parte de lasempresas de banca minorista. La gestión del riesgo se realizamediante análisis experto complementado con herramientasde apoyo a la decisión, basadas en modelos internos devaloración del riesgo.

• Son riesgos estandarizados aquellos clientes que no tienen unanalista de riesgo expresamente asignado, estando incluidosgeneralmente los riesgos con particulares, empresariosindividuales y las empresas de banca minorista nocarterizadas. La gestión de estos riesgos se basa en modelosinternos de valoración y decisión automática, complementadosde forma subsidiaria, donde el modelo no alcanza o no essuficientemente preciso, con equipos de analistasespecializados en esta tipología de riesgo.


3. Riesgo de crédito


3.2 Principales magnitudesy evoluciónEl perfil de la cartera de riesgo de crédito del Grupo secaracteriza por una distribución geográfica diversificada y elpredominio de la actividad de banca minorista.

A. Mapa global de riesgo de crédito 2011En el siguiente cuadro se detalla el mapa global de riesgo decrédito, expresado en importes nominales (a excepción de laexposición en derivados y repos que se expresa en riesgoequivalente de crédito), al que el Grupo está expuesto al 31de diciembre de 2011.

El ejercicio se ha caracterizado por un leve crecimiento de laexposición a riesgo de crédito del 0,8% debido, por una parte,a una modificación en el método de consolidación de unasociedad del Grupo en Estados Unidos, que se reflejaprincipalmente en un descenso en el crédito dispuesto porclientes y, por otra, a la combinación de dos factores: reducciónde disponibles con clientes (-0,2%), como consecuencia delmenor volumen de líneas comprometidas en un entornoeconómico de debilitamiento de la demanda de crédito en lasunidades de mayor peso; y crecimiento en el dispuesto conentidades de crédito (13,6%).

Sin tener en cuenta el efecto tipo de cambio de las principalesmonedas frente al euro, y la modificación en el método deconsolidación antes comentada, el incremento de la exposiciónen 2011 sería del 2,8%.

España sigue siendo la unidad más relevante en cuanto a laexposición a riesgo de crédito, si bien con una disminucióndel 1,4% sobre diciembre 2010. En el resto de Europa, querepresenta más de un tercio de la exposición crediticia, destacaespecialmente la presencia en el Reino Unido. En total, Europa,incluyendo España, representa un 71% de la exposición total.

En Latinoamérica, que representa un 22%, el 97% de laexposición al riesgo de crédito tiene calificación crediticiainvestment-grade.

En los Estados Unidos, la exposición al cierre del 2011representa un 6,1% del total de crédito Grupo.


España

Banco Matriz

Banesto

Otros

Resto Europa

Alemania

Portugal

Reino Unido

Otros

Latinoamérica

Brasil

Chile

México

Otros

Estados Unidos

Resto del mundo

Total grupo

% s/total

var. s/dic. 10

252.165

151.644

73.184

27.337

341.350

30.413

25.858

248.425

36.655

148.579

88.398

27.888

18.101

14.192

43.107

774

785.975

64,6%

-0,2%

55.526

42.075

7.674

5.777

50.232

536

6.036

39.500

4.161

56.992

40.804

7.103

7.501

1.584

15.271

72

178.094

14,6%

-0,2%

Dispuestoclientes

Disponibleclientes

Renta Fijasoberana

(exc. negoc.)

Renta Fijaprivada

(exc. negoc.)

Dispuestoentidadesde crédito

Disponibleentidadesde crédito

Derivadosy Repos

(REC) Total

32.318

21.025

7.223

4.070

6.292

0

3.734

0

2.558

20.079

13.194

1.948

3.376

1.562

1.437

2

60.129

4,9%

-0,2%

8.040

5.356

1.129

1.555

4.664

93

1.744

2.679

148

5.879

4.857

527

324

171

10.577

1

29.160

2,4%

-1,3%

33.092

25.094

6.178

1.820

33.374

2.492

1.698

27.757

1.428

30.849

23.760

3.527

1.600

1.961

2.766

115

100.196

8,2%

13,6%

3.465

3.236

218

10

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3.465

0,3%

132,4%

36.535

30.232

5.658

646

11.840

8

2.171

8.961

700

9.919

5.305

2.414

1.874

327

559

0

58.854

4,8%

-2,8%

421.142

278.663

101.264

41.215

447.754

33.541

41.241

327.321

45.651

272.297

176.317

43.406

32.777

19.797

73.717

964

1.215.874

100,0%

0,8%

Grupo Santander - Exposición bruta a riesgo de crédito clasificada por Sociedad JurídicaMillones de euros. Datos a 31 diciembre 2011.

REC (Riesgo Equivalente de Crédito: valor neto de reposición más el máximo valor potencial. Incluye mitigantes).

Saldos dispuestos con clientes incluyen riesgos contingentes y excluyen Repos (8.467 millones de euros) y otros activosfinancieros créditos clientes (20.137 millones de euros).

El total de renta fija excluye cartera de negociación e inversiones de terceros tomadores de seguros.

Renta fija soberana se refiere a títulos emitidos por las Administraciones Públicas en general, incluyendo Estado, otrasadministraciones autonómicas y locales, así como instituciones que operan con garantía del Estado.

Saldos con entidades de crédito y bancos centrales incluyen riesgos contingentes y excluyen repos, cartera de negociacióny otros activos financieros. Del total, 81.611 millones corresponden a depósitos en bancos centrales.


B. Evolución magnitudes en 2011 La evolución de los activos en mora sigue reflejando el impactodel deteriorado entorno económico mientras que la contraccióndel coste de crédito en 2011 muestra una gestión prudente yanticipativa del riesgo, lo que ha permitido a Santander, engeneral, mantener ambos datos en niveles inferiores al de suscompetidores. Como resultado, el Grupo tiene un importantenivel de cobertura y de reservas genéricas disponibles.

Así, la tasa de morosidad alcanzó en diciembre de 2011 el3,89%, tras aumentar 34 puntos básicos en el año, habiéndoseproducido una desaceleración en el crecimiento experimentadopor este ratio en los últimos trimestres. La morosidad desciendeen Santander Consumer Finance y Sovereign, aumenta en las

economías más afectadas por la crisis, España y Portugal y,en menor medida, en aquéllas que presentan una mejorsituación ante el ciclo económico, como es el caso de ReinoUnido. En el conjunto de Latinoamérica, la variación demorosidad acompaña al crecimiento de la inversiónmanteniendo un coste de crédito estable. La cobertura de lamorosidad con provisiones se situó en el 61,4%, frente a unnivel de cobertura del 72,7% alcanzado a finales del 2010.

Las dotaciones específicas a insolvencias, netas de fallidosrecuperados, se situaron en 11.137 millones de euros, es decir,un 1,41% de la exposición crediticia media con clientes(inversión más riesgos de firma media del ejercicio), frente al1,56% registrado en 2010.


Europa continental

Red Santander

Banesto

Santander Consumer Finance

Portugal

Reino Unido

Latinoamérica

Brasil

México

Chile

Puerto Rico

Colombia

Argentina

Sovereign

Total Grupo

Promemoria

España

364.622

118.060

78.860

63.093

30.607

255.735

159.445

91.035

19.446

28.462

4.559

2.568

4.957

43.052

822.657

271.180

370.673

126.705

86.213

67.820

32.265

244.707

149.333

84.440

16.432

28.858

4.360

2.275

4.097

40.604

804.036

283.424

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011(2)

Riesgo crediticio con clientes(*)

(millones de euros)Tasa de morosidad

%Tasa de cobertura

%

Dotación específica netade ASR (**)

(millones de euros)

Coste del crédito s/ riesgo (3)

%

2010(1)

5,20

8,47

5,01

3,77

4,06

1,86

4,32

5,38

1,82

3,85

8,64

1,01

1,15

2,85

3,89

5,49

4,34

5,52

4,11

4,95

2,90

1,76

4,11

4,91

1,84

3,74

10,59

1,56

1,69

4,61

3,55

4,24

55,5

39,9

53,1

113,0

54,9

38,1

97,0

95,2

175,7

73,4

51,4

299,1

206,9

96,2

61,4

45,5

71,4

51,8

54,4

128,4

60,0

45,8

103,6

100,5

214,9

88,7

57,5

199,6

149,1

75,4

72,7

57,9

4.569

1.735

778

1.503

283

779

5.379

4.554

293

395

95

14

29

416

11.137

2.821

6.190

2.454

1.272

1.884

105

826

4.758

3.703

469

390

143

15

26

479

12.342

4.352

1,10

1,42

0,96

1,43

0,90

0,32

3,57

5,28

1,63

1,40

2,25

0,59

0,67

1,04

1,41

1,04

1,62

1,89

1,52

2,85

0,30

0,34

3,53

4,93

3,12

1,57

3,22

0,68

0,72

1,16

1,56

1,53

Grupo Santander - Gestión del riesgo crediticioMillones de euros

(*) Incluye créditos brutos a clientes, avales y créditos documentarios y derivados Banco Matriz(REC 8.339 millones de euros).

(**) Activos en Suspenso Recuperados.

(1) Excluye la incorporación de AIG en Santander Consumer Finance Polonia.

(2) Excluye la incorporación de Bank Zachodni WBK.

(3) (Dotaciones específicas – fallidos recuperados) / Total riesgo crediticio medio.


C. Distribución del riesgo de créditoEn los gráficos siguientes se puede apreciar la diversificacióndel riesgo de crédito, tanto desde el punto de vista de áreasgeográficas como de segmentos de clientes. El Grupo estádiversificado geográficamente y concentrado en sus mercadosprincipales.

El perfil de Grupo Santander es principalmente minorista (85,6%en banca comercial), siendo las principales carteras productoscon garantía real (hipotecas).


Créditos a clientes (bruto) % sobre áreas operativas.

Distribución del riesgo de crédito por tipo de riesgo%

Riesgos estandarizados%

POR GEOGRAFÍA POR SEGMENTO

Sovereign 5%

Chile 3%México 3%

Brasil 11%

Portugal 4%

Alemania 4%ComercialPolonia 1%Resto deEuropa 4%

RestoLatinoamérica 2%

Reino Unido 34%

España 29%

Particulares 57%

Empresas y Pymes 25%

Mayorista global14%

Sector público3%

Otros1%

POR GEOGRAFÍA POR PRODUCTOS

Santander Consumer

Finance 16%

Latinoamérica 16%

Estados Unidos 3% España 16%

Portugal 4%

Reino Unido 44%

Polonia 1%

Hipotecas 65%

Consumo 23%

Tarjetas 3%

Pymes y otros 9%

En el segmento de riesgos estandarizados, la distribucióngeográfica y por producto es la que se aprecia en los siguientescuadros:


3.3 Métricas y herramientasde medición

A. Herramientas de calificación de solvenciaEl Grupo emplea, desde 1993, modelos propios de asignaciónde calificaciones de solvencia conocidos como rating o scoringinternos, con los que se mide la calidad crediticia de un clienteo una operación. A cada rating o scoring es posible asociarleuna probabilidad de incumplimiento, determinada a partir dela experiencia histórica de la entidad, con la excepción dealgunas carteras conceptuadas como low default portfolios,donde la probabilidad se asigna utilizando fuentes externas.En el Grupo existen más de 200 modelos de calificación internautilizados en el proceso de admisión y seguimiento del riesgo.

Las herramientas de calificación globales son las aplicadas alos segmentos de soberano, entidades financieras y bancamayorista global, que tienen una gestión centralizada en elGrupo, tanto en la determinación de su rating como en elseguimiento del riesgo. Estas herramientas asignan un rating acada cliente resultante de un módulo cuantitativo o automático,basado en ratios de balance o variables macroeconómicas,que es complementado con el juicio experto aportado porel analista.

En el caso de empresas e instituciones carterizadas, desde lamatriz de Grupo Santander se ha definido una metodologíaúnica para la construcción de un rating en cada país. En estecaso la determinación del rating se basa en un móduloautomático, que recoge una primera intervención del analistay que puede o no ser complementada con posterioridad. Elmódulo automático determina el rating en dos fases, unacuantitativa y otra cualitativa basada en un cuestionariocorrector que permite al analista modificar la puntuaciónautomática en un máximo de ±2 puntos de rating. El ratingcuantitativo se determina analizando el comportamientocrediticio de una muestra de clientes y la correlación con susestados financieros. El cuestionario corrector consta de 24preguntas divididas en seis áreas de valoración. El ratingautomático (cuantitativo + cuestionario corrector) puede a suvez ser modificado por el analista mediante sobre escritura omediante el uso de un módulo de valoración manual.

Las calificaciones dadas al cliente son revisadas periódicamente,incorporando la nueva información financiera disponible y laexperiencia en el desarrollo de la relación bancaria. Laperiodicidad de las revisiones se incrementa en el caso declientes que alcancen determinados niveles en los sistemasautomáticos de alerta y en los calificados como de seguimientoespecial. De igual modo, también se revisan las propiasherramientas de calificación para poder ir ajustando la precisiónde la calificación que otorgan.

Para las carteras de riesgos estandarizados, tanto de personasjurídicas como de personas físicas, existen en el grupoherramientas de scoring que asignan automáticamente unavaloración de las operaciones que se presentan.

Estos sistemas de admisión se complementan con modelos decalificación de comportamiento, instrumentos que permitenuna mayor predictibillidad del riesgo asumido y que son usadostanto para actividades preventivas como de venta y asignaciónde límites.

B. Parámetros de riesgo de créditoLa valoración del cliente o de la operación, mediante ratingo scoring, constituye un juicio de su calidad crediticia, que secuantifica a través de la probabilidad de incumplimiento(probability of default o PD en la terminología de Basilea).

Además de probabilidad de incumplimiento, la cuantificacióndel riesgo de crédito requiere de la estimación de otrosparámetros tales como la exposición en el momento delincumplimiento (exposure at default o EAD) y el porcentaje dela EAD que no podrá ser recuperado (loss given default o LGD).Se recogen así otros aspectos relevantes en el riesgo de lasoperaciones como son la cuantificación de las exposicionesfuera de balance, que depende del tipo de producto o el análisisde las recuperaciones esperadas relacionado con las garantíasexistentes y otras propiedades de la operación: tipo deproducto, plazo, etc.

Estos factores conforman los principales parámetros de riesgode crédito. Su combinación permite el cálculo de la pérdidaprobable o pérdida esperada (PE). Esta pérdida es consideradacomo un coste más de la actividad, que refleja la prima deriesgo y que debe ser repercutido en el precio de lasoperaciones.

Los gráficos siguientes recogen la distribución de lasoperaciones de consumo e hipotecarias incumplidas desde 2001según su porcentaje recuperado, una vez descontados todos loscostes —incluso el financiero— del proceso de recuperación.


España Matriz. HipotecariosDistribución de operaciones según % recuperado

<=10%

>10%

&<=20%

>20%

&<=30%

>30%

&<=40%

>40%

&<=50%

>50%

&<=60%

>60%

&<=70%

>70%

&<=80%

>80%

&<=90%

>90%

70%

% ope

racion

es

% recuperado

% recuperado

% ope

racion

es

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

España Matriz. Consumo RetailDistribución de operaciones según % recuperado

<=10%

>10%

&<=20%

>20%

&<=30%

>30%

&<=40%

>40%

&<=50%

>50%

&<=60%

>60%

&<=70%

>70%

&<=80%

>80%

&<=90%

>90%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Los parámetros de riesgo permiten también el cálculo del capitalregulatorio según las normas derivadas de la Circular 3/2008 deBanco de España (sobre determinación y control de los recursospropios mínimos) y posteriores modificaciones. El capitalregulatorio, bajo el enfoque avanzado se determina como ladiferencia entre la pérdida inesperada y la pérdida esperada.

La pérdida inesperada es la base del cálculo del capital y hacereferencia a un nivel de pérdida muy elevado, pero pocoprobable, que no se considera recurrente y debe ser afrontadocon recursos propios.

En carteras donde la experiencia interna de defaults es escasa,tales como bancos, soberanos o banca mayorista global, laestimación de los parámetros de riesgo (PD, LGD y EAD)descansa en fuentes externas: precios de mercado o estudios deagencias de rating que recogen experiencia compartida de unsuficiente número de entidades. Estas carteras son denominadaslow default portfolios.

Para el resto de carteras, la estimación se basa en la experienciainterna de la Entidad. La PD se calcula observando las entradasen morosidad y poniéndolas en relación con el rating finalasignado a los clientes o con el scoring asignado a lasoperaciones.

El cálculo de la LGD se basa en la observación del procesorecuperatorio de las operaciones incumplidas, teniendo encuenta no sólo los ingresos y gastos asociados a dicho proceso,sino también el momento en que éstos se producen y los costesindirectos que conlleva la actividad de recuperaciones.

La estimación de la EAD se basa en comparar el uso de las líneascomprometidas en el momento de default y en una situaciónnormal.

Los parámetros estimados para cada una de las carteras globalesson únicos para todas las unidades del Grupo. Así una entidadfinanciera de rating 8,5 tendrá la misma PD con independenciade la unidad del Grupo donde se contabilice su exposición. Porel contrario, las carteras minoristas cuentan con sistemas derating y scoring específicos en cada unidad del Grupo, queprecisan de estimación separada y asignación particular a cadacaso.

Los parámetros son luego asignados a las operaciones presentesen el balance de las unidades con el objeto de calcular laspérdidas esperadas y los requerimientos de capital asociadosa su exposición.

C. Escalas de ratings globalesPara el cálculo de capital regulatorio, se emplean las siguientestablas que asignan PD en función de rangos de rating interno,con un valor mínimo del 0,03%.

Estas PDs se aplican de manera uniforme en todo el Grupo enconsonancia con la gestión global de estas carteras. Como sepuede comprobar, la PD asignada al rating interno no esexactamente igual para un mismo rating en ambas carteras, si bienes muy similar en los tramos donde se concentra la mayor parte dela exposición, es decir en tramos de rating superiores a 6.

D. Distribución de EAD y pérdida esperada (PE) asociadaEn la tabla inferior se detalla la distribución por segmentos dela exposición crediticia viva en términos de EAD, PD, LGD y PE.Aproximadamente un 78% del riesgo total con clientes(excluyendo soberano, riesgos de contrapartida y otros activos)corresponden a segmentos de empresas, PYMES y particulares,lo que acredita la orientación comercial del negocio y de losriesgos de Santander. Por su parte, la pérdida esperada de laexposición con clientes es del 1,30%, siendo del 1,05% para elconjunto de la exposición crediticia del Grupo, lo que permitehablar de un perfil medio-bajo del riesgo crediticio asumido.


8.5 a 9.3

8.0 a 8.5

7.5 a 8.0

7.0 a 7.5

6.5 a 7.0

6.0 a 6.5

5.5 a 6.0

5.0 a 5.5

4.5 a 5.0

4.0 a 4.5

3.5 a 4.0

3.0 a 3.5

2.5 a 3.0

2.0 a 2.5

1.5 a 2.0

< de 1.5

8.5 a 9.3

8.0 a 8.5

7.5 a 8.0

7.0 a 7.5

6.5 a 7.0

6.0 a 6.5

5.5 a 6.0

5.0 a 5.5

4.5 a 5.0

4.0 a 4.5

3.5 a 4.0

3.0 a 3.5

2.5 a 3.0

2.0 a 2.5

1.5 a 2.0

< de 1.5

0,030%

0,033%

0,056%

0,095%

0,161%

0,271%

0,458%

1,104%

2,126%

3,407%

5,462%

8,757%

14,038%

22,504%

36,077%

57,834%

Rating interno PDPD

Banca Mayorista

Rating interno

0,030%

0,039%

0,066%

0,111%

0,186%

0,311%

0,521%

0,874%

1,465%

2,456%

4,117%

6,901%

11,569%

19,393%

32,509%

54,496%

Capital Regulatorio

Bancos

Deuda soberana

Bancos y otras EE.FF

Sector público

Corporativa

Pequeñas y Medianas Empresas

Hipotecario Particulares

Consumo Particulares

Tarjetas de crédito Particulares

Otros activos

Promemoria clientes (2)

Total

EAD(1)

159.775

51.574

14.654

155.702

163.005

330.435

124.913

32.374

17.465

821.083

1.049.897

15,2%

4,9%

1,4%

14,8%

15,5%

31,5%

11,9%

3,1%

1,7%

78,2%

100%

0,14%

0,27%

1,44%

0,94%

5,44%

3,10%

7,94%

4,74%

3,73%

3,93%

3,17%

13,9%

59,6%

14,8%

39,9%

30,5%

8,9%

55,1%

64,8%

27,5%

33,1%

33,0%

0,02%

0,16%

0,21%

0,37%

1,66%

0,28%

4,38%

3,07%

1,02%

1,30%

1,05%

Segmentación de la exposición a riesgo de créditoMillones de euros y %

Datos a diciembre de 2011(1) Excluye activos dudosos.(2) Excluye Deuda Soberana, Bancos y otras EEFF y otros activos.

%PD.

MediaLGD

Media PE


3.4. Pérdida observada: medicionesde coste de créditoDe forma complementaria al uso de los modelos avanzadospreviamente descritos, se utilizan otras métricas habituales quepermiten una gestión prudente y efectiva del riesgo de créditofundamentada en la pérdida observada.

El coste del riesgo de crédito en Grupo Santander se mide através de diferentes enfoques: variación de la mora de gestión(dudosos finales – dudosos iniciales + fallidos – recuperaciónde fallidos), dotaciones netas a insolvencias (dotacionesespecíficas – recuperación de fallidos); y fallidos netos(fallidos – recuperación de fallidos).

Los tres enfoques miden la misma realidad y, en consecuencia,convergen en el largo plazo aunque representan momentossucesivos en la medición del coste del crédito: flujos demorosidad (VMG), cobertura de los dudosos (DNIs) y pase afallidos (fallidos netos), respectivamente. Ello sin perjuicio deque, en el largo plazo dentro de un mismo ciclo económico, endeterminados momentos pueden presentar diferencias,especialmente significativas en el inicio de un cambio de ciclo.Estas diferencias se deben al distinto momento de cómputo delas pérdidas, que viene determinado básicamente por normativacontable. Adicionalmente, el análisis se puede complicar porcambios en la política de coberturas y pase a fallidos,composición de la cartera, dudosos de entidades adquiridas,cambios de normativa contable, venta de carteras, etc.


Nota: El ejercicio 2009 refleja la incorporación de A&L y el ejercicio 2010 la incorporación de Sovereign. Diciembre 2011 no incluye incorporación de Bank Zachodni WBK

Coste de crédito Grupo SantanderAnual, en % s/cartera media

Fallidos Netos: 0,66%Dotaciones Netas a Insolvencias: 0,82%

VMG: 0,98%

Promedio 2002-2011

0,1%

1,9%

1,6%

1,3%

1,0%

0,7%

0,4%

2,5%

2,2%

DIC. 02 DIC. 03 DIC. 04 DIC. 05 DIC. 06 DIC. 07 DIC. 08 DIC. 09 DIC. 10 DIC. 11


En los siguientes gráficos se refleja el coste del riesgo de créditoen Grupo Santander en sus principales áreas de actividaddurante 2011 y su comparativa con años anteriores, medido através de los diferentes enfoques:


Variación mora gestión(% sobre saldos medios) Variación saldos dudosos + Fallidos netos

Dotaciones netas(% sobre saldos medios) Dotaciones especifícas menos fallidos recuperados

Fallidos netos(% sobre saldos medios) Fallidos menos recuperación de fallidos

6,25

4,67

3,802,852,61

1,36 1,41 1,361,371,170,540,53

1,34

0,370,23

1,931,49

1,961,67

0,34

2,35

1,73 1,801,62

0,70

LatinoaméricaResto EuropaReino UnidoEspañaGrupo

4,91

3,863,81

3,70

2,28

0,95 1,18 1,160,65

0,460,44 0,330,550,250,23

1,181,51 1,261,41

0,73

0,15

1,57 1,561,16

0,50

LatinoaméricaResto EuropaReino UnidoEspañaGrupo

4,56

3,68

3,28

2,441,67

0,52 0,47 0,360,170,20

0,911,10

0,640,360,43

0,550,73

0,94

0,200,16

1,17 1,231,32

0,72

0,43

LatinoaméricaReino Unido Resto EuropaEspañaGrupo

2008 2009 2010 20112007

2008 2009 2010 20112007

2008 2009 2010 20112007

Nota: Datos elaborados en base a criterio de sociedad jurídica.El ejercicio 2011 no incluye la incorporación de Bank Zachodni WBK, y en el caso de las dotacionesnetas tampoco incluye Santander Consumer USA.El ejercicio 2010 refleja la incorporación de Sovereign.Año 2008 no incluye A&L. Año 2009 no incluye Sovereign ni Venezuela.

Se puede apreciar cómo la tendencia general de los últimosaños ha sido el mantenimiento del coste de crédito deSantander en unos niveles reducidos. Durante 2011 el costede crédito, que refleja un descenso de 15 puntos básicos, esel resultado del todavía apreciable deterioro del entornoeconómico y del mix de carteras minoristas que, aunque conuna mayor pérdida esperada, presentan mayores niveles derentabilidad directa e indirecta y un carácter más predeciblede riesgo.


