Avances de la incorporación de la prospectiva en el proceso de planeamiento estratégico en el...

XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016

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Avances de la incorporación de la prospectiva en el proceso de planeamiento estratégico en el sector público peruano

Omar Del Carpio

I. Introducción

La planificación estratégica en el Perú ha empezado a cambiar su enfoque en los últimos años, principalmente por la incorporación de la prospectiva dentro del proceso de planeamiento para lograr un pensamiento a largo plazo; y por otro lado, por su incorporación en el contexto de la política de modernización del estado. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), apostó por incluir una fase de análisis prospectivo en la Directiva Nacional de Planeamiento Estratégico y actualmente viene participando de los procesos de implementación en los sectores y territorios. Este primer paso ha marcado una nueva etapa y lleva consigo cambios de paradigmas, inclusión de nuevos procesos y herramientas, así como la apropiación de nuevos conceptos como la anticipación estratégica. El presente documento tiene como principal objetivo dar alcances sobre los principales avances al incluir la prospectiva y cómo esto se integra al contexto actual de modernización de la gestión pública nacional. Se ha dividido en cinco secciones, la primera orientada a incorporar en la discusión el concepto de planificación en comparación con el de gestión estratégica, y es que este último viene siendo utilizado como un concepto que integra mayor cantidad de fases y actores. En una segunda sección se aborda el concepto de planeamiento estratégico y sus principales elementos, y en una tercera sección se habla de la prospectiva y su contribución al proceso de planeamiento y gestión estratégica. En la cuarta sección se trata de dar una mirada breve a la política de modernización de la gestión pública en el Perú iniciado en el 2013, y en la quinta sección se presentan algunos elementos de la directiva nacional del proceso de planeamiento estratégico, los avances en su implementación y recomendaciones para una mayo apropiación de la prospectiva. Finalmente en la sexta sección se presentan las conclusiones alcanzadas.

I. Gestión Estratégica En la literatura sobre gestión del sector privado una de las primeras tendencias era referirse a la planificación estratégica o la planificación corporativa en lugar de la gestión estratégica (Joyce, 2015). Esto se constata al realizar una comparación a través de Scopus de la evolución del número de publicaciones que contienen los términos “Strategic Planning” y “Strategic Management” en el título, resumen y palabras claves; y en las sub-áreas de negocios, administración y contabilidad (Gráfico 1). Se observa, por ejemplo, que entre los años 1969 y 1980 las publicaciones en planeamiento estratégico fueron 10 veces más que las de gestión estratégica, mientras que entre 1969 y 2000 esa relación se redujo a más de la mitad. A partir del 2003, se observa un descenso en el número de publicaciones en planeamiento estratégico y ya en el 2011 se empieza a reportar una mayor cantidad de publicaciones con el término de gestión estratégica. Lo que revela una preferencia cada vez mayor por el uso del término gestión estratégica.


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Según Joyce (2015) fue en el contexto de las condiciones comerciales difíciles de la década de 1970 que el concepto de "gestión estratégica" comenzó a despegar en la literatura de gestión. Y durante los siguientes veinte años esta nueva terminología ganó más aceptación, incluyendo términos como "problemas de gestión estratégica”, “foresight [previsión o prospectiva]”, “estrategia basada en recursos", "competencias esenciales", "alianzas estratégicas" y muchos más. Según este mismo autor, este nuevo concepto emergería como producto de la crisis que vivía la planificación estratégica, pues se confiaba mucho en sus procesos analíticos y lógicos para posicionarse en los entornos a través de la anticipación, asumiendo previamente que las organizaciones tenían alta capacidad de anticipación, lo cual en muchos casos no era así. Por el contrario, la práctica común era realizar previsiones con un corte más determinista. Otras limitantes de la planificación estratégica, identificadas por Joyce (2015) son: (i) la limitada capacidad de adaptación a las estrategias planteadas, debido a que las capacidades organizacionales no eran suficientes y no se complementaban con el uso de alianzas estratégicas para acceder a capacidades y recursos externos, y (ii) la resistencia al cambio por parte de los integrantes de las organizaciones, que condujo a dar una mayor atención a la importancia del liderazgo. En este marco, algunos autores empiezan a definir a la gestión estratégica como un sistema de programas de acción que forman ventajas competitivas sostenibles para una organización (Carlsson y Walden, 1997), incluyendo tres elementos básicos: la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y el control y evaluación de la estrategia (Wang, Zhang y Yang, 2014). Por su lado, Fred (2011) la define como el arte y la ciencia de la formulación, implementación y evaluación de las decisiones de equipos trans-funcionales1 que le permiten a una organización el logro de sus objetivos. Esto implica desarrollar una visión sistémica de la organización, donde se integren sus diversas funciones para el logro de los resultados. Para Nickols (2011) la gestión estratégica representa el esfuerzo de implementar los resultados del pensamiento estratégico, por medio de tres procesos: formulación estratégica, planificación estratégica y despliegue [implementación] estratégico[a], tal como se describe en el gráfico 2. La adopción de la gestión estratégica como un término preferido mostró una apreciación de que la planificación estratégica concebida como un ejercicio puramente analítico y lógico había descuidado otros elementos que importaban para la eficacia como: (i) la solución creativa de problemas, (ii) el aprendizaje organizacional, (iii) la agilidad o capacidad de adaptación, (iv) la negociación y el conflicto con la gestión, (v) la motivación y (vi) el consentimiento de los administradores y empleados (Joyce, 2015). Todo esto es abordado actualmente a través de la prospectiva. Por lo tanto, según Del Carpio (2016) se puede concluir lo siguiente respecto a la definición de gestión estratégica:

1 La palabra usada en el inglés cross-functional hace referencia al trabajo entre personas o departamentos con diferentes

tipos de trabajo en una misma compañía. Se está utilizando el término “equipos transfuncionales” dado que permite

entender mejor su significado, a pesar de no ser reconocido por la Real Academia Española, este término puede definirse

como personas de diferentes áreas de trabajo que se agrupan para realizar una tarea que tiene o tendrán efectos en toda la

organización.


