1

De empleados a dueos. Cultura, experiencia(s) y relaciones de alteridad en

el proceso de toma y recuperacin de una fbrica1

Carina Balladares (UBA-UNSAM/Argentina)

Introduccin

Con ms de 200 casos conocidos, el fenmeno de toma y autogestin2 de

empresas por parte de sus trabajadores se convirti en una de las expresiones sociales

ms sobresalientes del complejo nuevo milenio argentino3. Se trata de una experiencia

que permite ver, en diversas escalas y dimensiones, cmo las tramas sociales atraviesan

un veloz proceso de cambio que involucra a individuos que, lejos de ser objetos pasivos

de la metamorfosis macro-estructural, son sujetos activos en el propio contexto de

transformacin.

El fenmeno de las empresas tomadas y recuperadas ha sido ampliamente

investigado4. Sin embargo, y aunque se ha escrito de modo abundante sobre las

actitudes, identidades y subjetividades de los involucrados en este tipo de procesos5,

hasta ahora no se han respondido del todo la siguiente pregunta: cmo se construye y

materializa la idea de que tomar y autogestionar una fbrica es una alternativa para

trabajadores que por aos trabajaron bajo patrn?

En este artculo daremos cuenta de esta pregunta a partir de la descripcin-

reconstruccin de la cultura fabril y, fundamentalmente, de las diversas experiencias

de algunos de los obreros que trabajaban en la ex empresa Elenic S.A. y luego formaron

parte de la Cooperativa Crispn, que autogestiona la fbrica en la actualidad. En nuestro

recorrido, analizaremos un fragmento del material emprico recabado en varias etapas

entre los aos 2004 y 2010 para nuestra tesis doctoral6. Puntualmente, en este texto

describiremos cmo se organiz una especfica cultura fabril durante los aos en que

los jefes y el patrn eran responsables de organizar la produccin, y cmo ella se

desenvolvi en el proceso de ocupacin, toma e inicios de la nueva situacin de

autogestin.

Para lograrlo, describiremos ciertos detalles de la historia de la empresa

nacional que se convirti en empresa recuperada; describiremos algunos aspectos del

estilo organizacional y de las relaciones de clase entre trabajadores y empleadores;

veremos brevemente- cmo se desarroll el proceso de crisis empresarial; y finalmente

haremos foco en la serie de acontecimientos que permiti que la accin de la toma de la

fbrica fuera posible, el espacio simblico que la contextualiz, y los diferentes modos

2

de actuar de los trabajadores implicados en esa compleja trama de transformacin. Pero,

antes de avanzar, es preciso hacer unas breves anotaciones tericas.

Ciertas investigaciones que desde Amrica Latina han pensado la dimensin

cultural del mundo de los trabajadores (Dias Duarte 1986, Guadarrama 2000, Leite

Lopes 1976 y 1988) han dado un impulso importante al desarrollo del concepto de

cultura fabril que utilizamos en este estudio de caso. Entre ellas, una referencia

particularmente significativa es la etnografa que el antroplogo mexicano Luis

Reygadas realiz en empresas maquiladoras de Guatemala y Mxico. En su

investigacin comparativa, elabor una definicin de cultura del trabajo que se

relaciona de un modo cercano con nuestras nociones. Desde una perspectiva semitica e

histrica, el autor la entiende como un proceso de produccin, transmisin y

apropiacin de significados en contextos histricos y sociales especficos, y la define

como la generacin, actualizacin y transformacin de formas simblicas en la

actividad laboral (Reygadas 2002: 20). En su anlisis, remarca la importancia de

entender la creacin y apropiacin de formas simblicas en el trabajo como un proceso

en el que los agentes actualizan su cultura dentro de contextos y relaciones de poder

especficos (Ibd.: 20). En este sentido, el concepto de cultura del trabajo, tambin

puede ayudar a entender la dialctica entre diferenciacin e integracin de las clases

sociales, como un proceso de negociacin y lucha que tiene aspectos materiales y

simblicos (Ibd.: 296).

En la misma lnea terica, pensamos que es posible analizar el modo en que se

forman y transforman las configuraciones culturales de los sujetos que integran el

colectivo de trabajadores de la Cooperativa Crispn/ex Elnic, si se parte de una

consideracin que comprende que la cultura no sofoca lo idiosincrsico, y que los

individuos nunca pueden ser reducidos a ella, aunque en parte los constituya. Por lo

tanto, llamamos cultura fabril, de los trabajadores de Crispn/ex Elnic, al

conjunto de configuraciones simblicas que producen quienes transitaron y transitan la

empresa de manera cotidiana. Consideramos que dicha cultura fabril, aunque es

elstica, no homognea, flexible y porosa respecto del mundo externo, posee rasgos

propios, producto de la interaccin situada de los trabajadores en su contexto histrico.

A su vez, es fruto de la actividad creativa de estos sujetos, que la reproducen y alteran:

la experiencia constituye la cultura y la cultura constituye la experiencia. En este

sentido, el anlisis que proponemos considera que la novedad (quedar sin trabajo,

protagonizar acciones de protesta y reclamo, ocupar y tomar la empresa, comenzar a

autogestionar la produccin de la fbrica bajo el formato de cooperativa, etctera) es

3

leda por las estructuras simblicas de los sujetos, que se sirven de ellas como punto de

referencia, como pivote desde donde se observa la nueva situacin. Pero, a su vez,

planteamos que estas estructuras -creadas, sedimentadas e internalizadas en procesos de

ms larga duracin- son objetos histricos y contingentes, que pueden no slo

actualizarse sino tambin transformarse ante la novedad.

Patrones y empleados7

I

Nuestro caso de estudio, la Cooperativa Crispn, es una fbrica recuperada por

sus trabajadores, que est bajo gestin obrera, desde fines de 20038. En la actualidad,

cuenta con un grupo de 150 asociados, hombres y mujeres de diversa edad cuyas

caractersticas son heterogneas. Algunos, trabajaban en la fbrica de Santa Catalina9

donde actualmente funciona la cooperativa. Otros, trabajaban en las fbricas de Las

Sardinas10, que estaban ubicadas a varios kilmetros de distancia de Santa Catalina.

Tambin se han sumados a la cooperativa trabajadores nuevos, son hijos en su

mayora-, familiares y conocidos de ex empleados de la vieja empresa.

La cooperativa se encuentra establecida en el edificio que ocupaba la Planta 1 de

la ex firma Elenic S.A., una importante empresa productora de calzado e indumentaria

deportiva de Argentina, que posea, entre otras, la concesin de la marca internacional

Brisas. La empresa lleg a tener varias plantas de produccin distribuidas en las

provincias de Buenos Aires, La Rioja, Crdoba y Corrientes. Segn afirmaciones de su

ex dueo11, Elenic alcanz a contabilizar cerca de 7200 empleados, facturando

alrededor de 320 millones de dlares al ao, a inicios de la dcada de 1990. Varios de

sus antiguos empleados afirman haber vivido una cierta bonanza econmica, la cual se

perdi paulatinamente desde mediados de la dcada de 1990 hasta llegar a una crisis

terminal, hacia fines del ao 2001. Ellos sealan como causantes de la debacle la

apertura indiscriminada del mercado durante el gobierno de Carlos Menem (que

provoc el ingreso masivo de productos deportivos a precios ms bajos que los de

manufactura local), el Efecto Tequila en 199412, la crisis econmica del pas en general,

que la empresa tena un endeudamiento feroz y errores de gestin cometidos por sus

directivos.

El relato compartido indica que en 1953, inicialmente en un galpn pequeo,

Don Germn Takopian inici la construccin del imperio Elenic junto a unos pocos

empleados13. Algunos se convertiran en personas de su confianza y seguiran

acompandolo hasta el final. Luego, Elenic se mud a otro galpn mayor, donde se

4

fund la Planta 1. Dicho galpn fue ampliando sus dimensiones hasta transformarse en

una gran fbrica de varios pisos, que ocupa tres cuartas partes de una manzana, ubicada

cerca del cementerio municipal. De manera paralela, se fueron instalando diferentes

plantas productivas y locales de venta al pblico en diversas localidades de la provincia

de Buenos Aires y del interior del pas. Es as como, segn los relatos, desde los aos

cincuenta hasta inicios de la dcada del noventa (cuando comenz la crisis) Elenic

creci de manera sostenida, aumentando su cantidad de empleados, nivel tecnolgico,

volumen de negocios, volumen de ventas, infraestructura, capacidad edilicia y cantidad

de unidades productivas.

Resulta importante sealar que, si bien la empresa tena varias unidades

productivas, la Planta 1, el lugar donde funciona la Cooperativa Crispin en la actualidad,

era un sitio de alto valor, no tanto en trminos de produccin, pues haba otras plantas

ms importantes que esa, sino en trminos afectivos (era la empresa donde comenz

todo, la nave insignia de Elenic, segn el viejo industrial) y tambin en trminos

administrativos.

Alrededor de la manzana donde se emplazaba la Planta 1, se construyeron

diferentes edificaciones. Rodeando la fbrica se podan ver galpones para guardar

insumos y mercadera, un gran local de venta de calzados y ropa deportiva, y una

guardera y jardn maternal, donde personal especializado cuidaba a los hijos de los

trabajadores de la empresa. En la cuadra que enfrenta a la entrada principal de la fbrica

haba un edificio con oficinas. Era la administracin central de Elenic, sitio donde se

desarrollaban las reuniones de directorio, lugar donde se hallaba el despacho de Don

Germn Takopian y centro de circulacin de la familia fundadora.

Takopian era un hijo de inmigrantes armenios que tena una gran llegada a

muchos ex empleados de su empresa. Era considerado un hombre emprendedor, vivo y

creativo, incluso por los trabajadores que sentan ms distancia respecto de l. Don

Germn era definido como una persona que se haba hecho de abajo. l...era un

industrial..., un ...empresario nacional...14. l era otra cosa. No era como su hijo

menor (ejecutor de los despidos en masa de cientos de trabajadores en el ao 2001), o

como parte de su entorno (empleados que cobraban mucho y no saban cmo hacer una

zapatilla o cmo administrar bien una empresa). l saba trabajar codo a codo con los

operarios, as lo haba hecho en los inicios. As, trabajando mucho, construy Elenic.

[En los primeros aos, la empresa fabricaba unos zapatos que se vendan muy bien...] Se hacan 120 pares por da. La suela era por moldeo. La mezcla la haca yo de noche en la fbrica (...) Aquello en los primeros tiempos era duro: se incorporaba el negro humo al caucho. El aire era

5

irrespirable. Pero lo tena que respirar. Me manchaba y precisaba no s qu tiempo para baarme. Pasaba semanas escupiendo el negro del humo (...) Yo sala de ah y me tena que ir en bicicleta a casa porque no poda ir en colectivo, pareca un deshollinador. Volva a mi casa a las dos de la maana luego de media hora de bicicleta. Y a baarme, una ducha de media hora para sacarme y sacarme tanto negro de humo...15.

