Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. RSS - Índice...2017/02/01 · Nota: Información...

5

Presentación

Destacados 2015

Gobierno Corporativo

Capítulo 1: Escenario Económico 2015

Capítulo 2: Estrategia Institucional

Capítulo 3: Estructura Institucional

Capítulo 4: Programas, Productos y Servicios

Capítulo 5: Gestión Institucional

Capítulo 6: Perspectiva 2016

Anexos

P.7

P.13

P.21

P.27

P.37

P.59

P.77

P.111

P.151

P.157

Índice

14

Gráfico 1 Evolución de los Activos 2007 – 2015 (en millones de dólares)

Gráfico 2 Evolución de la Cartera Bruta de Crédito 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

423559

835

1.1381.239

1.7021.839

1.7711.835

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

334

450

741

885927

9761.014

1.0891.139

Fuente: Gerencia de Operaciones.Elaboración: Gerencia de Operaciones.

*La Cartera Bruta de Crédito es aquella que incluye Provisiones Fuente: Gerencia de Operaciones.

Elaboración: Gerencia de Operaciones.

Gráficas Estadísticas

15

Gráfico 3 Evolución del Patrimonio 2007 - 2015 (en millones de dólares)

Gráfico 4 Evolución de los Resultados 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

195 211

259

347

411

467494 510

568

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

15 15

23

36

43

49

41 40

46



16

Gráfico 5 Aprobaciones anuales 2007 – 2015 (en millones de dólares)

Gráfico 6 Desembolsos anuales 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

122

586

313

673 668

454

600

813

616

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

114

391444

496533 543

521

600

444

Fuente: Sistema de Consultas Gerenciales.Elaboración: Gerencia de Planificación.


17

Tasas de Interés

La tasa de interés activa que cobra el Banco a sus clien-tes está correlacionada con:

• El mercado y la economía en cuanto a costos y expectativas inflacionarias. • Con eficiencia, en lo relacionado a costos de operación, costos de activos improductivos y de cartera vencida. • Con la estrategia en lo relacionado al margen financiero.

Esta se determina básicamente en función de los cos-tos y de un margen financiero adecuado para el creci-miento estructural de la organización, y se discrimina en función del riesgo crediticio y del plazo de la ope-ración; esto es : a mayor riesgo, mayor tasa y a mayor plazo, mayor riesgo, es decir, mayor tasa.

Las tasas activas que cobra el Banco son las más ba-jas del mercado, a lo que se suma su connotación de largo plazo. Adicionalmente, está libre de comisiones e impuestos que encarecen el costo del dinero en el mercado financiero. La tasa de interés del Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P. es varios puntos porcentuales

más baja que operaciones privadas para plazos compa-rables y se reajusta trimestralmente.

En los últimos años, la tasa interés del Banco se ha re-ducido en la medida que accedía a pasivos menos one-rosos y optimizaba los costos asociados a la operación.

La determinación de la tasa a cobrar a nuestros clien-tes tiene un carácter técnico y estratégico. Se gestionó estos parámetros con el objeto de proteger nuestros resultados y recursos patrimoniales del movimiento adverso de tasas, precios y términos de referencia, es decir, administrar la tasa pretende crear valor agregado e inmunizar nuestros resultados.

Se ha ampliado los plazos de concesión crediticia has-ta 15 años, acorde con nuestra naturaleza jurídica de banca de desarrollo, sobre todo, porque los proyectos de infraestructura necesitan de la asistencia del siste-ma financiero y del Estado para poder ejecutarse.

Las tasas de interés en el inicio del año 2016, se oferta-rá a un promedio del 7,11% anual, libre de comisiones y gastos asociados.

Tasa de Interés Activa del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

18

El Banco del Estado nace con el nombre de Banco de Desarrollo del Ecuador – BEDE el 6 de agosto de 1979, con el objetivo de financiar programas, proyectos, obras y servicios del sector público que se relacionen con el desarrollo económico nacional, sustentado en los principios de subsidiaridad y complementariedad para la universalización del acceso a agua potable, al-cantarillado, gestión integral de desechos, y otros bie-nes y servicios públicos con énfasis en la garantía de derechos. Con la promulgación de la Ley de Régimen Monetario y Banco del Estado mediante Decreto de Ley de Emer-gencia N°2, publicado en el Registro Oficial N° 930, de 7 de mayo de 1992, cambió de denominación a Banco del Estado, institución financiera pública con persone-ría jurídica, autónoma, orientada a promover e impul-sar el desarrollo social y sostenible del país, mediante una gestión de banca responsable con los distintos sectores de la economía nacional, velando siempre por la equidad territorial y siendo el principal financiador de la infraestructura pública subnacional y vivienda de interés social en los últimos años.

En septiembre de 2014, con la expedición del Código Orgánico Monetario y Financiero se establecen varios cambios dentro del marco regulatorio, para lo cual el Banco del Estado inicia un proceso de evaluación y optimización de procesos con la finalidad de respon-der a los nuevos requerimientos. Dichas disposiciones

legales originaron que durante el año 2015 el Banco atraviese procesos de transición, en relación a la eva-luación de nuevos productos, servicios y medidas que apuntaron a impulsar el crecimiento contínuo de la Ins-titución, a través del Proyecto de Innovación & Trans-formación Institucional (I.T.I).

Finalmente, con el Decreto Ejecutivo N° 867, de 30 de diciembre de 2015, el Presidente Constitucional de la República, Rafael Correa Delgado, dispone la reorgani-zación del Banco del Estado, entidad que a partir de la expedición de dicho Decreto se denominará “Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.”, adoptando un modelo de gestión acorde a los retos actuales, maximizando de esta forma el impacto de la gestión institucional, y fortaleciendo la gestión financiera y de servicios de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) y sus empresas, a través de la Asistencia Técnica.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. bajo la nueva denominación cumplirá un nuevo rol enfocado para la banca de desarrollo; en este contexto, se abren nuevas oportunidades para el Banco, mediante la repotencia-ción de su rol, el cual siempre ha estado ligado al finan-ciamiento de la obra pública, principalmente, para los Gobiernos Autónomos Descentralizados, manteniendo su liderazgo indiscutido en utilidad, rentabilidad y re-putación corporativa, así como una posición destacada en diversos indicadores, productos y servicios financie-ros especializados.

Reorganización del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. – Decreto No. 867

19

El Sistema de Alcantarillado Sanitario existente antes del financiamien-to y de la ejecución del proyecto, cubría el 64% y el Pluvial tan solo el 17% del área urbana de la ciudad de Tena, sin proveer un tratamiento adecuado a las aguas residuales; inclusive, entre los años 1981 y 2005 se han construido indiscriminadamente 50 redes de alcantarillado con descargas independientes hacia las fosas sépticas o directamente a los ríos Pano, Tena y Misahualli, provocando una elevada contaminación ambiental.

El monto de financiamiento del BDE asciende a USD 24.4 millones, de los cuales USD 23,4 millones constituyen una asignación no reembol-sable del Gobierno Nacional, representando el 96 %, mientras que USD 1,0 millón corresponde al segmento crédito a favor del GAD Municipal de Tena.

El Proyecto de Alcantarillado Sanitario inaugurado beneficia a la pobla-ción urbana de la ciudad de Tena, más de 34.190 habitantes, la misma que proyectada al año 2043 será de 95.070 habitantes, población que al final del período de diseño de la obra contará con 100% de cobertura del servicio de alcantarillado. El proyecto incluyó la construcción de 5 colectores principales, 2 líneas de impulsión con 19,23 km de tubería, 6 estaciones de bombeo, 2 plantas de tratamiento de 50 l/s cada una, e instalación de 2.463 conexiones domiciliarias, que permiten llevar el caudal de las aguas servidas en buenas condiciones y, fundamentalmen-te, dar un tratamiento adecuado a las aguas residuales que se generan en la ciudad, con la finalidad de descontaminar los cuerpos hídricos que la atraviesan, cuyo uso principal es turístico.

El objetivo del financiamiento del Alcantarillado Pluvial fue dotar de un sistema de drenaje de aguas lluvias en mayor cobertura, ya que, por la ubicación de la ciudad en una zona con alta pluviosidad, en épocas

invernales se presentan inundaciones debido a la dificultad de evacuar adecuadamente el agua en las zonas más bajas. Por esta razón, el pro-yecto incluyó la provisión e instalación de 80.81 Km de tubería de PVC, 376 pozos de revisión de hormigón armado, 1.694 sumideros de calza-da, 4.365 conexiones domiciliarias con cajas y accesorios y las respecti-vas estructuras de descarga, para ampliar la cobertura del sistema.

Entre los principales beneficios que genera este proyecto son:

• Mejorar la calidad y cobertura del servicio de alcantarillado, asegu-rando la adecuada disposición de aguas residuales.

• Preservar el medioambiente, promoviendo la protección y conserva-ción de los recursos hídricos de la zona.

• Prevenir inundaciones en épocas invernales.

• Disminuir los niveles de pobreza por necesidades básicas insatisfe-chas.

• Reducir los índices de insalubridad de la población causados por la falta de un adecuado sistema de evacuación de aguas servidas. Adicio-nalmente, se prevé un ahorro de recursos de la población beneficiada por la disminución de los gastos médicos para tratarse enfermedadesgastrointestinales y dermatológicas.

• Reducir el costo de mantenimiento de las calles, gracias al adecuado sistema de evacuación de aguas lluvias.

• Incrementar las actividades turísticas y comerciales del área de in-fluencia del proyecto.

Alcantarillado Sanitario y Pluvial de Tena – Provincia de Napo

Planta de Tratamiento de Aguas Residuales del Tena, en la Provincia del Napo.

28

En el caso del descenso del precio del petróleo, no sólo ha influido la desaceleración económica china; adicional a ello, se encuentran fac-tores como el incremento de las cuotas de producción de la OPEP, la producción a través del fracking que permitió a Estados Unidos cubrir casi el 90% de su demanda interna3 , así como la perspectiva de un inminente incremento de las exportaciones de Irán, factores que han generado un incremento importante en la oferta del crudo, lo cual ha provocado un descenso sostenido del precio del petróleo en los mercados internacionales, tendencia que ya se evidenció durante el 2014. (Gráfico 8)

1 Fondo Monetario Internacional (FMI), Perspectivas de la economía mundial Al Día, 19 de enero 2016, Washington.2 Índices calculados por el Fondo Monetario Internacional (FMI).3 British Petroleum.

Ener

o -1

3

Mar

zo- 1

3

May

o-13

Julio

-13

Septi

embre-13

Novie

mbre-13

Ener

o-14

Mar

zo-1

4

May

o-14

Julio

-14

Septi

embre-14

Novie

mbre-14

Ener

o-15

Mar

zo-1

5

May

o-15

Julio

-15

Septi

embre-15

Novie

mbre-15

250

200

150

50

0

ÍNDICE DE PRECIOS DE COMBUSTIBLE 2005 =100

ÍNDICE DE PRECIOS DE COMMODITIES 2005 =100

ÍNDICE DE PRECIOS DE NO COMBUSTIBLE 2005 =100

Gráfico 7 Índice de Precios de Commodities, 2005=1002

Nota: Información correspondiente al promedio mensual.Fuente: Fondo Monetario Internacional.

Elaboración: Gerencia de Planificación.

Durante el año 2015, el Ecuador enfrentó un escenario económico internacional adverso. En primer lugar, China desaceleró su tasa de crecimiento llegando a 6.9% la menor desde 19901. Este nuevo escenario provocó una importante caída del flujo del comercio global, sobre todo, en los mercados de materias primas o commodities, así como una caída de sus precios. Adicionalmente, puesto que en los últimos años estos bienes han sido utilizados como activos financieros, sus precios fluctúan de acuerdo a las expectativas de condiciones futuras de mer-cado y a factores especulativos. (Gráfico 7)

29

Fuente: Fondo Monetario Internacional.Elaboración: Gerencia de Planificación.

Frente a la caída de los precios del petróleo y del resto de commodities, los mercados de capitales pujaron por la apre-ciación del dólar americano, situación que repercutió sobre la competitividad de los productos ecuatorianos de exporta-ción (en especial con los países vecinos) y que contribuyó a un deterioro de la balanza comercial.

A pesar de este escenario internacional, la economía ecuato-riana mostró un ligero crecimiento, mayor que el promedio esperado para la región, que de acuerdo a la Comisión Eco-nómica para América Latina y el Caribe (CEPAL) se encuentra en -0,4% para el 2015. Para el 2016, si bien la CEPAL prevé una recuperación en el crecimiento de la región que alcanza-ría el 0,2%, se esperaría una ligera desaceleración de la eco-nomía ecuatoriana cuyo crecimiento sería de 0,3%4.

Según datos del Banco Central del Ecuador (BCE), la eco-nomía ecuatoriana tras haber registrado un crecimiento de 3,7% en el 2014, durante el 2015 mostró una tasa de creci-miento de 0,4%. (Gráfico 9). Las actividades que presenta-ron mayor contribución al crecimiento fueron las actividades profesionales, técnicas y administrativas, agricultura y manu-factura. Estas actividades relegaron al sector de construcción que, por el contrario, decreció durante el 2015.

Gráfico 8 Precio del WTI 2013 -2015 (USD por barril promedio mensual)

4Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2015, Diciembre.

Ener

o -1

3

Mar

zo- 1

3

May

o-13

Julio

-13

Septi

embre-13

Nov

iembre-13

Ener

o-14

Mar

zo-1

4

May

o-14

Julio

-14

Septi

embre-14

Nov

iembre-14

Ener

o-15

Mar

zo-1

5

May

o-15

Julio

-15

Septi

embre-15

Nov

iembre-15

Enero-13 94,77

Diciembre-1397, 72

Diciembre-1459,50 Diciembre-15

37, 24

A pesar de este escenario internacional, la economía

ecuatoriana mostró un ligero crecimiento, mayor que el

promedio esperado para la región, que de acuerdo a la Comisión

Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) se encuentra en

-0,4% para el 2015.

30

Gráfico 9 Tasa de Variación anual del Producto Interno Bruto (PIB) 2007-2015

Gráfico 10 Evolución del Producto Interno Bruto 2007-2015 (en millones de dólares del 2007)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

*

2015

**

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

*

2015

**

*Provisional**Previsión

Fuente: Banco Central del Ecuador.Elaboración: Gerencia de Planificación.



En términos monetarios, en 2015 el PIB alcanzó un valor de USD 70.028 millones. (Gráfico 10). Los componentes que más aportaron al crecimiento del PIB fueron la variación de existencias y el consumo de los hogares.

La inflación anual que en enero de 2015 inició con un nivel superior (3,53%) al del mismo mes de 2014 (2,92%), a partir de agosto, muestra niveles inferiores correspondientes al mismo período en el 2014. (Gráfico 11). Al terminar el año, la inflación anual fue de 3,38% frente a un 3,67% del 2014.

31

Gráfico 12 Evolución trimestral del Mercado Laboral 2013-2015 (Porcentaje de la PEApromedio trimestral)

Ener

o

Febr

ero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Juni

o

Julio

Ago

sto

Septi

embr

e

Oct

ubre

Nov

iembr

e

Diciembr

e

2014

2015

Trim

201

4 I

Trim

201

4 II

Trim

201

4 III

Trim

201

4 IV

Trim

201

5 I

Trim

201

5 II

Trim

201

5 III

Trim

201

5 IV

Empleo AdecuadoEmpleo Inadecuado

Desempleo


Gráfico 11 Evolución de la Inflación Acumulada anual

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.Elaboración: Gerencia de Planificación.

El comportamiento del mercado laboral ecuatoriano a diciembre de 2015, se caracterizó por un deterioro de los niveles de empleo. El empleo adecuado bajó en 2,8 puntos porcentuales respecto a diciembre de 2014, mientras que el desempleo y el empleo inadecuado se incrementaron. (Gráfico 12)

La inflación en el 2015 corresponde principalmente a variaciones en los pre-cios de consumo de bebidas alcohólicas, tabaco y estupefacientes, y trans-porte, atenuada por las comunicaciones, prendas de vestir y calzado que registraron deflación. Los productos de bebidas alcohólicas y tabaco son prin-cipalmente importados, y sujetos a regulación tributaria.

32

Gráfico 13 Formación Bruta de Capital Fijo 2007-2015 (en millones de dólares del 2007)

La inversión registró una tendencia decreciente durante el 2015, con una tasa de variación de -11,13%, inferior a la registrada en el 2014 (5,30%).

Gráfico 14 Índice de Actividad Coyuntural 2007-2015



*Cifra a noviembreFuente: Banco Central del Ecuador.


2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

*

2015

**

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

-5.000

-10.000

-15.000

25%

20%

15%

10%

5%

0%

-5%

-10%

-15%-11%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

*

El índice de actividad económica coyuntural refleja la tendencia de la actividad eco-nómica con base en el desempeño de industrias seleccionadas, que alcanzan una cobertura superior al 60% de la producción real del país5 . En el 2015, el índice tuvo un decrecimiento de 2%, respecto del año anterior. (Gráfico 14)

5 El índice de actividad coyuntural es un indicador económico de periodicidad mensual construido por el Banco Central del Ecuador estructurado con variables físicas de producción que señalan la tendencia de la ac-tividad económica coyuntural. Para la creación del índice, se utilizan diferentes industrias de las Cuentas Nacionales tomando en cuenta el peso relativo dentro del PIB. Las industrias seleccionadas y que alcanzan una cobertura superior al 60% del PIB total son: banano, café y cacao; pesca y caza; refinación de petróleo; carnes y elaborados de pescado; cereales y panadería; manufactura; electricidad; construcción y obras públicas; comercio; transporte; servicios financieros y servicios gubernamentales.

33

Gráfico 15 Balanza de Pagos Analítica 2013-2015 (en millones de dólares)

Gráfico 16 Balanza Comercial Petrolera y no Petrolera (en millones de dólares a Diciembre de cada año)

*Cifra al Tercer TrimestreFuente: Banco Central del Ecuador.



Cuenta CorrienteErrores y Omisiones Balanza de Pagos Global

Cuenta de Capital y Financiera

Total

Petrolera

No petrolera

2011

2012

2013

2014

2015

La balanza de pagos acumulada al tercer trimestre de 2015 muestra un déficit de USD 467 millones. (Gráfico 15)6 Esta situación se genera por el déficit en la balanza comercial debido a la caída de los precios del petróleo y a la apreciación del dólar.

En efecto, la balanza comercial a diciembre de 2015 muestra un déficit de USD 2.092 millones. (Gráfico 16) A pesar de que durante el último año se registró una disminución de las importaciones petroleras y no petroleras, esta disminución no logró compensar la caída de las exportaciones petroleras que pasaron de USD 13.302 millones en 2014 a USD 6.698 millones en 2015.

Se evidencia una disminución en el flujo de remesas ingresadas al país al comparar el tercer trimestre del 2015 (USD 1.742 millones), frente al mismo período del 2014 (USD 1.855 millones).

6 Al momento de la elaboración del presente documento, no se cuenta con el resultado total anual 2015 de la balanza de pagos por lo que se utilizan los resultados al tercer trimestre de 2015.

34

Durante el 2015, el riesgo país se incrementó a 12,33 puntos porcentuales en di-ciembre. Esto se traduce en una disminución de la percepción internacional sobre la capacidad del Ecuador de pagar sus obligaciones. Por su parte, también se evi-dencia un incremento menos pronunciado de la tasa de interés activa interna, es decir, se produjo un encarecimiento del crédito interno y externo. En el caso de la tasa de interés pasiva interna, durante el último trimestre de 2015 presentó una ligera caída. (Gráfico 18)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

*

Inversión Extranjera Directa

Remesas de trabajadores

Gráfico 17 Remesas e Inversión Extranjera Directa 2007-2015 (en millones de dólares)

7 Al momento de elaboración del presente documento, no se cuenta con el resultado total anual 2015 de la inversión extranjera directa y remesas, por lo que se compara los resultados al tercer trimestre de 2015 frente al mismo período del año precedente.

*Cifra al tercer trimestreFuente: Banco Central del Ecuador.


Por el contrario, la inversión extranjera directa se incrementó durante el tercer trimestre de 2015 (USD 516 millones), frente al tercer trimestre de 2014 (USD 443 millones)7. Los mayores flujos de IED se canalizaron a la explotación de minas y canteras, comercio e indus-tria manufacturera. (Gráfico 17)

La inversión extranjera directa se incrementó durante el

tercer trimestre de 2015 (USD 516 millones), frente al tercer trimestre de 2014 (USD 443

millones)

35

Finalmente, con base en los ingresos y egresos del sector público no financiero (Gráfico 19), en el 2015, se observa una disminución de los ingresos, especialmente de los petroleros (que pasan de USD 10.906 millones en 2014 a USD 6.346 millones en 2015), así como de los gastos totales.

Fuente: Banco Central del Ecuador y J.P. Morgan Chase. Elaboración: Gerencia de Planificación.


Gastos corrientes Gastos de capital

No Petroleros Petroleros

Empresas públicas no financieras

20,6

10

24,1

23 31,2

90

35,3

94

38,6

76

18,3

78

23,1

78 31

,190

34,5

70

37,2

60

39,0

32

33,5

86

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

GAST

OS

INGR

ESO

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

41,6

07

44,3

46

Pasiva

Activa

EMBI (Riesgo País)

Ener

o-14

Febr

ero-

14

Mar

zo-1

4

Abril

-14

May

o-14

Juni

o-14

Julio

-14

Agos

to-1

4

Septi

embre-14

Octu

bre-

14

Novie

mbre-14

Dicie

mbre-14

Ener

o-15

Febr

ero-

15

Mar

zo-1

5

Abril

-15

May

o-15

Juni

o-15

Julio

-15

Agos

to-1

5

Septi

embre-15

Octu

bre-

15

Novie

mbre-15

Dicie

mbre-15

Gráfico 19 Ingresos y Egresos del Sector Público no financiero(base devengado) 2009-2015 (en millones de dólares)

Gráfico 18 Tasas de Interés Pasiva, Activa y Riesgo País 2014- 2015 (promedio mensual en puntos porcentuales)

38

2.1.1 Mapa Estratégico Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. 2013 – 2016

MISIÓN: Impulsar, acorde a las políticas de Estado, el desarrollo sostenible con equidad social y regional, promoviendo la competitividad territorial, mediante la oferta de soluciones financieras y servicios de asistencia técnica, para mejorar la calidad de vida de la población.

VISIÓN: Consolidarse como el banco de desarrollo referente de excelencia en el financiamiento de la inversión.

2.1 GestiónEstratégica

39

OBJETIVO ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA: ACCIONISTAS, CLIENTES Y COMUNIDAD

ESTRATEGIAS

1. Maximizar el impacto de la gestión institucional con el objeto de contribuir a reducir la inequidad territorial.

2. Ser el principal financiador de la infraestructura públi-ca subnacional y vivienda de interés nacional.

3. Fortalecer la gestión financiera y de servicios de los GAD y sus empresas a través de la Asistencia Técnica.

4. Posicionar al BDE como un banco de desarrollo mo-derno y proactivo, que ofrece productos y servicios in-novadores.

1.1 Financiar programas y proyectos estratégicos para los territorios más pobres y apartados, incorporando nuevos centros de desarrollo territorial.

1.2 Democratizar el acceso a financiamientos y servicios no financieros del Banco.

1.3 Financiar programas y proyectos impulsados por los clientes, destinados a dinamizar actividades económicas en los territorios.

2.1 Incrementar la participación de mercado en el finan-ciamiento de la infraestructura física de competencia de los GAD y sus empresas.

2.2 Incorporar la estructuración de programas y pro-yectos de infraestructura física, que sean innovadores y eficientes, que generen efecto catalítico de recursos, y que tengan alto impacto social y económico para las comunidades atendidas.

2.3 Desarrollar e implantar productos financieros que di-namicen tanto la oferta como la demanda de VIS.

3.1 Diseñar, implantar y financiar programas de Asisten-cia Técnica de alto impacto, orientados al fortalecimien-to de la gestión financiera, incluyendo esquemas de coo-peración interinstitucional.

3.2 Fortalecer las capacidades técnicas y administrati-vas de los GAD y sus empresas, para la formulación de instrumentos que optimicen la adecuada gestión de re-cursos.

3.3 Desarrollar, implementar y financiar nuevos produc-tos de Asistencia Técnica.

4.1 Desarrollar e implementar productos y servicios que satisfagan las necesidades identificadas en el mercado potencial.

4.2 Ampliar y diversificar la base de clientes del Banco por tipo de entidades y sectores, con proyectos que con-tribuyan al logro de su misión y permitan incrementar el volumen de negocios de la Institución.

4.3 Apoyar la investigación en temas de desarrollo, go-bernabilidad y pobreza que optimicen la acción integral del Banco.

