B N M St 2016 - Banco Nacional de Costa Rica · B N M St 2016 6 PERFIL CORPORATIVO E l Banco...

2016Memoria

S o s t e n i b l e2016Memoria

S o s t e n i b l e

Banco Nacional · Memoria Sostenible 20162


ACERCA DE LA MEMORIA

Durante el 2016, el Banco Nacional de Costa Rica dio a conocer su modelo de sostenibilidad. Este se fundamentó en tres pilares: el crecimiento económico, el uso

adecuado de los recursos ambientales y la generación de bienestar social. Mediante esta fórmula, se lograron resultados de triple utilidad, según los indicadores de desempeño que marcaron la gestión del Banco. A su vez, este modelo fue concebido con eficiencia y eficacia de la gestión financiera, y su implementación ha creado conciencia de los impactos generados por el negocio del conglomerado.

Nuestra planificación cimentada en un concepto de sostenibilidad e integrado a cada área del BN, permitió

fortalecer la gestión del conglomerado. Gracias a ello logramos solidez patrimonial, solvencia económica, fortalecimiento de acciones ambientales, aportes al desarrollo socioeconómico del país, fortalecimiento empresarial, inversión a Pymes, operaciones con mayor valor social, inversión comunal, finanzas saludables y una gestión transparente y responsable.

La presente Memoria de sostenibilidad se elaboró a partir de la medición y seguimiento de los indicadores del modelo. Este documento informativo es el instrumento mediante el cual, el Banco Nacional y sus subsidiarias, comunican su desempeño en los ámbitos ambiental, social y económico del período que abarca desde el 1° de enero hasta el 31 de diciembre del 2016.


PRINCIPALES IMPACTOS

GESTIÓN SOCIAL: Contribución al desarrollo del país

LOGRO: 21 509

LOGRO: ¢98 884 417 581$131 208 321

LOGRO: ¢184 678 593 168,579 324 familias

LOGRO: ¢17 421 918 726,843 360 familias

LOGRO: ¢500 000 000

LOGRO: ¢21 459 584 098,626 308 familias

LOGRO: ¢1 211 641 000 000 en captación

LOGRO: ¢149 041 225 128,7838 560 familias

LOGRO: 2 743 BN Servicios activos

LOGRO: 35 852 cuentas solicitadas

LOGRO: ¢2 226 348 751,80178 familias

LOGRO: ¢15 941 076 252$48 164 007

LOGRO: 300 000 clientes

LOGRO: ¢37 143 366 166,155 680 familias

LOGRO: 450 ATM ´s

LOGRO: 79 352 afiliaciones a SINPE MÓVIL

LOGRO: ¢2 606 235 025,02932 familias

LOGRO: ¢179 299 00016 familias

LOGRO: 86 901 personas impactadas

LOGRO: 170 Oficinas comerciales en todo el país

LOGRO: 201 103 afiliaciones a BN Móvil /IB

LOGRO: ¢31 334 079 715,248 126 familias

LOGRO: ¢4 216 721 500,70722 familias

Empleo generado

Servicios financieros

Inversión en vivienda

Ganadería, caza y pesca

Inversión social Teletón

Apoyo a la agricultura y silvicultura

Apoyo a mujeres empresarias

Consumo

Inclusión financiera

Afiliación cuenta simplificada CES

Turismo

Inversión en energías

Apoyo a Pymes Clientes

Servicios


BN SINPE Móvil

Industria

Construcción

Emprendimientos comunales

Oficinas comerciales

BN Móvil / IB

Comercio

Transporte, comunicación y almacenamiento

B A D G E


GESTIÓN ECONÓMICA: Indicadores financieros

GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Cumplimiento del modelo

GESTIÓN AMBIENTAL: Compromiso con el desarrollo sostenible

Balance de resultados del Banco Nacional

LOGRO: 27 812 839,20 KwH

LOGRO: 100%

LOGRO: 2 852 tintas que no se necesitaron

LOGRO: 138 890 m³

LOGRO: 24 507 horas

LOGRO: 289 (carteles publicados)

LOGRO: 43 081,40 litros en 561 177,80 kilómetros recorridos

LOGRO: 14 000 estudiantes

LOGRO: 8 oficinas galardonadas

LOGRO: 5 125 000 hojas que no se consumieron

LOGRO: 5 452

Consumo de energía (KwH)

Cumplimiento del modelo

Disminución del consumo de tintas

Consumo de agua(m³)

Ver estados financieros en página 52

Horas de voluntariado

Compras con criterios de sostenibilidad (carteles)

Consumo de combustible

Educación financieraEstudiantes

Oficinas con Bandera azul

Disminución del consumo de papel (hojas)

Funcionarios conglomerado


PERFIL CORPORATIVO

El Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) es una institución financiera autónoma de derecho público, con personería jurídica e independencia administrativa. Fue creado por decreto ejecutivo

n°16 del 9 de octubre de 1914. En sus inicios, se llamó Banco Internacional de Costa Rica y fue el primer banco de carácter estatal en el país. El propósito básico de su creación fue impulsar el desarrollo socioeconómico de Costa Rica, como medida para enfrentar la crisis económica que vivía el país, a consecuencia de los conflictos bélicos mundiales. Su creación originó el sistema de banca mixta en Costa Rica, ya que en esa época solo existían bancos privados. Por un decreto de ley, el banco cambió su nombre en 1936 a Banco Nacional de Costa Rica.

Desde sus orígenes, el BNCR ha tenido en su ADN los principios básicos de la sostenibilidad, como la inclusión y la accesibilidad financiera a sectores más desprotegidos de la sociedad costarricense; siendo ejemplo de ello el proyecto de las Juntas Rurales de Crédito, con el cual se procuró responder al problema del acceso al crédito del sector agrícola. Desde entonces a la fecha, el Banco Nacional suma 102 años de brindar servicios financieros de manera ininterrumpida y sigue destacándose por su aporte al crecimiento del país.

En este sentido, el Banco Nacional ocupa un lugar protagónico en el sector financiero en Costa Rica, acentuándose cualidades como su solidez, su contribución al desarrollo del país, la transparencia y la rentabilidad en su gestión. Como institución financiera, líder en una amplia gama de productos y servicios, ofrece diversas líneas de créditos para vivienda, vehículo, empresarial, personal, Pymes, educación, salud, entre otros; una plataforma electrónica robusta con servicios seguros y ágiles en aplicaciones transaccionales web como Internet Banking, BN Móvil y SINPE Móvil; una amplia red de cajeros automáticos y oficinas comerciales; más de 2 700 establecimientos afiliados al sistema BN Servicios, los cuales funcionan como extensiones del BNCR en todo el país; servicios bursátiles; fondos de pensiones y de inversión, así como una correduría de seguros, a través de sus subsidiarias BN Valores, BN Vital, BN Fondos de Inversión y BN Corredora de Seguros.

Lo más importante que posee el Banco Nacional es la confianza depositada de los 1 995 428 clientes en los más de 5 000 funcionarios que conforman la familia Banco Nacional. Esa confianza se ha ganado de generación en generación, a través de los años, gracias a una trayectoria sólida y a una gestión transparente, cuyo fin primordial es el beneficio de todos nuestros públicos de interés.


MISIÓN Y VISIÓN, VALORES Y DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

MISIÓNMejorar la calidad de vida del

mayor número posible de personas,

ofreciendo servicios financieros

de excelencia, que fomenten la

creación sostenible de riqueza.

VALORESIntegridad, Creatividad,

Perseverancia, Trabajo en Equipo,

Calidad en el Servicio

VISIÓNSer el Mejor Banco del país

en servicio al cliente

DIRECTRICES ESTRATÉGICASCambiar el mix del negocio en segmentos de clientes y productosImpulsar la productividad y eficienciaMejorar la experiencia del cliente a través del liderazgo digitalOperar como un conglomerado integradoAumentar el impacto en desarrollo y la responsabilidad socialSalud organizacional


ORGANIGRAMA

Modificado por JDG en sesión 12.039 artículo 3°, celebrada el 3 de noviembre de 2015.

Secretaría General

Desarrollo humano y salud organizacional

Finanzas

Responsabilidad Social RelacionesInstitucionales

PlanificaciónEstratégica

Publicidad

Subgerencia General de Banca de Desarrollo

y Personas

Subgerencia General de Banca Empresarial

e Institucional

Subgerencia Generalde Crédito y Riesgo

Subgerencia Generalde Operaciones

Gerencia General

Auditoría General

Jurídica

JUNTA DIRECTIVA GENERAL

1 Ana Isabel Solano Brenes Presidenta

2 Víctor Hugo Carranza Salazar Vicepresidente

3 Luis Pal-Hegedüs Secretario

4 Jeannette Ruíz Delgado Directora

5 Xinia Herrera Durán Directora

6 Víctor Ramírez Zamora Director

7 Jorge Méndez Zamora Director

JUNTA DIRECTIVA GENERAL 2016


DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

2

1

34

5

7

6

8 9

1011

Zona Comercial Liberia Oficinas: 19

Zona Comercial Ciudad Quesada Oficinas: 15

Zona Comercial Alajuela Oficinas: 12

Zona Comercial Heredia Oficinas: 14

Zona Comercial Limón Oficinas: 12

Zona Comercial Cartago Oficinas: 20

Zona Comercial Pérez Zeledón Oficinas: 15

Zona Comercial Puntarenas Oficinas: 13

Zona Comercial Este Oficinas: 27

Zona Comercial Central Oficinas: 1

Zona Comercial Oeste Oficinas: 20

123

567891011

4


INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD

CONSUMO

Oficinas certificadas ecoeficientesTeletrabajoCombustibleEnergíaTintasPapel Agua

PRODUCTOS VERDES

A) BNCRBN PYMES VerdesTarjeta de crédito verdeTarjeta de débito verdeEco-MarchamoBN Soluciones Eco-TecnologíasBN Vivienda Sostenible

B) BN SegurosBN Seguros Verdes AutomóvilesBN Seguros Verde Incendio ComercialBN Seguros Incendios Casas de habitaciónBN Seguros Verdes de Vida

COMPRAS SOSTENIBLESCantidad de compras que se realizan con criterios de sostenibilidadCantidad de oficinas con sustitución de equipos ecoeficientes

• Solidez financiera • Valor económico de la Sostenibilidad • Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de Sostenibilidad

DIMENSIÓN AMBIENTAL

DIMENSIÓN ECONÓMICA

3

21

PERSONAS IMPACTADAS

A) Empleos generados• Empleo Externo

Total de empleos generadosEmpleos para mujeres en condición de pobrezaEmpleos generados para personas con discapacidadEmpleos generados para jóvenes

• Salud organizacional

B) Impactos positivos• Salud y bienestar• Voluntariado Banco de alimentos - Hambre cero• Educación de calidad• Agua limpia y saneamiento• Acceso a energía• Infraestructura• Vivienda• Personas que recibieron educación financiera

Segmentos que han recibido educación financieraMujeres que han recibido educación financieraMujeres en condiciones de pobreza que han recibido educación financieraPersonas con discapacidad que han recibido educación financieraJóvenes que han recibido educación financieraPersonas de origen indígena que han recibido educación financiera

C) Cantidad de Emprendimientos

Total de emprendimientos comunales / Capital semillaTotal de encadenamientos productivos por emprendimiento comunalTotal de emprendimientos empresarialesEmprendimientos de mujeresEmprendimientos de mujeres en condición de pobrezaEmprendimientos de personas con discapacidadEmprendimientos de jóvenesEmprendimiento para población indígena

D) Encadenamientos

E) Productos población en pobreza extrema

CALIDAD DEL SERVICIO

A) Reclamos atendidosQuejas por malas prácticas operativas (incumplimiento de procedimientos operativos)Quejas por discriminación de cualquier naturalezaQuejas por malas prácticas comercialesQuejas por malas prácticas ambientalesQuejas por malas prácticas reputacionalesQuejas por malas prácticas realizadas por proveedoresOtras quejasCantidad de quejas en las cuales se tuvo que asumir un costo económico

B) Inclusión financiera

• Disponibilidad de canales físicosPOSBN ServiciosATM´sOficinas comerciales

• Accesibilidad

• Cantidad de personas que han recibido inclusión financiera por segmentos

Otros segmentos que han recibido inclusión financieraMujeres en condición de pobreza que han recibido inclusión financieraJóvenes que han recibido inclusión financieraPersonas de origen indígena que han recibido inclusión financiera

• Cantidad de personas que han sido afiliadas por canal

Cuentas simplificadas (CES)BN SINPE Móvil

• Uso de canalesBN SINPE Móvil

PLAN DE VOLUNTARIADO

Porcentaje de cumplimiento del plan.

DIMENSIÓN SOCIAL1

2

3


PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS DEL CONGLOMERADO

Fondos

Valores

Vital

Fondos

Valores

Vital

El año 2016 fue de grandes logros para BN Fondos. Se obtuvo el certificado de la ISO 14001-2004 y, lo más importante, se consolidó y se mantuvo un modelo de negocio capaz de absorber el crecimiento venidero con una estructura eficiente para beneficio de los clientes y del conglomerado Banco Nacional; que hoy se traduce en beneficios financieros para la población costarricense.

PROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL INSTITUCIONAL: BN Valores fue clasificada en el semáforo de implementación de PGAI dentro de la franja verde, distintivo de las instituciones con calificaciones superiores a 85 en gestión ambiental (excelente gestión). Esta clasificación fue otorgada por el Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones.

MARCA PAÍS: BN Valores obtuvo la licencia de uso corporativo de la marca país Esencial COSTA RICA, La licencia para utilizar la marca país es otorgada por la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER), luego de un riguroso proceso de evaluación en el que BN Valores demostró el cumplimiento de los cinco valores de la marca país: excelencia, sostenibilidad, innovación, progreso social y origen costarricense.

GREAT PLACE TO WORK: El 10 de marzo de 2016, BN Valores obtuvo la certificación otorgada por el Instituto Great Place To Work de Centroamérica y el Caribe como un gran lugar para trabajar, lo cual nos hizo acreedores del prestigioso premio “GREAT PLACE TO WORK 2016” en las siguientes categorías:• Las mejores empresas para trabajar de menos de 100

colaboradores.• Las mejores empresas para trabajar de origen

centroamericano.• Las mejores empresas para trabajar en Costa Rica.Este premio es el resultado de la cultura de excelencia, liderazgo y valores que comparten los colaboradores y que nos han consolidado como empresa, así como de la eficiencia en los procesos que nos permite brindar un ordenado manejo de los negocios.


Fondos

Valores

Vital

Fondos

Valores

Vital

GREAT PLACE TO WORK: La operadora de pensiones ha venido trabajando en este modelo desde el año 2013 y, en el 2015-2016, fue certificada como una de las mejores empresas para trabajar en Centroamérica y el Caribe. Cabe señalar que BN VITAL, logró un incremento de 8 puntos en su nota en el Trust Index entre el año 2015 y 2016. Para llegar a estos resultados, se reforzó el Programa integral de cultura, contemplando temas sobre la esencia de BN VITAL, sus 4 pilares, el programa ético, Gobierno corporativo y continuidad del negocio. También se hicieron esfuerzos adicionales en el programa de liderazgo de alto desempeño de la operadora, por medio de capacitación en procesos de coach, los cuales se reflejaron en los resultados de la encuesta de clima.