Amante del ftbol, Takopian supo codearse con jugadores del circuito local e

internacional, tambin con periodistas e importantes figuras del mundo deportivo en

general. El hecho de que la marca ms importante de la empresa, Brisas, fuera sponsor

de la seleccin nacional de ftbol, y que en la planta se fabricaran las zapatillas y la ropa

deportiva que luego usaban los grandes jugadores argentinos del mundial, constitua

parte de los elementos que conformaban la cultura fabril de los trabajadores de la ex

Elenic. Si bien la marca Brisas es trasnacional y en Argentina era fabricada por Elenic

en virtud de un acuerdo comercial que le otorgaba ese derecho, ella constitua, en parte,

una suerte de marca nacional (BRISAS-ELENIC), positivamente vinculada con ideas de

argentinidad para una buena parte de los trabajadores. As ser obrero de Elenic

generaba un sentimiento de pertenencia positivo. Esto se vinculaba tambin a los ritmos

de los mundiales de ftbol (sobre todo en la dcada 1980 e inicio de 1990), donde se

incrementaba la produccin de ropa deportiva. As lo ilustra el testimonio de El Loco

Flores:

Salan botines, salan camisetas, y la gente los usaba. Tenamos mucho ms trabajo, le hacamos la ropa a la seleccin, viste? Ah me di el gusto de hacer los botines para la seleccin, y las zapatillas que usaban los jugadores La vida ma en esa poca era buena.

Takopian tambin organiz un equipo de ftbol propio, el Equipo de las

Estrellas, donde l mismo se desempeaba como jugador junto con algunos trabajadores

de la empresa y ciertos futbolistas renombrados ya retirados, como Amadeo Carrizo.

Pero, aunque el gusto por el ftbol era compartido entre el patrn y muchos de los

operarios de Elenic, y aunque el Equipo de las Estrellas tena entre sus miembros a

algunos trabajadores, este se diferenciaba de los equipos que armaban los obreros de

planta16.

Don Germn, un hombre que se defina a s mismo como laburante17, ejerca un

liderazgo empresario, caracterizado por el trato directo con los trabajadores. Como

persona sencilla, pero de dinero, tena actitudes generosas frente a problemas puntuales

de sus empleados. Por ejemplo, en ciertas ocasiones, prest sumas de dinero que los

trabajadores devolvan en cuotas. A Ignacio, un hombre de 72 aos que hoy da trabaja

6

en la empresa recuperada como portero, le dio la casita donde actualmente vive18. A

Morn, un tcnico electromecnico de 68 aos, le regal un dinero que, en su momento,

le permiti terminar de comprar su casa. A la Pantera Sosa, un operario de ms de 60

aos que, adems, era miembro de El Equipo de Las Estrellas, le regal un auto. Al

Loco Flores, un ex supervisor de lnea de 46 aos, tambin le regal dinero para que

comprara su casa.

La accin generosa produca un vnculo basado en expectativas mutuas de

intercambio (Mauss, 1979). En ese contexto desigual y jerrquico, los favores tenan

carcter de accin ejemplar: no todos los empleados obtuvieron un prstamo o regalo de

Don Germn, sin embargo varios de ellos saban -o suponan- que si necesitaban algo

podan pedrselo. Y este saber -o suponer- se convirti en un lazo con la empresa, fue

uno de los elementos que contribuy a crear la sensacin de pertenencia a una

comunidad de tipo familiar. Este trato amable y directo fue experimentado con mayor

intensidad entre los trabajadores de la Planta 1 de Santa Catalina y entre los ms viejos,

pues en la medida en que la empresa fue aumentando su tamao y cantidad de

empleados las relaciones personalizadas patrn-empleado se hacan menos cotidianas.

An as, dos ex empleadas de la fbrica (Mara y Georgina) me comentaron que, ya para

fines de la dcada de 1980 e inicios de 1990, en alguna ocasin vieron a Don Germn

caminado por la fbrica y no dudaron en acercarse a l a pedirle trabajo para un

familiar. En esas ocasiones, Takopian tuvo en cuenta los pedidos y las personas en

cuestin ingresaron a la empresa.

Al mismo tiempo, como dueo de la empresa, Takopian se preocupaba por el

bienestar de sus operarios en general. A veces con pequeos gestos simblicos, como

regalar un pan dulce a cada operario para navidad. Otras veces, con acciones de mayor

envergadura, como la de construir una guardera y jardn maternal modelo en la misma

cuadra de la Planta 1, donde profesionales especialmente formadas cuidaban a los hijos

de los trabajadores de la empresa. All asistan desde bebes en perodo de lactancia (que

eran amamantados por sus propias madres, gracias a un permiso especial que se les

otorgaba para salir de la lnea de produccin por un rato, y acudir a alimentar a sus

nios) hasta pequeos de cinco aos de edad. Se trata de acciones paternalistas que en

su modo de establecer una continuidad entre trabajo y vida (Sierra lvarez 1990: 4)

permiten comprender, en parte, la centralidad que la figura de dicho empresario tena

entre muchos trabajadores de la fbrica an varios aos despus de la recuperacin19.

De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de trabajador

y conoca muy bien el oficio del calzado, se haba ganado el respeto, la fidelidad y el

7

afecto de buena parte de sus empleados. As lo relataba el Loco Flores, un ex supervisor

de lnea de Planta 1, que se convirti en lder del grupo de los trabajadores que

desarroll el proceso de lucha cuando fueron despedidos de manera masiva y, tambin,

ex presidente de la cooperativa20:

Loco Flores: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en realidad con los que trabajaban tena una buena relacin (), y l vena y nos vea, y hablbamos siempre intercambibamos palabras y todo y despus un da [Hace una pausa] me pregunt si estaba alquilando. Yo le dije que estaba alquilando y ahorrando, que la intencin ma era, poder comprar mi casa. Y l me dijo: cunto necesitas?, yo le dije cuatro mil dlares. Le podra haber dicho veinte mil dlares que me los hubiese dado! Carina: Te los dio as en mano? Loco Flores: S, me los dio. Me dijo: ven maana. No me olvido ms! Fui al da siguiente y me dijo: tom, te lo regalo. Carina: Y vos, Qu sentiste? Loco Flores: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui fiel. En eso yo, as como hoy estoy al frente de todo esto, l me conoce y sabe que yo fui fiel. Pero [el Loco hace una pausa], lleg un momento en que era mucho el desgaste, y ac estamos, con los compaeros, comprometidos en este nuevo proceso.

Ahora bien, es importante sealar que los sentimientos de fidelidad no eran

totalmente homogneos ni estaban exentos de tensiones contradictorias. Siempre hubo

crticas al modo en que se organizaba la empresa21, aun cuando Don Germn busc

ajustarse al modelo del buen patrn (Sigaud 1996). Por otra parte, y en la medida en

que comenzaron a sentirse las dificultades econmicas, durante la dcada de 1990,

algunos trabajadores comenzaron a acumular resentimientos, una emocin que se

manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis, con los primeros cimbronazos, o

que explot luego de la debacle final, momento en el que algunos empleados abrieron

los ojos. De esta manera, a la hora de hablar del ex dueo, se mezclan la bronca, el

cario y la admiracin, el reconocimiento y la rabia, el respeto y la sensacin de

traicin. A lo largo de mi trabajo de campo he visto como estos sentimientos pueden

repartirse de manera desigual y ambigua entre los miembros de la cooperativa. Hay ex-

trabajadores que hablan con mucha estima y casi con veneracin del viejo industrial,

otros lo critican fuertemente y estn aquellos que comparten ambas posiciones hacia el

fundador de la empresa.

Estos trabajadores no slo perdieron el empleo en la fabrica, tambin perdieron

el dinero en calidad de salarios atrasados y cargas sociales no pagadas, y la

indemnizacin por despido que se les adeudaba. Sin embargo, y aunque muchos

consideran que la acumulacin de estas deudas son imperdonables, todava hay quienes

8

siguen manteniendo un cierto cuidado hacia la figura de Takopian. As, por ejemplo, un

da que me encontraba presente en el jardn maternal, en medio de una charla sobre la

produccin, el Cejas, en ese entonces encargado del diseo de calzados en la

cooperativa, expuso su modo de tomar posicin frente al problema: nunca odi a mi

Patrn (...), hay gente a la que le decs Takopian y es como si les hablaras del demonio,

no nos cag Takopian, nos cag el sistema, remarc las ltimas palabras con nfasis,

diferencindose as de ciertas voces que eran ms reprobatorias respecto del accionar

del viejo industrial.

Ubicado casi en el polo opuesto al del Cejas se encuentra Ferraro, un importante

miembro del grupo de operarios que desarroll el proceso de lucha. l nunca lleg a

participar de esa trama de relaciones personalizadas que hemos descripto ms arriba.

Cuando se refiere a Takopian, es evidente no slo la existencia de una distancia social o

de clase, tambin hay una distancia afectiva.

En este punto resulta conveniente hacer una pequea digresin. Para el Cejas,

Ferraro era un tipo que se haba pasado 20 aos haciendo lo mismo. Opona esta actitud

a la suya propia, pues l haba querido progresar dentro de la empresa, y lo haba

logrado. Pas de operario de lnea a asistente en desarrollo de calzado en el tiempo

en que la fbrica se encontraba bajo patrn, es ms, el propio Takopian incentivaba y

apoyaba que siguiera estudios terciarios en diseo y modelaje de calzado, cosa que el

Cejas hizo22.

Ferraro, en cambio, me confirm que su trabajo no haba cambiado mucho desde

que haba ingresado a la empresa, a los 21 aos, en 1985, hasta el momento de los

despidos masivos de 2001. Cuando ingres a la empresa trabaj tres o cuatro aos en el

preparado de suelas. Luego pas al rea de armado, prcticamente estuve siempre en

el mismo puesto me coment en una ocasin. Sin embargo, el sentido que l le da a su

propia experiencia dentro de la empresa es diferente del que tena el Cejas. Ferraro, que

milit en un partido de izquierda y lleg a hacer algunas materias de la Carrera de

Ciencias Econmicas de la UBA, no orientaba sus deseos hacia progresar dentro de la

fbrica. Simplemente, no se lo propuso. Pero Ferraro es un sujeto emprendedor, y con

capacidades organizativas. Puso en juego estos recursos en el momento del aguante, la

ocupacin y la toma y, posteriormente, como miembro del Consejo de Administracin y

como pieza importante en la organizacin general de la produccin dentro de la

cooperativa. Sin embardo, durante las pocas de la vieja Elenic sus capacidades no

fueron orientadas en un sentido de un progreso individual. En realidad, la diferencia

entre estos trabajadores radica en que Ferraro no crea en el sistema de premios

9

personalizados que tena la empresa. Sistema en el que s crea el Cejas, pero tambin

el Loco Flores, que haba pasado de ser operario a ser uno de los encargados de

produccin de la fbrica (como supervisor de una de las lneas de armado de calzado),

quien, al igual que el Cejas pero a diferencia de Ferraro, tena un trato personal con Don

Germn Takopian.