4.4 Posicionar la imagen institucional y gestión del BDE a través de un plan de comunicación integral, usando las herramientas adecuadas a su público objetivo.

Planta de Tratamiento del cantón Calvas, en Cariamanga, en la Provincia de Loja.

40




ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

5. Asegurar la sostenibilidad financiera del Banco y su crecimiento a largo plazo.

6. Lograr que el Banco sea uno de los mejores sitios para trabajar y desarrollarse profesionalmente dentro del sector público.

7. Fortalecer la organización, gestión de procesos y tecnología de información, de acuerdo con los nuevos desafíos institucionales.

5.1 Mantener niveles adecuados de solvencia y renta-bilidad, consistentes con el crecimiento proyectado y la naturaleza de banca de desarrollo.

5.2 Proteger el patrimonio institucional mediante una gestión integral adecuada de activos y pasivos.

5.3 Acceder a nuevas fuentes de financiamiento en los mercados financieros.

5.4 Mejorar la calificación de riesgo global del BDE.

5.5 Velar por la adecuada calidad de la cartera, mediante el fortalecimiento de la gestión de crédito.

6.1 Desarrollar políticas y acciones para una adecuada gestión del talento humano.

6.2 Promover una cultura comunicacional directa y transparente, que permita conocer la gestión y abordar los desafíos institucionales.

6.3 Modelar una cultura organizacional basada en los prin-cipios y valores institucionales.

6.4 Gestionar el mejoramiento del clima organizacional.

7.1 Implantar y socializar un esquema de gestión institucional basado en procesos y en el uso intensivo de la tecnología.

7.2 Expedir, actualizar y modernizar las normativas instituciona-les para contar con procesos desconcentrados, estandarizados, y eficientes en la Matriz y sus Sucursales.

7.3 Desarrollar una arquitectura empresarial acorde con la actividad bancaria y los objetivos institucionales, enfocada a la integración de información del Banco.

7.4 Mejorar y modernizar la infraestructura física y tecnológica de la Matriz y sus Sucursales.

7.5 Mantener una estructura organizacional acorde con su visión, misión y objetivos.

7.6 Fomentar las buenas prácticas de gobierno corporativo.

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Fuente: Gerencia de Planificación.Elaboración: Gerencia de Planificación

41

1.1. Profundizar la presencia del Estado en el territorio nacional, garantizando los derechos de la ciudadanía.

1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes de transformación productiva.

a. Fortalecer las capacidades de los niveles de gobierno, a través de planes y programas de capacitación, formación y asistencia técnica, para el efectivo ejercicio de sus competencias.

b. Generar capacidades en las empresas públicas, para una gestión eficiente y estratégica.

1. Maximizar el impacto de la gestión institucional con el objeto de reducir la inequidad territorial.

2. Ser el principal financiador de la infraestructura pública subnacional y vivienda de interés social.

3. Fortalecer la gestión financiera y de servicios de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) y sus empresas, a través de la Asistencia Técnica.

4. Posicionar al BDE como un banco de desarrollo moderno y proactivo, que ofrece productos y servicios innovadores.


2.1.2 Articulación del Banco de Desarrollo del Ecuador con los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir.

Objetivo 1. Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.

ALINEACIÓN PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR BANCO DE DESARROLLO DEL ECUADOR B.P.

POLÍTICA LINEAMIENTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

42

2.1 Generar condiciones y capacidades para la inclusión económica, la promoción social y la erradicación pro-gresiva de la pobreza.

2.3 Asegurar la (re)distribu-ción solidaria y equitativa de la riqueza.

2.4 Democratizar los medios de producción, generar condiciones y oportunidades equitativas, y fomentar la cohesión territorial.

2.11 Garantizar el Buen Vivir Rural y la superación de las desigualdades sociales y territoriales, con armonía entre los espacios rurales y urbanos.

2.12 Promover la formación de una estructura nacional policéntrica de asentamientos humanos, que fomente la cohesión territorial.

c. Fortalecer mecanismos de corresponsabilidad y condiciona-lidad en las políticas y programas, para la generación de capacidades y la disminución de la transmisión intergeneracional de la pobreza, con base en la realidad geográfica y con pertinencia cultural.

b. Generar mecanismos no tributarios de redistribución, para aplicarlos de manera diferenciada con base en niveles de ingreso y el consumo de bienes y servicios.

d. Fortalecer la eficiencia del sistema tributario en el territorio nacional, mejorando la capacidad de gestión y normativa en los distintos niveles de gobierno.

f. Consolidar la cultura tributaria y cultura fiscal inclusiva en el marco de una administración tributaria de excelencia, utilizando mecanis-mos de difusión del uso e impacto del gasto público, con énfasis en criterios de eficiencia, evaluación y relación costo-beneficio.

a. Desarrollar infraestructura y mejorar mecanismos de distribu-ción para ampliar el acceso a agua segura y permanente para sus diversos usos y aprovechamien-tos, considerando la potencialidad y complementariedad territorial.

d. Mejorar y crear mecanismos interinstitucionales (tributa-rios, subsidiarios, laborales, encadenamientos productivos y territoriales) que complementen y compensen las relaciones entre los espacios urbanos y rurales complementarios dependientes entre sí, equiparando las respon-sabilidades entre ambos.

j. Establecer mecanismos de arti-culación y corresponsabilidad en-tre niveles de gobierno, con base en los principios de subsidiaridad y complementariedad, para la universalización del acceso a agua potable, alcantarillado, gestión in-tegral de desechos, y otros bienes y servicios públicos, con énfasis en la garantía de derechos.



3. Fortalecer la gestión financiera y de servicios de los Go-biernos Autónomos Descentralizados (GAD) y sus empresas, a través de la Asistencia Técnica.

4. Posicionar al BDE como un banco de desarrollo moderno y proactivo, que ofrece productos y servicios innovadores



3. Fortalecer la gestión financiera y de servicios de los Go-biernos Autónomos Descentralizados (GAD) y sus empresas, a través de la Asistencia Técnica.






2. Ser el principal financiador de la infraestructura pública subnacional y vivienda de interés social





Objetivo 2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial en la diversidad.


43

3.9. Garantizar el acceso a una vivienda adecuada, segura y digna.

3.10. Garantizar el acceso universal, permanente, sos-tenible y con calidad de agua segura y de servicios básicos de saneamiento, con pertinencia territorial, ambiental, social y cultural.

b. Incentivar una oferta de vivien-da social que cumpla con estánda-res de construcción y garantice la habitabilidad, la accesibilidad, la permanencia, la seguridad integral y el acceso a servicios básicos de los beneficiarios: transporte público, educación, salud, etc.

a. Generar incentivos que permitan a los distintos niveles de gobierno ampliar la dotación de instalaciones y equipamientos suficientes y eficientes, para la prestación oportuna de servicios de agua y saneamiento, con criterios de sustentabilidad y salubridad.

b. Fortalecer la capacidad de regu-lación, planificación y gestión de los distintos niveles de gobierno para lograr eficiencia y sosteni-bilidad en los servicios de agua y saneamiento.

d. Impulsar el mejoramiento de instalaciones de saneamiento en los hogares que garanticen condiciones higiénicas e impidan riesgos en la salud de la población







Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la población.


5.1 Promover la democratiza-ción del disfrute del tiempo y del espacio público para la construcción de relaciones sociales solidarias entre diversos.

5.3 Impulsar los procesos de creación cultural en todas sus formas, lenguajes y expresio-nes, tanto de individuos como de colectividades diversas.

m. Fortalecer y democratizar los espacios y programas públicos de actividad física, expresión corpo-ral, recreación y mejoramiento de la salud.

u. Potenciar la construcción de es-pacios públicos urbanos y rurales libres de contaminación.

v. Fomentar un transporte público seguro, digno, cálido y ecológica-mente responsable.

w. Priorizar la circulación de los peatones y los ciclistas en la pla-nificación y en las intervenciones urbanas.

x. Fomentar medidas incluyentes de regeneración urbana, que fortalezcan las economías locales, a través de un diseño del espacio participativo y comunitario.

h. Impulsar la construcción de patrimonio edificado contempo-ráneo, culturalmente diverso y simbólico.







Objetivo 5: Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.


44

6.6 Mejorar la seguridad vial.

7.2 Conocer, valorar, conser-var y manejar sustentable-mente el patrimonio natural y su biodiversidad terrestre, acuática continental, marina y costera, con el acceso justo y equitativo a sus beneficios.

7.6 Gestionar de manera sustentable y participativa el patrimonio hídrico, con en-foque de cuencas y caudales ecológicos, para asegurar el derecho humano al agua.

7.8 Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los procesos de extracción, producción, consumo y posconsumo.

b. Potenciar la infraestructura y la tecnología vial y portuaria, para disminuir los índices de inseguri-dad vial.

k. Promover el acceso a fon-dos nacionales e internaciona-les para el financiamiento de la conservación del patrimo-nio natural, mediante progra-mas integrales y ambiciosos.

d. Fortalecer el ordenamiento territorial basado en el mane-jo integral y sistémico de las cuencas hidrográficas, a fin de garantizar la provisión de agua para el consumo humano, el riego, los caudales ecológicos, las actividades productivas y la hidroelectricidad.

m. Reforzar e incentivar el tra-tamiento de aguas residuales de uso doméstico, industrial, minero y agrícola, a fin de dis-minuir la contaminación en los sitios de descarga y de cumplir con las normas, regulaciones y estándares de calidad am-biental.













Objetivo 6: Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral en estricto respeto a los derechos humanos.

Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibili-dad ambiental territorial y global.



45

8.1 Invertir los recursos públi-cos para generar crecimiento económico sostenido y trans-formaciones estructurales.

8.3 Fortalecer el manejo sostenible de las finanzas públicas.

8.4 Fortalecer la progresivi-dad y la eficiencia del sistema tributario.

8.6. Mantener la sostenibi-lidad biofísica de los flujos económicos.

9.1. Impulsar actividades económicas que permitan generar y conservar trabajos dignos, y contribuir a la con-secución del pleno empleo, priorizando a los grupos históricamente excluidos.

c. Incluir criterios de equidad terri-torial en la inversión pública, para articular las políticas nacionales con el desarrollo local.

e. Impulsar la nueva institucionali-dad del sector financiero público, orientado a promover la transfor-mación de la matriz productiva, la inclusión financiera democrática para la igualdad, la soberanía ali-mentaria, el desarrollo territorial y la vivienda de interés social.

e. Establecer mecanismos para fortalecer la ejecución de com-petencias de los GAD, buscando incrementar su capacidad de gestión fiscal.

e. Fortalecer la eficiencia del sistema tributario en el territorio nacional, mejorando la capacidad normativa y de gestión en los distintos niveles de gobierno.

b. Minimizar la huella ecológica del sistema de transporte de bienes y servicios, mediante la re-ducción de distancias de provisión de los mismos y el fomento a la soberanía alimentaria.

c. Fortalecer las competencias de fomento productivo en los Gobier-nos Autónomos Descentralizados, con el objeto de apoyar iniciativas económicas que permitan generary conservar trabajos dignos a nivel local, para aprovechar la especialización productiva y respetar la capacidad de acogida de cada territorio, así como sus potencialidades, conocimientos y experiencias.


2. Ser el principal financiador de la infraestructura pública sub-nacional y vivienda de interés social.






2. Ser el principal financiador de la infraestructura pública sub-nacional y vivienda de interés social.





Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario de forma sostenible.

Objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.



46

10.4. Impulsar la producción y la productividad de forma sostenible y sustentable, fomentar la inclusión y redistribución de los factores y recursos de la producción en el sector agropecuario, acuícola y pesquero.

10.8. Articular la gestión de recursos financieros y no fi-nancieros para la transforma-ción de la matriz productiva

11.4 Gestionar el recurso hídrico, en el marco constitu-cional del manejo sustentable y participativo de las cuencas hidrográficas y del espacio marino.

i. Incrementar la cobertura y el acceso equitativo al riego e impul-sar la cogestión de los sistemas de irrigación, aprovechando las formas organizativas y saberes locales,para garantizar la soberanía alimentaria.

d. Establecer criterios de elegibili-dad para la concesión de créditos orientados al cumplimiento de los objetivos de desarrollo.

d. Crear y fortalecer mecanismos de acceso al agua para riego y su redistribución equitativa, con el fin de garantizar la soberanía alimentaria.










Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva.

Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos, para la transformación industrial y tecnológica.



2.1.3 Ejecución del Plan Operativo Anual (POA 2015)

El Plan Operativo Anual (POA) del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. vincula los objeti-vos estratégicos nacionales, incluidos en el Plan Nacional del Buen Vivir, con los objetivos institucionales y operacionales de cada unidad administrativa para la consecución de los mismos.

El POA 2015 del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. establece indicadores operativos, que permiten evaluar el avance en las metas establecidas por la institución y su aporte a los objetivos estratégicos nacionales.

Periódicamente, se realiza el seguimiento de los indicadores incluidos en el POA con el fin de evaluar la gestión de las áreas y la consecución de los objetivos.

A continuación, se presentan los resultados registrados como porcentaje de cumplimiento de las metas establecidas en los indicadores y proyectos asociados a cada uno de los obje-tivos estratégicos y sus perspectivas.

El POA 2015 del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

establece indicadores operativos, que permiten evaluar el avance en las metas establecidas por la ins-

titución y su aporte a los objetivos estratégicos nacionales.

Fuente: Gerencia de Planificación.Elaboración: Gerencia de Planificación.

47

Tabla 1 Plan Operativo Anual 2015: Resultados Consolidados por Objetivo Estratégico

Tabla 2 Plan Operativo Anual 2015: Resultados Consolidados por Perspectivas

Objetivo Estratégico ResultadoIndicadores 2015

ResultadoProyectos 2015

ResultadoConsolidado 2015

Evaluación 2015

1. Maximizar el impacto de la gestión institucional con el objeto de contri-buir a reducir la inequidad territorial.


3. Fortalecer la gestión financiera y de servicios de los Gobiernos Autó-nomos Descentralizados (GAD) y sus empresas, a través de la Asistencia Técnica.


5. Asegurar la sostenibilidad finan-ciera del Banco y su crecimiento a largo plazo.

6. Lograr que el Banco sea uno de los mejores sitios para trabajar y de-sarrollarse profesionalmente dentro del sector público.

7. Fortalecer la organización, gestión de procesos y tecnología de infor-mación, de acuerdo con los nuevos desafíos institucionales.

93,47%

96,04%

100,00%

100,00%

92,02%

97,32%

97,79%

65,63%

73,50%

79,37%

45,00%

84,02%

100%

68,76%

85,51%

90,67%

96,15%

63,33%

88,96%

98,21%

79,31%

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ALERTA

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ALERTA

Objetivo EstratégicoResultadoIndicadores 2015

ResultadoProyectos 2015

ResultadoConsolidado 2015

Evaluación 2015

Accionistas, clientes y comunidad

Financiera

Capital humano

Procesos internos

98,17%

92,02%

97,32%

97,79%

71,09%

84,02%

100,00%

68,76%

91,75%

88,96%

98,21%

79,31%

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ALERTA



48

2.1.4 Sistema de Gestión de Calidad

Satisfacción del cliente externo

2.2 Gestión Integral de Riesgos 2.2.1 Calificación de Riesgo

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., por decisión estratégica de admi-nistración y organización, consideró “Fortalecer la organización, gestión de procesos y tecnología de información, de acuerdo con los nuevos de-safíos institucionales”, mediante la “Implantación y socialización de un esquema de gestión institucional basado en procesos y en el uso inten-sivo de la tecnología”.

Esta decisión estratégica institucional se logró mediante las siguientes acciones emprendidas:

1. Administrar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad.

2. Diseñar, implantar y gestionar las auditorías de los Sistemas de Gestión de Calidad.

3. Establecer y dar seguimiento a los cronogramas de implementa-ción de los Sistemas de Gestión.

4. Promover y dar seguimiento a los proyectos y acciones de mejora continua.

5. Coordinar la optimización, automatización y control de procesos.

Asimismo, con el propósito de optimizar los procesos del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. a nivel nacional, la institución emprendió y concluyó el proyecto “Innovación y transformación Institucional (ITI)”, en el que se realizó el levantamiento de nuevos procesos, se propusieron mejoras a los ya existentes, y se definió una nueva cadena de valor, mapa de procesos, secuencias lógicas y descripciones de actividades de los nuevos procesos institucionales.

Durante el periodo de auditoría externa de seguimiento a la Certifica-ción de Calidad, la empresa certificadora Bureau Veritas, en el mes de noviembre de 2015, pudo comprobar que el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. demuestra total conformidad del Sistema de Gestión con los requisitos de la norma auditada, contando con estructura suficiente para apoyar la implantación y mantenimiento del sistema de gestión.

Adicionalmente, la institución ha demostrado el establecimiento y se-guimiento adecuado de objetivos y metas clave de desempeño, como medida de progreso hacia su consecución.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para conocer el nivel de satisfac-ción de los servicios financieros entregados a sus clientes, efectúa una encuesta en la que se consideran los siguientes criterios de evaluación:

• Entrega de información.

• Tramitación de financiamiento.

• Atención al cliente por parte de los funcionarios de la institución.

La encuesta se realizó a 328 clientes con la característica de activos,

es decir, que tienen créditos en trámite o en operación con el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. De ellos, 20 corresponden a GAD Provinciales, 167 GAD Municipales, 109 GAD Parroquiales, 22 instituciones del sector público y 10 promotores de vivienda.

Los resultados obtenidos reflejan la percepción que tienen nuestros clientes respecto al nivel de satisfacción de los servicios que presta el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. durante el año 2015.

El porcentaje global de satisfacción al cliente externo logrado por el Banco de Desarrollo del Ecuador es de 94,74%.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. ha priorizado la administra-ción de la entidad bajo un enfoque integral de riesgos. Esta premisa garantiza la creación del valor en todas las instancias, a través de un proceso de gestión ajustado al perfil de riesgos de nuestro modelo de negocios.

Este modelo ha permitido resultados recurrentes y de gran calidad, apoyados en su sólida base de capital.

La calificación de riesgo global sintetiza la visión sobre el funciona-miento y estabilidad financiera, los riesgos de las operaciones que realiza la entidad y el grado de apoyo externo.

La Institución cuenta con un balance general sólido, un perfil de cré-dito favorable y un record consistente de rentabilidad promedio.

Al 30 de septiembre de 2015, la calificadora Bank Watch Ratings S.A. calificó el riesgo global del Banco “AA+”. La definición de esta califi-cación es “la institución es muy sólida financieramente, tiene buenos antecedentes de desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen…”.

La calificación de riesgo del Banco se ha mantenido fundamentado en un buen desempeño financiero y soporte del Estado, buena cali-dad de los activos, margen operacional positivo, y niveles bajos de morosidad sustentada en la calidad de la cartera de inversión públi-ca, que constituye el 92,81% de las operaciones de cartera de crédi-tos totales del Banco.

49

2.2.1 Calificación de Riesgo

2.2.2 Gestión de Riesgo de Crédito

Certificado Calificadora de Riesgos

Riesgo de Crédito se define como la posibilidad de pérdida debido al incumplimiento del prestatario o la contraparte en operaciones direc-tas, indirectas o de derivados que conlleva el no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad en el pago de las obligaciones pactadas1.

La gestión de riesgos realizada por el Banco ha permitido mantener una buena calidad de cartera de crédito.La exposición de riesgo de crédito en el año 2015 se caracterizó por:

• La cartera de crédito es el principal activo productivo, cuyo saldo bruto alcanzó los USD 1.138,99 millones y representa el 62,02% de los activos totales.

• La cartera de crédito se compone en un 92,81% de inversión pública y el 7,19% de cartera comercial prioritaria.

• La cartera de inversión pública alcanzó los USD 1.057,1 millones. Esta registra morosidad mínima (0,0039%) y su exposición se en-cuentra mitigada por medio de la calificación de riesgo de crédito y la determinación del cupo de endeudamiento para cada uno de los clientes. Adicionalmente, los niveles de morosidad se neutralizan, mediante la recuperación realizada a través de la pignoración de ren-tas de las cuentas de los prestatarios en el Banco Central de Ecuador.

• La cartera comercial al 31 de diciembre de 2015 alcanzó los USD 81,8 millones. El incremento, respecto del año anterior, se debe al traspaso de la cartera de redescuento del Banco Ecuatoriano de la Vivienda al Banco de Desarrollo del Ecuador. El nivel de morosidad de este tipo de cartera, a la fecha señalada, asciende a 5,6%, el riesgo en general de este segmento fue originado en el BEV (en proceso de liquidación). El Banco adquirió esta cartera la cual ha generado im-portantes dotaciones por solvencia.

• El índice de morosidad de cartera total del Banco al 31 de diciembre de 2015 fue de 0,25%.

La Gerencia de Riesgos, en base a metodologías internas aprobadas por la Superintendencia de Bancos, realiza la calificación de riesgo de crédito ex-ante de los clientes del segmento de inversión públi-ca, discriminando entre diferentes niveles de gestión financiera, ad-ministrativa y endeudamiento. Estos componentes se asocian a una distribución de riesgo.

• Los clientes del Banco del segmento de inversión pública se ubican en la categoría “A”, riesgo normal, entre A1 y A5, ninguno por debajo de esta calificación.

Fuente: Bank Watch Ratings.Elaborado por: Bank Watch Ratings.

1 Libro I.- Normas Generales para la aplicación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero; Titulo X.- De la Gestión y Administración de Riesgos; Capítulo I.- De la Gestión Integral y Control de Riesgos.

50

Fuente: SICEND.Elaboración: Gerencia de Riesgos.

Fuente: SICEND.Elaboración: Gerencia de Riesgos.

2.2.3. Cupos de Endeudamiento

Gráfico 21 Capacidad de Endeudamiento 2015

Gráfico 20 Calificación de Riesgos 2015

El cupo de endeudamiento total para el año 2015, a partir de la información del ejercicio fiscal 2014, fue de USD 1.312,17 millones a 10 años plazo: el 60% corresponde a GAD Municipales, el 33% a GAD Provinciales, el 4% a GAD Parroquiales rurales, y el 3% a las empresas públicas, universidades y otros organismos.

A1

A2

A3

A4

A5

GAD Provinciales

GAD Municipales

GAD Parroquiales Rurales

Empresas Públicas, Universidades

y otros organismos

4%3%

33%

60%

2 No incluye el saldo de inversiones.

51

Fuente: Reportes de Riesgo de Mercado.Elaboración: Gerencia de Riesgos.

2.2.5. Gestión de Riesgo de Mercado

Gráfico 22 Sensibilidad Margen Financiero Enero - Diciembre 2015 (en millones de dólares)

2.2.4. Calificación de Cartera y Constitución de Provisiones El Banco califica las cuentas del activo: Cartera de Créditos Comerciales y de Inversión Pública, Cuentas por Cobrar, Bienes Realizables Adjudicados por Pago y Otros Activos, sobre los que se constituyen provisiones para proteger el valor de los activos frente a eventuales pérdidas.

Al 31 de diciembre de 2015, el Banco cuenta con un saldo de provisiones acumuladas sobre activos de riesgo de USD 33.74 millones, que corres-ponden al 1,87% de los activos calificados.

La cartera de créditos constituye el principal activo, ya que representa el 62,02% del total.

• La cartera de inversión pública alcanzó los USD 1.057,13 millones.

El 88,56% de la cartera es calificada con riesgo normal “A1”; el 5,70% con riesgo normal “A2”; el 4,66% con riesgo normal “A3”; y el 1,34% con riesgo potencial “B1”. Dada la calificación de la misma, el riesgo de contraparte se encuentra minimizado.

• Al 31 de diciembre de 2015, el Banco mantiene un saldo de USD 81,8 mi-llones de cartera comercial prioritaria. Con relación a diciembre de 2014, (USD 45,8 millones) se incrementó en USD 35,9 millones, lo que repre-senta 78,48%. Este incremento se originó en el traspaso de la cartera de redescuento del Banco Ecuatoriano de la Vivienda BEV (en liquidación) al Banco en cumplimiento de las disposiciones del Código Orgánico Mone-tario y Financiero. En cuanto a las provisiones al 31 de diciembre de 2015 alcanzaron un monto de USD 15,7 millones.

El Riesgo de Mercado se define como el riesgo de pérdidas en las po-siciones fuera y dentro de balance, provenientes de los movimientos o fluctuaciones de los precios de mercado. Estos precios pueden estar relacionados con: tasas de interés, tipos de cambio, precio de acciones, commodities y opciones.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. incurre en este riesgo porque otor-ga préstamos, estructura su portafolio y realiza captaciones con distintos vencimientos y tasas de interés, por lo que las ganancias y el capital están expuestos a las fluctuaciones de tasas de interés y otros precios de mer-cado.