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Es un sistema de programas de acción que forman ventajas competitivas sostenibles para una organización.

Incluye al menos tres elementos básicos: la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación de la estrategia.

Es una mezcla entre arte y ciencia.

Se basa en decisiones de equipos trans-funcionales.

Es el resultado de implementar los resultados del pensamiento estratégico. Es importante indicar que en este momento la diferencia existente entre la definición de planeamiento estratégico y gestión estratégica es de alcance. Mientras el término de gestión estratégica suele utilizarse para hacer referencia a la formulación, implementación y evaluación de las estrategias, el de planificación estratégica se refiere mayormente a la formulación de estrategias (Del Carpio, 2016). En el caso del sector público, se podría sugerir que el éxito de un plan estratégico dependerá de las habilidades, la motivación y los valores de las personas que dirigen la gestión estratégica, el diseño específico de los procesos de gestión estratégica que se utilice, las instituciones gubernamentales que proporcionar los ajustes y las reacciones de las personas que están siendo afectadas por la acciones desarrolladas (Joyce, 2015).

II. Planeamiento Estratégico La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen (Armijo, 2009). Es además una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno (Burgwal & Cuéllar, 1999). En la planificación estratégica es fundamentalmente una elección sobre el futuro y esta presupone la capacidad de escoger, entre varias alternativas, la que resulte más conveniente. Para Ackoff (1970) la toma de decisiones en el marco del planeamiento exige las siguientes condiciones (Miklos & Tello, 2007):

Es necesaria cuando el hecho futuro que se desea implica un conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones).

Es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada de decisiones).

Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).

El carácter anticipatorio de la planeación implica necesariamente que ésta debe ser realizada previamente a los sucesos. En este sentido, se planea con, por lo menos, uno de


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los dos siguientes objetivos en mente: (i) aminorar los efectos negativos derivados de algo indeseable que, se prevé, pudiera ocurrir en el futuro; y (ii) aprovechar futuras conjeturas favorables (Miklos, 1998). Por otro lado, Contreras (2013: 178-179) plantea algunas conclusiones para el proceso de planeamiento estratégico de una organización:

Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable implica el conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le va a dar la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los objetivos estimados.

En segundo lugar se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere llegar y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados y siempre pensando en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para entender el concepto de negocio en marcha.

El siguiente paso es el compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso; es decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar compenetrado con las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro de esos objetivos.

Otro aspecto fundamental es el uso adecuado de los recursos para el logro de todo lo que se ha planteado, porque si se cuenta con una buena estrategia, pero no se tiene o no se puede contar con qué llevarla a cabo, se perdió el tiempo.

Como quinto punto es necesario que al plantear las estrategias se tenga un amplio conocimiento de los riesgos a los que se puede ver abocada la organización, tanto a nivel interno como externo. Este análisis es parte fundamental para la toma de decisiones porque de allí se puede establecer la continuidad o no del negocio.

El sexto aspecto está relacionado con el tiempo. No existe un tiempo mínimo o máximo para lograr que las estrategias funcionen, todo va a depender de la manera como el estratega plantee el direccionamiento que se va a seguir y de acuerdo con el tipo de negocio o actividad que se desarrolle.

Por último, existe un aspecto preponderante y es el que al trazar las estrategias se debe tener muy en cuenta la capacidad de la organización para transformarse y cambiar en el menor tiempo posible.

III. Prospectiva

Los estudios de futuro son un campo multidisciplinario que estudia una amplia gama de miradas de los futuros posibles, probables y deseables (Assakul, 2003), que crea nuevas imágenes alternativas del futuro por medio de una exploración visionaria de lo posible, una investigación sistemática de lo probable y una evaluación moral de lo deseable. Dentro de dicho campo de estudios, se encuentra la prospectiva, que ha conducido a la elaboración de métodos, procesos y sistemas que permiten formular interrogaciones sistemáticas y organizadas acerca de los futuros posibles de la sociedad (Medina, 2014). Según Balbi (2010) la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir de éste y no del presente. El objeto de la prospectiva no es conocer el futuro, su objeto es contribuir a decisiones más oportunas, inteligentes, efectivas. Está, en consecuencia, en el mismo plano que la Inteligencia Estratégica, la Estrategia, la Planeación


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Estratégica y otras propuestas similares y su objeto teórico es el Proceso Decisional. Así mismo, según la Comisión Europea (2002) la prospectiva es entendida como un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas. Para Harper (2003) también lo es, pues involucra intensos períodos iterativos de reflexiones abiertas, trabajo en redes, consultas y discusiones, dirigidas a refinar la visión del futuro y las estrategias comunes de direccionamiento, con el objetivo de explotar las oportunidades a largo plazo, abriéndose paso a través del impacto de la ciencia, tecnología e innovación en la sociedad. Es el descubrimiento del espacio común para el pensamiento abierto sobre el futuro y la incubación de estrategias de acercamiento (Popper, 2008). Popper (2008), refuerza la idea de prospectiva como proceso sistemático y presenta cinco fases interconectadas y complementarias que serían parte de este:

La fase previa a la prospectiva o de alcance es donde se toman las decisiones estratégicas y principios del proceso. Las decisiones estratégicas tienen que ver con elementos relacionados con las aspiraciones generales de un ejercicio (fundamentos, objetivos generales y específicos, plan de trabajo, los resultados esperados, etc.), mientras que las decisiones de proceso están relacionadas con el contexto de investigación y desarrollo local, la cobertura temática, la escala territorial, el horizonte de tiempo y los auspiciadores. Estos son factores potenciales que influyen en la selección de métodos.