3.5 Ciclo de riesgo de créditoEl proceso de gestión de riesgos consiste en identificar, medir,analizar, controlar, negociar y decidir, en su caso, los riesgosincurridos por la operativa del Grupo. Durante el procesointervienen tanto las áreas tomadoras de riesgo y la altadirección, como las áreas de riesgos.

El proceso parte del consejo de administración y de la comisiónejecutiva, así como de la comisión delegada de riesgos, queestablece las políticas y procedimientos de riesgos, los límites ydelegaciones de facultades, y aprueba y supervisa el marco deactuación de la función de riesgos.

En el ciclo de riesgo se diferencian tres fases: preventa, ventay postventa:

• Preventa: incluye los procesos de planificación, fijación deobjetivos, determinación del apetito de riesgo del Grupo,aprobación de nuevos productos, estudio del riesgo y procesode calificación crediticia y establecimiento de límites.

• Venta: comprende la fase de decisión tanto sobreoperaciones bajo preclasificación como puntuales.

• Postventa: contiene los procesos de seguimiento, medicióny control y gestión recuperatoria.

A. Planificación y establecimiento de límitesEl establecimiento de límites de riesgo se concibe como unproceso dinámico que identifica el apetito de riesgo del Grupomediante la discusión de las propuestas de negocio y la opiniónde riesgos.

Se concreta en el plan global de límites, siendo este documentola formalización consensuada de un documento integral quepermite una gestión completa del balance y de los riesgosinherentes, estableciendo el apetito de riesgo en los diferentesfactores.

Los límites se asientan sobre dos estructuras de base: losclientes/segmentos y los productos.

En el ámbito carterizado el nivel más básico es el cliente ycuando concurren determinadas características —generalmenteimportancia relativa— es objeto de establecimiento de un límiteindividual (preclasificación).

Así, para los grandes grupos corporativos se utiliza un modelode preclasificaciones basado en un sistema de medición yseguimiento de capital económico. Para el segmento deempresas se utiliza un modelo de preclasificaciones mássimplificado para aquellos clientes que cumplen determinadosrequisitos (alto conocimiento, rating, etc.).

En el ámbito del riesgo estandarizado el proceso de planificacióny establecimiento de límites se realiza mediante los programasde gestión de crédito (PGC), documento consensuado entre lasáreas de negocio y riesgos y aprobados por la comisióndelegada de riesgos o comités delegados por ésta y en el quese plasman los resultados esperados del negocio en términosde riesgo y rentabilidad, así como los límites a los que se debesujetar dicha actividad y la gestión de riesgos asociada.

B. Estudio del riesgo y procesode calificación crediticia El estudio del riesgo es, obviamente, requisito previo para laautorización de operaciones a clientes por parte del Grupo.

Dicho estudio consiste en analizar la capacidad del cliente parahacer frente a sus compromisos contractuales con el Banco.Esto implica analizar la calidad crediticia del cliente, susoperaciones de riesgo, su solvencia y la rentabilidad a obteneracorde con el riesgo asumido.

El estudio del riesgo se realiza cada vez que se presenta unnuevo cliente u operación o con una periodicidadpreestablecida, dependiendo del segmento de que se trate.Adicionalmente también se realiza el estudio y revisión de lacalificación cada vez que se dispara una alerta o un eventoque afecte al cliente/operación.

C. Decisión sobre operacionesEl proceso de decisión sobre operaciones tiene por objeto elanálisis y la resolución de operaciones, tomando enconsideración tanto el apetito de riesgo como aquelloselementos de la operación que resultan relevantes en labúsqueda del equilibrio entre riesgo y rentabilidad.

Desde 1993 el Grupo utiliza, entre otras, la metodología RORAC(rentabilidad ajustada al riesgo) para el análisis y fijación deprecios en el proceso de toma de decisiones sobre operacionesy negocios.

D. Seguimiento Para el adecuado control de la calidad crediticia, además delas labores ejercidas por la división de Auditoria Interna, en ladirección general de Riesgos, y mediante equipos locales yglobales, está establecida una función específica de seguimientode los riesgos, para la que están identificados recursos yresponsables concretos.

Dicha función de seguimiento se fundamenta en un procesocontinuo, de observación permanente, que permite detectaranticipadamente las incidencias que se pudieran llegar aproducir en la evolución del riesgo, las operaciones, los clientes,y su entorno, con el fin de emprender acciones encaminadasa mitigarlas. Esta función de seguimiento está especializadaen base a la segmentación de clientes.

Con este fin se conforma un sistema denominado firmas envigilancia especial (FEVE) que distingue cuatro grados en funcióndel nivel de preocupación de las circunstancias observadas(extinguir, afianzar, reducir y seguir). La inclusión de una firmaen FEVE no implica que se hayan registrado incumplimientos,sino la conveniencia de adoptar una política específica con lamisma, determinando responsable y plazo en que debe llevarsea cabo. Los clientes calificados en FEVE se revisan al menossemestralmente, siendo dicha revisión trimestral para los de losgrados más graves. Las vías por las que una firma se califica enFEVE son la propia labor de seguimiento, revisión realizada porla auditoria interna, decisión del gestor comercial que tutela lafirma o entrada en funcionamiento del sistema establecido dealarmas automáticas.



Las revisiones de los rating asignados se realizan, al menos,anualmente, pero si se detectan debilidades, o en función delpropio rating, se llevan a cabo con una mayor periodicidad.

Para los riesgos de clientes estandarizados se lleva a cabo unatarea de seguimiento de los principales indicadores con el objetode detectar desviaciones en el comportamiento de la cartera decrédito respecto a las previsiones realizadas en los programas degestión de crédito.

Reestructuraciones y acuerdos de pagoLa reestructuración de deudas forma parte de la gestióncontinua de riesgos con clientes si bien, es en épocas dedebilitamiento de la actividad económica cuando su prácticatoma mayor relevancia. Se originan cuando el cliente no está encondiciones de cumplir con las obligaciones de pago contraídascon la entidad por lo que se contempla la posibilidad de adecuarla deuda a su nueva capacidad de pago y/o mejorar lasgarantías.

La utilización de las reestructuraciones de deuda en el conjuntode bancos del Grupo Santander hace preciso establecer unasprácticas comunes, que permitan mantener la vigilancia sobredichos riesgos. Con este propósito, se creó la políticacorporativa de reestructuraciones de deudas de clientes,aprobada en comisión delegada de riesgos, la cual incorporauna serie de definiciones, principios generales y políticas deactuación que deben ser aplicados por todo el Grupo.

Dentro de la actividad de seguimiento continuado, losdepartamentos de riesgos y el área de negocio de recuperaciones,en coordinación con las áreas de negocio, llevan a caboacciones centralizadas para la identificación de aquellos clientesque podrían ser objetivo de reestructuración. La capacidad depago es el factor central de análisis, dado que la finalidad de lareestructuración es que el cliente continúe haciendo frente a susdeudas. Los factores considerados son la falta o frecuentesretrasos en los pagos y reducción de los niveles de ingresos quepudieran ser indicativos de cambios en la situación económica ypor tanto, supongan un deterioro de la capacidad de pago delcliente.

Los departamentos de riesgos, en coordinación con el área denegocio de recuperaciones, son quienes se encargan de laaprobación de la operación de reestructuración, modificaciónde los términos del préstamo y mejora de garantías, si cabe,así como del análisis de los riesgos asumidos.

En Grupo Santander, esta operativa se restringe, con criteriosrigurosos y selectivos, a:

• operaciones viables, que en origen no tienen deterioro muysevero;

• en las que concurre voluntad de pago del cliente;

• que mejoran la posición del Banco en términos de pérdidaesperada;

• y en las que la reestructuración no desincentiva el esfuerzoadicional por parte del cliente.

En clientes estandarizados, se aplicarán de forma rigurosa losprincipios generales señalados a continuación, atendiendo demanera puntual a circunstancias excepcionales. En el caso declientes carterizados estos principios podrán ser utilizados comoelemento de referencia, pero resultará de especial relevancia elanálisis individualizado de cada caso.

• Se evalúa el riesgo del cliente en su conjunto.

• No se incrementa el riesgo con el cliente.

• Se evalúan todas las alternativas a la refinanciación y susimpactos, asegurando que los resultados de la misma superana los que previsiblemente se obtendrían en caso de norealizarla.

• Se presta especial atención a las garantías y la posibleevolución futura de su valor.

• Su uso es restringido, primándose la reestructuración de losriesgos con esfuerzos adicionales por parte del cliente yevitando actuaciones que sólo posterguen el problema.

• El seguimiento de estas operaciones se realiza de maneraespecial, manteniéndose así hasta la extinción total de ladeuda.

• Para los clientes carterizados, se realiza un minucioso análisis,caso a caso, donde el juicio experto permite ajustar lascondiciones más adecuadas.

Adicionalmente al estrecho seguimiento de estas carteras porparte de los equipos de gestión de riesgos del Grupo, tantolas diferentes autoridades supervisoras a las que está sujeto elGrupo Santander como la auditoría interna del Grupo prestanuna especial atención al control y adecuada valoración de lascarteras reestructuradas.

En función de la situación de gestión en que se encuentren lasoperaciones objeto de reestructuración, se distinguen dos tiposde operativa:

• Aquélla referida a clientes bajo calificación normal (nomorosa) los cuales, debido a un cambio en su situacióneconómica, pueden sufrir un eventual deterioro en sucapacidad de pago. Esta contingencia puede ser resueltamediante la adaptación de las condiciones de deuda a lanueva capacidad del cliente, lo que facilita el cumplimientode la obligación de pago. Estas operaciones no se consideranmotivo de preocupación, sino una circunstancia puntual aabordar dentro de la relación habitual con el cliente. Además,como no ha habido necesidad de anticipar posibles pérdidas,no es necesario el registro de provisiones para insolvenciaspara cubrir estas operaciones. Una vez que las condiciones sehan modificado, hay una certeza de que el cliente cumplirácon sus plazos de pago sin ningún problema y de maneracontinua.

• Aquélla que se refiere a operaciones clasificadas comomorosas, debido a atrasos en el pago u otras situacionesse conoce como refinanciación.


Nota: El ejercicio 2011 muestra el proceso de implantación de la herramienta FEVE en Polonia. Lacalificación de riesgo en FEVE es independiente en cada entidad y responde a los diferentes criteriosexistentes sobre calificación de estos riesgos y la gestión que sobre ellos se realiza en función de lacategoría en que estén calificados.

(*) No aplica.

B. Com. España

Banesto

Portugal

Polonia

Reino Unido

Sovereign

Latinoamérica

Total

Extinguir

4.760

7.467

394

1.112

235

1.678

1.339

16.984

485

151

247

N.A.(*)

60

46

437

1.426

11.250

2.018

987

N.A.(*)

844

1.167

1.876

18.142

12.649

11.154

2.221

417

1.923

2.002

7.248

37.614

29.143

20.790

3.848

1.529

3.062

4.894

10.901

74.166

FEVE diciembre 2011Millones de euros

Afianzar Reducir Seguir Total


Las refinanciaciones no suponen liberación de provisiones,manteniendo la clasificación del riesgo en morosidad, salvo que:

• Se cumplan los criterios previstos en la normativa regulatoriabasada en las circulares del Banco de España (cobro de losintereses ordinarios pendientes y, en todo caso, aportación denuevas garantías eficaces o una razonable certeza decapacidad de pago).

• Se cumplan las cautelas que bajo un criterio de prudencia serecogen en la política corporativa del Grupo (pago sostenidodurante un periodo de entre 3 y 12 meses, en función de lascaracterísticas de la operación y la tipología de garantíasexistente).

En cuanto a las provisiones por insolvencias, la reestructuraciónno debe influir en la asignación de provisiones a unadeterminada operación. El hecho de que la entrada en irregularde una operación reestructurada se considere subestándarimplica un incremento de dotación de provisiones para elGrupo. En las operaciones reestructuradas que vuelvan a entraren mora, el porcentaje de cobertura aplicable se calculará apartir de la fecha de la primera entrada en dudosidad de laoperación.

El importe de cartera refinanciada supone a 31 de diciembre de2011 escasamente el 1% del total de la inversión crediticia delGrupo y se desglosa, en las principales geografías, tal y comose presenta a continuación:

El desglose por segmentos del total de cartera refinanciada a 31 de diciembre de 2011 es el siguiente:

Acuerdos de pagoLos criterios anteriores se dirigen principalmente a situacionesde bajo impacto en la capacidad de pago del cliente. Para lassituaciones de deterioro grave, la reestructuración del préstamono se considera una opción y se buscan acuerdos con el clienteque tienen por objeto recuperar toda o parte de la inversión,minimizando las pérdidas, asumiendo en ocasiones, una o variasde las siguientes circunstancias:

• No existe una certeza razonable del pago; retrasos de 180días o deudas clasificadas como fallidas.

• Se acuerdan condiciones contractuales que no cumplen losprincipios generales marcados en la política corporativa dereestructuraciones mencionada en el apartado anterior:condonación de principal y / o de intereses, cuota que nocubre los intereses ordinarios, o bien, hay un incrementodel riesgo.

La lógica de normalización de estas operaciones se basa enutilizar como regla la experiencia con el cliente marcando unagraduación en el nivel de exigencia de los periodos de curaconsiderando, tanto la situación inicial del cliente antes de larenegociación, como las concesiones que ha realizado el Bancopara alcanzar el acuerdo. A un mayor deterioro, mayorprudencia, estableciéndose un periodo de cura más largo. Enla estimación de una posible recuperación real de la capacidadde pago se baraja un periodo de entre 18 y 24 meses para unacuerdo sin quita, y de entre 24 y 36 meses para un acuerdocon quita.

Exposición crediticia en España

a. Visión general de la carteraEl riesgo de crédito total (incluyendo avales y créditosdocumentarios) de los negocios de Santander en España a cierrede 2011 asciende a 271.180 millones de euros, mostrando unadecuado nivel de diversificación, tanto en su visión deproducto como de segmento de clientes.

Dentro de esta cartera, la correspondiente a las redes comercialesde los principales negocios en España (red Santander, Banesto,Banif y Santander Consumer) representa un 23% del total Grupodistribuida según el siguiente gráfico:

De acuerdo con la normativa de Banco de España, el Grupoconsidera dudoso el total de la deuda de cualquier contrato conmás de 90 días de impago e incluye el total de la deuda delcliente cuando la parte impagada representa más del 25% dela misma o cuando se inician acciones pre-judiciales. Igualmente,se consideran dudosos todos los riesgos de un cliente que, sinestar en incumplimiento, presentan dudas razonables sobre sureembolso total. La aplicación de estos criterios no se restringesolo al riesgo de crédito en España, sino que se hace extensivaal conjunto de unidades, donde estos son conjugados con lanormativa que cada regulador local tiene establecida.

La tasa de mora al cierre de 2011 se sitúa en 5,49%,concentrándose en aquellos sectores que se han visto másafectados por el deterioro económico. Dicha tasa, si bien porencima de la publicada el año anterior, presenta un menorcrecimiento al de los niveles del total agregado de entidades decrédito del sistema financiero español (según informaciónperiódica publicada por Banco de España), producto tanto delhabitual criterio de prudencia de la gestión del riesgo seguidopor el Grupo, como de que los ratios de mora de un altoporcentaje de las carteras que componen el crédito en Españapresentan un menor crecimiento durante el ejercicio. El diferencial frente al sistema se amplia durante el 2011 en 67 puntos básicos.


España

Portugal

Reino Unido

Brasil

Resto Latinoamérica

Sovereign

Importe de cartera refinanciada. Principales geografíasMillones de euros

4.172

914

1.007

2.844

496

338

Hipotecas

Consumo

Empresas

Corporativa

Desglose por segmento del total de cartera refinanciadaMillones de euros

2.037

2.617

4.497

1.016

Incluye redes comerciales de los principales negocios en España (Red Santander, Banesto, Banify Santander Consumer).

Segmentación redes comerciales España%

Consumo 6%

Empresas estandarizadas 4%

Instituciones 6%

Otras tutelas 6%

Otros(particulares) 2%

Hipotecarios 34%

Empresascarterizadas 42%


Los fondos totales disponibles para cubrir la posible pérdidade estos riesgos suponen una cobertura del 45,5%.

Siguiendo la normativa y las indicaciones de Banco de España,se clasifican bajo la categoría de subestándar aquellos créditosque, estando al corriente de pago y sin que existan razones paraclasificarlos como dudosos, muestran alguna debilidad quepodría llevar en el futuro a impagos y pérdidas, por tratarse delos clientes más débiles de un determinado colectivo o sector,que se haya visto afectado por circunstancias extraordinarias demayor riesgo.

b. Análisis de la cartera de financiación a hogares para vivienda

Siguiendo las directrices expuestas por Banco de España detransparencia informativa hacia el mercado en relación con elmercado inmobiliario, a continuación se desglosa el créditootorgado a las familias para la adquisición de vivienda por losprincipales negocios en España. Dicha cartera, una de lasprincipales en España, se sitúa al cierre de 2011 en 59.453millones de euros, representando el 22% del riesgo crediticiototal. De ellos, el 98% cuentan con garantía hipotecaria.

El ratio de morosidad de la cartera con garantía hipotecariarefleja la evolución del entorno económico durante el ejercicio,situándose al cierre en el 2,7%, con un incremento de 50puntos básicos frente al cierre del anterior, claramente pordebajo a la registrada por el resto de negocios en España.

La cartera de hipotecas a hogares para vivienda en Españapresenta características que mantienen su perfil de riesgo enun nivel medio-bajo y con una expectativa limitada de deterioroadicional:

• Todas las hipotecas pagan principal desde el primer día dela operación.

• Hay práctica habitual de amortización anticipada, por lo quela vida media de la operación es muy inferior a la contractual.

• El deudor responde con todo su patrimonio, no sólo con lavivienda.

• La mayoría de las hipotecas son a tipo variable con márgenesfijos sobre el Euribor.

• Alta calidad del colateral concentrada casi exclusivamenteen financiación de primera vivienda.

• El 88% de la cartera tiene un loan to value (LTV) inferior al80% calculado como riesgo total sobre el importe de la últimatasación disponible.

• Tasa de esfuerzo promedio se mantiene cerca del 29%.


Evolución tasa de morosidad 2008-2011%

4,50

4,00

3,50

2,50

3,00

2,00

1,50

5,50

5,00

dic. 08

jun. 09

dic. 09

jun. 10

dic. 10

jun. 11

dic. 11

Entidades de depósito

Grupo Santander en España

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

1,00

0,50

3,29

4,49

4,975,26

5,75

6,68

7,67

1,95

2,72

3,41

3,71

4,24

4,81

5,49

Crédito para adquisición de vivienda

Sin garantía hipotecaria

Con garantía hipotecaria

Crédito a familias para la adquisición de viviendaMillones de euros

59.453

918

58.535

1.607

28

1.579

Importe bruto Del que dudoso

Importe bruto

Del que: Dudoso

13.020

177

16.503

271

LTV < 40%

40% < LT

V < 60

%

60% < LT

V < 80

%

80% < LT

V < 10

0%

LTV > 10

0%

6.474

425

21.940

598

597

107

Rangos de LTV. TotalMillones de euros

Loan to value

38%

28%

22%

11%

1%

Nota: Tasa de Esfuerzo redes comerciales Santander y BanestoLoan to value: Porcentaje que supone el riesgo total sobre el importe de la última tasación disponible.Con criterios de gestión, el LTV medio de la cartera hipotecaria residencial de particulares es el 51,6%.Tasa de esfuerzo: Relación entre las cuotas anuales y los ingresos netos del cliente.

40% - 60%

60% - 80%

80% - 100%

> 100%

LTV < 40%

Tasa de esfuerzoPromedio 29%

52%

24%

24%

30% < TE < 40%

TE > 40%

TE < 30%


A pesar de la situación de la economía y su deterioro progresivodurante los últimos años, las medidas tomadas en la admisiónpermiten que la evolución de las cosechas hipotecarias presenteun buen comportamiento. Para la producción de los años2008-2011 en la red Santander en España, la maduración delas cosechas puede observarse en el siguiente gráfico:

La red de oficinas de Banco Santander en España ofreció a partirdel 1 de agosto de 2011 una moratoria de capital de tres añospara aliviar la situación de los clientes, particulares y autónomos,con causas objetivas de problemas económicos, como estar enparo o haber sufrido una caída de sus ingresos de más del 25%,y que tengan dificultades transitorias en el pago de sushipotecas sobre vivienda habitual. Los clientes que se acogen aesta medida tienen la posibilidad de alargar el vencimiento delcrédito, para compensar el periodo de carencia, sin que cambienlas condiciones financieras del préstamo, ni durante el periodode carencia, ni al finalizar el mismo.

Esta medida ha servido para mitigar el impacto social de la crisiseconómica, al tiempo que se preserva la buena cultura de pago,uno de los elementos diferenciales del mercado hipotecarioespañol. A diciembre de 2011 se habían acogido a la moratoria6.000 clientes de la red Santander en España por un importecercano a los 1.000 millones de euros.

c. Financiación destinada a la construcción y promocióninmobiliaria con finalidad inmobiliariaLa cartera referida a estos sectores, siguiendo las directrices deBanco de España en cuanto a clasificación por finalidad,asciende en España a 23.442 millones de euros y registracomparativamente con ejercicios anteriores un descensosignificativo (25% con relación al año 2009 y 14% respecto a2010, bajo criterios homogéneos). Ello supone una cuota demercado aproximada del 10% en base a la última informacióndel sistema publicada para junio 2011, sustancialmente inferiora la del conjunto del Grupo en España. Al incluir los inmueblesadjudicados por importe de 8.552 millones de euros, la cifratotal asciende a 31.994 millones de euros, lo que representa un4% de la inversión crediticia total del Grupo.

La reducción del riesgo del sector obedece en su mayor parte auna política de admisión de créditos nuevos ajustada a lasituación del sector con la consecuente amortización de lasoperaciones crediticias de la cartera viva y a una gestiónproactiva de los riesgos existentes.

La tasa de mora de esta cartera al cierre del año 2011 es del28,6%, mostrando el deterioro experimentado por el sector.De los 10.638 millones de euros calificados como créditodudoso y subestándar, el 58% está al corriente de pago, lo queevidencia la política conservadora del Grupo en cuanto a laanticipación en la calificación en morosidad. La cobertura conprovisiones específicas es del 32,8%, de conformidad con lanormativa al cierre del ejercicio.

La exposición al sector construcción y promoción inmobiliariacon finalidad inmobiliaria presenta un elevado peso de créditoscon garantía hipotecaria (18.705 millones de euros lo querepresenta el 80% de la cartera frente al 78% de diciembre2010) y una distribución que se muestra en el siguiente gráfico:


Evolución de cosechas hipotecarias

50 10 15 20 25 30 35 40 45 50

55

0

0,5%

1%

1,5%

2%

2,5%

3%

20082,49%

20090,85%

20100,22%2011

0,15%

Nota: Cosecha de Hipotecas de Red Santander España.

Dudosos

Subestándar

Cobertura Genérica

Total

6.722

3.916

10.638

ImporteImporte %

2.211

613

327

3.151

33

16

30

Financiación a la construcción y promoción inmobiliaria: créditos dudosos y subestándarMillones de euros

CoberturaRiesgo

Exposición crediticia al sector de construcción y promoción inmobiliariaMillones de euros

Suelo urbanizable(1.553) 7% Terrenos urbanizados

(3.118) 13%

Edificios en construcción(1.985) 9%

Edificios terminados (11.805) 50%

Sin garantía hipotecaria(4.737) 20%

Resto suelo(244) 1%

Total: 23.442 mill.

Tasa de moros

idad

meses


Dentro de la cartera de promoción inmobiliaria, un producto deespecial relevancia es el préstamo hipotecario al promotor paraconstrucción de vivienda, por un importe de 7.467 millones deeuros al cierre de 2011, aproximadamente el 0,9% de la carteracrediticia global del Grupo Santander. La reducción de laexposición a este producto se ha acentuado durante el ejercicio2011 siendo del 24% frente al 20% de 2010 y del 9,3% de 2009.

Al cierre del ejercicio, esta cartera presenta baja concentracióny un adecuado nivel de garantías y cobertura.

Analizando la distribución por situación de obra en curso delas promociones financiadas, se obtiene el siguiente desglose:

• Promociones con obra finalizada / certificado final de obraobtenido: 79,2% del riesgo en vigor.

• Promociones con porcentaje de obra realizada superior al80%: 6,4% del riesgo en vigor.

• Con obra realizada entre el 50 y el 80%: 5,2% del riesgoen vigor.

• Obra realizada menor del 50%: 9,2%.

A partir del detalle de los avances de obra de las promocionesinmobiliarias se observa que cerca del 86% de este tipo definanciaciones se encuentra totalmente acabada o próxima asu finalización habiendo superado el riesgo de construcción.

Políticas y estrategias establecidas para la gestiónde estos riesgosLas políticas vigentes para la gestión de esta cartera, revisadas yaprobadas periódicamente por la alta dirección del Grupo, estánactualmente enfocadas a la reducción y afianzamiento de laexposición en vigor, sin obviar la atención del nuevo negocioque se identifique viable.