RECERTIFICACIÓN DE LA NORMA INTE/ISO 9001:2008Con el apoyo de la alta gerencia y el compromiso de todos los colaboradores se logró obtener la recertificación de la norma ISO 9001:2008, lo cual significa que los procesos de gestión estratégica, los procesos de soporte o apoyo y los procesos de la cadena de valor se realizan satisfactoriamente bajo un modelo de gestión de calidad.

QUALITY RECOGNITION AWARD: En este año 2016, el Banco Nacional ha sido de nuevo galardonado con el premio Quality Recognition Award, otorgado por el JP Morgan Chase Bank, primer banco norteamericano y sétimo a nivel mundial, el cual reconoce el nivel de calidad de los mensajes transados por medio de la red Swift. El mismo se enfoca específicamente en las transferencias internacionales que ambos bancos comparten.

CARBONO NEUTRO: En el 2016, la oficina del Banco Nacional ubicada en Ciudad Quesada y BN Fondos obtuvieron este importante galardón. La oficina de esa localidad fue un piloto como la antesala para iniciar la gestión de convertir al BNCR en carbono neutro en su totalidad.

BANDERA AZUL ECOLÓGICA: Las 4 sociedades anónimas, BN Fondos, BN Valores, BN Vital, BN Corredora de Seguros, lograron ser galardonadas mediante el programa BANDERA AZUL ECOLÓGICA.

DATA AWARD: En el marco de la Cumbre anual del GBA, Alianza Global de Bancos, por sus siglas en inglés, se le otorgó el premio Data Award al Banco Nacional por haber participado en el programa liderado por el GBA.


MENSAJE DE LA PRESIDENTA

La Junta Directiva General del Banco Nacional impulsó, en el 2016, la creación de un modelo de sostenibilidad con los estándares más altos de calidad, y con el firme propósito de que todas las actividades del Banco se

desarrollen siguiendo una guía de gestión sostenible, que fomente la competitividad de la institución, resguarde el medio ambiente y considere las necesidades de los públicos con los que se relaciona el Banco.

Este modelo de sostenibilidad fue diseñado de tal manera que se convirtió en uno de los pilares que dan soporte a la consecución del Plan estratégico 2016-2021 Juntos somos progreso, el cual busca fortalecer al Banco Nacional dado su rol como ente impulsador del desarrollo socioeconómico y ambiental del país. Estamos convencidos de que un modelo sostenible de esta naturaleza es el mecanismo idóneo para consolidar iniciativas que sean perdurables en el tiempo y cuyo beneficio sea tanto para la institución como para todos nuestros grupos de interés.

La misión del Banco Nacional estriba en mejorar la calidad de vida del mayor número posible de personas. Esto se logra con el trabajo diario de todos los colaboradores y los servicios financieros

de excelencia, que le permiten a los emprendedores transformar una idea productiva en un negocio; a las familias costarricenses, comprar una casa para convertirla en su hogar; a los pensionados, disfrutar del esfuerzo de toda una vida; a los jóvenes, alcanzar sus metas de estudios; a los trabajadores, invertir en sus sueños; al país, invertir en los recursos ambientales. Esto se traduce en creación sostenible de riqueza y de prosperidad para Costa Rica.

Como institución responsable, buscamos cumplir a cabalidad con nuestras metas institucionales, profundizando en un enfoque humano y reforzando nuestro compromiso con el ambiente; todo con el firme propósito de impactar de manera positiva en el bienestar del país y en su desarrollo, beneficiando especialmente a quienes han depositado su confianza en el Banco Nacional.

Porque comprendemos nuestro papel para contribuir con el progreso del país, trabajamos para ofrecerles un Banco rentable que promueva la generación de riqueza de manera sostenible. Más allá de acciones, el modelo de negocios que impulsamos en el Banco, es la declaración de un compromiso serio con el desarrollo del país, donde la labor de la institución es la mejor evidencia del propósito de transformar positivamente a la sociedad costarricense.

Nuestro compromiso es contribuir con el desarrollo del país

Ana Isabel Solano BrenesPRESIDENTA DE LA JUNTA DIRECTIVA GENERAL


MENSAJE DEL GERENTE GENERAL DEL BANCO

Con esta frase se puede describir quién es el Banco Nacional y sus colaboradores, porque trabajamos con base en valores y principios como la honestidad, la equidad, la legalidad, la integridad, la transparencia y la

rendición de cuentas. Ese es el Banco Nacional, un referente en Costa Rica de un banco ético y sostenible, que invierte en el desarrollo social, el crecimiento económico y la protección de la biodiversidad como mecanismos para incentivar acciones que mejoren la calidad de vida de los costarricenses.

El 2016 fue un año de muchas satisfacciones. Después de implementar un modelo de negocio más ágil y centrado en la atención al cliente, logramos mejorar nuestra respuesta a las necesidades de crédito, tanto personales como de clientes micro, pequeños, medianos y grandes; alcanzamos un crecimiento económico sostenido como conglomerado; fortalecimos nuestra red de oficinas para brindar una atención más cercana, eficiente y resolutiva a todos nuestros clientes y vigorizamos el empoderamiento de nuestro personal para mejorar su capacidad en la toma de decisiones, innovación y trabajo en equipo. Pero el 2016 también nos dio la oportunidad de dar a conocer nuestro modelo de sostenibilidad del conglomerado Banco Nacional, el cual tiene como premisa crear valor económico y social en los mercados donde se opera, gestionando no solo los riesgos financieros, sino también los sociales y los ambientales. Esto significa que comenzamos a recorrer una senda que nos lleva a medir nuestros impactos más allá de los logros financieros. Nos exige medir de manera integral nuestro impacto ambiental y social con miras a alcanzar la triple utilidad.

El modelo de sostenibilidad fue diseñado como parte del compromiso del conglomerado para promover el desarrollo de una economía justa e igualitaria, así como la democratización e inclusión de nuestros servicios. Buscamos impulsar las mejores prácticas que nos permitan

mantener un equilibrio óptimo entre los recursos y el entorno. Para alcanzar este cometido, el modelo propone una estrategia que privilegia las relaciones de confianza y de transparencia entre el conglomerado Banco Nacional, donde se incluyen sus subsidiaras, con sus grupos de interés. Este modelo ha venido a convertirse en la declaración de un compromiso institucional que, basado en nuestros valores, procura resguardar los derechos económicos, sociales y culturales de nuestros diversos públicos, como clientes, proveedores, colaboradores y la comunidad en general.

Los resultados alcanzados en el 2016 dieron señales de una buena gestión en materia de eficiencia y productividad. También dieron fe de la solidez financiera de la entidad y de sus subsidiarias, al alcanzar las utilidades más grandes de toda su historia (¢53 019 millones netos) con un crecimiento de ¢16 217 millones respecto a diciembre del 2015 (crecimiento del 44%), superando la meta inicial (¢51 803 millones) en más de un 2%. En un entorno económico nacional e internacional estable, y a pesar de las dificultades económicas del país, marcadas por el déficit fiscal y una desaceleración en el crecimiento del crédito, la colocación del crédito creció y la calidad de la cartera sigue siendo muy saludable, con una mora a más de 90 días de 2,20% y una mora legal de 4,68%, en beneficio del desarrollo del país.

Una gestión amparada en el dinamismo de un modelo de negocio renovado y una reducción del gasto administrativo, dieron como resultado el fortalecimiento de los indicadores financieros en el Banco Nacional en el 2016. Estos excelentes resultados se vieron complementados con las acciones que se derivan del modelo de sostenibilidad. Este es un paso ineludible que deben dar todas las entidades financieras si se procura trabajar en función del desarrollo integral del país.

Somos un banco con la ética en el

corazón del negocioJuan Carlos Corrales Salas

GERENTE GENERAL


MODELO DE SOSTENIBILIDAD

El modelo basó su marco metodológico en el Plan nacional para el desarrollo del Gobierno de la República, el Modelo Indicarse y los objetivos de desarrollo sostenible como principales elementos de entrada.

Incorporar elementos de sostenibilidad en el plan estratégico del conglomerado BN, acordes con el Plan nacional de desarrollo, los objetivos de desarrollo sostenible, para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico y social del país, de conformidad con el eje estratégico establecido por la Junta Directiva y la Gerencia General.

Aumentar el valor económico de la marca BN, mediante la aplicación de prácticas responsables en la cadena de valor, en el ámbito ambiental y social, con los grupos de interés.

FOCOS

OBJETIVOS DEL MODELO DE

SOSTENIBILIDAD

Rendición de cuentas / Reporte

Marco de Referenciaa. ODSb. Plan Nacional de

Desarrolloc. Informe del

Estado de La Nación

d. INDICARSE de Junta

Comunicacióna. Internab. Externa

Contexto y del

desarrollo sostenible

Valoración del impacto social,

económico y ambiental

de relaciones

con las partes interesadas

Benchmarking

Modelos de Sostenibilidad

Metas, Objetivos y acciones del BNCR

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DEL BNCR

SEGMENTOS


Educación financiera

Profundización financiera

Emprendimientos

Encadenamientos

Gestión ambiental

Mujeres en condición de pobreza

Jóvenes Personas con discapacidad

Población indígena


MEJORA CONTINUA

ALCANCE¿Qué entendemos?

Valoración del contexto actualPosición actual del banco en materia de sostenibilidad

Delimitación de la iniciativa

SEGUIMIENTO AL PLAN¿Qué hemos logrado?Rendición de cuentas

Avance en planes de acción

COMUNICACIÓN¿Cómo lo comunicamos?

Memoria de sostenibilidadComunicación a las partes

involucradas

DIAGNÓSTICO¿Donde estamos?Diagnósticos preliminaresInventario de prácticas existentes

EJECUCIÓN DE INICIATIVAS¿Cómo avanzamos?Factores críticos para el éxito del modelo

PLAN DE TRABAJO¿Qué vamos a hacer?Plan de trabajo del modelo de sostenibilidadPlan de trabajo de las iniciativas de sostenibilidad

El modelo de sostenibilidad adoptó la definición de partes interesadas propuesta por las Naciones Unidas (UNEP-FI), la cual indica que son los “grupos que pueden afectar o ser afectados por el desarrollo de las actividades de la empresa”. Por ser el primer intento para tratar de mapear los públicos, se diseñó una hoja de ruta para seguir una metodología estructurada que guiará a la institución en la identificación de sus públicos.

PÚBLICOS DE INTERÉS

PASOS PARA INTERACTUAR

CON LAS PARTES INTERESADAS

Seguimiento a indicadores y valoración de impactos Identificar a las partes interesadas y sus subsegmentos Identificar las expectativas de las partes interesadas

Alineados con las expectativas de las partes interesadas serán los que se

integren en los balances de sostenibilidad

En respuesta a las expectativas de las partes interesadas y la importancia

para la institución

Según el tipo de instrumento Según el tipo de instrumentos, idealmente debe ser la persona que interactúa cotidianamente con las partes interesadas

Para gestionar las expectativas de las partes interesadas

De acuerdo al tipo de relación que se desea gestionar y la tipología de las partes interesadas

IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS

SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO

DEFINICIÓN DEL TIPO DE RELACIÓN

SELECCIÓN DEL INTERLOCUTOR

SEGUIMIENTO A LOS IMPACTOS

DEFINICIÓN Y EJECUCIÓN DE ACCIONES

DEFINICIÓN DE INDICADORES

FRECUENCIA DE LA APLICACIÓN


TRANSVERSALIDAD Y PROGRAMAS

La aplicación del modelo de sostenibilidad se llevó a cabo en dos direcciones: una, dirigida a ejecutar una serie de proyectos en particular y, otra, que condujo hacia la transversalidad de la sostenibilidad en la institución.

Programas:Algunos de los programas diseñados se hicieron con el objetivo de impactar a los segmentos definidos como prioritarios para el modelo y se fundamentaron en los años de experiencia del Banco y en los conocimientos de sus colaboradores.

Transversalidad:Los programas desarrollados se diseñaron vinculados a diversas áreas estratégicas del Banco. El siguiente cuadro resume la relación con los focos y los segmentos.

PRENSAPrensa escrita

Radio Televisión

CLIENTESCorporaciones e

institucionesGrandes, medianas y pequeñas empresas

Clientes preferenciales (físicos)

Clientes masivos

PROVEEDORESEstratégicos

CríticosBásicos

Sustituibles

PROVEEDORES DE FONDOS

Banca Desarrollo (FINADE)IMAS (FIDEIMAS)

BID, BCIE, KFW

EMPLEADOSSindicato y

asociaciones de personal

Personal oca-sional

Personal en plaza

ALIADOSEmpresas públicasEmpresas privadas

ONG´s

COMUNIDADESComunidad inmediata

Población aledañasOpinión pública

ENTES REGULADORESSUGEF

SUGESESUGEVAL

SUPENBanco Central

GOBIERNOGobierno central

Asamblea legislativaMinisterios

COMPETENCIABancos del estadoBancos privados

Cooperativas

INDICADORES ¿Cuál ha sido el impacto?

Indicadores ambientalesIndicadores sociales

TRANSVERSALIDAD¿Cómo vamos avanzando?

Objetivos asignadas al conglomerado Avances en planes de trabajo

RESULTADOS DE PROGRAMAS ¿Qué hemos logrado?Programa de Gestión AmbientalPrograma de Inclusión FinancieraPrograma de Educación FinancieraPrograma de EmprendimientosPrograma de Encadenamientos productivosPrograma de Voluntariado Corporativo


GESTIÓN DEL RIESGO

La gestión del riesgo es un componente primordial en la identidad del Banco Nacional y su riguroso control ha facilitado las condiciones para alcanzar un crecimiento periódico en los resultados alcanzados por el BNCR.

1.RIESGOS DE MERCADODurante el 2016, se implementó un esquema de seguimiento de riesgos más frecuente y de mayor alcance, el cual incluía el análisis de los riesgos de tasa de las inversiones, liquidez, cambiario y derivados. Experimentamos la generación de valor agregado mediante la elaboración de un marco estratégico de capital para el Banco y de una propuesta de nuevos indicadores de balance y capital, según las mejores prácticas internacionales de Basilea III y el CCAR, donde sobresalen el análisis comprensivo de capital según el CCAR, el Indicador de financiación neta estable (NSFR) y el Coeficiente de apalancamiento de Basilea (Cap); además de la implementación de benchmark de rentabilidad para los fondos de BN Vital.

2. RIESGOS OPERATIVOSTres grandes grupos de iniciativas, generadas durante el 2016, tuvieron un impacto favorable para partes interesadas externas. En primer lugar, se sentaron las bases de esquemas de prevención de fraudes y de ciberseguridad, que redundarán en fomentar mayor confianza, y en contribuir con la calidad del servicio ofrecido mediante canales electrónicos.

En segundo lugar, se definió una metodología de evaluación

de riesgo de proveedores, la cual considera elementos de responsabilidad social y sostenibilidad. Además, procura no solo salvaguardar los intereses institucionales en materia de tercerización, sino también generar y trasmitir dicha cultura y sensibilización con respecto a estos temas tan importantes.