La identificación, medición, control, mitigación, monitoreo y divulgación de la exposición a los riesgos de mercado, así como el análisis del riesgo del entorno y la implantación de procedimientos y políticas, conjunta-mente con las aéreas de negocio, han sido gestionadas por la Dirección de Riesgos de Mercado y Liquidez.

El nivel de riesgo asumido es consistente con la estrategia del Banco apro-bada por el Directorio Institucional, siendo esta comunicada a través de una estructura de controles, límites y atribuciones establecidas. El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para la gestión y administración de riesgos

de mercado, analiza la sensibilidad del margen financiero y la sensibilidad en el valor patrimonial ante movimientos de tasa de interés en 1% de las operaciones activas y pasivas.

La sensibilidad del margen financiero, durante el año 2015, fluctuó entre + / - USD 10.910 millones y + / - USD 8.903 millones, estos valores com-parados con el patrimonio técnico constituido generaron una posición en riesgo entre el 1.61% y 2.23%.

La sensibilidad del valor patrimonial fluctuó entre + / - USD 4.128 millones y + / - USD 9.613 millones, estos valores comparados con el patrimonio técnico constituido generaron una posición en riesgo entre el 0,84% y 1,79%.

Adicionalmente, se ha realizado un monitoreo constante a la exposición del Banco en moneda extranjera, con el objeto de proteger a la entidad de pérdidas potenciales. La exposición del Banco a este riesgo es baja y está bajo control.

En términos generales, la exposición a los riesgos de mercado y su influen-cia sobre los resultados y el valor económico de la entidad fue baja y se gestionó en un ambiente técnico y controlado.

Ener

o-15

Febe

ro-1

5

Mar

zo-1

5

Abr

il-15

May

o-15

Juni

o-15

Julio

-15

Ago

sto-

15

Septi

embr

e-15

Oct

ubre

-15

Nov

iembr

e-15

Diciembr

e-15

10,6

1

10,9

0

10,8

0

10,8

2

10,9

1

8,90

9,15

8,99

9,62

8,93

9,37

9,03

SensibilidadSensibilidad 1%

52

Ener

o-15

Febe

ro-1

5

Mar

zo-1

5

Abr

il-15

May

o-15

Juni

o-15

Julio

-15

Ago

sto-

15

Septi

embr

e-15

Oct

ubre

-15

Nov

iembr

e-15

Diciembr

e-15

4,56

4,36

4,33

4,13

4,77

4,72

4,78

5,43

5,70

5,59

9,61

7,25

SensibilidadSensibilidad 1% Fuente: Reportes de Riesgo de Mercado.

Elaboración: Gerencia de Riesgos.

Gráfico 23 Sensibilidad Patrimonial Enero – Diciembre 2015 (en millones de dólares)

2.2.6. Gestión de Riesgo de Liquidez

El riesgo de liquidez está asociado a la capacidad del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para financiar los compromi-sos adquiridos a precios de mercado razonable, así como para llevar a cabo sus planes de negocio con fuentes de fi-nanciación estables.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. realiza una vigilancia permanente de perfiles máximos, de desfase temporal. Las medidas utilizadas para el control del riesgo de liquidez en la gestión de balance son el Gap de liquidez y los escenarios de estrés.

El objetivo del análisis de riesgo de liquidez, debe permitir al Banco medir adecuadamente la volatilidad de los depósi-tos, los niveles de endeudamiento, la estructura del pasivo, el grado de liquidez de los activos, la disponibilidad de lí-neas de financiamiento y la efectividad general de la gestión de activos y pasivos.

Los parámetros cuantitativos y cualitativos que podrían afectar la posición de liquidez institucional están identifi-cados, así como las estrategias y procedimientos previstos para evitar incurrir en una posición de liquidez en riesgo.

El Gap de liquidez proporciona información sobre las entra-das y salidas de caja contractuales, esperadas y dinámicas para un período determinado. Midiendo la necesidad o el exceso neto de fondos en una fecha se refleja el nivel de liquidez, mantenido en condiciones normales de mercado.Planta de Asfalto de Azogues, en la Provincia de Cañar.

53



Gráfico 25 Composición de los Activos Líquidos Enero - Diciembre 2015

Gráfico 24 Cobertura de Mayor Brecha de Liquidez Enero - Diciembre 2015

Ener

o-15

Febe

ro-1

5

Mar

zo-1

5

Abr

il-15

May

o-15

Juni

o-15

Julio

-15

Ago

sto-

15

Septi

embr

e-15

Oct

ubre

-15

Nov

iembr

e-15

Diciembr

e-15

160

140

120

100

80

60

40

20

0

(300,00)

(250,00)

(200,00)

(150,00)

(100,00)

(50,00)

13 TIT BONOS Y CETES 11 FDOS DISP BCOS

54,2

9

54,4

0

54,5

2

54,6

5

54,7

7

54,9

0

55,0

3

55,1

6

74,1

7

74,3

4

74,5

1

84,6

8

Ener

o-15

Febe

ro-1

5

Mar

zo-1

5

Abr

il-15

May

o-15

Juni

o-15

Julio

-15

Ago

sto-

15

Septi

embr

e-15

Oct

ubre

-15

Nov

iembr

e-15

Diciembr

e-15

160,00

140,00

120,00

100,00

80,00

40,00

20,00

(300,00)

(250,00)

(200,00)

(150,00)

(100,00)

(50,00)

ALNMAYOR BRECHA ESCENARIO ESPERADO

MAYOR BRECHA ESCENARIO ESTÁTICOMAYOR BRECHA ESCENARIO DINÁMICO

2.2.6. Gestión de Riesgo de Liquidez

Para verificar el cumplimiento de las políticas institucionales para la gestión de Riesgo de Liquidez, se ha monitoreado la evolución del Gap de Liquidez en varios escenarios: el desenvolvimiento del ries-go de concentración de captaciones y la evolución de los ratios de liquidez, que permitan evaluar la capacidad de respuesta que tiene la Institución frente a los compromisos asumidos.

54

Fuente: Gerencia de Riesgos.Elaboración: Gerencia de Riesgos.

Gráfico 26 Riesgo por tipo de evento y trimestre - 2015

Primer Trimestre

Segundo Trimestre

Tercer Trimestre

Cuarto Trimestre

Ejecución, entrega y gestión de los

procesos.

Interrupción del negocio por fallas en

los sistemas.

Deficiencia en la ejecución de procesos, en el procedimiento de

operaciones y en las relaciones con

proveedores y otros extremos.

Interrupción del negocio y fallas en los

sistemas.

Fraude Extremo Prácticas relacionadas con clientes, los

productos y el negocio.

7

1 1 1 1

2

7

4

1 1

6

La medición del Riesgo Operativo se realiza a través del análisis cualitativo y se utiliza como herramienta una matriz para la valoración en términos de frecuencia y seve-ridad de los riesgos identificados; se define el nivel de riesgo inherente, que resulta de la conjugación entre el nivel de impacto y frecuencia evaluados; este resultado se refleja en el mapa de riesgos. Cada uno de los cuadrantes de la matriz representa un nivel de exposición de riesgo inherente.

En el año 2015, la matriz de Riesgo Operativo reflejó 32 riesgos reportados, los cuales se encuentran distribuidos por nivel de riesgo de la siguiente manera: 1 (3,12%) con un nivel de riesgo alto, 12 (37,5%) con un nivel de riesgo medio y 19 (59,38%) con un nivel bajo.

2.2.7. Gestión de Riesgo OperacionalLa implementación de un Sistema de Gestión de Riesgo Operativo en el Ban-co se basa en la Codificación de Resoluciones de la Junta Bancaria y Super-intendencia de Bancos, en los Capítulo I.- De la Gestión Integral y Control de Riesgos, y Capítulo V.- De la Gestión del Riesgo Operativo, del Título X.- De la Gestión y Administración de Riesgos, del Libro I.- Normas generales para la aplicación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero.

La gestión de Riesgo Operativo del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. se fundamenta en el proceso de identificación, medición, control, mitigación y monitoreo de los diferentes riesgos operativos. De acuerdo a la política de mejoramiento continuo, se ha actualizado los procedimientos para cada uno de los procesos mencionados.

Como hecho relevante, se destaca que se inició con la consultoría para el Di-seño del Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio, tomando como refe-rencia el estándar ISO 22301.

En el año 2015, se identificaron 32 riesgos operativos a nivel nacional, dentro de los siguientes tipos de eventos: ejecución, entrega y gestión de procesos 7 (21,87%); interrupción del negocio por fallas en los sistemas 2 (6,25%); defi-ciencias en la ejecución en el procesamiento de operaciones y en las relacio-nes con proveedores y otros externos 15 (46,87%); interrupción del negocio y fallas en los sistemas 5 (15,63%); fraude externo 1 (3,13%); y prácticas con clientes, productos y de negocio 2 (6,25%), los cuales se reportaron desde las diferentes sucursales del Banco. Los eventos identificados se resumen en el siguiente gráfico:

La gestión de Riesgo Operativo del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. se fundamenta en el proceso de identificación, medición, con-

trol, mitigación y monitoreo de los diferentes riesgos operativos. De acuerdo a la política de mejora-

miento continuo, se ha actualizado los procedimientos para cada uno

de los procesos mencionados.

55


Gráfico 27 Matriz de Riesgos - 2015

La etapa de control se orientó a establecer medidas que mitiguen los riesgos identificados. Los controles deben ser evaluados en función de la reducción que ejercen sobre el impacto y frecuencia de ocurrencia del riesgo inherente.

El Riesgo Residual es el resultado de la aplicación de los controles dados por el plan de acción; este riesgo debe ser monitoreado permanentemente, estable-ciendo estrategias para su mitigación. En el siguiente gráfico, se observa que de los 32 eventos de riesgo operativo reportados, luego de aplicar controles 1 (3,13%) se encuentran en un nivel de riesgo alto, 3 (9,37%) en nivel de riesgo medio y 28 (87,5%) en nivel de riesgo bajo.

Total General

Número: 32Monto:

Severo (5)Número: 0

Alto (4)Número: 2

Medio (3)Número: 6

Bajo (2)Número: 10

Muy Bajo (1)Número: 14

Muy Alta (5)Número: 3

65 37, 44

Alta (4)Número: 2

61, 68

Media (3)Número: 6

57, 74 56, 77, 78 66

Baja (2)Número: 11

52, 72 33, 69, 76 51, 55, 70 32, 36, 42

Muy Baja (1)Número: 10

79 50, 71, 8028, 30, 34, 43, 48, 60

Severidad

Frec

uenc

ia

56


Gráfico 28 Matriz de Riesgo Residual - 2015

El seguimiento a los riesgos residuales es un proceso continuo, a fin de evaluar la efectividad de los controles y contar con alertas sobre nuevos riesgos operativos. La Gerencia de Riesgos realiza un seguimiento permanente al avance del plan de acción de los eventos de riesgo operativo reportados, con la finalidad de lograr su mitigación.

Gestión de Continuidad del NegocioLa administración de la Continuidad del Negocio es la capacidad táctica y estratégica que le per-mite al Banco responder efectivamente en caso de una interrupción severa del negocio. Su eje-cución garantiza continuar con las operaciones del negocio, minimizando potenciales pérdidas.

En este ámbito, se capacitó al equipo de con-tinuidad del negocio del Banco, con el objetivo de profundizar al interior de la organización el conocimiento sobre las estrategias definidas en el PCN, para que el Banco se encuentre prepara-do ante la ocurrencia de un evento que pudiera afectar la continuidad del negocio.

De acuerdo con la planificación del año 2015, se realizó la prueba al Plan de Continuidad del Negocio (PCN) desde la Sucursal Regional 2 Guayaquil bajo un escenario de alerta roja por

una potencial erupción del Volcán Cotopaxi, en la que no se encuentran disponibles los servi-cios tecnológicos de Matriz y Sucursal Regional 1-Quito. El simulacro se aplicó a los procesos de mayor criticidad: efectuar desembolsos de crédito y realizar aprobación de operaciones de crédito, para la gestión de financiamiento de la inversión pública.

El resultado de la prueba permitió retroalimen-tar y actualizar el PCN, a fin de que constituya una herramienta que permita recuperar las fun-ciones críticas de negocio de manera oportuna, mejorando la capacidad de respuesta del Banco ante diversos escenarios de desastre.

Se trabajó en una propuesta para la estructura organizacional requerida para garantizar la im-plementación, el mantenimiento y la sostenibi-

lidad del modelo de continuidad. Para el efecto, se incluyeron las funciones y responsabilidades de la continuidad del negocio en el Comité de Continuidad del Negocio.

En el año 2015, se destaca la contratación de una consultoría para el diseño del SGCN, basado en el estándar de la ISO 22301. En la consultoría se establecieron dos fases: el diseño y el desa-rrollo del SGCN. En la primera fase, se estable-ció la política, el análisis del impacto del negocio (BIA), el análisis de dependencias de los proce-sos críticos y las estrategias de recuperación y mitigación. En la segunda fase, que concluirá en febrero del 2016, se constituyó las estrategias de continuidad, los planes de gestión de crisis, el plan de recuperación de desastres de tecno-logía de la información, y el plan de continuidad del negocio, pruebas y mantenimiento.

Total General

Número: 32Monto:

Severo (5)Número: 0

Alto (4)Número: 1

Medio (3)Número: 2

Bajo (2)Número: 7

Muy Bajo (1)Número: 22

Muy Alta (5)Número: 1

Alta (4)Número: 2

Media (3)Número: 4

Baja (2)Número: 8

Muy Baja (1)Número: 17

Severidad

Frec

uenc

ia

65

61, 68

74 37, 44, 56

72 76 57, 77 55, 66, 69, 78

33, 50, 52, 79

28, 30, 32, 34, 36, 42, 43,

48, 51, 60, 70, 71, 80

57

SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

2.2.8. Oficial de Cumplimiento

La Sección VII de la Resolución JB-2005-834 establece que las entidades con-troladas deben gestionar la seguridad de la información, para satisfacer las necesidades de la entidad y salvaguardar la información contra el uso, reve-lación y modificación no autorizados, así como daños y pérdidas.

En materia de seguridad de la información, cuyo objetivo principal es pro-teger y preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la in-formación del Banco y sus clientes, durante el año 2015, se continuó con la evaluación para determinar las fortalezas y debilidades del cumplimiento de la ISO 27000 en el Banco.

Los sistemas de almacenamiento de información deben contar con resguar-dos adecuados en función de la importancia de su contenido. El soporte informático para llevar a cabo las tareas de administración, control y registro diario de las operaciones debe contar con la seguridad y capacidad nece-saria.

Como hecho relevante en el año 2015, se ingresó en el ranking de la SNAP y se ha iniciado la segunda fase para los hitos no prioritarios.

Se trabajó en una propuesta para la estructura organizacional requerida, para garantizar la implementación, mantenimiento y sostenibilidad del mo-delo de seguridad de la información. Para el efecto, se incluyeron las funcio-nes y responsabilidades de la seguridad de la información en el Comité de Administración Integral de Riesgos y se definieron las funciones y responsa-bilidades del Oficial de Seguridad, independientes de la GTIC, para asegurar la segregación de funciones y la responsabilidad, con el objetivo de evitar posibles conflictos de interés.

Durante el 2015, se inició el proceso de contratación de la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad de la información, basado en la norma ISO 27001:2013.

La implementación de los sistemas de gestión de continuidad del negocio y seguridad de la información, potenciarán y fortalecerán la gestión de riesgo operativo en el Banco.

En cumplimiento del capítulo IV de las “Normas para las Instituciones del sis-tema financiero sobre Prevención de Lavado de Activos, Financiamiento del Terrorismo y otros delitos”; del título XII, “Del Control Interno”; del libro 1, “Normas Generales para la aplicación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero”; de la Codificación de Resoluciones de la Superinten-dencia de Bancos; y del Manual de Prevención de Lavado de Activos, Finan-ciamiento del Terrorismo y otros delitos en el Banco de Desarrollo del Ecua-dor B.P. se establecen las siguientes medidas y procedimientos de control:

En sesión del 11 de enero de 2016, el Comité de Cumplimiento aprobó el “In-forme de cumplimiento de objetivos de las normas para las Instituciones del sistema financiero sobre Prevención de Lavado de Activos, Financiamiento del Terrorismo y otros delitos, correspondiente al año 2015” y el “Plan de trabajo anual de la Unidad de Cumplimiento del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para el año 2016”, para envío a la Superintendencia de Bancos.El cumplimiento del Plan Anual de Trabajo de la Unidad de Cumplimiento, en materia de Prevención de Lavado de Activos, Financiamiento del Terrorismo y otros delitos, permitió el cumplimiento de la normativa legal vigente y la consecución de los objetivos planteados durante el 2015.

Entre los principales resultados alcanzados durante el año 2015 se encuen-tran la expedición de la Metodología de Gestión de Riesgo de Lavado de Activos y el Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de delitos.

Entre los principales resultados alcanzados durante el año 2015

se encuentran la expedición de la Metodología de Gestión de Riesgo de Lavado de Activos y el Manual de Prevención de Lavado de Acti-vos y Financiamiento de delitos.

En materia de seguridad de la información, cuyo objetivo

principal es proteger y preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información del Banco y sus clientes, duran-te el año 2015, se continuó con la evaluación para determinar las fortalezas y debilidades del

cumplimiento de la ISO 27000 en el Banco.

60

El Banco del Estado, desde la perspectiva administrativa, soporta su gestión en el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, expedido mediante Resolución: No. 2013-DIR-053 y publicado en el Registro Oficial Edición Especial N° 56-A, del 8 de octubre de 2013.

El Decreto Ejecutivo 867, del 30 de diciembre de 2015, reorganiza al Banco del Estado deno-minándolo Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

Entre los grandes retos institucionales se encuentra la construcción del nuevo Estatuto Orgá-nico por Procesos, donde se propone la reestructura organizacional con el fin de mejorar la atención al cliente y la eficiencia de las operaciones que realiza la institución, incorporando el nuevo mapa de procesos definido en la Decisión No. 2015-GGE-230 como los siguientes:

3.1 EstructuraInstitucional(Estatutos)

Procesos gobernantes:

a) Gestión Estratégica.b) Gestión de Planificación.c) Gestión Integral de Riesgos.

Procesos sustantivos:

a) Gestión de Desarrollo e Implementación de Programas y Productos.b) Gestión de Captaciones.c) Gestión de Financiamiento.d) Gestión de Fondos e Inversiones.e) Gestión de Asistencia Técnica.

Procesos habilitantes de asesoría:

a) Auditoría Interna.b) Gestión de Comunicación y Difusión.c) Gestión Jurídica.d) Gestión de Mejoramiento.e) Prevención de Lavado de Activos.

Procesos habilitantes de apoyo:

a) Gestión de Operaciones.b) Gestión de Talento Humano.c) Gestión de Tecnologías de la Información.d) Gestión de Bienes y Servicios.e) Gestión de Secretaría General.

61

3.2 Comités

ORGANISMO PRESIDENTE MIEMBROS FUNCIÓN PRINCIPAL

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Ministro de Finanzas o su delegado.

• Ministerio de Finanzas.

• GAD Provinciales, Municipales y Parroquiales Rurales.

• Otras entidades, dependencias u organismos del sector público esta-blecidas por ley.

Máximo organismo de gobierno del Banco.

•Conocer, analizar y tomar decisiones sobre la situación administrativa y financiera del Banco.

• Aprobar los estados financieros de la Institución.

• Aprobar la asignación y distribución de utilidades del Banco.

• Resolver sobre los aumentos de capital que proponga el Directorio.

• Designar al Auditor Externo y Comisario del Banco, pre-via propuesta del Directorio.

• Conocer los informes que se presenten al Directorio, Gerencia General, Auditores Internos y Externos, y adop-tar las medidas correspondientes.

• Conocer el Informe Anual del Banco y disponer de las medidas que sean necesarias.

• Designar el auditorio interno bancario

• Designar la Calificadora de Riesgos.

• Designar los Peritos Avaluadores.

62

Ministro de Finanzas.


DIRECTORIO • Representante principal y su alter-no, nombrados por el Presidente de la República (Preside el Directorio en ausencia del Ministro de Finan-zas).

• Ministro de Desarrollo Urbano y Vivienda o su delegado.

• Representante de los GAD Parroquiales Rurales o su alterno.

• Representante de los GAD Municipales o su alterno.

• Representante de los GAD Provin-ciales o su alterno.

• Secretaría Nacional de la Gestión de la Política.

Órgano de administración superior del Banco.

• Expedir regulaciones y resoluciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos institucionales, además de las políticas y disposiciones que garanticen un marco eficaz para las relaciones de propiedad y gestión, trans-parencia y rendición de cuentas.

• Expedir las normativas y disposiciones necesarias para la eficiente administración integral de riesgos.

• Requerir de la Gerencia General los informes que sean necesarios sobre el cumplimiento de las resoluciones aprobadas por la Junta de Accionistas.

• Aprobar la estructura organizacional del Banco.

• Establecer y dirigir la política bancaria y financiera de la Institución.

• Recomendar a la Junta General de Accionistas la terna para la designación del Auditor Externo y Comisario del Banco.

• Conocer y aprobar las inversiones financieras que, por su naturaleza e impacto, sean puestas a su considera-ción.

• Aprobar el Plan Anual de Auditoría Interna propuesto por el Comité de Auditoría.

• Conocer y aprobar los convenios de préstamos exter-nos que negocie directamente el Banco.

• Nombrar al titular de la Gerencia General y, por pedido de este, a los de: Subgerencia General de Negocios, Ofi-cial de Cumplimiento y Secretario General.

• Acordar la emisión de valores fiduciarios.

• Conocer los informes de gerencia y auditoría, los es-tados financieros y la propuesta de asignación de utili-dades.

• Conocer los cambios contables relevantes que afec-ten a la situación financiera del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Autorizar la adquisición de bienes inmuebles, su enaje-nación o gravámenes.

• Fijar condiciones y montos de las operaciones activas y pasivas.

• Nombrar a la firma calificadora de riesgos, de entre las autorizadas por la Superintendencia de Bancos, de la nó-mina propuesta por el Comité de Auditoría.

• Solicitar a los auditores interno y externo revisiones específicas sobre situaciones que considere necesarias.

• Las demás funciones que constan en las Leyes, Regla-mentos y Resoluciones vigentes.

63


COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS

Un Vocal del Directorio Institucional, que no sea miembro del Comité de Auditoría.

Durante el 2015 lo presi-dió: Abg. Santiago Garri-do Terán.

•Gerente General o su delegado.

•Gerente de Riesgos.

• Diseñar y proponer estrategias, políticas, procesos y procedimientos de administración integral de riesgos o reformas y someterlos a la aprobación del Directorio.

• Asegurar la correcta ejecución tanto de la estrategia, como de la implantación de políticas, metodologías, pro-cesos y procedimientos de la administración integral de riesgos, e informar oportunamente al Directorio las no-vedades y observaciones pertinentes.

• Proponer al Directorio la expedición de metodologías, procesos, manuales de funciones y procedimientos para la administración integral de riesgos, así como los límites específicos apropiados por exposición de cada riesgo.

• Remitir al Directorio el Plan de Continuidad del Negocio para su aprobación.

• Aprobar los planes de contingencia.

• Conocer y aprobar mensualmente los riesgos asumi-dos, su perfil, evolución y el efecto en los niveles patri-moniales.

• Las demás funciones que determine el Directorio o que sean dispuestas por la Superintendencia de Bancos y la Junta Bancaria.

Fausto Herrera, Ministro de Finanzas; Verónica Gallardo, Gerente General del BDE; y Gonzalo Núñez, Subgerente General de Negocios del BDE.

64


COMITÉ DE AUDITORÍA

Econ. Gastón Bolaños Jara, miembro elegido de fuera del seno del Directorio

• Uno o dos designados de entre los miembros del Directorio y, él o los demás, elegidos por el mismo Orga-nismo de fuera de su seno.

• Actualmente, son miembros: CPA. Nelson Dávalos Arcentales e Ing. Geovanny Benítez C., Vocal Principal del Directorio en represen-tación de los GAD Provinciales.

• Proponer al Directorio el Auditor Externo y Comisario para que la Junta General de Accionistas lo designe.

• Proponer al Directorio la nómina para la elección de la calificadora de riesgos, previa propuesta de la Gerencia General.

• Informarse periódicamente sobre el funcionamiento de los sistemas de control interno establecidos, tanto operacionales como financieros, con el fin de promover la transparencia en la gestión institucional.

• Coordinar las actividades entre los órganos integrantes del sistema de control interno para incrementar la efi-ciencia, eficacia y economía del control, evitando super-posiciones o reiteración de acciones.