La fase de reclutamiento se trata de inscribir a los individuos y las principales partes interesadas que puedan contribuir con sus conocimientos y experiencia en cuestiones particulares y promover el proceso de investigación dentro de sus propias redes. Por razones prácticas, se presenta como la segunda fase del proceso, pero la participación de las partes interesadas y la interacción se debe dar a través de todo el estudio.

La fase de generación es el ''corazón'' de un proceso de prospectiva, ya que aquí es donde se generan conocimiento prospectivo y visiones compartidas. Por lo tanto, es la fase en la que el conocimiento es codificado, analizado, fusionado y sintetizado; el conocimiento tácito se recoge y se contrasta con el conocimiento codificado; y se generan nuevos conocimientos, tales como visiones e imágenes de futuros compartidos.

En la fase de Acción se trata de llegar a compromisos por parte de los principales actores que están dispuestos a embarcarse en el negocio de la transformación y configuración del futuro a través de la aplicación de las políticas y decisiones que se producen en la fase de generación. En esta fase, el proceso de prospectiva debe enlazar con los procesos tradicionales de planificación estratégica con el fin de definir a mediano y largo plazo planes de acción realistas.

La renovación es una mezcla de inteligencia y sabiduría. Se trata de adquirir conocimientos y comprender las oportunidades y amenazas identificadas previamente y en el proceso en sí mismo.


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A. El rol de la prospectiva en el planeamiento y la gestión estratégica

La prospectiva al igual que la planificación busca orientar la acción del gobierno, así como del resto de los actores involucrados en la gestión de las políticas públicas, por lo cual, se debe garantizar su participación e involucramiento en el proceso de construcción del futuro. Medina (2014), indica además, que la prospectiva es útil para estructurar un diálogo social permanente mediante el cual se propicie la integración del Estado, el mercado y la sociedad alrededor de procesos estructurados para pensar, debatir, modelar el futuro y ejercer una vigilancia estratégica de los hechos del presente que tienen consecuencias sobre las decisiones estratégicas de la sociedad. Por lo tanto, se resalta la importancia de la participación durante el proceso, así como del objetivo de informar los procesos de toma de decisiones y de movilización de acciones colectivas. Ello implica que la prospectiva busca simultáneamente contribuir a la formulación de políticas públicas, al proceso de planeamiento estratégico y a la coordinación interinstitucional para la implementación de políticas y planes. Sin embargo, se encuentra a menudo que suele existir una desconexión entre los actores que influyen en las políticas y los expertos en prospectiva, lo que conlleva a una falta de interés para el desarrollo de sus actividades. Para Dreyer y Stang (2013), el trabajo de los expertos en prospectiva es frecuentemente percibido por los profesionales de la política como especulativo e irrelevante para su trabajo. Esto puede ser resuelto, incorporando su perspectiva desde la fase de diseño del estudio prospectivo, para facilitar la articulación entre los tomadores de decisiones, los planificadores y los expertos en prospectiva. La prospectiva entonces, invita a crear espacios de encuentro entre los actores. No se puede perder de vista que muchos de los impactos que se pretenden lograr con la prospectiva están relacionados con cambios en el comportamiento de estos, por lo que, la creación de espacios de interacción es fundamental. Esta práctica, a menudo consiste en reunir a diferentes perspectivas del conocimiento, con el propósito de fomentar el intercambio de saberes y conectar los resultados de los ejercicios prospectivos con la formulación de las políticas. No obstante, incorporar la prospectiva en el proceso de la política no es una tarea sencilla. Uno de los objetivos fundamentales de la prospectiva es responder al hecho de que la percepción del liderazgo político está demasiado centrado en el pensamiento a corto plazo y demasiado sensible al ciclo electoral, lo que debilita su capacidad para tomar decisiones que son importantes para todos en el medio y largo plazo (Dreyer & Stang, 2013).Si bien la responsabilidad de la toma de decisiones recae en última instancia en los dirigentes y en los sistemas políticos, la prospectiva puede ser un puente intelectual y comunicacional que favorezca las conversaciones estratégicas con la ciudadanía y contribuya a la disminución de la polarización en el ámbito político e ideológico de los países (Medina, 2014). Otro elemento de importancia, es la continuidad de los estudios prospectivos. Esto recae sobre la necesidad del diseño de programas, más que de ejercicios aislados. En este sentido, para la elaboración de buenos programas de prospectiva Dreyer y Stang (2013), señalan los siguientes criterios que deberían satisfacerse al momento de diseñarlos:

a. Identificar el público objetivo con precisión. Ellos no deben ser un "tipo" de personas o la "comunidad política", sino una lista definible y específica de las organizaciones e individuos,


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b. Incluir la participación de este público objetivo en el establecimiento de la agenda y en las diferentes etapas del proceso prospectivo. Asegúrese de que los productos se dirigen a ellos,

c. Comunicar de forma clara y directa en un lenguaje accesible para el público objetivo, d. Mantener estrechos vínculos con los responsables de la toma de decisiones y los

responsables políticos, e. Establecer una relación clara entre los temas de prospectiva y la agenda política del

momento, f. Cooperar con los otros organismos, a nivel nacional e internacional, g. Desarrollar fuentes consistentes de financiamiento a largo plazo, h. Trabajar de forma iterativa. Trabajos de prospectiva a menudo implica un amplio grupo

de participantes, y la conversión de sus insumos en productos útiles es difícil sin bucles de retroalimentación,

i. Establecer programas en lugar de proyectos aislados. Hay una curva de aprendizaje para hacer trabajos de prospectiva. Los programas permiten el proceso aprendizaje y la continuidad personal,

j. Crear escenarios, usarlos, y crear nuevos escenarios basados en la retroalimentación y verificación.