En tercer lugar, el incorporar en los análisis, un portafolio de riesgos relacionados con temas ambientales y sociales, sobre todo para los procesos de cadena de valor, crea la expectativa de que su resultado genere una proyección positiva en nuestros clientes.

3. MODELOS MATEMÁTICOSEn el 2016, desde el punto de vista de mercado, se desarrolló una herramienta de software que le permite a BN Vital realizar simulaciones de compra y venta de títulos para sus portafolios de inversión, con el fin de medir el impacto de estas transacciones en diferentes indicadores de riesgo y rentabilidad.

En segundo lugar, se refinó el modelo de proyección de tasa básica, para evaluar escenarios de movimientos de esta en los portafolios de inversiones y para la definición de tasas de interés piso y techo por actividad comercial (ver resultados de los escenarios de simulación).

Finalmente, se brindó un apoyo cuantitativo en la determinación de portafolios benchmark para la gestión de inversión de cada uno de los fondos administrados por BN Vital.


En el nivel de crédito, se generaron indicadores de la efectividad de la gestión de readecuación de operaciones crediticias a partir de la mora observada. Además, se recalibró el score de cobranzas para priorizar de mejor manera la gestión de cobro administrativo. Por otro lado, se definió una metodología de pérdida esperada por plazo, la cual permitió a la Dirección de Finanzas establecer tasas de interés más competitivas dado el plazo del crédito y la actividad comercial.

Por último, la revisión del estudio actuarial del Fondo de Garantías y Jubilaciones (FGJ) apoyó la toma de decisiones de la administración de este fondo con respecto a modificaciones al reglamento que buscan asegurar su solvencia actuarial.

4. RIESGOS DE CRÉDITO• Siguiendo el objetivo estratégico de cambiar el mix de

productos y con el fin de impulsar la colocación de tarjetas de crédito, para brindar mayor accesibilidad a los deudores, se realizaron las siguientes acciones: 1. Se modificó el apetito por riesgo para dicho producto,

estableciendo nuevos umbrales de aceptación, cálculo de tasa de interés para mejorar la rentabilidad y mantener una buena calidad de cartera.

2. Se ajustó la norma de tal manera que cuando se tramita una tarjeta en conjunto con una vivienda o un vehículo el resultado del score no sea vinculante para la aprobación de la misma.

3. Se incrementó en 300 pb el umbral de DTI (Debt to Income) exclusivo para el producto de tarjetas de crédito.

4. Se programó, en el módulo de capacidad de pago, la opción de cálculo automático del monto de la tarjeta a otorgar cuando se tramita un crédito de consumo o de vivienda.

• Se modificó el apetito por riesgo para créditos de consumo, estableciendo nuevos umbrales de aceptación, y se ajustaron normas con el fin de mejorar la colocación y accesibilidad para deudores, especialmente para el perfil de clientes asalariados.

• Se ajustó el Score de Banca de Desarrollo. • Se creó un modelo para establecer límites de concentración

para grupos de interés económico y para clientes individuales, según su calidad crediticia, en relación con el patrimonio del Banco.

• Se creó un modelo para establecer límites de colocación por actividad económica alineados con la asignación de capital.

5. CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOSDurante el 2016, la Dirección de Control y Gestión de Riesgos, en su función de gestionar la integración de los riesgos, se dio a la tarea de homologar los manuales de riesgo de BN Vital, BN Fondos y FGJ, al del Banco Nacional de Costa Rica, contribuyendo de esta manera en la generación de una cultura de riesgos en todos los niveles de la organización. Asimismo,

se trabajó conjuntamente en las iniciativas estratégicas de riesgo de crédito, particularmente las relacionadas con el cambio del apetito por riesgo y mix de producto.

6. DIRECCIÓN GENERAL DE CRÉDITO• Se implantó la unidad de crédito de venta de Bienes

en setiembre del 2016: 74 créditos formalizados por ¢2 694 600 000 (Dos mil seiscientos noventa y cuatro millones seiscientos mil colones); se logró una recuperación en estimaciones de ¢1 709 800 000 (Un mil setecientos nueve millones ochocientos mil colones); se reversó de la cuenta 151- bienes temporales por ¢4 199 200 000 (Cuatro mil ciento noventa y nueve millones doscientos mil colones).

• Se logró la revisión y actualización del 90 % de los procedimientos y registros asociados a Servicios Compartidos de Crédito en todos los ciclos del proceso de crédito.

• Se finiquitó la implementación del proceso centralizado del pago de tasaciones: 8 385 casos para un monto transado superior a los ¢3 425 000 000 (Tres mil cuatrocientos veinticinco millones de colones), mejorando la eficiencia en la gestión.

• Se terminó la reconstrucción y reposición de aproximadamente 250 contratos mercantiles extraviados para un saldo de garantías de más de ¢1 000 000 000 (Un millardo de colones).

• Se finalizó la implementación de un proceso de pagos automáticos a proveedores; esto genera mayor eficiencia en el volumen de casos tramitados y evita el error en cargas manuales.

• Se realizaron recompras de cartera de crédito por un monto total de US$30 500 000 (Treinta millones quinientos mil dólares) a BICSA y a Global Bank.

• Se implantó un nuevo modelo de actualización de inspecciones de vehículo utilizando los medios de Riteve, INS y mantenimiento de agencias donde se han realizado 216 actualizaciones de garantías con un promedio de 72 por mes para un ahorro de estimación promedio de ¢1 000 000 000 (mil millones de colones) y sin costo de pago a peritos externos; este último rubro ha producido un ahorro de ¢9 500 000 (Nueve millones quinientos mil colones) en gasto administrativo para la institución.

• Matriz de valoración de bienes en prueba piloto con fundamento en variables de mercado.

• Existió un incremento de un 96 % en los desembolsos. • Se generó un incremento en desembolsos tramitados por

día, pasando de 11 en enero a 220 en noviembre con el mismo personal.

• Se implementó la Unidad de Apoyo: atención de todas las gestiones de crédito que ingresan vía electrónica por diferentes plataformas (BN Crédito Virtual).

• Se creó un mapeo de todos los actores en el proceso de estimaciones, generándose un esquema de trabajo que permitió reducir su efecto de forma importante.

SE CUMPLIÓ CON EL 93 % DEL PLAN DE TRABAJO DE LA DIRECCIÓN DE CRÉDITO EMPRESARIAL.


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16Dic-15

Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera

Comportamiento cartera crediticiaValores absolutos y relativos Enero 2015-Diciembre 2016

90 000,00 2,50%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%

-0,50%

5,67%6,46%

6,05% 6,22% 6,08%5,30% 5,49%

6,01%5,45% 5,63% 5,51% 5,66%

4,68%

2,38% 2,55% 2,48% 2,49% 2,22% 2,37% 2,33% 2,33% 2,27% 2,29% 2,23% 2,18% 2,20%

80 000,00

70 000,00

60 000,00

50 000,00

40 000,00

30 000,00

20 000,00

10 000,00

-

(10 000,00)

(20 000,00)

ene-

15

feb-

15

mar

-15

abr-

15

may

-15

jun-

15

jul-

15

ago

-15

sep-

15

oct

-15

nov-

15

dic-

15

ene-

16

feb-

16

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun-

16

jul-

16

ago

-16

set-

16

oct

-16

nov-

16

dic-

16

Estado de las colocacionesMora legal y mora 90 periodo 2015 - 2016

Mora legal Mora 90

• El saldo de la cartera de crédito del Banco Nacional, al cierre del periodo 2016, corresponde a un crecimiento absoluto sobre diciembre 2015 de ¢414 900 000 000 (Cuatrocientos catorce mil novecientos millones de colones), en términos relativos representa 11,21 % más.

Fuente: Cubos de créditoEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic


Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera


90 000,00 2,50%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%

-0,50%

5,67%6,46%

6,05% 6,22% 6,08%5,30% 5,49%

6,01%5,45% 5,63% 5,51% 5,66%

4,68%

2,38% 2,55% 2,48% 2,49% 2,22% 2,37% 2,33% 2,33% 2,27% 2,29% 2,23% 2,18% 2,20%

80 000,00

70 000,00

60 000,00

50 000,00

40 000,00

30 000,00

20 000,00

10 000,00

-

(10 000,00)

(20 000,00)

ene-

15

feb-

15

mar

-15

abr-

15

may

-15

jun-

15

jul-

15

ago

-15

sep-

15

oct

-15

nov-

15

dic-

15

ene-

16

feb-

16

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun-

16

jul-

16

ago

-16

set-

16

oct

-16

nov-

16

dic-

16


Mora legal Mora 90



Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera


90 000,00 2,50%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%

-0,50%

5,67%6,46%

6,05% 6,22% 6,08%5,30% 5,49%

6,01%5,45% 5,63% 5,51% 5,66%

4,68%

2,38% 2,55% 2,48% 2,49% 2,22% 2,37% 2,33% 2,33% 2,27% 2,29% 2,23% 2,18% 2,20%

80 000,00

70 000,00

60 000,00

50 000,00

40 000,00

30 000,00

20 000,00

10 000,00

-

(10 000,00)

(20 000,00)

ene-

15

feb-

15

mar

-15

abr-

15

may

-15

jun-

15

jul-

15

ago

-15

sep-

15

oct

-15

no

v-15

dic

-15

ene-

16

feb-

16

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun-

16

jul-

16

ago

-16

set-

16

oct

-16

no

v-16

dic-

16


Mora legal Mora 90

Fuente: Cubos de crédito

Los indicadores de morosidad legal (préstamos con atraso de 1 día o más) y morosidad a 90 días (préstamos con atraso de 91 días o más) corresponden a 4,68 % y 2,20 % respectivamente.


7.DIRECCIÓN DE CUMPLIMIENTO Y LA GESTIÓN CONTRA LA LEGITIMACIÓN DE CAPITALESEl Banco Nacional es consciente de los riesgos que enfrenta el país en materia de legitimación de capitales y, además, reconoce que se deben fortalecer los esquemas de prevención y detección de posibles financiamientos de actos terroristas, a pesar de que los mismos no se concreten en la región. Ese compromiso se ha traducido, a lo largo de su historia, en un trabajo conjunto con las autoridades competentes, en procura de gestionar de la mejor manera esos riesgos y ha logrado fortalecer su cultura de cumplimiento en toda su red de oficinas y todas las partes relacionadas con la organización.

Un papel preponderante ha tenido el mantenimiento y el refuerzo de las relaciones con los bancos corresponsales en el exterior, los cuales cada vez son más exigentes con respecto a la gestión de riesgos y, específicamente, los riesgos de legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo.

Para los clientes, corresponsales, proveedores y el resto de partes relacionadas, no puede y no debe pasar desapercibido el esfuerzo que hace el Banco Nacional por contribuir, desde su ámbito de acción, a mejorar la calidad de vida de todos en su entorno y, siendo que es la institución financiera más importante de Costa Rica, lleva sobre sus hombros la encomienda de apoyar todas las acciones que permitan tener un país menos invadido por los tentáculos del crimen organizado.

Es así como el Banco Nacional se ha mantenido alejado de casos de posible “lavado de dinero” y cada día fortalece sus esquemas de prevención y detección en beneficio de la organización, del país y de los propios clientes quienes buscan y requieren entregar sus ahorros a un banco responsable, sólido y con altísimos estándares de calidad que no solo proteja el dinero, sino la reputación de todos y cada uno de nuestros clientes.


8. DIRECCIÓN DE CONTROL INTERNOEl Sistema de Control Interno debe ser dinámico y adaptable con el fin de brindar seguridad razonable en el logro de los objetivos estratégicos definidos por la administración superior y su sostenibilidad en el tiempo, mediante los principios de eficiencia, cumplimiento normativo, rendición de cuentas y protección del patrimonio.

Durante el 2016, el Banco Nacional fortaleció la función de control interno mediante la asignación de recursos exclusivos para el aseguramiento en procesos centrales y zonas comerciales, lo cual le permite al Banco mejorar su gestión de Gobierno Corporativo con un adecuado alineamiento de las metas comerciales con las responsabilidades en materia de control interno.

En su evaluación cualitativa, de acuerdo con la Norma SUGEF-2400, el Banco mantiene un resultado de “normalidad” de acuerdo con el criterio de calificación de

esta, por lo que se definió un plan de acción concreto para su seguimiento y su fortalecimiento.

Producto de los cambios en su estructura y ajustes requeridos para el nuevo plan estratégico 2016-2021, el Banco Nacional pasó de un nivel de madurez “diestro” a un nivel “competente” en su diagnóstico del Sistema de Control Interno, el cual demanda actualizar los ejercicios de valoración de riesgo, adecuar actividades de control y otras acciones concretas definidas en un plan de mejora detallado por implementar en el 2017.

La promoción de la cultura de control, en el Banco Nacional, es un programa permanente que, en el 2016, alcanzó a más de 4 600 colaboradores mediante la iniciativa “Certifícate”. A ello se le suma un curso especializado para 400 jefaturas y charlas presenciales para cerca de 1 000 colaboradores de casa matriz y otros 1 000 colaboradores de zonas comerciales.

Seguimiento permanente a las recomendaciones y disposiciones emitidas por entes reguladores y fiscalizadores para asegurar su implementación.

Actualización y reestructuración de la herramienta de diagnóstico del Sistema de Control Interno con base en Modelo de Madurez de la Contraloría General de la República.

75% de las oficinas comerciales del país fueron visitadas durante el 2016 y se emitieron 238 recomen-daciones específicas para fortalecer la función de control interno.

Definición y alineamiento de las metas del Sistema de Control Interno a nivel estratégico y táctico con el Plan Estratégico 2016-2021.

Reforzamiento del modelo de gobierno del Banco mediante el análisis de los comités de apoyo y la rendición de cuentas.

Diseño y formalización de un Marco de Control Interno común para el Conglomerado que incorpora los principios COSO.


NUESTRAS SOCIEDADES

Al cierre del año 2016, BN Fondos mantuvo el liderazgo en activos netos administrados y número de cuentas de clientes en la industria de los Fondos de Inversión Financieros, logrando así una participación de mercado del 26,12 % de los activos administrados. Esto fue gracias a un trabajo debidamente planificado, con estrategias comerciales que colaboraron en los grandes resultados obtenidos en ese año.

Estas estrategias se desarrollaron de la mano de políticas de calidad en el servicio y de mitigación en el impacto ambiental; se alcanzó reducir los gastos y aumentar la productividad. A l reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, contribuimos a optimizar la capacidad energética y a disminuir los gastos innecesarios, todo esto nos ha permitido ser una empresa socialmente comprometida trabajando cada día nuestra política de gestión.

Fondos

Valores

Vital1. RESULTADOS COMERCIALES

BN Fondos finalizó el año con un saldo administrado de fondos financieros de US$653 204 774, lo que le permitió ocupar el primer lugar en saldo administrado.

En el siguiente gráfico se observa el número de cuentas de clientes por sociedad administradora, al cierre del 2016.

