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Planificación Estratégica Institucional 2013-2017

Subdirección de Planificación y Desarrollo

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AUTORIDAD DE IMPUGNACIÓN TRIBUTARIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 2013-2017

Documento del Plan ANTECEDENTES

En Agosto del año 2004 se aprobó el primer Plan Estratégico Institucional de la Superintendencia Tributaria; transcurridos cuatro años y al cumplirse en agosto de 2008 la vigencia del mencionado documento, se hizo necesaria la revisión y formulación de un nuevo documento denominado Plan Institucional de Mediano Plazo 2009-2012 como guía orientadora del desempeño institucional. A la fecha el mencionado Plan se encuentra en fase final de ejecución, por ello la hoy denominada Autoridad de Impugnación Tributaria (AIT) a través de la Subdirección de Planificación y Desarrollo establece como indispensable la evaluación y reformulación para ajustarlo en el marco de una estrategia para el periodo 2013-2017, que permita consolidar el concepto de Justicia Tributaria para Vivir Bien por lo cual se estructuró y desarrollo el Taller de Planificación Institucional 2013-2017. La Planificación elegida para los próximos cinco años se basa en cuatro pilares esenciales, como son el Liderazgo, el Trabajo en Equipo, el Servicio de Calidad y la Transformación Organizacional. El primer pilar, central para guiar la conducta y accionar funcionario, el segundo y tercero indispensables para garantizar que los procesos organizacionales se ejecutan fluidamente hacia el logro de objetivos en el marco de expectativas identificadas y la fluidez armónica del desempeño funcionario y el cuarto como paradigma del aprendizaje organizacional. El evento se desarrolló durante los días 16 y 17 de junio en la ciudad de La Paz. Esta actividad permitió obtener el insumo básico para la formulación del documento oficial del Plan Estratégico Institucional 2013-2017, documento que se presenta sintetizando, sistematizando y estructurando los resultados del proceso desarrollado y tiene el objetivo de guiar el funcionamiento de la Institución, considerando los lineamientos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo, la Visión y Objetivos Específicos del Plan Sectorial (Sector Tributario) y logros alcanzados en el periodo 2009-2012.

El presente documento rescata las conclusiones y propuestas desarrolladas por los participantes del Taller de Planificación Institucional 2013-2017 de la AIT estructurándolos de manera lógica en la línea metodológica establecida y trabajada durante el evento. El taller contó con la participación de la Autoridad General y Regionales de Impugnación Tributarias de Cochabamba, Chuquisaca, La Paz y Santa Cruz, de acuerdo al siguiente listado:

Julia Susana Ríos Laguna Julio Vera de la Barra

Claudia Cors Rejas Sergio Torrico Gumucio

María Esther Chávez Luis Valda Yanguas Moisés Blanco Iturri

Pedro Álvarez Vilaseca Liliana Arce Aliaga

Gualberto Trujillo Laguna Claudia Asturizaga Ríos Sonia Mercado Monroy

Miguel Santalla Sandóval Juan Carlos Guzmán Ruiz

Gari Perales Sánchez Liliana Navarro Paz

Orlando Ceballos Acuña Fabiola Valdivia Rocha

Gustavo Humérez Burnett Julieta Nina Suárez

Karín Villarreal Waiwa Enrique Rubín de Celiz Arispe

Álvaro Soliz Gonzáles Grover Álvis Flores

Alberto Cárdenas Paredes Alejandra Vera Villalobos

Jimena Bernal Vila Gabriel Vallejos Mamani Ingrid Quintanilla Seoane

Víctor Hugo Jiménez Ortiz (facilitador)



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El taller se organizó en tres fases, las mismas que buscaron la comprensión cabal de todo el proceso de planificación Institucional, para luego participativamente, proyectar a la institución hacia el futuro y posteriormente alinear la planificación de corto plazo que se realizará periódicamente. La primera fase denominada retrospectiva analizó a la AIT a partir del diagnóstico cabal de sus actuales circunstancias, diagnóstico que se origina en la ejecución PIMP 2009-2012, Diagnóstico Organizacional, Diagnóstico Tecnológico. La segunda fase se denominó prospectiva, por la necesidad institucional de proyectar su futuro y construir a partir de su mandato la estrategia que le permitirá encarar exitosamente el mediano plazo, para ello, se aprovecharon las consideraciones y notas para la formulación de la Visión desarrolladas por la Directora Ejecutiva de la Autoridad General de Impugnación Tributaria, Dra. Susana Ríos Laguna. La tercera fase se denominó operativa, por la necesidad institucional de organizar y preparar las bases para la formulación del plan y el presupuesto de corto plazo, establecido en el marco normativo vigente. En base a estas tres etapas se organizó el Taller de Planificación Institucional 2013-2017, taller que fue desarrollado conforme al programa previsto, y se caracterizó por ser altamente participativo, facilitando insumos necesarios para la elaboración del presente documento final denominado, “Planificación Estratégica Institucional 2013-2017”, que se presenta a continuación y respeta la secuencia de fases mencionadas. I. FASE RETROSPECTIVA En esta fase del taller, se llevó a cabo el diagnóstico del funcionamiento institucional, para lo cual se presentan las conclusiones más relevantes expuestas mostrando tanto la perspectiva interna como externa de la AIT. 1.1 Diagnóstico del Plan Institucional de Mediano Plazo 2009-2012

Gestión de Públicos Meta–Información y Legislación Tributaria La política establecida para este ámbito se enfoca hacia la satisfacción de los públicos meta, internos y externos, mediante la difusión de la información fluida, actualizada y oportuna

OBJETIVO DE LARGO PLAZO OBJETIVO DE GESTIÓN

Objetivo de Información OIN 1. “Implementar mecanismos de información y comunicación institucional, facilitando el acceso a los públicos meta externos, así como a los servidores públicos de la AIT”. Durante las cuatro gestiones analizadas, este objetivo alcanzó un promedio del 97,50% de ejecución física y del 97,79% de ejecución financiera, Estos datos se obtienen de los siguientes objetivos de gestión.

OIN 1.1 Ejecutar las Jornadas Bolivianas de Derecho Tributario. Promedio de ejecución física alcanzado 100%, promedio de ejecución presupuestaria 99.3%.

OIN 1.2 Modernizar el Registro Público continuando con la digitalización del Archivo Público, transparentando la gestión institucional, asegurando el acceso libre y directo a la información de los públicos meta y partes interesadas, promedio de ejecución física alcanzado 95%, promedio de ejecución financiera 96.25%



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OBJETIVO DE LARGO PLAZO OBJETIVO DE GESTIÓN Objetivo de Legislación Tributaria OLT 1. “Proyectar propuestas especializadas en materia tributaria y cabildear su aprobación”, que alcanzó un promedio del 73.75% de ejecución física y del 92% de ejecución financiera. Este dato se extracta de un objetivo de gestión que muestra los mismos porcentajes promedio.

OLT 1.1 Participar en la elaboración y/o revisión de la Normativa General, referida al Sistema Tributario Boliviano. Si bien existió avance en esta operación, no se ha dado la consecución del objetivo final cual era la Constitución del Tribunal Fiscal del Estado.

OIN 1 y OLT 1. Política cumplida con el 85.62% en la ejecución física y el 94.9% en la ejecución financiera Procesos organizacionales – Estandarización de procesos Políticas de Efectividad y transparencia en la resolución de recursos de Alzada y Jerárquico, procesos internos normados y estandarizados y las propuestas de doctrina tributaria

OBJETIVO DE LARGO PLAZO OBJETIVOS DE GESTIÓN

Objetivo de Estandarización de Procesos OEP 1“Gestionar los

procesos organizacionales de la Institución manteniendo y

superando los niveles de calidad efectividad mostrados en los

procesos organizacionales”. Que llega a un promedio del 93.65%

ejecución física y 89.63% de ejecución financiera.

OEP 1.1 Conocer y resolver el 100% de los casos de Recursos Jerárquicos presentados, en los plazos y en la forma establecida; con un promedio de 100%

de ejecución física y el 95.75% de ejecución financiera.

OEP 1.2 Conocer y resolver el 100% de los casos de Recursos de Alzada presentados, en los plazos y en la forma establecida; con un promedio de 100%

de ejecución física y el 97% de ejecución financiera.

OEP 1.3 Asesorar y Patrocinar legalmente, a la Autoridad de Impugnación Tributaria; con un promedio del 100% de ejecución física y el 93% de ejecución

financiera.

OEP 1.4 Revisar, elaborar y optimizar los procesos organizacionales considerando la posible transición hacia Tribunal Fiscal del Estado; con un promedio del

74.58% de ejecución física y el 72.75% de ejecución financiera.

Políticas cumplidas en un promedio del 93.65% de ejecución física y 89.63% de ejecución financiera

Recursos Organizacionales–Talento Humano, Sostenibilidad Financiera - Infraestructura y Ambiente de Trabajo Políticas dirigidas a la capacitación y desempeño los RRHH, suficiencia de Recursos financieros e infraestructura propia con ambientes adecuados


Objetivo del Talento Humano OTH 1 “Promover permanentemente la especialización y competencia de

todo el Personal de la AIT”, promedio del 81.88% de ejecución

física y del 80,56% de ejecución financiera.

OTH 1.1 Revitalizar el espíritu ético, la gestión transparente e inclusión social. Que logra una ejecución física del 71.25% y una ejecución financiera del

82.75%

OTH 1.2 Dirigir y llevar adelante la gestión de recursos humanos del personal de la AIT. Alcanza 92.5% de ejecución física y 78.38% de ejecución financiera. Se debe a las limitaciones de la capacitación y a la ejecución del presupuesto

destinado a la capacitación del área sustantiva.