Es evidente entonces que la prospectiva tiene una afinidad teórica con la planificación y gestión estratégica en la medida que funciona como una disciplina de apoyo a la toma de decisiones en una sociedad en constante cambio que implica nuevos riesgos y oportunidades. Así pues, es necesario entender cuáles son los impactos posibles de la aplicación de la prospectiva en la gestión pública. Al respecto, Amanatidou (2014) propone dos conceptos que permiten hacer una evaluación genérica de los impactos de la prospectiva: la "sociedad del conocimiento" y la "gobernanza participativa". A partir de ambos identifica tres grupos de impactos de la prospectiva: (i) los relacionados con el conocimiento, (ii) con la creación de redes y tejido social, y (iii) con la promoción de la participación pública en la toma de decisiones (Tabla 1). En el Gráfico 3 se observa un modelo lógico para la evaluación de impactos de los programas de prospectiva, en el marco del desarrollo de sociedades del conocimiento y desarrollo de capacidades para enfrentar los desafíos de las sociedades en riesgo. Este marco debe ser capaz de explicar las interdependencias e interrelaciones entre los elementos del sistema, como actores, procesos, insumos, productos e impactos, así como la interacción del sistema con los factores del entorno externo más amplio (Amanatidou & Guy, 2008). Se puede deducir que la importancia de la prospectiva radica principalmente en su capacidad para informar a los organismos responsables de la toma de decisiones de política, y su contribución al desarrollo de capital social (o creación de redes) y al desarrollo de capacidades, todos ellos elementos transversales para la gestión estratégica en el sector público. Los vínculos entre gestión estratégica y prospectiva son muy estrechos, pero solo son posibles en el marco de un diálogo interdisciplinario. Según Fidler (2011), una evaluación de los objetivos y la lógica de la Prospectiva desde el punto de vista de la corriente principal de la Gestión Estratégica, proporcionan una nueva perspectiva en el campo, resaltando su importancia en el procesamiento de la información, dado que infunde nuevas formas de pensamiento e ideas. Esto último es muy importante si se tiene en cuenta que las escuelas


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de gestión estratégica suelen tener un sesgo sistémico y retrospectivo que puede ser contraproducente en períodos de cambio, donde es necesario tener una mirada más disruptiva de la realidad, que la prospectiva si otorga.

IV. Contexto de la gestión pública en el Perú: Proceso de Modernización Según la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, aprobado mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, se considerará que el Estado se habrá modernizado cuando sea capaz de garantizar a todos los ciudadanos un creciente acceso a bienes y servicios públicos de calidad, de manera equitativa, oportuna y pertinente; permitiendo así reducir las brechas sociales y económicas existentes, y ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del país. Ésta Política tiene su razón de ser en el abordaje y resolución de los problemas de gestión existentes en el aparato público peruano que limitan su capacidad para proveer bienes y servicios de calidad en la actualidad; ellos se resumen en ocho puntos principales (SGP, 2013a: 4):

1. Las dificultades para realizar buenos planes que se articulen con el presupuesto. 2. El inadecuado diseño de la organización y funciones de las instituciones públicas. 3. Las ineficiencias en los procesos de producción de bienes y servicios públicos. 4. Las carencias en infraestructura, equipamiento y logística de las entidades públicas. 5. La inadecuada política y gestión de recursos humanos. 6. La falta de seguimiento y evaluación de los resultados e impactos esperados. 7. La inexistencia de un sistema que permita gestionar y compartir información y

conocimiento. 8. La débil articulación y coordinación entre las entidades de los distintos sectores y

niveles de gobierno. Para la Política en cuestión entonces, el protagonista es el ciudadano y su finalidad es que éstos reciban bienes y servicios de calidad al menor costo posible. Por esa razón, el objetivo general se ha definido en los siguientes términos: Orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas el proceso de modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país (SGP, 2013a: 6). Además, se identifica claramente una relación entre las funciones de la prospectiva y su potencial para resolver parte de las limitaciones identificadas para la provisión de bienes y servicios de calidad, como las relacionadas a la gestión del conocimiento y la coordinación gubernamental.

A. Gestión del cambio: pilares centrales y ejes transversales Son seis los principios orientadores que contempla la Política de Modernización, cuya apuesta sintética es lograr una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano. Estos principios orientadores dan lugar a cinco pilares centrales sobre los cuales se sustenta el modelo de gestión pública propuesto, los mismos que se complementan con 3 ejes transversales, según se describe en el Gráfico 4. Los pilares centrales que conforman la Política de Modernización, son entonces los siguientes (SGP, 2013a: 11-12):


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1. Políticas públicas, planes estratégicos y operativos. Para que el Estado actúe de manera coherente y articulada debe partir por definir objetivos claros que reflejen las prioridades del país. A partir de ello, se deben de dictar políticas públicas que guarden coherencia con dichos objetivos. Las entidades públicas, por su parte, deben recoger los principios y lineamientos establecidos en dichas políticas, y reflejarlos en sus planes a fin de orientar su actuación al logro de resultados que beneficien a los ciudadanos. De este modo el Estado en su conjunto podrá enfocar mejor sus esfuerzos y coordinar sus acciones para servir mejor a los ciudadanos.

2. Presupuesto para resultados. La Política de Modernización busca mantener la disciplina fiscal, mejorar la eficiencia en la distribución de recursos y la calidad del gasto público, asegurando la eficacia en las operaciones de las entidades públicas. Por ello, busca apoyar la adopción progresiva del Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados, impulsada por el Ministerio de Economía y Finanzas para todo el gasto programable.

3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional. Las entidades públicas deben adoptar, de manera paulatina, la gestión por procesos. Esto permitirá mejorar los procesos de producción con el fin que las entidades brinden servicios de manera más eficiente y eficaz y logren resultados que beneficien a los ciudadanos. Además, se deben continuar los esfuerzos relacionados con la simplificación administrativa con el fin de eliminar obstáculos innecesarios que generen un funcionamiento deficiente de las entidades públicas y sobrecostos para la ciudadanía. Por último, las entidades deben organizarse de manera adecuada para llevar adelante estos procesos y alcanzar los resultados esperados en la entrega de los bienes y servicios de su responsabilidad.

