Balanced Scoredcard - Cuadro de Mando
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BALANCE D SCORECA
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La TRANSFORMACIÓN ocurrida en el mundo de los negocios en las ultimas tres décadas ha hecho latente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de la empresa. Buscando integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operación de una empresa. Con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios.El BALANCED SCOREDCARD es una metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. Utilizando los indicadores que le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia.
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INTRODUCCIN
BALANCED SCORECARD
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La TRANSFORMACIN ocurrida en el mundo de los negocios en las ultimas tres dcadas ha hecho latente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de la empresa. Buscando integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operacin de una empresa.
Con el propsito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rpida pero integral visin de la marcha de los negocios.
INTRODUCCIN
El BALANCED SCOREDCARD es una metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio.
Utilizando los indicadores que le ayudarn a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia. DEFINICIN DE BALANCED SCORECARD
COMO SE EXPRESA UN BSC?
El Balanced Scorecard te ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin.La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin.El Balanced scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de la operaciones del negocio.Fija metas individuales y de equipo.BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visin y estrategiaPERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
El objetivo financiero a largo plazo de cualquier compaa de proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayora de las organizaciones, las metas financieras estn definidas con claridad.Incrementar los retornosMejorar la productividadDisminuir los costos Mejorar la utilizacin de los activosReducir los riesgos.PERSPECTIVAS FINANCIERA
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No basta con centrarse en el desempeo pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe incluir:
1.- Atributos de producto y servicio: en cuanto a la funcionalidad del producto o servicio, su precio y calidad.
2.- Relacin del cliente: en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interaccin con la compaa.
3.- Imagen y reputacin: se refiere a los factores intangibles que atraen al cliente a realizar negocios con la compaa.PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Toda empresa tiene una cadena de valor por la cual este es creado y entregado al cliente.
Los procesos internos que crean la cadena de valor son:
1.- Innovacin: Procesos crticos para el futuro xito de la empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en cmo ofrecerlos de manera nica.
2.- Operacionales: Relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios.
3.- Servicio post-venta: Incluyen procesos de pagos y garantas, actividades para asegurar la satisfaccin del cliente , etc.PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO DEL NEGOCIO
El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura.1.- Empleados: Las habilidades de los empleados son de suma importancia especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado.2.- Sistemas: Los sistemas de informacin que proveen informacin rpida oportuna y precisa, que pueden ser usados al interactuar con los clientes son un requisito primordial para organizaciones que aspiren crecer.3.- Alineacin organizacional: Los empleados altamente competitivos que emplean sistemas de informacin no sern productivos a menos que tengan la libertad de tomar decisiones y ejecutarlas. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DEL BSC
TIPOS DE BSC EN LA ORGANIZACIN
MODELO DE PLANEACION ESTRATGICO
EL BALANCE ESTRATGICO EN EL BSC
COMO CREAR UN BALANCED SCORECARD
1.- Medidas de resultados: son indicadores que reflejan el resultado de las decisiones gerenciales tomadas en el pasado. Aunque las medidas financieras no son las mejores, son de gran importancia.
2.- Medidas de resultados de desempeo: reflejan la originalidad de la organizacin y su estrategia comercial.
3.- Relaciones Causa y Efecto: siempre debe existir y una relacin directa entre un programa de mejoramiento y el desempeo financiero. Para que el BSC tenga xito desde el punto de vista corporativo, al final la mejora debe reflejarse en los nmeros.
REQUISITOS PARA UN BALANCED SCORECARD EXITOSO
Para que un BSC sea til, debe reflejar la estructura de la organizacin en la cual se aplica. No solo debe aplicarse a una unidad de negocio, debe aplicarse tambin a:
Corporaciones con varias unidadesAlianzas y fusionesDepartamentos de apoyo en corporacionesEmpresas sin fines de lucro y gubernamentalesADAPTANDO EL BALANCED SCORECARD
Existen cuatro barreras principales para implantar el BSC:
1.- Visiones y estrategias que no son procesables: si una organizacin no puede traducir su visin ni acompaar su misin con trminos que todos pueda comprender y actuar, los programas sern ineficientes.EL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATEGICA
2.- Estrategias no vinculadas a las metas de quipo e individuales: el concepto de BSC le aadir valor a la organizacin solo si:
-Se comunica eficientemente con todos los empleados.
-La estrategia se traduce en metas para las unidades de negocios.
-Existe alineacin entre compensacin y logro de metas.EL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATEGICA
3.- Estrategias que no estn vinculadas a la ubicacin de recursos: cuando el proceso de presupuestar se encuentra separado del BSC, surgen problemas. El presupuesto operacional debe estar alineado con la planificacin estratgica para alcanzar el xito.
Establecer objetivos ambiciososIdentificar y justificar iniciativas estratgicasIdentificar iniciativas importantes entre unidadesDirigir el vnculo entre la ubicacin de recursos y presupuestosEL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATEGICA
4.- Retroalimentacin tctica en lugar de estratgica: la retroalimentacin acerca de cmo la estrategia esta siendo implantada es muy valiosa, pero raramente utilizada.La retroalimentacin es vital si una organizacin desea probar y reajustar su estrategia; esto se puede lograr con un proceso de aprendizaje estratgico que consta de tres pasos:
- El desarrollo de una estructura estratgica comn-Un proceso de retroalimentacin que colecciona los datos de desempeo- Un equipo basado en los procesos de resolucin de problemas.EL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATEGICA
Carencia de Liderazgo y Visin EstratgicaUn largo proceso de implantacinConsiderar el Proceso como Esttico y no Dinmico.Sinergia con Iniciativas existentesVinculacin dinmica entre estrategia, presupuesto y acciones estratgicasAutomatizacin del BSCEl BSC como motor de cambio CAUSAS DEL FRACASO DEL BSC
El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all, se definen los objetos financieros requeridos para alcanzar la satisfaccin de los accionistas, estos a su vez sern los resultados de las estrategias que se establezcan hacia los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento.
La ventaja primordial de esta herramienta de medicin y desempeo es que no ser circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena de causas-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.CONCLUSIONES
Debemos resaltar que es de suma importancia para el proceso de implantacin que la organizacin defina estrategia.
La elaboracin del cuadro de mando en conjunto con el cliente es un aspecto bsico para la identificacin de factores clave dentro de los procesos de la empresa.
El concepto de cuadro de mando integral no es garanta de xito. El beneficio de concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando y un proceso que es una forma de expresar la estrategia de la empresa en trminos tangibles.
BIBLIOGRAFA http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_7HLamHNdriY/SWOM2S_H3VI/AAAAAAAAAqY/76yZFpAT3QY/s400/Image2.jpg&imgrefurl=http://www.elmundodelastics.net/2009/01/balanced-scorecard-o-tablero-de.html&usg=__4I13dx_IA2WoPfilJMTbrzAihz4=&h=272&w=400&sz=23&hl=es&start=9&um=1&itbs=1&tbnid=0hwdnprkqyb_QM:&tbnh=84&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dbalanced%2Bscorecard%2Ben%2Bespa%25C3%25B1ol%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DX%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1 http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.htmlhttp://www.eafit.edu.co/EafitCn/CEC/ProgramasOfrecidos/G/IndicadoresGestion.htmhttp://auditor2006.comunidadcoomeva.com/blog/uploads/BSCayudaaimplementarlaestrategia.pdfhttp://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html