• Asegurarse de la existencia de sistemas de información que garanticen que la información financiera sea fidedig-na y oportuna.

• Conocer el Plan Anual de Auditoría Interna y someterlo a consideración del Directorio para su aprobación, pre-via remisión a la Superintendencia de Bancos; y vigilar su cumplimiento.

• Vigilar que los auditores internos cuenten con los re-cursos necesarios para ejecutar sus labores.

• Conocer y analizar los términos de los contratos de auditoría externa y la suficiencia de los planes y proce-dimientos pertinentes, en concordancia con las disposi-ciones generales impartidas por la Superintendencia de Bancos, analizando los informes de los auditores exter-nos y ponerlos en conocimiento del Directorio.

• Conocer y analizar las observaciones y recomendacio-nes de los auditores, interno y externo, de la Superin-tendencia de Bancos sobre las debilidades de control interno; así como las acciones correctivas implementa-das por la Gerencia General, que tienden a superar tales debilidades.

• Conocer y analizar conflictos de interés que pudieren contrariar principios de control interno e informar al Di-rectorio.

• Emitir criterio respecto a los desacuerdos que puedan suscitarse entre la Gerencia General y los auditores in-terno y externo, y que sean puestos en su conocimiento; solicitar las explicaciones necesarias para determinar la razonabilidad de los ajustes propuestos por los audito-res; y poner en conocimiento del Directorio su criterio.

• Analizar e informar al Directorio los cambios contables relevantes, que afecten a la situación financiera del Ban-co de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Requerir a los auditores internos y externos revisiones específicas sobre situaciones que, a criterio del Comité, sean necesarias o que exija el Directorio.

• Mantener comunicación periódica con el organismo de control, a fin de conocer inquietudes y problemas detec-tados en sus supervisiones; así como vigilar el grado de cumplimiento para su solución.

• Las demás atribuciones y responsabilidades establecidas por la Superintendencia de Bancos.

65


COMITÉ DE ÉTICA Un representante del Directorio.

Actualmente, lo preside el Ing. Geovanny Benítez Calva, Vocal Principal en representación de los GAD Provinciales.

• Un miembro externo elegido por el Directorio que tendrá su respec-tivo suplente.Son miembros principal y suplente, en su orden:Ing. Fernando Naranjo Lalama, Pre-fecto de Tungurahua.Sr. Mario Conejo, Alcalde de Otavalo.

• Un representante de los servido-res y trabajadores del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. que ten-drá su suplente.Son miembros principal y suplente, en su orden:Dra. Raquel Sempértegui Riofrío.Sr. Pablo Guanoluisa Ñacato.El titular de la Dirección de Talento Humano actúa como Secretario del Comité.

• Asegurar la plena vigencia y difusión del Código de Éti-ca institucional, emitiendo las recomendaciones necesa-rias para su cumplimiento y aplicación; proveer orienta-ción y apoyo respecto de las cuestiones relacionadas con dicho instrumento.

• Conocer y resolver sobre las modificaciones y/o inclu-siones realizadas al Código de Ética del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. y presentarlas para conoci-miento del Directorio Institucional.

• Establecer procedimientos para evitar vicios o conflic-tos de intereses.

• Interpretar las disposiciones del Código de Ética y pre-cisar el correcto sentido, alcance y aplicación, con excep-ción de lo concerniente a prevención y control de lavado de activos, que es competencia del Oficial de Cumpli-miento y del Comité de Cumplimiento.

• Atender consultas y emitir autorizaciones para asumir conductas que estén sujetas al Código de Ética, confor-me éste lo exija o lo permita.

• Canalizar las denuncias de violaciones al Código de Éti-ca; determinar si la denuncia requiere investigación y ob-tener la información necesaria para decidir si el mismo ha sido violentado, estableciendo las medidas sanciona-doras por incumplimiento de los principios y deberes, dependiendo de la gravedad del caso y definir el proceso correspondiente.

• Informar anualmente al Directorio institucional sobre la aplicación y cumplimiento del Código de Ética del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Las demás atribuciones y responsabilidades estableci-das en la Ley y normativa secundaria.


COMITÉ DE CRÉDITO DE LA MATRIZ

Gerente General o su delegado.

• Subgerente General de Negocios.

• Gerente de División de Crédito.

• Gerente de Operaciones.

• Gerente de División de Productos y Programas.

• Gerente Sucursal Regional cuya ju-risdicción le compete el crédito que deba analizarse.

Asisten con voz y sin voto: Gerente de Riesgos, Gerente de División de Asistencia Técnica, Gerente de Planificación y Gerente Jurídico o sus delegados.

• Calificar las solicitudes de crédito desde USD 1 millón en adelante.

66

ORGANISMO

ORGANISMO PRESIDENTE

PRESIDENTE

MIEMBROS

MIEMBROS

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

COMITÉ DE CRÉDITO DE LAS SUCURSALESREGIONALES

COMITÉ DE CRÉDITO DE VIVIENDA DEINTERÉS SOCIAL

Gerente de la SucursalRegional o su delegado.


• Gerente de División de Crédito o su delegado.

• Gerente de Operaciones o su delegado.

• Gerente de División de Productos y Programas.

• Coordinador de Evaluación.

• Coordinador de Seguimiento.

Asisten con voz y sin voto: Coor-dinador Jurídico, Coordinador de Asistencia Técnica y Coordinador de Gestión Institucional.

• Subgerente General de Negocios.

• Gerente de División Inmobiliaria.


• Gerente de División de Asistencia Técnica, cuando el sujeto de crédito sea un GAD o una empresa pública.

El Gerente Jurídico y el Gerente de Riesgos participarán como asesores del Comité solo con voz.

• Calificar las solicitudes de crédito de hasta USD 1 millón.

• Calificar todas las operaciones de vivienda de interés social.

67

ORGANISMO

ORGANISMO

PRESIDENTE

PRESIDENTE

MIEMBROS

MIEMBROS

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

COMITÉ DE INVERSIONESFINANCIERAS

COMISIÓN TÉCNICA CONTRATACIÓN(Consultoría por lista corta o por concur-so público, subasta inversa, cuyo presu-puesto referencial sea superior al valor que resulte de mul-tiplicar el coeficien-te 0.000002 por el monto del Presu-puesto Inicial del Estado, licitación y cotización).

Subgerente General de Negocios o su delegado.

Un profesional designado por la máxima autoridad.



• Director de Negocios Financieros.

Pueden actuar con voz informativa: el Gerente Jurídico, el Gerente de Riesgos y demás miembros que el Comité considere necesarios.

• El titular del área requirente o su delegado.

• Un profesional afín al objeto de la contratación designado por la máxi-ma autoridad o su delegado.En la Comisión Técnica de Licitación intervendrá con voz, pero sin voto el Gerente de Operaciones y el Ge-rente Jurídico o quienes hagan sus veces, o sus respectivos delegados.

• Analizar y evaluar las propuestas de inversión o desin-versión a realizarse y los riesgos implícitos.

• Revisar y evaluar la composición del portafolio de in-versiones y del comportamiento del mercado, con miras a tomar decisiones que garanticen el manejo adecuado y el cumplimiento de objetivos de seguridad, liquidez y rentabilidad.

• Analizar periódicamente el flujo de caja del Banco y tomar decisiones de inversión de excedentes.

• Conocer y aprobar los informes de gestión de tesorería (inversiones, captaciones, desinversiones, vencimientos, intermediación, otros).

• Definir, participar, viabilizar y aprobar los procesos de titularización, emisión de bonos u otro tipo de emisiones de deuda.

• Aceptar endosos, descontar documentos y obligacio-nes u otros instrumentos financieros.

• Evaluar y calificar las ofertas.

68


COMITÉ DE CUMPLIMIENTO

Un miembro del Directo-rio Institucional.Actualmente, lo preside el Ing. Geovanny Benítez Calva, Vocal Principal del Directorio en repre-sentación de los GAD Provinciales.

•Gerente General o su delegado.

•Gerente de División de Crédito o su delegado.

•Gerente de Operaciones o su delegado.

•Gerente Jurídico.

•Oficial de Cumplimiento.

•Auditor Interno (con voz, pero sin voto).

•Gerente de Riesgos (sin voto).El Gerente Jurídico o su delegado actúa como Secretario del Comité.

• Proponer al Directorio las políticas generales de prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos.

• Someter a aprobación del Directorio el Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Delitos, así como sus reformas y actualizaciones.

• Recibir, analizar y pronunciarse sobre cada uno de los puntos que contenga el informe mensual del oficial de cumplimiento, y realizar seguimiento a las labores que desempeña este funcionario, dejando expresa constan-cia en la respectiva acta.

• Recibir, analizar y pronunciarse sobre los informes de transacciones económicas inusuales e injustificadas reportadas por el Oficial de Cumplimiento, para, si fuere del caso, trasladarlos a conocimiento de la Unidad de Análisis Financiero (UAF).

• Presentar apoyo oportuno al Oficial de Cumplimiento.

• Emitir recomendaciones al Oficial de Cumplimiento sobre la aplicación de las políticas de prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos, y efectuar el seguimiento del acatamiento de las mismas.

• Proponer la imposición de sanciones administrativas internas por el incumplimiento de los procesos de prevención de lavado de activos o financiamiento de delitos, luego de realizar el debido proceso.

• Presentar al Directorio la metodología general de la matriz de riesgos de prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos, y aprobar al menos semes-tralmente las actualizaciones de los criterios, categorías y ponderaciones de riesgos constantes en la matriz de riesgos.

• Presentar al Directorio las metodologías, modelos e indicadores cualitativos y cuantitativos para la oportuna detección de las transacciones económicas inusuales e injustificadas.

• Aprobar los mecanismos suficientes y necesarios para que la institución mantenga sus bases de datos actualizadas y depuradas, para que puedan ser utiliza-das de manera eficiente y oportuna en las labores de prevención de lavado de activos y de financiamiento de delitos.

69

ORGANISMO

ORGANISMO

PRESIDENTE

PRESIDENTE

MIEMBROS

MIEMBROS

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

COMITÉ DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

COMITÉ DE ACTIVOS Y PASIVOS (ALCO)

Un miembro del Directo-rio Institucional.Actualmente, lo preside el Ing. Geovanny Benítez Calva, Vocal Principal del Directorio en repre-sentación de los GAD Provinciales.

Gerente General.

• Gerente General del Banco o su delegado.

• Gerente de Riesgos o su dele-gado.

• Gerente de Tecnologías de la Información y Comunicación o su delegado.

• Subgerente General de Negocios (presidirá el Comité en ausencia del Gerente General).

• Gerente de Operaciones.

• Gerente de Riesgos.

• Director de Gestión de la Calidad.

• Asesorar a la Gerencia General y unidades administra-tivas del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en cuanto a la inversión, potenciación y uso adecuado de las Tecnologías de Información y Comunicación.

• Establecer políticas y estrategias que optimicen la inversión, infraestructura, y servicios de Tecnologías de Información y Comunicación.

• Priorizar los proyectos e inversión tecnológica de los requerimientos institucionales en observancia de normas, regulaciones y criterios técnicos vigentes, que contribuyan al cumplimiento de los objetivos del Banco.

• Coordinar con las áreas involucradas en proyectos tecnológicos en pro de una adecuada implementación y utilización de los recursos.

• Evaluar y dar seguimiento a la aplicación de las políticas y estrategias en materia de Tecnologías de Información y Comunicación, establecidas por la autori-dad competente.

• Proponer y coordinar actividades que generen sinergias interinstitucionales en lo relacionado con Tecnologías de Información y Comunicación.

• Evaluar en forma periódica los riesgos de calce y descalce entre activos y pasivos del Banco.

• Evaluar necesidades de captación de recursos y plazos requeridos.

• Recomendar política de tasas de interés del Banco.

• Analizar el entorno macroeconómico donde el Banco desarrolló y pretende desarrollar sus negocios, entre otros.

70

ORGANISMO

ORGANISMO

PRESIDENTE

PRESIDENTE

MIEMBROS

MIEMBROS

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

COMITÉ DE SEGUIMIENTO

COMITÉ DE GES-TIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO Y DESARROLLOINSTITUCIONAL

Gerente General.


• Subgerente General de Negocios (presidirá en ausencia del Gerente General).


• Gerente de División de Asistencia Técnica.

• Gerente de División de Programas y Productos.


• Gerentes de las Sucursales Regionales.

Actuará con voz el Gerente Jurídico y el Gerente de Planificación.

• El responsable del proceso de gestión estratégica (Gerente de Planificación).

• Una o un responsable por cada una de las unidades administrativas.

• La o el responsable de la Unidad de Administración de Talento Huma-no o quien hace sus veces.

• En las sucursales se contará con Comités Locales, los cuales serán permanentes y deberán coordi-nar sus actividades con el Comité Nacional.

• Su conformación, frecuencia de sesiones, atribuciones y otras res-ponsabilidades serán determinadas o ajustadas por la Gerencia General y por las disposiciones normativas.

• Conocer y analizar los informes sobre programas o proyectos que presenten los gerentes de las sucursales regionales y demás miembros del Comité, para resolver y recomendar lo pertinente.

• Disponer acciones de cumplimiento obligatorio a las Gerencias de sucursales, Asistencia Técnica, Programas y Productos, y Crédito, para la correcta ejecución de programas y proyectos.

• Requerir informes a las diversas áreas del Banco.

• Analizar, argumentar, debatir, prevenir y resolver todo asunto de trascendental importancia que sea presen-tado en su seno por cualquiera de los miembros, a fin de coadyuvar a la consecución de financiamientos que otorga el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., superan-do situaciones que puedan obstaculizar su ejecución.

• Proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las po-líticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional.

• Conocer, previa su aprobación, el Plan de Fortaleci-miento Institucional.

• Definir lineamientos y directrices estratégicas en los proyectos de restructuración institucional.

• Evaluar la implementación de proyectos de diseño o restructuración institucional.

• Velar por el cumplimiento de las acciones o decisiones establecidas por el Comité.

71


COMITÉ INSTITUCIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Elegido de entre sus miembros.

• Tres representantes de los servi-dores del Banco, con sus respecti-vos suplentes.

• Tres representantes de la Ad-ministración, con sus respectivos suplentes.

Los Subcomités en las sucursales regionales se conforman de igual manera.

El Secretario del Comité es elegido de entre sus miembros.

• Promover la observación de las disposiciones sobre prevención de riesgos profesionales.

• Analizar, sugerir y/o proponer reformas al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Realizar, en coordinación con las instancias pertinen-tes, la inspección general de instalaciones y equipos de los centros de trabajo, recomendando la adopción de las medidas preventivas necesarias.

• Conocer los resultados de las investigaciones que se realicen sobre los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, que se produzcan dentro de la Institu-ción.

• Llevar a cabo sesiones mensuales, en el caso de no existir subcomités en los distintos centros de trabajo o, bimensualmente, en caso de tenerlos.

• Cooperar y realizar campañas de prevención de riesgos de seguridad y salud ocupacional, procurando que todos los funcionarios y trabajadores reciban una formación adecuada en dicha materia.

• Analizar las condiciones de trabajo de la Institución y solicitar a sus directivos la adopción de medidas de Seguridad y Salud Ocupacional.

• Vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional.

3.3 Control Interno y Transparencia

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. mantiene políticas y acciones que facilitan el equilibrio entre lo planificado y lo realizado, en pro de la eficacia en la utilización de los recursos para la entrega de financiamien-to a los gobiernos subnacionales y sus clientes. En este contexto:

• Establece una Planificación Estratégica alineada al Plan Nacional del Buen Vivir, con una operatividad anual, supervisada y controlada en forma periódica, con la finalidad de garantizar su cumplimiento.

• Se ejecutó el Plan Anual de Auditoría que permitió verificar el cum-plimiento de las actividades que ejecuta el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., en concordancia con la Codificación de las Resolucio-nes de la Superintendencia de Bancos y la Junta Bancaria. De igual manera, aquellas actividades de control dispuestas por la Contraloría General del Estado.

• La aplicación de las “Normas de Prevención de Lavado de Activos, Financiamiento del Terrorismo y otros delitos” permite adoptar insti-tucionalmente medidas de control apropiadas y suficientes para pre-venir y mitigar los riesgos que, en la realización de sus operaciones, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. pueda ser utilizado como instrumento para la ejecución de actividades de lavado de activos, financiamiento del terrorismo y otros delitos.

• La aplicación de las normas para la “Calificación de Activos de Ries-go y Constitución de Provisiones” permite el seguimiento de los ac-tivos del Banco, para establecer el nivel de provisiones que proteja a la Institución frente a eventuales riesgos.

• En cumplimiento a la política de Estado referente a la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, mensualmente se publica la información Institucional, de acuerdo con las variables establecidas por la Secretaría Nacional de la Administración Pública. La calificación del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. por el cum-plimiento del Art. 7 de la mencionada Ley, al mes de diciembre de 2015, fue del 100%.

• En cumplimiento con las disposiciones emitidas por la Superinten-dencia de Bancos y con el propósito de que la colectividad conozca la situación financiera de la Institución, son publicados los Estados Financieros en medios de comunicación y en la web institucional.

• En este mismo sentido, se realiza la Rendición Anual de Cuentas presentada a la Junta General de Accionistas, Directorio Institucio-nal, Gobiernos Subnacionales (clientes) y a los mandantes en gene-ral, plasmada principalmente en la presente Memoria Institucional.

Fuente: Secretaría General.Elaboración: Secretaría General.

72

3.4 Gestión Desconcentrada De conformidad con lo establecido en el Capítulo V de la Reforma Integral del Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, aprobada mediante Resolución de Directorio N° 2013-DIR-053, del 20 de septiembre de 2013, y publicada en Registro Oficial edición especial N° 56-A, del 8 de octubre de 2013, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. administra los procesos desconcentrados relacionados con la gestión de financiamiento, asistencia técnica y gestión administrativa, dentro de su jurisdicción, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos para cada territorio, con base a las directrices y políticas emitidas por la Matriz.

En función de las necesidades operativas, de gestión institucional y/o planificación, las Sucursales Regionales se encuentran conformadas de la siguiente manera:

73

Denominación de la Sucursal

Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 1

Quito

Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Sucumbíos, Pichincha, Orellana y Napo.


Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 2

Guayaquil

Guayas, Santa Elena, Los Ríos, El Oro (zona baja), Bolívar (Caluma, Echeandía, Las Na-ves) y Galápagos.

74


Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 3

Cuenca

Azuay, Morona Santiago y Cañar.


Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 4

Loja

Loja, El Oro (zona alta) y Zamora Chinchipe.

75


Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 5

Portoviejo

Manabí y Santo Domingo de los Tsáchilas.


Ciudad Sede

Juridiscción

Sucursal Regional 6

Ambato

Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Pastaza y Bolívar (Chillanes, Chimbo, Guaranda y San Miguel de Bolívar).

Fuente: Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaboración: Gerencia de Planificación.

Los reajustes o reconfiguraciones de las áreas de jurisdicción asignadas a cada Sucursal Regional serán resueltas mediante decisión motivada de la Gerencia General del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

78

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., en consonancia con las políticas de Estado y con el objetivo de contribuir con el cumplimien-to de las metas del Plan Nacional del Buen Vivir, impulsa el desarrollo sostenible de los territorios, bajo principios de equidad social y regional, y mediante la oferta de soluciones financieras y servicios de asistencia técnica dirigidos a los Gobiernos Autónomos Des-centralizados y Empresas Públicas.

A través de “Soluciones Financieras” se ofrece financiamiento a programas y pro-yectos de inversión pública que favorecen el desarrollo económico, social y ambiental del país, y fortalecen los procesos de des-centralización, focalizando la inversión en los sectores de: a) saneamiento ambiental; b) vialidad, transporte y movilidad; c) desa-rrollo territorial; d) protección ambiental; e) desastres naturales; f) desarrollo económico y productivo; f) desarrollo humano y social; g) fortalecimiento institucional; h) vivienda, entre otros.

En este contexto, resulta importante preci-sar que el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., a través de la Gerencia de División de Productos y Programas (GDPP), ha genera-do estrategias de ejecución en coordinación con entidades sectoriales y multilaterales, situación que ha permitido ofertar produc-tos con adecuadas condiciones financieras, técnicas y socio-ambientales que garantizan la eficiencia y eficacia de las intervenciones de cada uno de los programas de inversión pública, crediticios (preinversión e inversión) y no crediticios (asistencia técnica). Además, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. ha establecido convenios de cooperación interinstitucional, que enriquecen los meca-nismos de negociación para la captación de recursos externos, provenientes de los prin-cipales bancos de desarrollo a nivel interna-cional.

En cuanto a los servicios de “Asistencia Téc-nica”, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. oferta soluciones no financieras que permi-ten fortalecer las capacidades de la adminis-tración pública, promoviendo una gestión de calidad bajo los más altos estándares de efi-cacia, eficiencia, coordinación, participación,

planificación, transparencia y evaluación.Durante el 2015, el Banco invirtió un valor de USD 507,7 millones para la ejecución de pro-yectos de inversión pública, USD 31,37 mi-llones para proyectos de vivienda de interés social y un valor de USD 76,6 millones desti-nados para fortalecimiento institucional.

Se trata de una inversión que, en el marco de la implementación del Plan Nacional de De-sarrollo, ha priorizado la satisfacción de las necesidades básicas insatisfechas y promovi-do la transformación de la matriz productiva, dando como resultado el fortalecimiento de la institucionalidad de sus principales “clien-tes”, dotando de capacidades para:

• Formular proyectos de pre inversión orien-tados a la preparación de estudios técnicos, económicos, financieros, ambientales, de participación comunitaria y de gestión del servicio;

• Formular proyectos de inversión que com-prenden el financiamiento, la ejecución y la puesta en marcha de los proyectos; • Formular proyectos de mejoramiento ins-titucional y capacitación, con el propósito de lograr una eficiente administración de los organismos a cuyo cargo están las obras y servicios públicos.

Un éxito importante a destacar, es el alcan-zado en los programas de vialidad y sanea-miento ambiental, los cuales en la actualidad han logrado una adecuada articulación entre los entes rectores y sus ejecutores. Esto ha contribuido con el cumplimiento de las po-líticas operativas de la banca de desarrollo internacional y constituye una característica valiosa y atractiva para la gestión de nuevos fondos.

Considerando el alto grado de vulnerabili-dad del país, es importante enfatizar además sobre el financiamiento a proyectos que se encuentran en circunstancias emergentes, cuyo propósito es dar atención de manera preventiva o activa, a circunstancias natura-les o antrópicas que impliquen una amenaza para la ciudadanía, y que hayan sido prioriza-dos por el ente rector en materia de gestión y prevención de riesgos.

79

4.1 Programas de Financiamiento

Gráfico 29 Porcentaje de Participación de cada Subsector 2007-2015

Sector: Saneamiento Ambiental El Gobierno de la Revolución Ciudadana a través del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. y su progra-ma emblemático “PROSANEAMIENTO”, ha desplegado un importante contingente económico para que los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales, en el marco de sus respectivas competencias, amplíen la cobertura y acceso a los servicios de infraestructura sanitaria: agua potable; alcantarillado sanitario y pluvial; y gestión de residuos sólidos, con el fin de generar condiciones adecuadas y favorables que permitan superar la vulnerabilidad de las poblaciones beneficiarias.

El programa se articula con el Objetivo 3 del PNBV, orientado a mejorar la calidad de vida de la población y ejecuta la política pública 3.10 que busca garantizar el acceso universal, permanente, sostenible y con calidad a agua segura y a servicios básicos de saneamiento, con pertinencia territorial, ambiental, social y cultural.

Actualmente, PROSANEAMIENTO impulsa una intervención integral en el sector a través del financia-miento de proyectos de pre-inversión, inversión y fortalecimiento institucional, permitiendo así la gene-ración de proyectos de calidad y modelos de gestión que procuran la sostenibilidad en la prestación del servicio. Para lograr estos objetivos, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. ha generado una estrategia sectorial plasmada en la ejecución de diversos convenios de cooperación interinstitucional, suscritos con el Ministerio de Ambiente y la Secretaría del Agua como entes rectores del sector.

Durante el periodo 2007-2015, el Banco aprobó financiamientos por un valor de USD 1.824,05 millones; mientras que sólo en 2015, el total de aprobaciones alcanzó de USD 261,99 millones.

Fuente: Gerencia de División de Crédito, 2015.Elaboración: Gerencia de División de Programas y Productos.

Alcantarillado combinadoAgua Potable

Alcantarillado sanitarioAlcantarillado pluvial

Residuos sólidosLetrinización

48,27%

7,16%8,01%

29,82%

6,25%

0,48%

80

Del total de las aprobaciones efectuadas en 2015, USD 178,02 millones correspondieron a aprobaciones para proyectos de agua potable; USD 45,44 millones para el subsector de alcantarillado sanitario; un total de USD 6,45 millones para el financiamiento de proyectos de alcantarillado combinado; USD 8,02 millones para proyectos de alcantarillado pluvial; USD 23,61 millones para el subsector de gestión de residuos sólidos, y un total de USD 455 mil para el financiamiento de proyectos de letrinización.

