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BALANCED SCORECARD
DANIEL VALDÉS GÓMEZ
BALANCED SCORECARD DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
ENTORNO ENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓN NACIONAL
PRESIÓN INTERNACIONAL
PRESIÓN DE STAKEHOLDERS
Accionistas, Clientes,
proveedores, empleados
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BALANCED SCORECARD
Alineamiento Operacional – Se dice que una organización está alineada operacionalmente
cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.
Alineamiento Organizacional – Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco
fortalezas estratégicas: - Estrategia : Es la primera y fundamental fortaleza sin tener una
estrategia actualizada y revisada periódicamente, constituye un suicidio.
- Estructura: La forma cómo deben organizarse las instituciones.
- Sistemas: Procedimientos utilizados por la empresa para poder operar adecuadamente.
- Capital Humano: El principal activo de una organización moderna.
- Cultura y Valores.
LA ESTRATEGIA
DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
CREACIÓN DE VALOR – Valor Público y Valor Privado
Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización.
• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.
La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad.
• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.
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BALANCED SCORECARD
Diferencia entre Valor Público y Valor Privado
Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada?
La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por el.
Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público.
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BALANCED SCORECARD
En el Sector Público el VALOR es creado
a través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creación de valor
público y de valor privado por parte de
algunas entidades públicas.
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BALANCED SCORECARD
SERVICIOS
DE IMPUESTOS
INTERNOS
DIRECCIÓN DE TRÁNSITO
(Municipalidad)
VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA
QUE CREE LA ENTIDAD
Recaudación de Impuestos
Bajas Tasas de Evasión
Cumplimiento de las normas de
tránsito.
VALOR PRIVADO QUE PUEDEN
RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O
INSTITUCIONES
Agilidad y transparencia en la
atención del contribuyente.
Autorización para la conducción de
vehículos (Licencia de Conducir)
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Restricciones generadas por la estructura de la empresa
VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación
OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) A
B
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones originadas por la política de la empresa
A₁(meta N°1)
A₂(meta N°2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.
Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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BALANCED SCORECARD
La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias.
Resultados del negocio=Estrategia + Ejecución.
La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia.
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BALANCED SCORECARD
LA
ESTRATEGIA
RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS
“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente”
Revista Fortune
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BALANCED SCORECARD
Sólo el 25% de los
directivos tienen
incentivos ligados
a la estrategia
El 85% de los equipos
directivos dedican
menos de una hora
por mes a discutir la
estrategia.
El 60% de las empresas
no relacionan
presupuesto
y estrategia
Sólo el 5% de los
empleados
comprenden la
estrategia
BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Barrera de la visión Barrera de las personas Barra de la dirección Barrera de los recursos
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
BALANCED SCORECARD
¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?
Alineando a los empleados con la Estrategia
a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación.
Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
• Las organizaciones que ejecutan eficazmente su estrategia, han establecido al
Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión estratégica. 1. Liderazgo Ejecutivo
1. Definir la visión y estrategia
2. Consolidar equipo de líderes
3. Movilizar a la organización
2. Traducción de la estrategia 1. Mapas Estratégicos
2. Definir indicadores
3. Establecer metas
4. Definir y priorizar iniciativas
3. Alineación de la organización 1. Alinear Direcciones
2. Alinear Subdirecciones
3. Alinear Gerencias
4. Tarea de todos 1. Comunicar la estrategia
2. Alinear objetivos personales
3. Alinear competencias
4. Alinear sistema de incentivos
5. Proceso continuo 1. Implementar sistema de reportes
2. Organizar Reuniones Estratégicas
3. Alinear presupuesto y estrategia
4. Crear Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM)
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ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a
diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,
Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…
BALANCED SCORECARD
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62 % 38% 20%
1982 1992¹ 2007²
1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
Activos Intangibles Activos tangibles
BALANCED SCORECARD
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Análisis Externo Oportunidades, Amenazas,
Análisis de la Industria
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor.