Para atender a la gestión de esta exposición crediticia, GrupoSantander dispone de equipos especializados que no solo seencuadran dentro de las áreas de riesgos, sino quecomplementan su gestión y cubren todo el ciclo de vida de estasoperaciones: su gestión comercial, su tratamiento jurídico, laeventualidad de la gestión recuperatoria, etc.

Como ya se ha comentado en este mismo punto, la gestiónanticipativa sobre estos riesgos ha permitido al Grupo unareducción significativa de su exposición (-45% en préstamohipotecario promotor entre los años 2008 y 2011), contandocon una cartera granular, diversificada territorialmente, en la quela financiación de segunda residencia es muy baja en elconjunto de la misma.

La financiación hipotecaria en suelos no urbanos supone unporcentaje reducido (6%) de la exposición hipotecaria en suelos,siendo el resto suelos ya calificados urbanos o urbanizables quepermiten el desarrollo de los mismos.

En el caso de los proyectos de financiación de vivienda cuya obraya ha finalizado, la importante reducción de exposición (-24% en2011) está apoyada en diferentes acciones. Junto a los canalesespecializados de comercialización ya existentes, se han llevadoa cabo campañas apoyadas en equipos de gestores específicospara esta función que, en el caso de la red Santander, han estadotuteladas directamente por el área de negocio de recuperaciones,en las que la gestión directa de los mismos con promotores yadquirentes aplicando criterios de reducción de los precios deventa y adaptación de las condiciones de la financiación a las

necesidades de los compradores, han permitido realizar lassubrogaciones de los préstamos ya vigentes. Estas subrogacionespermiten diversificar el riesgo en un segmento de negocio quepresenta una tasa de morosidad claramente inferior.

Los procesos de admisión son gestionados por equiposespecializados que trabajan en coordinación directa conlos equipos comerciales, contando con políticas y criteriosclaramente definidos:

• Promotores con un perfil de solvencia amplio y conexperiencia contrastada en el mercado.

• Criterios estrictos de los parámetros propios de lasoperaciones: financiación exclusiva para el coste deconstrucción, porcentajes de ventas acreditadas elevados,financiación de primera residencia, etc.

• Apoyo a la financiación de vivienda protegida con porcentajesde venta acreditados.

• Financiación de suelo restringida, acotada al restablecimientodel adecuado nivel de cobertura en las financiaciones yaexistentes o incremento de garantía.

Adicionalmente al control permanente que realizan los equiposde seguimiento de riesgos del Grupo, existe una unidad técnicaespecializada en el seguimiento y control de esta cartera enrelación con los avances de obra, el cumplimiento deplanificaciones y el control de las ventas, así como con lavalidación y control de los desembolsos por certificaciones.Para esta función Santander dispone de herramientas específicascreadas al efecto. Todas las distribuciones hipotecarias,disposiciones de cantidad por cualquier tipo de concepto,modificaciones de los periodos de carencia, etc. son autorizadasde forma centralizada.

En el caso de proyectos en fase de construcción que presentenalgún tipo de dificultad, el criterio seguido es el de garantizarla finalización de la obra al objeto de disponer de edificiosterminados para su comercialización en mercado. Para lograreste fin, se realizan análisis individualizados de cada proyectode forma que se adopten para cada uno de los casos elconjunto de medidas más efectivas (estructuras de pago aproveedores que garanticen la finalización de la obra,establecimientos de calendarios de disposición específicos, etc.).

En aquellos casos que requieren del análisis de algún tipo dereestructuración de la exposición en vigor, la misma se lleva acabo mediante participación conjunta entre riesgos y el área denegocio de recuperaciones, anticipándola a situaciones deimpago, con criterios orientados a dotar a los proyectos de unaestructura de pagos que permitan el buen fin de los mismos.La autorización de estas operaciones se lleva a cabo de formacentralizada y por equipos expertos asegurando la aplicación decriterios estrictos en consonancia con los principios de prudenciaen la gestión de riesgos del Grupo. El reconocimiento deposibles pérdidas se materializa en el momento de suidentificación, calificando las posiciones sin esperar al impagosegún la normativa definida por el Banco de España, con lacorrespondiente provisión que dé cobertura a la pérdidaesperada en dichas posiciones.

La gestión de activos inmobiliarios en balance se realiza a travésde sociedades especializadas en venta de inmuebles (AltamiraSantander Real Estate y Promodomus) y se complementa con laestructura de la red comercial. La venta se realiza con niveles dereducción de precios acordes con la situación del mercado y conlos niveles de provisión de esta cartera.



d. Inmuebles adjudicadosEn última instancia, la compra y adjudicación de activosinmobiliarios es uno de los mecanismos adoptados en Españapara la gestión eficiente de la cartera. Al 31 de diciembre de2011, el saldo neto de estos activos asciende a 4.274 millonesde euros, resultado de un importe bruto de 8.552 millones de euros y unas provisiones constituidas de 4.278 millones deeuros.

Siguiendo los habituales criterios de prudencia del Grupo yanticipando los futuros cambios regulatorios en cuanto a lacobertura de estos inmuebles, al cierre del ejercicio 2011 sedestinaron 1.800 millones de euros a saneamientos del riesgoinmobiliario, de los que 1.517 millones de euros fueronutilizados para la constitución de un fondo adicional, que hapermitido elevar la cobertura final para el conjunto de estosactivos hasta un 50%.

El siguiente cuadro presenta el desglose al cierre del ejercicio2011 de los inmuebles adjudicados en España:

De la cifra total, un 45% corresponde a edificios terminadosdisponibles para la venta y del total de activos de suelo el 94%es urbanizado o urbanizable.

Durante los últimos años, el Grupo ha considerado laadquisición / adjudicación como una herramienta eficiente en laresolución de créditos impagados frente a los sistemas deprocesos legales. Tanto en 2010 como durante 2011 hacontinuado la reducción en las entradas netas de activosadquiridos y adjudicados, fruto de un mayor ritmo en el nivel desalidas (+12%) que en el de entradas (+8%). Ya en el últimotrimestre del año el saldo de estos activos ha presentado un levedescenso, esperando una tendencia a la reducción del mismodurante los próximos ejercicios.

e. Nuevos requerimientos regulatoriosTras la aprobación del Real Decreto Ley 2/2012, que establecelos nuevos requerimientos para el saneamiento de los activosinmobiliarios del sistema financiero español, el Banco informóde que el importe a cubrir por Grupo Santander en España enaplicación de los mismos es de 6.100 millones de euros.

Estas necesidades adicionales de saneamientos quedaráníntegramente cubiertas en el año 2012 de la siguiente manera:

• 1.800 millones de euros se cargaron contra los resultados delGrupo correspondientes al cuarto trimestre de 2011. De estacantidad, 1.517 millones de euros se destinaron a constituirun fondo adicional al ya existente para la cobertura de losinmuebles adjudicados, lo que supone elevar la cobertura deestos activos hasta el 50%.

• 2.000 millones de euros constituyen el colchón de capitalexigido por la norma y están cubiertos con el excedente decapital ya existente en el Grupo.

• Los restantes 2.300 millones de euros se cubrirán contra lasplusvalías que se obtengan durante 2012 —de los que 900millones de euros provienen de la plusvalía por la venta de losnegocios del Grupo en Colombia— y mediante dotacionesordinarias para provisiones del ejercicio 2012.


Edificios terminados

Edificios en construcción

Suelo urbanizado

Suelo urbanizable

Resto suelo

Total

España: inmuebles adjudicadosMillones de euros

3.753

521

2.661

1.339

279

8.552

39%

51%

58%

61%

62%

50%

2.272

256

1.120

521

105

4.274

Importe bruto Cobertura Importe netoImporte del saneamiento

Saneamientos adicionales nueva normativa a 31.12.2011

Contra resultados de 2011

Buffer cubierto con el excedente de capital existente

Pendiente de provisionar

Financiación de las nuevas provisiones en 2012

Con cargo a plusvalías por venta de Santander Colombia

Con cargo a otras plusvalías y dotaciones ordinariasdel ejercicio 2012

Impacto sobre Grupo Santanderde la reforma financiera en España Millones de euros

6.100

-1.800

-2.000

= 2.300

2.300

900

1.400

Entradas brutas

Salidas

Diferencia

España: inmuebles adjudicadosMiles de millones de euros

2,3

1,3

1,0

2,1

1,1

1,0

8%

12%

2011 2010

Inmuebles adjudicadosMiles de millones de euros

5,2

2,3

4,5

2,0

4,3

0,54,8

6,5

7,5Neto

Coberturas

2010

4,3

4,3

8,6

201120092008

Inmuebles adjudicados:Ratio de cobertura

31%

31%

10%

2010

50%

201120092008


Análisis de la cartera hipotecaria en Reino UnidoAdicionalmente a la cartera de riesgo en España, dentro de laslíneas de riesgos estandarizados y por su relevancia en elconjunto de la inversión crediticia del Grupo Santander, resaltala cartera de préstamos hipotecarios en Reino Unido.

Esta cartera está compuesta por operaciones de préstamoshipotecarios sobre propiedades distribuidas en territorio delReino Unido con rango de primera hipoteca, ya que no seoriginan operaciones que impliquen segundas o sucesivas cargassobre los inmuebles hipotecados.

Geográficamente, la exposición crediticia es más predominanteen la zona conocida como Greater London, donde se observaun comportamiento más estable de los índices de precios de lavivienda, aún durante el período de ralentización económica.

Todas las propiedades son valoradas por tasadores autorizadosantes de la aprobación de cada operación, de acuerdo a losprincipios establecidos por el Grupo en su gestión de riesgos yen línea con la metodología definida por la Royal Institutionof Chartered Surveyors.

El comportamiento de la cartera durante el año 2011 presenta unperfil favorable, con una tasa de morosidad al cierre del ejerciciodel 1,46% frente al 1,41% del año anterior, consecuencia tantodel seguimiento y control constante que se realiza a la misma,como de las estrictas políticas de crédito que contemplan, entreotras medidas, criterios de loan to value máximo en relación a losinmuebles en garantía. En base a estas políticas, desde el año2009 no se han concedido hipotecas con LTV superior al 100%. Elvalor promedio de dicha métrica se sitúa en el 53%.

No existe apetito de riesgo por préstamos considerados comode alto riesgo (hipotecas subprime) por lo que, las políticas deriesgo de crédito vigentes prohíben explícitamente este tipo depréstamos, estableciéndose exigentes requisitos en cuanto a lacalidad crediticia, tanto de las operaciones como de los clientes.Los préstamos hipotecarios buy to let (compra con destinoalquiler) con un perfil de riesgo más elevado, suponen unporcentaje mínimo sobre el volumen total de la cartera,representando apenas un 1% de la misma.

Los siguientes gráficos muestran el desglose en términos de LTVpara la totalidad de la cartera hipotecaria residencial y ladistribución en términos de tasa de esfuerzo (income multiple):

Desde el punto de vista de la tipología del préstamo, la carterapresenta la distribución que se muestra en la siguiente tabla:

Un indicador adicional del buen comportamiento de la cartera esel reducido volumen de propiedades adjudicadas, que ascendíaa 160 millones de euros a cierre de 2011, lo que suponeúnicamente un 0,07% del total de la exposición hipotecaria.La eficiente gestión de estos casos y la existencia de un mercadodinámico para este tipo de viviendas que permite su venta en unbreve período, contribuyen a los buenos resultados obtenidos.

E. Función de controlComo complemento al proceso de gestión, a través de lasdistintas fases del ciclo de riesgo, desde la función de controlse obtiene una visión global de la cartera crediticia del Grupocon el suficiente nivel de detalle, que permite valorar la posiciónactual del riesgo y su evolución.

El objetivo del modelo de control es tener valorado el riesgo desolvencia asumido con el fin de detectar focos de atención yproponer las medidas tendentes a corregir eventualesdeterioros. Por esta razón, es imprescindible que a la actividadde control propiamente dicha, se añada un componente deanálisis destinado a facilitar la proactividad en cuanto a ladetección temprana de problemas y la posterior recomendaciónde planes de acción.

Para ello se controla, de forma permanente y sistemática,la evolución del riesgo respecto a presupuestos, límites yestándares de referencia, evaluando los efectos ante situacionesfuturas, tanto exógenas como aquellas provenientes dedecisiones estratégicas, con el fin de establecer medidas quesitúen el perfil y volumen de la cartera de riesgos dentro delos parámetros fijados por el Grupo.

La función se desarrolla valorando los riesgos desde diferentesperspectivas complementarias entre sí, estableciendo comoprincipales ejes el control por geografías, áreas de negocio,modelos de gestión, productos y procesos, facilitando ladetección de focos de acción específicos para la toma dedecisiones.

Durante 2011 se han potenciado los procesos de control queaseguran el cumplimiento de los criterios corporativos del Grupoen la gestión del riesgo de crédito. Asimismo, la homogeneidaddel modelo de control ha permitido establecer estándares en elflujo de información, su análisis por carteras y el seguimiento delas principales métricas de gestión, en un ejercicio decoordinación entre el área global y las diferentes unidades enel que se han definido programas de actuación con hitosconcretos que permiten converger de la situación de cada unade las unidades al modelo global.

En el año 2006, dentro del marco corporativo establecido enel Grupo para el cumplimiento de la ley Sarbanes Oxley, seestableció una herramienta corporativa en la intranet del Grupo


First Time Buyer: Clientes que adquieren por primera vez una vivienda.Mover: Clientes que cambian de vivienda, con o sin cambio de la entidad financiera que concedeel préstamo.Remortgage: Clientes que trasladan la hipoteca desde otra entidad financiera.

(1) Indexed(*) Loan to Value : Relación entre el importe del préstamo y el valor de tasación del bien hipotecado.Income multiple (inversa tasa de esfuerzo): Relación entre el importe total original de la hipoteca y losingresos brutos anuales del cliente. Datos reflejados en gráfico sólo para los préstamos generadosdurante el año 2011.

Loan to value(1) Promedio: 52,6%

61,4%

25,7%

12,8%

75% - 90%

> 90%

< 75%

Income multiple Promedio: 3,1

34,5%

34,9%30,6%

3,0 - 3,99

> 4,0

< 3,0

Hipotecas residenciales

First Time Buyer

Mover

Remortgage

198.789

33.010

71.295

94.484

Cartera

Diciembre 2011

Tipología del préstamoMillones de euros

82,1

13,6

29,4

39,0

% s/totalcartera UK


para la documentación y certificación de todos los subprocesos,riesgos operativos y controles que los mitigan. La división deRiesgos evalúa anualmente la eficiencia del control internode sus actividades.

Análisis de escenariosComo parte de una gestión de seguimiento y controlcontinuada, el Grupo realiza simulaciones de la evolución desu cartera ante distintos escenarios adversos y de estrés (stresstesting) que permiten evaluar la solvencia del Grupo antedeterminadas situaciones coyunturales futuras. Dichassimulaciones abarcan las carteras más relevantes del Grupo yse realizan de forma sistemática de acuerdo a una metodologíacorporativa que:

• Determina la sensibilidad de los factores de riesgo (PD, LGD)ante determinadas variables macroeconómicas.

• Caracteriza escenarios de referencia (tanto a nivel globalcomo para cada una de las unidades del Grupo).

• Identifica escenarios de ruptura (niveles a partir de los cualesla sensibilidad de los factores de riesgos a las variablesmacroeconómicas es más acentuada), y la distancia de dichosescenarios de ruptura con la situación actual y los escenariosde referencia.

• Estima la pérdida esperada asociada a cada uno de losescenarios planteados y la evolución del perfil de riesgo decada cartera ante movimientos de determinadas variablesmacroeconómicas.

Los modelos de simulación utilizados por el Grupo utilizan datosde un ciclo económico completo para calibrar el comportamientode los factores de riesgo ante variaciones en las variablesmacroeconómicas.

En el proceso de elaboración de los escenarios se recoge tanto lavisión de cada unidad como la visión global. Entre las variablesmacroeconómicas recogidas en dichos escenarios destacan:

• Tasa de paro

• Precio de la vivienda

• PIB

• Tipo de interés

• Inflación

El análisis de escenarios permite a la alta dirección tener un mejorentendimiento de la evolución previsible de la cartera antecondiciones de mercado y coyuntura cambiantes, y esuna herramienta fundamental para evaluar la suficiencia de lasprovisiones constituidas ante escenarios de estrés.

Los análisis realizados, tanto en los escenarios base como en losescenarios ácidos, para el conjunto del Grupo y para cada una delas unidades, con un horizonte temporal de tres años, muestran lafortaleza del balance ante las distintas coyunturas de mercado ymacroeconómicas planteadas.

Pruebas de resistencia de la UECon objeto de valorar la solvencia y la resistencia de los bancosante un escenario adverso, la European Banking Authority (EBA),en colaboración con el Banco de España, el Banco CentralEuropeo, la Comisión Europea y el Consejo Europeo de RiesgoSistémico (ESRB), llevó a cabo en el año 2011 una prueba deresistencia sobre 91 bancos, que representaban el 65% del totalde los activos del sistema bancario europeo.

La prueba de resistencia de EBA analizó el nivel de capital quealcanzarían las entidades en 2012 y su evolución frente al cierre de2010 (punto de partida) en dos tipos de escenarios: un escenariotensionado de referencia (benchmark) y otro escenario tensionadoadverso. El ejercicio suponía que el balance se mantiene sinvariaciones sobre su posición de partida, un modelo de negocioconstante por geografías y estrategias de producto, y noconsideraba adquisiciones o desinversiones, por lo que noreflejaba la estimación que la dirección del Banco pudiera tener deldesarrollo de los resultados del Grupo en los próximos dos años.Los bancos sometidos a examen tenían que tener, inicialmente, unratio core Tier 1 mínimo del 5% en el escenario más adverso.

En el caso de Santander este ejercicio de stressmostró la fortalezay validez de su modelo de negocio. Los resultados publicados el 15de julio de 2011 reflejaron que, en el escenario más extremo, elGrupo es capaz, sin haber recibido ayudas públicas, de generarbeneficio, repartir dividendos y seguir generando capital.Santander terminaría 2012 con un core tier 1 del 8,4% en elescenario de estrés más extremo, muy por encima del 5% mínimoexigido. Dicho ratio de capital alcanzaría el 8,9% si se incluyeranlas provisiones genéricas.

Estos resultados comparan favorablemente con los de suscompetidores. Santander sería el banco que más beneficiosobtendría en el escenario más extremo, con un resultadoacumulado en 2011 y 2012 de 8.092 millones de euros.

F. Actividad RecuperatoriaLa gestión recuperatoria es un eje estratégico en la gestión delos riesgos del Banco.

Para llevar a cabo esta función, que en lo fundamental es unaactividad de negocio, en el Banco existe un modelo corporativode gestión, que determina las directrices y pautas generales de


Suficiencia de Capital (millones de €)Activos Ponderados por riesgo (supuesto de balance constante)Capital principal de acuerdo con la definición de EBA

de los que acciones ordinarias suscritas por el GobiernoOtras suscripciones de capital por el Gobierno (anteriores al 31 de diciembre 2010)Capital Tier 1 (supuesto de balance constante)Ratio Tier 1 (%)Resultados (millones de €)Margen de interesesResultados netos de operaciones financierasOtros ingresos de explotaciónEl beneficio operativo antes de saneamientosEl beneficio operativo después de saneamientos y otras pérdidas por el testOtros ingresosEl beneficio neto después de impuestos

2011613.27947.002

00

47.0027,7%

27.918895

1.53021.95411.192-1.8387.246

2012622.57159.374

00

59.3749,5%

29.005895

1.12822.63914.280-1.7979.545

2011626.92145.053

00

45.0537,2%

27.919352

2.32322.2077.205-2.1144.088

2012650.97954.364

00

54.3648,4%

27.168352

2.35521.4876.716-1.7084.004

Resultados Stress Test Grupo Santander

Escenario Base Escenario Adverso

Fuente: European Banking Authority (EBA).


actuación, aplicadas en las distintas geografías en que estápresente, con las adaptaciones necesarias en función de losmodelos de negocio locales y la situación económica de losrespectivos entornos.

Este modelo corporativo establece, básicamente,procedimientos y circuitos de gestión en función de lascaracterísticas de los clientes, diferenciando entre una gestión anivel masivo con la utilización de múltiples canales, y unagestión personalizada o carterizada, en su caso, con laasignación de gestores específicos, internos o externos.

De este modo, con esta segmentación en la gestión, se hanestablecido los distintos mecanismos para asegurar la gestiónrecuperatoria de los clientes en situación de impago desde lasfases más tempranas de incumplimiento, y hasta la situación defallido de la deuda. En este sentido, el ámbito de actuación de lafunción recuperatoria con los clientes empieza el primer día deincumplimiento de la deuda, y finaliza cuando ésta ha sidopagada o regularizada. En algunos segmentos se realiza gestiónpreventiva de los clientes antes del incumplimiento.

La actividad recuperatoria así entendida, como negocio integral,se sustenta en una revisión constante de los procesos y de lametodología de gestión, apoyándose en todas las capacidadesdel Grupo, con la participación y colaboración de otras áreas(Comercial, Medios, Tecnología, Recursos Humanos) así comodesarrollando soluciones tecnológicas para mejorar la eficaciay la eficiencia.

En recuperaciones se cuenta con un plan de formación prácticoy pegado al terreno que tiene como objetivo profundizar en elconocimiento, facilitar el intercambio de ideas y mejoresprácticas y desarrollar profesionalmente a las personas y losequipos, buscando siempre una integración de la actividadrecuperatoria en la actividad ordinaria y comercial del Grupo.

Durante el año 2011 los indicadores de gestión de la actividadrecuperatoria muestran la difícil situación económica por la queatraviesan algunos de los países en los que está presente elGrupo, con una variación de mora de gestión que aumentarespecto a la observada el año anterior, principalmente por lascondiciones económicas locales y la, consecuentemente, mayordificultad para obtener resultados recuperatorios en estasunidades. Por ello se ha asegurado la capacidad de gestióne implantado nuevas estrategias destinadas a incrementar lasrecuperaciones de morosidad.

No obstante se confirma un muy buen resultado en larecuperación de los fallidos. En los países se establecieron planesde acción destinados a mejorar esta línea de actividad, conestrategias proactivas definidas a nivel de cada cliente otipología de cartera, lo que permitió incrementar de formaconsiderable el resultado obtenido por la gestión de los fallidosrespecto a los resultados de ejercicios anteriores, y en relación ala evolución experimentada por los pases a fallidos del ejercicio.

Como forma de reconocimiento anticipado y gestión rigurosade los activos problemáticos en cartera, Grupo Santander tomaen consideración las ventas de cartera como posible soluciónalternativa a ser evaluada. Esta actividad, mediante un procesode valoración y comercialización, permite acelerar los resultadosrecuperatorios con vocación de recurrencia. De maneraadicional, las ventas de cartera implican las siguientes ventajas:

• Evitar posibles deterioros de valor futuros por variaciones delentorno macroeconómico.

• Evitar costes con bajo retorno.

• Reducción o adecuación de estructuras.

• Mejorar la liquidez para otros negocios.

• Asegurar recurrencia de ingresos en caso de venta de flujos.

El Banco cuenta con equipos especializados en esta actividad.Estos equipos son los encargados de las relaciones con losinversores, de la identificación de la cartera, de su valoración (yposterior backtesting), de la gestión del back office, así como dela evaluación de contingencias legales y fiscales. Durante elejercicio 2011 se han potenciado en el Grupo, especialmente enEspaña, la creación de unidades especializadas encargadas deesta gestión.

3.6 Otras ópticas del riesgo de créditoEn el riesgo de crédito hay ámbitos y/o visiones específicas quemerecen una atención especializada y que complemente lagestión global.

A. Riesgo de concentración El control del riesgo de concentración constituye un elementoesencial de gestión. El Grupo efectúa un seguimiento continuodel grado de concentración de las carteras de riesgo crediticiobajo diferentes dimensiones relevantes: áreas geográficas ypaíses, sectores económicos, productos y grupos de clientes.

La comisión delegada de riesgos establece las políticas de riesgoy revisa los niveles de exposición apropiados para la adecuadagestión del grado de concentración de las carteras de riesgocrediticio.

El Grupo está sujeto a la regulación del Banco de España sobreGrandes Riesgos. De acuerdo con la normativa contenida en laCircular 3/08 (sobre determinación y control de los recursospropios mínimos) y posteriores modificaciones, el valor de todoslos riesgos que una entidad de crédito contraiga con una mismapersona, entidad o grupo económico, incluso el propio en laparte no consolidable, no podrá exceder del 25% de susrecursos propios. Los riesgos mantenidos con una mismapersona, física o jurídica o grupo económico se considerarángrandes riesgos cuando su valor supere el 10% de los recursospropios de la entidad de crédito. Se exceptúan de estetratamiento las exposiciones con gobiernos y bancos centralespertenecientes a la OCDE.

A 31 de diciembre de 2011, existen varios grupos financierosdeclarados que superan inicialmente el 10% de los recursospropios: 3 entidades financieras de la UE, 2 entidadesfinancieras USA y una entidad de contrapartida central UE.Después de aplicar técnicas de mitigación del riesgo y lanormativa aplicable a grandes riesgos, todos ellos quedan pordebajo del 3,5% de los recursos propios computables.