Los recursos asignados en 2015, lograron beneficiar a 108 GAD Municipa-les, 3 Empresas Públicas y 1 Junta Parroquial, tal como se evidencia en el siguiente mapa.

Gráfico 30 Porcentaje de Participación de cada Subsector en 2015

Alcantarillado combinadoAgua potable

Alcantarillado sanitarioAlcantarillado pluvial

Residuos sólidosLetrinización

67,95%

17,34%

2,46%

3,06%

9,01%

0,17%


81

A continuación, se presentan los proyectos que en el 2015, debido a su aporte al cumplimiento de la meta gubernamental de cierre efectivo de brechas hasta un 95%, se consideran emblemáticos dentro del sector de saneamiento ambiental.

GAD Parroquial

GAD Municipal

Mapa 1 GAD atendidos dentro del Sector de Saneamiento Ambiental en 2015


82

Tabla 3 Proyectos emblemáticos en Saneamiento Ambiental

* El proyecto incrementa en un 5% la cobertura de agua potable en la zona de influencia del proyecto, lo que representa un incremento de 54 mil beneficiarios de este servicio.**El proyecto busca incrementar la continuidad del servicio de agua potable a 24 horas diarias, debido a que actualmente el 98% de la cobertura se abastece únicamente con 13 horas diarias.

Fuente: Gerencia de Planificación, 2015. Elaboración: Gerencia de División de Programas y Productos.

SUBSECTOR: AGUA POTABLE PORCENTAJE DE COBERTURA DEL SERVICIO POBLACIÓN BENEFICIARIA

PROVINCIA PRESTATARIO PROYECTO

SITUACIÓN SIN

PROYECTO (LÍNEA BASE)

AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO

INCREMENTO % RESPECTO LÍNEA BASE

POBLACIÓN (LÍNEA BASE)

POBLACIÓN BENEFICIADA AL FINAL DEL

PERIODO DISEÑO DEL PROYECTO

PICHINCHA GADM de Cayambe, Pedro Moncayo, Otavalo, Antonio

Ante e Ibarra

Construcción de la Planta de Tratamiento, tanques de reserva y

líneas de conducción de agua cruda y potable para el Sistema de agua

potable Pesillo-‐Imbabura.

55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487

LOS RÍOS GADM de Ventanas Ampliación y Mejoramiento del Sistema de Agua Potable de la

ciudad de Ventanas. 49,8% 86,3% 73,3% 24.572 79.960

MANABÍ GADM de Portoviejo*

Construcción de la Ampliación de las redes secundarias y terciarias de

agua potable de la parroquia Picoazá y Rehabilitación de la red de

distribución en los sectores de: San Alejo, Eloy Alfaro, Fabián Palacios, Modelo y varios de la red norte.

88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839

CHIMBORAZO GADM de Riobamba Obras Complementarias a la primera

etapa del Plan Maestro de Agua Potable, para la ciudad de Riobamba.

65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007

CHIMBORAZO GADM de Riobamba**

Construcción y Fiscalización de la Planta de Tratamiento, Sistemas de captación, conducción y aducción de agua tratada en las reservas de San

Martín de Veranillo.

98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654

SUBSECTOR: ALCANTARILLADO SANITARIO PORCENTAJE DE COBERTURA DEL SERVICIO POBLACIÓN BENEFICIARIA


SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO





LOS RÍOS GADM de Babahoyo Construcción del Sistema de

alcantarillado y pluvial del sector la Ventura, de la ciudad de Babahoyo.

43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581

EL ORO GADM DE PASAJE

Construcción del Sistema de alcantarillado sanitario para los

barrios El Cangrejo, Santa Martha y Luchar es Patria, de la ciudad de

Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268

EL ORO GADM DE PORTOVELO

Construcción del Sistema de alcantarillado sanitario y primera etapa del sistema de alcantarillado pluvial, para la ciudad de Portovelo.

70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825

GUAYAS GADM DE SAN JACINTO DE

YAGUACHI

Construcción del Sistema de alcantarillado sanitario y pluvial,

aceras, bordillos y calles adoquinadas para el sector "El

Tamarindo", perteneciente al cantón San Jacinto, de Yaguachi.

71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970

MANABÍ GADM DE SUCRE

Obras complementarias para la Construcción de los Sistemas de

alcantarillado sanitario de la ciudad de Bahía de Caráquez y Leonidas

Plaza, del cantón Sucre.

55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA OPERACIÓN DEL PROYECTO



POBLACIÓN BENEFICIADA AL FINAL DEL PERÍODO

DISEÑO DEL PROYECTO

PICHINCHA GADM de Cayambe, Pedro

Moncayo, Otavalo, Antonio Ante e Ibarra

Construcción de la Planta de

Tratamiento, tanques de reserva y líneas de conducción de agua cruda y

potable para el Sistema de Agua Potable Pesillo-‐Imbabura.

55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487

LOS RÍOS GADM de Ventanas

Ampliación y Mejoramiento del

Sistema de Agua Potable de la ciudad de Ventanas.

49,8% 86,3% 73,3% 24.572 79.960


Construcción de la Ampliación de las redes secundarias y terciarias de Agua

Potable de la parroquia Picoazá y Rehabilitación de la red de


88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839

CHIMBORAZO GADM de Riobamba

Obras Complementarias a la primera


65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007


Construcción y Fiscalización de la

Planta de Tratamiento, Sistemas de captación, conducción y aducción de agua tratada en las reservas de San


98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA OPERACIÓN DEL PROYECTO



POBLACIÓN BENEFICIADA AL FINAL DEL PERÍODO

DISEÑO DEL PROYECTO

LOS RÍOS GADM de Babahoyo

Construcción del Sistema de

Alcantarillado y Pluvial del sector la Ventura, de la ciudad de Babahoyo.

43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581

EL ORO GADM de Pasaje


Alcantarillado Sanitario para los barrios El Cangrejo, Santa Martha y Luchar es Patria, de la ciudad de

Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268

EL ORO GADM de Portovelo


Alcantarillado Sanitario y primera etapa del sistema de alcantarillado pluvial, para la ciudad de Portovelo.

70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825

GUAYAS GADM de San Jacinto de

Yaguachi


Alcantarillado Sanitario y Pluvial, aceras, bordillos y calles adoquinadas

para el sector "El Tamarindo", perteneciente al cantón San Jacinto,

de Yaguachi.

71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970

MANABÍ GADM de Sucre


Alcantarillado Sanitario de la ciudad de Bahía de Caráquez y Leonidas


55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO






Ante e Ibarra




55,0% 100,0% 81,8% 170.846 240.487







88,6% 93,0% 4,9% 53.048 107.839



65,4% 98,0% 49,8% 116.437 281.007




98,0% 98,0% 0,0% 174.621 279.654



SITUACIÓN SIN


AL INICIO DE LA

OPERACIÓN DEL

PROYECTO







43,2% 60,4% 39,8% 41.866 89.581




Pasaje.

80,1% 87,2% 8,9% 45.525 65.268



70,0% 100,0% 42,9% 5.765 10.825


YAGUACHI




71,0% 95,3% 34,2% 18.260 35.970





55,1% 100,0% 81,6% 27.340 35.061

83

Sector: Vialidad, Transporte y Movilidad

Adicionalmente y durante el periodo comprendido entre 2007 y 2015, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en el marco del convenio suscrito con la Secretaría de Gestión de Riesgos, aprobó créditos para proyectos de atención, rehabilitación y recuperación de infraestructura de saneamiento ambiental, tales como: protección de la red de alcantarillado; construcción de pozos sépticos; limpiezas de sumideros de alcantarillado pluvial, bom-bas de agua y colectores; reparación y mantenimiento de alcantarillas, viaductos y canales de drenaje en sectores urbanos marginales y rurales, todo ello con la finalidad de generar acciones de mitigación de riesgos en territorios vulnerables.

Cabe destacar además, que el Banco cuenta con varias líneas de financia-miento dentro de su programa PROSANEAMIENTO, entre las cuales des-tacan los créditos con la Corporación Andina de Fomento (CAF), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), KfW Bankenggrupe, el Fondo Español de Cooperación para Agua y Saneamiento en América Latina (FECASALC), la Agencia Francesa de Desarrollo (AFD), así como los recursos asignados por el Gobierno Central a través del Ministerio de Finanzas y fondos pro-pios del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

El Programa “Construyendo Caminos” tiene como finalidad incentivar la inversión en el sector de vialidad, en concordancia con el Objetivo 10 del PNBV que propende a la transformación de la matriz productiva a través del impulso de las condiciones de compe-titividad y productividad sistémica, necesarias para la consolidación de estructuras más equitativas, de generación y distribución de la riqueza.

De esta manera, los objetivos del programa apuntalan hacia el mejoramiento de la comunicación vial del país, restablecimiento de la red secundaria y terciaria, así como la construcción de puentes y la incorporación de ciclovías como medio de transporte alternativo. Adicionalmente, dentro del sector se financia el mejoramiento de la red vial urbana, la adquisición de equipo caminero y maquinaria, además de equipamiento para movilidad.

Durante el periodo 2007-2015, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. dentro del sector en cuestión, aprobó financiamientos por un valor de USD 1.938,64 millones, recursos que han sido destinados a la adquisición de equipo caminero; implementación de faci-litadores de tránsito; construcción de puentes; ciclovías; vías rurales - caminos vecinales; vías urbanas; planificación y regulación del transporte urbano, y otros relacionados; siendo la intervención más fuerte, la realizada en el subsector de vialidad rural con un total de aprobaciones de USD 715,47 millones, lo que representa el 36,91% del total registrado en el sector.


Facilitadores de tránsitoEquipo caminero

CiclovíasPuentes

Vías urbanas

Planificación, regulación y transporte urbano

Vías rurales - caminos vecinales

Sistemas de Comunicación

36,91%

27,33%

9,25%

5,00%

19,71%0,40%

1,00%

0,40%


84

A través de estas aprobaciones se ha podido beneficiar al total de las provincias continentales del país, así como a varios GAD Municipales y diversas dependencias del sector público relacionadas con el sector, tales como la Comisión de Tránsito del Guayas, el Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Empresa Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas de Quito, entre otras.

En 2015 se realizaron financiamientos por un valor total de USD 170,83 millones, de los cuales el 43,57% fue destinado al financiamiento de proyectos para el mejo-ramiento, rehabilitación y/o ampliación de vías rurales y caminos vecinales, segui-do de la adquisición de equipo caminero, con un porcentaje de intervención en el sector del 23,75%; y, el subsector de vialidad urbana con el 14,14%.

Asimismo y a través de las aprobaciones realizadas en 2015, 17 GAD Provin-ciales, 31 GAD Municipales, 25 GAD Parroquiales y algunas entidades públi-cas como Transportes Navieros Ecuatorianos fueron beneficiados con estos recursos, tal como se muestra en el Mapa 2.

Gráfico 32 Porcentaje de Participación de cada Subsector 2015

PuentesEquipo caminero

Vías rurales - caminos vecinalesCiclovías

Sistemas de comunicacionesVías urbanas

4,08%

43,57%11,79%

23,75%

2,67%14,14%


85

Es importante recalcar que dentro de este sector, el Banco cuenta con una línea de crédito financiada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), recursos provenientes del Gobierno Central, canalizados a través del Ministerio de Finanzas, y, fondos propios del Banco, todo lo cual permite la consolidación del sector en el tiempo.

Adicionalmente y como parte de la estrategia gubernamental de gestión y prevención de riesgos, el Banco durante el periodo 2007-2015 efectuó aprobaciones para el financiamiento de proyectos de rehabilitación de la infraestructura vial afectada por desastres naturales y/o antrópicos, tales como reconstrucción de tramos viales, construcción de taludes, embaula-mientos, puentes emergentes y caminos de evacuación.

Mapa 2 GAD atendidos dentro del Sector de Vialidad, Transporte y Movilidad en 2015


GAD Parroquial

GAD Municipal

GAD Provincial

86

Sector: Desarrollo TerritorialDentro de este sector, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. trabaja ar-duamente con los GAD en la generación y ejecución de obras de desarro-llo integral que promueven la construcción y dotación de infraestructura, así como el equipamiento comercial en áreas urbanas; facilitando de esta manera, el financiamiento de mercados públicos, centros de faenamien-to, terminales terrestres, terminales marítimos, puertos, cementerios y estacionamientos, proyectos que por su naturaleza comercial pueden ser administrados bajo una perspectiva gerencial que permite la generación de recursos propios y promueve el desarrollo sustentable de la circuns-cripción territorial.

Asimismo, dentro de este sector el Banco ha otorgado financiamientos para la ejecución de proyectos de desarrollo territorial no comerciales que buscan fortalecer y democratizar los espacios públicos, favorecien-do el sano esparcimiento, la recreación y la convivencia ciudadana; tal es

el caso de los créditos otorgados para la construcción, rehabilitación y/o mejoramiento de parques, jardines y plazas.

Los proyectos financiados dentro de este sector se articulan con el Obje-tivo 2 del PNBV que promueve la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial en la diversidad; y, ejecutan la política públi-ca 2.4 que democratiza los medios de producción, genera condiciones y oportunidades equitativas y fomenta la cohesión territorial.

Durante el periodo 2007-2015, para este sector el monto total de apro-baciones de crédito fue de USD 286,41 millones, de los cuales, el monto de inversión más importante corresponde al financiamiento de proyectos para la construcción, mejoramiento y/o rehabilitación de mercados y/o centros comerciales.

Las aprobaciones registradas durante 2015 ascienden a un valor de USD 53,31 mi-llones, de los cuales el 26,68% corresponde a concesiones de crédito realizadas para la construcción de mercados y/o centros comerciales, el 23,92% para obras de desarrollo múltiple y 13,45% para la construcción de terminales terrestres.


0,98%0,70%

6,70%

14,75%

4,79%

0,55%0,62%

6,71%

19,61%

30,13%14,44%

0,03%

Desarrollo urbano integralDesarrollo rural integral

Obras de desarrollo múltipleEquipamiento urbano

CementeriosCamales

Parques industrialesMercados y centros comerciales

Seguridad contra incendiosParques y plazas

Terminales marítimos y puertos Terminales terrestres


87

Los financiamientos otorgados en 2015 beneficiaron a 23 GAD Municipales, 234 GAD Parroquiales Rurales y 1 Empresa Pública, tal como se evidencia en el Mapa 3.

Gráfico 34 Porcentaje de Participación de cada Subsector en 2015

4,81% 3,36%

9,17%

23,92%

10,29%

13,45%

8,10%

26,68%

0,23%

Desarrollo urbano integralDesarrollo rural integral

Obras de desarrollo múltipleEquipamiento urbano

Mercados y centros comercialesCamales

Seguridad contra incendios

Terminales Terrestres

Parques y plazas


Mapa 3 GAD atendidos dentro del Sector de Desarrollo Territorial en 2015

GAD Parroquial rural - Desarrollo Territorial

GAD Municipal - Desarrollo Territorial


88

Adicionalmente y como parte de las intervenciones emergentes, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en conjunto con la Secretaría de Gestión de Riesgos, prioriza la inversión en proyectos de rehabilitación, cuyo principal objetivo es la restitución de inmuebles pú-blicos afectados por factores naturales o antrópicos, así como también, la dotación de infraestructura contra incendios.

En la actualidad, dentro de este sector se suman esfuerzos con organismos multilaterales, como el BID, para la concesión de recursos que permitan el financiamiento de infraestruc-tura y equipamiento urbano.

Sector: Protección AmbientalEl Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en cumplimiento del Objetivo 7 del PNBV que busca garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global, incentiva el financiamiento de proyectos favorables con el ambiente, priorizando la inversión en la conservación y preservación de los recursos naturales.

Durante el periodo 2007-2015, el Banco reportó un monto total de aprobaciones de USD 87,57 millones, de los cuales el 83,44% corresponde a proyectos para planificación y con-trol del ambiente, seguido de un 9,61% referente al manejo de cuencas hidrográficas y un 6,95% para prácticas agroecológicas y de forestación.


9,61%6,95%

83,44%

Planificación y control del medio ambienteCuencas y áreas protegidas

Viveros y forestación


89

Mapa 4 GAD atendidos en el Sector de Protección Ambiental en 2015

En 2015, el total de aprobaciones para este sector fue de USD 6,57 millones, siendo beneficiarios de tales recursos: 3 GAD Provinciales y 6 GAD Municipales, tal como se evidencia en el Mapa 4.

Sector: Protección Ambiental

GAD Municipal

GAD Provincial


90

En el marco de los acuerdos alcanzados durante la XXI Conferencia Internacio-nal sobre Cambio Climático (COP21), actualmente y dentro del sector de pro-tección ambiental, el Banco trabaja sobre una estrategia de coordinación y arti-culación con el Ministerio del Ambiente para canalizar recursos del Fondo Verde para el Clima (FVC) mediante su acreditación como Entidad Implementadora, así como de otros mecanismos de financiamiento multilateral; que permitan desarrollar y presentar propuestas de proyectos y programas que apoyen ac-ciones de mitigación y adaptación al cambio climático, promoviendo beneficios ambientales, sociales, económicos y de desarrollo.

Por otra parte, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. con el fin de reconocer y difundir las mejores prácticas ambientales implementadas por los Gobiernos Autónomos Descentralizados y sus Empresas Públicas, instituyó desde 2012 el concurso “Premio Verde”, iniciativa que contempla la asignación de recursos no reembolsables, provenientes de un porcentaje de las utilidades generadas por el Banco anualmente.

A través de la entrega de este reconocimiento, el Banco incentiva y promueve la participación de los GAD en la generación de proyectos innovadores, soste-nibles y replicables, que coadyuvan al crecimiento de la conciencia ciudadana ambiental en el país y a la creación de una comunidad comprometida con el medioambiente.

Las buenas prácticas ambientales descubiertas durante la primera y segunda convocatoria del concurso, las cuales evidenciaron una excelente acogida entre los GAD, con más de 80 postulaciones registradas, alrededor de 20 proyectos finalistas y 7 GAD ganadores, motivaron el lanzamiento de la tercera edición del Premio Verde. Este evento se llevó a cabo en 2015 y entregó un monto de USD 1,5 millones, valor superior al otorgado en los dos años anteriores.

En este sentido, los proyectos participantes se enmarcaron en 3 categorías de elegibilidad: a) Manejo de Áreas de Conservación Natural, b) Gestión Integral de Cuencas Hidrográficas, y c) Espacios de Convivencia con la Naturaleza. Los GAD y/o EP compitieron en 3 grupos de participación: el primero conformado por los GAD Provinciales, municipios con más de medio millón de habitantes y mancomunidades/consorcios; el segundo integrado por GAD Municipales con menos de medio millón de habitantes; y el tercero compuesto por GAD Parro-quiales Rurales.

Con la participación de 70 entidades de las diferentes regiones del país, y tras una serie de procesos de evaluación que validaron parámetros como innova-ción, replicabilidad, impacto socio ambiental, participación ciudadana y mo-delo de gestión, se seleccionaron a las 6 propuestas ganadoras, las cuales se muestran a continuación en la Tabla 4.

1 El Fondo Verde para el Clima (FVC) fue adoptado como mecanismo financiero de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático a finales de 2011. Su objetivo es contribuir de mane-ra ambiciosa a la consecución de los objetivos de mitigación y adaptación al cambio climático de la comunidad internacional.

91

Tabla 4 Entidades Ganadoras - Premio Verde 2015


GRUPO 1

POSTULANTE PROYECTO CATEGORÍA DEELEGIBILIDAD

SECTORES DE INTERVENCIÓN PREMIO

Empresa Pública MunicipalMancomunada de Aseo Integral de

los cantones Cañar, Biblián, ElTambo y Suscal, EMMAIPC-EP

Gestión integral de residuos y desechos sólidos a través del

mancomunamiento de los GADMunicipales de Cañar, Biblián, El

Tambo y Suscal

Espacios de convivencia con la

naturaleza

Gestión de desechossólidos

1er. LugarUSD 400 mil

GAD Municipal de Lago Agrio Parque Ecológico "La Perla"Espacios de

convivencia con la naturaleza

Parques ecológicos 2do. LugarUSD 200 mil

GRUPO 2



GAD Municipal de Montúfar

Fortalecimiento de lasOrganizaciones Comunitarias

prestadoras del servicio de agua potable del cantón Montúfar

Gestión integral de cuencas hidrográficas

Protección de vertientes de agua


GAD Municipal de La Concordia Bosque Protector "La Perla" Manejo de áreas de conservación natural

Manejo y conservación de

biodiversidad

2do. LugarUSD 200 mil

GRUPO 3



GAD Parroquial Rural de Membrillal

Fomento de la producción de alimento sano y nutritivo a nivel

familiar mediante la implementación de huertos

orgánicos


naturaleza

Prácticas agroecológicas

sostenibles


GAD Parroquial Rural Pacayacu

Fortalecimiento del manejo integral y sostenible de 150

sistemas agropecuarios,mediante el uso de tecnologíasadecuadas que contribuyan a

mejorar la producción, garantizarla seguridad alimentaria y el nivelde vida de los productores de la

parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3

POSTULANTE PROYECTO CATEGORÍA DE ELEGIBILIDAD





orgánicos


naturaleza


sostenibles





mejorar la producción, garantizar la seguridad alimentaria y el nivel de vida de los productores de la

parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles

1er. Lugar USD 200 mil





parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles

2do. Lugar USD 100 mil

GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles




sistemas agropecuarios, mediante el uso de tecnologías adecuadas que contribuyan a

mejorar la producción, garantizar la seguridad alimentaria y el nivel de vida de los productores de la

parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1



Empresa Pública Municipal Mancomunada de Aseo Integral de

los cantones Cañar, Biblián, El Tambo y Suscal, EMMAIPC-EP



Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1






mancomunamiento de los GAD Municipales de Cañar, Biblián, El

Tambo y Suscal


naturaleza



GAD Municipal de Lago Agrio Parque Ecológico "La Perla" Espacios de



GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza

Gestión de desechos sólidos





GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza

Gestión de desechos sólidos




Parques ecológicos 2do. Lugar USD 200 mil

GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2











biodiversidad

2do. Lugar USD 200 mil

GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


GRUPO 1







Tambo y Suscal


naturaleza






GRUPO 2




Fortalecimiento de las Organizaciones Comunitarias







biodiversidad


GRUPO 3






orgánicos


naturaleza


sostenibles






parroquia Pacayacu


naturaleza


sostenibles


92

Sector: Desastres Naturales La oferta de soluciones financieras del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. pro-mueve la ejecución de proyectos para prevención de riesgos; mitigación de desas-tres naturales y/o antrópicos; y, recuperación y mejoramiento de las condiciones sociales, económicas y ambientales de poblaciones vulnerables ante posibles amenazas.

Así, durante el periodo 2007-2015, para este sector se aprobó créditos por un valor total de USD 107,56 millones, los cuales han sido destinados a la ejecución de proyectos para control de inundaciones y aquellos derivados de desastres na-turales, tales como: construcción de muros de contención, embaulamiento de quebradas, construcción y/o rehabilitación de puentes, obras para la estabilidad de taludes, protección de riberas y encausamientos de río, entre otros más. .

Durante el 2015, las aprobaciones registradas ascienden a un total de USD 6,89 millones, recursos que han permitido beneficiar a 2 GAD Provinciales y 10 GAD Municipales.


33,09%

66,91%

Proyectos derivados de desastres naturalesControl de inundaciones

Fuente: Gerencia de División de Productos y Programas, 2015.Elaboración: Gerencia de Programas y Productos.

93

Sector: Desarrollo Económico y ProductivoEl Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. como parte de su estrategia institucio-nal, fomenta el financiamiento de proyectos que contribuyen a la reducción de la inequidad territorial mediante el fortalecimiento de las actividades econó-micas y productivas de los territorios, tal es el caso de los proyectos de riego, turismo, energía, agricultura, ganadería y pesca, entre otros.

De esta manera, el Banco anclado al Objetivo 10 del PNBV que impulsa la trans-formación de la matriz productiva, pone en marcha la política pública 10.8 que busca articular la gestión de los recursos financieros para la transformación de la matriz productiva.

Acorde con lo señalado, durante el periodo 2007-2015 se contabilizó un total de USD 189.60 millones en créditos aprobados. Más del 50% de los financia-mientos conferidos fueron destinados a la ejecución de proyectos de energía y minas; y, 13% para sistemas de riego, siendo éstos los subsectores que registra-ron la mayor participación en el sector.