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Objetivo de Sostenibilidad Financiera OSF 1. “Gestionar y administrar eficientemente los recursos de la Autoridad de Impugnación Tributaria”. Con un promedio de ejecución física del 93.75% y una ejecución financiera del 86%

OSF 1.1 Dirigir y llevar adelante la administración financiera en el marco de la normativa vigente desarrollando los sistemas financieros y no financieros de Administración y Control Gubernamental. Con un promedio de ejecución física del 93.75% y una ejecución financiera del 86%


Objetivo de la Infraestructura y el Ambiente de Trabajo OIAT 1. “Mejorar continuamente las condiciones físicas y ambientales de trabajo facilitando el logro de objetivos”. Con un promedio del 40% de ejecución física y un 26% de ejecución financiera.

OIAT 1.1. Priorizar el fortalecimiento de la infraestructura institucional en el marco de los recursos disponibles. Con un promedio del 40% de ejecución física y un 26% de ejecución financiera. La principal operación de este objetivo está centrada en la adquisición de los inmuebles destinados al funcionamiento de las ARIT, misma que no fue ejecutada, por esta razón la ejecución financiera baja.

Se definieron los objetivos OTH 1, OSF 1 y OIAT Estos objetivos se cumplieron en un promedio del 71.88% de ejecución física y un promedio del 64.19% de ejecución financiera

Medición y análisis – Control de Gestión Política destinada a implementar sistemas de evaluación cualitativa y cuantitativa de los procesos organizacionales, información a través de la tecnología, análisis de la gestión estratégica y medición de la imagen institucional


Objetivo del Control de Gestión OCG 1. “Supervisar, controlar y

evaluar el desempeño organizacional de manera

sistemática, en base a información cuantitativa y/o cualitativa”.

OCG 1.1 Ejecutar auditorías y seguimientos de control posterior con independencia, con una ejecución física del 100% y del 84.25% de ejecución

financiera.

OCG 1.2 Revisión de la gestión Administrativa de las Regionales. Que alcanza el 71.25% de ejecución física y el 77.75% de ejecución financiera.

OCG 1.3 Controlar y Evaluar la gestión estratégica de la AIT, que logra un 86.25% de ejecución física y el 96.5% de ejecución financiera. Los porcentajes de este objetivo serán ajustados al 100% en enero del 2013.

El objetivo OCG 1 se cumple en un promedio del 85.83% de ejecución física y del 85.67% de ejecución financiera. Mejora y Desarrollo – Fortalecimiento Institucional Política destinada a implementar sistemas de evaluación cualitativa y cuantitativa de los procesos organizacionales, información a través de la tecnología, análisis de la gestión estratégica y medición de la imagen institucional


Objetivo del Fortalecimiento Institucional OFI 1. “Desarrollar una estrategia integral de comunicación institucional y ejecutarla hasta el año 2012”; cumplido en un promedio del 83.25% de avance físico y 96.5% de ejecución financiera.

OFI 1.1 Difundir, en el ámbito nacional, la imagen de la institución en el marco de la especialidad, la gratuidad y la oportunidad. El cambio de comunicador institucional y la acefalía de este puesto durante varios meses no permitió ejecutar una estrategia estándar.

Este curso de acción se ha cumplido en un promedio del 83.25% de avance físico y 96.5% de ejecución financiera.



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1.2 Conclusiones de la Evaluación Estratégica 2009-2012

1. La gestión estratégica ha tenido un avance físico del 81.25% y una ejecución financiera del 81.77%, porcentajes promedio de los cuatro años de gestión y de los ocho objetivos, que además de ser similares, son razonablemente uniformes y han logrado un muy buen desempeño. Las variaciones más sensibles en ejecución física comparadas con las variaciones más sensibles en ejecución presupuestaria, se presentan en los objetivos:

OIAT, avance físico 40% y ejecución financiera 26% (inmuebles)

OLT 1 avance físico 73,75% y ejecución financiera 92% (normativa tributaria) Con relación al reconocimiento de la AIT a nivel internacional, se ha logrado formalizar la membrecía de la Asociación Interamericana de Tribunales Fiscales y Administrativos.

2. La ejecución de Jornadas de Derecho Tributario ha permitido rescatar información de las necesidades de la administración tributaria, del sujeto pasivo y de los académicos interesados en el Sistema Tributario, asimismo, ha facilitado el acceso de los públicos meta externos a la información sobre el proceso de impugnación tributario. Se digitalizó el Archivo Público (AGIT) alcanzando a la fecha, un total de 1.598 expedientes (marzo 2012) digitalizaciones que incluyen las gestiones 2007, 2008, 2009, 2010, 2011. De esta manera se está en proceso de modernización del Registro Público (OIN 1). En la gestión 2009, la Dirección Ejecutiva General elaboró el proyecto de la “Ley de la Jurisdicción Especializada Tributaria” (OLT 1.1), proyecto que implicó la identificación de vacíos normativos, necesidades normativas en materia tributaria, la redacción del proyecto de la ley (Técnico Jurídico) y el cabildeo de propuestas ante el Órgano Ejecutivo. Este proyecto fue presentado a la Asamblea Legislativa Plurinacional en el año 2010 y a la fecha no se ha iniciado su tratamiento en el Órgano Legislativo.

3. No existe mora procesal en la emisión de las Resoluciones Jerárquicas ni en la emisión de Resoluciones de Alzada, habiéndose emitido dichas resoluciones en tiempo y forma de acuerdo a la norma. y que el desempeño del área sustantiva de la AIT ha sido óptimo. El objetivo misional o Mandato Legal, de Resolver Recursos de Alzada y jerárquico, atribuido a la Autoridad de Impugnación Tributaria, se ha cumplido en las gestiones 2009, 2010, 2011 y segundo trimestre de 2012 en un 100%, manteniéndose en un nivel óptimo, lo que nos permite inferir el cumplimiento del Plan Institucional de Mediano Plazo en lo relacionado con la misión institucional, en el transcurso de estos periodos. Los indicadores reflejan que el factor oportunidad se cumple. Para complementar esta información, se tiene datos de los indicadores Nº 4 “Prorroga en la emisión de Resoluciones de Alzada”, Nº 14 “Capacidad Productiva Instalada ARIT”. Nº 2 “Prorroga en la emisión de Resoluciones Jerárquicas” y Nº 13 “Capacidad Productiva Instalada AGIT”, que nos muestra un nivel promedio de prórroga entre un 3 y un 10%, también se midió el promedio de la capacidad productiva anual, alcanzándose un resultado de 40 resoluciones por cada funcionario de las áreas sustantivas.

4. En el Marco Estratégico de Gestión 2009-2012 en la Dimensión de los Procesos Organizacionales sustantivos, que se enmarcan y están definidos en la Ley Nº 2492 e instrumentados en el SIIT, durante este periodo, ha permitido gestionar los procesos organizacionales de la AIT, manteniendo y superando los niveles de calidad y efectividad mostrados, en el logro del Objetivo (OEP 1), constituyéndose en una referencia en el control de la forma en la resolución de los recursos. En cuanto al SIDOT, se observa avance parcial ya que existen resoluciones de gestiones pasadas pendientes de análisis y clasificación, y por lo tanto fichas que aun se deben elaborar, lo que da lugar a que el sistema de Doctrina Tesauro necesita ser actualizado, debiéndose implementar medidas de control para avanzar en la



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sistematización de la Doctrina Tributaria generada y la construcción de nuevas líneas doctrinales ; por lo que se establece que si bien se ha avanzado en esta construcción, todavía quedan acciones que ejecutar para su conclusión y difusión.

5. La capacitación ligada al Talento Humano, no se ha ejecutado en su totalidad y tratándose de un factor Estratégico, no se aprecian resultados satisfactorios en la gestión de la misma. La competencia y especialización de los funcionarios no han movido el Eje Rector del Talento Humano y se debilita al no existir inversión en la capacitación. (OTH 1). El eje rector de la Infraestructura y Ambiente de Trabajo no ha tenido una mejora substancial, la AIT se ha limitado a actualizar el parque de equipos de computación y a realizar mantenimientos y remodelaciones necesarias. Durante los periodos 2009, 2010, 2011 no se ejecutaron estas partidas, por lo cual el periodo 2012 mostró una reducción del presupuesto al no programar la compra de 2 de los 4 inmuebles previstos

6. La medición y análisis mediante el Control de la gestión, se ha ejecutado a través de los informes anuales de confiabilidad de la gestión financiera realizados por las auditorías internas y externas instruidas por la MAE (2008, 2009, 2010). El control y la evaluación de la gestión estratégica se ha realizado en el mes de febrero de 2011 midiendo el cumplimiento de los objetivos 2009 y 2010 en el contexto institucional y el funcionamiento del sistema de planificación, obteniéndose el 62%, de los indicadores cuyo resultado está en el margen esperado, resultado Insatisfactorio y el 68.75% de los objetivos específicos cumplidos en un 100%, resultado poco satisfactorio. No obstante estos indicadores deben revisarse y ajustarse al ser demasiado exigentes.

7. Se ha desarrollado la entidad por medio de la ejecución de la estrategia integral de comunicación. La prueba piloto de acercamiento a los públicos meta ha permitido lograr un avance significativo mediante la implementación del Punto de Información Tributaria, que se encuentra en funcionamiento a través de la red y permite al usuario hacer un seguimiento continuo de los recursos (de alzada y jerárquico) que tramitan en la AIT. Se ha mantenido contacto con el Control Social mediante las Audiencias Públicas de Rendición de Cuenta.

Objetivos Institucionales 2009-2012 Evaluación General Cumplido

Implementar mecanismos de información y comunicación institucional, facilitando el acceso a los

públicos meta externos, así como a los servidores públicos de la AIT.