0

100

200

300

400

500

600

700

Mill

ones

$

En mil lones de dólares

Activo neto administrado al 31 de diciembre de 2016Fondos de inversión financieros

En mil lones de dólaresPeríodo 2012 – 2016

Utilidades de BN Fondos

Cantidad de cuentas de cl ientes al 31 de diciembre de 2016Fondos de inversión financieros

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

Cuen

tas d

e Cl

ient

es

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

2012 2013 2014 2015 2016

Mill

ones

$

0

100

200

300

400

500

600

700

Mill

ones

$






0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

Cuen

tas d

e Cl

ient

es

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

2012 2013 2014 2015 2016

Mill

ones

$

Uno de los objetivos más importantes de BN Fondos ha sido acercar los fondos de inversión a la población costarricense y continuar con su política de alfabetización financiera. Así, se cerró el año con un total de 54 914 cuentas de clientes; con la mayor participación del mercado y con el 66,72 % del total de la industria de fondos financieros, lo que refuerza cada vez más nuestra misión de llevar al pequeño y mediano inversionista la posibilidad de incursionar en el mercado de valores.


0

100

200

300

400

500

600

700

Mill

ones

$






0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

Cuen

tas d

e Cl

ient

es

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

2012 2013 2014 2015 2016

Mill

ones

$2. RESULTADOS FINANCIEROSLa utilidad neta al cierre del 2016 fue de US$2 945 908 y el retorno de la inversión neto (ROE) fue del 26,34 %, lo cual hace a BN Fondos una subsidiaria sumamente rentable para el conglomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta la utilidad neta anual de los últimos cinco años para efectos comparativos:

DESEMPEÑO DE LOS PROGRAMAS AMBIENTALES DE BN FONDOS

Gestióneléctrica

Gestión deresiduos

Manejopapel

Efectoinvernadero

Horasvoluntariado

Alfabetizaciónfinanciera

Para el 2016 se logró reducir la cifra en un 20% alcanzando un consumo de 17,15 kwh/m2.

Se redujo la tasa anual de generación de residuos no valorizables (“basura”) por persona de 33,81 Kg/p en el 2016, manteniendo una tasa de recuperación de residuos valorizables (0,3 kg valorizable/kg no valorizable).

Se redujo un 55,17% la cantidad de resmas de papel anual consumida. En el caso de las impresiones y fotocopias se redujo en un 35,87%.

BN Fondos continúa manteniendo su certificación de Carbono Neutral, se emitieron 24,41 toneladas de dióxido de carbono.

Se alcanzó un 165,55% de la meta, al contribuir con 394 horas de voluntariado entre el 100% del personal.

BN Fondos tiene presencia en las 169 sucursales del Banco Nacional en todo el país con más de 2 250 ejecutivos certificados ofreciendo el producto. Así también reforzó nuestro objetivo de llevar la alfabetización financiera a más costarricenses, se realizaron más de 50 actividades en todo el país.


1. LOGROS ECONÓMICOSUtilidades:BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, utilidades netas por la suma de US$4 492 486 (cuatro millones cuatrocientos noventa y dos mil cuatrocientos ochenta y seis dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones.

Rentabilidad anual:Producto de las utilidades netas generadas en el periodo 2016, BN Valores obtuvo una rentabilidad del 15,2 % calculada sobre el patrimonio inicial del periodo menos la distribución de dividendos.

Ingresos de operación:BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, ingresos de operación por la suma de US$7 297 358 (siete millones doscientos noventa y siete mil trescientos cincuenta y ocho dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones, los cuales corresponden a la generación de comisiones bursátiles y servicios brindados.

Resultado financiero:Producto de la administración de los recursos propios, BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, un resultado financiero por la suma de US$5 236 231 (cinco millones doscientos treinta

y seis mil doscientos treinta y un dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones.

Activos y patrimonio:Al cierre del periodo 2016, BN Valores mantuvo activos totales por la suma de US$101 530 965 (ciento un millones quinientos treinta mil novecientos sesenta y cinco dólares) y un patrimonio por la suma US$32 034 405 (treinta y dos millones treinta y cuatro mil cuatrocientos cinco dólares), con un tipo de cambio de ¢548,18 colones.

2. LOGROS SOCIALES Y AMBIENTALESLogros sociales

• Programa de voluntariado: En coordinación con el Banco Nacional, se participó en el Programa de voluntariado corporativo. El 100 % del personal participó con el INAMU en la atención del segmento de interés, en la siembra de árboles y en la limpieza del parque la Libertad para un impacto de 260 horas voluntariado.

• Programas de formación: Durante el año 2016 se coordinaron programas de formación en materia económica para un impacto en 804 clientes beneficiados.

Fondos

Valores

Vital


Logros ambientales

• Consumo de agua: Comparando el periodo 2015 con el 2016, se logró una disminución en el consumo de agua promedio por mes de un 29 %, que equivale a 38m3 promedio por mes, para un ahorro total de 37,986 litros por mes en promedio en el año.

• Consumo de electricidad: El consumo eléctrico para el año 2016 se logró disminuir en un 4,41 % con respecto al año 2015, lo que significó un ahorro promedio mensual de 1 393,33 kw.

• Consumo de combustible: En el 2016 se logró disminuir el consumo mensual promedio en un 11,10 %.• Consumo de papel: Comparando el periodo 2015 con el 2016, se logró una disminución en el consumo de papel del 21 % que

equivale a 7 resmas menos en promedio por mes.

1. LOGROS:

• Potenciar las competencias de nuestro talento humano En el 2016, se actualizaron y se mejoraron en un 100 % las

competencias de cada uno de los puestos de la operadora de pensiones. Se ampliaron las competencias cardinales, incluyendo la de cultura de servicio al cliente, la cual fue medida en todo el personal. Se desarrolló un taller de capacitación como cierre de brecha al personal que lo requería, con el fin de darle mayor solidez a la visión de BN Vital de “siempre exceder las expectativas de nuestros afiliados”.

Se aplicó el diagnóstico de necesidades de capacitación técnica a todo el personal, para efecto de determinar las principales áreas de capacitación que los colaboradores deben abarcar durante los años 2016 y 2017 y que resultan esenciales para el desempeño óptimo de sus funciones. Estos procesos de medición de competencias y diagnóstico de necesidad de capacitación técnica fueron aplicados también a los miembros de la Junta Directiva. Con base

en los resultados de este diagnóstico, se programaron las capacitaciones durante el año 2017 a los miembros de este Órgano Superior.

• Programa voluntariado Se cumplió con la participación de los colaboradores en los

diferentes focos establecidos por el conglomerado, tales como educación financiera y gestión ambiental, con un impacto en alrededor de 1 000 personas.

• Rendimiento sobre el patrimonio Se obtuvo un redimiento cercano al 35 %, una vez eliminado

el efecto del traslado anual del 50 % de las utilidades a los afiliados al Régimen Obligatorio de Pensiones. Este es el mejor rendimiento sobre el patrimonio de toda la industria de pensiones costarricense.

• Mejor índice de eficiencia de toda su historia En el 2016 BN Vital obtuvo el mejor índice de eficiencia

de toda su historia. El cuadro siguiente muestra el comportamiento de los últimos 6 años.

Fondos

Valores

Vital

índice = (gastos personal + gastos generales)/Ingresos totales

Cuadro No. 1Comparación de variables ambientales

Promedio mensual para los años 2015 y 2016

2015

132,33

31 573,33

189,63

31,50

2016

94,33

30 180,00

168,58

24,87

Variable ambiental

Agua (m3)

Electricidad (kw)

Combustible (litros)

Papel (resma)

Años

BN Vital OPCÍndice de eficiencia en porcentaje

Período

OPC

BN Vital

Dic -11

1,023

Dic -12

100%

Dic -13

79,4%

Dic -14

91%

Dic -15

75,5%

Dic -16

69,8%


• Inversiones en el mercado internacional Se culminó exitosamente el proceso de inversiones en el

mercado internacional para el Régimen Obligatorio de Pensiones, que buscaba la diversificación del portafolio por mercado y tipo de instrumentos, para mejorar el rendimiento ajustado al riesgo.

• Presupuesto Se obtuvo una nota de 95,6 % en la auditoría de la Contraloría

General de la República en el proceso de presupuesto, superando con ella en más del 10 % el promedio de la industria costarricense de pensiones complementarias.

• Administración de portafolio inversión Se logró implementar el benchmark como una nueva

herramienta para gestionar los portafolios administrados por BN Vital y la cartera propia con el apoyo de la Dirección General de Riesgo del Banco.

• Mejoras en los sistemas Se implementó la nueva infraestructura tecnológica de

manera definitiva, lo cual permitió la reducción de tiempos en prácticamente todos los procesos y se desarrolló el 100 % de las soluciones informáticas requeridas para el proceso masivo de entrega de los recursos del Fondo de Capitalización Laboral. Todo ello permitió que ese proceso se constituyera en un éxito para la acreditación de los dineros de los afiliados, en tiempo y forma.

• Implementación de WhatsApp como canal de comunicación

Este medio móvil brinda una alternativa a nuestros afiliados para poder realizar trámites y consultas de una forma ágil y novedosa.

• Lanzamiento de videos Estos videos dirigidos a la población de millenials y baby

boomers explican, en forma sencilla, el funcionamiento de los sistemas de pensiones de Costa Rica, con el fin de orientarlos para planificar la jubilación y el ahorro a largo plazo adecuadamente.

• Mejoras en el servicio funcional para la atención de los afiliados

Mejoramos la fluidez de la atención al afiliado, mediante la implementación de ajustes en los sistemas a través de procesos controlados, sencillos y expeditos; con ello, se redujeron sustancialmente los tiempos de atención y se mejoró la experiencia de servicio.

• Realización de charlas en Facebook Live Se implementó una serie de exposiciones en tiempo real

sobre la planificación para una adecuada salud financiera a través de la correcta preparación para la jubilación, mediante la plataforma tecnológica de Facebook Live.

• Incremento de captación en planes voluntarios de pensión

Indicador mensual

FondosRecaudación

mensualnoviembre 2016

Cumplimiento de metamensual

Recaudación acumulada

2016

Cumplimiento de meta

anual

Fondoscolones A

Fondosdólares A*

Fondoscolones A

Fondocolones B

445 208 623,96

54 033,00

169 50 433,33

65 422,31

196%

110%

103%

113%

130,63%

4 559 951 392,90

674 329,70

1 664 313 704,66

676 976,06

167%

114%

85%

97%

115,95%


• Una mejora en el ingreso de saldos acumulados de nuevos afiliados

Se incrementó el ingreso de saldos acumulados en los fondos obligatorios (ROP y FCL) en un 19,50 % respecto al año 2015, lo cual significó un aumento de 4 739 millones en el año.

• Incremento de aportes en los planes voluntarios por medio de convenios con empresas

En el nivel de convenio empresarial, se incrementó en un 120 % los aportes por empresas en la recaudación mensual, que significa un monto adicional por mes de 68,9 millones de colones.

2. OPERACIONES Y ADMINISTRATIVO:

Los afiliados a los fondos que administra BN Vital reciben los beneficios estipulados en la Ley de Protección al Trabajador y, de acuerdo con esta ley, en el año 2016 se dio trámite a 136 103 gestiones de nuestros afiliados que representaron un monto acumulado de ¢112 377 107 429. Además, en los fondos denominados en dólares se tramitaron 266 gestiones por una suma acumulada de US$4 712 504.

Dentro de este proceso de otorgamiento de beneficio, goza de especial atención la devolución del ahorro laboral acumulado en el Fondo de Capitalización Laboral, con motivo del cumplimiento del tercer quinquenio, para aquellos afiliados con cinco años de continuidad laboral con el mismo patrono. Esta devolución se realiza cada cinco años y su entrega en esta oportunidad se realizó el 1 de abril del 2016, cuando se entregó su ahorro laboral a 26 616 afiliados por una suma de ¢39 413 492 628. Este otorgamiento de beneficios, en las condiciones normativas propias de cada fondo, constituye el mayor aporte de nuestra operadora al bienestar social de país.

Por otra parte, en los regímenes de pensiones de capitalización individual, como el que administra BN Vital OPC, los beneficios que reciben los afiliados no se pueden otorgar sin cumplir de previo con un periodo de acumulación de recursos. En este periodo, los fondos administrados en moneda nacional recibieron recursos nuevos por la suma de ¢193 502 516 527; mientras que los fondos administrados en dólares de los Estados Unidos de América recibieron US$6 296 508.

3. RENTABILIDAD AJUSTADA AL RIESGO

El RORAC, “Rentabilidad ajustada al riesgo”, es una herramienta de análisis del rendimiento financiero, el cual permite obtener el límite mínimo de rentabilidad (ingresos - gastos de últimos 12 meses) que cubrirá el capital económico (conformado por Riesgo de Mercado, Riesgo de Crédito, Riesgo Legal y Riesgo Operativo). En BN Vital, al cierre de diciembre, la utilidad cubría los riesgos en 10,34 veces, lo cual significa que la operadora está creando valor sobre un control de los riesgos asociados a su operación. Sobre este particular, es importante mencionar que el Banco estableció una meta mínima de 1,3 veces.

4. INSCRIPCIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA BANDERA AZUL ECOLÓGICASegún lo planificado en la gestión ambiental para el programa Bandera azul ecológica, se logró realizar la primera campaña de reciclaje con la participación de todos los colaboradores de la operadora, en ella se recolectó plástico, aluminio y tetrabrik para un total de 210 kilogramos. Igualmente, con respecto al año 2015 se alcanzó reducir el consumo de energía eléctrica en un 8,54 %, el consumo de resmas de papel en un 9,44 % y el consumo de diésel en un 33,91 %.


Fondos

Valores

VitalCORREDORA DE SEGUROS

1. LOGROS ECONÓMICOS: RESUMEN DE RESULTADOS FINANCIEROSEl año 2016 trajo excelentes resultados para BN Corredora de Seguros en términos de generación de ingresos por comisiones.

2. NUEVOS PROYECTOS O SERVICIOSDurante el 2016, se desarrollaron nuevos proyectos con el propósito de llevar nuevos valores agregados a nuestros clientes, como por ejemplo el seguro colectivo de Motos –INS. A su vez, se negociaron varios seguros que entran en vigencia a partir del 2017:• Seguro desempleo créditos-Sagicor• Seguros automóviles para créditos prendarios-Oceánica• Seguro de protección para tarjeta de crédito-ASSA• Seguro de vida saldo deudor y desempleo para tarjeta de crédito -Palic• Seguro Sagicare para Asebanacio- Sagicor

3. CAMPAÑA 5TO ANIVERSARIO BN CORREDORA DE SEGUROSSe ejecutaron dos campañas para distintos segmentos de clientes del Banco Nacional, obteniendo excelentes resultados en la colocación de estos seguros. • Plan de incentivos – Colocación seguros autoexpedibles• Campaña de Aseguremos la cartera de agente externo

2015

Ingresos totales ¢2 934 211 932

¢1 124 824 495

¢763 959 084

2016

¢4 166 441 629

¢2 034 404 495

¢1 376 131 467

Crecimiento

42,00%

80,86%

80,13%

Utilidad bruta

Utilidad neta

4. LOGROS SOCIALES: VOLUNTARIADO 2016BN Corredora de Seguros se caracteriza por ser una empresa solidaria, dispuesta apoyar a la comunidad. Es así que desde la Gerencia General hasta el resto de colaboradores demostraron su espíritu de apoyo, su involucramiento y su entrega en el programa de voluntariado, por lo que para noviembre 2016 se había alcanzado la meta propuesta, de lograr la participación del 100% de los funcionarios de BN Corredora de Servicios.