Al 31 de diciembre de 2011, la exposición crediticia con los 20primeros grupos económico-financieros acreditados, excluyendogobiernos AAA y títulos soberanos denominados en monedalocal, representaba un 5,0% del riesgo crediticio dispuesto conclientes (inversión más riesgos de firma), que comparafavorablemente con el 6% que representaba hace un año.

Desde el punto de vista sectorial, la distribución de la cartera deempresas presenta un adecuado nivel de diversificación. Elsiguiente cuadro permite visualizar la distribución sectorial de laexposición crediticia en las unidades más relevantes del Grupo:



La división de Riesgos del Grupo colabora estrechamente con ladivisión Financiera en la gestión activa de las carteras de créditoque, entre sus ejes de actuación, contempla la reducción de laconcentración de las exposiciones mediante diversas técnicas,como la contratación de derivados de crédito de cobertura uoperaciones de titulización, con el fin último de optimizar larelación retorno-riesgo de la cartera total.


Derivados OTC: distribución por riesgo equivalente de crédito y valor de mercado incluyendo efecto de mitigaciónMillones de euros / Datos al cierre diciembre 2011

CDS Protección Comprada

CDS Protección Vendida

TRS Total Return Swap

CDS Opciones

Total derivados de credito

Forwards Renta Variable

Opciones Renta Variable

Swaps Renta Variable

Spot Renta Variable

Total renta variable

Forwards Renta Fija

Opciones Renta Fija

Spot Renta Fija

Total renta fija

Cambios a Plazo y Contado

Opciones Tipo de Cambio

Swaps Tipos de Cambio

Otros Derivados de Cambio

Total tipo de cambio

Asset Swaps

Call Money Swaps

IRS

Forwards Tipos de Interés - FRAs

Otros Derivados Tipos de Interés

Estructuras Tipos de Interés

Total tipo de interes

Materias Primas

Total materias primas

Total derivados

Colaterales

Total

Trading Hedging

Total RECTotal valor mercado incluyendo

efecto mitigación(*)

Total Trading Hedging Total

397

34

0

0

431

1

512

0

0

513

30

0

0

30

1.312

302

4.346

2

5.962

0

349

20.432

16

1.215

229

22.240

287

287

29.464

0

29.464

117

0

0

0

118

118

778

643

0

1.539

99

0

0

99

2.360

264

11.655

2

14.281

412

52

16.596

21

1.574

599

19.254

111

111

35.402

-11.508

23.894

515

34

0

0

549

119

1.290

643

0

2.052

130

0

0

130

3.672

566

16.001

4

20.243

412

401

37.028

37

2.789

828

41.494

398

398

64.866

-11.508

53.358

1.627

-1.735

0

0

-107

0

-107

0

0

-107

0

0

0

0

-22

-168

437

-1

246

0

-187

562

-25

871

135

1.357

235

235

1.623

79

-68

0

0

10

-8

-245

340

0

88

75

0

0

75

311

-24

1.256

0

1.543

134

14

5.186

-19

-848

-434

4.034

8

8

5.759

1.706

-1.803

0

0

-97

-8

-352

340

0

-19

75

0

0

75

289

-192

1.693

-1

1.789

134

-173

5.748

-43

23

-298

5.391

243

243

7.381

Distribución sectorial del riesgo Grupo Santander%

Resto 17%Otrosserviciosempresariales3%

Prod. y distr.eléctrica, gas y agua 3%

Construccionesy obras públicas 4%

Transporte ycomunicaciones 4%

Comercio y reparaciones5%

Actividad inmobiliaria8%

Particulares 56%

*Resto incluye sectores con concentración menor al 2%

(*) Valor de mercado utilizado para tener en cuenta los efectos de los acuerdos mitigantes de cara a calcular la exposición por riesgo de contrapartida.


B. Riesgo de crédito por actividades en mercados financierosBajo este epígrafe se incorpora el riesgo de crédito generado enla actividad de tesorería con clientes, principalmente conentidades de crédito. La operativa se desarrolla tanto a través deproductos de financiación en mercado monetario con diferentesinstituciones financieras como a través de productos derivadosdestinados a dar servicio a los clientes del Grupo.

El control del riesgo se realiza mediante un sistema integrado yen tiempo real que permite conocer en cada momento el límitede exposición disponible con cualquier contrapartida, encualquier producto y plazo y en cualquier unidad del Grupo.

El riesgo se mide tanto por su valor actual a mercado como porel potencial (valor de las posiciones de riesgo considerando lavariación futura de los factores de mercado subyacentes en loscontratos). Por tanto, el riesgo equivalente de crédito (REC), sedefine como la suma del valor neto de reposición más el

máximo valor potencial de estos contratos en el futuro.Adicionalmente, se calcula también el capital en riesgo opérdida inesperada, es decir, la pérdida que, una vez restada lapérdida esperada, constituye el capital económico, neto degarantías y recuperación.

La exposición total a riesgo de crédito por actividades enmercados financieros se mantiene en un 59,6% con entidadesde crédito. Si atendemos al tipo de producto, un 59,4%corresponde a la actividad en derivados, predominando losproductos sin opcionalidad, y el 40,6% restante en productosde liquidez y financiación tradicional.

La operativa en derivados se concentra en contrapartidas degran calidad crediticia, de tal forma que se mantiene un 56,6%del riesgo con contrapartidas con un rating igual o superior a A.En 2011 la exposición total por esta actividad en términos deriesgo equivalente de crédito, alcanzó la cifra de 53.358 millonesde euros.


Hasta 1 año Hasta 5 años Hasta 10 años Más de 10 años Total REC

CDS Protección Comprada

CDS Protección Vendida

TRS Total Return Swap

CDS Opciones

Total derivados de credito

Forwards Renta Variable

Opciones Renta Variable

Swaps Renta Variable

Spot Renta Variable

Total renta variable

Forwards Renta Fija

Opciones Renta Fija

Spot Renta Fija

Total renta fija

Cambios a Plazo y Contado

Opciones Tipo de Cambio

Swaps Tipos de Cambio

Otros Derivados de Cambio

Total tipo de cambio

Asset Swaps

Call Money Swaps

IRS

Forwards Tipos de Interés - FRAs

Otros Derivados Tipos de Interés

Estructuras Tipos de Interés

Total tipo de interes

Materias Primas

Total materias primas

Total derivados

Colaterales

Total

19

8

0

0

26

1

314

0

0

315

30

0

0

30

985

211

1.549

2

2.747

0

167

353

16

1

35

573

122

122

3.813

9

0

0

0

9

118

319

296

0

733

99

0

0

99

1.902

254

1.782

2

3.941

2

27

636

21

107

57

850

45

45

5.676

28

8

0

0

35

119

633

296

0

1.048

129

0

0

129

2.887

465

3.331

4

6.688

2

195

989

37

108

92

1.422

166

166

9.489

226

17

0

0

243

0

196

0

0

196

0

0

0

0

323

90

1.666

0

2.079

0

156

4.169

0

21

83

4.429

146

146

7.092

11

0

0

0

11

0

392

344

0

736

0

0

0

0

442

11

5.821

0

6.274

36

12

5.120

0

468

106

5.742

66

66

12.829

237

17

0

0

254

0

588

344

0

931

0

0

0

0

765

101

7.487

0

8.353

36

168

9.289

0

488

189

10.171

212

212

19.921

27

9

0

0

36

0

3

0

0

3

0

0

0

0

4

0

1.132

0

1.136

0

12

5.201

0

117

25

5.354

20

20

6.548

58

0

0

0

58

0

58

3

0

61

0

0

0

0

16

0

2.045

0

2.421

77

12

3.871

0

468

31

4.460

0

0

7.000

85

9

0

0

94

0

61

3

0

64

0

0

0

0

20

0

3.536

0

3.556

77

24

9.072

0

584

56

9.814

20

20

13.549

126

0

0

0

126

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14

10.079

0

1.076

85

11.884

0

0

12.011

39

0

0

0

40

0

9

0

0

9

0

0

0

0

0

0

1.647

0

1.647

297

0

6.970

0

531

405

8.202

0

0

9.897

166

0

0

0

166

0

9

0

0

9

0

0

0

0

0

0

1.647

0

1.647

297

14

17.678

0

1.608

490

20.087

0

0

21.908

397

34

0

0

431

1

512

0

0

513

30

0

0

30

1.312

302

4.346

2

5.962

0

349

20.432

16

1.215

229

22.240

287

287

29.464

0

29.464

117

0

0

0

118

118

778

643

0

1.539

99

0

0

99

2.360

264

11.655

2

14.281

412

52

16.596

21

1.574

599

19.254

111

111

35.402

-11.508

23.894

515

34

0

0

549

119

1.290

643

0

2.052

130

0

0

130

3.672

566

16.001

4

20.243

412

401

37.028

37

2.789

828

41.494

398

398

64.866

-11.508

53.358

T H Total T H Total T H Total T H Total T H Total

Riesgo equivalente de crédito de productos derivados OTC por vencimientosMillones de euros

H = HedgingT = Trading


La distribución del riesgo en derivados por tipo de contrapartidase desglosa en un 46% con bancos, un 33% con grandescorporaciones y un 9% con pequeñas y medianas empresas.

En relación con la distribución geográfica del riesgo, el 13%del mismo se corresponde con contrapartidas españolas, el 18%con contrapartidas británicas (operativa fundamentalmenterealizada desde Santander UK) y del resto de agrupaciones porpaíses destacan, resto de Europa (30%), EEUU (10%) yLatinoamérica (14%).

Actividad en derivados de créditoGrupo Santander utiliza derivados de crédito con la finalidadde realizar coberturas de operaciones de crédito, negocio declientes en mercados financieros y dentro de la operativade trading. Presenta una dimensión reducida en términosrelativos a otros bancos de sus características y además estásujeta a un sólido entorno de controles internos y deminimización de su riesgo operativo.

El riesgo de esta actividad se controla a través de un amplioconjunto de límites como VaR, nominal por rating, sensibilidadal spread por rating y nombre, sensibilidad a la tasa derecuperación y sensibilidad a la correlación. Se fijan asimismolímites de jump-to-default por nombre individual, zonageográfica, sector y liquidez.

En términos de nocional, la posición en CDS incorporaprotección comprada por 57.220 millones de euros y protecciónvendida por 51.212 millones de euros.

A 31 de diciembre de 2011, para la actividad de trading delGrupo la sensibilidad de la actividad de crédito a incrementos despreads de 1 punto básico era de -0,3 millones de euros y el VaRpromedio anual ascendió a 10,6 millones de euros. Ambasmétricas descendieron significativamente con respecto a 2010(sensibilidad de -1,5 millones de euros y VaR promedio de 17,2millones de euros).

C. Riesgo paísEl riesgo país es un componente del riesgo de crédito queincorpora todas las operaciones de crédito transfronterizas(cross-border) por circunstancias distintas del riesgo comercialhabitual. Sus elementos principales son el riesgo soberano,el riesgo de transferencia y los restantes riesgos que puedanafectar a la actividad financiera internacional (guerras,catástrofes naturales, crisis balanza de pagos... ).

A 31 de diciembre de 2011, la exposición susceptible deprovisionar por riesgo país ascendía a 380 millones de euros,de los cuales 19 millones de euros correspondían a operativaintragrupo. A cierre de 2010, el riesgo país total provisionableascendió a 435 millones de euros. El fondo de cobertura, al finaldel ejercicio 2011 era de 55 millones de euros frente a los 69millones del periodo anterior.

Los principios de gestión de riesgo país han seguidoobedeciendo a un criterio de máxima prudencia, asumiéndoseel riesgo país de una forma muy selectiva en operacionesclaramente rentables para el Grupo, y que refuerzan la relaciónglobal con sus clientes.


Rating

AAA

AA

A

BBB

BB

B

Resto

Distribución del riesgo en derivados OTCpor rating de la contrapartida

%

11,7

9,8

35,1

19,4

21,0

2,3

0,7

Distribución del riesgo en derivados OTC por tipo de contraparte

Titulizaciones4%

Corporativa 33%

Empresas 9%

Soberano 6%

Instituciones pub. y priv. 2%

Bancos 46%

Distribución del riesgo en derivados OTC por áreas geográficas

Reino Unido18%España 13%

Otros 15%

Estados Unidos 10%

Latinoamérica 14%

Resto Europa 30%

Evolución riesgo país provisionableMillones de euros

DIC 02 DIC 03 DIC 04 DIC 05 DIC 06 DIC 07 DIC 08 DIC 09 DIC 10

435

DIC 11

380

444

5.4

22

916

971

710

1.4

37

977

810


D. Riesgo soberanoComo criterio general en Grupo Santander se considera riesgosoberano el contraído por operaciones con el banco central(incluido el encaje regulatorio), el riesgo emisor del Tesoro oRepública (cartera de deuda del Estado) y el derivado deoperaciones con entidades públicas con las siguientescaracterísticas: sus fondos provengan únicamente de losingresos presupuestarios del Estado, tengan reconocimientolegal de entidades directamente integradas en el sector Estado,y desarrollen actividades que no tengan carácter comercial.

A 31 de diciembre de 2011 el riesgo soberano, según criterioSantander, se encontraba repartido entre Europa, 56,3%,Latinoamérica, con un 35,4%, Estados Unidos con un 7,3%,y otros con un 1,0%. Destacan las contribuciones de España(29,8%) y Reino Unido (16,1%) en Europa y de Brasil (24,3%) yMéxico (6,6%) en Latinoamérica. Respecto al cierre del ejercicioanterior se ha producido un incremento como consecuenciaprincipalmente del aumento de posiciones de riesgo soberanocon España, Alemania, Estados Unidos y México, y laincorporación de las posiciones de Bank Zachodni WBK(concentradas en Polonia) al perímetro de consolidación, que hasido compensada parcialmente por una reducción de posicionescon Reino Unido y Suiza.

En cuanto a los considerados países periféricos en Europa, elporcentaje en el total de la cartera es reducido: Portugal (2,0%),Italia (0,4%), Irlanda (0,02%) y Grecia (0,04%).

En el conjunto de Latinoamérica, la exposición al riesgosoberano de Grupo Santander se deriva principalmente de lasobligaciones a las que están sujetos sus bancos filiales deconstitución de determinados depósitos en los correspondientesbancos centrales así como por carteras de renta fija mantenidasdentro de la estrategia de gestión del riesgo de interésestructural. Estas exposiciones se materializan en moneda local yse financian sobre la base de los depósitos de clientes captadoslocalmente, también denominados en moneda local. Lasexposiciones al riesgo soberano de emisores latinoamericanosdenominadas en divisas diferentes a la oficial del país de emisiónascienden a un total de 2.462 millones de euros, lo que suponeel 3,5% del total de riesgo soberano con emisoreslatinoamericanos.

E. Riesgo medioambientalEl análisis del riesgo medioambiental de las operacionescrediticias constituye uno de los aspectos principales del planestratégico de responsabilidad social corporativa. Se desarrollasobre los siguientes dos grandes ejes:

• Principios del Ecuador: es una iniciativa de la CorporaciónFinanciera Internacional del Banco Mundial. Constituye unestándar internacional para el análisis de las implicacionessociales y ambientales de las operaciones de project finance.La asunción de estos principios supone el compromiso deevaluar, siguiendo una metodología secuencial, los riesgossociales y ambientales de los proyectos que se financian:

• – Para las operaciones con un importe igual o superior a 10millones de dólares, se cumplimenta un cuestionario inicial,de carácter genérico, diseñado para establecer el riesgo delproyecto en materia socioambiental (según categorías A, By C, de mayor a menor riesgo respectivamente) y el gradode cumplimiento de la operación respecto a los Principiosdel Ecuador.

• – Para aquellos proyectos clasificados dentro de las categoríasde mayor riesgo (categorías A y B), se complementa uncuestionario más exhaustivo, adaptado según el sector deactividad.

• – Según la categoría y localización de los proyectos se realizauna auditoría social y ambiental (efectuada por asesoresexternos independientes). Para ello se han desarrolladocuestionarios específicos en los sectores en los que el Bancoes más activo. El Banco además imparte formación, en elámbito social y ambiental, tanto a los equipos de riesgoscomo a los responsables de negocio.

• Herramienta VIDA: implantada desde 2004, tiene comoprincipal objetivo la valoración del riesgo medioambientalde las empresas clientes, tanto actuales como potenciales,mediante un sistema que clasifica en 7 tramos a cada unade las empresas según el riesgo medioambiental contraído.En 2011,se han valorado un total de 39.575 clientes con estaherramienta en España, con un riesgo total de 59.770millones de euros.

El riesgo medioambiental bajo o muy bajo, es del 78,3%del total del riesgo. En 2011, se ha producido una fuertedisminución en el riesgo medioambiental medio, un 54,4%menor que el año anterior.


Clasificación de riesgo medioambientalMiles de millones de euros

MB B- B+ M- M+ A- A+

Nota: valoración VIDA empresas red banca comercial EspañaMB: Muy bajo; B: Bajo; M: Medio; A: Alto

25

30

20

15

10

0

5


4.1 Activades sujetas a riesgo de mercadoEl perímetro de medición, control y seguimiento del área deriesgo de mercado abarca aquellas operativas donde se asumeriesgo patrimonial. Este riesgo proviene de la variación de losfactores de riesgo —tipo de interés, tipo de cambio, rentavariable, spread de crédito, precio de materias primas yvolatilidad de cada uno de los anteriores— así como del riesgode liquidez de los distintos productos y mercados en los queopera el Grupo.

En función de la finalidad de riesgo, las actividades sesegmentan de la siguiente forma:

a) Negociación: Bajo este epígrafe se incluye la actividad deservicios financieros a clientes y la actividad de compra-ventay posicionamiento en productos de renta fija, renta variabley divisa principalmente.

b) Gestión de balance: El riesgo de interés y liquidez surgedebido a los desfases existentes en los vencimientos yrepreciación de todos los activos y pasivos. Adicionalmentese incluye en este punto la gestión activa del riesgo crediticioinherente al balance del Grupo.

c) Riesgos estructurales:

• Riesgo de cambio estructural / cobertura de resultados:Riesgo de tipo de cambio, debido a la divisa en la que serealiza la inversión tanto en las empresas consolidablescomo en las no consolidables (tipo de cambio estructural).Adicionalmente, también se incluyen bajo este epígrafe lasposiciones tomadas de cobertura de tipo de cambio deresultados futuros generados en monedas diferentes aleuro (cobertura de resultados).

• Renta variable estructural: Se recogen bajo este epígrafe lasinversiones a través de participaciones de capital encompañías que no consolidan, financieras y no financieras,generando riesgo en renta variable.

El área de Tesorería es la responsable de gestionar la toma deposiciones de la actividad de negociación.

El área de Gestión Financiera es la encargada de la gestióncentralizada del riesgo de gestión de balance y de los riesgosestructurales, aplicando metodologías homogéneas adaptadasa la realidad de cada mercado en los que se opera. Así en elárea de monedas convertibles, gestión financiera gestionadirectamente los riesgos de la matriz y coordina la gestión delresto de unidades que operan en estas monedas. Las decisionesde gestión de estos riesgos se toman a través de los comitésALCO de cada país y, en última instancia, por el comité demercados de la matriz.

La gestión financiera persigue dar estabilidad y recurrencia almargen financiero de la actividad comercial y al valoreconómico del Grupo, manteniendo unos niveles adecuadosde liquidez y solvencia.

Cada una de estas actividades son medidas y analizadas conherramientas diferentes con el objetivo de mostrar de la formamás precisa el perfil de riesgo de las mismas.

4.2 Metodologías

A. Actividad de negociaciónLa metodología estándar aplicada durante el ejercicio 2011dentro de Grupo Santander para la actividad de negociación esel valor en riesgo (VaR), que mide la máxima pérdida esperadacon un nivel de confianza y un horizonte temporaldeterminados. Se utiliza como base el estándar de simulaciónhistórica con un nivel de confianza del 99% y un horizontetemporal de un día, y se aplican ajustes estadísticos quepermiten incorporar de forma eficaz y rápida losacontecimientos más recientes que condicionan los niveles deriesgos asumidos. En concreto, se utiliza una ventana temporalde 2 años, ó 520 datos diarios, obtenidos desde la fecha dereferencia de cálculo del VaR hacia atrás en el tiempo1. Secalculan diariamente dos cifras, una aplicando un factor dedecaimiento exponencial que otorga menor peso a lasobservaciones más lejanas en el tiempo en vigor y otra conpesos uniformes para todas las observaciones. El VaR reportadoes el mayor de ambos.

El VaR no es la única medida. Éste se utiliza por su facilidad decálculo y por su buena referencia del nivel de riesgo en queincurre el Grupo, pero a la vez se están utilizando otras medidasque permiten tener un mayor control de los riesgos en todos losmercados donde el Grupo participa.

Dentro de estas medidas está el análisis de escenarios, queconsiste en definir alternativas del comportamiento de distintasvariables financieras y obtener el impacto en los resultados alaplicarlos sobre las actividades. Estos escenarios pueden replicarhechos ocurridos en el pasado (como crisis) o, por el contrario,pueden determinar alternativas plausibles que no secorresponden con eventos pasados. Se definen como mínimotres tipos de escenarios: plausibles, severos y extremos,obteniendo junto con el VaR un espectro mucho más completodel perfil de riesgos.


4. Riesgo de mercado

1. Desde octubre del 2011 se ha empezado a calcular adicionalmente el denominado “stressed VaR”,con la misma metodología que el VaR habitual, pero empleando como ventana temporal una ventanade 1 año de duración que recoge un periodo de crisis de mercado representativo para la cartera denegociación de cada unidad dentro del perímetro de Modelo Interno.


Asimismo el área de riesgo de mercado, siguiendo el principiode independencia de las unidades de negocio, lleva a cabo unseguimiento diario de las posiciones, tanto de cada unidadcomo globalmente, realizando un control exhaustivo de loscambios que se producen en las carteras, con el fin de detectarlas posibles incidencias que pueda haber para su inmediatacorrección. La elaboración diaria de la cuenta de resultados esun excelente indicador de riesgos, en la medida en que permiteidentificar el impacto que las variaciones en las variablesfinancieras han tenido en las carteras.

Por último, el control de las actividades de derivados y gestiónde crédito, por su carácter atípico, se realiza diariamentecon medidas específicas. En el primer caso, se controlan lassensibilidades a los movimientos de precio del subyacente (deltay gamma), de la volatilidad (vega) y del tiempo (theta). En elsegundo, se revisan sistemáticamente medidas tales como lasensibilidad al spread, jump-to-default, concentraciones deposiciones por nivel de rating, etc.

En relación con el riesgo de crédito inherente en las carteras denegociación y en línea con las recomendaciones del Comité deSupervisión Bancaria de Basilea y la normativa vigente, se calculauna métrica adicional, el incremental risk charge (IRC), con elobjetivo de cubrir el riesgo de incumplimiento y de migración derating que no esté adecuadamente capturado en el VaR, víavariación de los spreads crediticios correspondientes. Losproductos controlados son básicamente bonos de renta fija,tanto pública como privada, los derivados sobre bonos (forwards,opciones,…) y los derivados de crédito (credit default swaps,asset backed securities,...). El método de cálculo del IRC se basaen mediciones directas sobre las colas de la distribución depérdidas al percentil apropiado (99,9%). Se utiliza la metodologíade Monte Carlo, aplicando un millón de simulaciones.

B. Gestión de balanceRiesgo de interésEl Grupo realiza análisis de sensibilidad del margen financiero ydel valor patrimonial ante variaciones de los tipos de interés.Esta sensibilidad está condicionada por los desfases en lasfechas de vencimiento y de revisión de los tipos de interés de lasdistintas partidas del balance.

En base al posicionamiento de tipo de interés del balance, yconsiderando la situación y perspectivas del mercado, seacuerdan las medidas financieras para adecuar dichoposicionamiento al deseado por el Banco. Estas medidas puedenabarcar desde la toma de posiciones en mercados hasta ladefinición de las características de tipo de interés de losproductos comerciales.

Las métricas usadas por el Grupo para el control del riesgo deinterés en estas actividades son el gap de tipos de interés, lassensibilidades del margen financiero y del valor patrimonial avariaciones en los niveles de tipos de interés, la duración de losrecursos propios, el valor en riesgo (VaR) y el análisis deescenarios.

a) Gap de tipos de interés de activos y pasivosEl análisis de gaps de tipos de interés trata los desfases entre losplazos de revaluación de masas patrimoniales dentro de laspartidas, tanto del balance (activo y pasivo) como de las cuentasde orden (fuera de balance). Facilita una representación básicade la estructura del balance y permite detectar concentracionesde riesgo de interés en los distintos plazos. Es, además, unaherramienta útil para las estimaciones de posibles impactos deeventuales movimientos en los tipos de interés sobre el margenfinanciero y sobre el valor patrimonial de la entidad.

Todas las masas del balance y de fuera de balance deben serdesagregadas en sus flujos y colocadas en el punto de re-precio/vencimiento. Para el caso de aquellas masas que no tienen unvencimiento contractual, se utiliza un modelo interno de análisisy estimación de las duraciones y sensibilidades de las mismas.

b) Sensibilidad del margen financiero (NIM)La sensibilidad del margen financiero mide el cambio en losdevengos esperados para un plazo determinado (12 meses)ante un desplazamiento de la curva de tipos de interés.