Vemos as como entre los ex trabajadores de Elenic encontramos, al mismo

tiempo, diversas experiencias dentro de la empresa y diversas visiones respecto del

accionar del viejo industrial. Pero, no obstante las heterogneas percepciones y

vivencias, puede afirmarse que el ex dueo logr transmitir entusiasmo por el proyecto

Elenic a varios de los empleados que luego conformaron la cooperativa. Aunque

algunos, como Ferraro, mantenan cierta distancia respecto de Takopian, otros

trabajadores, como el Loco, dejaban el alma en la fbrica, porque tenan buenos

sueldos, porque crean que podan crecer dentro de Elenic y porque sentan que si a

Elenic le iba bien tambin a ellos les iba bien.

II

La descripcin recin desarrollada nos permite reflexionar sobre varios asuntos.

Evidentemente, exista un juego de identificaciones establecidas a partir de la relacin

complementar/oposicional que se generaba en el mismo vnculo laboral, entre el

fundador -ex dueo y patrn- y los empleados de la empresa. La posicin que cada uno

ocupaba en la trama relacional ofreca la base del sustento de las identificaciones del

tipo dueo/trabajador, o patrn/empleado. Es fcil ver el aspecto activo, flexible, mvil

y procesual de la identificacin (Brubaker y Cooper, 2001), pero tambin cules son los

lmites sociales concretos del abanico de identificaciones posibles en este contexto

especfico. Don Germn poda identificarse como laburante y sostener esa

identificacin en ciertos rasgos socialmente objetivados tales como tener manos de

trabajador, haber trabajado codo a codo con ellos, hablarles en su mismo lenguaje. Pero,

evidentemente, un trabajador o laburante no poda identificarse como dueo o patrn

en dicho contexto relacional. En este caso, al no poseer las caractersticas que le

permitieran sostener socialmente esa identificacin, no poda ocupar esa posicin. As,

los del crculo ntimo de Don Germn, eran llamados patronales, calificativo que

tambin se extenda a todos aquellos que tenan actitudes que mostraban afinidad con el

dueo y/o con los jefes que organizaban la empresa. Por ejemplo, en algunas ocasiones

escuch a otros miembros de la cooperativa nombrar al Cejas como patronal.

10

Al mismo tiempo puede observarse que -aunque las ubicaciones de los sujetos

en el todo social sealan lindes, fronteras, lmites- las identificaciones no totalizan a los

sujetos que estn ubicados en una cierta posicin dentro de una relacin laboral. Y esto

es as no slo porque la adhesin a valores o situaciones aparentemente contradictorias

entre s es perfectamente posible (se puede mantener el respeto por Germn Takopian y

liderar el proceso de recuperacin de un fbrica, simultneamente, tal fue la situacin

del Loco Flores), sino tambin porque, como vimos, personas ubicadas en una misma

posicin social, como operarios de lnea de la Planta 1 de Elenic S.A., se relacionaron

de modos diversos con el patrn. As lo muestran las diferencias entre el Loco, el Cejas

y Ferraro. Y es el modo heterogneo que adquiri en cada caso esa relacin (personal,

simblica y moral), lo que explica, en parte, cmo se fueron diferenciando las

trayectorias de estos tres trabajadores dentro de la empresa.

Vimos que en la fbrica haba, por un lado, sujetos que ocupaban posiciones

dismiles y, por otro, sujetos con ideas y sentimientos diferentes al interior de las

mismas posiciones. Sin embargo, a pesar de estas heterogeneidades, creemos que la

unidad fabril se constituy como un espacio social donde los individuos han llegado a

considerarse parte de un colectivo mayor. No eran iguales y tenan diversas

percepciones y valoraciones, pero los ex trabajadores de Elenic que actualmente

conforman la cooperativa sienten haber sido parte de una trama social, parte de una

gran empresa nacional. Refieren haber formado parte de una comunidad, la importante

comunidad de trabajadores de Elenic, compuesta por ms de 7000 empleados

distribuidos en varias plantas en todo el pas. Algunos podan ignorar el sistema de

premios y promociones de la empresa, otros aceptarlo. Podan sentir admiracin, rabia

y/o respeto por el viejo industrial. Pero, en tanto miembros de Elenic, crearon y

experimentaron, al mismo tiempo, relaciones corporativas de pertenencia, diferencia e

identificacin mutua, cargadas de emotividad.

Segn Benedict Anderson, todas las comunidades mayores que las aldeas

primordiales de contacto directo (y quiz incluso stas) son imaginadas (1993: 24). La

definicin se aplica al caso de la ex Elenic. El conjunto de directivos, empleados y

obreros fueron miembros de una trama relacional donde se imagin que el grupo

constitua una comunidad de tipo familiar, en la cual el valor del progreso ocupaba un

lugar central. Esta imaginacin, no fue homogneamente compartida por todos, pero

constituy una de las ideas predominantes dentro de la fbrica mientras esta estuvo bajo

patrn. En este aspecto, el concepto de solidaridad jerrquica, apuntado por Sahlins

(1988: 57-58) para referir a sociedades heroicas que no son ni orgnicas ni mecnicas

11

(donde la coherencia no es dada ni por la similitud ni por la complementariedad), resulta

til para describir el modo en que se tejan las relaciones en esta especifica comunidad

imaginada.

La transformacin

I

En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa a su hijo

menor, Fernando, y se retir23. Decidi dar un paso al costado, apostando al recambio

generacional. Hacia septiembre del ao 2001, el nuevo directorio decidi cerrar la

Planta 1 de Santa Catalina y llevar parte de sus mquinas al parque industrial de Las

Sardinas. All se emplazaban la Planta 12, donde se producan suelas para el calzado, y

la 41, que funcionaba de rea de depsito y reparto de mercaderas. La mitad de los

trabajadores de la Planta 1 fue despedida. Al resto se le ofreci ir a trabajar a la Planta

12 de Las Sardinas, a un rea especfica que se organiz con las mquinas trasladadas

desde la Planta 1, para realizar las mismas tareas de antes (costura de la parte superior

del calzado, unin de esa parte con las suelas, finalizacin y empaque del calzado para

la distribucin a los comercios del ramo) en el nuevo lugar. Para muchos trabajadores

que vivan en Santa Catalina la Planta 12 quedaba muy lejos, pero no haba muchas

alternativas. Si no aceptaban trabajar all la nica opcin disponible era la de ser

despedidos. Algunos prefirieron esta segunda opcin, y organizaron con los encargados

de personal el pago en cuotas de los salarios atrasados y de la indemnizacin por

despido. Pero, al poco tiempo, la empresa, que vena arrastrando desde mediados de

1990 una deuda de varios millones de dlares, ingres a un concurso preventivo de

acreedores24. Entonces, los trabajadores despedidos se dieron cuenta de que no iban a

poder cobrar.

Si bien no contamos con datos exactos, el testimonio de algunos ex asalariados

de la empresa indica que en aquella poca haba cerca de 400 trabajadores en Santa

Catalina y alrededor de 600 en Las Sardinas, y que entre ambas sedes se expulsaron

cerca de 350 empleados. El resto se divida ente trabajadores activos y suspendidos25.

Los trabajadores de Santa Catalina fueron los ms afectados con cerca de 200

despedidos.

Una fraccin de los cesanteados de ambas sedes desarroll una serie de acciones

de protesta frente a la Planta 1 y realiz reclamos en mbitos gubernamentales y

judiciales. Buscaban, al mismo tiempo, recuperar el empleo, el reconocimiento de los

pagos adeudados y ser indemnizados. Se abri un largo y muy arduo proceso de lucha,

12

que ocup varios aos y tuvo diversas etapas. Las energas se concentraron en Santa

Catalina porque all estaba el centro administrativo de Elenic, frente a la Planta 1, y

porque era ms fcil cortar calles en ese barrio que en el acceso al parque industrial de

Las Sardinas, donde se podan ver afectada la circulacin de trabajadores de otras

empresas de la zona.

Al ncleo de despedidos que desarroll las acciones de protesta se le dio el

nombre de luchadores, ellos resistieron e hicieron el aguante ms de un ao en la

calle26. Quemaron gomas, cortaron calles, llenaron de basura el acceso a la sede

administrativa27, impidieron -en algunas ocasiones- que los directivos ingresaran a la

empresa. Las acciones de protesta desarrolladas en los alrededores de la Planta 128, que

incluyeron el emplazamiento de una carpa en la entrada de la fbrica en el verano de

2003 y la organizaron una maratn Por la Dignidad del Trabajo desde la plaza del

Municipio de Santa Catalina hasta la puerta de la fbrica, contaron con el apoyo de

familiares, vecinos del barrio, militantes de organizaciones sociales y polticas,

estudiantes universitarios y militantes del Movimiento Nacional de Empresas

Recuperadas. Hasta los choferes de colectivo de la zona apoyaban a los trabajadores de

Elenic en lucha, permitindoles viajar gratis cuando ellos suban a los medios de

transporte que circulaban por all. Hoy en da sobreviven algunas marcas de ese perodo

en las paredes externas de los edificios. Por ejemplo, donde estaban ubicadas las

oficinas centrales puede leerse, escrito con pintura en aerosol: Por una Elenic

Obrera. En la entrada principal de la fbrica, se lee: El Grupo Elenic se desintegra

por tanto engrupir29

. Otras frases, tambin escritas con aerosol, se van diluyendo con

el tiempo: Delegados traidores, Delegados ladrones30, Tenemos hambre Elenic.

Paganos.

Frente a los despidos masivos, se activ la alterizacin nosotros/ellos,

aumentando el contraste de la relacin patrn/empleado. En el contexto del conflicto

provocado por la decisin de cerrar la fbrica y con Fernando, el hijo de Germn,

conduciendo la empresa, la diferencia entre ambos grupos se convirti en algo muy

relevante, que acompa el accionar de la protesta radical.

II

Ante la extrema situacin, Don Germn Takopian no quiso quedarse de brazos

cruzados. Hacia finales de 2002 volvi a la conduccin con la idea de reactivar Elenic.