Se ha cumplido actualizando y digitalizando registro público, implementando el SIIT, PIT, biblioteca virtual. Se han llevado a cabo

Jornadas Bolivianas de Derecho Tributario (LPZ, CBBA, CHQ, SCZ) SI

Proyectar propuestas especializada en materia tributaria y cabildear su aprobación

Se presento el proyecto de Ley para la constitución del Tribunal Fiscal, no prosperó

NO

Gestionar los procesos organizacionales manteniendo y superando los niveles de calidad efectividad mostrados

en los procesos organizacionales

Se ha garantizado el funcionamiento sostenido de todos los procesos, existe el AUNI. Se han superado auditorías externas e internas sin problemas relevantes, los SAYCO están implantados y en proceso de

mejora continua.

SI

Promover permanentemente la especialización y competencia de todo el Personal de la institución.

La AIT ha mantenido la especialización de su personal, pero no ha invertido en esta especialización.

SI

Gestionar y administrar eficientemente los recursos de la AIT

No han existido problemas presupuestarios más allá de los reportados por concepto de alquileres

SI

Mejorar continuamente las condiciones físicas y ambientales de trabajo facilitando el logro de

objetivos.

No se han adquirido los inmuebles previstos, se ha iniciado una lenta renovación de la infraestructura tecnológica. Si se han renovado

servidores y se continuará en esta senda NO

Supervisar, controlar y evaluar el desempeño organizacional de manera sistemática, en base a

información cuantitativa y/o cualitativa

Se han ejecutado auditorías de control posterior externo e interno. Se ha diseñado la norma de Fiscalización de las ARIT que se

implantará en el 2012 SI

Desarrollar una estrategia integral de comunicación institucional y ejecutarla hasta el año 2012

Se han mejorado las comunicaciones, se ha ejecutado un plan ha existido relacionamiento, se han difundido los logros

institucionales, debe profundizarse SI



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De acuerdo al cuadro precedente el siguiente paso consiste en analizar la consistencia del Marco Estratégico 2009-2012 vigente, evaluándolo a la luz de los datos y resultados presentados, con el objeto de establecer una relación entre el desempeño y la línea trazada hace 4 años:

Misión

“Conocer y resolver Recursos de Alzada y Jerárquico, administrando justicia tributaria especializada para solucionar controversias entre el sujeto pasivo y la administración tributaria garantizando el debido proceso, en forma transparente, independiente, imparcial y oportuna”

A lo largo de estos 4 años, lo misional se ha cumplido a cabalidad, enfrentando un comportamiento del entorno con cargas crecientes, sin variar dramáticamente la cantidad de recursos disponibles.

Visión 2009-2012

Consolidarnos y ser reconocidos como una institución que administra justicia tributaria especializada, independiente e imparcial, caracterizada por la ética funcionario y el desempeño de

calidad Se ha avanzado enormemente hacia esta consolidación, no obstante resta mucho camino por recorrer para alcanzar el posicionamiento deseado, una gran muestra de ello es la membrecía obtenida en la Asociación Interamericana de Tribunales Fiscales y Administrativos, así como la evolución y desarrollo de la Jornadas Bolivianas de Derecho Tributario y el Desarrollo de la Doctrina Tributaria.

Valores Estratégicos Transparencia Imparcialidad

Ética Se ha descubierto que existen muchos otros no enunciados y que si se profesan.

Factores Críticos de Éxito Especialización Oportunidad

Gratuidad Se han defendido y hecho cumplir, pero no se han difundido lo suficiente, como para constituirse en rasgos de identidad organizacionales y bases del posicionamiento institucional. 1.3 Diagnóstico Organizacional

Entre el 4 y 5 de junio de 2012 se distribuyeron 120 encuestas a los funcionarios a nivel nacional de las ARIT y la AIT. Se recibieron y tabularon 94 encuestas, sobre las cuales se estructuró y presentó el diagnostico organizacional, que de manera conjunta al diagnóstico Tecnológico facilitará la estructuración de objetivos y políticas así como la identificación de los actores vinculados a las tareas de la AIT.

Este trabajo fue presentado dentro de la ejecución de la Planificación Institucional socializándose al personal de manera que sea analizado y refuerce las iniciativas a definirse de manera mediata e inmediata en el contexto de la Planificación Estratégica Institucional.

A continuación se presentan las preguntas efectuadas y los resultados estructurados en base a las respuestas brindadas por los servidores públicos de la AIT.



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Pregunta 1 Defina cuáles son las fortalezas más grandes de la AIT, en orden de importancia

La principal fortaleza identificada en la AIT es el desempeño profesional del recurso humano especializado, así como su capacidad de respuesta permanente en el marco de las atribuciones legales de la AIT, elemento que también es considerado una fortaleza institucional. La oportunidad es el segundo elemento con mayor peso en esta pregunta aspecto que traduce el esfuerzo del personal y se constituye en el principal resultado del desempeño del área sustantiva de la AIT en sus dos instancias.

Pregunta 2 Defina cuáles son las debilidades más grandes de la AIT

Las debilidades más grandes identificadas son la falta de infraestructura y equipamiento (obsolescencia del mismo), otro elemento notorio y común dentro de las respuestas, es la sobrecarga de trabajo, aspecto que se agrava con las deficiencias de la coordinación interna, al crecer la magnitud y carga laboral se magnifica la sensación de que la infraestructura actual es insuficiente, desde la perspectiva del soporte a la actividad misional de la AIT. También se ha apreciado que la inestabilidad funcionaria creció, aspecto que influye en la motivación del personal. Pregunta 3 Defina cuáles son las oportunidades más relevantes que ve en el entorno de la AIT

Más de la mitad del personal coincide en que la oportunidad más grande que se tiene al momento es la carga creciente, en segunda instancia se encuentran las ideas relacionadas a la creación de un Tribunal Fiscal y el reconocimiento externo a la Institucionalidad de la AIT, también existen opiniones que la oportunidad mas relevante que se ve en el entorno puede darse del relacionamiento con agentes externos y el fortalecimiento institucional.



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Pregunta 4 Defina cuáles son las mayores amenazas que ve en el entorno de la AIT

De manera correspondiente a las oportunidades, dentro de las amenazas, predomina la propia carga creciente que se ve como carga creciente descontrolada aspecto que se traduce en una amenaza dada la capacidad instalada vigente.

También se aprecia que los servidores públicos de la AIT ven como una amenaza a la posible injerencia externa que pudiese sufrir la entidad, también se aprecia como una gran amenaza la falta de posicionamiento de nuestra imagen en el entorno dada la baja difusión hecha hasta el momento.

Un elemento interesante es que se aprecia el avance tecnológico como una amenaza dado el nivel tecnológico que se mantiene en la AIT

Carga creciente descontrolada

25%

Injerencia externa 23%Inestabilidad

Laboral18%

Falta de difusión

14%

Avances Tecnológicos

12%

Riesgos morales

4%

Entorno Tributario

2%

Convulsiones Sociales

2%

Pregunta 5 Establezca en orden de prioridad cuales serían las acciones más urgentes y necesarias dentro de la AIT, para encarar en el periodo 2013-2017

La mayoría del personal encuestado coincide en afirmar que la clave para los próximos 5 años radica en la especialización del personal y el fortalecimiento de la infraestructura física y tecnológica de la AIT. Asimismo, se plantea la institucionalización de la entidad, aspecto consistente con la necesidad manifestada de creación de un Tribunal Fiscal y la búsqueda del posicionamiento de la imagen de la AIT como elementos claves que en el largo plazo favorecerán el desempeño fortaleciéndolo.

Pregunta 6

Establezca en orden de prioridad cuales serían las acciones más necesarias y urgentes para encarar en el periodo 2013

Enfocados en el corto plazo, la visión es similar a la de largo plazo ya que la necesidad de reforzar el funcionamiento se centra en la infraestructura, no obstante el segundo elemento predominante tabulado menciona la necesidad de capacitar al personal que de manera consistente con el tercer elemento apunta la mejora del desempeño sustantivo.



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Pregunta 7 Identificar a los actores a partir de su interés y poder hacia la AIT Interés: Justicia Tributaria, Coordinación y Técnico- Académico Poder: Político y/o Económico

Actor Total

Interés Poder

Servicio de Impuestos Nacionales 396 258

Aduana Nacional de Bolivia 355 265

Municipalidades 308 252

Control Social 249 209

Contraloría General del Estado 354 223

Ministerio de Economía y Finanzas (Viceministerio de Política Tributaria)

537 364

Universidades 247 170

Confederación de empresarios Privados 258 211

Organizaciones Sindicales 163 217

Poder Judicial 266 219

Medios de comunicación 230 226

Otros (profesionales independientes, procuraduría)

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De la anterior tabulación queda en evidencia que el personal visualiza relaciones con los actores del entorno, la Administración Tributaria (conjunto compuesto por Impuestos, Aduana y Municipios) tiene una mayor relación con nosotros tanto en interés como poder, la siguiente entidad reconocida por su poder e interés es el Ministerio de Economía y Finanzas. Esta relación Interés Poder debe analizarse por sus componentes, el interés es la síntesis de tres elementos la búsqueda de Justicia Tributaria, la necesidad de Coordinación y la necesidad de acceso a información con carácter Técnico y/o Académico.

Esta información será útil al momento de profundizar la revisión de la imagen institucional y su relación con los públicos meta con los que se relacione directa o indirectamente. 1.4 Equipamiento Tecnologíco de la AIT Se puede apreciar la desactualización tecnológica que vive la AIT, pese a haberse realizado esfuerzos por mantener un nivel tecnológico acorde a las posibilidades reales de la institución. En el cuadro se aprecian la evolución de los modelos dado el transcurso del tiempo y en el triángulo que acompaña a cada modelo se aprecia la cantidad de ese tipo de equipos en la AIT.