El cálculo de la sensibilidad de margen financiero se realizamediante la simulación del margen, tanto para un escenariode movimiento de la curva de tipos como para la situaciónactual, siendo la sensibilidad la diferencia entre ambos márgenescalculados.

c) Sensibilidad del valor patrimonial (MVE)La sensibilidad del valor patrimonial es una medidacomplementaria a la sensibilidad del margen financiero.

Mide el riesgo de interés implícito en el valor patrimonial(recursos propios) sobre la base de la incidencia que tiene unavariación de los tipos de interés en los valores actuales de losactivos y pasivos financieros.

d) Valor en riesgo (VaR)Para la actividad de balance y carteras de inversión se calcula elvalor en riesgo con el mismo estándar que para negociación:simulación histórica con un nivel de confianza del 99% y unhorizonte temporal de un día. Al igual que para las carteras denegociación, se utiliza una ventana temporal de 2 años, ó 520datos diarios, obtenidos desde la fecha de referencia de cálculodel VaR hacia atrás en el tiempo.

e) Análisis de escenariosSe establecen dos escenarios del comportamiento de los tiposde interés: máxima volatilidad y crisis abrupta. Estos escenariosse aplican sobre las actividades bajo análisis obteniéndose elimpacto en el valor patrimonial así como las proyecciones demargen financiero para el año.

Riesgo de liquidezEl riesgo de liquidez está asociado a la capacidad del Grupo parafinanciar los compromisos adquiridos a precios de mercadorazonables, así como para llevar a cabo sus planes de negociocon fuentes de financiación estables. El Grupo realiza unavigilancia permanente de perfiles máximos de desfase temporal.

Las medidas utilizadas para el control del riesgo de liquidez enla gestión de balance son el gap de liquidez, ratios de liquidez,escenarios de stress y planes de contingencia.

a) Gap de liquidez El gap de Liquidez proporciona información sobre las entradasy salidas de caja contractuales y esperadas para un períododeterminado, en cada una de las monedas en que opera elGrupo. Mide la necesidad o el exceso neto de fondos en unafecha y refleja el nivel de liquidez mantenido en condicionesnormales de mercado.

Se realizan dos tipos de análisis del gap de liquidez, en funciónde la partida de balance de que se trate:

1. Gap de liquidez contractual: Se analizan todas las masasdentro y fuera de balance siempre que aporten flujos de caja,colocadas en su punto de vencimiento contractual. Paraaquellos activos y pasivos sin vencimiento contractual se utilizaun modelo interno de análisis, basado en el estudio estadísticode la serie histórica de los productos, y se determina lo que sedenomina saldo estable e inestable a efectos de liquidez.



2. Gap de liquidez operativo: Constituye una visión deescenario en condiciones normales del perfil de liquidez, ya quelos flujos de las partidas de balance son colocados en el puntode liquidez probable y no en el punto de vencimiento contractual.En este análisis la definición de escenario de comportamiento(renovación de pasivos, descuentos en ventas de carteras,renovación de activos,...) constituye el punto fundamental.

b) Ratios de liquidezEl coeficiente de liquidez compara los activos líquidosdisponibles para la venta o cesión (una vez aplicados losdescuentos y ajustes pertinentes) con el total de los pasivosexigibles (incluyendo contingencias). Muestra, por moneda noconsolidable, la capacidad de respuesta inmediata que tiene laentidad frente a los compromisos asumidos.

La liquidez neta acumulada queda definida por el gap acumuladoa 30 días, obtenido del gap de liquidez modificado. El gap deliquidez contractual modificado se elabora partiendo del gapde liquidez contractual y colocando los activos líquidos en elpunto de liquidación o cesión y no en su punto de vencimiento.Este indicador se calcula para cada una de las divisas significativas.

Adicionalmente, se siguen otras ratios o métricas referentes ala posición estructural de liquidez:

• Créditos sobre activo neto.

• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largoplazo sobre créditos.

• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largoplazo, patrimonio y otros pasivos sobre la suma de créditosy activos fijos.

• Financiación a corto plazo sobre pasivo neto.

• Horizonte de supervivencia.

c) Análisis de escenarios / Plan de contingenciaLa gestión de liquidez de Grupo Santander se centra en adoptartodas las medidas necesarias para prevenir una crisis. Nosiempre es posible predecir las causas de una crisis de liquidez.Por ello, los planes de contingencia se centran en modelar crisispotenciales a través del análisis de distintos escenarios, en laidentificación de tipos de crisis, en las comunicaciones internasy externas y en las responsabilidades individuales.

El plan de contingencia cubre el ámbito de dirección de unaunidad local y de la sede central. A la primera señal de crisis,especifica claras líneas de comunicación y sugiere una ampliagama de respuestas ante distintos niveles de crisis.

Debido a que las crisis pueden evolucionar en una base local oglobal, se requiere que cada unidad local prepare un plan decontingencia de financiación. El plan de contingencia de cadaunidad local debe comunicarse a la unidad central al menossemestralmente, con el fin de ser revisado y actualizado. Sinembargo, estos planes deben ser actualizados en plazos menoressiempre que las circunstancias de los mercados así lo aconsejen.

Por último, indicar que Grupo Santander continúa participandoactivamente en el proceso abierto por el Comité de Basilea yotros organismos internacionales para reforzar la liquidez de lasentidades financieras2, en una doble vía: por una parteparticipando en la calibración de las modificaciones regulatoriasplanteadas —básicamente, introducción de dos nuevos ratios:Liquidity Coverage Ratio (LCR) y Net Stable Funding Ratio(NSFR)— y, por otra, estando presente en los distintos forosestablecidos para discutir y hacer sugerencias sobre el tema(European Banking Federation, etc.), manteniendo en amboscasos una estrecha colaboración con el Banco de España.

C. Riesgo de cambio estructural / Cobertura de resultados / Renta variable estructuralEl seguimiento de estas actividades es realizado a través demedidas de posición, VaR y resultados.

D. Medidas complementariasMedidas de calibración y contrasteLas pruebas de contraste a posteriori o backtesting, constituyenun análisis comparativo entre las estimaciones del valor enriesgo (VaR) y los resultados diarios limpios (es decir, el resultadode las carteras de cierre del día anterior valoradas a los preciosdel día siguiente). Estas pruebas tienen por objeto verificar yproporcionar una medida de la precisión de los modelosutilizados para el cálculo del VaR.

Los análisis de backtesting que se realizan en Grupo Santandercumplen, como mínimo, con las recomendaciones del BIS enmateria de contraste de los sistemas internos utilizados en lamedición y gestión de los riesgos financieros. Adicionalmente,se llevan a cabo tests de hipótesis: tests de excesos, tests denormalidad, Spearman rank correlation, medidas de excesomedio, etc.

Se calibran y contrastan los modelos de valoración de formaregular por una unidad especializada.

Análisis de EscenariosSe calculan y analizan periódicamente (al menos mensualmente)el impacto potencial en los resultados de aplicar diferentesescenarios de estrés, sobre todas las carteras de negociacióny considerando los mismos supuestos por factor de riesgo.

Adicionalmente, hay establecidos unos niveles de alerta para losescenarios globales (triggers), en función de los resultadoshistóricos de dichos escenarios y del capital asociado a la carteraen cuestión. En caso de superarse estos niveles de alerta secomunica a los responsables de la gestión de la cartera encuestión, para que tome las medidas pertinentes. Asimismo, losresultados de los ejercicios de estrés a nivel global, así comode los posibles excesos sobre los niveles de alerta marcados,son revisados regularmente en el comité global de Riesgos deMercado, de forma que en caso de considerarlo pertinente,se comunica a la alta dirección.

Coordinación con otras áreasSe está llevando a cabo diariamente un trabajo conjunto conotras áreas que permite mitigar el riesgo operativo. Esto implicafundamentalmente la conciliación de posiciones, riesgos yresultados.


2. “Basel III: International framework for liquidity risk measurement, standards and monitoring”(Basel Committee on Banking Supervision, December 2010)


4.3. Sistema de control

A. Definición de límitesEl proceso de fijación de límites tiene lugar junto con el ejerciciode presupuestación y es el instrumento utilizado para establecerel patrimonio del que dispone cada actividad. El establecimientode límites se concibe como un proceso dinámico que respondeal nivel de apetito de riesgo considerado aceptable por la altadirección.

B. Objetivos de la estructura de límitesLa estructura de límites requiere llevar adelante un proceso quetiene en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

• Identificar y delimitar, de forma eficiente y comprensiva, losprincipales tipos de riesgos financieros incurridos, de modoque sean consistentes con la gestión del negocio y con laestrategia definida.

• Cuantificar y comunicar a las áreas de negocio los niveles y elperfil de riesgo que la alta dirección considera asumibles, paraevitar que se incurra en riesgos no deseados.

• Dar flexibilidad a las áreas de negocio en la toma de riesgosfinancieros de forma eficiente y oportuna según los cambiosen el mercado, y en las estrategias de negocio, y siempredentro de los niveles de riesgo que se consideren aceptablespor la entidad.

• Permitir a los generadores de negocio una toma de riesgosprudente pero suficiente para alcanzar los resultadospresupuestados.

• Delimitar el rango de productos y subyacentes en los quecada unidad de tesorería puede operar, teniendo en cuentacaracterísticas como el modelo y sistemas de valoración,la liquidez de los instrumentos involucrados, etc.

4.4. Riesgos y resultados en 2011

A. Actividad de negociaciónAnálisis cuantitativo del VaR en el añoLa evolución del riesgo del Grupo relativo a la actividad denegociación en los mercados financieros durante el año 2011,cuantificado a través del VaR, es el siguiente:

A lo largo del año el VaR reportado ha fluctuado entre 12 y 34millones de euros. Destaca la senda ascendente desde finalesdel mes de abril, hasta alcanzar el máximo anual, 33,2 millonesde euros el 24 de mayo, debido a un incremento de riesgo entipo de interés y tipo de cambio en España y Brasil. El aumentoque experimenta el VaR durante la primera quincena de juliocorrespondería al aumento de riesgo en tipo de cambio y suvolatilidad en Brasil. A partir de dicho incremento, la gestióndinámica de las carteras, con una reducción de riesgo en tipode cambio y tipo de interés en las tesorerías de Madrid y Brasil,provocaron una senda descendente hasta finalizar el año.

El VaR reportado a partir del 15 de noviembre de 2011 excluyeel riesgo por variaciones de spreads de crédito de titulizacionesy carteras afectadas por correlación de crédito. Por motivosregulatorios (el denominado BIS 2.5), estas exposiciones pasan aser consideradas como de no negociación (banking book)a efectos de capital. Dicho cambio provocó un descenso delriesgo en términos de VaR, tanto a nivel total, como por factorde spread de crédito.

En definitiva, el VaR medio de la actividad de negociación enmercados del Grupo en 2011, 22,4 millones de euros, es inferioral asumido el año anterior, 28,7 millones de euros, a pesar deque continuaron los momentos de alta volatilidad en losmercados por la crisis de la deuda soberana en Europa.Asimismo, en relación con otros grupos financieroscomparables, puede decirse que el Grupo mantiene un perfilde riesgo de negociación bajo. La gestión dinámica del mismopermite al Grupo adoptar cambios de estrategia paraaprovechar oportunidades en un entorno de incertidumbre.


03 ene

.

22 ene

.

10 feb

.

20 m

ar.

08 abr.

27 abr.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 ago

.

07 sep

.

26 sep

.

15 oct.

03 nov

.

22 nov

.

11 dic.

30 dic.

34

30

26

22

18

14

10

Max. (33,2)

Min. (12,0)

Evolución VaR 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día


El siguiente histograma describe la distribución de frecuenciasque ha tenido durante el año 2011 el riesgo medido entérminos de VaR. Puede observarse la acumulación de días conniveles entre 16,5 y 30,5 millones de euros (81,9%). Los valoresmayores de 30,5 millones de euros (3,5%), concentrados en losmeses centrales del año, estarían motivados principalmente porincrementos puntuales de volatilidad en el real brasileño y por lacrisis de deuda soberana en la zona euro.

Riesgo por factorPara el año 2011, los valores mínimos, medios, máximos yúltimos expresados en términos de VaR, son los siguientes:

El VaR medio disminuye 6,3 millones de euros respecto a 2010.La reducción se produce en todos los factores de riesgo,concentrándose en spread de crédito y renta variable, quepasan de 20,9 y 8,0 millones de euros a 15,0 y 4,8 millones deeuros respectivamente.

La observación de la evolución del VaR a lo largo del ejerciciopone de manifiesto la flexibilidad y agilidad del Grupo paraadaptar su perfil de riesgo en función de cambios de estrategiaprovocados por una percepción diferente de las expectativas enlos mercados.

Distribución de riesgos y resultados económicosDestacan los saltos transitorios en el VaR por tipo de cambio,motivados por variaciones significativas en las posicionesabiertas en divisa y aumentos de volatidad de los tipos decambio. El descenso en el VaR por spread de crédito a partirdel 15 de noviembre, estaría explicado por la comentadaexclusión del riesgo spread de titulizaciones y correlación decrédito que por BIS 2.5 pasan a ser consideradas como bankingbook a efectos de capital regulatorio.


Histograma de riesgo VaR Número de días (%) / VaR en millones de euros. VaR al 99% con horizontetemporal de un día

2,7

11,9 14

,6

20,0

26,9

23,516,5<13 34,030,527,0

26,2

14,2

3,5

Total Negociación VaR Total

Efecto diversificación

VaR Tipo de Interés

VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Spread Crédito

VaR Commodities

Latinoamérica VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

EE.UU. y Asia VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

Europa VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Spread Crédito

VaR Commodities

Actividades Globales Total VaR



VaR Spread Crédito

VaR Tipo de Cambio

12,0

(12,2)

8,6

2,2

1,3

6,7

0,2

4,9

(2,4)

5,3

1,3

0,6

0,6

(0,1)

0,5

0,0

0,2

8,3

(8,2)

5,9

1,5

0,9

2,7

0,2

6,5

(0,5)

0,3

6,0

0,0

22,4

(21,8)

14,8

4,8

9,0

15,0

0,6

11,7

(6,4)

11,2

3,5

3,7

1,2

(0,5)

0,9

0,1

0,6

15,5

(15,1)

11,5

3,9

8,5

6,0

0,6

10,5

(1,1)

0,4

10,3

0,9

Mínimo Medio Máximo Último

33,2

(34,7)

21,8

22,7

24,1

23,0

3,9

23,7

(12,5)

18,5

9,6

19,2

3,0

(2,4)

2,2

2,9

1,7

24,7

(25,0)

18,9

17,4

15,2

11,4

3,9

15,9

(4,1)

0,7

17,0

2,3

15,9

(16,7)

14,6

3,7

4,2

9,6

0,4

10,7

(8,7)

10,5

2,2

1,2

0,9

(0,4)

0,9

0,1

0,4

10,1

(13,0)

11,9

3,6

3,9

3,3

0,4

9,7

(0,9)

0,5

8,4

1,8

Estadísticas de VaR por factor de riesgo 3

Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

3. VaR de Actividades Globales incluye operativas no asignadas a ninguna geografía específica,como ACPM (Active Credit Portfolio Management) y NCLP (Non-core Legacy Portfolio).

Distribución de riesgos y resultados económicos 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

02 ene

.

21 ene

.

08 feb

.

28 feb

.

19 m

ar.

07 abr.

26 abr.

15 m

ay.

03 ju

n.

22 ju

n.

11 ju

l.

30 ju

l.

18 ago

.

06 sep

.

25 sep

.

14 oct.

02 nov

.

21 nov

.

10 dic.

29 dic.

30

25

20

15

10

5

0

VaR T. Interés VaR Tipo de cambio VaR Spread de Crédito

VaR R. Variable VaR Commodities

En Latinoamérica, EE.UU. y Asia, los niveles de VaR de los factores spread de crédito y commoditiesno se muestran de forma separada por su escasa o nula materialidad.


a) Distribución geográficaEn la actividad de negociación, la aportación media deLatinoamérica al VaR total del Grupo es del 28,3%, frente a unacontribución del 34,5% en resultados económicos. Por su parte,Europa, con un peso del 49,2% en el riesgo global, aporta el70,8% en resultados, al tener su actividad de tesoreríaprincipalmente centrada en servicio a clientes profesionales einstitucionales. Por el contrario, actividades globales con unaaportación del 22,2% en el VaR total del Grupo, contribuyenegativamente un 6,3% a los resultados económicos, afectadospor la crisis soberana en la zona euro y el repunte generalizadode los spreads de crédito financieros y corporativos.

Se expone a continuación la contribución geográfica, entérminos de porcentaje, tanto en riesgos, medidos en términosde VaRD, como en resultados, medidos en términoseconómicos.

b) Distribución temporal de riesgos y resultadosEn el gráfico siguiente se muestra el perfil temporal de laasunción de riesgo, en términos de VaR, frente al de resultado.Puede observarse que el VaR medio se mantuvo estable hastaseptiembre y a partir de ahí siguió una senda descendente,mientras que los resultados evolucionaron de manera másirregular durante el año, destacando de manera positiva losprimeros meses del año, hasta marzo, y de forma negativa elmes de noviembre, con un resultado muy inferior a la mediaanual, consecuencia del agravamiento de la crisis soberana enla zona euro.

El siguiente histograma de frecuencias detalla cómo se handistribuido los resultados económicos diarios en función de sumagnitud. Se observa que en cerca del 70% de los días del añocon mercado abierto los rendimientos diarios4 se han situadoen el intervalo entre –5 y +15 millones de euros.


4. Rendimientos “limpios” de comisiones y resultados derivados de operativa intradía.

Estadísticas de riesgo para el año 2011 %. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

Latinoamérica

80

70

60

50

40

30

20

10

0

VaR medioResultado económico anual

Europa EE.UU. y Asia ActividadesGlobales

Histograma de frecuencias de resultados diarios MtM Número de días (%)

1,9 2,3

14,2

20,8

24,6

8,1

<-2

0

-20 a

-15

-15 a

-10

-10 a

-5

-5 a

0

0 a

5

5 a

10

10 a

15

15 a

20

>20

17,3

6,9

1,9

1,9

Distribución temporal de riesgos y resultados en 2011Porcentajes sobre totales anuales. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR medio mensual Resultado económico mes

Ene

Feb

Mar

Ab

r

May Jun

Jul

Ag

o

Sep

Oct

No

v

Dic

15

10

5

0


Gestión del riesgo de mercado de derivadosestructuradosLa actividad de derivados estructurados está orientadaprincipalmente al diseño de productos de inversión y a lacobertura de riesgos para clientes.

Este tipo de operaciones incluye opciones tanto de rentavariable, como de renta fija y de tipo de cambio.

Las unidades de gestión donde se ha realizado principalmenteesta actividad son Madrid, Banesto, Santander UK, Brasil yMéxico, y, en menor medida, Chile y Portugal.

En el siguiente gráfico se muestra la evolución del riesgo VaRVega5 del negocio de derivados estructurados durante el año2011. Durante la primera parte del año mantiene una sendadescendente. En el segundo semestre, destacan dos episodiosde aumento significativo del VaR: el primero, durante la primeraquincena de agosto, tras el incremento de volatilidad en losmercados de renta variable por la crisis en la zona euro, y elsegundo, durante la segunda quincena de septiembre, porel aumento de volatilidad en tipos de interés en Brasil.

La siguiente tabla refleja los valores medios, máximos y mínimosalcanzados por cada una de las unidades donde se realizaroneste tipo de operaciones.

Hay que destacar que el riesgo medio en 2011, 4,7 millones deeuros, es inferior al alcanzado en 2010, 7,9 millones de euros,lo que se explicaría por el descenso de exposición abierta eninstrumentos financieros ligados a la volatilidad.

En cuanto al VaR Vega por factor de riesgo, en media, laexposición ha estado concentrada, por este orden, en rentavariable, tipo de interés, tipo de cambio y commodities. Esto semuestra en la siguiente tabla:

Medidas de calibración y contrasteDe acuerdo a las recomendaciones que el BIS establece al efectode calibrar y controlar la eficacia de los sistemas internos demedición y gestión de los riesgos de mercado, en 2011 el Grupoha realizado regularmente los análisis y pruebas de contrastenecesarios, obteniendo de los mismos conclusiones quepermiten constatar la fiabilidad del modelo.

En 2011 se produjeron tres excepciones de VaR al 99% (días enlos que la pérdida diaria fue superior al VaR): el 4 de agosto y el8 de agosto, explicada principalmente por el fuerte incrementode los spreads de crédito y la brusca caída de las bolsas y ladepreciación de la mayoría de divisas frente al dólar, por elagravamiento de la crisis soberana de la zona euro y el aumentode temores a una fuerte desaceleración de la economía global yel 12 de septiembre, por el incremento significativo de losspreads de crédito, principalmente financieros y de Grecia.


10

8

6

4

2

Evolución de riesgo (VaR) del negocio de derivadosestructurados en 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

03 ene

.

22 ene

.

10 feb

.

20 m

ar.

08 abr.

27 abr.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 ago

.

07 sep

.

26 sep

.

15 oct.

03 nov

.

22 nov

.

11 dic.

30 dic.

Derivados estructurados. Riesgo (VaR) año 2011 por factor de riesgoMillones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR Vega Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Commodities

2,6

(1,6)

1,1

1,9

0,2

0,1

4,7

(2,9)

2,0

4,1

1,2

0,3


9,9

(5,8)

3,2

8,7

8,8

0,7

4,9

(3,7)

2,0

5,2

1,0

0,4

Derivados estructurados. Riesgo (VaR) año 2011 por unidadMillones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR Vega Total

Madrid

Banesto

Santander UK

Brasil

México

2,6

1,4

0,8

0,5

0,1

0,5

4,7

2,9

2,3

1,4

0,8

1,2


9,9

6,9

5,9

4,4

6,1

3,0

4,9

2,8

2,4

2,7

0,3

1,1

5. Se entiende por el término griego Vega la sensibilidad del valor de una cartera ante cambios en elprecio de la volatilidad de mercado.


Análisis de escenariosDurante el año 2011 se han calculado y analizadoperiódicamente (al menos mensualmente) diferentes escenariosde estrés, a nivel local y global, sobre todas las carteras denegociación y considerando los mismos supuestos por factorde riesgo.

A continuación figuran los resultados a 31 de diciembre de2011 de un escenario de máxima volatilidad, aplicandomovimientos de seis desviaciones típicas en los distintos factoresde mercado en las carteras de negociación.

Escenario de máxima volatilidadLa siguiente tabla nos muestra, a 31 de diciembre de 2011, losresultados que se producen por factor de riesgo (tipo de interés,renta variable, tipo de cambio, spread de crédito, commodities yla volatilidad de cada uno de ellos), ante un escenario en el quese aplica una volatilidad equivalente a 6 desviaciones típicas enuna distribución normal. El escenario está definido tomandopara cada factor de riesgo aquel movimiento que supone unamayor pérdida potencial en la cartera global. Para cierre de año,dicho escenario implicaba subidas de tipos de interés enmercados latinoamericanos y bajada en los mercados core(huída hacia la calidad), caídas de las bolsas, depreciación detodas las divisas frente al euro, y subida de la volatilidad y losspreads de crédito.

Del resultado del análisis se desprende que el quebrantoeconómico que sufriría el Grupo en sus carteras de negociación,en términos de resultado mark to market (MtM), sería,suponiendo que se dieran en el mercado los movimientos destress definidos en este escenario, de 131 millones de euros,pérdida que estaría distribuida entre Europa (renta variable, tipode cambio y spreads de crédito), Latinoamérica (tipo de interés)y actividades globales (spreads de crédito).


02 ene

.

21 ene

.

11 feb

.

08 m

ar.

21 m

ar.

09 abr.

28 abr.

17 m

ay.

05 ju

n.

24 ju

n.

13 ju

l.

01 ago

.

20 ago

.

08 sep

.

27 sep

.

16 oct.

04 nov

.

23 nov

.

12 dic.

31 dic.

0

-10

-20

-40

Backtesting de carteras de negociación: resultados diarios vs. valor en riesgo (VaR) día anteriorMillones de euros

10

20

30

40

50

-30

P&L limpio VaE 99% VaE 95%VaR 99% VaR 95%

Total negociación

Europa

Latinoamércia

EE.UU

Actividades globales

-51,4

-5,5

-44,7

-1,4

0,2

-35,2

-26,4

-8,7

-0,1

0,0

-19,9

-16,7

-2,4

-0,8

0,0

-23,4

-5,6

0,0

0,0

-17,8

-1,0

-1,0

0,0

0,0

0,0

-130,8

-55,2

-55,7

-2,2

-17,7

Tipo deinterés

Rentavariable

Tipo decambio

Spreadcrédito Commodities Total

Stress test de máxima volatilidadMillones de euros


B. Gestión de Balance6

B1. Riesgo de interés

a) Monedas convertiblesAl cierre de diciembre de 2011, la sensibilidad del margenfinanciero a 1 año ante subidas paralelas de 100 puntos básicosse concentra en la curva de tipos de interés de la libra esterlina,siendo el Santander UK la unidad que más contribuye, con 191millones de libras. En la curva de tipos de interés del euro elriesgo se ha reducido sustancialmente respecto a diciembre de2010, hasta 96 millones de euros, proviniendo la mayorconcentración de la sensibilidad de la unidad de consumo enAlemania, con 66 millones de euros (sin incluir a sus filiales deAustria y Bélgica). Respecto a la curva del USD, la mayorconcentración proviene de la filial de EE.UU., con unasensibilidad de 76 millones de USD. La sensibilidad del margendel resto de monedas convertibles es poco significativa.