Pero su nuevo perodo de gestin dur apenas un ao, pues en octubre de 2003 fue

desplazado por quienes integraban la mayora del directorio de Elenic, conformado por

13

buena parte de su entorno familiar. Durante ese ao de gestin Don Germn lanz una

nueva marca de calzado y ropa deportiva, obtuvo un importante subsidio del gobierno

nacional bajo la presidencia de Eduardo Duhalde-, reabri la nave insignia de

Elenic, la Planta 1 de Santa Catalina, y re-contrat a trabajadores despedidos de esa sede

y de Las Sardinas.

Nuevamente al mando, y contra la opinin de algunos miembros de su entorno,

Takopian le propuso a quienes realizaban acciones de protesta en la puerta de la Planta

de Santa Catalina reincorporarlos poco a poco. stos, organizados en una Comisin de

Desocupados, aceptaron la propuesta. En febrero de 2003 firm un acuerdo con los

representantes de dicha comisin. En l se comprometa a incorporar a 120 trabajadores

consignados en un listado, a cambio se les solicitaba que levantaran las carpas ubicadas

en la puerta de la Planta y que evitaran manifestaciones que alteren el orden pblico.

Los luchadores, consideraron este hecho una victoria.

Se reactiv la produccin. Sin embargo, las dificultades no tardaron en llegar: el

gobierno nacional -ahora con Nstor Kirchner como presidente electo- se neg a otorgar

un nuevo prstamo y se perdi definitivamente la licencia Brisas31. La situacin

econmica de la empresa era dbil. Los pagos salariales haban comenzado a demorarse

otra vez y los trabajadores volvieron a verse suspendidos. Las partes volvan a

enfrentarse. La iniciativa de Don Germn se desvaneca mientras las tensiones crecan.

El lazo de interdependencia que haba cortado el hijo y que el padre intent restaurar

volvi a verse hendido. De manera simultnea, se fueron profundizando las

discrepancias entre Germn y Fernando Takopian. Sintindose traicionado por personas

de su confianza y expulsado por su propio hijo, Germn volvi a separarse de la

conduccin de Elenic el 1 de octubre de 2003.

En ese momento los luchadores tenan ms recursos que a finales de 2001. No

slo haban acumulado experiencia y contactos polticos, ahora ellos haban pasado de

la protesta callejera al interior de la fbrica, como empleados re-contratados. Tras el

vaco en que qued la empresa luego de que Don Germn fuera desplazado por sus

allegados cercanos, decidieron ocupar la planta, a finales de octubre de 2003. Luego,

comenzaron a desarrollar una serie de gestiones y reclamos en mbitos judiciales y

gubernamentales para lograr que se les otorgara la expropiacin de la fbrica. En abril

de 2004, a partir de la autorizacin del juez que intervena en la denominada causa

Elenic, comenzaron a gestionar la fbrica de Santa Catalina bajo el formato legal de

cooperativa de trabajadores. En septiembre, se decret la quiebra de la empresa. En

diciembre del mismo ao, la Cmara de Diputados de la Provincia de Buenos Aires,

14

siguiendo los pasos del Senado, vot la expropiacin de la unidad productiva (junto con

sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida en comodato a los

trabajadores por cinco aos. Gracias a esa medida se evit que la fbrica fuera subastada

(junto con otras plantas y activos de la firma), destino que le esperaba tras la declaracin

de quiebra de Elenic. As naci la Cooperativa Crispn. Para los trabajadores se abra un

nuevo proceso: antes haban estado bajo patrn, ahora todos eran dueos.

Tomar o no tomar la fbrica

Si alguien llega a la Cooperativa Crispn con intenciones de conocer cmo la

importante -y famosa- empresa Elenic S.A. se convirti en una empresa recuperada

tiene muchas chances de escuchar relatos que, imbuidos de un vvido dramatismo, lo

envolvern en una evocacin heroica y triunfal. Pero se ir de la fbrica totalmente

confundido. Pues tomar la fbrica no fue algo directo. Aquellos que se atrevieron, un

grupo pequeo, fueron hacindolo poco a poco. A continuacin realizaremos una breve

descripcin de las diversas actitudes y los diferentes modos de experimentar una misma

situacin. La descripcin nos permitir dar cuenta del interrogante que hicimos en el

inicio de este trabajo: cmo se construye y materializa la idea de que tomar y

autogestionar una fbrica es una alternativa para trabajadores que por aos trabajaron

bajo patrn?

En octubre de 2003 la iniciativa de Eduardo Takopian haba fracasado y con el

retorno de su hijo Fernando, las cosas empeoraron, pues se cerraron casi todas las

plantas que Elenic tena en el pas, aumentando as el caudal de desocupados que

generaba la empresa. Sin embargo, algunos empleados administrativos, e incluso de

mantenimiento y jerrquicos, siguieron yendo a realizar sus tareas diarias en la Planta 1,

pues nadie les avis que hicieran lo contrario. La empresa estaba a la deriva.

Los operarios que haban logrado ser recontratados por Elenic a inicios de 2003

se vean nuevamente sin trabajo. Se sumaban los otros, los que haban trabajado hasta

ese momento en Las Sardinas (grupo constituido por los obreros de esa sede que no

fueron despedidos en 2001 y por los ex miembros de Planta 1, que decidieron ir a

trabajar lejos de sus casas aunque la paga fuera magra, porque peor era estar sin

trabajo). Estos grupo se agolpaban en las puertas de las edificaciones de Santa Catalina,

la sede central de Elenic, pero nadie poda darles una respuesta cierta. A pesar de ello,

muchos cesanteados crean que las cosas podan mejorar, tenan la esperanza de volver a

trabajar, pensaban que los podan volver a llamar. Ya haba sucedido antes.

15

Los luchadores ya haban conformado una cooperativa de trabajadores y algunos

crean que la nica alternativa era tomar la empresa. Pero, a pesar de que los

cesanteados eran muchos, pocos se atrevan a dar el paso. En medio de la incertidumbre

y las dudas, el ncleo de los luchadores, seguidos por algunos otros, decidi ocupar la

planta. Se dice que eso sucedi un 17 de octubre de 2003.

La ocupacin fue un acto decisivo, pero respetuoso y discreto. Consisti en

ingresar al hall central de la fbrica. Luego ingresaron al sector de baos y vestuarios de

los operarios y al pasillo que comunica este sector con el rea productiva de la empresa.

Pero nadie se atrevi a traspasar los lmites de dicho pasillo. Nadie se atreva a romper

el candado que cerraba el paso hacia el sector de produccin. Por varios das, los

operarios vivieron all, comieron all, durmieron all, pero no daban un paso ms.

Cuidaban que los dueos de la empresa no se llevaran las mquinas pero no se atrevan

a tomar algo que no era de ellos.

Aunque, desde fines de 2001, los trabajadores se haban informado de la

existencia de empresas recuperadas; aunque haban armado una cooperativa; aunque

haban conocido a obreros de otras empresas en crisis que, luego de tomarlas, generaron

procesos autogestivos; aunque tenan el asesoramiento de activistas que los incentivan a

dar el paso; romper el candado, pasar la lnea, que separaba el pasillo del rea de

produccin no era tarea sencilla. Pas mucho tiempo, como un mes, hasta que se

atrevieron a romper el candado. En cuanto lo hicieron comenz el proceso de organizar

la autogestin.

La decisin de tomar la fbrica y comenzar a producir dividi aguas entre los

desocupados de Elenic. Muchos no quisieron acompaar la toma, ni tampoco la

Cooperativa luego. Se burlaban de los que tomaron la fbrica diciendo que no la iban a

poder mantener, que no saban manejarla. Otros pensaban que la accin era algo fuera

de lo legal, casi como robar. Esa era la opinin de La Gringa Chvez, una ex

trabajadora de Elenic que fue incorporada a la cooperativa en al ao 2006, en un

momento donde haba mucho trabajo y la Cooperativa contrat nuevo personal

especializado, privilegiando a ex empleados de la empresa. Ella no se sum antes a la

cooperativa porque no consideraba que esa fuera una buena idea. Lo hizo recin cuando

Crispn estaba plenamente establecida, con necesidad de mano de obra calificada, y ella,

una mujer que haca tiempo haba pasado los cuarenta aos de edad, no poda conseguir

un empleo formal, estable y bien pago en otro lugar32.

Otros ex trabajadores de Elenic, se sumaron de manera contradictoria y tmida

en los inicios del proceso, hasta que adquirieron ms confianza. Veamos, por ejemplo,

16

el caso de Mara, una de las primeras en sumarse a la Cooperativa Crispn poco tiempo

despus de la toma33:

Carina: Vos, te uniste a la cooperativa cuando se quedaron sin trabajo all en Las Sardinas? Mara: All, dos veces nos suspendieron. Y en la ltima suspensin que tuvimos despus no nos llamaron ms. Y ah empez todo lo que se vino despus. Que decan que pareca que ya quebraban. Estbamos a la expectativa de lo que iba a pasar. Nosotros ya no cobrbamos ms nada. Carina: Y ah, qu hiciste? Mara: Y bueno, ac se empezaron a quedar [se refiere a la ocupacin de la zona de vestuarios]. Y yo empec a venir y mi hija tambin. Pero ella no fue a las marchas, yo s. Comamos los guisos que haca Don Snchez, despus bamos a las marchas. Y as fue hasta el da que tomaron la decisin de entrar. Carina: Ese fue un da clave, el da en que toman la decisin de entrar al rea productiva de la fbrica, no? Mara: Bueno, ah yo no estuve cuando entraron ellos [se refiere a los que tomaron la fbrica]. Ese da no vine. As que no s como fue el da en que entraron. Yo los acompaaba para todos lados, a las marchas La gente de Elenic no quera venir a trabajar a la Cooperativa Crispn porque estaban esperando que los llamaran de vuelta los Takopian. Pero yo igual los acompaaba. Fuimos al centro, al juez, fuimos a La Plata. Por todos lados bamos nosotros, y yo andaba con ellos. Pero despus, ya me dio cosa cuando entraron. Yo estaba con la desconfianza. La desconfianza. Pensaba lo mismo que pensaban los dems, que por ah nos volvan a llamar de Elenic. Y si vos estabas en la cooperativa, quin te iba a llamar? Todos tenan la esperanza de volver a trabajar [en Elenic]. Pero ya una vez que entraron ellos [los que tomaron la fbrica] ac, bueno. No s si haca 20 das que haban entrado ac y vine. Carina: Te atreviste. Mara: Mi hija haba conseguido un trabajo y yo, que estaba sin trabajo, la atenda a su hija, mi nieta. Yo la llevaba al jardn, la traa. Y ellos ya haban entrado ac, a la fbrica, con la cooperativa, a trabajar. Y yo digo: seguro que stos cuando me vean me van a decir y vos cundo vas a venir a trabajar?. Yo soy de la Iglesia Evanglica. Entonces yo agarr y antes de salir ya me tom la precaucin. Porque uno no sabe si est bien lo que hace, o no. Entonces yo le ped la direccin a Dios. Le dije: Seor, lo dejo todo en tus manos, que sea tu voluntad, si realmente es conveniente, o no, que yo vaya a trabajar a la cooperativa, que sea tu voluntad. Cuando entr ac, el Loco Flores, me mira y dice: y vos cundo vas a venir a trabajar?. Y yo ponindole excusas, por que eran excusas! Le dije: mir, mi hija est trabajando y yo estoy atendiendo a la nena, la llevo al jardn, la traigo. Era una excusa para salvarme. As que yo estoy cuidando a mi nietita, le dije. Traela, me dijo. Traela a la nena, si vamos a abrir la re-guardera! Dale. Traela, vamos a re-abrir el jardn. La dejs en el jardn y vens a trabajar. Ah yo ya no tena excusas... As que ah noms me compr. Y yo tom la decisin, por que era tan clarito que s! Realmente tena que venir. Y me vine. Una vez que se limpi el jardn traje a la nena. Yo vena a trabajar y la traa a ella ah. A mi nietita. Para m fue una bendicin, porque haba mucha gente que estaba muy triste, pasndola mal realmente, esperando que la llamaran para volver a trabajar

17

en Elenic y no la llamaban. En cambio nosotros, era una cosa linda. Estbamos trabajando. Era como una cosa reconfortante para nosotros. Trabajar, estar en tu lugar de trabajo. De a poquito, nos fuimos levantando.