5. LOGROS AMBIENTALESPor segundo año consecutivo somos reconocidos con el galardón Bandera azul ecológica., galardón anual que premia el esfuerzo y el trabajo voluntario en la búsqueda de la conservación y el desarrollo, en concordancia con la protección de los recursos naturales.

6. DESARROLLO DE CAMPAÑAS• Charla “Sensibilización en eficiencia energética” por

parte de CNFL.• Charla: “Manejo de residuos posconsumo” por parte

de FIFCO.• Chala: “Uso eficiente del agua” por parte de

Acueductos & Alcantarillados.• Charla “Uso eficiente de los combustibles en los

vehículos” por parte de representantes de Recope.


Durante el 2016 se creó una plataforma de información relacionada con el modelo de sostenibilidad; asimismo se trabajó paralelamente en una serie de procesos, entre los que destacan mejoras en precios, infraestructura, esquemas de trabajo, manejo de activos y su desecho amigable, así como requerimientos de contratación que contribuyen integralmente a la mejora de la organización como al impacto país.

1. INFRAESTRUCTURA Y COMPRAS:

Se impactaron los objetivos expuestos en la figura, y el seguimiento de estos se realizó mediante el desarrollo de una herramienta que permitió a las agencias, sucursales y oficinas administrativas ingresar los costos y consumo de rubros como agua, electricidad, combustible, papel y tintas, con el fin de crear una base de información del 2016.

1.1. CONSUMOSFomentamos el uso responsable de los recursos institucionales. Optimizamos el empleo de los recursos; medimos su consumo a lo largo del año e implementamos acciones que permitieron una reducción.

• Eléctrico e hídrico:Para obtener los consumos eléctrico e hídrico y sus costos mensuales, se elaboró un histórico por agencias, sucursales y oficinas administrativas, con un total de 172 reportes que representaron un gasto de ¢3 439 544 800. Por concepto de agua, hubo un consumo 138 890 m3, los cuales representaron un pago de ¢191 311 059, mientras que por electricidad, fue de 27 812 839,20 kwh, para una factura de ¢3 248 233 741.

Como parte de las premisas de ecoeficiencia y reducción del consumo en el recurso hídrico, se desarrolló el proyecto de remodelación de las baterías de baños del edificio principal del Banco. El proceso de puesta en operación de los servicios sanitarios registra un acumulado de 21 núcleos de baños en operación, cuya reducción de consumo inició a partir del mes de abril del 2016. El comportamiento en el periodo analizado muestra una baja en el consumo (L) y en el costo por suministro (¢/m3), conforme con los siguientes datos:

NUESTRO COMPROMISO AMBIENTAL

Recolección y manejo de residuos.

Impactar el indicador de

eco-eficiencia a través de la

disminución del consumo de

energía, agua, papel y tóners.

Capturar los datos del consumo de

los recursos institucionales

desde su fuente.

Implementar criterios de

ecoeficiencia en la selección de

oferentes

Sustitución de equipo

eco-amigable.

Protocolo para la construcción de

edificios ecoeficientes.


En el periodo que comprende diciembre 2015 hasta abril 2016, el promedio de consumo de agua en litros fue de 2 091 000 L; mientras que, desde mayo a noviembre 2016, el consumo promedio fue de 1 664 250 L. Lo anterior significa que, a partir del momento en que se habilitaron los primeros núcleos, el ahorro promedio de consumo fue de 426 750 L.

Es importante tener en cuenta que existen 2 escenarios: • Primer escenario comprende de diciembre 2015 hasta abril 2016.• Segundo escenario comprende de mayo 2016 a diciembre 2016.

En relación con lo antes mencionado, el consumo en litros para el primer escenario fue un de promedio de 2 128 000 L, con un costo de ¢3 186 244; mientras que para el segundo escenario disminuyó 35 % el consumo (1 389 000 L) con un costo ¢2 079 743. De esta manera, se generó un ahorro promedio mensual de ¢1 106 501.

• Combustibles fósilesSe analizó el consumo de los combustibles en los automotores alquilados en lo referente a distancias recorridas, litros requeridos y costos.

Para el rubro de diésel, la distancia recorrida fue de 226 011,10 kilómetros, para los cuales se utilizó 19 231,96 litros de combustible, con un costo de ¢8 479 119.

200,00

700,00

1 200,00

1 700,00

2 200,00

2 700,00

3 200,00

2 000,00

7 000,00

12 000,00

17 000,00

22 000,00

27 000,00

32 000,00


Consumo diésel 2016

Distancia L Combustible



600,00

1 100,00

1 600,00

2 100,00

2 600,00

3 100,00

3 600,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00


Consumo gasolina 2016

2 000,00

2 500,00

3 000,00

3 500,00

4 000,00

4 500,00

5 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00

50 000,00

55 000,00

60 000,00


Combustibles fósi les 2016

200,00

700,00

1 200,00

1 700,00

2 200,00

2 700,00

3 200,00

2 000,00

7 000,00

12 000,00

17 000,00

22 000,00

27 000,00

32 000,00






600,00

1 100,00

1 600,00

2 100,00

2 600,00

3 100,00

3 600,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00



2 000,00

2 500,00

3 000,00

3 500,00

4 000,00

4 500,00

5 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00

50 000,00

55 000,00

60 000,00



En el caso de la gasolina, se recorrieron 335 166,70 kilómetros con 23 894,44 litros consumidos, lo cual representa un costo de ¢12 110 000.

Con respecto a los carburantes utilizados en el 2016, se totalizan 561 177,80 kilómetros recorridos, generando un consumo de 43 081,40 litros, con un costo generado de ¢20 591 050.

200,00

700,00

1 200,00

1 700,00

2 200,00

2 700,00

3 200,00

2 000,00

7 000,00

12 000,00

17 000,00

22 000,00

27 000,00

32 000,00






600,00

1 100,00

1 600,00

2 100,00

2 600,00

3 100,00

3 600,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00



2 000,00

2 500,00

3 000,00

3 500,00

4 000,00

4 500,00

5 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00

50 000,00

55 000,00

60 000,00




• Consumo de papel blanco y tintas:Para obtener los datos relacionados con estos recursos se consideró la información registrada en el 2015. Se creó un histórico con respecto a los consumos de papel blanco (resmas) y cantidad de tintas, que generaron un gasto de ¢149 718 133. Para ambos insumos, existe una disminución de un 18 % de consumo, lo que equivale a 5 125 000 hojas que no se gastaron y a 2 852 tintas que no se utilizaron.

Para el 2015, el gasto total de resmas fue de ¢168 836 585; al año siguiente, se generó una baja de un 44 %, lo cual correspondió a un ahorro ¢74 584 316. En cuanto al consumo de tintas en el 2015, se gastó ¢102 697 664; mientras que, en el 2016, existió una reducción del 46 %, lo que representó ¢47 231 799 menos.

• Recolección y manejo de residuos: Se tomó como base todos los bienes en desuso recibidos durante el primer trimestre del 2016: 164 sillas (bienes de mayor contribución e impacto en los costos de almacenamiento), 254 archivadores y 164 piezas de mobiliario.

Los activos electrónicos son los bienes de mayor impacto en los costos, debido al desecho final que requieren. Estos son enviados a tratamiento al Tecnológico de Costa Rica (TEC) y se debe cancelar un monto determinado por su recepción; además, son cantidades importantes de bienes en desuso los que se reciben: 292 CPU, 268 teclados, 142 impresoras 142 y 106 monitores.

Se midió el impacto económico que representó el manejo de los bienes en desuso, considerando almacenamiento, manejo responsable de desechos y peritaje. Con ello, se obtuvo un costo promedio unitario de ¢352,50. A esto se le debe sumar el tratamiento responsable del desecho, cuyo valor promedio por bien es de ¢197,64 (mobiliario y otros equipos) y de ¢2 235,26 por el equipo electrónico (CPU, monitores, UPS).

1.2. INTEGRACIÓN DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD EN CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OFERENTES

Se analizaron los criterios ambientales propuestos en temas de seguridad, limpieza, mensajería, tecnología, mercadeo/publicidad, entregas a tiempo, construcción y mantenimiento, en relación con las cláusulas ecoeficientes y de responsabilidad social. Se obtuvo un total de 289 carteles que cuenta con los indicadores de sostenibilidad y de responsabilidad social.

1.3. SUSTITUCIÓN DE EQUIPO ACTUAL POR OTRO CON CRITERIOS DE ECOEFICIENCIA

En los planes de sustitución por obsolescencia y de nuevas necesidades de líneas de aires acondicionados, UPS, computadoras portátiles y de escritorio, servidores para oficinas, equipos de impresión multifuncional, se presentó un cronograma para migrar a mediano plazo, de los equipos actuales a otros que cumplieran con un enfoque de ecoeficiencia, tales como procesadores de bajo consumo, certificación Energy Star, volumen variable y control centralizado, entre otros.

61

84

38

127

68

217 230

162

89

146

343

35

0

50

100

150

200

250

300

350

400

0

50

100

150

200

250

300

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Sustitución equipo ecoeficiente 2016

Proyección mensual Ejecutado real mensual

En el 2016, se evidencia la entrega por 1 600 bienes, logrando exitosamente la meta con un 107 % de

cumplimiento sobre lo proyectado.


1.4. PROTOCOLO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS ECOEFICIENTES

El protocolo fue planteado con premisas para construir edificios ecoeficientes que incorporen elementos de manejo de iluminación, aires acondicionados, aguas, viabilidad para la instalación de paneles solares y, en general, que tengan un diseño amigable con el ambiente.

Se definió el alcance del análisis del mercado para identificar las mejores prácticas o los mejores aditamentos y equipos eco-amigables. Bajo el criterio de eficientización y uso racional de los recursos, el Banco Nacional inició años atrás la definición de estándares para orientar acciones, en términos de uniformidad, mantenimiento ecoeficiente, relación del espacio, líneas de acción fundamentales para el uso, beneficio y conservación de las instalaciones de la institución.

Para cumplir con lo anterior, se estableció el principio de “Integración total”, que se refiere a la distribución que integra y coordina clientes, colaboradores, equipos, ecosistema, documentos, materiales, entre otros aspectos, para que las

oficinas se desempeñen como unidades totales.

Considerando lo anterior, se determina la factibilidad de uso de diferentes dispositivos eléctricos que ayuden a mitigar el consumo energético en sucursales y oficinas del Banco Nacional y, con ello, disminuir costos de operación, emisiones de carbono a la atmósfera y la adaptación al cambio climático.

Aunado a lo anterior, se requiere cumplir con lo establecido en la directriz 11 del MINAE, en la cual el Gobierno de la República insta a las principales empresas del Estado, con un alto consumo energético, para que sigan prácticas de compras responsables, y utilicen equipos que contribuyan con eficiencia y, en conjunto, generen esquemas de mantenimiento ambiental.

Adicionalmente, se definió, dentro de los alcances de las políticas de responsabilidad social, una serie de elementos que impactan de manera positiva el medio ambiente y que suponen un esfuerzo conjunto tanto en el nivel individual como en el nivel de conglomerado.


1.1. Estrategia de reciclaje: En una estrategia de reciclaje, el tema de la capacitación es un componente importante, por lo que, en el 2016, se realizó un levantamiento de oficinas con necesidades de capacitación para lograr una correcta gestión de residuos. Por medio de una encuesta aplicada se evidenció que el 80 % del Banco requiere de un proceso de capacitación en gestión de residuos.

Luego, se logró matricular un total de 100 oficinas de las 170 del Banco en un programa de manejo de residuos, asegurándonos de que cada una contara con un gestor ambiental y los contenedores adecuados para el proceso.

1.2. Proyección institucional:El programa se basó principalmente en la ejecución de dos grandes eventos donde el Banco Nacional fue patrocinador:

Patrocinio Hora del Planeta: tuvo un alcance tanto en redes sociales como con la participación física de 2 000 personas en el evento, el cual contabilizó un ahorro equivalente al consumo eléctrico de 5 000 hogares al reducir 30wm durante la actividad del apagón. Información suministrada por Instituto Costarricense de Electricidad.

Patrocinio Feria del Ambiente: Durante la feria de cinco días, se logró llegar a 25 000 personas que participaron en ella. Este

evento se llevó a cabo en la Antigua Aduana en San José, Costa Rica. El Banco Nacional tuvo una categoría de patrocinador y coordinador/auspiciador del evento, como aliado del Ministerio de Ambiente.

1.3. Estrategia carbono neutralidad:Se elaboraron dos estrategias para aplicar la carbono neutralidad en el Banco, según la norma internacional 14064:2011 y 120601:2013. Primero, se inició el proceso de certificación carbono neutralidad de BN Vital y de BN Valores. Por último, se desarrolló un plan piloto de certificación como carbono neutralidad de una de la agencia de Ciudad Quesada. 1.4. Sensibilización ambiental:Se llevó a cabo una campaña de comunicación en todas las dependencias y oficinas del país, donde se dio a conocer un personaje llamado “Mundito BN”. La campaña alcanzó al 100 % de los colaboradores del BN y se abordaron temas de concienciación en el manejo de los recursos institucionales.

1.5. Bandera azul:En las 36 oficinas matriculadas, se ejecutó un programa de capacitación con los parámetros de cada uno de los rubros medibles en el manual entregado por Bandera Azul-Categoría cambio climático. Como resultado final se obtuvo la presentación de 27 informes de Bandera azul.

1. PROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL:Con el fin de contar con un programa ambiental ordenado y sistematizado, se trabajó en una estrategia enfocada en 5 áreas durante el periodo de mayo a diciembre del 2016.El programa de gestión ambiental se desarrolló de una manera diferenciada, con el fin de permear a toda la institución.

Plan de Gestión

Ambiental

CarbonoNeutral

Sensibilizaciónambiental

BanderaAzul

Reciclaje

Proyeccióninstitucional


APOYO A LA MUJER EMPRESARIA

En cuanto a colocaciones, se cumplió la meta en un 86,7 %, logrando resultados satisfactorios en todos los segmentos, excepto en mediana empresa, la cual presentó un decrecimiento del monto colocado.

Se espera que con el programa del BID/FOMIN se puedan identificar las necesidades de estas empresas, para ser atendidas mediante una oferta de valor adecuada. Con ello, podríamos revertir estos resultados.

Con respecto a la mora de la cartera de crédito, los resultados a diciembre 2016 fue una mora legal de 6,31 % y la mora mayor a 90 días, de 2,67 %.

2. RESULTADOS SERVICIOS NO FINANCIEROSSe realizaron 83 actividades de apoyo empresarial dirigidas al segmento de mujeres empresarias, que mueven la economía a través del crecimiento de sus negocios. Se incluyeron acciones de capacitación para el segmento afluente y masivo, con el fin de mejorarla alfabetización financiera de las 2 382 asistentes. Con ello, se busca promover una mayor vinculación con el banco, por medio de los productos de ahorro y crédito, principalmente.

1. RESULTADOS FINANCIEROS

Como muestra el cuadro, se obtuvo una captación de ¢1 211 641 000 000 (Un billón doscientos once mil seiscientos cuarenta y un millones), logrando superar la meta anual de ¢1 206 211 690 000 (Un billón doscientos seis mil doscientos once millones seiscientos noventa mil), producto de los resultados en mediana, pequeña, microempresa y afluentes. En el caso de segmento masivo se alcanzó la meta en un 88,5 %.