4. Servicio civil meritocrático. La reforma del servicio civil, iniciada por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) se orienta a mejorar el desempeño de los servidores del Estado en beneficio de los ciudadanos, basándose en principios de mérito e igualdad de oportunidades. La idea es lograr la profesionalización de la función pública en todos los niveles de gobierno, de modo que se atraiga a personas calificadas para los puestos clave de cada institución y se priorice la meritocracia en el acceso, promoción, evaluación y permanencia en el sector público.

5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento. Para asegurar una gestión pública eficiente se debe contar con un sistema que recoja, organice y analice datos para convertirlos en información útil y oportuna para la toma de decisiones. Este sistema debe contar con indicadores orientados a resultados y plazos previamente establecidos y validados con criterios que aseguren su confiablidad y transparencia. Además se debe de contar con un proceso de seguimiento que verifique que las actividades programadas estén ocurriendo conforme a lo previsto y que muestre datos que permitan saber cuán cerca estamos de alcanzar un objetivo y qué se debe ajustar en el camino para conseguir tal objetivo. También se debe incluir un proceso de evaluación, en el cual se determinen los cambios generados por una actividad, a partir de una comparación entre el estado inicial y el estado actual de la gestión. Por último, la gestión del conocimiento debe permitir identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y requerido sobre la gestión y su relación con los resultados. De esta manera, lo que se busca es facilitar, a través de la información pertinente, el trabajo de todos los funcionarios públicos.


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Asimismo, tal como se muestra en el Gráfico 4, los cinco pilares de la Política de Modernización previamente descritos, se complementan con los siguientes tres ejes transversales (SGP, 2013a: 12):

1. Gobierno Abierto. Es aquel que se muestra transparente, rinde cuentas de sus acciones y resultados, y ofrece canales de participación ciudadana activos que inciten al ciudadano a estar, no sólo al tanto de las decisiones que toma su gobierno actual, sino también a participar del escrutinio público sobre esas decisiones.

2. Gobierno Electrónico.- Implica un uso intensivo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en las entidades públicas para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar la transparencia y la participación de los ciudadanos. Es una herramienta fundamental para la modernización de la gestión pública, en tanto complementa y acompaña la gestión por procesos, apoya el seguimiento y la evaluación, y permite impulsar el gobierno abierto.

3. Articulación Interinstitucional. Un Estado unitario y descentralizado requiere asegurar el logro de sus objetivos a través de la acción conjunta y la colaboración de las entidades públicas de los tres niveles de gobierno. Para ello, el Estado necesita generar mecanismos de colaboración, coordinación y cooperación que permitan que las entidades sumen sus recursos y capacidades para atender las demandas ciudadanas de manera más eficiente, adecuada y oportuna.

En este marco, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) debe brindar a todos los niveles del Estado las políticas priorizadas del Gobierno y los lineamientos requeridos para la articulación entre las políticas públicas, el planeamiento estratégico y el planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como territorial, en su calidad de rector del sistema de planeamiento estratégico en el Estado.

V. Planeamiento Estratégico en el Perú En el caso peruano, lo más cercano a un sistema de gestión estratégica es el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN), cuyo origen se remonta a 1962 con la creación del Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social, así como del Instituto Nacional de Planificación (INP) como organismo técnico central. Lo anecdótico es que tanto su creación como su cese, en 1992, se dieron en períodos de golpes de Estado ejecutados tanto por gobiernos militares como civiles. Con todo, lo destacable es que existía una conciencia de que el sistema debía ser institucionalizado dentro de la administración pública para funcionar de forma permanente, de modo que se permitiera un proceso continuo de formulación, ejecución y evaluación de los planes (INP, 1962). Esto último, si bien de forma imprecisa aún, es el acercamiento conceptual a lo que sería un enfoque básico de gestión estratégica. Luego, en el año 2002 el Acuerdo Nacional2 planteó la necesidad de recuperar la planificación estratégica como Política de Estado, dándose así lugar a la creación del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) en el 2008, aunque de manera deficiente y con poca asignación de recursos en un inicio (SGP, 2013b). Este desfase de 6 años para la

2 El Acuerdo Nacional es el conjunto de políticas de Estado elaboradas y aprobadas desde el 2002 sobre la base del diálogo

y del consenso por parte de los principales representantes de las organizaciones políticas y de la sociedad civil peruana.


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implementación del CEPLAN se debió principalmente a un conflicto de intereses con el Ministerio de Economía y Finanzas que en la práctica asumió las labores de planificación del Estado, cuando la dictadura fujimorista cerró el INP. Con todo, en la actual ley del SINAPLAN, creada en el contexto del apoyo a la competitividad económica para el aprovechamiento del Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos, se define al SINAPLAN como el conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país (PCM, 2008).

A. Directiva Nacional del Proceso de Planeamiento Estratégico De manera estratégica, el CEPLAN vio la oportunidad de establecer una directiva con el objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento Estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN (CEPLAN, 2014). En el artículo 3 de la Directiva se establece como finalidad lo siguiente:

Lograr que los planes estratégicos de las entidades de la Administración Pública estén articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional – PEDN.

Contribuir a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo nacional, en función a prioridades establecidas en los procesos de planeamiento estratégico.

Promover que las entidades de la Administración Pública mejoren la coordinación interinstitucional en sus procesos de planeamiento estratégico.

Mejorar la capacidad de las entidades de la Administración Pública para identificar, priorizar y aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos del entorno.

Contribuir a que las entidades de la Administración Pública mejoren sus procesos de seguimiento para el logro de los Objetivos Nacionales.

Promover la eficiencia y eficacia en la Gestión Pública para la obtención de resultados al servicio de los ciudadanos.