A continuación para resumir se presenta una estadística de la distribución de equipos y el porcentaje de representatividad en los inventarios de tecnología que tiene la AIT

Relación Interés-Poder actores AIT



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Los servidores de la AIT tienen características técnicas de hardware con capacidades de procesamiento y almacenamiento reducidas. Además es importante tomar en cuenta que cuatro de los cinco servidores de la AGIT han sido adquiridos en la gestión 2004.

Estos servidores se utilizan de la siguiente manera: • Servidor de Bases de Datos y Aplicaciones Administrativas (Almacenes, Activos Fijos, Biblioteca

Virtual, Correspondencia) • Servidor de Nombres de Dominio. • Servidor de Correo Electrónico. • Servidor de Dominio (LAN). • Servidor de Bases de Datos y Aplicaciones Institucionales (Portal Web, SIIT, PIT).

El ancho de banda actual es de 1 Mb online y la información viaja por nuestra red es la siguiente:

- Servicios externos: • portal web • servidor de dominio • correo electrónico • Sigma • VPN con regionales

- Servicios internos: • intranet • sistemas de información • red

Por lo cual se establece que debe ampliarse este ancho de banda al menos a 3Mb para garantizar la continuidad de servicios. Para instaurar un centro de procesamiento de datos (CPD) se precisan las siguientes características mínimas.

• Reubicación del CPD para evitar riesgos: posibilidad de inundaciones, incendios, robos. • Doble acometida eléctrica. • Medidas de seguridad: extintores y puertas con acceso biométrico. • Falsos suelos y falsos techos. • Cableado de red categoría 6A y fibra óptica y teléfono. • Generadores ó grupo electrógeno.

Por lo mencionado, la estrategia se resume a acciones inmediatas y acciones proyectadas en el horizonte del presente plan, como grafica el esquema que se presenta a continuación:



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Esquema 1 Estrategia de Tecnología de la Información

II. FASE PROSPECTIVA 2.1 Visión y Perspectivas de la MAE para la AIT

Para concluir la primera parte y enlazar la fase retrospectiva con la fase prospectiva la Máxima Autoridad Ejecutiva de la AIT, Dra. Susana Ríos Laguna realizó una presentación acerca de sus expectativas, inquietudes y desafíos hacia el futuro, estos lineamientos representan las directrices y guías que orientan la planificación de largo plazo de la AIT.

¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de la organización? Rediseñar la estructura (legal, administrativa y conceptual) de la AIT por ejemplo podemos analizar una estructura similar a la del Tribunal Constitucional. La AIT ha tomado mayor importancia y tiene un rol preponderante dentro del quehacer nacional, no deben vernos como un apéndice de la Administración Tributaria que corrige errores de los actores tributarios (IN, ANB, Municipios). Tenemos nuestro propio rol, y este es un rol que debemos mantener y desarrollar, posicionándolo de manera que no exista duda sobre el aporte que brindamos a la sociedad. Se debe trabajar profundamente en las bases legales de la institución, en el funcionamiento técnico y hay que desarrollar un plan de carrera profesional para motivar al personal y fundamentalmente para no diluir su responsabilidad dentro de todo el proceso.

¿Si se debiera definir una contribución o rasgo único remarcable de la AIT a futuro, cuál sería? Equilibrio en la resolución (sustento legal)



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¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

Generar fallos vinculantes y que nuestro trabajo sea respetado por la Administración Tributaria y por los contribuyentes, tanto por la forma como por el fondo de la misma así como, por el correcto desempeño organizacional.

¿Qué valores necesitan ser acentuados?

Compromiso con el Estado Plurinacional (llenar al contribuyente, generar confianza y seguridad).

Contribución de cada uno de los servidores públicos al cambio del Estado.

Identidad de la AIT como un solo cuerpo, erradicar visiones de independencia y aislamiento entre áreas.

¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de intervención de la Autoridad de Impugnación Tributaria, en el Sector público, Sector Privado y dentro de la Administración Tributaria?

Rol orientador, Desarrollar la capacidad propositiva, Constituirnos en una referencia técnica para los tres universos mencionados.

¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como: Ética, proceso sustantivo, gestión, tecnología, capacitación, infraestructura, imagen, estructura?

Ética.- El principal valor de todos independientemente de la función que desempeñan. Proceso Sustantivo.- Generar mayores niveles de formación e incentivo. Tecnología.- Renovar totalmente nuestra base tecnológica Gestión.- Generar credibilidad institucional en todos los ámbitos Estructura Organizacional.- Dentro nuestros límites de control Fortalecer a la AIT Capacitación.- Intercambio con otros órganos similares (pasantías) Infraestructura.- Generar mejores condiciones para una mejor infraestructura. Recursos Propios. Imagen Institucional.- Posicionar en el entorno la imagen de la AIT

¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento y sostenibilidad para nuestra organización?

La Ley 212, que nos permitirá ganar y asumir protagonismo en el quehacer nacional.

Hasta acá se presentaron los lineamientos para la institución hacia el futuro y se iniciaron los talleres de proyección estratégica institucional. La fase retrospectiva permitió, a través de 6 talleres trabajados participativamente y organizados en 5 mesas multidisciplinarias:

Taller 1. Revisar el enunciado de la Misión. Taller 2. Identificar los valores estratégicos. Taller 3. Estructurar una Visión de Cambio. Taller 4. Formular Objetivos Estratégicos. Taller 5. En el marco de los Objetivos Estratégicos estructurar Políticas de Gestión para AIT. Taller 6. En el marco de los Objetivos Estratégicos proponer Objetivos para el periodo 2013.

A continuación se presenta el Marco Estratégico que ha nacido del trabajo realizado durante el taller y que ha sido el insumo fundamental para la estructuración final de estos productos que guiarán a la AIT durante los próximos 5 años.



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2.2 Marco Estratégico 2013-2017 Misión

Impartir Justicia Tributaria especializada y oportuna, por medio de la resolución de recursos de

alzada y jerárquicos, garantizando transparencia, imparcialidad y debido proceso.

Visión

Constituirnos en la única Institución Técnica y Jurídica que emite fallos solventes en materia tributaria y que éstos se traduzcan en precedentes orientadores y vinculantes, por la precisión en

sus contenidos, construyendo doctrina tributaria nacional en beneficio del Estado.

Valores Organizacionales

- Ama Suwa (No ser Ladrón), Ama Llulla (No ser mentiroso) y Ama Qílla (No ser Flojo) - Honestidad

- Compromiso - Madurez Profesional

- Responsabilidad - Respeto

Factores Críticos de Éxito

Especialización: Nos hace aptos para administrar justicia tributaria de manera técnica. Oportunidad en el trabajo: Nuestro esfuerzo y especialización nos permite la resolución de controversias en el ámbito de justicia tributaria, respetando los plazos previstos por la ley.

Gratuidad: Somos una entidad técnica que facilita el acceso a la justicia tributaria sin costo alguno. Probidad: Fallar en derecho, respetando el debido proceso y la correcta aplicación de la ley.

Honestidad: comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia.

Desafíos clave a Mediano Plazo

Lograr la Innovación y renovación tecnológica para anticiparnos a los cambios del entorno.

Consolidar el funcionamiento institucional con la perspectiva de convertirnos en el único órgano de administración de justicia tributaria del Estado.

Consolidar doctrina tributaria logrando su reconocimiento en el contexto de la Administración Tributaria y su aplicación en la AIT.

Garantizar sostenidamente la calidad en el desempeño de la entidad, a todo nivel.

2.3 Perspectivas de Gestión

En el marco de la exposición de los conceptos generales de la exposición de la Perspectiva Gerencial en la conducción de organizaciones se definen cuales las perspectivas metodológicas que guiarán la formulación de los Objetivos Estratégicos, las políticas de Gestión y la propuesta de objetivos de gestión. Fue así que durante los talleres, las mesas de trabajo se organizaron en base a estas perspectivas de gestión.



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Esquema 2 Modelo Gerencial AIT 2013-2017

2.4 Objetivos Estratégicos Para el periodo 2013-2017 se definen tres objetivos Estratégicos en el marco de los ámbitos de gestión definidos en el modelo precedente y los objetivos trabajados durante el taller específico.

Ámbito de Gestión Objetivo Estratégico Indicador de impacto

Recursos Organizacionales

Garantizar la correcta asignación y control de los recursos económicos, tecnológicos y humanos; facilitando el

crecimiento de la Entidad en el marco de su mandato, la normativa vigente y su proyección.

AIT gestionada en el marco de la normativa vigente

Procesos Organizacionales

Lograr el óptimo desempeño en todos los procesos de la AIT buscando permanentemente la confianza y credibilidad de

las partes interesadas interna y/o externamente.

Públicos meta internos y externos conformes con el

desempeño de la AIT

Transformación Organizacional

Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e internacional, utilizando los medios más adecuados,

aprovechando las atribuciones y potencialidades de la Entidad.

AIT posicionada en todos sus ámbitos de acción.

Nuevo servidor público plurinacional formado en el

ámbito tributario

2.5 Lineamientos de Política para el periodo 2013-2017

En el contexto del mandato imperante (Misión Institucional), de la Visión desarrollada para el periodo 2013-2017 y de acuerdo a los ámbitos establecidos, el funcionamiento de la AIT en todas sus instancias, deberá orientarse por los objetivos estratégicos establecidos y ser guiado por las siguientes políticas de gestión que se desplegarán en objetivos de gestión específicos para cada periodo de duración del Plan Estratégico Institucional.

Es necesario mencionar que estas políticas si bien son centrales, no limitan la adopción de nuevas políticas de gestión que sirvan para la atención sobre temática nueva o modificaciones que se den en el entorno de la AIT, a continuación se presentan las políticas que apoyarán a cada uno de los tres (3) objetivos estratégicos desarrollados.