Mapa 5 GAD atendidos en el Sector de Desastres Naturales en 2015

GAD Municipal

GAD Provincial


94

Durante el 2015, el total de aprobaciones de crédito fue de USD 4,71 millones: 88,57% para proyectos de agricultura, ganadería y pesca y el 11,43% restante para proyectos de turismo.

El total de los recursos asignados en el 2015 permitió beneficiar a 4 GAD Municipales y 5 GAD Parroquiales Rurales.

Gráfico 37 Porcentaje de Participación de cada subsector 2007-2015

Gráfico 38 Porcentaje de Participación de cada Subsector en el 2015

TurismoRiego

Agricultura, Ganadería y PescaEnergía y minas

69,12%

9,56%

8,33%

12,99%

Agricultura, ganadería y pescaTurismo

88,57%

11,43%


Fuente: Gerencia de División de Productos y Programas, 2015Elaboración: Gerencia de Programas y Productos

95

Mapa 6 Entidades Prestatarias-Sector Desarrollo Económico y Productivo 2015

Sector: Desarrollo Humano y Social

Alineado al objetivo 3 del Plan Nacional del Buen Vivir “Mejorar la calidad de vida de la población”; el Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P. promueve la ejecución de proyectos que generan condiciones adecuadas para garantizar el acceso a los servicios de salud pública y educación, mediante la dotación y repotenciación de infraestructura, equipa-miento y mobiliario; así como, el financiamiento de proyectos de investigación que fomentan la actualización continua de los conocimientos y capacidades de la población.

En este contexto, el total de aprobaciones efectuadas por el Banco durante el periodo de 2007-2015 correspondió a USD 105,97 millones, de los cuales el mayor porcentaje de inversión se destinó al sector de educación con un 37,74%.

GAD Parroquial

GAD Municipal


96

Durante 2015, se registraron aprobaciones por un total de USD 3,44 millones, financiamientos que se destinaron a la construcción, mejoramiento y/o rehabilitación de auditorios, bibliotecas, teatros, coliseos y a la generación de proyectos de investigación, beneficiando a 1 GAD Provincial, 2 GAD Municipales y 6 GAD Parroquiales.


Gráfico 40 Porcentaje de Participación de cada Subsector en el 2015

6,47%

19,50%

1,86%0,05%

16,45%

1,48%0,84%

37,74%

15,61%

Coliseos e infraestructura

deportiva

Auditorios, teatros, laboratorios

bibliotecarios

Educación superiorEducación primaria y secundaria

Proyectos de investigaciónInfraestructura de formación artística

Centros y subcentros de salud

Hospitales

Restauración de edificios culturales

7,35%1,41%

2,91%

88,33%

Coliseos e infraestructura

deportiva

Auditorios, teatros y laboratorios

bibliotecarios

Proyectos de investigación Educación primaria y secundaria



97

Mapa 7 Entidades Prestatarias-Sector Desarrollo Humano y Social 2015


GAD Parroquial

GAD Municipal

GAD Provincial

98

Fuente: Acuerdo Ministerial 027-2015 MIDUVI, del 24 de agosto de 2015, Resolución No. 2013-DIR-025 Políticas de Crédito del Banco del Estado para el Financiamiento de Vivienda de Interés Social, Decreto Ejecutivo No. 1419, del 22 de enero de 2013.

Elaborado por: Gerencia de División Inmobiliaria.

4.2 Programa de Vivienda de Interés Social PROHÁBITAT

A partir del 2013, el Banco del Estado asumió nuevas competencias de financiamiento para fortalecer la oferta de Vivienda de Interés Social (VIS).Por ello, se diseñó el programa de financiamiento PROHÁBITAT – VIVIENDA con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la pobla-ción enmarcada en la política 3.9 del PNBV “Garantizar el acceso a una vivienda adecuada, segura y digna”.La finalidad del programa es financiar la construcción de proyectos de vivienda de interés social, tanto públicos como privados, que garanticen el acceso de los grupos de menores ingresos a una vivienda digna y un hábitat saludable, contribuyendo a crear ciudades más compactas, sustentables y socialmente incluyentes.

Tabla 5 Características y Condiciones Generales del Programa PROHÁBITAT

Financiamiento de Vivienda de Interés Social / Banca Primer Piso

Prestatarios

Beneficiarios

Financiamiento

Plazos y Garantías

Características de los Proyectos

Seguros

Atención Prioritaria

• Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales, Provinciales y Parroquiales Rurales.

• Empresas Públicas de Vivienda.• Promotores Privados.• Organizaciones Sociales.• Alianzas Público - Privadas.

• Aportarán como mínimo el 5% del valor total de la vivienda.

• Cubre hasta el 80% del costo total del proyecto (Financiamiento de estudios, costos directos de construcción de vivienda e infraestructura, fiscalización, fideicomiso, costos indirectos, acompañamiento social, comercialización, entre otros).

• Crédito del BDE a una tasa de interés del 6,5% para VIS y no VIS.• Bonos anticipados del MIDUVI.

• Hasta 60 meses de plazo.• Hasta 36 meses de gracia.• Cobertura de al menos el 120% de la deuda adquirida.

• Ubicados en el área urbana consolidada.• 51% viviendas de hasta USD 40.000,00 (VIS).• 49% viviendas superiores a USD 40.001,00 (VIP).

• Toda operación de crédito deberá contar con la protección y cobertura de los seguros correspondientes.

• Se privilegiarán a los proyectos que ofrezcan mejores condiciones de habitabilidad, ahorro de energía, reciclaje, etc; además, de que contribuyan a un manejo sostenible de los recursos naturales.

99

El financiamiento de operaciones en el marco de PROHÁBITAT - VIVIENDA contempla la en-trega de un componente reembolsable (crédito ordinario), que se puede combinar con un componente no reembolsable correspondiente a los bonos de vivienda del MIDUVI, asigna-dos directamente por el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. con el compromiso del pro-motor a realizar las preventas a beneficiarios del mismo y según los requisitos establecidos.

La banca de segundo piso es una modalidad de financiamiento utilizado por los bancos de desarrollo, con el propósito de otorgar créditos a los sectores de la economía a través de las instituciones del sistema financiero.

Para el caso del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., la entrega de financiamiento mediante la banca de segundo piso cumple con los siguientes objetivos:

i. Incrementar el financiamiento a Promotores Inmobiliarios para la construcción de pro-yectos de vivienda de interés social.ii. Ampliar el acceso a una vivienda digna a través de la oferta de líneas de financiamiento preferenciales en monto, plazo y tasa de interés para los beneficiarios finales, alineada a la política pública nacional.

Este financiamiento se direcciona mediante Instituciones del Sistema Financiero, las cuales, pre-vio a una calificación, actuarán como intermediarios para la colocación de créditos para promo-tores y beneficiarios finales de las viviendas.

Las condiciones de los créditos ofertados por las IFI se detallan en la Tabla 7:

Tabla 6 Programa PROHÁBITAT: Proyectos Nuevos Financiados durante el 2015

Financiamiento de Vivienda de Interés Social / Banca de Segundo Piso

Tabla 7 Condiciones de Financiamiento ofertado por las IFI

USD 19.400.000,00

Fuente: Sistema Integral de Crédito Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaborado: Gerencia de División Inmobiliaria.

Fuente: Gerencia de División Inmobiliaria.Elaborado: Gerencia de División Inmobiliaria.

Monto Plazo

Período de Gracia

Tasa de Interés

Garantía Real Póliza de Seguro

Promotores Inmobiliarios

-‐ Hasta 5

años Hasta 36 meses

6,5% Equivalente al 120% del saldo

de capital

Todo riesgo de construcción

Beneficiario Final

Hasta USD 40.000

Hasta 20 años

-‐ 4,99% Equivalente al 105% del saldo

de capital

Contra incendio y

desgravamen

100

Durante el 2015, se logró firmar el Convenio Marco de Operación de Redescuento del Programa de Vivienda de Interés Social con la Mutualista Pichincha, con el fin de ampliar el financiamiento en el sector de vivienda.

Durante el año 2015, mediante el programa PROHÁBITAT, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. tuvo los siguientes índices que aportan a los resultados globales obtenidos:

Indicadores 2015

Gráfico 41 Programa PROHÁBITAT: Aprobaciones y Desembolsos 2015

Tabla 8 Programa PROHÁBITAT: Línea de Financiamiento Banca de Segundo Piso 2015

Fuente: Sistema Integral de Crédito Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaborado: Gerencia de División Inmobiliaria.

Fuente: Sistema Integral de Crédito Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaborado: Gerencia de División Inmobiliaria

No. Cliente Fecha de

Suscripción del Convenio

Monto del Convenio

Colocado 2015

1 Asociación Mutualista de Ahorro y Crédito para la Vivienda Pichincha.

10/07/2015 USD

30.000.000,00 USD 9.000.000,00

31.373.000

21.339.639

Aprobaciones Desembolsos

101

4.3 Programasy Servicios de Asistencia Técnica

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. con la finalidad de cumplir con su objetivo de financiar a los Gobier-nos Autónomos Descentralizados (GAD), programas y proyectos que contribuyan al desarrollo económico y social del país, brinda asistencia técnica a sus clien-tes en temas financieros, de gestión y fortalecimiento institucional. La asistencia técnica constituye un valor agregado de la Institución, que es implementado en forma desconcentrada, garantizando la presencia per-manente de equipos técnicos y atención especializada

en el territorio. Para ampliar la cobertura de acción, el Banco mantiene alianzas estratégicas con universidades e instituciones públicas y privadas, con quienes se con-forman redes interinstitucionales y de cooperación.

La misión de Asistencia Técnica es fortalecer la gestión financiera e institucional de los clientes del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., mediante el diseño e imple-mentación de programas, proyectos e instrumentos de asistencia técnica y gestión del conocimiento.

En el marco de este programa y con el objetivo de fortalecer la gestión financiera de sus clientes, el Banco ha implementado los siguientes productos:

• Corresponsabilidad por Contribución Especial de Mejoras (CEM).• Corresponsabilidad por Cartera Vencida (CV).

4.3.1 Programa de Corresponsabilidad Fiscal

102

Consiste en proporcionar asistencia técnica para que los GAD mejoren sus ingresos propios, a través de la recau-dación de la Contribución Especial de Mejoras (CEM), que es un tributo cuyo objeto “es el beneficio real o presuntivo proporcionado a las propiedades inmuebles urbanas por la construcción de cualquier obra pública” (Art. 569 COOTAD).

Es decir, los propietarios de los predios que incrementan su plusvalía por la construcción de obra pública, se convierten en corresponsables del desarrollo de sus localidades, ya que mediante los pagos de CEM, los GAD recuperan la in-versión pública y cuentan con más ingresos para un número mayor de obras.

A lo largo del proceso de implementación de la correspon-sabilidad por CEM, el equipo de Asistencia Técnica del Ban-co de Desarrollo Ecuador B.P. asesora y acompaña en las diversas actividades que los GAD deben desarrollar para cumplir su plan de acción, entre las que constan:

• Elaboración de la ordenanza que faculta el cobro de CEM.• Elaboración del inventario de obras públicas sujetas a CEM.• Cálculo del aporte individual.

• Mecanismos de socialización y difusión para el cobro de CEM, campañas de fomento de cultura tributaria, entre otras.• Eventos de fortalecimiento institucional para la ges-tión de este tributo, dirigidos a autoridades y a técnicos de los GAD.

Desde el inicio del programa en el año 2011, el número de GAD Municipales que implementan la Corresponsabilidad por CEM ha incrementado significativamente, es así que du-rante el 2015, 189 GAD Municipales aplican este producto, lo que representa el 86% de GAD Municipales que son be-neficiarios de los servicios de Asistencia Técnica del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para mejorar la gestión de CEM.

En el gráfico 45, se puede observar la evolución del número de entidades beneficiarias que incluye GAD Municipales y sus Empresas Públicas para el período 2011–2015. El Banco inició el programa con 42 entidades, las cuales se han incre-mentado a 189 clientes en el 2015. Esto refleja la importan-cia y contribución del Programa a la gestión financiera, lo cual ha sido posible gracias a la respuesta positiva por parte de las autoridades y funcionarios de los GAD2.

4.3.1.1 Corresponsabilidad por Contribución Especial de Mejoras (CEM)

Fuente: Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaboración: Gerencia de División de Asistencia Técnica.

42

2011

74

2012

145

2013

167

2014

189

2015

Gráfico 42 Evaluación de GAD Municipales beneficiados en Programa de Corresponsabilidad Fiscal por Contribución Especial de Mejoras

2 En el 2015, se brindó asistencia técnica a 5 Empresas Públicas que son: EMAPAG-EP, EMAPASR-EP, ETAPA-EP, EPMAPA-SUCUA, EMAPAL- AZOGUES.

103



El proceso de asistencia técnica en este programa contempla: elaboración de diagnósticos institucionales, planes de acción enfo-cados a realizar emisiones sustentadas en inventarios de obras ejecutadas y en funcionamiento, estructuración de catastros que permitan identificar a los contribuyentes beneficiarios, y definir las exoneraciones y deducciones (un importante esfuerzo de forta-lecimiento a la cultura tributaria de los ciudadanos como corresponsables del desarrollo de los territorios).

En el 2015, las entidades que recibieron asistencia técnica alcanzaron un 72% en la eficiencia de la recaudación.

Respecto a los GAD Provinciales, 11 entidades recibieron asistencia técnica para su implementación de Contribución Especial de Mejora Vial, las cuales alcanzaron una eficiencia recaudatoria del 97%.

7,50 8,20

2011

16,30

23,00

2012

24,52

38,70

2013

21,07

36,40

2014

44,8147,82

2015

Meta por año Recaudación de CEM

0,38

1,50

2012

2,12

4,03

2013

4,30

5,09

2014

3,26

3,89

2015

Meta por año Recaudación de CEMV

Gráfico 43 Monto de recaudación en GAD Municipales por Contribución Especial de Mejoras 2011-2015 (en millones de dólares)

Gráfico 44 Evolución de recaudación en GAD Provincial: Programa de Corresponsabilidad Fiscal por CEM vial 2012-2015 (en millones de dólares)

104

En cuanto a los resultados en la implementación del programa de Corresponsabilidad por Cartera Vencida, en el 2015 se proporcionó asistencia técnica a 198 GAD Munici-pales. Los servicios ofertados se concentraron en la depuración y consolidación de una base de cartera gestionable, mediante acciones persuasivas y/o coactivas, lo cual permi-tió una reducción promedio del 30% de la cartera vencida total en relación a una meta de reducción inicial del 23%. Cabe mencionar que, de los montos reducidos por cartera vencida, el 22% corresponde a baja de títulos.

4.3.1.2 Corresponsabilidad Fiscal por Cartera Vencida (CV)


259,04

181,04

Cartera vencida inicial a enero de 2015 Saldo de cartera inicial a diciembre de 2015

Gráfico 45 Reducción de cartera vencida de 198 GAD Municipales en el 2015

105

Se ha identificado que en la mayoría de los GAD Municipales del país no se cuenta con instrumentos técnicos y norma-tivos apropiados, eficientes e innovadores, que faciliten los procedimientos para el mantenimiento y actualización del catastro urbano y rural en sus jurisdicciones, razón por la cual requieren de recursos y asistencia técnica para mejorar su gestión institucional en estos temas.

En el marco del producto de financiamiento para la actualización de los Catastros Prediales, aprobado mediante Decisión N° 2014-GGE-231-A, el 11 de agosto de 2014, con el objetivo de apoyar al fortalecimiento de la capacidad Institucional de los GAD Municipales, se otorgan los servicios de asistencia técnica en: i) diseño de los perfiles de proyectos ii) gene-ración instrumentos técnicos iii) generación de capacidades y iv) procedimientos simplificados para la administración y actualización de los catastros de predios urbanos y rurales.

Para el año 2015, se aprobaron 69 proyectos para catastros prediales por un monto de USD 31,58 millones, de los cuales 63 corresponden al catastro urbano por un valor USD 29,23 millones, y 6 para el catastro urbano y rural por un monto de USD 2,35 millones.

Los objetivos específicos del programa son:

1. Mejorar la capacidad institucional de los prestadores de Servicios de Agua Potable y Sa-neamiento, a través del asesoramiento en la puesta en funcionamiento de los proyectos financiados por el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

2. Asistir técnicamente a los GAD Municipales y sus empresas en el diseño e implementación de normas, instrumentos técnicos y procedimientos, generando capacidades para adminis-trar, operar, mantener, mejorar y ampliar la prestación de los servicios.

3. Financiar el componente de fortalecimiento institucional para la Gestión de Servicios, como parte del financiamiento de los nuevos proyectos de inversión y/o como asignaciones complementarias para financiar los proyectos de fortalecimiento institucional, para la Ges-tión de Servicios en las Entidades que ya ejecutaron inversiones.

Durante el año 2015, se aprobaron seis proyectos de gestión de servicios por un monto de USD 0,59 millones para los GAD Municipales de: Eloy Alfaro, San Miguel de los Bancos, Pue-bloviejo, Playas, Durán y Pedro Carbo.

También se concluyó el proyecto del GAD Municipal de Pedernales siendo su principal obje-tivo disminuir el índice de agua no contabilizada en áreas comercial y operativa, así como la actualización de pliegos tarifarios, catastro de usuario y adquisición de software para lograr una gestión eficiente del servicio. Entre los logros más significativos se determina que existe un incremento en la recaudación por el servicio de agua potable y alcantarillado del 25% y un crecimiento del catastro de usuarios aproximado del 12%, respecto del año 2014.

En el ámbito del fortalecimiento de conocimientos, en el año 2015, Asistencia Técnica puso a disposición de los GAD Municipales y sus empresas públicas la Caja de Herramientas de Ges-tión de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado, las mismas que se encuentran disponibles en línea en la página web institucional.

4.3.3 Programa de Financiamiento y Asistencia Técnica para actualización del Catastro Predial

El Programa de Asistencia Técnica para Gestión de Servicios, PATGES, es creado mediante De-cisión No. 2013-GGE-360, del 13 de diciembre de 2013, como apoyo a la implementación del Macro Programa de Saneamiento Ambiental Nacional PROSANEAMIENTO, con el objetivo de fortalecer la capacidad de gestión de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Muni-cipales y sus empresas en los ámbitos administrativo, financiero, comercial y operacional, permitiendo la sostenibilidad de los servicios de agua potable y saneamiento, mediante el desarrollo e implementación de procesos de asistencia técnica.

4.3.2 Programa de Asistencia Técnica para Gestión de Servicios (PATGES)

En el ámbito del fortalecimiento de conocimientos, en el año 2015, Asistencia Técnica puso a disposi-ción de los GAD Municipales y sus

empresas públicas la Caja de Herramientas de Gestión de Servicios de Agua Potable

y Alcantarillado.

106


Tabla 9 Número de Proyectos y Monto de Financiamiento para Actualización de Catastros

Para la gestión del conocimiento, una de las modalidades de asesora-miento a nuestros clientes es el desarrollo de eventos de Fortalecimien-to Institucional, que constituyen el complemento para la implementa-ción de los Programas de Asistencia Técnica. Comprenden la ejecución de actividades, talleres, foros, seminarios, para mejorar la capacidad de gestión de las autoridades y funcionarios de los GAD, a través de la transmisión de conocimientos, difusión de las buenas prácticas, inter-cambio de experiencias, entre otros.

Durante el año 2015, se realizaron 22 eventos de Fortalecimiento Insti-tucional que registran un total de 1.780 asistentes entre autoridades y técnicos de empresas públicas municipales (127 asistentes), GAD Muni-cipales (1.613 asistentes) y otros clientes (40 asistentes). En los eventos desarrollados se abordaron las siguientes temáticas:

Gestión de Servicios:• Caja de herramientas de agua potable y alcantarillado.• Programa de asistencia técnica de gestión de servicios.• Cultura tributaria con énfasis en los servicios de agua potable y residuos sólidos.

Finanzas:• Gestión de cartera vencida de tributos municipales.• Socialización de obras para el cobro de la contribución especial de mejoras.

Catastros:• Aspectos económicos del catastro multifinalitario.• Elementos para formulación de proyectos de actualización de ca-tastros prediales urbanos.• Taller “Herramientas de Catastro y Cartografía Catastral”.

Contratación Pública:• Contratación pública con énfasis en procesos de contratación de la obra pública.• Normativa de la contratación pública y análisis para la preven-ción de riesgos en contratación pública frente a las entidades de control.

4.3.4 Fortalecimiento Institucional y Gestión del Conocimiento

Sucursal No. Proyectos Monto Total Aprobado (USD)

Quito 13 3.820.895,94

Guayaquil 17 11.267.077,49

Cuenca 5 1.337.889,67

Loja 9 2.314.539,60

Portoviejo 13 7.460.441,89

Ambato 12 5.380.185,04

TOTAL 69 31.581.029,63

Para acercar la Asistencia Técnica y fortalecer las capacidades de nues-tros clientes, el Banco ha desarrollado un aula virtual, modalidad que permite socializar los diferentes productos y contenidos de Asistencia Técnica, mediante cursos e intercambio de experiencias, así como sol-ventar inquietudes y necesidades a través de foros y redes acordes a las temáticas impartidas, las mismas que se actualizan periódicamente y cuentan con información sobre los programas y productos de Asisten-cia Técnica en corresponsabilidad fiscal, gestión de servicios y catastros.

Durante el 2015, se publicó el libro “Finanzas Subnacionales en el Ecua-dor 2000 – 2014”, siendo el segundo trabajo realizado por el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., el cual analizó en su contenido la evolución de las finanzas públicas de los Gobiernos Autónomos Descentralizados del país.

La publicación cuenta con una breve revisión histórica de los cambios normativos a nivel subnacional y de la normativa vigente con énfasis en las regulaciones sobre los aspectos fiscales. También contiene un análisis del entorno y sus principales variables macroeconómicas que enmarca el comportamiento fiscal del país, comparado con países de la región.

Además, se maneja el análisis de indicadores financieros y resultados de gestión de los GAD, para evidenciar el rol del Banco como principal financiador de la obra pública y del aporte asociado a la prestación de servicios de Asistencia Técnica.

Adicionalmente, se publicó la información del 100% de los GAD Mu-nicipales y Provinciales en el Sistema de Información SIMWEB, el cual recopila la información financiera y de servicios de sus clientes, insumo para la gestión crediticia del Banco y fuente de información para enti-dades del sector público.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., durante el primer trimestre del 2015, culminó la implementación de la metodología Evaluaciones Bási-cas en 66 GAD Municipales, para lo cual, se brindó asistencia técnica a los Municipios, mediante visitas in situ con la participación de expertos en servicios y funcionarios de los GAD. Esta metodología se constituye en un instrumento de gestión y planificación para los GAD, bajo un en-foque de autoevaluación en el que se establece la situación institucional y de los servicios municipales en forma integral, a través de categorías de análisis.

107

Proyectos Emblemáticos financiados durante el 2015

Fuente: Gerencia de División de Crédito, 2015.Elaboración: Gerencia de División de Crédito.

PRESTATARIO OBJETIVOPOBLACIÓN

BENEFICIARIA DIRECTA

GAD Provincial de Tungurahua Fianciar la Rehabilitación de vías asfaltadas de la red vial de Tungurahua. 551.240

EMAC Ep Financiar la Readecuación y Recuperación de los parques en el cantón Cuenca, segunda etapa. 538.841

Empresa Pública Municipal de

Desarrollo Económico EDEC - Ep

Construcción y Readecuación del portal regional de artesanías de Cuenca, cantón Cuenca, provincia del Azuay. 514.376

GAD Municipal de Ambato

Financiar la Construcción del Sistema de Agua Potable Chiquihurcu y colector Víctor Hugo, planta de tratamiento de aguas servidas para el cantón Ambato, provincia de Tungurahua. 436.734

GAD Municipal Esmeraldas Sistema regional de Agua Potable para Esmeraldas y sus zonas de influencia. 414.738

GAD Provincial de Santo Domingo de

los Tsáchilas

Financiar la Ampliación y Mejoramiento de las vías: km 7 vía a Quevedo – Puerto Limón; vía Nuevo Israel – Miraflores – “Y” de Avispa Chila; km 9 vía a Chone – San Jacinto del Búa; y, construcción de 2 puentes sobre el rio Toachi y rio Mulaute en el cantón Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

410.993

GAD Municipal de Loja Financiar el proyecto "Conclusión del plan maestro para la ciudad de Loja". 214.855

Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de

Guayaquil

Construcción de los tramos 3 y 4 del Quinto Acueducto, para abastecimiento de Agua Potable de varios sectores de la parroquia Tarqui, canton Guayaquil, provincia del Guayas. 200.345

GAD Provincial de Bolívar

Financiamiento Complementario para la adquisición de equipo caminero, para la ejecución del plan vialquinquenal del GAD provincial de Bolívar. 192.055

GAD Municipal de Ibarra, GAD Municipal de Otavalo, GAD

Municipal de Antonio Ante, GAD Municipal

de Cayambe, GADMunicipal de Pedro

Moncayo

Construcción de la captación, planta de tratamiento, tanques de reserva, y línea de conducción de Agua Cruda y Potable hasta los tanques regionales de distribución del sistema regional de Agua Potable Pesillo-Imbabura.