Cada ao, cuando llega el 17 de octubre, se festeja un nuevo cumpleaos de la

Cooperativa Crispn. Efectivamente, ese da, en 2003, se inici la recuperacin de la

empresa por parte de sus trabajadores. En dicho contexto la distincin entre los

conceptos ocupar y tomar (que a su vez son sinnimos segn el diccionario de la Real

Academia Espaola), no parece ser muy relevante. Sin embargo, algunos intrpretes

nativos, como Ferraro, consideran importante establecer una diferencia. Con rigurosa

precisin histrica y analtica Ferraro seala una clara distincin entre un momento y

otro: primero se metieron en la fbrica (la ocuparon), luego se apropiaron de ella (la

tomaron). Entre un momento y otro pas bastante tiempo y los que se atrevieron a

tomar la fbrica no superan un puado de diez o doce personas. Entre ellos se

encontraban el mismo Ferraro y El Loco Flores. Eran un grupo pequeo, que haba

tomado confianza y generado amistad durante el perodo de lucha iniciado a finales de

2001, que se encolumnaba tras la gua carismtica de el Loco Flores, lder indiscutido

de los luchadores durante todo ese tiempo y, posteriormente, Presidente de la

Cooperativa Crispn.

Sin embargo, a diferencia de Ferraro, el Loco Flores postula que el 17 octubre se

tom la fbrica, no importa si primero fue apenas un pedacito, se tom y listo. Esa

postura tambin tiene que ver con cierto pragmatismo poltico, para el Loco no es

necesario andar dando vueltas con minucias. Pero, ms all del modo en que sean

enunciadas, las distinciones entre una y otra accin han sealado clivajes entre las

personas involucradas, como muestran los testimonios de la Gringa Chvez y Mara, las

dos mujeres arriba citadas. La primera se sum a al cooperativa ms de dos aos

despus, cuando indiscutiblemente la empresa ya no estaba en manos de los Takopian.

La segunda lo hizo poco tiempo despus de la toma, como muchos otros que ese da no

estuvieron, pero que apoyaron y se sumaron al proceso iniciado por quines se atrevieron

a dar ese paso fundamental.

Breve punteo de las heterogeneidades en la cooperativa

Luego de la toma, el grupo de los luchadores qued a cargo del cuidado de la

fbrica. Cuando obtuvieron la autorizacin judicial para poder producir, reactivaron las

mquinas y reorganizaron la produccin. Tambin se contactaron con clientes,

proveedores, bancos y asesores externos. Dentro del grupo, el ncleo ms activo de

18

luchadores conform el primer Consejo de Administracin de la Cooperativa, con el

Loco Flores como Presidente. Quienes tomaron la fbrica convocaron e incorporaron a

todo aquel que quisiera sumarse, pues cuanto mayor fuera el nmero de asociados a la

Cooperativa mejor utilizada sera la capacidad productiva de la empresa y se hara ms

sostenible el proyecto autogestivo.

As, el proceso histrico abierto luego de los despidos masivos de 2001 produjo

el surgimiento de nuevas categoras. Por un lado, se incorporaron trabajadores nuevos,

personas que nunca haban trabajado en Elenic S.A. Son familiares, vecinos y conocidos

de los viejos, a quienes se capacit en los diferentes oficios que requera la fbrica. Por

otro lado, se encuentran los trabajadores viejos de Elenic, que provienen de la Planta 1

de Santa Catalina y de las Planta 12 y 41 de Las Sardinas. Los trabajadores viejos, a su

vez, se distinguen ente s.

Desde los primeros despidos hasta la toma de la fbrica a fines de 2003 hubo un

ncleo de personas muy activo en el proceso de reclamo, protesta y negociacin: los

luchadores. Luego se encontraba el grueso de los cesanteados (echados o suspendidos)

que seguan el desarrollo de las protestas y negociaciones de diferente modo. Por un

lado, estn aquellos que se sumaban a ciertas acciones especficas y mantenan contacto

con los ms activos en altos niveles de compromiso, intervencin y comunicacin. En

algunos casos, el apoyo a la protesta se organizaba a nivel familiar, por ejemplo, si un

trabajador no poda estar presente en una accin (porque haba encontrado algn

trabajito por ah) mandaba a su esposa. Algunos iban durante el da, pero no se

quedaban por la noche. Otros enviaban comida a los que estaban haciendo el aguante. Y

as. Por otro lado, se encuentra un grupo que no particip del proceso de lucha, se

unieron al proyecto de la cooperativa luego, en diferentes etapas y momentos. Entre

ellos se encuentran los que se unieron tempranamente a la Cooperativa, entre 2003 y

2004, y los que se sumaron varios aos despus, a inicios de 2006.

Muchos ex trabajadores de Elenic que no estuvieron en la toma por diferentes

motivos (porque no se atrevan, porque justo ese da no estaban, etctera), como Mara,

y muchos que no estuvieron durante el proceso de lucha y aguante, como el Cejas, se

sumaron pronto a la cooperativa, entre fines de 2003 e inicios de 2004. Otro grupo,

compuesto por la Gringa Chvez y varios ms, se sum a la cooperativa mucho tiempo

despus, cuando esta ya estaba organizada. La distincin de las personas segn si

estuvieron o no en la lucha, o si estuvieron o no en la Cooperativa desde los inicios,

tambin seala fronteras y lmites. En la actualidad, genera tensiones e interviene en las

relaciones de poder dentro de la empresa recuperada.

19

A modo de cierre: cultura fabril y experiencia(s)

En este trabajo buscamos comprender a los ex trabajadores de la ex Elenic a

partir del acercamiento a su(s) experiencia(s) y a los elementos morales y simblicos

que constituyeron la cultura (Sahlins, 1988) de aquellos que autogestionan esta empresa.

En particular, nos interesamos en conocer cmo se organiz una especfica cultura

fabril durante los aos en que los jefes y el patrn eran responsables de organizar la

produccin y cmo ella se desenvolvi en el proceso de ocupacin, toma e inicio de la

nueva situacin de autogestin.

Afirmamos que es posible analizar el modo en que se constituye, despliega y

transforma el conjunto de configuraciones simblicas y morales de los sujetos que

forman este colectivo como cultura fabril34; si se parte de una consideracin que

comprende que la cultura no sofoca lo idiosincrtico, y que los individuos nunca pueden

ser reducidos a ella, aunque en parte los constituya. Las diferentes opiniones que los

trabajadores tenan de las acciones de Germn Takopian, son un ejemplo del complejo

modo en que se entrelazaban las individualidades con las configuraciones de ms largo

alcance.

Llamamos cultura fabril, de los trabajadores de Crispn/ex Elenic, al conjunto

de configuraciones simblicas y morales de los que transitaron y transitan la empresa de

manera cotidiana. Consideramos que dicha cultura fabril, aunque es elstica, no

homognea, flexible y porosa respecto del mundo externo, posee rasgos propios, fruto

de la interaccin situada de los sujetos en su contexto histrico. A su vez, es fruto de

la actividad creativa de esos sujetos, que la reproducen y la alteran: la experiencia

constituye la cultura y la cultura constituye la experiencia. En este sentido, las

perspectiva que proponemos considera que la novedad (ser despedidos

repentinamente, protagonizar acciones de protesta y reclamo, ocupar y tomar la fbrica,

etctera) es leda por las estructuras simblicas de los sujetos pero, a su vez, plantea que

estas estructuras son objetos histricos, contingentes, que pueden cambiar ante la

novedad.

A su vez, la experiencia etnogrfica muestra como, en la dinmica que plantea

la novedad, intervienen los diversos posicionamientos e idiosincrasias individuales de

un modo muy gil. Para mirar esta dinmica particular recurrimos al concepto de

experiencia(s). Es una referencia al clsico trabajo de Thompson La Formacin de la

clase obrera en Inglaterra (1989), pero enfatizando la(s) experiencia(s) en plural, sin

20

por ello olvidar aquello que pueden tener en comn, aquello que les puede dar una

unidad.

En este texto, describimos cmo era la dinmica social en las pocas en que la

fbrica estaba bajo patrn uno de tipo paternalista-, donde la idea de que Elenic era

una comunidad de tipo familiar donde se poda progresar ocupaba un lugar central.

Esta cultura, que se crea en un contexto de relaciones diferenciadas patrn-empleado

configura, a su vez, un espacio donde el paternalismo como experiencia plural, como

prctica y como expresin simblica, generaba un aglutinamiento tal donde se poda

ver, de manera contradictoria, que a la vez que haba una diferenciacin jerrquica y

econmica, los individuos podan sentir, y experimentar, que pertenecan a una

comunidad mayor: la Comunidad Elenic.

De manera paralela, describimos diferentes modos de articular la pertenencia

dentro de la comunidad de trabajadores de Elenic, cmo se entablaban relaciones de

alteridad (de modo complementar y oposicional) y cmo las diversas identificaciones

intervenan en las relaciones de poder a lo largo del proceso. Tambin describimos el

modo en que se articulaban las relaciones entre las personas que circulaban en la fbrica

durante el proceso de crisis y su resolucin, pasando por los despidos masivos, la lucha,

el intento fallido de volver instaurar la fbrica bajo patrn y, finalmente, la ocupacin y

toma de la unidad productiva.