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Ámbito: Recursos Organizacionales Objetivo Estratégico: Garantizar la correcta asignación y control de los recursos económicos, tecnológicos y humanos; facilitando el crecimiento de la Entidad en el marco de su mandato, la normativa vigente y su proyección. Política: Infraestructura adecuada 1. Brindar a todos los servidores públicos de la AIT, las condiciones físicas, tecnológicas y

ambientales apropiadas para facilitar el correcto desempeño de sus funciones. 2. Aplicar soluciones tecnológicas acordes al crecimiento de la AIT y su disponibilidad de

recursos. Política: Personal sustantivo y administrativo especializado, adecuado y motivado. 1. Gestión de la capacitación productiva para garantizar en el tiempo uno de los factores críticos de éxito, permitiendo la polivalencia de los especialistas en materia tributaria. 2. Mantener al personal de la AIT motivado, en el marco de la exigencia laboral a la que se ven sometidos y dentro de los límites establecidos por la normativa vigente. 3. Lograr la adecuación de las capacidades profesionales a cada puesto organizacional en el marco de la normativa vigente. 4. Lograr un clima organizacional apto para el desempeño de las funciones individuales. 5. Apoyar en la construcción del Vivir Bien en el contexto de la Gestión Pública

Ámbito: Procesos Organizacionales Objetivo Estratégico: Lograr el óptimo desempeño en todos los procesos de la AIT buscando permanentemente la confianza y credibilidad de las partes interesadas interna y/o externamente Política: Gestión Efectiva de los Procesos Misionales 1. Seguimiento, control y evaluación de los procesos recursivos a nivel nacional, vigilando su eficacia, eficiencia y economía, manteniendo la mora procesal en cero. 2. Patrocinio legal efectivo en materia sustantiva. Política: Gestión efectiva de los Procesos Administrativos 1. Vigilar la permanente actualización e implantación de la Normativa Interna. 2. Simplificación de procesos administrativos en pos de la efectividad organizacional. 3. Patrocinio legal efectivo en materia administrativa Política: Información institucional transparente, oportuna y accesible 1. Registro Público Físico y Digitalizado. 2. Repositorio de información sustantiva actualizada. Política: Control de los Procesos Organizacionales en pos de su mejoramiento y desarrollo 1. Control de la gestión estratégica alineado al control operacional y a la supervisión de las

programaciones anuales. 2. Generación y análisis de información estructurada y semi-estructurada para la toma de

decisiones. 3. Control posterior relevante e independiente.



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Ámbito: Transformación Organizacional Objetivo Estratégico: Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e internacional, utilizando los medios más adecuados, aprovechando las atribuciones y potencialidades de la Entidad. Política: Relacionamiento externo permanente 1. Adoptar las mejores prácticas del entorno de administración de justicia tributaria a nivel

mundial. 2. Generar mecanismos de intercambio y convenios efectivos en beneficio de la AIT. Política: Construcción de la Doctrina Tributaria Boliviana 1. Sistematización de las Resoluciones de Alzada y Jerárquicas para su revisión análisis y

estructuración. 2. Desarrollo de los instrumentos de manejo, aplicación y difusión de la Doctrina Tributaria

Boliviana generada en la AIT. 3. Ejecutar Jornadas Bolivianas de Derecho Tributario. 4. Estructurar propuestas para el desarrollo normativo en base a los resultados de la revisión de

nuestras Resoluciones.

Política: Comunicación Estratégica Efectiva 1. Difusión y posicionamiento de una imagen institucional basada en resultados, ante los

diversos públicos meta, utilizando los canales más efectivos. 2. Rendiciones públicas de cuenta realizadas en diferentes contextos territoriales, municipales,

departamentales o locales. Política: Proyectos y convenios para el desarrollo de la AIT 1. Diseño de proyectos sustentables en el tiempo. 2. Administración de convenios suscritos.

2.6 Alineación de Ámbitos de Gestión, Objetivos Estratégicos a través de Políticas e indicadores estratégicos.

Ámbito Objetivos Estratégicos Políticas Indicadores Estratégicos

2013-2017

Rec

urs

os

Org

aniz

acio

nal

es Garantizar la correcta asignación y control

de los recursos económicos, tecnológicos y humanos; facilitando el crecimiento de la Entidad en el marco de su mandato, la

normativa vigente y su proyección

1. Infraestructura adecuada 2. Personal sustantivo y administrativo especializado, adecuado y motivado.

AIT desarrollada y gestionada en el marco

de la normativa vigente

Pro

ceso

s

Org

aniz

acio

nal

es

Lograr el óptimo desempeño en todos los procesos de la AIT buscando

permanentemente la confianza y credibilidad de las partes interesadas

interna y/o externamente

1. Gestión Efectiva de los Procesos Misionales 2. Gestión efectiva de los Procesos

Administrativos 3. Información institucional transparente,

oportuna y accesible 4. Control de los Procesos Organizacionales en

pos de su mejoramiento y desarrollo

Públicos meta internos y externos conformes

con el desempeño de la AIT

Tran

sfo

rmac

ión

Org

aniz

acio

nal

Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e internacional, utilizando los medios más adecuados, aprovechando las atribuciones y potencialidades de la

Entidad

1. Relacionamiento externo permanente 2. Construcción de la Doctrina Tributaria

Boliviana 3. Comunicación Estratégica Efectiva

4. Proyectos y convenios para el desarrollo de la AIT

AIT posicionada en todos sus ámbitos de

acción



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2.7 Mapa Estratégico

VisiónConstituirnos en la única Institución Técnica y Jurídica que emite fallos solventes en materia

tributaria y que éstos se traduzcan en precedentes orientadores y vinculantes, por la precisión en sus contenidos, construyendo doctrina tributaria nacional en beneficio del Estado.

Valores - Ama Suwa, Ama Llulla, Ama Q´illa

Madurez Profesional-Responsabilidad

-Honestidad-Compromiso

-Respeto

Gratuidad

MisiónImpartir Justicia Tributaria especializada y oportuna, por medio de la resolución de recursos de

alzada y jerárquicos, garantizando transparencia, imparcialidad y debido proceso

EspecializaciónOportunidad en nuestro trabajo

Objetivo Estratégico2013-2017

Garantizar la correcta asignación y control de los

recursos económicos, tecnológicos y humanos;

facilitando el crecimiento de la Entidad en el marco de su

mandato, la normativa vigente y su proyección.

Lograr el óptimo desempeño en todos los

procesos de la AIT buscando permanentemente la

confianza y credibilidad de las partes interesadas

interna y/o externamente.

Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e

internacional, utilizando los medios más adecuados,

aprovechando las atribuciones y potencialidades de la

Entidad.

Indicador de impacto

AIT desarrollada y gestionada en el marco de la normativa

vigente

Públicos meta internos y externos conformes con el desempeño institucional

AIT posicionada en todos sus ámbitos de acción, su labor reconocida.

Nuevo Servidor Público Plurinacional formado en el ámbito tributario

• Renovar la infraestructura de la AIT buscando la comodidad y seguridad para el cumplimiento de sus atribuciones

• Renovar los Sistemas de Apoyo a la gestión organizacional sustantiva y administrativa

• Desarrollar, ejecutar y evaluar el plan de capacitación institucional

• Desarrollar y ejecutar un plan de incentivos psicosociales en el marco de la motivación del personal

• Formalizar e iniciar la ejecución del plan de institucionalización de la AIT

• Conocer y Resolver el 100% de los recursos presentados ante la AIT en plazo y forma

• Asesorar y Patrocinar legalmente a la AIT • Revisar, optimizar y formalizar los

procesos organizacionales, en pos de su efectividad y economía.

• Modernizar el Registro Público asegurando su accesibilidad y permanente actualización

• Generar información con valor agregado para la toma de decisiones y ajuste de la gestión organizacional

• Establecer contacto e intercambios con los miembros de la AITFA, participando activamente en actividades de interés de la AIT

• Constituir los cursos de acción que permitan la implantación de la Doctrina Tributaria en el Estado Plurinacional

• Revisar, reformular y ejecutar el Plan de gestión de imagen Institucional vigente.

• Elaborar, gestionar e implantar proyectos para el desarrollo de la AIT.

OBJETIVOS DE GESTIÓN (propuestos)

P O L Í T I C A S

Indicadores de desempeño

recursos

Procesos

transformación

Probidad



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III. FASE OPERATIVA

En esta fase se plantean los objetivos tentativos para el periodo 2013, utilizando como base las exposiciones y el trabajo desarrollado en el taller, así como el marco estratégico que se aprueba en el presente documento y dando el paso lógico de operativización de los objetivos de largo plazo se presenta una desagregación (propuesta) de los mismos en objetivos de gestión para la gestión 2013.

Previamente, es importante enfatizar que los objetivos propuestos brindan coherencia a lo planificado y que al momento de encarar oficialmente la planificación operativa (corto plazo), puede incluirse objetivos adicionales o reformular los propuestos y sus indicadores e instrumentos.

3.1 Despliegue Estratégico Objetivos-Políticas- y Objetivos de Gestión

Ám

bit

o

Objetivos Estratégicos

Políticas Pautas de Acción Objetivos de Gestión 2013

Propuestos*

Rec

urs

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Org

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es

Garantizar la correcta asignación

y control de los recursos

económicos, tecnológicos y

humanos; facilitando el

crecimiento de la Entidad en el marco de su mandato, la


1. Infraestructura adecuada

2. Personal sustantivo y

administrativo especializado,

adecuado y motivado.

1.1 Brindar a todos los servidores públicos de la AIT, las condiciones físicas, tecnológicas y ambientales apropiadas

para facilitar el correcto desempeño de sus funciones.

Renovar la infraestructura de la AIT buscando la comodidad y

seguridad para el cumplimiento de sus

atribuciones.