176.903

GAD ProvincialCarchi

Construcción de obras viales en 67 vías en los cantones Tulcán, Espejo, Bolívar, Huaca, Montúfar y Mira, de la provincia del Carchi. 169.951

GAD ProvincialEsmeraldas

Construcción de 16 puentes del programa de Construcción de Puentes en la provincia de Esmeraldas, que incluye puente en la vía boca Del Sucio-Las Delicias, en el río Muisne. 163.576

GAD Municipal de Portoviejo

Financiar la Construcción de la Ampliación de las redes secundarias y terciarias de Agua Potable de la parroquia Picoazá, y la Rehabilitación de la red de distribución en los sectores de: San Alejo, Eloy Alfaro,Fabián Palácios, Modelo y varios de la red norte instalada, de la ciudad de Portoviejo, provincia de Manabí.

107.839

GAD Provincial de Guayas

Mejorar y Ampliar la red vial provincial, disminuyendo los costos de operación y mantenimiento de lostransportistas; mejorando el acceso a los servicios públicos, incorporando permanentemente nuevasáreas de producción hacia los centros de consumo.

101.142

GAD Municipal de La Concordia

Financiar la Construcción del Plan Maestro de Agua Potable para la ciudad de la Concordia, cantón la Concordia. 81.505

GAD Municipal de Babahoyo

Fiananciar la Construcción del Sistema de Alcantarillado Sanitario y Pluvial del sector La Ventura de la ciudad de Babahoyo, cantón Babahoyo, provincia de Los Ríos. 59.566

GAD Municipal de Sucre

Construcción de los Sistemas de Alcantarillado Sanitario de la ciudad de Bahía de Caráquez y de la parroquia Leonidas Plaza, cantón Sucre, provincia de Manabí. 32.057

GAD Municipal de Santa Rosa

Financiar la Construción del terminal terrestre Binacional de Santa Rosa, cantón Santa Rosa, provincia de El Oro. 29.613

GAD Municipal de Calvas

Construcción del Sistema de Alcantarillado Sanitario y Plantas de Tratamiento, y la Construcción de la Ietapa del Sistema de Alcantarillado Pluvial para la cabecera cantonal de Cariamanga, cantón Calvas, provincia de Loja.

28.185

GAD Municipal de Cañar Construcción del terminal terrestre de la ciudad de Cañar, provincia de Cañar. 27.215

GAD Municipal de Puyango

Mejoramiento y Ampliación del Sistema de Agua Potable para la ciudad de Alamor, cantón Puyango, provincia de Loja. 15.513

GAD Municipal de El Pangui

Construcción del Plan Maestro de Agua Potable, Alcantarillado Sanitario y Alcantarillado Pluvial para la cabecera parroquial de Tundayme, cantón El Pangui, provincia de Zamora Chinchipe. 8.619

PRESTATARIO OBJETIVO POBLACIÓN BENEFICIARIA

DIRECTA GAD Provincial de

Tungurahua Fianciar la Rehabilitación de vías asfaltadas de la red vial de Tungurahua. 551.240




Construcción y Readecuación del portal regional de artesanías de Cuenca, cantón Cuenca, provincia delAzuay. 514.376



GAD MunicipalEsmeraldas Sistema regional de Agua Potable para Esmeraldas y sus zonas de influencia. 414.738


los Tsáchilas

Financiar la Ampliación y Mejoramiento de las vías: km 7 vía a Quevedo – Puerto Limón; vía Nuevo Israel – Miraflores – “Y” de Avispa Chila; km 9 vía a Chone – San Jacinto del Búa; y, construcción de 2 puentes sobre el rio Toachi y rio Mulaute en el cantón Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de losTsáchilas.

410.993


Empresa Municipalde Agua Potable y Alcantarillado de

Guayaquil

Construcción de los tramos 3 y 4 del Quinto Acueducto, para abastecimiento de Agua Potable de variossectores de la parroquia Tarqui, canton Guayaquil, provincia del Guayas. 200.345






Moncayo


176.903







107.839



101.142











28.185






Terminal Terrestre Terminal Binacional Santa Rosa, en la Provincia de EL Oro.

108












los Tsáchilas


410.993



Guayaquil






de Cayambe, GAD Municipal de Pedro

Moncayo


176.903

GAD Provincial Carchi


GAD Provincial Esmeraldas



Financiar la Construcción de la Ampliación de las redes secundarias y terciarias de Agua Potable de la parroquia Picoazá, y la Rehabilitación de la red de distribución en los sectores de: San Alejo, Eloy Alfaro, Fabián Palácios, Modelo y varios de la red norte instalada, de la ciudad de Portoviejo, provincia de Manabí.

107.839


Mejorar y Ampliar la red vial provincial, disminuyendo los costos de operación y mantenimiento de los transportistas; mejorando el acceso a los servicios públicos, incorporando permanentemente nuevas áreas de producción hacia los centros de consumo.

101.142











28.185

















los Tsáchilas


410.993



Guayaquil







Moncayo


176.903







107.839



101.142











28.185






Vía “Y“ de Avispa Chila, en el cantón de Santo Domingo, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

109












los Tsáchilas


410.993



Guayaquil







Moncayo


176.903







107.839



101.142










Construcción del Sistema de Alcantarillado Sanitario y Plantas de Tratamiento, y la Construcción de la I etapa del Sistema de Alcantarillado Pluvial para la cabecera cantonal de Cariamanga, cantón Calvas, provincia de Loja.

28.185

















los Tsáchilas


410.993



Guayaquil







Moncayo


176.903







107.839



101.142











28.185






Planta de Tratamiento de Agua Potable, de La Concordia, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

112

5.1. Contribuciónal Desarrollo Nacional

5.1.1 El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. como agente de Inversión Pública.

La estructura del financiamiento de los GAD ha variado en los últimos nueve años. Mientras en el 2007, el 58% de la deuda pública financiera de los GAD correspondía a deuda externa; en los últimos años, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. se mantiene como su principal acreedor. En el 2015, el financia-miento de los GAD con el B.P. representó el 60% del total (Gráfico 46).

113

Gráfico 46 Composición de la Deuda Pública Financiera anual de GAD Municipales y Provinciales 2007-2015

Gráfico 47 Composición de la Deuda Pública Financiera anual de los GAD Municipales 2007-2015

Respecto a los GAD Municipales se observa un incremento en la participación del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. como su fuente de financiamiento, pasando de 32% en el 2007 a 56% en 2015 (Gráfico 47).

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

*

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Cartera BDE

Deuda Externa

Bancos Privados

Bancos Públicos

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

*

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Cartera BDE

Deuda Externa

Bancos Privados

Bancos Públicos

*A 30 de junio de 2015.Fuente: Ministerio de Finanzas y Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.




114

Gráfico 48 Composición de la Deuda Pública Financiera anual de los GAD Provinciales 2007-2015

Tabla 10 Desembolsos por Rango de Población – 2015

Por su parte, a lo largo del 2015, la participación del Banco como fuente de financiamiento de los GAD Provinciales alcanzó el 76% del total de finan-ciamiento, es decir, mayor participación que en el caso de los GAD Municipales, pero con una ligera disminución frente al año anterior. (Gráfico 48).

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

*

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Cartera BDE

Deuda Externa

Bancos Privados

Bancos Públicos




5.1.2. Análisis de Beneficiarios

Para el análisis de beneficiarios, se toman en cuenta todos los desembolsos y aprobaciones realizadas a nivel cantonal a los distintos prestatarios del Banco. No se considera lo aprobado o desembolsado a nivel nacional o provincial, dado que no existe una forma adecuada de distribuir estos recursos entre la población beneficiada.

La información se muestra a nivel de desembolsos y aprobaciones realizadas por persona, dado que esta variable presenta, con mayor precisión, la distribución de los recursos.

En primer lugar, como se observa en la Tabla 10, los desembolsos más altos por persona se concentran en los municipios con un menor número de habitantes. Estos municipios representan el 40% del total.

RANGO DEPOBLACIÓN N° DE MUNICIPIOS

DESEMBOLSOS POR PERSONA (USD)

DESEMBOLSOS (USD)

% DE DESEMBOLSOS FRENTE AL TOTAL

1 - 9.999

10.000 - 19.999

20.000 - 49.999

50.000 - 99.999

100.000 - 1.000.000

Más de 1.000.000

Total general

48

41

67

34

20

2

212

95,97

60,37

33,53

32,48

23,22

10,92

25,44

28.166.096

36.568.940

72.848.346

76.998.393

99.500.422

50.143.350

364.225.5471

8%

10%

20%

21%

27%

14%

100%

1 No se consideran USD 11 millones correspondientes a desembolsos realizados a nivel nacional y USD 66 millones a nivel provincial.

115

1 - 9.999

10.000 19.999

20.000 - 49.999

50.000 - 99.999

100.000 - 1.000.000

Más de 1.000.000

Total general

49

44

65

33

20

2

213

104,60

82,99

50,49

34,70

39,70

12,91

35,12

30.903.920

52.895.663

105.915.339

80.369.304

170.162.374

59.244.770

499.491.3692

6%

11%

21%

16%

34%

12%

100%

Tabla 11 Aprobaciones por Rango de Población – 2015

5.1.3. Análisis de Subvenciones Entregadas

Al igual que en los desembolsos, las aprobaciones por persona se registran en los municipios con menor población (Tabla 11). Mientras el mayor monto total de aprobaciones se encuentra en el rango de población entre 100.000 y 1.000.000, las mayores aprobaciones por persona se encuentran en el primer rango (1 a 9.999).

Se entiende por subvenciones a las asignaciones no reembolsables ca-nalizadas a través del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. Estos recur-sos provienen del Estado Central o son recursos propios de la institución y son destinados a financiar proyectos. Dichos recursos se asignan de acuerdo a las políticas, requerimientos y condiciones financieras espe-cíficas para cada caso. Al ser asignaciones no reembolsables, estas no generan deuda.

El Gráfico 49 presenta la evolución de las aprobaciones entregadas a los GAD en el periodo 2007–2015, divididas en sus dos componentes. Del monto total aprobado durante el período, USD 1.995 millones corres-ponden al componente no reembolsable; de los cuales, el 8% fueron otorgados solamente durante 2015.

RANGO DEPOBLACIÓN N° DE MUNICIPIOS

APROBACIONES POR PERSONA (USD)

APROBACIONES (USD)

% DE DESEMBOLSOS FRENTE AL TOTAL


2 No se consideran USD 9 millones de aprobaciones realizadas a nivel nacional y USD 106 millones a nivel provincial.

116

Gráfico 49 Créditos y Subvenciones entregadas 2007 - 2015 (en millones de dólares)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Crédito SubsidioFuente: Sistema de Consultas Gerenciales.


Es importante señalar que los recursos no reembolsables aumentan a partir del 2007. Evidencia de esto es que los montos no reembolsables pasan de un promedio anual de USD 9 millones durante el período 1999-2006, a USD 222 millones durante el perÍodo 2007-2015. El monto otorgado en subvenciones durante el período 2007-2015 es trein-ta veces mayor al otorgado durante el período 1998-2006, pasando de USD 65 millones a USD 1.995 millones (Gráfico 50).

117

GAD Municipales

GAD Parroquiales

Sector Privado

GAD Provinciales

Organismos de Desarrollo Regional

Organismos Estatales

73%

9%

5%

13%

Gráfico 50 Comparativo Crédito y Subvenciones entregadas por período (en millones de dólares)

Gráfico 51 Composición de las Subvenciones por tipo de Prestatario 2015

Crédito

Subsidio

Total 1998 - 2006

97468

906

Total 2007 - 2015



En el 2015, más del 89% de las subvenciones fueron entregadas a los GAD Provinciales, Municipales y Parroquiales del país (Gráfico 51).

118

Gráfico 52 Composición de las Subvenciones por Sector de Intervención 2015

Desarrollo económico y productivo

53%

9%


Se observa la misma tendencia que en años anteriores, la mayor cantidad de subvenciones fue destinada a los proyectos de saneamiento ambiental, los cua-les representan casi el 53% del monto total subvencionado (Gráfico 52). Lo que refleja el compromiso del Banco de garantizar la asignación de recursos para cumplir con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población, dotando a los habitantes de servicios básicos de calidad.

5.1.4. Indicadores de Mejoramiento de Calidad de Vida de la Población

Los proyectos financiados a través del Banco aportan al desarrollo de la población a nivel Parroquial, Cantonal, Municipal o Provincial. A continuación, se presentan algunos indica-dores de resultado de los dos sectores más importantes en términos de colocación y des-embolsos de recursos: agua potable y alcantarillado, y vialidad.

En el 2015, se benefició a 2.632.285 personas con el financiamiento de 219.630 conexiones nuevas en relación a proyectos de agua potable y alcantarillado (Tabla 12). El 91% de be-neficiarios corresponde a proyectos de agua potable y el 9% a proyectos de alcantarillado.

119

Tabla 13 Vías, Puentes, Empleos generados y Beneficiarios en Vialidad 2015

En cuanto a los proyectos de vialidad, en el 2015, se benefició a 1.326.730 per-sonas con el financiamiento de 360 Km de vías (Tabla 13). El 97,3% corresponde a vías de asfaltado o concreto, el 1,5% a empedrado o adoquinado y el 1,2% a vías de lastrado. Adicionalmente, a partir de los proyectos financiados, se han generado 2.822 empleos ocasionales y 2.211 empleos permanentes. Asimismo, se ha financiado la construcción de 17 puentes a nivel nacional.

UNIDAD AGUA POTABLE ALCANTARILLADO

Población beneficiaria inicial

Población beneficiaria final

Número de conexiones nuevas

Estudios de factibilidad y diseños

Proyectos de inversión financiados

Habitantes

Habitantes

U

U

U

2.390.125

4.132.088

176.936

21

51

260.086

394.919

45.504

13

38

Tabla 12 Beneficiarios, Conexiones nuevas, y Estudios de Factibilidad en Agua Potable y Alcantarillado 2015

Fuente: Sistema de consulta, archivo electrónico y normatividad.Elaboración: Gerencia de Planificación.

VIALIDAD UNIDADASFALTADO/CONCRETO

EMPEDRADO/ADOQUINADO LASTRADO

Longitud vías

Número puentes

Empleos ocasionales

Empleos permanentes

Beneficiarios

Km

U

U

U

U

351

17

2.822

2.211

1.313.126

5

-

145

95

7.744

4

-

-

-

5.860

Fuente: Sistema de consulta, archivo electrónico y normatividad.Elaboración: Gerencia de Planificación.

5.1.5. Reseña de los estudios de evaluación de resultados

A finales del 2014, se creó la serie “Cuadernos de Trabajo”, iniciativa cuyo obje-tivo fue la generación de estudios orientados a evaluar el quehacer de la institu-ción, y cómo su gestión se materializa en productos y programas con diferentes niveles de impacto, sobre los territorios en los que se enmarcan.

Durante el año 2015, se han realizado cuatro publicaciones3 , dos de ellas en-focadas a evaluar los resultados e impactos de los proyectos de saneamiento ambiental. El primer cuaderno (“Estudio de evaluación de los resultados del Programa de Saneamiento Ambiental para el Desarrollo Comunitario, PRO-MADEC I”) dimensionó el grado de coherencia entre las necesidades de los beneficiarios y el contexto de las políticas del programa. Evaluó el grado de cumplimiento de los objetivos planteados y la eficacia en cuanto a los costos implicados en su realización. Además cuantificó los cambios a mediano y largo plazo directamente atribuibles a la aplicación del programa.

El segundo y cuarto cuaderno de trabajo analizan las fuentes y estructura de la inversión en proyectos de saneamiento ambiental y vialidad, para el período 2012–2014.

El tercer cuaderno de trabajo (“Estudio de impacto de la inversión en sanea-miento ambiental”) analiza, mediante técnicas de evaluación de impacto, los efectos de la inversión en proyectos de saneamiento ambiental del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., para lo cual se encuestó a casi cuatro mil hogares rurales. Como resultado, se concluyó que existen diferencias positivas y esta-dísticamente significativas en: acceso a red de agua pública dentro y fuera de la vivienda, acceso a red de alcantarillado, ahorro, reducción de pobreza, entre otras, a favor de los hogares beneficiados por obras de saneamiento ambiental, financiadas por el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

3 Todos los cuadernos se encuentran disponibles en la página web del Banco.

120

5.2. DesempeñoCrediticio

5.2.1. Aprobaciones

Durante el año 2015 (Gráfico 53), se aprobaron créditos por un monto de USD 622 millones. A nivel de sucursales, Guayaquil alcanzó el 29% del total, seguido por Quito con el 25%, Ambato con el 16%, Portoviejo con el 10%, Cuenca con el 7%, Loja con el 6% y Matriz con el 6%.

Gráfico 53 Aprobaciones anuales 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

QuitoGuayaquilAmbato

PortoviejoCuenca Loja

Matríz

122

586

313

673 668

454

600

813

616


121

Gráfico 54 Composición de las Aprobaciones por tipo de Cliente 2015

GAD Municipales

GAD Provinciales

Sector Privado

Organismos de Desarrollo Regional

GAD Parroquiales


Entidades Financieras

62%

1%1%

6%

5%

4%

22%


Los clientes con mayor monto aprobado son los GAD Municipales (Gráfico 54), con un 62% del total equivalente a USD 379,2 millones. Los GAD Provinciales re-gistran una participación del 22% del monto total aprobado durante el 2015, con USD 138,5 millones. Asimismo, los GAD Parroquiales alcanzaron un monto total aprobado de USD 29,4 millones, que constituye el monto más alto de aprobación obtenido a través del Banco por este nivel de gobierno.

Las aprobaciones durante el período 2007-2015 sumaron un to-tal de USD 4.846 millones, lo cual es equivalente a 5 veces más del monto aprobado durante el período 1998–2006 (Gráfico 55).

122

Gráfico 55 Comparativo Aprobaciones (en millones de dólares)

Total 2007 - 2015Total 1998 - 2006

974

4.846


Gráfico 56 Composición de las Aprobaciones por Sector 2015

9%

5%

ViviendaDesastres naturales

43%

28%


El Gráfico 56 muestra la participación por sector de inversión en las aprobaciones. Según su proporción respecto del monto total de financiamiento aprobado, los sectores de saneamien-to ambiental; vialidad, transporte y comunicación; fortaleci-miento institucional y desarrollo territorial; y son los de mayor importancia con una participación del 43%, 28%, 12% y 9% respectivamente.

123

Gráfico 57 Desembolsos anuales 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Quito

Guayaquil

Ambato

Portoviejo

Cuenca

Loja

Matríz


5.2.2. Desembolsos

En el 2015 (Gráfico 57), se desembolsaron un total USD 443,9 millones. De este valor, el 29% corresponde a la sucursal Guayaquil (USD 128,6 millones); 26% a la sucursal Quito (USD 116,4 millones); 14,3% a la sucursal Ambato (USD 63,4 millones); 10,6% a la sucursal Portoviejo (USD 47 millones); 7,9% a la sucursal Cuenca (USD 35,2 millones); 7,1% a la sucursal Loja (USD 31,7 millones); y 4,8% correspondiente a Matriz (USD 31,7 millones) 4.

En cuanto a la participación de los desembolsos totales por tipo de cliente, el Gráfico 58 muestra que los GAD Municipales reci-bieron el 58% del monto total desembolsado (USD 256 millo-nes), los GAD Provinciales el 21% (USD 95,4 millones) y los GAD Parroquiales el 8% del total desembolsado (USD 26,6 millones).

4 En Matriz se incluye los desembolsos efectuados por el programa PROHÁBITAT y los desembolsos por convenios específicos a otras instituciones públicas.

Inauguración de la Vía Aventura, en Santo Domingo, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

124

Gráfico 58 Composición de Desembolsos por tipo de Cliente 2015

GAD Municipales

GAD Provinciales

Organismos de desarrollo Regional

GAD Parroquiales

Sector Privado


58%

21%

8%

6%5% 2%


Gráfico 59 Composición de Desembolsos por Sector 2015

Saneamiento ambiental

Vialidad, transporte y comunicación

Fortalecimiento institucional

Desarrollo territorial

Vivienda

Desastres naturales

Protección ambiental

Desarrollo humano y social

Desarrollo económico y productivo

42%

30%

7%

5%2% 2% 1% 1%


A nivel del sector de inversión, la mayor cantidad de recursos desembolsados fueron destinados a los sectores de saneamiento ambiental; vialidad, transporte y comunicación; desarrollo territorial; y fortalecimiento institucional, los cuales representan más del 90% del monto total desembolsado. (Gráfico 59)

125

Gráfico 60 Comparativo Desembolsos (en millones de dólares)

745

Total 2007 - 2015

4.086

Total 1998 - 2006


En cuanto a los desembolsos realizados durante el período 2007-2015, estos suman USD 4.086 millones, aproximadamente 7 veces más de lo desembolsado entre 1998 y 2006 (Gráfico 60).

5.2.3. Cartera

La cartera bruta vigente del Banco está asociada con los créditos reembolsables, dicha cartera ha mantenido un crecimiento positivo durante los últimos años. Para el año 2015, creció en 4,3% respecto al 2014 (Gráfico 61).

Gráfico 61 Cartera Bruta anual 2007 – 2015 (en millones de dólares)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1.014

1.139

741


126

Gráfico 62 Composición de la Cartera Bruta anual por Sucursal 2015

Guayaquil

Quito

Ambato

Portoviejo

Matriz

Cuenca

Loja


Al cierre del año 2015, la cartera bruta alcanzó USD 1.136 mi-llones, siendo la sucursal Guayaquil la que registra el mayor monto de cartera con USD 342,7 millones, seguido por las sucursales de Quito (USD 317 millones), Ambato (USD 141,9 millones), Portoviejo (USD 121,5 millones), Cuenca (USD 74,9 millones) y Loja (USD 58,6 millones). Adicionalmente, se re-gistra una cartera bruta de USD 74,9 millones correspondien-te al programa PROHÁBITAT. (Gráfico 62)

De la cartera vigente al 31 de diciembre de 2015, los GAD Municipales son los clientes con mayor cartera vigente, se-guidos por los GAD Provinciales quienes en conjunto ocupan el 71% de la cartera bruta vigente (Gráfico 63).

Equipo Caminero para la ciudad de Azogues, en la Provincia de Cañar.

127

Gráfico 63 Composición de la Cartera Bruta Vigente por tipo de Cliente 2015

GAD Municipales

GAD Provincial

Organismos de desarrollo Regional

Otros Organismos

Sector Privado


GAD Parroquiales


Gráfico 64 Cartera Bruta Vigente por Sector 2015

Vialidad, transporte y comunicación

Saneamiento ambiental

Vivienda

Fortalecimiento institucional

Desarrollo económico productivo

Desarrollo territorial

Desastres naturales

Desarrollo humano y social

Protección ambiental


Sin embargo, la participación de los GAD Parroquiales no fue representativa respecto del total, puesto que este segmento de clientes, en su mayoría, ha recibido durante el año 2015 asignaciones no reembolsables.

En cuanto a la estructura de la cartera bruta por sectores económicos (Gráfico 64), la mayor participación se concentra en el sector de vialidad, transporte y comunicación con el 39% del total, seguido por el sector de saneamiento ambiental con el 31%.

128

5.2.4. CoberturaCobertura a Nivel Provincial

Mapa 8 Aprobaciones por Provincia 1998-2006

A nivel provincial (Mapa 8 y Mapa 9), se observa un aumento considerable en el monto de los créditos aprobados para cada provincia. En el período 2007-2015, las 24 provincias registran aprobaciones superiores a los USD 50 millones, a diferencia del periodo anterior (1998-2006) en donde sólo cinco provincias recibieron montos superiores a este valor.

De igual manera, el número de provincias que registran aprobaciones por encima de los USD 100 millones se incrementa de tres (1998-2006) a dieciocho (2007-2015).


0 - 50 millones

50 - 100 millones

Más de 100 millones

Zonas no delimitadas

129

Mapa 9 Aprobaciones por Provincia 2007-2015

En el caso de los desembolsos realizados por provincia (Mapa 10 y Mapa 11), estos se han incrementado en relación al periodo 1998-2006. Anteriormente, sólo una provincia recibió recursos por un monto superior a los USD 100 millones, mientras que durante el periodo actual, 17 provincias recibieron igual o mayor cantidad de recursos.