Por ltimo, mostramos como la toma result ser un hecho conflictivo para los ex

trabajadores de Elenic y que (independientemente de que muchos se hayan sumado

luego) slo un grupo muy pequeo se atrevi a dar el paso de apropiarse de la empresa

por completo.

La descripcin puso la mirada en la heterogeneidad y diferencia que existe entre

los sujetos. Buscamos ver la transformacin de un colectivo a partir de la descripcin de

los diferentes modos de experimentar las situaciones que les toc vivir a sus integrantes,

sin forzar, a priori, una supuesta unidad u homogeneidad identitaria. Ms bien, nuestro

texto, es apenas un intento de anlisis del complejo entrelazamiento entre la dimensin

colectiva con la individual (en sus niveles experiencial y simblico). Tanto en el anlisis

de las relaciones patrn/empleado, como en la descripcin del proceso de ocupacin y

toma de la fbrica intentamos comprender cmo se despliegan las idiosincrasias y las

experiencia(s) en plural sin por ello desechar la posibilidad de pensar en lo cultural y

lo social. La orientacin la brind el mismo trabajo de campo, que nos abri la

posibilidad de hacer el estudio etnogrfico de una cultura fabril sin dejar de

21

desarrollar, de manera simultnea, una etnografa de sujetos particulares insertos en

estructuras mayores en cuyo contexto se expresan.

1 Este texto es una version modificada y ampliada del presentado en la 27 Reunio Brasileira de Antropologia (agosto de 2010, Belm do Par, Brasil), en el GT Antropologia do Trabalho. 2 En este artculo uso la letra cursiva para resaltar categoras con cierto peso en la simbologa de los agentes del procesos bajo estudio; cursiva y comillas dobles para sus frases textuales; comillas dobles -sin cursiva- para resaltar categoras de origen externo -eruditas, militantes, etctera- a los actores del procesos que estudiamos; finalmente, las comillas simples se usan para resaltar categoras de nuestra descripcin. 3 Cfr. OSERA (2009) y Programa Facultad Abierta FFyL-UBA (2010). 4 Entre los estudios que se dedicaron a seguir este fenmeno una de las inclinaciones predominantes se relaciona con la irrupcin del fenmeno como novedad en el contexto de otras novedades, como movimiento en el contexto de otros. As, se analizaron las recuperaciones como acciones colectivas, rastreando antecedentes histricos y continuidades de prcticas tales como la toma de fbricas (Fernndez lvarez 2006; Garca Allegrone, et al. 2004), o poniendo el acento en la constitucin de un nuevo repertorio enmarcado en el ciclo de protestas ms amplio de inicios de nuevo siglo (Fajn 2003; Dvolos y Perelman 2003, Gracia y Cavaliere 2007). A su vez, se investig tanto el activismo poltico como la emergencia de diversas organizaciones que promueven el surgimiento y desarrollo de las empresas recuperadas (Rebn 2006, Gracia y Cavaliere 2007, Gracia 2008). Se analiz tanto el contexto de oportunidades econmicas, sociales y polticas del fenmeno como el papel del estado en el desarrollo de este tipo de procesos (Fajn 2003, Fernndez lvarez 2006, Gracia y Cavaliere 2007). Algunos analistas se dedicaron a indagar el papel jugado por ciertos sindicatos y trabajadores con experiencia sindical en el desarrollo de los movimientos de recuperacin de empresas (Dvolos y Perelman 2003 y 2004, Aiziczon, 2007). Se indag en las ventajas que podra tener el fenmeno en trminos de la experimentacin de nuevos estilos organizacionales y como nuevas experiencias de economas solidarias, sociales, alternativas (Ghibaudi 2004, Wyczykier 2007, Vieta 2009). Tambin se analizaron los procesos, estrategias y contextos legales, que pueden facilitar, o no, la gestin de las unidades productivas por parte de sus trabajadores (Fajn 2003, Echaide 2004, Gracia y Cavaliere 2007, Gracia 2008). 5 Se ha postulando la idea de que habra rupturas y cambios en las subjetividades (Fajn 2003, Cafardo y Domnguez Font 2003) a partir de estas nuevas vivencias. Se ha operacionalizado el concepto de conciencia de clase para describir percepciones y actitudes de los trabajadores en cuestin (Rebn 2004 y 2006). Se ha indagado en los sentidos asociados al trabajo y las caractersticas identitarias de los protagonistas de estos eventos (Bialakowsky 2003, Fernndez lvarez 2004 y 2006, Fernndez 2006). 6 En el trabajo de campo realizado para la tesis (en proceso de redaccin final), las herramientas clave fueron la observacin participante y las entrevistas no directivas y semiestructuradas, a las que se sumaron el anlisis de material de archivo y diversas fuentes secundarias. Con los insumos obtenidos, desarrollamos un estudio etnogrfico de las diversas experiencias histricas de los trabajadores que autogestionan la empresa recuperada; las transformaciones de sus relaciones sociales; y la construccin, actualizacin y transformacin de su cultura fabril. 7 En esta parte reelaboramos, de una manera mucho ms amplia y detallada, algunas descripciones presentadas en otro texto (Balladares, 2010) donde, siguiendo a Vctor Turner, nos abocamos a trabajar la eficacia simblica de la idea de familia como smbolo dominante entre los trabajadores de Crispn/ex Elenic. 8 En este trabajo recurro al uso de pseudnimos para nombrar a las personas, a la empresa de referencia y al barrio donde se emplazaba la fbrica mencionada. 9 Santa Catalina es un partido del conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo XX, constituy una pujante zona industrial del pas. Hacia finales del siglo XX, sufri un fuerte proceso de desindustrializacin. Esto produjo la desestabilizacin de la vieja poblacin asalariada y un importante aumento de los niveles de desocupacin, vulnerabilidad, riesgo y desigualdad social. Aunque en este aspecto se parece a otras zonas del conurbano, en este municipio las respuestas sociales a la crisis tienen rasgos especficos, pues la recuperacin de empresas se convirti en una de las ms destacadas respuestas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal. En Santa Catalina hubo 10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de los cuales nueve fueron efectivas. No poseemos informacin sobre la cantidad exacta de recuperadas existentes en el pas. Hace unos aos se hablaba de un nmero aproximado de entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores involucrados, incluyendo xitos y fracasos. Hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219 casos conocidos (OSERA 2009). Hacia fines del ao 2010, y considerando los emprendimientos que se encuentran en funcionamiento, se habla de la existencia de 205 empresas recuperadas en el pas, el rea con mayor concentracin de casos sera el Gran Buenos Aires donde hay 76 casos, un 37,1% respecto del total nacional (Programa Facultad Abierta FFyL-UBA 2010). Tomando estas cifras como referencia, se

22

puede decir que en Santa Catalina, donde hubo 10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de los cuales nueve fueron efectivas, habra casi un 12% de las empresas recuperadas del Gran Buenos Aires y cerca de un 5% de casos de recuperacin de empresas del pas. 10 Por una cuestin de falta de espacio no detallaremos las diferencias entre las unidades productivas de Santa Catalina y Las Sardinas. 11 El fundador y ex dueo de Elenic escribi dos libros contando su historia y la de la empresa. El primer libro, publicado en el ao 2000, fue best seller. En ese momento la empresa ya estaba atravesando una fuerte crisis y su creador decidi retirarse, dar un paso al costado, de manera voluntaria, para posibilitar la renovacin generacional de Elenic. El segundo libro se public en 2004, cuando la empresa se alejaba, cada vez ms, de las manos de la familia fundadora. Hemos incorporado esos libros como parte del material de archivo de nuestra investigacin mayor. 12 Se refieren a la crisis econmica desatada en Mxico en diciembre de 1994, la cual tuvo efectos recesivos en la economa argentina. 13 En ese momento, Germn Takopian, que naci en enero de 1930, contaba con 23 aos de edad y un lustro de experiencia en la industria textil, trabajando junto a su padre. Actualmente tiene 80 aos. 14 Tanto en el discurso del fundador de la empresa como en las narrativas de los trabajadores se resalta como hecho positivo que la empresa fue fundada y dirigida por un empresario nacional y con capital nacional. En trminos de imaginario social la positividad de la empresa nacional trasciende a los actores mencionados, tiene relevancia simblica en vastos sectores sociales de la poblacin argentina, incluso luego de las transformaciones neoliberales de la dcada de 1990. Este imaginario est constituido por un arquetipo de nacin vinculado al modelo de estado de bienestar -inclusivo y distributivo- y de una sociedad de pleno empleo, donde la industria nacional juega un papel central como motor del desarrollo del pas. La experiencia del proceso de sustitucin de importaciones desarrollado en Argentina durante el siglo XX, donde creci una industria local y se desarroll una burguesa nacional, le da sustancia a este arquetipo. De modo muy general, se puede decir que, para este imaginario, esa burguesa nacional industrialista (diferenciada de otras burguesas -locales o extranjeras- que slo buscaran el beneficio del propio capital o, en todo caso, de la propia fraccin de clase) tendra un mayor inters en el desarrollo del pas y de los ciudadanos argentinos en general. 15 Testimonio tomado del primer libro publicado por el ex fundador de Elenic. 16 En el caso de los equipos de ftbol que organizaban los obreros del a la planta, se disputaban campeonatos entre miembros de diferentes secciones de la fbrica, o entre obreros de Elnic y de otras empresas, siempre en un nivel amateur. Por su parte, el Equipo de las Estrellas, no lleg a ser un Club de Fbrica propiamente dicho (Antunes 1994), que disputaba campeonatos en la primera divisin, como fue el caso del equipo de ftbol de la empresa argentina Loma Negra, entre 1981 y 1983, o como fue el caso de varias empresas de Brasil. Al respecto, y para ver el papel del mundo industrial en la creacin de de la figura del operario-jugador en Brasil, puede consultarse Leite Lopes y Maresca 1992, Antunes 1994 y Cioccari 2011, entre otros. En Argentina ese tipo de investigacin an no ha sido realizada. 17 Tambin lo definan as algunos de los trabajadores a quienes entrevist luego de la recuperacin de la empresa. 18 Ignacio recuerda el gesto con agradecimiento, y no deja de repetir, a todos los que pasamos por la portera de la empresa de manera cotidiana, que el que era el dueo de esta planta que quebr, el seor Germn Takopian, ese para m era un padre. 19 As, se observa en esta empresa como configur un espacio simblico donde el paternalismo (Sierra lvarez 1990, Winn 1986, Barbero y Ceva 1999, Farnsworth-Alvear 2000, Neiburg 1988 y 1990, Leite Lopes 1976 y 1988) como experiencia plural, como prctica, como organizacin moral y como forma de dominacin, generaba un cierto tipo de afectividad y cohesin perdurables en el tiempo. 20 El Loco Flores ingres a la empresa en 1985, con 21 aos de edad. 21 Los trabajadores desgranan diversas crticas. Refieren a la contratacin de amigos de sus hijos para puestos jerrquicos (aunque no estaban lo suficientemente capacitados), y al pago de sueldos excesivamente altos a estos allegados. Tambin refieren a la impunidad con la que se manejaban los delegados sindicales dentro de la empresa, y a numerosas arbitrariedades cometidas por personas cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder, etctera). Algunos consideran que estas situaciones eran responsabilidad ltima del dueo (el error de Don Takopian consisti en haberse rodeado de esa gente), otros piensan que eran provocadas por su entorno y no se puede culpar al empresario por las acciones de estos, pues l era otra cosa. 22 El Cejas ingres a la empresa cuando tena 20 aos, en 1986. Trabaj all hasta ser despedido en el ao 2001, y luego en el perodo 2002-2003 en que fue recontratado. En su primera etapa recorri diversos puestos dentro de las diferentes reas de produccin. En su segunda etapa, trabaj en el rea de diseo y desarrollo de calzado, como asistente. De manera simultnea, durante el perodo 2002-2003, fue realizando los cursos de diseo y modelaje de calzado que pagaba Takopian. No pudo terminar el curso final, pues cuando la empresa cay le result dificultoso sostener el costo de la cursada. 23 En ese momento, su hijo menor contaba con cerca de 40 aos.

