1 BSC: Formulación Estratégica con Balanced Scorecard - Componente Metodológico - Anexo - BSC...

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1 BSC: Formulación Estratégica con Balanced Scorecard - Componente Metodológico - Anexo - BSC Selección de Conceptos Al usar esta presentación o parte de ella, agradeceremos citar como fuente: “M+S = Metodologías + Sistemas”. Para mayor conocimiento ver el BLOG: www.metodologias.org.

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BSC:Formulación Estratégica con

Balanced Scorecard- Componente Metodológico -

Anexo - BSC Selección de Conceptos

Al usar esta presentación o parte de ella, agradeceremos citar como fuente: “M+S = Metodologías + Sistemas”. Para mayor conocimiento ver el BLOG: www.metodologias.org.

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Componente Metodológico: Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC)

1. Problemas típicos que enfrenta.•Se ha desarrollado un Plan Estratégico complejo, con exceso de documentación y cuya estructura dificulta el control de avance y el control del contenido.

•No se cuenta con pautas metodológicas para traducir la información del actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced Scorecard y a la vez validar su contenido.

•No se cuenta con un plan estratégico por falta de tiempo para elaborarlo y falta de conocimiento sobre la manera de simplificar esta tarea.

2. Entregables (Formatos) principales.•Mapa Estratégico.•Matriz Estratégica.•Ficha de Indicador – Definiciones Generales.

•Ficha de Iniciativa – Definiciones Generales.

1. Problemas típicos que enfrenta.•Se ha desarrollado un Plan Estratégico complejo, con exceso de documentación y cuya estructura dificulta el control de avance y el control del contenido.

•No se cuenta con pautas metodológicas para traducir la información del actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced Scorecard y a la vez validar su contenido.

•No se cuenta con un plan estratégico por falta de tiempo para elaborarlo y falta de conocimiento sobre la manera de simplificar esta tarea.

2. Entregables (Formatos) principales.•Mapa Estratégico.•Matriz Estratégica.•Ficha de Indicador – Definiciones Generales.

•Ficha de Iniciativa – Definiciones Generales.

5.7cm x 7.35cm

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD adjunto al presente documento.

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD adjunto al presente documento.

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Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas.

Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves del Planeamiento Estratégico y sobre todo de la Implantación y el Control Estratégicos.

Sin embargo no cubre el 100% del área de conocimiento llamado Gestión Estratégica.

Su principal éxito: poner énfasis en el Control Estratégico, y no sólo en el Planeamiento Estratégico.

Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodología.

BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro

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¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de

diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de

diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

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Formato: Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.

¿Qué ventajas

tiene este tipo de

modelo?

¿Qué ventajas

tiene este tipo de

modelo?

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Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos)

Personal Interna Clientes Resultados

Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes.La mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes.La mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u otros nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u otros nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

Inductores Resultados

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Se puede tener buenos frutos a la vez que las raíces son atacadas por una plaga

El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el éxito.

No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados finales (los frutos del árbol).

Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra y del abono).

El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).Inductores

resultados

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Formato: Matriz Estratégica - Visión global de “La Triada Esencial”

¿existe vinculación directa entre Indicadores e Iniciativas?

¿existe vinculación directa entre Indicadores e Iniciativas?

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Formato: Ficha de Indicador – Definiciones Generales

Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros relativos a los valores Meta del indicador (periodos, plazos, valores mínimos, semaforización). La primera tarea del Responsable de Indicador es coordinar la definición de dichos parámetros.

Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros relativos a los valores Meta del indicador (periodos, plazos, valores mínimos, semaforización). La primera tarea del Responsable de Indicador es coordinar la definición de dichos parámetros.

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Formato: Ficha de Indicador

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Formato: Ficha de Iniciativa – Definiciones Generales

Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros en relación a los Hitos / Fases de la Iniciativa (Plazos, Pesos, Responsables, etc.). Dicha Información completa como parte de los procedimientos iniciales de Gestión de Proyectos. La primera tarea del Responsable de Iniciativa es coordinar la definición de dichos parámetros.

Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros en relación a los Hitos / Fases de la Iniciativa (Plazos, Pesos, Responsables, etc.). Dicha Información completa como parte de los procedimientos iniciales de Gestión de Proyectos. La primera tarea del Responsable de Iniciativa es coordinar la definición de dichos parámetros.

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Formato: Ficha de Iniciativa

Esta Ficha esta concebida para propiciar la definición evolutiva de los Resultados y los Hitos o Fases de un Proyecto. Sí se exige definir los Resultados Finales, Al final de la Ficha hay 2 Hitos que permiten dicha definición por Etapas, salvo para la última de ellas, o cuando existe una sola Etapa.

Esta Ficha esta concebida para propiciar la definición evolutiva de los Resultados y los Hitos o Fases de un Proyecto. Sí se exige definir los Resultados Finales, Al final de la Ficha hay 2 Hitos que permiten dicha definición por Etapas, salvo para la última de ellas, o cuando existe una sola Etapa.

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Estos Formatos también se van llenando mediante trabajo de equipo en los Talleres de Planeamiento Estratégico.

Puede haber versiones intermedias al incluir únicamente las Fichas de Iniciativa y de Indicador para los elementos totalmente definidos y sobre los cuales hay total consenso y claridad respecto a que deben ser implementados.

Estos Formatos también se van llenando mediante trabajo de equipo en los Talleres de Planeamiento Estratégico.

Puede haber versiones intermedias al incluir únicamente las Fichas de Iniciativa y de Indicador para los elementos totalmente definidos y sobre los cuales hay total consenso y claridad respecto a que deben ser implementados.

El Plan Estratégico aplicando BSC

Plan Estratégico 20014-2018

Agoato 2008

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Software simple para Control Estratégico 1

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- Mapa Estratégico

- Ficha de Objetivo

- Ficha de Indicador

- Ficha de Iniciativa

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2

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Al inicio no es necesario un software especializado, basta uno en hojas electrónicas para impulsar el cambio cultural necesario.

Al inicio no es necesario un software especializado, basta uno en hojas electrónicas para impulsar el cambio cultural necesario.

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Inicio

El proceso Interativo e Incremental y como se va construyendo “La Triada Esencial”

Definir Objetivos

Cada vuelta se cierra usualmente por Plazo Vencido (Time Box)

Definir Indicadores

Definir Iniciativas

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Como todo Proceso Creativo, la secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Visión y Misión.

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Visión y Misión.

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11

55

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1. Objetivos

2. Indicadores

3. Iniciativas

1. Nuestra técnica:Empezar por los OBJETIVOS.

Visión

Misión y Valores

Síntesis Estratégica

2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de los Objetivos (Opcional).

3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos

Temas Estratégicos

Iniciativas

Objetivos e Indicadores

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La Triada Esencial

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Ejemplo: La Intencionalidad puede expresarse a través de Objetivos o de Indicadores

Alternativa 1: Definir Objetivos que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede que estos dos Objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico.Alternativa 1: Definir Objetivos que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede

que estos dos Objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico.

Alternativa 2: Definir un ”Indicador Efecto” por cada Objetivo de apoyo y asignarlos como “Indicadores Causa” al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico.

Alternativa 2: Definir un ”Indicador Efecto” por cada Objetivo de apoyo y asignarlos como “Indicadores Causa” al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico.

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Ejemplo: La Intencionalidad puede expresarse a través de Objetivos o de Iniciativas

Alternativa 1: Definir Iniciativas que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede que estos dos objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico.Alternativa 1: Definir Iniciativas que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede

que estos dos objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico.

Alternativa 2: Definir una Iniciativa por cada Objetivo de apoyo y asignarlas al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico.

Alternativa 2: Definir una Iniciativa por cada Objetivo de apoyo y asignarlas al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico.

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Bibliografía

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DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48. [Online]. http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/entrevistas2.asp?cod=20 (12756).

KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). “Mapas estratégicos”. En Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2. Págs. 57-91. (11829).

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