Muj

er

Capt

ació

nCo

loca

ción

Datos comerciales por segmento 2016 - Diciembre

Seg Masa Producto Saldo base Saldo mes Meta mes Meta anual Nota

Mediana empresa 74 770,04 80 291,69 78 470,10 78 470,10 100,00 ✔

Pequeña empresa 113 516,22 122 901,74 118 821,09 118 821,09 100,00 ✔

Microempresa 237 120,46 263 063,97 258 092,63 258 092,71 100,00 ✔

Afluentes 191 210,58 213 740,40 212 869,10 212 869,10 100,00 ✔

Masivo 482 959,39 531 644,12 537 958,67 537 958,67 88,52 !

Total 1 099 576,69 1 211 641,92 1 206 211,59 1 206 211,67 100,00 ✔

Mediana empresa 98 935,99 95 774,36 109 475,51 109 499,33 0,00 8

Pequeña empresa 158 862,07 172 195,44 174 163,36 174 192,23 87,14 !Microempresa 210 374,05 231 718,01 232 382,11 232 382,65 96,98 ✔

Afluentes 46 917,64 55 018,06 52 628,94 52 628,94 100,00 ✔

Masivo 310 788,78 358 681,17 358 200,65 358 200,65 100,00 ✔

Total 825 878,53 913 387,04 926 850,57 926 903,80 86,67 !

Saldos OFSA


3. OTROS RESULTADOS

a. Programa BID-FOMIN-AED-BNCR:En el segundo semestre del 2016, entró en ejecución el acuerdo interinstitucional firmado con el BID/FOMIN, denominado Caso de negocio para apoyar a las empresas lideradas por mujeres. Dado lo anterior, en noviembre del 2016 se inició con el componente de la capacitación. Así, mediante la unidad ejecutora del proyecto, Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED), se contrató al Instituto Tecnológico de Costa Rica para impartir el Programa mujeres líderes 360, en el que 24 empresarias fortalecieron sus capacidades gerenciales durante 6 meses.

b. Big Data:Se estableció una estrecha coordinación con el área de innovación y mercadeo, así como con el área de tecnología, para desarrollar un programa de extracción de información que nos permitiera identificar los gustos, preferencias y necesidades de manera puntual de las nuevas clientas, con el fin de brindar una mejor oferta de valor. Por la complejidad del tema, esta acción tomó más tiempo del esperado inicialmente en la programación. El desarrollo de esta acción servirá como piloto para otras áreas del banco.

Carolina Hernández, empresaria


FUERZA VOLUNTARIA

RESULTADOS:Al finalizar el 2016, se superó la meta establecida originalmente. Bajo esta nueva modalidad, se determinó alcanzar 16 576 horas y se alcanzaron 24 507 horas, superando un 148 % el cumplimiento del programa.

Temas abordados:

Impacto por segmento

Jóvenes

Mujeres en condición de pobreza

Personas con discapacidad

Población indígena

Segmentos comerciales

Otros (mixto)

18%

14%

2%1%

7%

58%

Jóvenes 22 860Mujeres en condición de pobreza 16 768Personas con discapacidad 1 944Población indígena 1 540Segmentos comerciales 8 575Otros (mixto) 72 088

TOTAL 123 775

Impacto por segmento


INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO

En el 2016, el Banco Nacional contribuyó con el desarrollo social y económico de Costa Rica mediante iniciativas que promueven la educación financiera, la infraestructura, la generación de empleos, entre otros aspectos necesarios para impulsar al país.

1. INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA:Por una parte, el Banco Nacional se ha consolidado como uno de los motores del desarrollo del país y de la región Centroamericana. El financiamiento de proyectos de infraestructura pública y privada ha permitido invertir en iniciativas como la construcción de edificios de instituciones públicas, el desarrollo inmobiliario privado, la construcción de acueductos y redes de telecomunicaciones y en la generación de energías limpias, tales como plantas eólicas e hidroeléctricas.

Estas últimas se han convertido en medios para mitigar los efectos contaminantes de la generación de energía vía quema de hidrocarburos. Esto responde a la visión de ser un banco impulsor del desarrollo para el país con el apoyo a las iniciativas amigables con el ambiente.

Por otra parte, el Banco se ha convertido en un aliado para el resto del sector financiero de Costa Rica, por medio de la inyección de capital de trabajo para atender a segmentos meta y a negocios en los que el BNCR no ha incursionado, como lo son el Leasing y el factoreo. Ello permite brindar opciones de negocios a poblaciones no atendidas por medio de la banca de segundo piso.

Marvin Montero Varela, Director de Caminos del Sol


Asimismo, se retomó la administración del fideicomiso con el Instituto Costarricense de Puertos del Pacífico (INCOP) y está pronto a inaugurarse un nuevo proyecto denominado “Plaza Esparza”. Por su parte, el fideicomiso administrador del Estadio Nacional ha continuado con una gestión de auto mantenimiento plausible, generando incluso utilidad al final de año.

2. GENERACIÓN DE EMPLEOS:En términos de responsabilidad social, la DGBCE realizó una

serie de acciones encaminadas al mejoramiento de la calidad de vida de los costarricenses y de sus socios comerciales en general. Según se muestra en la tabla 1, se originaron 100 formalizaciones de nuevas operaciones de crédito por un monto total de ¢ 268 884 400 000 (Doscientos sesenta y ocho mil ochocientos ochenta y cuatro millones cuatrocientos mil colones), las cuales impactaron en la creación de 10 007 empleos directos y 11 502 indirectos.

3. SERVICIOS INTERNACIONALES:Los servicios internacionales que brinda el Banco Nacional cuentan con una red de bancos corresponsales directos e indirectos a través de los cuales nuestros clientes pueden realizar

sus transacciones de negocios con eficiencia, confiabilidad y seguridad. Nuestros funcionarios están altamente calificados y con gusto proporcionan asesoría para efectuar las transacciones internacionales.

Corresponsal Ciudad MonToronto Dominion Bank Toronto CAD

Ubs Ag Zurich CHF

Jp Morgan Chase Bank Londres EUR

Commerzbank Ag Frankfurt EUR

Deutsche Bank Ag Frankfurt EUR

Bbva Madrid EUR

Rabobank Utrecht US$

Commerzbank Ag Frankfurt US$

Bank Of Tokio-Mitsubishi Tokyo US$

Toronto Dominion Bank Toronto US$

Bank Of America Miami US$

Deutsche Bank Trust Company America New York US$

Bank Of New York New York US$

Jp Morgan Chase Bank New York US$

Citibank New York US$

Wells Fargo Bank New York US$

Bicsa Panamá Panamá US$

Banco Bancentro-Lafise Nicaragua US$

N° CRÉDITOS MONTO

TOTAL Colones Dólares Total créditos Colones Dólares Colonizado

DGBE 18 82 100 ¢ 28 552,6 $ 439,9 ¢ 268 884,4

CC 28 87 115 ¢ 163 551,6 $ 533,9 ¢ 455 244,9

Part % DGBCE 64,3% 94,3% 87,0% 17,5% 82,4% 59,1%

Tabla # 1Cantidad de formalizaciones cc

Periodo: 2016

Actividad Girado en colones % Colones Girado en dólares % Dólares

Energía ¢15 941 076 252 11,20% $48 164 007 22,80%

Industria ¢25 374 500 000 17,90% $76 799 0,00%

Obra pública ¢1 901 469 387 1,30% $32 125 469 15,20%

Sevicios financieros ¢98 884 417 581 69,60% $131 208 321 62,00%

Total general ¢142 101 463 220 100,00% $211 574 596 100,00%

55,20% 44,80%

Total montos girados 2016 – colonizado - ¢257 568 299 184

El cuadro adjunto muestra los montos colocados para atender la inversión en las áreas mencionadas y que impulsaron la cartera de crédito en más del 11 % durante el 2016.


4. COMUNICACIONES:Se gestionó un fideicomiso con SUTEL, con el cual se subsidia a aquellas poblaciones vulnerables para con el acceso gratuito a Internet a través del programa “Hogares conectados”. Al cierre del año 2016, más de 12 000 personas han sido beneficiadas con este programa.

A su vez, se avanzó en el Programa Tres relacionado con la formación y atención integral de las necesidades de las instituciones públicas en materia de equipamiento con una inversión promedio de US$9 000 000.

5. EDUCACIÓN:Se gestionó un fideicomiso con el Ministerio de Educación Pública (MEP) mediante el cual se construyeron los dos primeros colegios y se avanzó con la compra de terrenos y más de 40 anteproyectos.

6. FIDEICOMISOS VERDES:Los fideicomisos “verdes” han ido avanzando y creciendo. FONAFIFO y el fideicomiso Fondo de Biodiversidad Sostenible-Fundación Banco Ambiental han logrado importantes proyectos en esta área, tales como el pago por servicios ambientales, por medio del cual se han conseguido mayores recursos para proyectos adicionales. Mediante estos fideicomisos, el BNCR coloca la tarjeta verde y el ecomarchamo, con lo cual nuestro banco ha contribuido con la suma de US$280 000 para

incrementar el fondo al finalizar el año.

Adicionalmente, se constituyó también un fideicomiso con el MINAE para la administración de los recursos por ingresos del Parque Nacional Manuel Antonio. El monto esperado por administrar supera los tres mil millones de colones.

El fideicomiso que construyó la planta hidroeléctrica Peñas Blancas finalizó exitosamente su plazo, cancelando la totalidad de las emisiones de valores y cediendo todos los derechos de la planta al Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) a mediados del año. Hoy se continúa con el fideicomiso que construyó y aún administra la planta hidroeléctrica Cariblanco. Parte de los títulos valores de este fideicomiso continúan circulando en el mercado de valores con una gran aceptación del público.

7. VIVIENDA / HIPOTECARIO:Según el destino de los recursos en el saldo de la cartera del BNCR, se manifiesta mayor participación de la actividad económica vivienda con un 29,98 %, seguido de la actividad servicios con un 21,54 % y un 10,82 % en consumo.

Al cierre del año, el Banco obtuvo un cumplimiento del 134,9 % de la meta anual, lográndose el porcentaje asignado de la meta total de vivienda. Las inversiones hechas en este rubro cobran relevancia porque permite a más familias tener acceso a una vivienda.

Informe de colocaciones centro hipotecario institucional Cumplimiento Chi

Zona Comercial Meta 2016 Aporte Chi Acumulado 2016 Anual

Este 17 290 480 542 6 916 192 217 16 157 434 103 233,6%

Heredia 14 976 580 509 5 990 632 203 11 548 613 843 192,8%

Oeste 9 940 690 631 3 976 276 252 6 057 958 781 152,4%

Alajuela 10 156 133 076 4 062 453 230 5 806 202 912 142,9%

Cartago 13 055 894 179 5 222 357 672 5 361 916 276 102,7%

Central 13 216 377 533 5 286 551 013 4 530 887 605 85,7%

Limón 2 576 966 799 1 030 786 720 911 669 825 88,4%

Puntarenas 4 425 016 938 1 770 006 775 407 368 417 23,0%

Ciudad Quesada 2 471 953 020 988 781 208 133 202 000 13,5%

Pérez Zeledón 2 611 355 494 1 044 542 198 113 430 000 10,9%

Liberia 4 018 743 007 1 607 897 203 84 344 000 5,2%

Total 94 741 191 728 37 896 476 691 51 113 027 762 134,9%

Fuente: DGCF


9. MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

Datos comerciales por segmento

2016-Diciembre

Seg Masa Producto Saldo base Saldo mes Meta mes Meta anual Nota

Ahorro 38 836,50 44 057,65 42 441,00 42 441,00 100,00 ✔

CDP 66 828,33 73 690,43 75 195,07 75 197,53 82,02 !Cuenta corriente 250 465,59 266 079,09 253 823,58 253 823,58 100,00 ✔

Total 356 130,43 383 827,16 371 459,64 371 462.11 100,00 ✔

Consumo 8 657,58 9 338,07 9 712,61 9 716,23 64,50 8

Desarrollo 274 172,54 296 844,18 304 941,80 304 941,80 73,68 8

Empresarial 115 763,99 127 721,95 127 538,86 127 667,34 100,00 ✔

Hipotecario 145 768,19 148 540,93 152 504,43 152 504,43 41,16 8

Tarjeta crédito 7 540,31 8 568,43 9 646,61 9 646,61 48,81 8

Vehículos 7 913,56 7 560,16 9 621,88 9 621,88 0,00 8

Total 559 816,17 598 573,72 613 966,18 614 098,28 71,57 8

Pequ

eña

empr

esa

Pequ

eña

empr

esa

Colo

caci

ónCo

loca

ción

Capt

ació

nCa

ptac

ión

Datos comerciales por segmento

2016-Diciembre

Seg Masa Producto Saldo base Saldo mes Meta mes Meta anual NotaAhorro 333 551,64 382 697,85 374 491,77 374 491,77 100,00 ✔

CDP 171 593,67 178 235,22 190 885,25 190 885,89 34,43 8

Cuenta corriente 222 306,21 241 677,12 224 005,89 224 005,89 100,00 ✔

Total 727 451,52 802 610,19 789 382,91 789 383,55 100,00 ✔

Consumo 38 886,70 48 696,33 46 541,99 46 541,99 100,00 ✔

Desarrollo 295 850,09 324 928,88 324 135,31 324 135,31 100,00 ✔

Empresarial 7 294,89 15 464,41 7 501,95 7 501,97 100,00 ✔

Hipotecario 245 227,26 255 213,06 258 247,56 258 247,56 76,69 8

Tarjeta crédito 43 810,05 45 266,19 55 585,77 55 588,71 12,37 8

Vehículos 39 357,17 48 218,84 47 693,28 47 693,28 100,00 ✔

Total 670 426,15 737 787,70 739 705,87 739 708,83 97,23 ✔

8. MEDIANA EMPRESA Se realizó una campaña de cancelación de pasivos, la cual aumentó la demanda en créditos para el sector empresarial en ¢75 394 000 000 entre 206 clientes con un excelente récord crediticio. Esta campaña permitió, en algunas zonas comerciales, cumplir con la meta de crecimiento que se tenía para clientes del segmento de mediana empresa. Adicionalmente, la campaña resultó ser una importante herramienta para la atracción de grandes clientes de la competencia.

Un logro importante de mencionar es la mejora en la calificación en clientes del segmento, la cual registró un 66,3 versus 59,3 del 2015, lo cual evidencia el esfuerzo de la Red de Oficinas por la mejor atención. Si bien es cierto que aún hay importantes acciones por realizar; la mejora en el resultado es relevante, ya que en años anteriores no se reflejaban cambios significativos o se registraban desmejoras.

Gerald James Mory Mora, propietario de Gráfica Litho Offset


• Colocación de recursos del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD):

Se colocaron ¢42 088 100 000 (Cuarenta y dos mil ochenta y ocho millones cien mil colones) en créditos con recursos del SBD, alcanzando un saldo de ¢ 69 379 000 000 (Sesenta y nueve mil trescientos setenta y nueve millones de colones) en 8 652 créditos al finalizar el 2016. De esta forma, se cumplieron las expectativas de colocación de ¢20 000 000 000 (Veinte mil millones de colones), en todo el año.