A esa misma fecha, la sensibilidad de valor ante subidasparalelas en 100 puntos básicos en la curva de interés del euroes 723 millones de euros y se concentra, en su mayor parte, enel banco matriz, aunque con cifras muy inferiores a diciembre de2010. En lo que respecta a la curva en libras esterlinas es 376millones de libras esterlinas.

De acuerdo con el entorno actual de tipos de interés bajos, elBanco mantiene una sensibilidad positiva, tanto en margencomo en valor, a subidas de tipos.

b) Latinoamérica

1. Análisis cuantitativo del riesgo El riesgo de interés en las carteras de gestión de balance deLatinoamérica, medido en términos de sensibilidad del margenfinanciero (NIM) a un año a una subida paralela de 100 puntosbásicos (pb) de la curva de tipos de interés, se mantuvo enniveles bajos durante todo 2011.

En términos de sensibilidad de valor patrimonial (MVE), el riesgode interés ha fluctuado en un rango entre 753 y 1.036 millonesde euros. A partir de abril se produce un incremento de lasensibilidad principalmente por el crecimiento de la inversióncrediticia y la cartera ALCO en Brasil y por el aumento de loscréditos de tasa fija en México, tras la incorporación de lacartera de créditos adquirida a General Electric.

Al cierre de diciembre de 2011, el consumo de riesgo para laregión, medido en sensibilidad 100 pb del valor patrimonial,fue de 957 millones de euros (763 millones de euros endiciembre de 2010); mientras el riesgo en margen financiero aun año, medido en sensibilidad 100 pb de éste, se situó en 79millones de euros (45 millones de euros en diciembre de 2011).

Perfil de Riesgo de Interés a cierre de añoEn el cuadro de gaps de la página siguente se muestra eldesglose por plazo del riesgo mantenido en Latinoamérica adiciembre de 2011.


Mercado monetario y de títulos

Inversión crediticia

Participaciones permanentes

Otros activos

Total activo

Mercado monetario

Acreedores

Emisiones y titulizaciones

Recursos propios y otros pasivos

Total pasivo

Gap balance

Gap fuera de balance estructural

Gap total estructural

Gap acumulado

112

86.049

19.688

105.849

–

–

–

87.606

87.606

18.243

–

18.243

–

81.408

106.135

73.954

261.497

64.325

39.455

78.021

60.906

242.708

18.789

(11.451)

7.337

7.337

6.471

8.896

52

15.420

2.585

17.773

21.781

920

43.059

(27.639)

17.952

(9.687)

(2.350)

2.679

1.352

54

4.085

300

10.004

13.666

595

24.564

(20.479)

10.663

(9.816)

(12.165)

16.287

1.050

63

17.400

56

14.247

9.872

935

25.109

(7.709)

5.416

(2.293)

(14.459)

106.845

117.546

86.049

93.811

404.250

67.265

81.478

123.340

150.962

423.045

(18.795)

22.579

3.785

–

Nosensible

Hasta 1 año

De1 a 3 años

De3 a 5 años > 5 años Total

Gap de vencimientos y repreciaciones a 31.12.2011Gap Estructural Matriz Holding. Millones de euros

6. Incluye el total del balance con excepción de las carteras de negociación.

Evolución del perfil de riesgo Latinoamérica Sensibilidad de NIM y MVE a 100 p.b.

1.200

1.000

800

600

400

200

0

MVE NIM

Dic 11

79

957

Sep 11

94

904

Jun 11

119

987

Mar 11

81

753

Dic 10

45

763


2. Distribución geográfica

Sensibilidad margen financieroPara el total de Latinoamérica, el consumo a diciembre de 2011fue de 79 millones de euros (sensibilidad del margen financieroa un año a subidas de 100 puntos básicos), siendo sudistribución geográfica la mostrada en el siguiente gráfico.

Se observa que más del 90% del riesgo se concentra en trespaíses: Brasil, Chile y México.

Sensibilidad valor patrimonialPara el total de Latinoamérica, el consumo a diciembre de 2011fue de 957 millones de euros (sensibilidad del valor patrimoniala movimiento paralelo de subida de 100 puntos básicos de lostipos de interés), siendo su distribución geográfica la mostradaen el siguiente gráfico.

Aproximadamente el 90% del riesgo de valor patrimonial estáconcentrado en tres países: Brasil, Chile y México.

El riesgo de gestión de balance en Latinoamérica, medido entérminos de VaR a 1 día y al 99%, alcanzó 137,1 millones deeuros a cierre de 2011. Como muestra el gráfico adjunto, seconcentra mayoritariamente en Brasil en dicha fecha.

B2. Gestión estructural de riesgo de crédito La gestión estructural del riesgo de crédito tiene por objetoreducir las concentraciones que, de forma natural, se producencomo consecuencia de la actividad comercial, mediante la ventade activos. Dichas operaciones se compensan con la adquisiciónde otros activos que permiten diversificar el conjunto de lacartera crediticia. El área de Gestión Financiera analiza estasestrategias y realiza las propuestas de gestión al ALCO con elobjetivo de optimizar la exposición al riesgo de crédito ycontribuir a la creación de valor.

Durante el año 2011 y como parte de la gestión de la liquidezdel Grupo:

• Se titulizaron activos por más de 73.000 millones de euros,de los que en torno a un tercio se colocaron en mercado y elresto fueron retenidos por las distintas unidades del Grupo.Estas titulizaciones retenidas incrementan la posición deliquidez del Grupo por su capacidad de descuento en bancoscentrales.

• Se realizaron recompras en el mercado secundario de bonosde titulización de los tramos superiores de emisoras del Grupo(alrededor de 100 millones de euros).


Sensibilidad margen financiero%

Chile 10,1%

México 24,9%

Resto(*): 8,5%

Brasil 56,5%

*Resto: Argentina, Colombia, Panamá, Perú, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Sensibilidad valor patrimonial%

Chile 12,7%

Resto(*) 10,6%

México 15,1%Brasil 61,5%

(*) Resto: Argentina, Colombia, Panamá, Perú, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Riesgo de interés estructural de balance (VaR)%. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

Chile 5,6%

Argentina 21,2%

Otros (*) 0,5%

México 5,6%

Brasil 67,0%

(*) Otros: Colombia, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Moneda local

Activo

Pasivo

Fuera de balance

Gap

Dolar

Activo

Pasivo

Fuera de balance

Gap

59.192

71.196

-2.956

-23.083

5.295

5.658

-3.890

-4.253

98.801

115.340

115.017

102.782

32.182

30.718

-108.056

-106.593

16.141

24.017

253

-2.541

3.887

4.247

-617

-976

35.702

13.731

2.406

22.485

3.695

5.009

-847

-2.162

29.106

10.833

-1.622

15.674

8.397

10.043

313

-1.333

239.073

235.117

113.099

115.317

53.455

55.675

-113.097

-115.317

Nosensible 0-6 meses 6-12 meses

De1 a 3 años > 3 años Total

Gap estructural en LatinoaméricaMillones de euros


B3. Gestión de la financiación y riesgo de liquidez

El modelo de negocio de Banco Santander le permite contar conuna posición holgada de liquidez incluso en los años de crisisfinanciera. En este entorno, el marco de gestión de lafinanciación y del riesgo de liquidez ha seguido funcionandocorrectamente lo que ha supuesto para el Banco una granventaja competitiva.

La gran capacidad de atraer depósitos de clientes, combinadacon la fuerte actividad emisora en los mercados institucionales através de filiales autónomas financieramente, ha dotado alGrupo de una elevada diversificación y recurrencia en susfuentes de financiación. Además ha facilitado la adquisición denuevas unidades en los últimos años y ha contribuido a reforzarla capacidad de creación de valor del Banco.

A continuación se presenta el marco de gestión de la liquidezen el Grupo y su situación al cierre de 2011.

1. Marco de gestiónLa gestión de la liquidez se basa en tres pilares fundamentales:

A) Modelo organizativo: de gobierno y del consejo.Un sólido modelo de gobierno que asegura la implicaciónde la alta dirección en la toma de decisiones y facilita así suintegración con la estrategia global del Grupo.

B) Gestión.Adaptada a las necesidades de liquidez de cada negocio, deacuerdo con el modelo organizativo descentralizado.

C) Análisis de balance y medición del riesgo de liquidez.C) Análisis en profundidad del balance y de su evolución, para

apoyar la toma de decisiones.

A. Modelo organizativo y de gobiernoEl proceso de toma de decisiones relativo a todos los riesgosestructurales se efectúa a través de comités de activos y pasivos(ALCO) locales en coordinación con el comité de mercados. Esteúltimo es el órgano superior de toma de decisiones y coordinatodas las decisiones globales que influyen en la medición,gestión y control del riesgo de liquidez.

El comité de mercados está presidido por el presidente de laentidad, e integrado por el vicepresidente 2º y consejerodelegado, el vicepresidente 3º (que es a su vez el máximoresponsable de riesgos del Grupo), los directores generalesfinanciero y de riesgos y responsables de las unidades denegocio y análisis.

A su vez existen comités ALCO tanto para monedas convertibles(básicamente, euros, dólar estadounidense y libra esterlina)como para las monedas de países emergentes.

La gestión de los riesgos estructurales, incluido el de liquidez, serealiza por parte del área de Gestión Financiera, siendo lafunción de control una responsabilidad del área de Riesgo deMercado Global. Ambas áreas apoyan a los comités ALCOpresentando los análisis y propuestas de gestión y controlandoel cumplimiento de los límites establecidos.

De este modo, en línea con las mejores prácticas de gobierno, el Grupo establece una división clara entre la ejecución de laestrategia de la gestión financiera (responsabilidad del área degestión financiera) y su seguimiento y control (responsabilidaddel área de riesgos de mercado).


Modelo de organizaciónÁrea de decisión

Comité de mercados

MonedasConvertibles

Monedas LATAM

ALCOLocal 1

ALCOLocal 1

ALCOLocal 2

ALCOLocal 2

ALCOLocal 3

ALCOLocal 3

Áreas de gestión y control

Gestión Financiera

Responsable de la ejecucióny seguimiento de sus

decisiones

Riesgo de mercado global

Responsable de seguimientoy control de los riesgos

y sus límites

Elevada capacidad de captación de depósitosminoristas (casi 15.000 oficinas) y de financiaciónmayorista (más de 10 filiales emisoras) en las tresgrandes monedas.

Buena situación de liquidez en 2011 que se reflejaen los ratios (créditos / depósitos = 117%), en laescasa dependencia de la financiación mayorista decorto plazo (inferior al 2% del balance de liquidez) yen el elevado excedente estructural de liquidez(superior a 120.000 millones de euros).

Intensa actividad emisora de medio y largo plazo enun entorno poco favorable: en 2011 las emisioneshan cubierto el 124% de los vencimientos yamortizaciones.

Se mantiene una elevada capacidad de recurso a losbancos centrales: al cierre de 2011, en el entornode 100.000 millones de euros de capacidad total.

El Grupo afronta 2012 desde una holgada posiciónde liquidez: sin concentración de vencimientos ycon tendencias del negocio en algunas geografíasque generan liquidez.


B. Gestión La gestión de la liquidez estructural persigue financiar laactividad recurrente del Grupo en condiciones óptimas de plazoy coste, evitando asumir riesgos de liquidez no deseados.

La gestión de la financiación y liquidez se basa en los siguientesprincipios:

• Amplia base de depósitos y recursos de clientes en balance(incluidos pagarés minoristas) de elevada estabilidad: más del85% de los depósitos son minoristas y están captados en losmercados principales del Grupo por las distintas unidadescomerciales.

• Financiación a través de emisiones de medio y largo plazode las necesidades de liquidez estables del balance (huecocomercial o diferencia entre créditos y depósitos),estableciendo un exceso de financiación estructural de caraa hacer frente a posibles situaciones adversas.

• Diversificación de las fuentes de financiación para reducirel riesgo en relación a:

• – instrumentos/inversores

• – mercados/monedas

• – plazos

• Estricto control de las necesidades de financiación a cortoplazo, dentro de la política del Grupo de minimizar el gradode apelación al corto plazo.

• Autonomía y responsabilidad de las filiales en la gestión de lafinanciación de la liquidez, sin apoyo estructural de la matriz.

En la práctica, y aplicando los principios anteriores, la gestiónde la liquidez realizada por el Grupo consiste en:

• Elaborar anualmente el plan de liquidez partiendo de lasnecesidades de financiación derivadas de los presupuestos decada negocio y de la metodología señalada en el informede riesgos de esta memoria (riesgo de mercado-gestión debalance-riesgo liquidez). A partir de estas necesidades deliquidez y teniendo en cuenta unos límites prudenciales deapelación a los mercados de corto plazo, se establece el plande emisiones y titulizaciones para el ejercicio, tarea que esllevada a cabo por gestión financiera.

• Realizar un seguimiento a lo largo del año de la evolución realdel balance y de las necesidades de financiación, que da lugara las consiguientes actualizaciones del plan.

• Mantener una presencia activa en un conjunto amplio ydiversificado de mercados de financiación. En concreto, elGrupo cuenta con más de 10 unidades emisoras relevantes eindependientes, que evitan depender de un mercado concretoy permiten mantener disponibles amplias capacidades deemisión en distintos mercados.

• Apoyado en todo lo anterior, el Grupo dispone de unaadecuada estructura de emisiones a medio y largo plazo, biendiversificada por productos (senior, subordinada, preferentes,cédulas) y con un vencimiento medio conservador (4,2 añosal cierre de 2011), a la que se unen los bonos de titulizacióncolocados en mercado.

• Todo ello se traduce en una necesidad moderada de recursoa la financiación mayorista a corto plazo a nivel de Grupo,que, tal y como se refleja en el balance de liquidez que seacompaña, representa el 2% del pasivo neto en 2011 (3% en2010 y 5% en 2009). Este porcentaje sería inferior al 2% si seexcluyen los pagarés minoristas colocados por las redescomerciales en España como productos sustitutivos a losdepósitos de clientes.

En relación a las filiales, éstas disponen de un elevado grado deautonomía en la gestión de su liquidez dentro del modelo definanciación descentralizado y coordinado de Grupo Santander.En concreto, cada filial debe presupuestar sus necesidades deliquidez y evaluar su propia capacidad de apelar a los mercadosmayoristas para, siempre en coordinación con la matriz,establecer el plan de emisiones y titulizaciones.

Sólo en el caso de Santander Consumer Finance, la matriz(Banco Santander S.A.) complementa la liquidez necesaria, loque se realiza siempre a precio de mercado considerando elplazo de la financiación y el rating interno de la unidadtomadora. El Grupo, dentro de la estrategia de optimizaciónde la utilización de la liquidez en todas las unidades, ha logradoreducir a la tercera parte (hasta 5.000 millones de euros frentea 15.000 millones en diciembre 2009) la apelación de SantanderConsumer Finance a la matriz en los dos últimos años.

C. Análisis de balance y medición del riesgo de liquidezLa toma de decisiones de financiación y liquidez se basa en unacomprensión en profundidad de la situación actual del Grupo(entorno, estrategia, balance y estado de liquidez), de lasnecesidades futuras de liquidez de los negocios (proyecciónde liquidez), así como del acceso y situación de las fuentes definanciación en los mercados mayoristas.

Su objetivo es garantizar que el Grupo mantenga los nivelesóptimos de liquidez para cubrir sus necesidades de financiaciónen el corto y en el largo plazo, optimizando el impacto de sucoste sobre la cuenta de resultados.

Ello exige realizar un seguimiento de la estructura de losbalances, la realización de proyecciones de liquidez a corto ymedio plazo, así como el establecimiento de métricas básicas,en línea con las reportadas en el siguiente apartado.

Paralelamente, se realizan diferentes análisis de escenariosdonde se consideran las necesidades adicionales que podríansurgir ante diferentes eventos de características extremas,aunque posibles. Éstas podrían afectar de forma diferente a lasdistintas partidas del balance y/o fuentes de financiación (gradode renovación de financiación mayorista, salida de depósitos,deterioro valor de activos líquidos...), ya sea por condiciones delos mercados globales o específicas del Grupo.

Todo ello permite al Grupo responder ante todo un espectro depotenciales coyunturas adversas, anticipando en su caso loscorrespondientes planes de contingencia.

Estas actuaciones están en línea con las prácticas que se estánimpulsando desde el Comité de Basilea para reforzar la liquidezde las entidades financieras, cuyo objetivo es definir un marcode principios y métricas que todavía se encuentra en proceso deobservación.


Análisis de balance y medición del riesgo de liquidez

1. Estrategia del grupo 2. Situación actual de liquidez

3. Proyecciónde balance ynecesidadde liquidez

5. Mercado de financiación en condicionesde estrés

4. Balance en condicionesde estrés

Análisis de liquidez


2. Estado actual de la liquidezEl Grupo mantiene una excelente posición estructural deliquidez, con la capacidad de hacer frente a nuevas condicionesde stress de los mercados. Este hecho se puede ver reflejado en:

A) La robustez del balance.

B) La dinámica de financiación.

A. Robustez del balanceEl balance al cierre del 2011 presenta una sólida estructura deacuerdo con la naturaleza comercial del Grupo. Así, la cartera decréditos, que supone un 77% de los activos netos del balance deliquidez, está enteramente financiada por depósitos de clientes yfinanciación a medio y largo plazo, incluidos bonos de titulizacióncolocados en mercado. Igualmente, las necesidades estructuralesde liquidez, representadas por los créditos y los activos fijos, estántotalmente financiadas también por recursos estructurales(depósitos, financiación a medio y largo plazo, y capital).

En cuanto a la financiación en los mercados mayoristas, elGrupo presenta una estructura prácticamente basada eninstrumentos de medio y largo plazo, cuya suma representaun 90% del total de dicha financiación.

Junto a la financiación especial de los Federal Home Loan Banksen EE.UU. y los bonos de titulización en mercado, el grueso dela financiación de medio y largo plazo son emisiones de deudacuyo saldo vivo al cierre del ejercicio se aproxima a los 162.000millones de euros, con un vencimiento medio superior a 4 añosy un adecuado perfil distribuido (ningún ejercicio concentra másdel 20% del saldo vivo).

La financiación a corto plazo es una parte residual de la estructura(el 2% del total pasivo) y está cubierta en exceso por activoslíquidos. Al cierre de 2011, dicho exceso de liquidez estructural(equivalente al superávit de recursos estructurales sobre créditosy activos fijos) se sitúa en 119.000 millones de euros.

Si dentro de esa financiación a corto plazo se excluyen los pagarésminoristas colocados por las redes comerciales en España en 2011por su característica sustitutiva de depósitos, el excedenteestructural de liquidez ascendería a 125.000 millones de euros.

Esta sólida posición estructural se complementa con la grancapacidad del Grupo para obtener liquidez inmediata a través de laapelación a los bancos centrales de los países donde el Grupocuenta con filiales operativas. Entre ellos destacan las tres grandesinstituciones monetarias que controlan las tres monedas básicas enlas que el Grupo opera: el euro, la libra y el dólar estadounidense.

Al cierre de 2011, la capacidad total de activos descontables enlos diferentes bancos centrales a los que el Grupo tiene acceso através de sus filiales se sitúa en el entorno de los 100.000millones de euros. Este montante, similar al existente al cierre de2010, es el resultado de una estrategia activa de generación deactivos descontables, apoyada en el desarrollo de los negociosde los clientes, que permite compensar tanto los vencimientosde los activos existentes como los crecientes recortes en el valorde las garantías por parte de los bancos centrales a la hora desuministrar liquidez.

A continuación se presenta el esquema del balance de liquidezdel Grupo consolidado así como las principales métricas deseguimiento de la posición estructural de liquidez:

Métrica

Créditos sobre activo neto

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazosobre créditos

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazo,patrimonio y otros pasivos sobrela suma de créditos y activos fijos

Financiación a corto plazosobre pasivo neto

Ratios créditos/depósitos

2011

77%

113%

114%

2%

117%

2010

75%

115%

117%

3%

117%

Métricas de seguimiento%

2009

79%

106%

110%

5%

135%

Al igual que en el Grupo, los balances de las unidades demonedas convertibles y de Latinoamérica mantienen estosmismos principios, dentro de la filosofía de independencia yresponsabilidad en su financiación.

Un buen ejemplo es que en las principales unidades del Grupo,con la excepción de Santander Consumer Finance, la inversióncrediticia de clientes está financiada en su totalidad por losdepósitos de clientes más la financiación mayorista a medio ylargo plazo.

B. Dinámica de financiación En 2011 Santander ha mantenido la sólida posición estructuralde liquidez alcanzada el pasado ejercicio en un entorno demáxima presión tanto en el ámbito minorista del negocio comoen el mayorista.

A la agresiva competencia por los depósitos retail en losmercados principales europeos ya iniciada en 2010, se hasumado el cierre de los mercados mayoristas de la zona euro enla segunda mitad del año derivada de la crisis de confianza en lasolvencia de las deudas soberanas y en la capacidad decrecimiento de la periferia europea. Esta dificultad de emisiónmayorista elevó el apetito por los depósitos minoristas a la vezque dificultó el acceso a los mercados de corto plazo del dólar.

En este contexto de elevado estrés, el Grupo ha mantenido sus ratios de liquidez, una vez absorbidas las necesidades definanciación derivadas de las nuevas unidades incorporadas. Así, a nivel de Grupo, el ratio de créditos sobre depósitos semantuvo en 2011 en 117% (incluidos los pagarés retail) tras lafuerte reducción desde el 150% en 2008. Por otro lado, el ratioque relaciona los depósitos más la financiación a medio y largoplazo con los créditos se ha situado en el 113% (115% en2010), muy por encima del 104% de 2008.


Créditos clientes

Activos fijos

Activos financierosFinanciación CP

Patrimonio y otros pasivos

Depósitos clientes y financiación medio y largo plazo

(*) Balance a efectos de gestión de liquidez: balance total neto de derivados de negociación y saldos de interbancario.

Balance de liquidez de Grupo Santander al cierre de 2011 (*)

%

9%14%

77%

12%

2%86%


Esta evolución es el resultado de la gestión de dos palancasbásicas del modelo Santander: la elevada capacidad de captarrecursos de clientes en balance y el amplio y diversificado accesoa los mercados de financiación mayoristas.

En relación a la primera, en 2011 las principales unidades delGrupo han continuado elevando sus depósitos de clientes enbalance como base de la financiación del crecimiento delcrédito. Mayores crecimientos porcentuales en las unidadeslatinoamericanas, aunque sin compensar la fuerte expansión delcrédito en la región, en especial en Brasil y México, lo que hallevado a la desaparición del tradicional superávit de depósitos.Por el contrario, los países desarrollados en procesos dedesapalancamiento presentan, en general, crecimientosreducidos de depósitos aunque superando la evolución de loscréditos, lo que permite continuar reduciendo su gap comercial.

Como excepción, las unidades comerciales en España que,tras el elevado esfuerzo de captación de depósitos realizado en2010, han reducido el volumen de depósitos en el año traspriorizar la recuperación de spreads por no renovación de losdepósitos más caros y la emisión de pagarés dirigidos a atraernuevos fondos de clientes minoristas. Con todo, la caída devolumen de depósitos y recursos en balance ha sido inferior a lareducción de los créditos, lo que ha permitido seguir mejorandoel gap comercial en España.

En relación a la segunda palanca, el Grupo ha mantenido unaelevada actividad emisora a lo largo del ejercicio, más continua enlas geografías y negocios menos afectados por las dificultades deemisión en la zona euro tras el verano. La diversidad de emisorespor mercados y monedas, y el aprovechamiento de las ventanasofrecidas por los mercados del euro, en especial en la primeramitad del año, han permitido a Santander captar 40.000 millonesde euros a través de emisiones a medio y largo plazo en elmercado, por encima de 2010, lo que ha permitido cubrir en un124% los vencimientos y amortizaciones previstos para el ejercicio.

Las emisiones a medio y largo plazo, básicamente de deudasenior y cédulas hipotecarias, se han concentrado en Españay Reino Unido (72% del total entre ambas), seguido deLatinoamérica, con Brasil a la cabeza, que ha elevado suparticipación hasta el 24% del total de emisiones en el año.

En cuanto a la actividad de titulización en 2011, el conjunto defiliales del Grupo han realizado en el mercado ventas en firme debonos de titulización y operaciones estructuradas a medio y largoplazo con clientes cuyo colateral son bonos de titulización océdulas por un importe total cercano a los 25.000 millones deeuros. Junto a la elevada actividad en el mercado británico, queconcentra más de la mitad de colocaciones, destaca la crecienteactividad emisora de Santander Consumer Finance muy apoyadoen el apetito de los inversores por estos títulos. Esta demanda hapermitido aumentar el número de unidades de SantanderConsumer Finance que acceden a los mercados mayoristascontribuyendo asimismo a la apertura de nuevos mercados. Buenejemplo es el caso de Noruega, donde el Grupo realizó laprimera titulización de préstamos de automóvil en el país.