Visión - Misión
Objetivos de Mediano
y Largo plazo
Identificación de estrategias alternativas - Revisar misión-´visión - Anticipar acciones de competidores - Identificar y Evaluar Estrategias
-Selección de estrategia (Formulación) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos
Adecuación estructura-estrategia-control Ejecución del cambio estratégico
- Poder, política, conflicto - Liderazgo - Cambio
Diseño de la
Estructura Diseño de sistemas
De control estratégico
Evaluación - Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
PLANES
PROGRAMAS
BALANCED SCORECARD
VISIÓN - ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? - Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de
lo que la empresa quiere ser finalmente
VALORES - Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión
MISIÓN - Una declaración de misión define el propósito principal de la
empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia
METAS
- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos
ESTRATEGIAS
- Cursos de acción para alcanzar los objetivos
POLÍTICAS
- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales
BALANCED SCORECARD
FACTORES CLAVES DE ÉXITO - Son factores clave de éxito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria
PLANES - Especificación detallada de cómo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida
PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos más breves (planes
semanales de producción)
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PERSONAS Motivadas y Preparadas
VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION ¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades?
MISION ¿Por qué existimos?
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
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BALANCED SCORECARD
LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES
– No son compatibles con las realidades empresariales de
hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?
– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.
– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas.
– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.
– No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.
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BALANCED SCORECARD
El Mercurio 14/05/2006
– “El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son
financieras, y ellas no revelan si se está
creando valor para los ciudadanos”.
Robert S. Kaplan.
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BALANCED SCORECARD
Visión
Planes
Estratégicos
Claros
Algunos
Logros
Estratégicos
Logros
Estratégicos
Significativos
97% 80% 52% 33%
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control
integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente
deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos
Nombres del Sistema de Gestión
Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral
BALANCED SCORECARD
¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años
El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas
BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.
BALANCED SCORECARD
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EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
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BALANCED SCORECARD
• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? 1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard debería
contar la estrategia
en términos ejecutables
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BALANCED SCORECARD ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
– Fallas de diseño
• Muchos indicadores
• Indicadores poco relevantes
• Indicadores no balanceados
• Falta de alineación con la estrategia
– Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo
• Pocos gerentes relevantes comprometidos
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
BENEFICIOS DEL BSC
Beneficios del
Balanced Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración de la información entre las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
BALANCED SCORECARD
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Creación sostenible
de valor
(Objetivo Final)
1
BALANCED SCORECARD
MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Crecimiento y
rentabilidad
(Objetivos financieros)
2 Alineamiento (De la
propuesta de valor al
cliente con los procesos
y capacidades de la
Organización)
3
Hacer que la estrategia
sea el trabajo
de todos
(No solo de la alta
dirección)
4
Facilita los procesos
de cambio
(Seguimiento y control)
5
38
BALANCED SCORECARD
¿Quiénes deben implantar un BSC ? – Empresas que compiten en entornos muy
competitivos altamente turbulentos y cambiantes
– Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.
– Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.
FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Dirección
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos
BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DE UN BSC
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES
BALANCED SCORECARD
La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
BALANCED SCORECARD
Finanzas
Cuadro de Mando Integral
Aprendizaje Y
Crecimiento
Procesos Internos Clientes
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el accionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagen
Calidad de Servicio
Relación Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Innovación
Aprendizaje Continuo
Perspectiva de Aprendizaje
Activos Intelectuales
LA VISIÓN
Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio.
“¿Qué Objetivos financieros debemos
alcanzar para Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del
CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
“¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra
organización para alcanzar nuestras metas?
ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”
Facilita
do
res
VISIÓN
ESTRATEGIA
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BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo.
MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores.
VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)
Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán
alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATÉGICOS
Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución
BALANCED SCORECARD
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida
de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades
BALANCED SCORECARD
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RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS
Resultados financieros
Beneficios para el cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir valor fijado
... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
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MAXIMIZAR RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS UNITARIOS
AUMENTAR INGRESOS
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
ENTREGAR CALIDAD Y
OPORTUNIDAD
AUMENTAR DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR
MEJORAR GESTIÓN DE
STOCKS
REDUCIR VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO
CUMPLIR PROGRAMA
DESCORTEZADO
OBJETIVOS GERENCIA
OBJETIVOS PLANTA
OBJETIVO ASERRÌO
OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos
procedentes de los clientes actuales”
La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Comprender a los
Segmentos de
clientes
Desarrollar
nuevos productos
La venta cruzada
de la línea de
productos
Pasar al canal
adecuado
Reducir al mínimo
los problemas
Proporcionar una
respuesta rápida
Aumentar la
productividad de los
empleados
Acceder a la
información
estratégica
Desarrollar las
habilidades
estratégicas
Alinear las metas
personales
Aumentar la
confianza del
cliente en nuestro
asesoramiento
financiero
Aumentar la
satisfacción del
cliente por medio de
una ejecución
superior
Mejorar los
rendimientos
Ampliar la mezcla
de ingresos
Mejorar la eficiencia
operativa
Perspectiva financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje
Perspectiva
Interna
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PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad
Adecuada de
Sentencias
Condenatorias
Reducir los
Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio
de Calidad
Maximizar la resolución
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informado
a los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos
tramitación
Obtener el máximo de
Información de las
Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto
oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas
vigentes
Carga de Trabajo
Homogénea
Asignar sólo las
causas con imputado
Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar sólo las causas
con imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamente
los casos según
prioridad
Mantener una cantidad
Óptima de Medidas
Cautelares en delitos
De impacto social
Baja cantidad de
Detenciones ilegales
Organizar el personal
según competencia Ausentismo laboral
Ciudadano
Usuarios
Directos
Procesos
Internos
RRHH
MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
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Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Mapa Estratégico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
técnica y de servicios
de nuestros
consultorios
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultorios
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Procesos
Internos
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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación) Administrar Información
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios
Satisfacción de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios
Grupos de Interés
(Clientes)
CRECIMIENTO
Estrategias para los ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría
Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;
reducción de uso de energía.
Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación
de mercado
Obtener el máximo valor de
los activos.
PRODUCTIVIDAD
Perspectiva Financiera
Mejoras continuas al desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong
Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas;
seguridad
Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos
Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión
de vías férreas.
Sistema confiable; recuperación rápida para
minimizar el impacto
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos internos
Perspectiva de la Eficiencia
Perspectiva de seguridad
Personal competente; organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad emprendedora.
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
MAPA ESTRATEGICO DE MTR
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BALANCED SCORECARD
INDICADORES – Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño
de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS – Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS – Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES – Uno de los elementos claves de la metodologia es la asignación de la
responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
58
BALANCED SCORECARD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores: – Indicadores de Resultado: miden la consecución del
objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.
– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.
Indicadores Cómo medir el éxito en
la consecución del objetivo estratégico
Iniciativas Programas clave de acción
que se requieren para facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la calidad de la recepción
• Rapidez del “check-out” • Ïndice de satisfacción de clientes
• 2 minutos/ Cliente • >7,5 de 10
• Cursos Orientación al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario
en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
BALANCED SCORECARD
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•Captar más oportunidades de negocio
•N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado
• 5 / mes
•6 / año
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EJEMPLO
BALANCED SCORECARD
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OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los
ingresos de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por
nuevos servicios
% Ingresos por
servicios extras
5%
25%
Desarrollar nuevos
cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
Mejorar la utilización
del edificio en
espacio y horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70% Generación de
Cursos – Seminarios
Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio
de Calidad: Se define
como la percepción
global que el cliente o
usuario tiene del servicio
entregado.
Nº de reclamos
recibidos por mes.
Reducir el
número de
reclamos a
dos
mensualmente
.
Curso de atención de
Clientes.
ROI
COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}
Productividad {m3/$} Calidad y
Oportunidad {OTIF}
Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento
{entrega}
Cumplir Programa
{%}
OBJETIVOS GERENCIA
OBJETIVOS PLANTA
OBJETIVO ASERRÌO
OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
BALANCED SCORECARD
DISEÑO BSC
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
INTEGRACIÓN BSC
SEGUIMIENTO DEL BSC
GESTIÓN DEL PROYECTO
CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIÓN DE UN BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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BALANCED SCORECARD
Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria.
Planificación: - Carta Gantt de Proyecto
- Organización del Proyecto
- Sistema de Documentación
- Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratégico - Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas
IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
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Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
BALANCED SCORECARD
SEGUIMIENTO
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de
monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
BALANCED SCORECARD
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propósitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
BALANCED SCORECARD
¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.
BALANCED SCORECARD
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y características generales:
Accesibilidad de la Información
Flexibilidad en la Configuración
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rápido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
BALANCED SCORECARD
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable
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Los indicadores poseen semáforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos
Posee una navegación sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a información histórica
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio
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REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
- Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto - Su discusión produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables - Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos - Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio - La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
BALANCED SCORECARD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)
BALANCED SCORECARD
A TENER EN CUENTA ...
No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.
BALANCED SCORECARD
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantación
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BALANCED SCORECARD
Mejora
Desarrollo
Aprendizaje
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO
GESTIÓN
DE CALIDAD
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD Futuro