23

24 Segn fuentes periodsticas, en 2001 la deuda de Elenic S.A. superaba los 350 millones de dlares. Esa cifra sufri variaciones a lo largo del proceso judicial que se extendi hasta finales del ao 2004. 25 Las cifras de referencia, que distinguan a los trabajadores despedidos de los suspendidos y de los activos, fueron variando desde los despidos masivos de septiembre de 2001 hasta el momento de la quiebra y cierre definitivo de Elenic, a fines de 2004. 26 Se llam luchadores al colectivo de trabajadores ms activo en el desarrollo y sostenimiento de las acciones de reclamo y protesta. Este grupo estaba constituido por unas 20 personas aproximadamente, su ncleo estaba compuesto por los ms luchadores entre los luchadores, el cual posteriormente conform la primera comisin directiva de la cooperativa, con Ferraro y El Loco Flores entre sus miembros ms destacados. Luego haba diversos grupos de trabajadores que se sumaban a ciertas acciones especficas y mantenan contacto con los ms activos en diferentes niveles de compromiso, intervencin y comunicacin. Todos los ex empleados de Elenic seguan el desarrollo de las protestas y negociaciones. Unos cuantos (entre 120 y 180 ex trabajadores) se unieron al proyecto de la cooperativa, pero otra gran cantidad no. Para estos ltimos esa no era una opcin interesante o viable. Algunos (sobre todo los ms calificados) consiguieron trabajo en empresas del rubro. Otros prefirieron armar un emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus casas, esperando la edad de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a gestionar por medios legales). 27 La administracin de la empresa todava funcionaba con unos pocos empleados. 28 Las acciones desarrolladas en la Planta 1 de Santa Catalina se convirtieron en ejemplo a seguir por trabajadores de otras plantas pertenecientes a la comunidad Elenic. Si bien en este trabajo nos centramos en la Cooperativa Crispn, resulta importante sealar que hay otras tres fbricas Elenic recuperadas en el pas (la segunda se encuentra ubicada en el interior de la Provincia de Buenos Aires, la tercera en Corrientes y la cuarta, en La Rioja). El resto de las unidades productivas (incluidas las Plantas de Las Sardinas) fueron vendidas en el remate judicial. 29 Engrupir: hacer creer una mentira. 30 Es importante decir que, de acuerdo con los relatos de los trabajadores, durante los aos previos a la crisis de la empresa (e incluso cuando sta ya se haba declarado) los delegados sindicales y los sindicatos eran percibidos como ms cercanos a los dueos de la empresa que a los trabajadores. Hay que destacar que los delegados sindicales de Elenic no acompaaron las acciones de protesta posteriores al cierre de la fbrica en 2001. Entonces, sintindose abandonados, un grupo de trabajadores despedidos qued al frente de la movilizacin colectiva, se auto-organizaron como Comisin de Desocupados y terminaron negociaban de forma directa con la familia Takopian. 31 El contrato de Elenic para fabricar la marca Brisas haba vencido a fines de 2001. Pero los directivos de Elenic confiaban en que, luego de 30 aos de relacin comercial, iba a ser posible llegar a un acuerdo para renovar el contrato de representacin. Finalmente eso no sucedi. 32 La Gringa Chvez tiene 51 aos de edad en al actualidad, ingres a Elenic en 1985, con 27 aos. A continuacin, un fragmento de una entrevista:

La Gringa: Como te dije antes, yo creo que la honestidad de la gente hizo que pensaran que era algo malo [se refiere a tomar la empresa], venir a apropiarse de algo Carina: Y cmo ingresaste ac? Estabas en contacto con la cooperativa, te llamaron? La Gringa: Porque una compaera entr y les habl de m a los del Consejo de Administracin y dijeron s, s, que venga y vine. Carina: Igual vos sabas que haba una cooperativa, que producan te enteraste de que les haban dado la expropiacin, es decir que les haban dado la fbrica? La Gringa: Es como que ya vena con algo formado, ya no sentas eso de que te estabas apropiando de algo que no era tuyo. Ya era algo, digamos, ms completo, algo que no estaba tan mal, venamos a un medio de vida. A seguir, digamos

33 Mara tiene 61 aos de edad, ingres a Elenic en 1990, con 43 aos. 34 En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la definicin y el uso del concepto cultura en Antropologa. Algunas perspectivas han criticado determinados aplicaciones del concepto, que han tendido a construir -desde una mirada profesional- un otro limitado por fronteras discretas, homogeneizando comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando y sobre-enfatizando la coherencia de las mismas (Appadurai 1988 y 2001, Clifford 1988, Abu-Lughod 1991 y 2005). Otras perspectivas han sealado la poca consideracin de ciertos temas en algunas definiciones o utilizaciones: el poder, la agencia, la prctica, la historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner 1984 y 2005). Mientras algunos proponen que debido a estos problemas sera conveniente abandonar el concepto cultura e incluso escribir contra l (Abu-Lughod, op.cit.) otros plantean reformarlo (Brumann 1999, Ortner, op.cit.). Porque tenemos en cuenta las objeciones mencionadas pero consideramos, a su vez, que el concepto cultura es una herramienta que posee utilidad explicativa en los anlisis sociales, formulamos nuestra nocin de cultura fabril. En ella retomamos de manera central los aportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a, 1997b) en la definicin y aplicacin del concepto.

24

Referencias Bibliogrficas ABU-LUGHOD, Lila. 1991. "Writing Against Culture". En FOX, R. G. (org.) Recapturing

Anthropology: 137-162. Santa Fe: School of American Research Press. ABU-LUGHOD, Lila. 2005. La interpretacin de las culturas despus de la televisin. En Etnografas

contemporneas 1: 57-91. San Martn: UNSAM. AIZICZON, Fernando. 2007. El clasismo revisitado. La impronta del trotskismo en la politizacin del

sindicato ceramista: Zann Bajo Control Obrero, Neuqun 1998-2006. En LabourAgain Publication. Online http://www.iisg.nl/labouragain/documents/aiziczon.pdf, accesado el 20/03/2009.

ANDERSON, Benedict. 1993. Comunidades imaginadas. Mxico: FCE. ANTUNES, Ftima Martin. 1994. O futebol nas fbricas. Revista USP - Dossi Futebol, n.22; junho,

julho, agosto. APPADURAI, Arjun. 1988. Putting Hierarchy in Its Place. En Cultural Anthropology 3 (1): 36-49. APPADURAI, Arjun. 2001 [1996]. La modernidad desbordada. Dimensiones culturales de la

globalizacin. Mxico: Ediciones Trilce-FCE. BALLADARES, Carina. 2010. Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una

fbrica artculo publicado con cometarios de Luis Reygadas (UAM-Iztapalapa) y Eduardo Dullo (MN-UFRJ), en Cuadernos de Investigaciones Etnogrficas, ao 2, N 2, mayo. San Martn: CIE/EH-UNSAM, pp. 5-24.

BARBERO, Mara Ins y CEVA, Mariela. 1999. La vida obrera en una empresa paternalista, en Devoto, Fernando y Madero, Marta, Historia de la vida privada en la Argentina, Tomo III. Buenos Aires: Taurus.

BIALAKOWSKY, Alberto et. al. 2003. "Identidad y cultura en las nuevas formas de gestin y autogestin de los trabajadores". VI Congreso ?acional de Estudios del trabajo, los trabajadores y el trabajo en la crisis, 13-16 de agosto. Buenos Aires: ASET.

BRUBAKER, Rogers y COOPER, Frederick. 2001. Ms all de identidad. En Apuntes de investigacin 7: 30-67. Buenos Aires: Fundacin del Sur.

BRUMANN, Christoph et al.. 1999. "Writing for Culture: Why a Successful Concept Should Not Be Discarded", "Comments" and "Reply". En Current Anthropology 40 (febrero): 1-41.

CAFARDO, Anala y DOMINGUEZ FONT, Paula. 2003. Autogestin obrera en el siglo XXI. Cambios en la subjetividad de los trabajadores de empresas recuperadas, el camino hacia una nueva

sociedad. En Cuaderno de Trabajo N 27. Buenos Aires: Ediciones del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos.

CIOCCARI, Marta Regina. 2011. Mina de jogadores: o futebol operrio e a construo da "pequena honra". En Cadernos Arquivo Edgard Leuenroth, v. 16: 76-115. UNICAMP.

CLIFFORD, James. 1988. The Predicament of Culture. Cambridge: Mass. DVOLOS, Patricia y PERELMAN, Laura. 2003. Empresas Recuperadas y Trayectoria Sindical: La

experiencia de la UOM Quilmes. En FAJN, Gabriel (Comp.) Fbricas y Empresas Recuperadas. Protesta social, Autogestin y rupturas en la Subjetividad. Buenos Aires: Ediciones del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos.

DVOLOS, Patricia y PERELMAN, Laura. 2004. Accin colectiva y representaciones sociales: los trabajadores de empresas recuperadas. En LabourAgain Publication. Online http://www.iisg.nl/labouragain/documents/davolos_perelman.pdf, accesado el 10/04/05.

DIAS DUARTE, Luis Fernando. 1986. Da vida nervosa nas classes trabalhadoras urbanas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor/CNPq.