El proceso planteado en la Directiva Nº001-2014-CEPLAN, se describe en el Gráfico 5. Así pues, según este Gráfico, el enfoque metodológico de la directiva plantea el proceso en 4 fases, 3 de ellas secuenciales y una adicional de carácter transversal (fase de seguimiento). La fase de análisis prospectivo y la fase estratégica se aplican a nivel sectorial y territorial, y los documentos de gestión generados son el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC). En el caso del análisis prospectivo su finalidad es la anticipación de riesgos y oportunidades, para facilitar su gestión; y la promoción del pensamiento estratégico prospectivo en los gestores públicos, para la mejora del proceso de toma de decisiones. El análisis prospectivo es algo novedoso para al sector público peruano, a pesar de tener elementos del análisis estratégico como el análisis interno y externo, ya que tiene un énfasis en la identificación de variables estratégicas que sirve de base para la construcción de escenarios futuros. En la fase estratégica se construyen el escenario apuesta, la visión, los objetivos y metas; se identifican también las acciones estratégicas y su organización secuencial a través de una ruta estratégica. Además, se trabaja en la articulación de los objetivos del sector o territorio


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con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN). Una vez implementadas estas fases en todos los sectores y regiones, se tendrá un gran marco estratégico y prospectivo, para que las instituciones puedan identificar cuál es su papel en la construcción del futuro nacional, sectorial y territorial, y ahí es donde empieza la fase institucional. En la fase institucional, se determina la misión institucional, se articulan a los objetivos estratégicos sectoriales y territoriales con los objetivos estratégicos institucionales, y se identifican las acciones estratégicas institucionales, y se desagregan en actividades para vincularlas con el Sistemas de Presupuesto Público. Producto de esta fase se obtienen los planes estratégicos institucionales (PEI) y planes operativos institucionales (POI). Uno de los cambios más relevantes en esta fase, es que las instituciones ya no desarrollan una visión organizacional, dado que existe una visión corporativa, que es compartida por todas las instituciones que participaron en la fase estratégica sectorial o territorial. En la fase de seguimiento, se aplica el control y evaluación continua de las metas con el fin de retroalimentar el proceso para tomar decisiones estratégicas y operativas y se mantiene un sistema de vigilancia anticipativa de los riesgos y oportunidades identificados en la Fase de Análisis Prospectivo. Los instrumentos de gestión de la fase de seguimiento son los informes de Análisis Estratégico, que deben elaborarse trimestralmente sobre la base del seguimiento del POI, y anualmente sobre la base del seguimiento del PEI, PDC y PESEM, según corresponda. Lo novedoso de esta directiva fue el establecimiento de una fase de análisis prospectivo, ya que este no se desarrollaba en los procesos de planeamiento estratégico en el sector público peruano. El CEPLAN introduce la prospectiva a través de la directiva, y brindando asistencia técnica a los sectores en sus Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) y a los Gobiernos Regionales en la elaboración de sus Planes Regionales de Desarrollo Concertado (PDRC).

B. Avances en la implementación de la Directiva Actualmente de los 19 sectores del Estado peruano, 17 han concluido la fase de análisis prospectivo, 15 han concluido la fase estratégica y 9 han aprobado sus PESEM. Además, 42 instituciones, entre ministerios y órganos adscritos iniciaron la fase institucional y de ellos, 9 instituciones cuentan con Plan Estratégico Institucional (PEI) aprobado. Este es un gran logro, teniendo en cuenta que la directiva fue publicada a mediados del 2014. Por otro lado, las 26 regiones político-administrativas han iniciado el proceso de implementación de la directiva. De las cuales, 18 han culminado la fase de análisis prospectivo, 11 culminaron la fase estratégica con la aprobación de sus respectivos PDRC, y 11 regiones han iniciado la fase institucional, de las cuales 6 ya han aprobado sus PEI. A nivel de los gobiernos locales, 30 municipalidades distritales de Lima y 6 municipalidades provinciales formularon su Plan de Desarrollo Local Concertado encontrándose en proceso de aprobación. Es importante tener en cuenta que para todos los casos, son las instituciones quienes lideran el proceso de implementación, desarrollando cada una de las actividades con la asistencia técnica del CEPLAN. Según Velezmoro (2016), en promedio han participativo 1045 profesionales de los sectores y 650 profesionales de las regiones en los equipos técnicos y


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comisiones de planeamiento estratégico que son integradas por las instituciones del sector público. Además, se han desarrollado capacidades de asistencia técnica de los especialistas del CEPLAN, dado que por lo menos cada profesional ha participado entre 2 y 4 procesos de asistencia técnica. Los aprendizajes preliminares durante la asistencia técnica han servido para desarrollar guías metodológicas para cada una de las fases del proceso de planeamiento estratégico descritas en la directiva. En la actualidad, se ha aprobado la guía metodológica de la fase de análisis prospectivo para sectores, la guía metodológica de la fase institucional que es aplicable tanto a nivel sectorial como territorial y la guía para la formulación del Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC). Esta última, se trabajó en conjunto con el Ministerio de Economía y Finanzas para facilitar el cumplimiento de la meta 3 del Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal 2016, que es un requisito para la asignación de recursos. Adicionalmente, se encuentran pre-publicadas para discusión, la guía de la fase estratégica para sectores y la guía de la fase de análisis prospectivo y fase estratégica para territorios. Si bien, desde una perspectiva cuantitativa las cifras son muy alentadoras debido al rápido avance en el corto tiempo de implementación, es aún necesario el desarrollo de una comprensión de carácter más cualitativo de las capacidades desarrolladas durante el proceso. No obstante, las entidades empiezan analizar prospectivamente el futuro para la construcción de políticas y se hace explícito en los planes la necesidad de tener una mirada más articulada del estado. De forma complementaria, el CEPLAN ha adaptado el modelo global de proyecciones de largo plazo International Futures de la Universidad de Denver a las condiciones nacionales. Esto facilita el desarrollo de escenarios tendenciales basados en datos cuantitativos, que es uno de los tipos de escenarios que deben elaborarse para dar cumplimiento a los requisitos de la directiva, y que puede ser útil para la fase prospectiva a nivel sectorial.