Esto se traduce en un mayor impulso para el desarrollo de las micro y pequeñas empresas en el país, así como en la posibilidad de generar nuevos empleos que permitan mejorar la calidad de vida de los clientes del BNCR.

• Enfoque en el trabajo por segmentos:La revisión de la segmentación de clientes en micro y pequeña empresa permitió pasar de 70 000 clientes registrados en el programa BN Desarrollo a más de 300 000 que cumplen con el perfil de micro o pequeña empresa en el Banco Nacional, ampliando el mercado potencial interno para este segmento.

• Procesos de capacitación a la fuerza de ventas:En el último trimestre del año, se realizaron once talleres regionales llamados “Cómo vender a las PYMES” a cargo del consultor argentino Martín Quirós, experto en el tema. Los talleres se dirigieron a más de 300 ejecutivos de micro y pequeña empresa y participaron también algunos oficiales de crédito y gerentes de oficina. Este proceso de capacitación se procuró para elevar los estándares del Banco en materia de servicio al cliente.

También en el último trimestre, se realizó el seminario para ejecutivos de negocios a cargo del experto chileno Jaime Pizarro, exgerente general de Banco Estado de Chile e impulsor del exitoso programa BEME (Banco Estado Micro Empresa).

• Programas especiales:Se atendieron clientes afectados por emergencias climáticas, sanitarias o de mercado, por un monto de ¢4 277 300 000,

en coordinación con el SBD. Esto tuvo un impacto positivo principalmente en la zona sur con productores de palma aceitera. Otras actividades también se atendieron como la producción de chayote, la cría de cerdos, la producción ganadera y lechera, entre otros, culminando, hacia el final del año, con los primeros casos de clientes afectados por el huracán Otto.

Se diseñó y aprobó un esquema para la atención de emprendimientos por parte del Comité de Normativa, y se estructuró un proceso de atención y financiamiento para productores ganaderos que se ejecuta en el año 2017.

• Procesos de apoyo empresarial:En el 2016, se realizaron dos actividades abiertas de capacitación para emprendedores y empresarios bajo el concepto BN Capacita. La primera de ellas se efectuó en Liberia y la segunda, en San José, con un alcance de más de 1 000 participantes, incluyendo una sesión de presentación de proyectos nuevos para su financiamiento.

Como parte del enfoque para la promoción del ahorro, se promovió la participación de clientes en el seminario “La revolución financiera”, a cargo del presentador de CNN Dinero, Xavier Serbiá. Esta fue la primera actividad para clientes en la que se cobró por la participación y se contó con una asistencia de 600 personas. Esta actividad nos permitió la promoción y la proyección internacional.

• BN Municipalidades:En el 2016, se presentó un crecimiento del 28,7 % en el financiamiento a municipalidades, y se concretó el primer fideicomiso de obra municipal que entregará la estructura constructiva en el primer semestre del 2017.

10. BN VEHÍCULOS:Al cierre del año, obtuvimos un cumplimiento del 141 % de la meta anual de vehículos, destacándose la colocación del más del 100 % en diez zonas.

Zona comercial

Meta de crecimiento

Formalizaciones (Ene 16-Dic 16)

Crecimiento real a Diciembre

Porcentaje de cumplimiento a Diciembre

Puntarenas 835 571 877 3 902 473 539 1 954 600 885 237%

Cartago 2 245 032 996 8 794 631 633 4 853 829 535 213%

Pérez Zeledón 1 479 826 066 6 530 666 535 2 965 279 646 200%

Alajuela 1 865 205 292 6 310 055 169 2 964 347 096 158%

Heredia 2 481 309 491 5 708 149 949 3 771 489 664 155%

Ciudad Quesada 1 468 152 297 5 473 652 150 2 167 050 661 147%

Liberia 2 170 735 086 8 106 630 883 3 077 484 711 142%

Limón 1 095 270 584 4 074 011 308 1 520 323 980 138%

San Pedro 5 947 014 015 18 199,961 652 8 048 300 937 135%

Santa Ana 3 417 186 784 10 153 328 624 4 002 492 780 117%

Central 5 515 013 491 22 955 194 189 4 849 320 259 89%

TOTAL 28 520 317 978 100 208 755 631 40 174 520 155 141%Fuente: DGCF


Resultados a Diciembre 2016Zona comercial Afiliaciones Cumplimiento BNS activo BNS inactivo Relación N° Fact.

Zona Ciudad Quesada 53 118% 239 16 93,73% 14

Zona Oeste 52 116% 230 25 90,20% 21

Zona Cartago 49 109% 383 45 89,49% 19

Zona Liberia 51 113% 261 34 88,47% 31

Zona Pérez Zeledón 37 82% 285 398 87,96% 11

Zona Alajuela 38 84% 269 28 90,57% 10

Zona Este 36 80% 347 30 91,80% 88

Zona Heredia 29 46% 262 21 92,58% 22

Zona Puntarenas 27 60% 175 20 90,21% 18

Zona Central 27 60% 84 26 76,36% 12

Zona Limón 27 60% 208 18 92,04% 14

Totales 426 2743 302 90,08% 274

12. PLATAFORMAS VIP Y CLIENTES AFLUENTES:Estas plataformas han sido destinadas para ofrecer una atención diferenciada a una clasificación particular de clientes en un espacio discreto. Con el soporte de un ejecutivo capacitado en la conformación de portafolio, se brinda a los clientes un servicio con algunas atenciones especiales como agua, refrescos, café, galletas, entre otros bocadillos ligeros.

13. RED DE OFICINAS• Indicador de eficiencia por productividad (FVD)El Banco Nacional se propuso crear la Fuerza de Ventas Dinámica (FVD), con el firme propósito de buscar un esquema que facilite los puntos de venta de acuerdo con las necesidades de demanda de clientes y áreas geográficas. Como soporte para la Fuerza de Ventas Dinámica, se consideró contar con la disponibilidad de recursos capacitados en ventas para cerrar las brechas y lograr el mix de negocios requerido para generar una mayor rentabilidad e ingresos para el Banco. Igualmente, se tomaron en cuenta las situaciones particulares de cada una de las oficinas y zonas como la alta demanda del servicio de cajas en ciertos días y el objetivo estratégico de “cambiar el mix del negocio”.

• Indicador eficiencia por coberturaEl indicador de eficiencia por cobertura (IEC) tiene como propósito coadyuvar en el pilar estratégico de “impulsar la productividad y eficiencia”. Este planteamiento tiene, a su vez, como objetivo hacer eficiente la gestión de los clientes en aquellas oficinas que cuenten con una ubicación particular, con cierto potencial del distrito estructura física, cantidad de clientes carterizados, competencia y otras variables, por lo que se considera necesario cambiar su abordaje.

Zona comercial FVD 2017Alajuela 16

Cartago 10

Central 45

Ciudad Quesada 11

Este 22

Heredia 16

Liberia 21

Limón 5

Oeste 13

Pérez Zeledón 4

Puntarenas 10

Total General 173

RESUMEN FVD POR ZONA

11. BN SERVICIOS:Al 31 de diciembre, el Banco cerró con 3 045 afiliados como corresponsales del BN Servicios, de los cuales 2 743 se encuentran activos y 302 inactivos. Esto representa un 90,08 % de comercios activos, alcanzado así la meta establecida del 90%. Los BN Servicios le permite al Banco Nacional llevar una gama importante de sus productos y servicios a cualquier parte del país hasta un número mayor de usuarios, convirtiendo a los BN Servicios en un medio de gestionar la inclusión financiera en el país.


14. CAMBIAR EL ABORDAJE DE CLIENTES EN LAS OFICINAS (ASESORES BANCARIOS)Con el propósito de aprovechar los cambios de estructura física en algunas oficinas, se recomendó fusionar, en forma programada, los puestos de cajas y plataformas, para transformarlos en asesores bancarios (AB) capacitados para brindar una mejor atención a los clientes.

15. MODELO DE COMITÉ RURAL DE CRÉDITOEn Costa Rica algunas de las principales actividades económicas son la agricultura y la ganadería. Desde hace más de 15 años, el BNCR ha sido líder en iniciativas afines con su programa de Banca de Desarrollo. Por esa razón, en el 2016, se quiso dar un paso adicional y aprovechar iniciativas gubernamentales como el caso del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD), en el cual el BNCR es el titular distribuidor o colocador de fondos en condiciones especiales en precio y requisitos.

Con el fin de realizar lo citado, y con el propósito de aumentar el impacto en desarrollo y responsabilidad social, se han clasificado 50 oficinas con el perfil de “desarrollo”, para fortalecer a los micros y pequeños empresarios, donde haya participación activa de terceros que tengan experiencia en maquilar créditos de montos pequeños. Las oficinas están distribuidas en las zonas, con la participación de 11 oficinas de Ciudad Quesada, 10 de Liberia, 9 de Pérez Zeledón, 6 de

Cartago, 6 de Limón, 6 de Puntarenas, 1 de Alajuela y también 1 de San Pedro.

16. CUENTA EXPEDIENTE SIMPLIFICADO• Campaña interna

Antes del lanzamiento del producto, se implementó una capacitación virtual, utilizando la herramienta del Campus BN. En total fueron más de 4 000 colaboradores quienes se certificaron en el producto. Se utilizó la herramienta Webex, con el fin de poder llegar a la mayor cantidad de oficinas en todo el país, especialmente a las que se ubican fuera del Gran Área Metropolitana, y de hacer eficientes los recursos institucionales. En total se realizaron cerca de 20 capacitaciones en video conferencia para las distintas zonas comerciales del Banco.

• Campaña externaPara el lanzamiento de Cuenta de expediente simplificado, se coordinó el desarrollo de una campaña publicitaria para la promoción del producto. Esta comprendió un mix de medios muy variado para el segmento al que se dirige el producto; entre ellos se halló la prensa, la radio y la televisión. La importancia de la campaña radicó en la necesidad de dar a conocer este producto a la población costarricense, pues es una alternativa accesible para abrir a una cuenta sin contratiempos.

CES por estado: CES por moneda: CES por tipo: CES por tipo de cliente:

Activas: 30 070 Colones: 32 945 Tipo 1: 3 258 Nacional / Residente: 31 314

Inactivas: 5 651 Dólares: 2 907 Tipo 2: 29 262 Extranjero: 4 538

Cerradas: 131 Tipo 3: 3 332

17. EMPRENDIMIENTOS COMUNALES:El programa de Emprendimientos comunales trabaja directamente con Asociaciones de Desarrollo Integral (ADI) constituidas por la Ley 3859. Hace aproximadamente 6 años, el Banco Nacional firmó un convenio con la Dirección Nacional de Desarrollo Comunal (DINADECO) para convertir a las asociaciones de desarrollo en micro empresas. Aprovechando los años de experiencia del Banco Nacional en materia de banca para el desarrollo, se brinda orientación técnica a las ADI para transformar ideas en proyectos productivos que signifiquen nuevas fuentes de empleo y el fortalecimiento de las economías familiares y locales.

Durante el 2016, el Banco Nacional concretó 10 proyectos productivos comunales, logrando beneficiar a más de 1 000 familias y 100 000 personas. La Asociación de Desarrollo Integral de San Luis de Monteverde apoya

a diferentes emprendedores de la zona para impulsar sus negocios.


1 Asociación de Desarrollo Integral de San Luis Monteverde

Fortalecimiento de las capacidades empresariales de la comunidad para el desarrollo de un programa de turismo rural comunitario en San Luis.

2 Asociación de Desarrollo Integral de San Rafael de Abangares

Remodelación y ampliación de la infraestructura del proyecto ecoturístico El Cafetal, en San Rafael de Abangares, comenzando por el restaurante del proyecto.

3 Asociación de Desarrollo Integral de Nuevo Arenal

Construcción de terminal de autobuses y locales comerciales para alquiler.

4 Asociación de Desarrollo Específica para la Producción Apícola de Sabalito

Construcción del primer laboratorio en Costa Rica para la creación de abejas reina genéticamente manipuladas, para aumentar y mejorar la producción de miel de abeja en el país.

5 Asociación de Desarrollo de Santa Eulalia de Atenas

Adecuación y equipamiento de un Restaurante de comida Típica Costarricense.

6 Asociación de Desarrollo Integral de Corcovado de Carate de Puerto Jiménez

Equipamiento del Puesto Sirena del Parque Nacional Corcovado, para que la comunidad ofrezca los servicios no esenciales que requiere el Parque Nacional.

7 Asociación de Desarrollo de Muelle de San Carlos

Construcción de locales comerciales para alquiler, debido al auge comercial que está creciendo en la zona de Muelle.

8 Asociación de Desarrollo Integral de Ostional

Donación de camión con cámara refrigerante para la comercialización de los productos registrados de la ADI.

9 Asociación de Desarrollo Integral de Pozas

Compra de centro de acopio para la comercialización de los pequeños productores de leche de la zona.

10 Asociación de Desarrollo Integral de Cartagena (San Lorenzo)

Equipamiento del restaurante para proyecto Ecoturístico rural comunal.

18. EDUCACIÓN FINANCIERA:El Banco Nacional apoyó como patrocinador varias iniciativas nacionales, cuyo objetivo fue promover la educación financiera en el país. Entre las principales inversiones de este tipo, se detallan el patrocinio de las ferias educativas, el Programa Labor@ y la plataforma educativa UPE. En alianza con la Fundación Omar Dengo, se logró impactar de la siguiente forma:

• Labor@: El programa enseña a desarrollar una microempresa y a utilizar todos los procesos financieros ligados. Para ello, los estudiantes hacen uso de un centro de operaciones donde se recrea la plataforma de Internet Banking del Banco Nacional en un escenario controlado. En dicha plataforma se gestionaron 18 251 transacciones. Participaron 10 000 estudiantes y 1 462 profesores de 218 colegios técnicos.

• Expo Joven y Expo Ingeniería: La presencia del Banco Nacional fue exclusiva durante los cuatro días en que estuvo la feria en operación. Se analizaron las propuestas de empresas que presentaron los jóvenes participantes y se vincularon aquellos proyectos o ideas ganadoras con BN Banca de Desarrollo.

• UPE: Esta es una plataforma E-Learning (www.upe.ac)

administrada por la Fundación Omar Dengo con el apoyo del Ministerio de Educación Pública (MEP). Está integrada por cursos amigables con elementos innovadores que brindan la oportunidad de aprender haciendo y estar en contacto con una comunidad virtual de aprendizaje. Se dan cursos de contabilidad para no contadores, planes de negocios, mercadeo y ventas, responsabilidad social, gestión orientada a resultados, etc.

• Participación en la Feria de Robótica: mediante la feria se impactó a cerca de 4 000 personas. El Banco aprovechó para enviar a Mr. BN, un robot construido con la tecnología LEGO.

19. PRODUCTOS PREPAGOLos productos prepago, en su mayoría, son utilizados por clientes del banco, los cuales se dedican a labores del agro y que, por la naturaleza, de negocio utilizan mano de obra foránea para realizar la cosecha. En este producto, las comisiones para el banco se generan tanto por el cobro de la emisión del plástico ($3,00 dólares), así como por el monto que se le cobra al empresario por realizar la carga masiva de los salarios de sus empleados. Esta última comisión es del 1,55 % del monto total de la carga. El producto prepago lo componen tanto las tarjetas prepago del IMAS, así como las tarjetas prepago de FONABE.