1.2 Aplicar soluciones tecnológicas acordes al crecimiento de la AIT y su disponibilidad de recursos.

Renovar los Sistemas de Apoyo a la gestión organizacional sustantiva y administrativa

2.1 Gestión de la capacitación productiva para garantizar en el tiempo uno de los factores críticos de éxito, permitiendo

la polivalencia de los especialistas en materia tributaria. Desarrollar, ejecutar y evaluar

el plan de capacitación institucional 2.5. Apoyar en la construcción del Vivir Bien en el contexto

de la Gestión Pública 2.2 Mantener al personal de la AIT motivado, en el marco de la exigencia laboral a la que se ven sometidos y dentro

de los límites establecidos por la normativa vigente

Desarrollar y ejecutar un plan de incentivos psicosociales en el marco de la motivación del

personal 2.4 Mantener el clima organizacional de la AIT apto para el

desempeño de las funciones.

2.3 Lograr la adecuación de las capacidades profesionales a cada puesto organizacional en el marco de la normativa

vigente.

Formalizar e iniciar la ejecución del plan de institucionalización

de la AIT

Pro

ceso

s O

rgan

izac

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ales

Lograr el óptimo

desempeño en todos los

procesos de la AIT buscando

permanentemente la confianza

y credibilidad de las partes interesadas interna y/o

externamente

1. Gestión Efectiva de los Procesos

Misionales

2. Gestión efectiva de los Procesos de

Administrativos

3. Información institucional

transparente, oportuna y accesible

4. Control de los

Procesos Organizacionales en

pos de su mejoramiento y

desarrollo

1.1 Seguimiento, control y evaluación de los procesos recursivos a nivel nacional, vigilando su eficacia, eficiencia

y economía, manteniendo la mora procesal en cero.

Conocer y Resolver el 100% de los recursos presentados ante

la AIT en plazo y forma

1.2 Patrocinio legal efectivo en materia sustantiva. Asesorar y patrocinar legalmente a la AIT 2.3 Asesoramiento legal efectivo en materia administrativa

2.1 Vigilar la permanente actualización e implantación de la Normativa Interna.

Revisar, optimizar y formalizar los procesos organizacionales,

en pos de su efectividad y economía.

2.2 Simplificación de procesos administrativos en pos de la efectividad organizacional

3.1 Registro Público Físico y Digitalizado. Modernizar el Registro Público asegurando su accesibilidad y

permanente actualización 3.2 Repositorio de información sustantiva actualizada.

4.1 Control de la gestión estratégica alineado al control operacional y a la supervisión de las programaciones

anuales. Generar información con valor

agregado para la toma de decisiones y ajuste de la gestión organizacional

4.2 Generación y análisis de información estructurada y semi-estructurada para la toma de decisiones.

4.3 Control posterior relevante e independiente.



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Objetivos Estratégicos

Políticas Pautas de Acción Objetivos de Gestión 2013

Propuestos*

Tran

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Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e

internacional, utilizando los medios más adecuados,

aprovechando las atribuciones y

potencialidades de la Entidad.

1. Relacionamiento

externo permanente

2. Construcción de la Doctrina

Tributaria Boliviana

3. Comunicación Estratégica Efectiva

4. Proyectos y convenios para el

desarrollo de la AIT

1.1 Adoptar las mejores prácticas del entorno de administración de justicia tributaria a nivel mundial.

Establecer contacto e intercambios con los miembros

de la AITFA, participando activamente en actividades de

interés de la AIT

1.2 Generar mecanismos de intercambio y convenios efectivos en beneficio de la AIT.

2.1 Sistematización de las Resoluciones de Alzada y Jerárquicas para su revisión análisis y estructuración.

Constituir los cursos de acción que permitan la implantación de la Doctrina Tributaria en el

Estado Plurinacional

2.2 Desarrollo de los instrumentos de manejo, aplicación y difusión de la Doctrina Tributaria Boliviana

generada en la AIT.

2.3 Estructurar propuestas para el desarrollo normativo en base a los resultados de la revisión de

nuestras Resoluciones.

3.1 Difusión y posicionamiento de una imagen institucional basada en resultados, ante los diversos públicos meta, utilizando los canales más efectivos.

Revisar, reformular y ejecutar el Plan de gestión de imagen

Institucional vigente. 3.2 Rendiciones públicas de cuenta realizadas en diferentes contextos territoriales, municipales, departamentales o locales.

4.1 Diseño de proyectos sustentables en el tiempo. Elaborar, gestionar e implantar proyectos para el desarrollo de

la AIT. 4.2 Seguimiento de convenios suscritos.

* Estos Objetivos de Gestión propuestos son referenciales y podrán modificarse al encarar la Programación de Operaciones 2013 y las de cada gestión futura.

IV. MECANISMO DE CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA AIT Es esencial controlar el Plan Estratégico Institucional 2013-2017, este control debe basarse en seguimientos anuales y evaluaciones oportunas que permitirán verificar la ejecución de la Estrategia Institucional diseñada. 4.1 Descripción del Mecanismo El mecanismo para su correcta aplicación y para garantizar su utilidad debe seguir 7 reglas básicas, las mismas que a continuación se instrumentan formalizando así el Mecanismo de Control de la Gestión Estratégica: Regla 1 Idealmente el mecanismo de control debe ser revisado por un grupo multidisciplinario y no por un responsable único. Es necesario que la Máxima Autoridad Ejecutiva convoque a un comité reducido para la revisión de la Ejecución del Plan Estratégico Institucional, en este comité, deben participar los ejecutivos de la Institución que en una reunión ampliada evaluarán la gestión, lo cual implica hacer seguimiento a la contribución de los Objetivos de Gestión a los Objetivos Institucionales, debiendo plantearse la revisión para posibilitar, de ser necesario, reformulaciones o ajustes de los mismos para la siguiente gestión. De la misma manera se debe revisar la ejecución presupuestaria y analizar si los esfuerzos presupuestarios se canalizaron de una manera óptima. Se sugiere que en este comité participe:

• La Autoridad General de Impugnación Tributaria



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• Una o varios Ejecutivos de las Autoridades Regionales de Impugnación Tributaria • El Ejecutivo del Área de Recursos Jerárquicos • El Ejecutivo del Área de Planificación • La Gerente Administrativa y Financiera • Secretaría de Cámara de la AGIT

Este comité debería trabajar dentro del primer trimestre del periodo vencido. En este caso la primera reunión del comité debiera hacerse máximo en marzo 2014 y tener los insumos listos para el ajuste del POA 2015 (formulado en septiembre aproximadamente) Regla 2 El mecanismo de control debe operarse como mínimo anualmente y contar con indicadores cualitativos y cuantitativos, especialmente para aquellos objetivos que implican percepciones u opiniones sobre satisfacción o fortalecimiento. Es importante que el comité basé su pronunciamiento y decisiones en indicadores como establece el lineamiento. Por ello, es necesario que los responsables de las operaciones y objetivos expongan su información de manera cualitativa y cuantitativa cuando corresponda. Los documentos base del análisis son la evaluación del POA y los indicadores estratégicos de desempeño, que deben ser proporcionado por el área de Planificación y Desarrollo. Necesariamente debe realizarse una revisión de los indicadores de desempeño vigentes para su actualización y alineación con los nuevas líneas estratégicas contenidas en le presente plan. Regla 3 El mecanismo de control debe proponer ajustes al Plan Estratégico de manera anual, no obstante, se recomienda no modificar los objetivos estratégicos definidos. Es importante que el resultado de este seguimiento sea la revisión del cumplimiento de los Objetivos de Gestión visualizando el grado de contribución hacia los objetivos estratégicos (largo plazo), si como objeto del seguimiento se ve que un objetivo institucional se ha alcanzado o la normativa ha cambiado, la modificación se deberá realizar emitiendo un nuevo documento de planificación estratégica si así fuese pertinente. Regla 4 Las decisiones de ajuste no deben modificar la esencia de la Estrategia ni desvirtuarla, aspecto que debe controlarse durante futuros seguimientos y evaluaciones. Como se menciona en las consideraciones técnicas, no se cambiará la estrategia diseñada, estrategia que se enfoca en la función misional de la institución, cuyo desempeño se sostiene en tres pilares indiscutibles, la calidad en sus procesos basada en la especialización funcionaria, la transformación organizacional y la gestión efectiva de sus recursos (humanos , tecnológicos, etc.), componentes que orientados por la misión de impartir justicia tributaria pronta, independiente, especializada y gratuita se enfilan hacia el logro de la visión institucional. En línea a lo descrito, toda decisión de ajuste, deberá mantener la esencia del plan vigente. La estrategia deberá ser avaluada, reformulada, cambiada o profundizada como resultado de la evaluación del plan que debe darse, en el caso del presente plan, en el periodo 2017.