C. Recomendaciones para una mayor apropiación de la prospectiva en el Perú Si bien el CEPLAN está contribuyendo al desarrollo y posicionamiento de la Gestión Estratégica en el Perú, logrando que actores externos tengan altas expectativas y buena valoración de estos aportes; aún se requiere generar mayores capacidades en los actores del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico a nivel conceptual, procedimental y actitudinal. El aprendizaje de la prospectiva se da principalmente a través de la práctica, por lo cual tomar en cuenta la recomendación de Dreyer y Stang (2013) de establecer programas en lugar de proyectos aislados, permitirá que los nuevos practicantes recorran una curva de aprendizaje desarrollando ejercicios continuos con el acompañamiento de prospectivistas con mayor experiencia. Para generar capacidades en prospectiva, se requiere el compromiso de los tomadores de decisiones y hacedores de la política, para ello el CEPLAN debe destinar mayores recursos al desarrollo de estudios de futuro y programas prospectivos en temas prioritarios para la agenda política del gobierno, y hacer incidencia política en base a los resultados.


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Uno de los desafíos actuales es reducir el tiempo que toma la gestión de la información y conocimiento necesario para el análisis prospectivo. Para ello, se debe trabajar en el desarrollo de soluciones basadas en tecnologías de información y comunicación, como por ejemplo el “Abaco Perú” desarrollado por la empresa ProjectA+. Esta herramienta en la nube permite tomar decisiones de priorización muy rápidas usando una aplicación web como medio para las interacciones de los expertos, la cual se ha aplicado en la priorización de tendencias y hechos portadores de futuro. Otra solución que puede contribuir son las bases de datos organizadas en función a la toma decisiones y el uso de herramientas de visualización de datos que faciliten el cruce de información. Esto puede ser resuelto a través de un sistema de información integrada para la gestión estratégica del Estado. Y es que no se puede comprender la realidad y sus posibles tendencias a futuro sin la disposición de información necesaria a nivel de los usuarios de los servicios públicos. Por otro lado, a pesar de que la Directiva Nacional brinda un marco normativo para el desarrollo del planeamiento estratégico en los diversos niveles de gobierno, el enfoque cortoplacista de la gestión actual suele primar sobre el nuevo enfoque prospectivo. Lo que refleja que la incorporación de la prospectiva no debe ser netamente metodológica o instrumental; a ello se le debe agregar el desarrollo del pensamiento orientado a futuro y el pensamiento estratégico en los actores involucrados.

VI. Conclusiones La planificación estratégica como concepto, está orientada principalmente a la formulación de estrategias, sin embargo el término gestión se presenta como el más adecuado para hablar no sólo de la formulación, sino también de los procesos de implementación, seguimiento y evaluación. En el contexto peruano, la gestión estratégica cobra mayor importancia, porque permitirá tomar en cuenta todos los elementos necesarios para que las estrategias diseñadas logren implementarse adecuadamente, así como la integración de las distintas funciones para el logro de los resultados. Como indica Joyce (2015) la adopción de la gestión estratégica como un término podría incorporar elementos como la solución creativa de problemas, el aprendizaje organizacional, la agilidad o capacidad de adaptación, la motivación de funcionarios, entre otros. Estos elementos, son parte fundamental del análisis prospectivo, por lo cual, su introducción al proceso de planeamiento estratégico es un paso clave para la construcción de un sistema de gestión estratégica del estado peruano. En cuanto a los aportes del planeamiento estratégico actual con miras a la modernización de la gestión pública, el CEPLAN, a través de la Directiva Nacional de Planeamiento Estratégico, busca la articulación del Plan Estratégico Nacional con los planes sectoriales estratégicos y operativos, a través de la articulación de objetivos. A partir de ello, se aportaría a la generación de políticas públicas que guarden coherencia con dichos objetivos. Por otro lado, en cuanto al sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento, el proceso de planificación incluye la identificación y desarrollo de indicadores que recojan, sistematicen y analicen los datos que sirven para la toma de decisiones estratégicas. Se ha incluido el enfoque de resultados al momento de identificar o diseñar dichos indicadores, así como el enfoque de la anticipación estratégica que es propio de la prospectiva estratégica. Aun así, es necesario incorporar procesos sólidos de seguimiento y evaluación que verifiquen que las actividades programadas estén ocurriendo conforme a lo previsto y que muestre datos que permitan saber cuán cerca se está de alcanzar un objetivo y qué se debe ajustar en el camino para conseguir tal objetivo.


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Por otro lado, se puede identificar que la inclusión de la prospectiva en el proceso de planeamiento estratégico nacional, sectorial y regional está en proceso de lograr resultados o impactos inmediatos. Amanatidou y Guy (2008), plantean justamente que deberían darse como resultados nuevas combinaciones de grupos de interés, visiones compartidas de futuro, cambios de mentalidad e investigación multidisciplinaria. En los procesos de planeamiento llevados a cabo, se puede observar que al generar espacios de encuentro entre actores, así como la inclusión de académicos, expertos interdisciplinarios y sociedad civil en general, se ha buscado justamente generar estas nuevas combinaciones que darán una mirada más sistemática a los problemas abordados y por lo tanto permitirán generar soluciones novedosas. Por otro lado, se observa que se empieza a hablar de visiones compartidas de futuros al interior los equipos institucionales de planificación, lo que nos puede dar indicios de posibles cambios de paradigmas y de mentalidad sobre el futuro. En cuanto a metodologías de trabajo se está apostando por la inclusión de nuevos métodos como el análisis estructural, la construcción de escenarios y la identificación de riesgos y oportunidades, con un enfoque hacia la investigación multidisciplinaria que abarca métodos cuantitativos y cualitativos. Además, se cuentan con guías metodológicas que facilitan el desarrollo de cada una de las fases del proceso de planeamiento, así como su integración. El CEPLAN, debe continuar trabajando como institución responsable del planeamiento estratégico nacional sumando los esfuerzos del resto de instituciones públicas y privadas para lograr los impactos estratégicos de la prospectiva como la creación de públicos informados, el manejo de la incertidumbre, la promoción de la participación activa, el apoyo a la innovación y la absorción de conocimiento y creatividad (Amanatidou y Guy, 2008) teniendo como fin último pasar de un “sociedad del riesgo” a una “sociedad del conocimiento”. Bibliografía Amanatidou, Effie (2014), “Beyond the veil - The real value of Foresight”, en Technological