Esta elevada capacidad de emisión mostrada por el banco matrizy sus filiales en los distintos tipos de deuda se apoya en lanotable calidad crediticia que ostenta el Grupo. A febrero de2012, y tras las sucesivas rebajas de calificación de la deudasoberana española por parte de las agencias de rating, GrupoSantander presenta las siguientes calificaciones crediticias: A porFitch, A+ por Standard & Poors, y Aa3 por Moody’s.

También es de destacar que, en todos los casos, la capacidad deemisión del Grupo se ajustó el apetito de títulos de losinversores a unos precios de colocación que reconocieran lasuperior calidad crediticia del Grupo y sus filiales. Un buenejemplo es la emisión de 2.000 millones de euros de cédulashipotecarias a tres años realizada ya en febrero de 2012 por lamatriz, que reabría el mercado español tras casi un semestre de

inactividad para esos volúmenes. Su colocación, con unaelevada demanda (x4), se realizó a un spread de 210 pb sobremidswap, inferior al del CDS del Banco en los días previos y quese aproximaba a los niveles anteriores al endurecimiento de losmercados en agosto de 2011.

En resumen, crecimiento sostenido de depósitos excepto en ciertosmercados por mayor foco en spreads, amplio acceso a mercadosmayoristas de medio y largo plazo, y generación de liquidez porparte del negocio en economías en desapalancamiento, explican elmantenimiento de una sólida posición de liquidez estructural delGrupo en los últimos doce meses.

Por tanto, Santander comienza 2012 con una holgada situaciónde liquidez y con menores necesidades de emisión en el medio ylargo plazo. No tiene concentración de vencimientos en lospróximos años, en los que los vencimientos anuales son inferioresa las emisiones realizadas en 2011 y, además, las diferentesdinámicas de los negocios por áreas y mercados hacen que nosea necesario cubrir la totalidad de los mismos, lo que llevará alGrupo a desarrollar estrategias diferenciadas en cada una de ellas.

En cualquier caso, y mientras se mantenga el entorno actualde incertidumbre, Santander seguirá realizando una políticaconservadora en emisiones, como ha venido haciendo en 2011,para reforzar su sólida posición actual.

C) Riesgo de tipo de cambio estructural /Cobertura de resultadosEl riesgo de tipo de cambio estructural se deriva de lasoperaciones del Grupo en divisas, relacionado principalmentecon las inversiones financieras permanentes, los resultados y lascoberturas de dichas inversiones.

La gestión del riesgo de cambio es dinámica, y trata de limitarel impacto en recursos propios de las depreciaciones de lasmonedas, optimizando el coste financiero de las coberturas.

En relación a la gestión del riesgo de cambio de las inversionespermanentes, la política general es financiarlas en la moneda dela inversión siempre que la profundidad del mercado lo permitay que el coste se justifique con la depreciación esperada.También se realizan coberturas puntuales cuando se consideraque una divisa local puede debilitarse respecto al euro más alláde lo que estima el mercado.

Al cierre del ejercicio de 2011 las mayores exposiciones decarácter permanente (con su potencial impacto en patrimonio)se concentraban a dicha fecha, por este orden, en realesbrasileños, libras esterlinas, dólares estadounidenses, pesosmexicanos y zlotys polacos. El Grupo cubre parte de estasposiciones de carácter permanente mediante instrumentosfinancieros derivados de tipo de cambio.


(*) No incluye titulizaciones

EMISIONES GRUPO VENCIMIENTOS GRUPO

Emisiones y vencimientos de deuda a medio y largo plazo de Grupo Santander (*)

Miles de millones de euros

2011

40

2012

32

30

24

2013 2014


Adicionalmente, la división de Gestión Financiera a nivelconsolidado es responsable de la gestión del riesgo de cambiode los resultados y dividendos esperados del Grupo en aquellasunidades cuya moneda base sea distinta al euro.

D) Financiaciones estructuradasA pesar del complicado entorno económico, Grupo Santanderlogra un crecimiento del 13,2% en 2011 en este negocio, hastatotalizar una inversión comprometida de 22.017 millones deeuros a cierre de diciembre7, repartida entre 727 operacionesy ahondando en la diversificación e internacionalización de laactividad. Por tipo de operativa, se mantiene el liderazgo delnegocio de Project Finance, con una exposición de 13.528millones de euros distribuida entre 514 operaciones (riesgo quese reduce hasta los 12.198 millones si descontamos la exposicióncedida a dos CLOs firmados en 2008 y 2009), seguido de laoperativa de Acquisition Finance con una inversión de 4.434millones de euros y 50 operaciones (de los cuales 1.746 millonesse corresponde con 12 margin call loans) y, por último, losLBO’s y otras financiaciones estructuradas, que alcanzaron lacifra de 4.055 millones de euros (154 operaciones).

Se mantiene, asimismo, una cartera de operaciones estructuradasconsecuencia de la integración del grupo británico Alliance &Leicester en 2008. Se trata de una cartera diversificadacompuesta en su totalidad de operaciones de financiaciónespecializada. La exposición comprometida a cierre de 2011 erade 4.167 millones de libras (4.989 millones de euros),correspondientes a 214 transacciones. Dicha exposición se hareducido un 15,5% respecto al cierre de 2010.

E) Exposiciones relacionadas con activosestructurados complejosGrupo Santander sigue teniendo una exposición muy limitada ainstrumentos o vehículos estructurados complejos, reflejo delmantenimiento de una cultura de gestión en la que la prudenciaen la gestión de riesgos constituye una de sus principales señas deidentidad. En concreto, a cierre de 2011 el Grupo contaba con:

• CDOs y CLOs: la posición continúa siendo muy pocosignificativa, 301 millones de euros, reduciéndose un 38%respecto a la que había a cierre de 2010. Una partesignificativa de la misma es consecuencia de la integración dela cartera de Alliance&Leicester en 2008.

• Non-Agency CMOs y pass-through con subyacentehipotecario alt-A8: sin exposición. Las posiciones que había,818 millones de euros a cierre de 2010, provenientesprincipalmente de la integración de Sovereign Bank en enerode 2009, se vendieron en el cuarto trimestre de 2011.

• Hedge funds: la exposición total no es significativa (469millones a cierre de diciembre) y se materializa en gran parte através de la financiación a dichos fondos (233 millones),siendo el resto participación directa en cartera. Esta exposiciónpresenta niveles bajos de loan-to-value, en torno al 30%(colateral de 1.552 millones de euros a cierre de diciembre).El riesgo con este tipo de contrapartidas se analiza caso acaso, estableciendo los porcentajes de colateralización enfunción de las características y activos de cada fondo.

• Conduits: No hay exposición.

• Monolines: la exposición del Santander a compañíasaseguradoras de bonos (denominadas Monolines) era, endiciembre de 2011, de 196 millones de euros9, referida

mayoritariamente a la exposición indirecta, 173 millones deeuros, en virtud de la garantía prestada por este tipo deentidades a diversas operaciones de financiación o titulizacióntradicional. La exposición en este caso es al doble default,siendo los subyacentes primarios de alta calidad crediticia. Elpequeño resto resultante es exposición directa (por ejemplo,vía compra de protección de riesgo de impago de alguna deestas empresas aseguradoras a través de un credit defaultswap). La exposición se ha reducido significativamenterespecto a 2010, un 29%.

En definitiva, se puede afirmar que la exposición a este tipo deinstrumentos consecuencia de la operativa habitual del Grupoen general ha seguido disminuyendo en 2011. Su origen sedebe principalmente a la integración de posiciones de entidadesadquiridas por el Grupo, como Alliance&Leicester o Sovereign(en 2008 y 2009 respectivamente). Todas estas posiciones eranconocidas en el momento de la compra, habiendo sidodebidamente provisionadas. Desde la integración en el Grupoestas posiciones se han reducido notablemente con el objetivofinal de su eliminación del balance.

La política del Santander respecto a la aprobación de nuevasoperaciones relacionadas con estos productos continúa siendomuy prudente y conservadora, y está sujeta a una estrictasupervisión por parte de la alta dirección del Grupo. Antes de darel visto bueno a la puesta en marcha de una nueva operativa,producto o subyacente, desde la división de Riesgos se verifica:

• La existencia de un modelo de valoración adecuado para elseguimiento del valor de cada exposición, mark-to-market,mark-to-model; o mark-to-liquidity.

• La disponibilidad de datos observables en el mercado (inputs)necesarios para aplicar dicho modelo de valoración.

Siempre que se cumplan los dos puntos anteriores,

• La disponibilidad de sistemas adecuados y debidamenteadaptados para el cálculo y seguimiento diario de los resultados,posiciones y riesgos de las nuevas operaciones planteadas.

• El grado de liquidez del producto o subyacente, de cara aposibilitar su cobertura en el momento que se considere oportuno.

4.5. Modelo interno A cierre del ejercicio 2011 Grupo Santander cuenta con laaprobación, por parte de Banco de España, del modelo internode riesgos de mercado para el cálculo de capital regulatorio enlas carteras de negociación de las unidades de España, Chile yPortugal. El objetivo del Grupo es ir ampliando progresivamentedicha aprobación al resto de unidades.

Como consecuencia de dicha aprobación, el capital regulatoriode la actividad de negociación para el perímetro comentado secalcula mediante métodos avanzados, utilizando como métricafundamental el VaR, e incorporando las nuevas métricas deStressed VaR y el recargo incremental por riesgo deincumplimiento y migración de rating (incremental risk capitalcharge, que sustituye al incremental default risk) en línea conlos nuevos requerimientos de capital exigidos por “Basilea 2.5”.

Se mantiene una estrecha colaboración con el Banco de Españapara avanzar en el perímetro susceptible de entrar en modelointerno (a nivel geográfico y de operativa), así como en elanálisis de impacto de nuevos requerimientos, en la línea con losdocumentos publicados por el Comité de Basilea para reforzar elcapital de las entidades financieras10.


7. Estas cifras incluyen exposición de Banesto

8. “Alternative A-paper”: Hipotecas originadas en el mercado estadounidense que por diversasrazones se considera que tienen un nivel de riesgo intermedio entre las hipotecas prime y las subprime(no disponer de toda la información necesaria, niveles de loan-to-value mayores de lo habitual, etc.)

9. No se considera como exposición las garantías proporcionadas por monolines en bonos emitidospor estados norteamericanos (Municipal Bonds). Como consecuencia de la compra de SovereignBank, el Grupo integró una cartera de este tipo de bonos que ascendía, a diciembre de 2011, a 1.341 millones de euros.

10. Basel III: A global regulatory framework for more resilient banks and banking systemsy Basel III: International framework for liquidity risk measurement, standards and monitoring.


Definición y objetivosGrupo Santander define el riesgo operacional (RO) como elriesgo de pérdida resultante de deficiencias o fallos de losprocesos internos, recursos humanos o sistemas, o bienderivado de circunstancias externas. Se trata, en general, y adiferencia de otros tipos de riesgos, de un riesgo no asociado aproductos o negocio, que se encuentra en los procesos y/oactivos y es generado internamente (personas, sistemas,procesos) o como consecuencia de riesgos externos, tales comocatástrofes naturales.

El objetivo del Grupo en materia de control y gestión del riesgooperacional se focaliza en la identificación, medición /evaluación, control / mitigación, e información de dicho riesgo.

La prioridad del Grupo es, por tanto, identificar y eliminar focosde riesgo, independientemente de que hayan producido pérdidaso no. La medición también contribuye al establecimiento deprioridades en la gestión del riesgo operacional.

Para el cálculo de capital regulatorio por riesgo operacional,Grupo Santander ha considerado conveniente optar en unprimer momento por el método estándar previsto en lanormativa de BIS II. El Grupo está valorando el momento másadecuado para acogerse al enfoque de modelos avanzados(AMA) teniendo en cuenta, en todo caso, que: a) la prioridad acorto plazo en la gestión del riesgo operacional se centra en sumitigación; y b) la mayor parte de los requisitos regulatoriosestablecidos para poder adoptar el enfoque AMA deben serincorporados en el modelo estándar, y a día de hoy ya estánintegrados en el modelo de gestión del riesgo operacional enGrupo Santander.

Modelo de gestiónEl modelo organizativo de control y gestión de riesgos sigue lasdirectrices de Basilea y establece tres niveles de control:

• Primer nivel: funciones de gestión y control realizadas por lasunidades del Grupo

• Segundo nivel: funciones de supervisión llevadas a cabo porlas áreas corporativas

• Tercer nivel: funciones de control integral realizadas por ladivisión de riesgos desde el área de control integral yvalidación interna del riesgo (CIVIR)

Este modelo cuenta con la revisión recurrente de la división deAuditoría Interna.

El control del riesgo operacional en su primer y segundo nivel selleva a cabo en el ámbito de la división de Tecnología yOperaciones, y se enmarca dentro de la fuerte cultura degestión de riesgos del Grupo. Dentro de esta división, el áreacorporativa de riesgo tecnológico y operacional (ACRTO),constituida en 2008, asume la definición de políticas ymetodología, así como la gestión y control de dichos riesgos

tecnológicos y operacionales. La implantación, integración yadecuación local de las políticas y directrices establecidas por elárea es responsabilidad de las áreas de medios locales de riesgooperacional, a través de los responsables de riesgo operacionalidentificados en cada una de las unidades.

Esta estructura de gestión del riesgo operacional se basa en elconocimiento y experiencia de los directivos y profesionales delas distintas unidades del Grupo, dando especial relevancia alpapel de los responsables locales de riesgo operacional.

La gestión del riesgo operacional en el Grupo Santander sedesarrolla atendiendo a los siguientes elementos:

Las distintas etapas del modelo de gestión de riesgo tecnológicoy operacional suponen:

• Identificar el riesgo operacional inherente a todas lasactividades, productos, procesos y sistemas del Banco.

• Medir y evaluar el riesgo operacional de forma objetiva,continuada y coherente con los estándares regulatorios(Basilea, Banco de España…) y el sector, y establecer nivelesde tolerancia al riesgo.

• Realizar un seguimiento continuo de las exposiciones deriesgo operacional, implantar procedimientos de control,mejorar el conocimiento interno y mitigar las pérdidas.

• Establecer medidas de mitigación que eliminen o minimicen elriesgo operacional.

• Generar informes periódicos sobre la exposición al riesgooperacional y su nivel de control para la alta dirección y áreas/ unidades del Grupo, así como informar al mercado yorganismos reguladores.


5. Riesgo operacional

de R

iesg

os

Políticas, Procedimientos

Iden

tific

ació

n

y Metodologías

Soporte Te

cnol

ógic

o Herra

mienta

s

EvaluaciónMedición

Mitigación

Control

Información


• Definir e implantar sistemas que permitan vigilar y controlarlas exposiciones al riesgo operacional, integrados en lagestión diaria del Grupo, aprovechando la tecnologíaexistente y procurando la máxima automatización de lasaplicaciones.

• Definir y documentar las políticas para la gestión del riesgooperacional, e implantar metodologías de gestión de esteriesgo acordes con la normativa y las mejores prácticas.

El modelo de control de riesgo operacional implantado por elGrupo Santander aporta las siguientes ventajas:

• Permite una gestión integral y efectiva del riesgo operacional(identificación, medición / evaluación, control / mitigación, einformación).

• Mejora el conocimiento de los riesgos operacionales, tantoefectivos como potenciales, y su asignación a las líneas denegocio y de soporte.

• La información de riesgo operacional contribuye a mejorarlos procesos y controles, reducir las pérdidas y la volatilidadde los ingresos.

• Facilita el establecimiento de límites de apetito de riesgooperacional.

Implantación del modelo:iniciativas globales y resultadosLas principales funciones, actividades desarrolladas e iniciativasglobales adoptadas tratan de asegurar la gestión efectiva delriesgo operacional y tecnológico, y pueden resumirse en:

• Definición e implantación del marco de gestión corporativode gestión de riesgo tecnológico y operacional.

• Designación de coordinadores responsables y creación dedepartamentos de riesgo operacional en las unidades locales.

• Formación e intercambio de experiencias: comunicación demejores prácticas dentro del Grupo.

• Impulso de planes de mitigación: control tanto de laimplantación de medidas correctoras como de los proyectosen desarrollo.

• Definición de políticas y estructuras para minimizar losimpactos al Grupo ante grandes desastres.

• Mantener un adecuado control sobre las actividadesrealizadas por terceros para hacer frente a potencialessituaciones críticas.

• Proveer de información adecuada sobre esta tipologíade riesgo.

La función corporativa refuerza la gestión del riesgotecnológico, potenciando entre otros los siguientes aspectos:

• Seguridad de los sistemas de información.

• Impulso a los planes de contingencia y continuidad delnegocio.

• Gestión del riesgo asociado al uso de las tecnologías(desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, diseño,implantación y mantenimiento de plataformas tecnológicas,producción de procesos informáticos, etc.).

En el momento actual se encuentran incorporadas al modelola práctica totalidad de las unidades del Grupo, con un elevadogrado de homogeneidad. No obstante, el distinto ritmo deimplantación, fases, calendarios y la profundidad histórica de lasrespectivas bases de datos se traduce en diferencias en el nivelde avance entre los distintos países.

En general, todas las unidades del Grupo continúan mejorandotodos los aspectos relacionados con la gestión del riesgooperacional tal como se ha podido constatar en la revisión anualque realiza auditoría interna.

Con carácter general:

• Se reciben bases de datos clasificadas de incidenciasoperativas con periodicidad mensual. La captura de sucesosrelacionados con el riesgo operacional no se restringe porestablecimiento de umbrales, esto es, no se realizanexclusiones por razón del importe, y contiene tanto eventoscon impacto contable (incluidos impactos positivos) comono contable.

• Se reciben y analizan cuestionarios de autoevaluación quecompletan las principales unidades del Grupo y cuyosresultados se materializan en la elaboración de mapas deriesgos.

• Se dispone de un sistema corporativo de indicadores deriesgo operacional, en continua evolución y en coordinacióncon el área de control interno.

• Se identifican y analizan los sucesos más significativos y másfrecuentes, con adopción de medidas de mitigación que sedifunden a las restantes unidades del Grupo como guía demejores prácticas.

• Se realizan procesos de conciliación de bases de datos concontabilidad.

En lo relativo a bases de datos de eventos, y consolidando lainformación total recibida, el perfil del riesgo operacional en elGrupo Santander quedaría reflejado en el siguiente gráfico:

Adicionalmente, en 2011 las unidades del Grupo han seguidoavanzando en la realización de ejercicios de auto-evaluación deriesgos en cuanto a la introducción de estimaciones de frecuenciay severidad y peores escenarios. Concretamente, los expertos delas distintas áreas de negocio y soporte han evaluado el riesgoasociado a sus procesos y actividades estimando frecuencia mediade ocurrencia en la materialización de riesgos así como laseveridad media. El ejercicio también ha incorporado laevaluación de mayor pérdida adicionalmente a la pérdida media,así como la evaluación del entorno de control.


Distribución de importe y frecuencia de eventospor categoría (ejercicio 2011)

Importe Eventos

VII

12,8% 40,2%

VI

0,2%

1,6%

V

1,7%

1,1%

IV

39,0%

14,6%

IIIII

45,0%

42,2%

I

0,7%

0,6%

0,1%

I. Fraude internoII. Fraude externoIII. Prácticas de empleo, salud y seguridad en el trabajoIV. Prácticas con clientes, productos y de negocioV. Daños en activos físicosVI. Interrupción del negocio y fallos en los sistemasVII. Ejecución, entrega y gestión de los procesos

0,2%


Todo ello, permitirá el establecimiento de límites en base a ladistribución y modelización de pérdida esperada / no esperada.

Durante 2011, el Grupo ha culminado la implantación de unnuevo sistema corporativo que soporta la práctica totalidad delas herramientas de gestión de riesgo operacional y facilita lasfunciones y necesidades de información y reporting tanto a nivellocal como corporativo. Las características más reseñables son:

• Dispone de los siguientes módulos: registro de eventos, mapade riesgos y evaluación, indicadores y sistemas de reporting.

• Herramienta de aplicación a todas las entidades del Grupo.

• Automatiza todos los procesos de la gestión del riesgooperacional.

• Durante el ejercicio 2012 se incorporarán a la plataformalas siguientes mejoras:

• – Metodología de análisis de escenarios que complementelas metodologías actuales en el Grupo y permita evaluar losriesgos potenciales de mayor severidad.

• – Potenciar los procedimientos de gestión activa del riesgooperacional a través del alta y seguimiento de medidas demitigación.

El Grupo viene ejerciendo una supervisión y control del riesgotecnológico y operacional a través de sus órganos de gobierno.En este sentido, en el Consejo de Administración, en la comisiónejecutiva y en el comité de dirección del Grupo se vieneincluyendo el tratamiento de aspectos relevantes en la gestión ymitigación del riesgo operacional de manera periódica.

Por otro lado, el Grupo, a través de su aprobación en la comisióndelegada de riesgos, formaliza anualmente el establecimiento deperfiles y límites de riesgo operacional. Se establece un apetitode riesgo que se debe situar en los perfiles bajo y medio-bajo, loscuales se definen en función del nivel de diferentes ratios. En estesentido, se fijan límites por país y límites para el Grupo en base alratio pérdida bruta por margen bruto.

Además, las diferentes áreas de medios locales celebran comitésde seguimiento con el área corporativa de manera mensual ypor país. En febrero de 2011 se creó el comité corporativo anti-fraude que analiza la situación al respecto en el Grupo e impulsalas medidas correctoras para su reducción.

Por último, señalar que durante el ejercicio 2011 se hancelebrado trimestralmente comités ACRTO-CIVIR. En su seno seabordan temas relevantes de la gestión y control de riesgooperacional desde la perspectiva de control integral del riesgo.

Análisis y seguimiento de los controles en la operativa de mercadosDebido a la especificidad y complejidad de los mercadosfinancieros, el Grupo considera necesario reforzar de formacontinua los esfuerzos de control operacional de esta actividad,potenciando así los principios de riesgo y operacionales muyexigentes y conservadores que ya aplicaba regularmente elGrupo Santander.

Con independencia del seguimiento de todos los aspectosrelativos a control operacional, en todas las unidades del Grupose reforzó la atención en los siguientes aspectos:

• Revisión de los modelos de valoración y en general lasvaloraciones de las carteras.

• Procesos de captura y validación independiente de precios.

• Confirmación adecuada de las operaciones con lascontrapartidas.

• Revisión de cancelaciones/modificaciones de las operaciones.

• Revisión y seguimiento de la efectividad de garantías,colaterales y mitigantes de riesgo.

Información corporativaEl área corporativa de control de riesgo tecnológico yoperacional cuenta con un sistema de información de gestiónintegral de riesgo operacional (IGIRO), que trimestralmenteconsolida la información disponible de cada país/unidad en elámbito de riesgo operacional, de modo que se tiene una visiónglobal con las siguientes características:

• Dos niveles de información: una corporativa con informaciónconsolidada y otra individualizada para cada país/unidad.

• Difusión de las mejores prácticas entre los países/unidades deGrupo Santander, obtenidas mediante el estudio combinadode los resultados derivados de los análisis cualitativos ycuantitativos de riesgo operacional.

Adicionalmente, se elabora información sobre los siguientesaspectos:

• Modelo de gestión de riesgo operacional en Grupo Santander.

• Recursos humanos y perímetro de actuación.

• Análisis de la base de datos de errores e incidencias.

• Coste riesgo operacional y conciliación contable.

• Cuestionarios de auto-evaluación.

• Indicadores.

• Medidas mitigadoras /gestión activa.

• Planes de continuidad del negocio y los planes de contingencia.

• Marco regulatorio: BIS II.

• Seguros.

Esta información sirve de base para cumplir con las necesidadesde reporting a la comisión delegada de riesgos, alta dirección,reguladores, agencias de rating, etc.

Los seguros en la gestión del riesgo operacionalGrupo Santander considera los seguros un elemento clave enla gestión del riesgo operacional. Desde el año 2004, el árearesponsable del riesgo operacional viene colaborandoestrechamente con el área responsable de la gestión de segurosen Grupo Santander en todas aquellas actividades quesupongan mejoras en ambas áreas. A modo de ejemplo, sedestacan las siguientes:

• Colaboración en la exposición del modelo de control ygestión del riesgo operacional en Grupo Santander a lasaseguradoras y reaseguradoras.

• Análisis y seguimiento de las recomendaciones y sugerenciaspara la mejora de los riesgos operacionales dictadas por lascompañías de seguros, vía auditorías previas realizadas porempresas especializadas, así como de su posterior implantación.

• Intercambio de información generada en ambas áreas conel fin de robustecer la calidad de las bases de errores y elperímetro de coberturas de las pólizas de seguros sobre losdiferentes riesgos operacionales.

• Colaboración estrecha de los responsables locales de riesgooperacional con coordinadores locales de seguros, parareforzar la mitigación de riesgo operacional.

• Reuniones periódicas para informar sobre actividadesconcretas, estados de situación y proyectos en ambas áreas.