20. CANALES ALTERNOS:A. Principales logros para mejorar el servicio al cliente y

fomentar la inclusividad financiera entre los clientes del BNCR

• Nuevas funcionalidades o Nuevas funcionalidades en el sistema Internet Banking

fueron desarrolladas para agilizar el servicio que se brinda a los clientes: se mejoraron la afiliación, las consultas en línea de crédito, los desembolsos de líneas de crédito, la modificación de comprobantes, entre otros.

o Nuevas funcionalidades se desarrollaron para BN Móvil en aspectos como afiliación, actualización y desafiliación a BN Sinpe Móvil; la inclusión y exclusión de cuentas favoritas y, por último, se mejoró el proceso de actualización de claves

mediante el botón “Olvidó su clave”.o Se desarrollaron aplicativos móviles en BN Más Cerca de

Usted con un nuevo acceso al App BN Venta de Bienes, y se creó un App Mi Banco, el cual llevará incorporada la funcionalidad de biometría facial para el registro y seguridad de los usuarios del sistema.

• Nuevos ATM instalados:o Para facilitar el acceso de los clientes del BNCR a los ATM,

se colocaron 14 nuevos a lo largo y ancho del país.o Se creó un esquema de comunicación comercial sobre

las nuevas funcionalidades con los clientes actuales de canales electrónicos para incentivar su uso.

o Implementación de Megasúper.


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct




Año 2015 1 945 000 1 954 000 1 962 000 1 974 000 1 987 000 1 989 000 1 993 000 2 006 000 1 019 000 2 033 000

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

2 048 000 2 059 000 2 063 000 2 075 000 2 087 000 2 073 000 2 077 000 2 079 000 2 078 000 2 093 000

1 850 000

1 900 000

1 950 000

2 000 000

2 050 000

2 100 000

2 150 000

Cantidad de tarjetas

86 195 000 75 018 000 82 635 000 73 730 000 76 730 000 77 896 000 82 549 000 78 809 000 78 322 000 79 152 000

91 827 000 86 428 000 87 428 000 82 354 000 90 722 000 81 517 000 88 252 000 93 891 000 84 940 000 88 925 000

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

100 000 000

Consumo tarjeta débito (mil lones de ¢)

1 634 000 1 546 000 1 641 000 1 406 000 1 441 000 1 562 000 1 541 000 1 547 000 1 474 000 1 475 000

1 741 000 1 761 000 1 644 000 1 614 000 1 763 000 1 557 000 1 566 000 1 792 000 1 558 000 1 658 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

Comisiones de intercabio TDD (mil lones de ¢)

1 786 000 1 519 000 1 706 000 1 527 000 1 512 000 1 586 000 1 708 000 1 590 000 1 496 000 1 642 000

1 757 000 1 792 000 1 702 000 1 753 000 1 762 000 1 562 000 1 663 000 1 806 000 1 430 000 1 625 000

Utilidad mensual (millones de ¢)

21. TARJETAS DE DÉBITO:Con el pasar de los años, el Banco Nacional se ha consolidado en el liderato del segmento de débito, ya que a la fecha cuenta con más de dos millones de tarjetas de débito 2 093 895 (con corte al mes de octubre de 2016).


Adicionalmente, se puede observar un importante crecimiento en los montos de consumos de la cartera de clientes (para octubre 2016, el promedio de crecimiento fue de un 10 %), tal como se evidencia en el cuadro adjunto:

Con respecto a las comisiones de intercambio obtenidas por las tarjetas de débito durante el 2016, el crecimiento de dicho indicador es de un 10 % durante los 10 meses del estudio. El gráfico lo muestra seguidamente:





Año 2015 1 945 000 1 954 000 1 962 000 1 974 000 1 987 000 1 989 000 1 993 000 2 006 000 1 019 000 2 033 000

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

2 048 000 2 059 000 2 063 000 2 075 000 2 087 000 2 073 000 2 077 000 2 079 000 2 078 000 2 093 000

1 850 000

1 900 000

1 950 000

2 000 000

2 050 000

2 100 000

2 150 000


86 195 000 75 018 000 82 635 000 73 730 000 76 730 000 77 896 000 82 549 000 78 809 000 78 322 000 79 152 000

91 827 000 86 428 000 87 428 000 82 354 000 90 722 000 81 517 000 88 252 000 93 891 000 84 940 000 88 925 000

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

100 000 000


1 634 000 1 546 000 1 641 000 1 406 000 1 441 000 1 562 000 1 541 000 1 547 000 1 474 000 1 475 000

1 741 000 1 761 000 1 644 000 1 614 000 1 763 000 1 557 000 1 566 000 1 792 000 1 558 000 1 658 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000


1 786 000 1 519 000 1 706 000 1 527 000 1 512 000 1 586 000 1 708 000 1 590 000 1 496 000 1 642 000

1 757 000 1 792 000 1 702 000 1 753 000 1 762 000 1 562 000 1 663 000 1 806 000 1 430 000 1 625 000






Año 2015 1 945 000 1 954 000 1 962 000 1 974 000 1 987 000 1 989 000 1 993 000 2 006 000 1 019 000 2 033 000

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

2 048 000 2 059 000 2 063 000 2 075 000 2 087 000 2 073 000 2 077 000 2 079 000 2 078 000 2 093 000

1 850 000

1 900 000

1 950 000

2 000 000

2 050 000

2 100 000

2 150 000


86 195 000 75 018 000 82 635 000 73 730 000 76 730 000 77 896 000 82 549 000 78 809 000 78 322 000 79 152 000

91 827 000 86 428 000 87 428 000 82 354 000 90 722 000 81 517 000 88 252 000 93 891 000 84 940 000 88 925 000

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

100 000 000


1 634 000 1 546 000 1 641 000 1 406 000 1 441 000 1 562 000 1 541 000 1 547 000 1 474 000 1 475 000

1 741 000 1 761 000 1 644 000 1 614 000 1 763 000 1 557 000 1 566 000 1 792 000 1 558 000 1 658 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000


1 786 000 1 519 000 1 706 000 1 527 000 1 512 000 1 586 000 1 708 000 1 590 000 1 496 000 1 642 000

1 757 000 1 792 000 1 702 000 1 753 000 1 762 000 1 562 000 1 663 000 1 806 000 1 430 000 1 625 000



Aunque el dato de comisiones mensuales presentó un crecimiento constante durante el año (en un promedio del 10 %), al compararlo con el año anterior, se muestra una disminución interanual. La falta de estrategias dirigidas al producto de tarjetas de débito se debió al impedimento de contratar el esquema de 5 Pasos bajo el mecanismo de contratación administrativa que había determinado la Dirección Jurídica. Esto se subsanó en el mes de enero 2017.

Detalle respectivo de utilidad:Es importante tomar en cuenta que para los efectos de tarjetas

de débito, también se tiene contemplado la realización de estrategias de activación del producto; sin embargo, más que aumentar la cantidad de tarjetas, lo que se busca es que los clientes puedan maximizar su utilización, haciendo que el ticket promedio en débito crezca así como las utilidades.

Según datos del MEIC, el Banco Nacional cuenta con una participación de mercado del 36,97 %, ostentando el primer lugar con respecto a los otros bancos públicos y privados, cooperativas y financieras.





Año 2015 1 945 000 1 954 000 1 962 000 1 974 000 1 987 000 1 989 000 1 993 000 2 006 000 1 019 000 2 033 000

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

Año 2015

Año 2016

2 048 000 2 059 000 2 063 000 2 075 000 2 087 000 2 073 000 2 077 000 2 079 000 2 078 000 2 093 000

1 850 000

1 900 000

1 950 000

2 000 000

2 050 000

2 100 000

2 150 000


86 195 000 75 018 000 82 635 000 73 730 000 76 730 000 77 896 000 82 549 000 78 809 000 78 322 000 79 152 000

91 827 000 86 428 000 87 428 000 82 354 000 90 722 000 81 517 000 88 252 000 93 891 000 84 940 000 88 925 000

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

100 000 000


1 634 000 1 546 000 1 641 000 1 406 000 1 441 000 1 562 000 1 541 000 1 547 000 1 474 000 1 475 000

1 741 000 1 761 000 1 644 000 1 614 000 1 763 000 1 557 000 1 566 000 1 792 000 1 558 000 1 658 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000


1 786 000 1 519 000 1 706 000 1 527 000 1 512 000 1 586 000 1 708 000 1 590 000 1 496 000 1 642 000

1 757 000 1 792 000 1 702 000 1 753 000 1 762 000 1 562 000 1 663 000 1 806 000 1 430 000 1 625 000


Participación de mercado captación

BN

Mercado

62%

38%


Datos por producto-masa 2016-DiciembreMasa Producto Saldo base Saldo mes Meta mes Brecha anual Meta anual Nota

Ahorro 1 162 000,62 1 319 536,97 1 307 177,30 12 359,66 1 307 177,30 100,00 ✔

Cdp 674 846,28 680 105,08 755 829,67 -75 752,61 755 857,69 6,49 8

Cuenta corriente 837 776,04 905 004,18 846 116,86 58 887,31 846 116,86 100,00 ✔

Total 2 674 622,94 2,904,646,22 2 909 123,84 -4 505,64 2 909 151,86 98,09 ✔

Consumo 122 483,42 154 641,69 161 026,69 -6 388,63 161 030,31 83,43 !Desarrollo 629 422,48 686 058,95 696 081,69 -10 024,63 696 083,58 84,96 !Empresarial 508 471,95 548 770,67 560 337,40 -11 719,03 560 489,70 77,70 8

Hipotecario 1 108 232,49 1 192 219,34 1 204 317,63 -12 101,66 1 204 321,01 87,41 !Tarjeta crédito 105 234,48 113 908,93 133 941,76 -20 036,12 133 945,05 30,22 8

Vehículos 131 069,69 171 244,21 159 539,67 11 700,51 159 543,70 100,00 ✔

Total 2 604 914,52 2 866 843,79 2 915 244,84 -48 569,56 2 915 413,35 84,40 !

Capt

ació

nCo

loca

ción

22. CANALES FÍSICOS• Resultados DGCF

En el cuadro anterior, se puede apreciar que la DGCF inició con un saldo en captación en diciembre 2015 de ¢2 674 613 000 000 (Dos billones seiscientos setenta y cuatro mil seiscientos trece millones) y finalizó con un crecimiento en diciembre 2016 de ¢2 909 142 000 000 (Dos billones novecientos nueve mil ciento cuarenta y dos millones). Es decir, se logró un crecimiento absoluto de ¢ 2 534 529 000 000 (Dos billones quinientos treinta y cuatro mil quinientos veintinueve millones de colones). En los resultados por producto, se logró cumplir en el rubro de captación, a excepción de CDP con un 6,49 % de cumplimiento.

Asimismo, se inició con un saldo en colocación en diciembre 2015 de ¢2 604 545 000 000 (Dos billones seiscientos cuatro mil quinientos cuarenta y cinco millones) y se finalizó con un crecimiento en diciembre 2016 de ¢2 914 999 000 000 (Dos billones novecientos catorce mil novecientos noventa y nueve millones). Esto representó un crecimiento absoluto de ¢310 454 000 000 (Trescientos diez mil cuatrocientos cincuenta y cuatro millones de colones). En el rubro de colocación, obtuvimos excelentes resultados en vehículos; no obstante, en los restantes productos debemos realizar múltiples gestiones que nos permitan cumplir con la meta del 2017.

Mora total10,00%

9,00%8,00%7,00%6,00%5,00%4,00%3,00%2,00%1,00%0,00%

8,97% 8,38% 8,63% 8,69%7,59% 7,95%

8,66%7,84% 8,06% 7,87% 8,11%

6,74%

3,42% 3,31% 3,34% 3,17% 3,40% 3,38% 3,35% 3,26% 3,28% 3,19% 3,12% 3,16%

• Mora legal y mora >90 días

Para efectos de la DGCF la meta de mora legal era 7,21 % y mora mayor a 90 días de 2,90 % al cierre del periodo, por lo que se cumple con la meta legal en un 100 %, no así para la meta de mora mayor a 90 días.


Zona Comercial Mora legal Mora legal Dic 2016 Mora 90 Mora 90 Dic 2016

Zc Alajuela 6,38% 7,53% 2,73% 3,15%

Zc Cartago 6,63% 5,67% 2,28% 2,72%

Zc Central 5,35% 5,31% 2,28% 2,30%

Zc Ciudad Quesada 6,75% 4,99% 2,04% 1,68%

Zc Este San Pedro 6,73% 6,25% 2,64% 2,91%

Zc Heredia 5,51% 4,20% 1,98% 1,78%

Zc Liberia 11,52% 13,54% 5,58% 6,52%

Zc Limón 8,94% 8,32% 3,39% 4,94%

Zc Oeste Santa Ana 7,14% 7,07% 2,93% 3,06%

Zc Pérez Zeledón 8,20% 6,78% 2,83% 2,79%

Zc Puntarenas 9,45% 9,14% 5,38% 5,88%

• Resultados de mora por zona comercial

Para efectos de la mora legal, únicamente las zonas de Alajuela y Liberia no cumplieron con la meta al cierre del 2016. Las restantes zonas comerciales obtuvieron un cumplimiento del 100 % en este indicador; no obstante, con respecto a la mora mayor a noventa días, únicamente las zonas Ciudad Quesada, Heredia y Pérez Zeledón lograron un cumplimiento del 100 %; las ocho zonas sobrantes no lograron el cumplimiento establecido.

Captación total BNCR a Dic-2016

DGCF

71%

29%SGBC

• Participación en el balance institucional por parte de la DGCF

CaptaciónEl Banco Nacional, en el 2016, logró obtener un balance en captación de ¢4 103 187 000 000 (Cuatro billones ciento tres mil ciento ochenta y siete millones de colones), de los cuales la Red de Oficinas aportó ¢ 2 909 142 000 000 (Dos billones novecientos nueve mil ciento cuarenta y dos millones), equivalente al 71 % del total logrado.

Fuente: Dirección Planeación y Control SGDP

Fuente: Dirección Planeación y Control SGDP

Colocación total BNCRa Dic-2016

DGCF

69%

31%SGBC

ColocaciónEn el rubro de colocación, el Banco Nacional logró obtener un balance de ¢4 208 656 000 000 (Cuatro billones doscientos ocho mil seiscientos cincuenta y seis millones) y la Red de Oficinas aportó ¢ 2 914 999 000 000 (Dos billones novecientos catorce mil novecientos noventa y nueve millones), lo que representa el 69 % del balance institucional.


ESTADOS FINANCIEROS

2016Memoria

S o s t e n i b l e2016Memoria

S o s t e n i b l e

B N M St 2016 - Banco Nacional de Costa Rica · B N M St 2016 6 PERFIL CORPORATIVO E l Banco...

Documents

Transcript of B N M St 2016 - Banco Nacional de Costa Rica · B N M St 2016 6 PERFIL CORPORATIVO E l Banco...