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Reseña biográfica Omar Amed Del Carpio Rodríguez.- Ingeniero de Industrias Alimentarias por la Universidad Nacional Agraria de la Molina. Consultor con más de seis años de experiencia en temas de Prospectiva, Vigilancia Tecnológica y Gestión Estratégica para el sector público y privado. Durante su paso por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) fue especialista en Metodología, Prospectiva, Estudios de Futuro e Innovación del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico del Perú – CEPLAN donde trabajó en la identificación de Sectores de Futuro para el Desarrollo Productivo de Largo Plazo del Perú, asesoró metodológicamente en la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional al 2021, en el proceso de identificación de políticas nacionales de carácter multisectorial con los Ministerios, y en el proceso del Dialogo Nacional entre partidos políticos dirigido por la PCM. Actualmente se desempeña como Gerente de Prospectiva y Gestión Estratégica en la empresa consultora ProjectA+. +511 972732778, [email protected], http://www.projectamas.com/ Cuadros, tablas y gráficos Tabla 1: Funciones de la Prospectiva y Tipos de Impactos Potenciales

Funciones de la prospectiva

Tipos de impacto

Informar y orientar

Relacionados a la creación de conocimiento, absorción y difusión: 1. Mayor creación, absorción y difusión de conocimiento en/a través de

individuos 2. Mayor creación, absorción y difusión de conocimiento en/a través de

organizaciones 3. Desarrollo de habilidades (trabajo en equipo multidisciplinario,

habilidades sociales y pensamiento estratégico, etc.) 4. Desarrollo de capacidades para intercambiar y generar conocimientos a

nivel de individuo/organización 5. Desarrollo del capital humano en general

Facilitar

Relacionado con redes y aprendizaje colectivo: 1. Creación de redes sostenibles para el intercambio y creación de

conocimiento 2. Expansión/diversificación del capital social de individuos y

organizaciones 3. Inicio de “derrames” de conocimiento (spillovers) 4. Mayor creatividad y generación de innovación en individuos/redes

Integrar

Relacionados con la mejora de la participación pública en la toma de decisiones: 1. Ampliación del espacio cognitivo de los individuos 2. Mejoramiento de la toma de riesgos e incertidumbres 3. Mayor variedad de fuentes de información 4. Más gente informada e interesada 5. Mayor confianza pública 6. Mayor confianza en las personas 7. Mejorar los procesos de participación pública e institucionalización de los

procesos participativos 8. Colaboración/alineación de actores para hacer frente a los riesgos


18

Fuente: Amanatidou (2014), p.281. Gráfico 1: Evolución del número de Publicaciones en "Strategic Planning" vs. "Strategic Management"

Fuente: Elaboración propia utilizando base de datos de Scopus Gráfico 2: Esquema Conceptual de la Gestión Estratégica Fuente: Nickols (2011)

Pensamiento Estratégico

Gestión Estratégica

Formulación

Estratégica

Planeamiento

Estratégico

Despliegue

Estratégico


19

Gráfico 3: Marco para la evaluación de impactos de un sistema prospectivo Fuente: Amanatidou y Guy (2008), p. 552

Objetivos superiores del sistema

Impactos estratégicos

o últimos

Impactos tácticos o

intermedios

Resultados o impactos inmediatos

Actividades prospectivas

Entradas

Definición del alcance

Paneles de expertos

Consultorías y talleres

Comunicación de resultados

Financiamiento, personal, resultados previos, datos, expertos, etc.

Escapar de la “sociedad del riesgo” / Mejora de la “sociedad del conocimiento”

Creación de públicos

informados

Manejo de la incer-

tidumbre

Promover la participación

activa

Apoyo a la innovación

Absorción de conocimiento y creatividad

Alineación de actores

Facilitación de redes

Aumento del capital social

Actores

Procesos

Objetivos

Inputs /

Outputs

Arreglos Institucionales

Gobernanza / Cultura de

formulación de políticas

Contexto socio-cultural

Estructura del

proceso de innovación/

Avances de la Sociedad del

Conocimiento

Factores

internos del

Sistema

Prospectivo

Factores

externos del

entorno

amplio

Nuevas combinaciones de grupos de interés

Visiones compartidas

de futuro

Cambios de mentalidad

Investigación multi-

disciplinaria

Otros


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Gráfico 4: Modelo de Gestión del Cambio para la Modernización de la Gestión Pública

Fuente: Secretaría de Gestión Pública - SGP (2013), p.10. Gráfico 5: Proceso de Planeamiento Estratégico para el Sector Público Peruano. Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN (2014)

Fase Análisis Prospectivo

Fase Estratégica

Fase Institucional

Diseño del modelo conceptual

Identificación y análisis de tendencias

Identificación de variables estratégicas

Diagnóstico de variables estratégicas

Construcción de escenarios

Elección del escenario apuesta

Visión

Objetivos estratégicos, indicadores y metas

Acciones estratégicas

Identificación de la ruta estratégica

Misión de la institución

Objetivos estratégicos institucionales

Acciones estratégicas institucionales

Identificación de la ruta estratégica

Vinculación con presupuesto público

Fase de Seguimiento

Coordinación con órganos de la Entidad Recopilación y análisis de la información

Elaboración del Informe de Análisis Estratégico

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