Adicionalmente, entre 2007 y 2015 seis provincias recibieron desembolsos entre USD 50 y USD 100 millones en comparación al período 1998–2006.


0 - 50 millones

50 - 100 millones


130

Mapa 10 Desembolsos por Provincia 1998-2006


0 - 50 millones

50 - 100 millones



131

Mapa 11 Desembolsos por Provincia 2007-2015


0 - 50 millones

50 - 100 millones



132

Cobertura a Nivel Cantonal

Mapa 12 Aprobaciones por Cantón 1998-2006

A nivel cantonal, durante el período 1998-2006 (Mapa 12), 215 de 221 cantones recibieron aprobaciones crediticias por parte del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. De este total, 9 cantones fueron beneficiados con aprobaciones de créditos por un monto superior a los USD 5 millones y 11 cantones por un monto superior a los USD 10 millones.

Comparativamente, durante el período 2007-2015 (Mapa 13), se evidencia un crecimiento considerable en los montos de aprobación por cantón, puesto que se aprobaron créditos por un monto superior a los USD 5 millones para 67 cantones, mientras que 75 cantones se beneficiaron de aprobaciones crediticias por un monto superior a los USD 10 millones.


0 - 50 millones

50 - 100 millones



133

Mapa 13 Aprobaciones por Cantón 2007-2015

En cuanto a los desembolsos (Mapa 14 y Mapa 15), la cobertura del Banco también pre-senta un incremento considerable, dado que se otorgaron recursos a todos los cantones del país en comparación a lo registrado entre los años 1998-2006, período en el cual solamente 209 cantones recibieron desembolsos.

A nivel cantonal, se observa un comportamiento similar a lo observado en aprobaciones durante los períodos 1998-2006 y 2007-2015. El número de cantones que recibió un mayor monto de desembolsos se incrementó de 5 a 65 cantones en el rango de USD 5 a USD 10 millones, y de 8 a 63 durante el período 2007-2015.


0 - 50 millones

50 - 100 millones



134

Mapa 14 Desembolsos por Cantón 1998-2006


0 - 50 millones

50 - 100 millones



135

Mapa 15 Desembolsos por Cantón 2007-2015


0 - 50 millones

50 - 100 millones



136

Fuente: Balances Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.Elaboración: Gerencia de Operaciones.

RESUMEN DE INDICADORES FINANCIEROS (en millones de dólares o porcentajes)

BALANCES Y RESULTADOS 2013 2014 2015

Cartera de Créditos Neta 994,86 1.062,53 1.107,47 Provisiones -‐19,43 -‐26,64 -‐31,53

Activos Totales 1.838,88 1.770,65 1.835,46 Resultados del Ejercicio 41,04 39,70 45,79

INDICADORES FINANCIEROS 2013 2014 2015

SUFICIENCIA PATRIMONIAL Patrimonio/ activos inmovilizados 394,72 378,38 324,33

Solvencia 41,68 39,58 41,96 Patrimonio secundario vs patrimonio primario 25,69 25,70 25,12

CALIDAD DE ACTIVOS Activos productivos/ pasivos con costo 138,62 147,42 145,69

INDICES DE MOROSIDAD Morosidad cartera de créditos de inversión pública 0,17 0,00 0,28

Morosidad cartera de créditos comercial 39,18 2,32 45,20 Morosidad de cartera total 1,57 0,10 3,51

EFICIENCIA MICROECONÓMICA Gastos de operación estimados/ total activo promedio 1,13 1,24 1,37

Gastos de operación/ margen financiero 36,08 35,53 34,42 Gastos de personal estimados/ activo promedio 0,87 0,89 0,87

RENTABILIDAD Resultados del ejercicio/ patrimonio 9,06 8,44 8,77

Resultados del ejercicio/ activo 2,23 2,24 2,49

LIQUIDEZ Fondos disponibles/ total depósitos a corto plazo 197,67 49,30 39,66

APALANCAMIENTO Pasivos/ (pasivos más patrimonio) 73,13 71,19 69,06

CALIFICACIÓN DE RIESGO 2013 2014 2015 Bank Watch Ratings AA AA AA+

5.3. DesempeñoFinanciero

5.3.1. Resumen de Indicadores Financieros (Tabla 14)

137

5.3.2. Informe Financiero al 31 de diciembre de 2015

Los resultados relevantes de la gestión financiera del Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P. durante el 2015 son los siguientes:

• En el 2015, el Banco del Estado hoy Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. a pesar de la menor disponibilidad de recursos para inversión pública, se afianzó como una institución financieramente sólida, rentable, con una buena calidad de activos y manejo admi-nistrativo, preparada para aplicar una activa política de financia-miento de los proyectos de los Gobiernos Autónomos Descentra-lizados (GAD) del país.

• El activo total del Banco fue de USD 1.835,46 millones, cifra su-perior en 3,66% a la registrada a diciembre del 2014 (USD 1.770,65 millones). Esto se explica en razón del incremento de la cuenta de inversiones, cartera de crédito, cuentas por cobrar y otros activos.

• Dentro del activo, la cartera de crédito neta es el rubro más im-portante y rentable del Banco, ya que constituye el 60,34% del ac-tivo total, cuyo valor a diciembre del 2015 ascendió a USD 1.107,47 millones. Esto, en comparación con los USD 1.062,53 millones re-gistrados en el 2014, refleja un crecimiento del 4,23% equivalente a USD 44,94 millones.

• El monto total desembolsado en el 2015 por USD 441,63 millo-nes (rembolsables y no rembolsables) contribuyó al desarrollo de la infraestructura con alta rentabilidad social.

• En cuanto a la calidad de las colocaciones, el índice de morosidad de la cartera total del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. al 31 de diciembre del 2015, alcanzó al 3,51%. Esto permitió que la Institu-ción presente el nivel más bajo de cartera improductiva respecto del total de la Banca Pública (7,35%) y Banca Privada (3,66%).

• Los activos productivos ascendieron a USD 1.619,20 millones, representando el 88,22% del total de los activos del Banco, con un incremento de USD 51,95 millones con respecto al 2014, en virtud de los desembolsos efectuados principalmente con cargo a

la cartera de inversión pública, así como por el ingreso de USD 30,0 millones en cetes, producto de la suscripción de dos Convenios de Dación en Pago entre el Ministerio de Finanzas y el Banco; y, fi-nalmente, por la cesión de acciones de parte del BEV (Edesa, CTH y BEV) a favor del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., según lo dispuesto en el Código Orgánico Monetario y Financiero.

• El pasivo total del Banco fue de USD 1.267,64 millones, cifra superior en 0,56% a la registrada en diciembre del 2014, cuando alcanzó a USD 1.260,53 millones. Este comportamiento obedeció fundamentalmente al incremento de los Fondos en Administración y de las Obligaciones Financieras, este último por recursos recibi-dos de la KfW.

• El patrimonio del Banco se incrementó en 11,31%, pasando de USD 510,12 millones registrado a diciembre de 2014, a USD 567,82 millones a diciembre de 2015, con un crecimiento de USD 57,70 millones. Los rubros más significativos del patrimonio constituyen el capital social con USD 363,72 millones, superior en USD 7,32 mi-llones con respecto al 2014 (USD 356,40 millones) y que represen-ta el 64.06% del patrimonio. A continuación, se ubican las reservas por un valor de USD 102.50 millones, constituyendo el 18.1% de dicho grupo.

• La utilidad obtenida de USD 45,79 millones representa una de las más altas alcanzadas por el Banco en 9 años, en el período 2007-2015 (superada solo por la del año 2012 que fue de USD 49,27 mi-llones). Además, fueron superiores en un 15,33% a la registrada en el 2014, esto debido al incremento de la recuperación de intereses de cartera, básicamente de inversión pública, por la ejecución de nuevos programas a cargo del Banco. El nivel de utilidades permi-tió obtener indicadores de rentabilidad adecuados para una banca de Desarrollo.

• Los ingresos financieros ascendieron a USD 102,44 millones, representando el 98,55% de los ingresos totales, con un incre-mento de USD 8,11 millones con relación al 2014. Estos ingresos

Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Concordia, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

138

Gráfico 65 Activos a Diciembre de 2015 (en millones de dólares)

1,835

7,088

30,864

Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. Banca Pública Banca Privada

Fuente: Superintendencia de Bancos.Elaboración: Gerencia de Operaciones.

En resumen, el 2015 fue un año positivo y de grandes logros para el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., afianzando así su fortaleza patrimonial, y mejorando los indicadores de eficiencia, de gestión financiera y de rentabilidad.

son generados por activos de calidad, especialmente de cartera de créditos de inversión pública. El total de la cartera colocada permite tener ingresos recu-rrentes y, sobre todo, un margen impor-tante que garantiza absorber los gastos y generar rentabilidad.

• Entre las fortalezas del Banco consta el nivel de solvencia patrimonial. A di-ciembre de 2015, este índice alcanzó el 41,96%, superior al 39,58% obtenido en el 2014, porcentaje que permite demos-trar la potencialidad de desarrollo de laentidad.

• Los indicadores financieros sobre el manejo administrativo demuestran la eficiencia alcanzada por el Banco, en comparación con la banca pública y pri-vada. A diciembre de 2015, el indicador de los gastos de personal sobre el activo promedio se ubicó en el 0,87%, similar al obtenido a diciembre del 2014, (0,89%). Por su parte, el indicador de la banca pú-

blica a diciembre de 2015 fue de 1,36% y de la banca privada fue de 1,79%. Igual comportamiento tuvo el indicador de los gastos operativos sobre el activo promedio, que a diciembre del 2015 fue del 1,37% y a diciembre del 2014 fue del 1,24%. Por su parte, el indicador de la banca pública y privada se ubicó en 2,40% y 5,48% respectivamente.

• Sobre los índices de rentabilidad de laInstitución, al 31 de diciembre de 2015, el ROA alcanzó el 2,49%; y el ROE fue de 8,77%, superiores al 2,24% y al 8,44%,en su orden, obtenidos a diciembre de 2014. Por su parte, la banca pública al-canzó el 2,51% y 8,09% respectivamen-te; y la banca privada obtuvo el 0,88% y 8,96%.

• Del total de recursos entregados porel Banco, es importante resaltar la par-ticipación que tuvieron los fondos en administración, los mismos que repre-sentaron el 51% del total desembolsado,

Entre las fortalezas del Banco consta el nivel de solvencia patrimonial. A diciembre de 2015, este índice al-

canzó el 41,96%, superior al 39,58% obtenido en el 2014.

139

Gráfico 66 Composición del Activo a Diciembre 2015 (en porcentaje)

Cartera de crédito Cuentas por cobrar

Inversiones Fondos disponibles

Bienes realizables adjudicados Propiedades y equipos

Otros activos

60%

28%

8% 2% 1%

1%

0%


Gráfico 67 Pasivos a Diciembre de 2015 (en millones de dólares)

1,268

4,708

27,568



140

Gráfico 68 Composición del Pasivo 2015 (en porcentaje)


Gráfico 69 Patrimonio a Diciembre de 2015 (en millones de dólares)

46

178

271


568

2,379

3,296



Obligaciones con el público Otros Pasivos Cuentas por pagar Obligaciones financieras

47%

42%

10%

1%

141

Gráfico 70 Composición del Patrimonio 2015 (en porcentaje)

Capital Social

Resevas

Otros aportes patrimoniales

Resultados

Superávit por valuación

64%

18%

8%

2%8%


Gráfico 71 Cartera de Crédito Bruta a Diciembre 2015 (en millones de dólares)

1,139 3,806

18,773



142

Gráfico 72 Resultados a Diciembre 2015 (en millones de dólares)

46

178

271


46

178

271



Gráfico 73 Índice de Morosidad de la Cartera de Crédito a Diciembre 2015 (en porcentaje)

3,5%

7,4%

3,7%



143

Gráfico 74 Gastos de Personal a Diciembre 2015 (en porcentaje)

0,9%

1,4%

1,8%



Gráfico 75 Gastos Operativos a Diciembre 2015 (en porcentaje)


1,4%

2,4%

5,5%



144

Gráfico 76 ROA a Diciembre 2015 (en porcentaje)


2,5% 2,5%

0,9%



Gráfico 77 ROE a Diciembre 2015 (en porcentaje)


8,8%

8,1%

9,0%



145

Gráfico 78 Liquidez a Diciembre 2015 (en porcentaje)


39,7%

11,7%

29,6%



Gráfico 79 Solvencia a Diciembre 2015 (en porcentaje)


42,0% 45,7%

14,4%



146

N° % %ACCIONISTASCAPITAL AUTORIZADO,

SUSCRITO Y PAGADO AL 2015-09-30

INCREMENTO DE CAPITAL

NUEVO CAPITAL AUTORI-ZADO, SUSCRITO Y PAGA-

DO AL 2015-12-31

221

24

12

815

1

1073

GAD Municipales

GAD Provinciales y Consejo de Gobierno del Régimen Especial de Galápagos (Ex C.p. de Galápagos

y Ex Ingala)

Otros Organismos

GAD Parroquiales Rurales

Estado Ecuatoriano

Total General

34.200.718

62.565.580

37.910

5.599.050

253.998.929

356.402.187

9,60

17,55

0,01

1,57

71,27

100

548.964

-

-

-

6.772.021

7.320.985

34.749.682

62.565.580

37.910

5.599.050

260.770.950

363.723.172

9,55

17,20

0,01

1,54

71,69

100

Fuente: Dirección de Negocios Financieros.Elaboración: Dirección de Negocios Financieros

5.3.3 Información de Ejecución Presupuestaria

Tabla 15 Capital Autorizado, Suscrito y Pagado 2015

Los resultados relevantes de la Ejecución Presupuestaria del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en el 2015 son los siguientes:

•Presupuesto de Política

Los ingresos del Presupuesto de Política alcanzaron una ejecución de USD 782,01 mi-llones, que representa el 85% del PC (Presupuesto Codificado) del año 2015.

Los rubros de mayor incidencia para el año 2015 fueron: i) recuperaciones de capital (USD 467,76 millones); ii) captaciones del sector público (USD 110,24 millones); fon-dos provenientes de organismos del sector público (USD 152,71 millones); y el saldo de caja bancos (USD 43,89 millones).

En cuanto a los Egresos, se obtuvo una ejecución de USD 829,38 millones, que cons-tituye el 86% con relación al PC del año 2015. Sin embargo, en lo que refiere estric-tamente la ejecución del Programa de Crédito y de Fondos en Administración, que en su conjunto constituyen la programación anual de desembolsos del Banco, se obtuvo una ejecución de aproximadamente el 91%.

El Presupuesto de Ingresos de Política registra un déficit de USD 47,36 millones, el cual fue cubierto por el superávit del Presupuesto de Ejecución Administrativa.

•Presupuesto de Ejecución Administrativa

Los Ingresos del Presupuesto de Ejecución Administrativa alcanzaron a USD 102,40 millones, equivalente al 100% con relación al valor del PC del año 2015, que pro-vienen principalmente de la recuperación de intereses generados por la cartera de crédito institucional.

El presupuesto de Egresos de Ejecución Administrativa registró una ejecución de USD 48,32 millones, que representa el 85% del valor del presupuesto codificado del año 2015.

El Presupuesto de Ejecución Administrativa obtuvo un superávit de USD 54,09 millo-nes, reflejando un mayor nivel de ingresos ordinarios (USD 102,40 millones), respec-to del valor total de egresos ordinarios (USD 48,32 millones).

En cuanto a los Egresos, se obtuvo una ejecución de

USD 829,38 millones, que constituye el 86% con rela-

ción al PC del año 2015.

147

5.4. Gestióndel Talento Humano

5.4.1. Informe de Gestión de Talento Humano

• Reforma al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos

Según lo dispuesto por el Código Orgánico Monetario y Financiero, la Institución en coordinación con la Secretaría Nacional de la Adminis-tración Pública reformó el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacio-nal por procesos del Banco del Estado, a fin de incorporar el proceso de Auditoría Interna Bancaria, la misma que fue aprobada mediante Resolución No. 2015-DIR-047, del 29 de julio de 2015.

Asimismo, la DATH gestionó ante el Ministerio del Trabajo la creación de un puesto del Nivel Jerárquico Superior como responsable de esta Unidad.

• Planes de Optimización del Personal

Al amparo de las disposiciones legales establecidas en la LOSEP, Có-digo de Trabajo, Reglamento General y la Ley de Seguridad Social, la

Dirección de Administración de Talento Humano procesó seis jubi-laciones de personal bajo el Código de Trabajo y dos bajo régimen LOSEP durante el año 2015.

• Creación de Puestos

En el 2015, a través de la Dirección de Administración de Talento Hu-mano se gestionó ante el Ministerio del Trabajo la creación de 124 puestos a nivel nacional, con el objetivo de fortalecer la estructura organizacional y estabilizar la nómina de personal.

• Concursos de Méritos y Oposición 2015

El 29 de octubre de 2015 se efectuó la décima planificación del con-curso de méritos y oposición con 160 vacantes, distribuidas en seis convocatorias. De la primera convocatoria se detalla la siguiente in-formación. (Tabla 16)

CONVOCATORIA 10.1

CONVOCADOS

PROCESOS VACANTE

GANADORES

PROCESOS VACANTE

DESIERTOS

PROCESOS VACANTE

Fuente: Dirección de Administración de Talento Humano.Elaborado por: Dirección de Administración de Talento Humano.

Banco de elegibles

Procesos nuevos

Total

9

13

22

6

10

16

3

3

6

11

18

29

8

12

20

3

6

9

Tabla 16 Concursos de Mérito y Oposición 2015

148

Tabla 17 Detalle de eventos de Capacitación por temáticas

Tabla 18 Detalle trimestral de Ejecución de Eventos de Capacitación

ÁREA DE CAPACITACIÓN

TRIMESTRE

No. EVENTOS

NO. PARTICIPANTESCAPACITADOS

No. PARTICIPANTES

NO. EVENTOS

Administración de Empresas y Derecho

Artes y Humanidades

Ciencias Naturales, Matemáticas y Estadística

Ciencias Sociales, Periodismo e Información

Ingeniería, Industria y Construcción

Servicios

Tecnologías de la información y comunicación TIC

Enero - Marzo

Abril - Junio

Julio - Septiembre

Octubre - Diciembre

Total

107

1

11

2

11

6

12

281

488

162

183

1.114

721

12

45

8

72

189

67

30

76

24

20

150



• Evaluación de Desempeño

Durante el período 2015, este proceso permitió medir el nivel de rendimiento de los servidores y trabajadores. Del procesamiento de la información, se determinó que, en promedio, el personal a nivel nacional se ubica en el puntaje de evaluación de 91,17, equivalente a una calificación Excelente.

• Capacitación a funcionarios

El plan de capacitación aprobado para el 2015 se ejecutó de manera desconcentrada en beneficio de los funcionarios, servidores y trabajadores del Banco, en base a la disponibilidad presupuestaria asignada para dicho fin.

El plan de capacitación 2015 se enfocó en las siguientes temáticas:

149

• Seguridad y Salud Ocupacional

La Dirección de Administración de Talento Humano orientó la gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en beneficio del personal, a fin de prevenir accidentes y enfermedades profesionales. Durante el año 2015, se realizaron varias actividades entre ellas:

• Elaboración del Plan de Emergencia de Matriz y de las Sucursales a nivel nacional, con la finalidad de tener una guía de actuación ante un evento no deseado. • Ejecución de simulacros de evacuación.• Capacitación a nivel nacional sobre: ¿Cómo actuar ante emergencias?•Cursos dirigidos a brigadistas de Prevención, Protección y Combate de Incendio/ Evacuación y Rescate/ Prime-ros Auxilios.• Curso de Seguridad Vidal orientado a conductores.• Campaña preventiva de desparasitación a nivel nacional, con la que se entregó un tratamiento gratuito a todo el personal.

• Clima Laboral

Con base en el Resumen Ejecutivo Comparativo de Resultados del Proyecto de Clima y Cultura Organizacional presen-tado por Price Water House Coopers PWC., la Dirección de Administración de Talento Humano cumplió actividades que tienden a mejorar el clima laboral, entre ellas:

Actividades de integración, capacitación, inducción, asesorías personalizadas, espacios de diálogo y eventos de reco-nocimientos públicos por concurso de méritos y oposición, así como procesos de desvinculación del personal.

152

6.1. Oportunidadesy Desafíos del BDE

En el año 2016, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. seguirá avanzando de manera decidida en la concreción de su Plan Estratégico, orientado a consolidar-lo como el mejor Banco Público, así como en un referente del financiamiento de la infraestructura y de los servicios públicos.

Este año será clave en el lanzamiento de nuevos productos para los gobiernos locales, a través del emprendimiento de nuevos programas, del fortalecimiento financiero del Banco, de la nueva imagen corporativa, del rediseño de los proce-sos y del cambio de plataforma tecnológica.

Nos centraremos en el cliente y nos esforzaremos en ser un Banco simple, ágil y accesible.

Los efectos de esta estrategia viabilizarán una fuerte mejora de la eficiencia, la rentabilidad y el impacto socioeconómico.

Mercado de Atuntaqui, en la Provincia de Imbabura.

153

La aprobación del Código Orgánico Monetario y Financiero incentiva la creación de un nuevo rol para la banca de desarrollo; en este contexto, se abren nuevas oportunidades para el nuevo Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., mediante la repotenciación de su rol, el cual siempre ha estado ligado al financiamiento de la obra pública, principalmente, para los Gobiernos Autónomos Descentralizados y Empresas Públicas.

En este marco, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. pretende consolidarse como un instrumento estratégico del Estado en el mercado de infraestructura del país; por esta razón, requiere de una só-lida estructura financiera y crediticia, que le permita dar respuestas oportunas y efectivas a los ciclos económicos, a través de instrumentos apropiados para desarrollar áreas estratégicas que tengan un significativo impacto en la economía y en el beneficio de nuestros clientes.

En este contexto y basándonos en nuestro gran potencial de crecimiento, sustentado sobre una im-portante base patrimonial, estamos replanteando el modelo de gestión para lo cual nuestro camino ha comenzado en el año 2015 y continuará en el año 2016, a través de:

• El acceso a nuevas fuentes de financiamiento

Estamos impulsando un proyecto integral que cambie la estructura financiera actual del Banco. Esta-mos trabajando más intensamente con los multilaterales de crédito, y en el año 2016, consolidaremos nuestra relación con la Agencia de Desarrollo de Francia y el Banco de Desarrollo de China. De manera general, buscaremos todas las opciones de mercado, de cooperación y estatales disponibles. De esta forma, haremos uso intensivo de los recursos a largo plazo, apalancándonos en nuestra importante base patrimonial.

Ciudad del Conocimiento Yachay, en el cantón San Miguel de Urcuquí, en la Provincia de Imbabura.

154

• La creación de nuevos productos financieros

Se visualiza un Banco organizado por líneas de negocio, a fin de crear nuevos productos activos y de financiamiento, para atender las necesidades financieras de nuestros clientes; promover la inversión privada en el desarrollo de obras de infraestructura pública, generando beneficios sociales para la población; participar en créditos sindicados; otorgar garantías en apoyo al desarrollo de proyec-tos de alta rentabilidad social; estructurar correctamente el producto de Project Finance; fortalecer la asistencia técnica y financiera que impulsa el Banco; consolidar la oferta de productos de primer y segundo piso, para impulsar la vivienda de interés social; y administrar eficientemente los diversos fondos de inversión, estos objetivos entre los principales.

• Mejores condiciones financieras para nuestros clientes

Propenderemos a mantener las condiciones financieras tanto de plazo como de tasa, así como los cupos de endeudamiento de nuestros clientes.

Para ello, trabajaremos en el mantenimiento de los plazos de concesión crediticia, hasta 15 años, acorde con nuestra naturaleza jurídica de banca de desarrollo. En este año, continuaremos con esta posibilidad, apoyándonos en fondos de largo plazo. A su vez, nos enfocaremos en conservar la tasa actual que cobramos a nuestros clientes, la cual se encuentra alrededor del 7%, siendo una de las más atractivas del sistema.

El modelo de gestión también se consolidará, a través de importantes proyectos como:

• El cambio de la plataforma tecnológica.

• El rediseño y automatización de procesos.

• La creación de la nueva imagen corporativa.

• El fortalecimiento del capital humano y mejora del clima laboral.

• La implementación de una nueva estructura bancaria.

• La implementación de un Sistema de Seguridad de la Información basado en la ISO 27001.

• La implementación de un Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio basado en la ISO 22301.

Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. RSS - Índice...2017/02/01 · Nota: Información...

Documents

Transcript of Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. RSS - Índice...2017/02/01 · Nota: Información...