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No obstante, debe quedar claro que siempre existirá la posibilidad de cambiar la estrategia, la cual razonablemente, deberá respetar, aprovechar y dar continuidad a los avances exitosos hechos en las gestiones vencidas, procurando no hacer transformaciones radicales innecesarias. En el caso de que cambie la misión o razón de ser institucional la estrategia necesariamente deberá cambiar, un cambio de esta naturaleza generará un nuevo documento de planificación de mediano plazo (estratégica), documento que según el estilo de la dirección, puede nacer de una construcción colectiva o de una construcción selectiva, en función a la urgencia de los cambios. Regla 5 Debe asegurarse que la evaluación y seguimientos que se realicen, se basen en hechos comprobables y no en percepciones de los evaluadores, por lo cual es imprescindible el respaldo documental para cada evaluación o seguimiento. Como se menciona en la regla número 2, los documentos base para realizar los seguimientos estratégicos, son las evaluaciones del POA de la gestiones vencidas y el informe de indicadores de desempeño de la gestión, no obstante, de ser necesario, el comité podrá solicitar informes aclaratorios a todas las áreas involucradas con el logro de los objetivos institucionales. Cuando se haga el seguimiento a 2 o más gestiones deberán incorporarse a este análisis los informes de Control de la Gestión Estratégica. Estos informes, al margen de ser altamente estructurados y facilitar la toma de decisiones, deben presentar información cuantitativa y cualitativa respaldada, no presunciones, opiniones o suposiciones. Un principio que debe regir en estos casos es que las operaciones y por ende los objetivos que no puedan medirse cuantitativa o cualitativamente, no deben tener continuidad a futuro. Un segundo principio para esta regla es que el costo de generar la información, no puede ni debe ser mayor al de la ejecución de la actividad, esto debe encontrarse siempre incorporado como parte de todo objetivo. Regla 6 Cada acción de seguimiento y evaluación al plan debe generar un documento oficial, que quedará en custodia del Área de Planificación y Desarrollo. Es la formalidad de plasmar en un resultado tangible el desarrollo de las reuniones de Control de la Gestión Estratégica.

El primer informe se llamará Control de la Gestión Estratégica 2013 - Seguimiento 1

El segundo informe se llamará Control de la Gestión Estratégica 2014 - Seguimiento 2

El tercer informe se llamará Control de la Gestión Estratégica 2015 - Seguimiento 3

El cuarto informe se llamará Control de la Gestión Estratégica 2016 - Seguimiento 4

El quinto informe se llamará Control de la Gestión Estratégica 2017 - Seguimiento 5 El informe final, luego de la cuarta sesión se denominará:

Informe de Evaluación de la Gestión Estratégica 2013-2017



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Regla 7 Todo ajuste al plan debe ser difundido a todo el personal sin excepción, al igual que el seguimiento del mismo. Los documentos de evaluación, se distribuirán a través del Área de Planificación y Desarrollo a todo nivel de la institución. Esta información debe retroalimentar y permitir el ajuste de las distintas operaciones, facilitar la formulación del POA de cada gestión, debe permitir la formulación de nuevos objetivos específicos y establezca directrices claras del nivel directivo superior. V. RECOMENDACIONES FINALES 5.1 Aprobación del Plan Estratégico Institucional 2013-2017 Se debe definir la puesta en vigencia del Plan para el primer día hábil del periodo 2013 y hacer efectiva la abrogación del anterior plan también en esa fecha. 5.2 Difusión del Plan Estratégico Institucional 2013-2017 Se debe difundir el presente plan, a todos los servidores públicos de la entidad, logrando la toma de consciencia sobre la importancia y estructura del mismo y la implicación en las tareas de la AIT, así como, al sector privado y público que conforman el entorno de la entidad. 5.3 Modificaciones del Plan Estratégico 2013-2017 Cualquier cambio y modificación ya sea por decisión interna justificada o situación externa condicionante deberá ser aprobado e instruido por la Máxima Autoridad Ejecutiva de la AIT. Toda modificación deberá ser difundida a todos los servidores públicos de la AIT. 5.4 Financiamiento del Plan El Presente Plan será financiado con los recursos dispuestos en la norma de creación de la Entidad Ley 2492 y los Sistemas de Administración y Control Gubernamentales, sin perjuicio de obtener recursos adicionales como resultado de convenios que se orienten a la consecución de los objetivos estratégicos, la naturaleza de las operaciones misionales institucionales es recurrente esencialmente. 5.5 Seguimiento y Evaluación En el marco del Mecanismo de Control de la Gestión Estratégica, que se aprueba en el punto IV del presente Plan, la Subdirección de Planificación y Desarrollo es el área responsable de vigilar el cumplimiento del plan e informar a la Máxima Autoridad Ejecutiva , no obstante todas las áreas organizacionales representadas por sus ejecutivos deben vigilar la observancia de los Objetivos Estratégico, sus políticas, en el marco de la Misión Institucional, la Visión desarrollada, respetando los valores institucionales y aprovechando los factores estratégicos que hacen de la AIT una entidad particular e importante en el Órgano Ejecutivo del Estado Plurinacional de Bolivia.

Planificación Estratégica Institucional 2013-2017 Complementación N° 1


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AUTORIDAD DE IMPUGNACIÓN TRIBUTARIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 2013-2017

Documento del Plan

(Complementación N° 1) I. ANTECEDENTES

Mediante Resolución Administrativa AGIT/0068/2012 del 30 de agosto de 2012, se aprobó y puso en vigencia el Plan Estratégico Institucional (PEI) para el quinquenio 2013 al 2017. De acuerdo al PEI 2013-2017, se aprobó el siguiente Marco Estratégico y Objetivos Estratégicos:

Misión

Impartir Justicia Tributaria especializada y oportuna, por medio de la resolución de recursos de alzada y jerárquicos, garantizando transparencia, imparcialidad y debido proceso.

Visión

Constituirnos en la única Institución Técnica y Jurídica que emite fallos solventes en materia tributaria y que éstos se traduzcan en precedentes orientadores y vinculantes, por la precisión en

sus contenidos, construyendo doctrina tributaria nacional en beneficio del Estado.

Valores Organizacionales

- Ama Suwa (No ser Ladrón), Ama Llulla (No ser mentiroso) y Ama Qílla (No ser Flojo) - Honestidad

- Compromiso - Madurez Profesional

- Responsabilidad - Respeto

Factores Críticos de Éxito

Especialización: Nos hace aptos para administrar justicia tributaria de manera técnica. Oportunidad en el trabajo: Nuestro esfuerzo y especialización nos permite la resolución de controversias en el ámbito de justicia tributaria, respetando los plazos previstos por la ley.

Gratuidad: Somos una entidad técnica que facilita el acceso a la justicia tributaria sin costo alguno. Probidad: Fallar en derecho, respetando el debido proceso y la correcta aplicación de la ley.

Honestidad: comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia.



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Desafíos clave a Mediano Plazo

Lograr la Innovación y renovación tecnológica para anticiparnos a los cambios del entorno.

Consolidar el funcionamiento institucional con la perspectiva de convertirnos en el único órgano de administración de justicia tributaria del Estado.

Consolidar doctrina tributaria logrando su reconocimiento en el contexto de la Administración Tributaria y su aplicación en la AIT.

Garantizar sostenidamente la calidad en el desempeño de la entidad, a todo nivel.

Objetivos Estratégicos Para el periodo 2013-2017 se definen tres objetivos Estratégicos en el marco de los ámbitos de gestión, vinculados a sus políticas de implementación, definidos en el modelo precedente:

Ámbito Objetivos Estratégicos Políticas Indicadores Estratégicos

2013-2017

Rec

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es

Garantizar la correcta asignación y control de los recursos económicos, tecnológicos y humanos; facilitando el crecimiento de la Entidad en el marco de su mandato, la


1. Infraestructura adecuada 2. Personal sustantivo y administrativo especializado, adecuado y motivado.

AIT desarrollada y gestionada en el marco

de la normativa vigente

Pro

ceso

s

Org

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es

Lograr el óptimo desempeño en todos los procesos de la AIT buscando

permanentemente la confianza y credibilidad de las partes interesadas

interna y/o externamente

1. Gestión Efectiva de los Procesos Misionales 2. Gestión efectiva de los Procesos

Administrativos 3. Información institucional transparente,

oportuna y accesible 4. Control de los Procesos Organizacionales en

pos de su mejoramiento y desarrollo

Públicos meta internos y externos conformes

con el desempeño de la AIT

Tran

sfo

rmac

ión

Org

aniz

acio

nal

Proyectar y posicionar a la AIT a nivel nacional e internacional, utilizando los medios más adecuados, aprovechando las atribuciones y potencialidades de la

Entidad

1. Relacionamiento externo permanente 2. Construcción de la Doctrina Tributaria

Boliviana 3. Comunicación Estratégica Efectiva

4. Proyectos y convenios para el desarrollo de la AIT

AIT posicionada en todos sus ámbitos de

acción

En el acápite final del Plan Estratégico Institucional 2013-2017 se han establecido Mecanismos de Control de la Gestión Estratégica, definiendo que cualquier cambio o modificación ya sea por decisión interna justificada o situación externa condicionante deberá ser aprobado por la Máxima Autoridad Ejecutiva de la AIT. Dentro de los mecanismos se establecen de igual manera siete reglas para operativizar el control, seguimiento, evaluación y ajuste del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2017. II. NECESIDAD DE AJUSTE DEL PEI 2013-2017 En fecha 31 de julio de 2014, mediante Resolución Ministerial N° 715, el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), ha emitido las DIRECTRICES DE FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA 2015, en las cuales se establece que las entidades del Sector Público, deben presupuestar los recursos