• Participación activa de ambas áreas en la mesa de sourcingglobal de seguros, máximo órgano técnico en el Grupo parala definición de las estrategias de cobertura y contratación deseguros.



Grupo Santander define el riesgo reputacional como aquélvinculado a la percepción que tienen del Banco los distintosgrupos de interés con los que se relaciona, tanto internos comoexternos, en el desarrollo de su actividad, y que puede tenerun impacto adverso en los resultados o las expectativas dedesarrollo de los negocios. Incluye, entre otros, aspectosjurídicos, económico-financieros, éticos, sociales y ambientales.

En la gestión del riesgo reputacional participan distintasestructuras de gobierno del Grupo, según sean en cada caso lasfuentes en las que éste se origina. Así, la comisión de auditoría ycumplimiento asiste al consejo en esta materia supervisando elcumplimiento del código general de conducta del Grupo y delcódigo de conducta en los mercados de valores, de losmanuales y procedimientos de prevención de blanqueo decapitales y, en general, de las reglas de gobierno y cumplimientodel Banco, formulándole, en su caso, las propuestas que seannecesarias para su mejora.

En Grupo Santander la gestión del riesgo reputacional quepueda surgir de una venta inadecuada de productos o de unaprestación incorrecta de servicios por parte del Grupo se lleva acabo según lo establecido en las políticas corporativas degestión de riesgo reputacional derivado de la comercializaciónde productos y servicios.

Estas políticas corporativas pretenden fijar un marco corporativoúnico para toda geografía, todo negocio y toda entidad: (i) reforzando las estructuras organizativas; (ii) asegurando quelos comités de decisión velan no sólo por la aprobación de losproductos o servicios, sino por el seguimiento durante toda lavida de los mismos; y (iii) estableciendo las directrices para ladefinición de criterios y procedimientos homogéneos para todoel Grupo en la comercialización de productos y servicios,abarcando todas sus fases (admisión, pre-venta, venta yseguimiento o post-venta).

Los desarrollos y adaptaciones concretas de estas políticas a la realidad local y a las exigencias regulatorias locales sedesarrollan a través de la normativa interna local en las distintasunidades del Grupo, previa autorización del área corporativade cumplimiento y riesgo reputacional.

En ejecución de ello, la nueva versión del manual deprocedimientos para la venta de productos financieros (en losucesivo, el manual) es una adaptación concreta de las políticascorporativas de comercialización a la realidad española y a lasexigencias de la normativa local (como es el caso de la directivacomunitaria MiFID) y, por tanto, aplicable a Banco Santander,S.A. y a sus filiales que operen en España y no tengan su propiomanual.

Se incluyen en el ámbito material de este manual los productosfinancieros, que abarcan valores u otros instrumentosfinancieros de renta fija o variable, instrumentos de mercadomonetario, participaciones en instituciones de inversión

colectiva, derivados negociados y OTC y contratos financierosatípicos. No obstante, el comité corporativo de comercializaciónpuede incluir otros productos en el ámbito del manual deprocedimientos.

La gestión del riesgo reputacional que pueda surgir de unaventa inadecuada de productos o de una prestación incorrectade servicios por parte del Grupo se lleva a cabofundamentalmente mediante los siguientes órganos:

Comisión delegada de riesgos (CDR)Es responsabilidad del consejo, como parte de su funciónde supervisión, definir la política de riesgos del Grupo.

La comisión delegada de riesgos, como máximo órganoresponsable de la gestión global del riesgo y de toda clase deoperaciones bancarias, valora, con el apoyo de la división desecretaría general, el riesgo reputacional en su ámbito deactuación y decisión.

Comité corporativo de comercialización (CCC)El comité corporativo de comercialización (en adelante CCC)es el máximo órgano de decisión del Grupo en materia deaprobación y seguimiento de productos y servicios y estápresidido por el secretario general del Grupo e integrado porrepresentantes de las divisiones de Riesgos, Gestión Financiera,Tecnología y Operaciones, Secretaría General, IntervenciónGeneral y Control de Gestión, Auditoría Interna, BancaComercial, Banca Mayorista Global, Banca Privada Global,Gestión de Activos y Seguros.

El CCC considera especialmente la adecuación del producto oservicio al marco donde va a ser comercializado, prestandoespecial atención a:

• Que cada producto o servicio se vende por comerciales aptos.

• Que se facilite a los clientes la información necesaria yadecuada.

• Que el producto o servicio se ajuste al perfil de riesgo delcliente.

• Que cada producto o servicio se destina al mercadoadecuado, no sólo por razones de tipo legal o fiscal, sinoen atención a la cultura financiera del mismo.

• Que se cumplan las exigencias de las políticas corporativasde comercialización y, en general, de la normativa interna oexterna aplicable.

A su vez, a nivel local se crean los comités locales decomercialización (en adelante CLC), que canalizan hacia el CCCpropuestas de aprobación de productos nuevos —tras emitiropinión favorable, pues inicialmente no tienen facultadesdelegadas— y aprueban productos no nuevos y campañas decomercialización de los mismos.


6. Riesgo reputacional


En los respectivos procesos de aprobación los comités decomercialización actúan con un enfoque de riesgos, desdela doble perspectiva Banco/cliente.

Durante el ejercicio 2011 se han celebrado 19 sesiones del CCC,en las que se han analizado un total de 203 productos/serviciosnuevos.

Comité global consultivo (CGC)El comité global consultivo es el órgano asesor del comitécorporativo de comercialización y está integrado porrepresentantes de áreas que aportan visión de riesgos,regulatoria y de mercados. El comité global consultivo, quecelebra sus sesiones con una periodicidad estimada trimestral,puede recomendar la revisión de productos que se veanafectados por cambios en mercados, deterioros de solvencia(país, sectores o empresas) o por cambios en la visión que elGrupo tiene de los mercados a medio y largo plazo.

Comité corporativo de seguimiento (CCS)Desde 2009 se ha establecido una reunión semanal deseguimiento de productos presidida por el secretario general yen la que participan auditoría interna, asesoría jurídica,cumplimiento, atención al cliente y las áreas de negocioafectadas (con representación permanente de la red comercial).En dicha reunión se plantean y resuelven cuestiones concretasrelacionadas con la comercialización de productos y servicios.

Durante 2011 se han celebrado 42 sesiones del CCS en las quese han resuelto incidencias y se ha analizado información deseguimiento de productos y servicios, tanto a nivel local deBanca Comercial España, como a nivel consolidado del Grupo.

Oficina corporativa de gestióndel riesgo reputacionalLa oficina de gestión de riesgo reputacional está integrada en elárea corporativa de cumplimiento y riesgo reputacional y tienepor objeto facilitar a los órganos de gobierno correspondientesla información necesaria para llevar a cabo: (i) un adecuadoanálisis del riesgo en la aprobación, con una doble visión:impacto en el Banco e impacto en el cliente; y (ii) unseguimiento de los productos a lo largo de su ciclo de vida.

Durante el ejercicio 2011, a la oficina corporativa de gestión delriesgo reputacional se han presentado para su aprobación 68productos/servicios considerados no nuevos y ha resuelto 108consultas procedentes de diversas áreas y países. Los productosaprobados por la oficina corporativa de gestión del riesgoreputacional son sucesivas emisiones de productos previamenteaprobados por el CCC o CLC, tras haber delegado éstos esafacultad en dicha oficina.

A nivel local se crean las oficinas de gestión de riesgo reputacionalcorrespondientes, que son las responsables de promover culturay velar para que las funciones de aprobación y seguimiento deproductos se desarrollen en su respectivo ámbito local en líneacon las directrices corporativas.

En el ejercicio 2011 las distintas oficinas de gestión de riesgoreputacional han realizado un seguimiento de los productosaprobados. La información se coordina por la oficinacorporativa, quien reporta al CCS.

Adicionalmente, en materia de riesgo reputacional, GrupoSantander desarrolla un programa de cumplimiento que sedescribe en el anexo del presente informe.



Grupo Santander ha participado a lo largo de 2011 en losestudios de impacto impulsados por el Comité de Basilea y laAutoridad Bancaria Europea (EBA), y coordinados a nivel localpor Banco de España para calibrar la nueva normativadenominada Basilea III y cuya implantación supone elestablecimiento de nuevos estándares de capital y de liquidez,con criterios más estrictos y homogéneos a nivel internacional.

Santander tiene unos ratios de capital muy sólidos, apropiadosal modelo de negocio y a su perfil de riesgo que lo sitúan enuna posición confortable para cumplir con holgura Basilea III.El análisis de impacto realizado no muestra efectos significativossobre los elevados ratios de solvencia del Grupo, que sebeneficia de una considerable capacidad orgánica de generaciónde capital. La parte de la nueva normativa conocida comoBasilea 2.5 y que se refiere a requerimientos adicionales portitulizaciones y riesgo de mercado, entró en vigor el 31de diciembre del 2011, sin que haya supuesto un impactosignificativo en la solvencia del grupo. La nueva normativa deCapital se implantará gradualmente desde 2013 hasta 2019.

Grupo Santander ha propuesto adoptar, durante los próximosaños, el enfoque avanzado de modelos internos (AIRB) deBasilea II para la práctica totalidad de los bancos del Grupo,hasta cubrir un porcentaje de exposición neta de la carteracrediticia bajo estos modelos superior al 90%. El cumplimientode este objetivo a corto plazo se ve condicionado también porlas adquisiciones de nuevas entidades así como por la necesidadde coordinación entre supervisores de los procesos de validaciónde los modelos internos. El Grupo está presente en geografíasdonde el marco legal entre supervisores es el mismo comosucede en Europa a través de la Directiva de Capital. Sinembargo, en otras jurisdicciones, el mismo proceso está sujetoal marco de colaboración entre el supervisor de origen y deacogida con legislaciones distintas, lo que en la práctica suponeadaptarse a distintos criterios y calendarios para lograr laautorización de uso de modelos avanzados en base consolidada.

Con este objetivo, Santander ha continuado durante 2011con el proyecto de implantación gradual de las plataformastecnológicas y desarrollos metodológicos necesarios que vana permitir la progresiva aplicación de los modelos internosavanzados para el cálculo de capital regulatorio en el resto delas unidades del Grupo. Actualmente, el Grupo Santandercuenta con la autorización supervisora para el uso de enfoquesavanzados para el cálculo de los requerimientos de capitalregulatorio por riesgo de crédito para la matriz y principalesentidades filiales de España, Reino Unido, Portugal, ydeterminadas carteras en México, Brasil, Chile y SantanderConsumer Finance España lo que supone cerca de dostercios de su exposición total a cierre de diciembre 2011.La estrategia de implantación de Basilea en el Grupo estáenfocada a lograr el uso de modelos avanzados en lasprincipales entidades de América y banca al consumo enEuropa.

En relación al resto de riesgos contemplados explícitamenteen el Pilar I de Basilea, en riesgo de mercado se cuenta conautorización del uso de su modelo interno para la actividadde negociación de las tesorerías en España y durante 2010 seobtuvo la autorización para las unidades de Chile y Portugal,continuando así con el plan de implantación progresiva parael resto de unidades presentado a Banco de España.

En cuanto a riesgo operacional, el Grupo considera que eldesarrollo del modelo interno debe basarse principalmente enla experiencia acumulada sobre la propia gestión de la entidada través de las directrices y criterios corporativos establecidosdespués de asumir su control y que precisamente son un rasgodistintivo de Santander. En los últimos años el Grupo harealizado numerosas adquisiciones que hacen necesario alcanzarun mayor periodo de madurez para desarrollar el modelointerno en base a la propia experiencia de gestión de lasdistintas entidades adquiridas. No obstante, y aunque demomento el Grupo Santander ha decidido acogerse al enfoqueestándar de cálculo de capital regulatorio, contempla laposibilidad de adoptar los enfoques avanzados (AMA en suacrónimo inglés) una vez que haya recabado informaciónsuficiente en base a su propio modelo de gestión para potenciaral máximo las virtudes que caracterizan al Grupo.

En lo que concierne al Pilar II el Grupo Santander utiliza unenfoque de capital económico para la cuantificación de su perfilglobal de riesgo y su posición de solvencia dentro del procesode autoevaluación de capital realizado a nivel consolidado (PACo ICAAP en inglés). Este proceso, que se complementa con ladescripción cualitativa de los sistemas de gestión de riesgo ycontrol interno, se revisa por los equipos de auditoría internay validación interna, y está sujeto a un esquema de gobiernocorporativo que culmina con su aprobación por el Consejo deAdministración del Grupo, quien además establece anualmentelos elementos estratégicos relativos al apetito de riesgo yobjetivos de solvencia. El modelo de capital económicoconsidera riesgos no incluidos en el Pilar I (riesgo deconcentración, riesgo de interés, riesgo de negocio). Ladiversificación del Grupo compensa el capital adicional exigidopara los riesgos mencionados.


7. Adecuación al nuevo marco regulatorio


Grupo Santander de acuerdo a los requerimientos de capital quemarca la Directiva Europea y la normativa de Banco de España,publica anualmente el Informe con Relevancia Prudencial. Esteinforme cuya primera edición fue publicada con datoscorrespondientes a 31 de Diciembre de 2008 materializa deforma amplia los requerimientos de transparencia al mercado enrelación al denominado Pilar III. Grupo Santander considera quelos requerimientos de divulgación de información al mercadoson fundamentales para complementar los requerimientosmínimos de capital que exige el Pilar I, y el proceso de examensupervisor que se realiza a través del Pilar II. En este sentido,está incorporando en su Informe de Pilar III las recomendacionesrealizadas por el Comité Europeo de Supervisores Bancarios(CEBS, ahora EBA) para convertirse en una referenciainternacional en materia de transparencia al mercado comoya sucede en su informe anual.

De forma paralela al proceso de implantación de modelosavanzados en las distintas unidades del Grupo, Santander realizaun ambicioso proceso de formación continua sobre Basilea atodos los niveles de la organización que alcanza un númerosignificativo de profesionales de todas las áreas y divisiones conespecial incidencia en aquellas más impactadas por los cambiosderivados de la adopción de los nuevos estándaresinternacionales en materia de Capital.

Validación Interna de los modelos de riesgoAdemás de suponer una exigencia regulatoria, la función devalidación interna constituye un apoyo fundamental a lacomisión delegada de riesgos y para los comités locales ycorporativos de riesgos en sus responsabilidades de autorizacióndel uso (gestión y regulatorio) de los modelos y su revisiónperiódica.

La validación interna de modelos consiste en que una unidadespecializada de la propia Entidad, con suficienteindependencia, obtenga una opinión técnica sobre laadecuación de los modelos internos para los fines utilizados,ya sean de gestión interna y/o de carácter regulatorios (cálculode capital regulatorio, niveles de provisiones, etc.), concluyendosobre su robustez, utilidad y efectividad.

En Santander la validación interna de modelos abarca tanto alos modelos de riesgo de crédito, a los modelos de riesgo demercado y a los de fijación de precio de activos financieros asícomo al modelo de capital económico. El alcance de lavalidación incluye no sólo los aspectos más teóricos ometodológicos sino, también, los sistemas tecnológicos y lacalidad de los datos que posibilitan y en los que se apoya sufuncionamiento efectivo y, en general, a todos los aspectosrelevantes en la gestión (controles, reporting, usos, implicaciónde la alta dirección, etc.).

La función de validación interna está localizada, a nivelcorporativo, dentro del área de control integral y validacióninterna del riesgo (CIVIR), con dependencia directa delvicepresidente tercero del Grupo y presidente de la comisióndelegada de riesgos. La función tiene carácter global ycorporativo, al objeto de asegurar una homogeneidad en suaplicación, actuando a través de cuatro centros regionalesubicados en Madrid, Londres, Sao Paulo y Nueva York. Estoscentros tienen plena dependencia funcional y jerárquica delcentro corporativo, lo que permite asegurar la uniformidad enel desarrollo de sus actividades. De esta forma, se facilita laaplicación de una metodología corporativa que se encuentrasoportada por una serie de herramientas desarrolladasinternamente en Santander, que proporcionan un marcocorporativo robusto para su aplicación en todas las unidades delGrupo, automatizando ciertas verificaciones para conseguir quelas revisiones se realicen de forma eficaz.

Debe señalarse que este marco corporativo de validación internade Grupo Santander está plenamente alineado con los criteriossobre validación interna de modelos avanzados emitidos por elBanco de España. En esa línea, se mantiene el criterio deseparación de funciones entre las unidades de validación internay auditoría interna que, como última capa de control existenteen el Grupo, se encarga de revisar la metodología, herramientasy trabajos realizados por validación interna y de opinar sobre sugrado de independencia efectiva.



Tradicionalmente, el concepto de capital económico se hacontrapuesto al de capital regulatorio, siendo éste el exigidopor la regulación de solvencia. El marco de capital de Basileaacerca indudablemente ambos conceptos. Mientras que el Pilar Idetermina los requerimientos mínimos de capital regulatorio,el Pilar II cuantifica, mediante el capital económico, la posiciónglobal de solvencia del Grupo.

El modelo de capital económico del Grupo permite cuantificarel perfil de riesgo consolidado considerando todos los riesgossignificativos de la actividad (incluye riesgos no recogidos enel capital regulatorio), así como el efecto diversificaciónconsustancial a un grupo multinacional y multinegocio comoSantander. Este modelo sirve al Grupo para preparar su informede autoevaluación de capital de acuerdo con la normativa deBanco de España, en el marco de Pilar II de Basilea II.

El concepto de diversificación resulta fundamental para mediradecuadamente el perfil de riesgo de un grupo de actividadglobal. Aunque es un concepto intuitivo y presente en la gestióndel riesgo desde el nacimiento de la actividad bancaria,podemos explicar también la diversificación como el hecho deque la correlación entre los distintos riesgos es imperfecta porlo que los mayores eventos de pérdidas no se producen deforma simultánea en todas las carteras ni tipos de riesgo. Deesta manera la suma del capital económico de las diferentescarteras y tipos de riesgo, considerados aisladamente, essuperior al capital económico total del Grupo. Es decir, el riesgoque el Grupo soporta en su conjunto es inferior al riesgo de lasuma de las partes consideradas por separado.

Adicionalmente, dentro del modelo de medición y agregaciónde capital económico, se considera también el riesgo deconcentración para las carteras de carácter mayorista (grandesempresas, bancos y soberanos) tanto en su dimensión deexposición como de concentración sectorial o geográfica. Laexistencia de concentración geográfica o de producto en lascarteras minoristas se captura mediante la aplicación de unmodelo de correlaciones apropiado.

El capital económico está además especialmente adaptadopara la gestión interna del Grupo permitiendo la evaluaciónde objetivos, precios, viabilidades de negocios, etc. ayudandoa maximizar la rentabilidad del Grupo.

Análisis del perfil global de riesgoAl 31 de diciembre de 2011 el perfil global de riesgo del Grupo,medido en términos de capital económico, se distribuía portipos de riesgo y principales unidades de negocio como serefleja en los gráficos siguientes:


8. Capital económico

Análisis del perfil global de riesgoPor unidades de negocio

Análisis del perfil global de riesgoPor tipo de riesgo

Gestiónfinanciera yParticipaciones11%

Activosmateriales 2%

FX Estructural 5%

ALM 8%

Negocio 7%

Equity nonegociación 4%

Crédito 64%

Negociación 1%Operacional 9%

Brasil 21%RestoLatinoamérica 13%

Sovereign 6%

Reino Unido 10%

Europa continental 39%


La distribución del capital económico entre las principales áreasde negocio refleja el carácter diversificado de la actividad yriesgo del Grupo. Durante el año esta diversificación se ha vistoafectada por el crecimiento diferenciado por geografías, por laadquisición del negocio de SEB en Alemania, por la adquisiciónde Bank Zachodni WBK en Polonia y en menor medida por laventa parcial del negocio de seguros en Latinoamérica.

Europa continental representa casi un 40% del capital del grupomientras que Latinoamérica incluyendo Brasil (21%) supone másde un tercio, Reino Unido un 10% y Sovereign un 6%, mientrasque el área corporativa de gestión financiera y participaciones,quien asume el riesgo derivado de la exposición al riesgo decambio estructural (riesgo derivado del mantenimiento departicipaciones en filiales del exterior denominadas en monedasdistintas al euro), y la mayor parte de las participaciones derenta variable, supone el 11%.

Al 31 de diciembre de 2011 los requerimientos de capitaleconómico total del Grupo, incluyendo la parte correspondientea minoritarios, ascendía a 45.838 millones.

El beneficio de diversificación que contempla el modelode capital económico, incluyendo tanto la diversificaciónintra-riesgos (asimilable a geográfica) como inter-riesgos,asciende aproximadamente al 22% en diciembre de 2011.

Adicionalmente, el Grupo lleva a cabo la planificación del capitalcon el principal objetivo de obtener proyecciones futuras decapital económico y regulatorio y evaluar así la suficiencia decapital en distintos escenarios. Para cada escenario, incorporalas previsiones de resultados de la Entidad de forma coherente,tanto con sus objetivos estratégicos (crecimiento orgánico einorgánico, ratio de pay-out, etc.) como con la evolución dela coyuntura económica y ante situaciones de estrés, e identificaposibles estrategias de gestión de capital que permitanoptimizar tanto la situación de solvencia del banco como elpropio retorno del capital.

Rorac y creación de valorGrupo Santander utiliza en su gestión del riesgo la metodologíaRORAC desde 1993, con las siguientes finalidades:

• Cálculo del consumo de capital económico y retorno sobreel mismo de las unidades de negocio del Grupo, así comode segmentos, carteras o clientes, con el fin de facilitar unaasignación óptima del capital económico.

• Presupuestación del consumo de capital y RORAC de lasunidades de negocio del Grupo, incluyéndose en sus planesde compensación.

• Análisis y fijación de precios en el proceso de toma dedecisiones sobre operaciones (admisión) y clientes(seguimiento).

La metodología RORAC permite comparar, sobre baseshomogéneas, el rendimiento de operaciones, clientes, carteras ynegocios, identificando aquéllos que obtienen una rentabilidadajustada a riesgo superior al coste de capital del Grupo,alineando así la gestión del riesgo y del negocio con la intenciónde maximizar la creación de valor, objetivo último de la altadirección del Grupo.

Asimismo, el Grupo evalúa de forma periódica el nivel y laevolución de la creación de valor (CV) y la rentabilidad ajustadaa riesgo (RORAC) de sus principales unidades de negocio. La CVes el beneficio generado por encima del coste del capitaleconómico (CE) empleado, y se calcula de acuerdo a la siguientefórmula:

CV = Beneficio – (CEmedio x coste de capital)

El beneficio utilizado se obtiene realizando en el resultadocontable los ajustes necesarios para recoger únicamente aquelresultado recurrente que cada unidad obtiene en el ejercicio desu actividad.

La tasa mínima de rentabilidad sobre capital que debe alcanzaruna operación viene determinada por el coste de capital, quees la remuneración mínima exigida por sus accionistas. Para sucálculo, de manera objetiva, se añade a la rentabilidad libre deriesgo, la prima que el accionista exige por invertir en nuestroGrupo. Esta prima dependerá esencialmente de la mayor omenor volatilidad en la cotización de las acciones de BancoSantander con relación a la evolución del mercado. El coste decapital para 2011 aplicado a las distintas unidades del Grupo fuede 13,862%.



Si una operación o cartera obtiene una rentabilidad positiva,estará contribuyendo a los beneficios del Grupo, pero sóloestará creando valor para el accionista cuando dicharentabilidad exceda el coste del capital.

Durante el 2011 el comportamiento de las unidades de negocioen la creación de valor fue dispar, disminuyendo en Europay manteniéndose en América. El detalle de creación de valor yRORAC para las principales áreas de negocio del Grupo seaprecia en el siguiente cuadro:

La rentabilidad ajustada a riesgo o RORAC del Grupo superóampliamente el coste de capital estimado para 2011, situándoseen el 16,3%. La creación de valor, es decir, el beneficioeconómico menos el coste del capital utilizado para suconsecución, ascendió a 1.181 millones de euros.


Segmentos principales Millones de euros

Europa continental

Reino Unido

Brasil

Resto Latinoamérica

Sovereign

Subtotal áreas operativas

Gestión financiera y Participación

Total Grupo

16,2

23,0

31,1

37,2

18,3

23,7

-37,9

16,3

RORAC (%) Creación de valor

437

456

1.751

1.410

128

4.181

-3.001

1.181


Santander cuenta con una escuela corporativa de riesgos,cuyos objetivos son contribuir a la consolidación de la culturacorporativa de gestión de riesgos en el Banco, y garantizar laformación y el desarrollo de todos los profesionales de riesgos,con criterios homogéneos.

La escuela, que durante el 2011 ha impartido un total de31.028 horas de formación, compuestas por 125 actividades deformación a 6.195 asistentes del Grupo, es la base parapotenciar el liderazgo del Banco en esta materia, reforzandocontinuamente las capacidades de los directivos y profesionalesde riesgos.

Además, imparten formación a profesionales de otrossegmentos del negocio, y particularmente del área comercial,alineando la exigencia de la gestión de riesgos con los objetivosdel negocio.


9. Actividades formativas de riesgos

Horas de formación

21.479 26

.665 3

1.0

28

201120102009


Banco Santander Informe de riesgos 2011

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