ECHAIDE, Javier. 2004. Debate sobre Empresas Recuperadas. Un aporte desde lo legal, lo jurdico y lo poltico, Cuaderno de Trabajo N 25. Buenos Aires: Ediciones del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos.

FAJN, Gabriel (Comp.). 2003. Fbricas y Empresas Recuperadas. Protesta social, Autogestin y rupturas en la Subjetividad. Buenos Aires: Ediciones del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos.

FARNSWORTH-ALVEAR, Ann. 2000. Dulcinea in the factory: Myths, Morals, Men and Women in Colombias Industrial Experiment, 1905-1960. Durham and London: Duke University Press.

FERNNDEZ LVAREZ, Mara Ins. 2006. De la supervivencia a la dignidad. Una etnografa de los procesos de recuperacin de fbricas en la ciudad de Buenos Aires. Tesis de Doctorado en Cotutela, UBA/FFyL-Ecole de Hautes Etudes en Sciences Sociales. Buenos Aires.

FERNNDEZ, Ana Mara. 2006. Poltica y Subjetividad: Asambleas barriales y fbricas recuperadas. Buenos Aires: Tinta Limn.

25

GARCA ALLEGRONE, Vernica. 2003. Los procesos de ocupacin y recuperacin de fbricas y las

formas de accin colectiva: Un estudio de caso. VI Congreso ?acional de Estudios del Trabajo, 13-16 de agosto. Buenos Aires: ASET.

GARCA ALLEGRONE, Vernica; PARTENIO, Florencia y FERNNDEZ LVAREZ, Mara Ins. 2004. "Los procesos de recuperacin de fbricas: una mirada retrospectiva". En BATTISTINI, Osvaldo (Comp.) El trabajo frente al espejo: Continuidades y rupturas en los procesos de construccin identitaria de los trabajadores. Buenos Aires: Prometeo, pp. 329-343.

GHIBAUDI, Javier. 2004. Um lugar para eles... Fbricas recuperadas na Regiao Metropolitanta de Buenos Aires (2001-2003). Dissertao de Mestrado em Planejamento Urbano e Regional, IPPUR/UFRJ, Ro de Janeiro.

GRACIA, Mara Amalia y CAVALLIERE, Sandra. 2007. Repertorios en fbrica: La experiencia de recuperacin fabril en Argentina, 2000-2006. En Estudios Sociolgicos Vol. XXV, nm. 73, enero-abril: 155-186.

GRACIA, Mara Amalia. 2008. Fbricas recuperadas en Argentina 2000-2006: Un campo para la invencin social. Tesis de Doctorado en Ciencias Sociales con Especialidad en Sociologa. Centro de Estudios Sociolgicos de El Colegio de Mxico. Mxico, 3 de noviembre.

GUADARRAMA OLIVERA, Roco. 2000. La cultura laboral. En DE LA GARZA TOLEDO, Enrique (Coord.), Tratado Latinoamericano de Sociologa del Trabajo. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, pp: 213-242.

GUEDES, Simoni Lahud. 1997. Jogo de Corpo: Um Estudo de Construo Social de Trabalhadores. Niteri: EDUFF.

LEITE LOPES, Jos Sergio y MARESCA, Sylvain. 1992. A morte da alegria do povo. En Revista Brasileira de Cincias Sociais, n 20, ano 7, setembro: 113-134.

LEITE LOPES, Jos Srgio. 1976. O Vapor do Diabo: o trabalho dos operrios do acar. Rio de Janeiro: Paz e Terra.

LEITE LOPES, Jos Srgio. 1988. A tecelagem dos conflitos de classe na Cidade das Chamins. So Paulo/Braslia: Marco Zero/CNPq.

MAUSS, Marcel. 1979 [1923-1924]. Ensayo sobre el don. En MAUSS, Marcel Sociologa y Antropologa. Madrid: Tecnos.

NEIBURG, Federico. 1988. Fbrica y Villa Obrera: historia social y antropologa de los obreros del cemento. Buenos Aires: Centro Editor de Amrica Latina.

NEIBURG, Federico. 1990. Entre Pern e o Patro: Reflexes sobre o alcance da homologia. En Revista Brasileira de Cincias Sociais, n 13. So Paulo: ANPOCS.

ORTNER, Sherry. 1984. Theory in Anthropology Since the Sixties. En Comparative Studies in Society and History, 26 (1): 126-166.

ORTNER, Sherry. 1999. "Introduction". En ORTNER, Sherry (ed.) The Fate of 'Culture': Geertz and Beyond. Los Angeles: University of California Press, pp. 1-13.

ORTNER, Sherry. 2005. Subjetividad, Geertz y conciencia posmoderna. En Etnografas contemporneas 1: 25-54. Santa Martn: UNSAM.

OSERA. 2009. Cantidad de Unidades Productivas Recuperadas segn Jurisdiccin. Argentina 2008. En Observatorio Social de Empresas Recuperadas y Autogestin (OSERA), 1 Semestre. Buenos Aires: IIGG-UBA. Online http://www.iigg.fsoc.uba.ar/empresasrecuperadas/PDF/estadisticas.pdf, accesado el 02/05/09.

PROGRAMA FACULTAD ABIERTA. 2010. Informe del Tercer Relevamiento de Empresas Recuperadas por sus trabajadores. Las empresas recuperadas en la Argentina. Buenos Aires: FFyL-UBA- Secretara de Investigacin/Secretara de Extensin Universitaria. Online http://www.recuperadasdoc.com.ar/Informe%20Relevamiento%202010.pdf, acceso el 02/12/2010.

REBN, Julin. 2006. Trabajadores: estrategias laborales y personificaciones sociales. El proceso de recuperacin de empresas. Tesis de Doctorado en Ciencias Sociales. Buenos Aires: UBA-FSOC.

REYGADAS, Luis. 2002. Ensamblando culturas. Diversidad y conflicto en la globalizacin de la industria. Barcelona: Gedisa.

SAHLINS, Marshall. 1988 [1985]. Islas de Historia. Barcelona: Gedisa. SAHLINS, Marshall. 1997a. O "pessimismo sentimental" e a experincia etnogrfica: por que a cultura

no um "objeto" em via de extino (parte I). En Mana, v. 3, n. 1: 41-73. Ro de Janeiro: PPGAS-MN.

SAHLINS, Marshall. 1997b. O "pessimismo sentimental" e a experincia etnogrfica: por que a cultura no um "objeto" em via de extino (parte II). En Mana, v. 3, n. 2: 103-150. Ro de Janeiro: PPGAS-MN.

SIERRA ALVAREZ, Jos. 1990. El obrero soado: Ensayo sobre el paternalismo industrial (Asturias, 1860-1917). Madrid: Siglo XXI.

26

SIGAUD, Lygia. 1996. Direito e coero moral no mundo dos engenhos. En Estudos Histricos 9 (18):

361-388. Rio de Janeiro: CPDOC/Fundao Getulio Vargas, pp.361-388. THOMPSON, Edward Palmer. 1989. La formacin de la clase obrera en Inglaterra, Tomo I y II.

Barcelona: Crtica. VIETTA, Marcelo. 2009. Las empresas de los trabajadores: Algunos de los desafos e innovaciones

sociales de las empresas recuperadas argentinas. 28 Congreso de la Asociacin de Estudios Latinoamericanos, del 11 al 14 de junio de 2009. Ro de Janeiro: LASA.

WINN, Peter. 1986. Weavers of Revolution: The Yarur Workers and Chile's Road to Socialism. New York-Oxford: Oxford University Press.

WYCZYKIER, Gabriela. 2007. De la dependencia a la autogestin laboral: Sobre la reconstruccin de experiencias colectivas de trabajo en la Argentina contempornea. Tesis de Doctorado en Ciencias Sociales. Buenos Aires: FLACSO-Argentina.

RESUME6

De empleados a dueos. Cultura, experiencia(s) y relaciones de alteridad en el proceso de toma y

recuperacin de una fbrica

En el contexto de la desestructuracin social que atraves la Argentina entre finales del siglo XX y principios del actual, trabajadores de diversas empresas en crisis, que venan sufriendo importantes procesos de precarizacin durante la dcada de 1990, articularon estrategias autoorganizativas ante situaciones de despidos masivos, abandono, cierre o quiebra de las unidades productivas. As, el fenmeno de toma y autogestin de empresas se convirti en una de las expresiones sociales ms sobresalientes del nuevo milenio. Sin embargo, aunque la investigacin sobre el fenmeno es significativa, hasta ahora no se ha respondido del todo la siguiente pregunta: cmo se construye la idea de que tomar y autogestionar una fbrica es una alternativa para trabajadores que por aos trabajaron bajo patrn? En este trabajo daremos cuenta de este interrogante a partir del estudio etnogrfico de la cultura fabril y de las experiencias de un grupo especfico de obreros que ahora autogestionan una fbrica. Palabras clave: cultura fabril; experiencia(s); fbrica tomada.

RESUMO De empregados a donos. Cultura, experincia (s) e relaes de alteridade no processo de tomada e

recuperao de uma fbrica Resumo No contexto da desestruturao social que atravessou a Argentina entre finais do sculo XX e princpios do sculo atual, trabalhadores de diversas empresas em crise, que vinham sofrendo intensos processos de precarizao durante a dcada de 1990, articularam estratgias de autogesto diante de situaes de demisses em massa, de abandono, fechamento ou falncia de unidades produtivas. Assim, o fenmeno da tomada e da autogesto de empresas converteu-se numa das expresses sociais mais notveis do novo milnio. No entanto, ainda que a investigao sobre este fenmeno seja significativa, at o momento no se respondeu completamente seguinte questo: como se constri a idia de que tomar e autogerir uma fbrica uma alternativa para trabalhadores que durante anos trabalharam sob o comando de um patro? Neste trabalho, trataremos desta questo a partir de estudo etnogrfico da cultura fabril e das experincias de um grupo especfico de operrios que gerenciam uma fbrica. Palavras-chave: Cultura fabril, experincia(s), fbrica ocupada.

ABSTRACT

From employees to owners: Culture, experience(s) and relations of otherness in the process of

factory takeover and recuperation In the context of the social destructuration experienced in Argentina in the last years of the twentieth century and the beginning of this one, workers from companies in crisis, which had already undergone a process of instability during the 1990s, articulated strategies of self-organization to resist massive layoffs as well as the abandonment, closure or bankruptcy of factories. Thus, the phenomenon of the takeover

27

and self-management of factories became one of the most significant social expressions of the new millennium. Nevertheless, although significant research has been done on this phenomenon, the following question remains unanswered: how do people who have worked for years under a boss develop as an alternative the idea of taking over a factory and self-managing it? This paper is dedicated to examining this question through the ethnographic account of the factory culture and the experiences of a specific group of workers, who now self-manage a factory.

Key words: factory culture; experience(s); factory takeover.