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para sus Programas y/o Proyectos de inversión con base al Plan Operativo Anual y el Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), que se vincula a la Agenda Patriótica 2025. Posteriormente, en fecha 15 de agosto de 2014, en el Taller “Formulación del Presupuesto General del Estado – 2015”, conducido por el Lic. José Eguivar, Director General de Programación y Gestión Presupuestaria del MEFP, se explicó que las entidades públicas tienen que revisar y actualizar sus planes estratégicos para alinear sus objetivos estratégicos a la Estructura Programática del Plan de Desarrollo Económico Social (PDES) y los treces pilares de la Agenda Patriótica 2025, consecuentemente, el Plan Operativo Anual (POA) y Anteproyecto de Presupuesto de la gestión 2015 de cada institución debe considerar ese ajuste. Bajo estos criterios, se ha visto la necesidad de incluir una Complementación al Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2017, en respuesta a una situación externa condicionante, la misma que se implementa bajo las condiciones establecidas en el Plan Estratégico. III. COMPLEMENTACIÓN Los siguientes puntos son complementados al documento del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2017 de la Autoridad de Impugnación Tributaria (AIT) y formarán parte indivisible del mismo, y cuya actualización o ajuste deberá considerar lo establecido en el documento original. MARCO CONCEPTUAL DEL PEI El Plan Estratégico Institucional (PEI), es un instrumento de gestión que permite la planificación a mediano plazo, en el que se define los objetivos estratégicos y las acciones a realizar para la consecución de la Visión definida, sujeto a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de creación y que deberá alinearse a la Estructura Programática del Plan de Desarrollo Económico Social (PDES), articulado con los Trece Pilares de la Agenda Patriótica 2025. MANDATO LEGAL Y ROL INSTITUCIONAL La Constitución Política del Estado (CPE), promulgada el 07 de febrero de 2009, refunda Bolivia, constituyéndose en un Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías. Bolivia se funda en la pluralidad y el pluralismo político, económico, jurídico, cultural y lingüístico, dentro del proceso integrador del país. El artículo 132º del Capítulo III del Título III de la Ley Nº 2492 de 2 de agosto de 2003 – Código Tributario Boliviano (CTB), publicado en la Gaceta Oficial de Bolivia en fecha 4 de agosto de 2003, crea la Superintendencia Tributaria, que forma parte del Poder Ejecutivo, bajo la tuición del ex Ministerio de Hacienda, ahora Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, como un órgano autárquico de derecho público, con autonomía de gestión administrativa, funcional, técnica y financiera, con jurisdicción y competencia en todo el territorio nacional.



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El artículo Nº 141 del Decreto Supremo Nº 29894, de 7 de febrero de 2009, que reglamenta la estructura del Órgano Ejecutivo (DOE), dispone que la Superintendencia General Tributaria y las Superintendencias Regionales Tributarias pasan a denominarse Autoridad General de Impugnación Tributaria y Autoridades Regionales de Impugnación Tributaria, respectivamente; y determina que dichas entidades seguirán cumpliendo sus objetivos, desarrollando sus funciones y atribuciones, hasta que se emita una normativa específica que adecue su funcionamiento a la Nueva Constitución Política del Estado, manteniendo inalterable su existencia y continuidad de funcionamiento como Entidad Autárquica. El objeto de la Autoridad de Impugnación Tributaria, a través de las Autoridades Regionales de Impugnación Tributaria es: “Conocer y resolver los Recursos de Alzada que se interpongan contra actos definitivos de la Administración Tributaria (Servicio Impuestos Nacionales, Aduana Nacional de Bolivia y Gobiernos Municipales) referidos a resoluciones determinativas, resoluciones sancionatorias, resoluciones que denieguen solicitudes de exención, compensación, repetición o devolución de impuestos, resoluciones que exijan la restitución de lo indebidamente devuelto en los casos de devoluciones impositivas y todo acto que declare la responsabilidad de terceras personas en el pago de obligaciones tributarias en defecto o en lugar del sujeto pasivo”. Por su parte, en virtud de lo dispuesto en el Artículo 131 de la Ley N° 2492 (CTB), quien considere que la resolución del Recurso de Alzada emitida por la Autoridad Regional de Impugnación Tributaria lesiona sus derechos, podrá interponer un Recurso Jerárquico ante la Autoridad General de Impugnación Tributaria, quien deberá conocer y resolver el mismo de manera fundamentada y concordante con la reglamentación específica, todo dentro de los plazos establecidos por Ley. Asimismo, dentro de este marco jurídico, se incorpora lo dispuesto en la Ley Nº 3092 (Título V del CTB), de 07/07/2005 que incorpora al Código Tributario Boliviano el Procedimiento para el conocimiento y resolución de los recursos de alzada y jerárquico, aplicables ante la Autoridad de Impugnación Tributaria, que es un instrumento base para el trabajo que desarrolla. MARCO ESTRATÉGICO DE MEDIANO Y LARGO PLAZO La Agenda Patriótica 2025 se constituye en el primer Plan de Largo Plazo del Estado Plurinacional de Bolivia, que orienta la planificación de mediano plazo. El propósito fundamental de la planificación a largo plazo es que los diferentes niveles del Estado tengan una visión articulada e integrada de los planes de desarrollo que encaminen. La Agenda Patriótica orienta hacia una visión conjunta a largo plazo, participativa que permita materializar el mandato de la Constitución Política del Estado (CPE). La Agenda Patriótica, se constituye en la máxima directriz para el diseño y la aplicación de las políticas públicas y todos los instrumentos, donde se expresarán lineamientos que se requieren implementar para alcanzar la visión de desarrollo del país, enmarcados en el Vivir Bien, expresados en la Constitución Política del Estado, por lo cual su observancia es obligatoria. Los lineamientos que orientan la planificación de mediano plazo son los Trece Pilares de la Agenda Patriótica 2025. De acuerdo a las directrices de planificación de mediano plazo, se debe elaborar y articular los planes de mediano plazo (Planes de Desarrollo Departamental – PDD, Planes de Desarrollo Municipal – PDM, Planes Sectoriales – PS, Planes Estratégicos Institucionales – PEI y Planes de los



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Territorios Indígena Originarios Campesinos – PTIOCS) con la estructura programática del Plan de Desarrollo Económico y Social – PDES, articulado con los Trece Pilares de la Agenda Patriótica 2025, cuya vinculación está organizada y concentrada en seis áreas.

Interrelación Agenda Patriótica - PDES

13 Pilares Agenda Patriótica 2025 Patrias - PDES

1.- Erradicación de la Pobreza Extrema.

Patria Segura – Patria para Todos 2.- Socialización y Universalización de los Servicios Básicos con Soberanía para Vivir Bien.

3.- Salud, Educación y Deporte para la Formación de un Ser Humano Integral.

4.- Soberanía Científica y Tecnológica con Identidad Propia.

Patria Grande e Industrial en la Era Satelital

6.- Soberanía Productiva con Diversificación y Desarrollo Integral sin la Dictadura del Mercado Capitalista.

7.- Soberanía sobre nuestros Recursos Naturales con Nacionalización, Industrialización y comercialización en Armonía y Equilibrio con la Madre Tierra.

8.- Soberanía Alimentaria a través de la Construcción del Saber Alimentarse para Vivir Bien.

Patria Fuerte con Producción y Empleo

9.- Soberanía Ambiental con Desarrollo Integral, Respetando los Derechos de la Madre Tierra.

Patria Libre, Símbolo Mundial

10.- Integración Complementaria de los Pueblos con Soberanía.

12.- Disfrute y Felicidad Plena de Nuestras Fiestas, de Nuestra Música, Nuestros Ríos, Nuestra Selva, Nuestras Montañas, Nuestros Nevados, de Nuestro Aire Limpio, de Nuestros Sueños.

13.- Reencuentro Soberano con Nuestra Alegría, Felicidad, Prosperidad y Nuestro Mar.

11.- Soberanía y Transparencia en la Gestión Pública bajo los Principios de No Robar, No Mentir y No ser Flojo.

Patria Unida con la Nueva Constitución

5.- Soberanía Comunitaria Financiera sin servilismo al capitalismo financiero.

Macroeconómica

Fuente: DIRECTRICES DE PLANIFICACIÓN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO HACIA LA AGENDA PATRIÓTICA 2025 - GESTIÓN 2014 Ministerio de Planificación del Desarrollo Sitio Web: http://www.planificacion.gob.bo/sites/folders/planificacion/directrices2025/Directrices-age-patriotica-final.pdf

Bajo estas líneas de largo y mediano plazo, es necesario reorientar todos los esfuerzos del aparato estatal en concordancia con la estructura programática del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), articulados con los Trece Pilares de la Agenda Patriótica. El Plan de Desarrollo Económico y Social, es el marco orientador de las políticas públicas en el mediano plazo y articula la intervención del Estado entre el largo y el corto plazo. La asignación de recursos (Inversión Pública y Gasto) a programas y proyectos de mediano plazo, debe realizarse priorizando los objetivos y estrategias de la Estructura Programática del PDES, considerando los ejes transversales de lucha contra el racismo y toda forma de discriminación, equidad, innovación, medio ambiente, género y gestión de riesgos La visión del Estado Plurinacional Autónomo y Comunitario expresada en la Estructura Programática del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), establece el desarrollo económico,

http://www.planificacion.gob.bo/sites/folders/planificacion/directrices2025/Directrices-age-patriotica-final.pdf



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productivo, social y comunitario, organizado en seis áreas, las cuales se encuentran en concordancia con los pilares de la Agenda Patriótica 2025. De acuerdo al PDES, el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2017 de la Autoridad de Impugnación Tributaria AIT, se enmarca y contribuye al Área Macroeconomía, considerando que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). Área Macroeconomía: se orienta a continuar y profundizar la consolidación del Modelo de Economía Plural a través de la política fiscal, monetaria y cambiaria, preservando la estabilidad económica como pilar para la consolidación del Vivir Bien. Sin embargo, por su naturaleza también está vinculada al Área de Patria Unida con la Nueva Constitución. Área Patria Unida con la Nueva Constitución: busca consolidar el Estado Plurinacional con soberanía, independencia, gestión intercultural transparente, cimentada en la descolonización y concretar el carácter autonómico del Estado en su estructura organizativa territorial. En tanto la AIT se mantenga bajo tuición del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, la vinculación con el PDES será con el Área Macroeconomía y posteriormente, dependiendo de la generación de una nueva normativa, se podrá vincular con el Área Patria Unida con la Nueva Constitución. La AIT deberá incluir en la elaboración de cada Plan Operativo Anual (POA), la alineación al PDES, y priorizar los objetivos estratégicos, objetivos de gestión, operaciones, metas e indicadores en el marco de la Estructura Programática del PDES.

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