Autor: Cesar Sarmiento Niño

TALLER DE NEGOCIACIÓN

Autor:

Cesar

Sarmiento

Niño

© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.

¿Qué expectativas tiene de este taller?

Realicemos el test de negociación

• Realice individuamente el test

• Evalué sus resultados

Negociemos por información

Nos dividimos en dos grupos Alpha y Omega

Nos numeramos en cada grupo

El objetivo de cada uno es obtener la información de su contraparte

Nombre y empresa

Cuál es su actividad empresarial o negocio

Qué ofrece, vende o negocia

Cuál es su objetivo al asistir a este taller

Cuáles fueron los resultados del Test en las 5 pruebas

Presente a su oponente

Como negociar para obtener el mejor resultado

• Comprenda que es negociar

• Prepare la negociación

• Negocie para obtener el mejor resultado

¿Para qué negociamos?

• En cuatro grupos

• Grupo 1 ¿Para qué negociamos?

• Grupo 2 ¿Qué negociamos?

• Grupo 3 ¿Qué es negocio?

• Grupo 4 ¿Qué es negociar?

Comprender el concepto de negocio nos da un perspectiva más real

• Cuál es el origen del negocio

• En qué consiste la acción de negociar

• Quienes negociamos

El negocio surge como la negación del ocio

• El ocio es la razón del ser humano, justifica y da sentido a su existencia.

• El ocio es el conjunto de actividades destinadas a crecer el espíritu humano

• En contraposición, el negocio comprende todas aquellas actividades necesarias para la supervivencia animal o material

• 6 horas para dormir

• 6 horas para alimentarse, aseo, ejercicio, cuidar y mantener el cuerpo

• 6 horas para los negocios (no ocios), actividades dedicadas a la supervivencia animal o material

• 6 horas para los divinos ocios u ocios creativos; actividades dedicadas a acrecentar el espíritu o destinadas a la vida espiritual

El día ideal según Platón constaba de 4 tipos de actividades

Cada día es más difícil sobrevivir materialmente

• Por el proceso de globalización

• Por el aumento creciente de la población y la disminución y extinción de los recursos naturales

• Por la ley de la entropía

Para sobrevivir materialmente debemos enfrentarnos a otras personas

Existen dos tipos de confrontaciones:

• La pacífica

• La violenta

Existen cuatro tipo de posibles resultados:

• Yo gano tu pierdes

• Yo pierdo tu ganas

• Ambos perdemos

• Ambos ganamos

La historia de Alaska, un negocio rentable

• En 1648 el navegante Danes Vitus Behring, encuentra el estrecho que lleva su nombre

• En 1680 los españoles, viniendo desde California, fundan ciudades como Valdez y Córdoba en la península de Alaska.

• En 1783 los Rusos establecen un puerto y comienzan la explotación comercial de la península.

• En 1859 comienzan las negociaciones entre Rusia y EE.UU. Las cuales finalizan en 1867.

• EE.UU. Compra la península a Rusia por 7.2 millones de dólares en oro.

• Hoy en un sólo día Alaska le produce a EE.UU. en oro 3 veces más de lo que le pagaron a Rusia

• En petróleo en un día Alaska produce 170 veces más dinero de lo que pagaron a los rusos.

• Es una de las mayores reservas forestales del mundo. • Tiene el mayor ingreso promedio del mundo por familia.

Un mal negocio es más rentable que una buena pelea

• Porque no hay pérdidas, sólo expectativas sin satisfacer • Se evitan gastos innecesarios, en energía, dinero o

recursos • Se conservan las relaciones, para futuras oportunidades • Las partes conservan la vida comercial • Se construye • Se aprende

Es el proceso de concretar que dos partes lleguen a un solo acuerdo y así puedan superar sus diferencias

Negociar es el camino para resolver las confrontaciones

¿Qué es negociar?

PROCESO

MENTAL

Y HUMANO

ES UNA

DISCIPLINA

GANA - GANA

OBJETIVO:

LOGRAR

ACUERDOS

Negociar es diferente a vender

• Al vender busco satisfacer las necesidades del cliente

• Al negociar busco satisfacer mis propias necesidades primero


Incrementar el énfasis sobre las necesidades de la otra parte

Incrementar el énfasis sobre las propias necesidades

VENDER NEGOCIAR

Un negocio debe constar de tres elementos

• Un intercambio:

algo debe pasar por ambos lados, si se pide un favor o una amenaza no es una negociación

• Beneficios mutuos:

ambas partes cierran la negociación satisfechas

• Ganar: (la toalla)

¿Quién ha ganado?

si usted ha ganado para qué tiene que importarle si la otra persona también ha ganado?

Quienes somos los que negociamos

• La naturaleza humana

• Los intereses de cada parte

• El ansia de poder personal

El animal racional tiene tres cerebros y dos necesidades

• Cómo evolucionó nuestro cerebro

• Cuáles son nuestras necesidades básicas

Hemisferios

Izquierdo Derecho

Teoría del desarrollo

del cerebro a través

de capas

Cerebro

Neocortical

Cerebro

Límbico

Cerebro

Reptil

Nuestro cerebro guarda la explicación del comportamiento humano

Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento

para la Cámara de Comercio de Bogotá. 2007



de capas


Cerebro

Reptil



El cerebro reptil sólo reacciona

• Comportamientos instintivos, preprogramados a través de millones años de evolución

• Busca la supervivencia material del individuo

• Suministra las respuestas más rápidas

• No puede aprender nada, siempre responde de la misma manera



de capas


Cerebro

Límbico o

mamífero



El cerebro límbico o mamífero sólo aprende una vez

• Comportamientos emocionales o racionales, programados a través de interacción social y la rutina constante

• Busca la supervivencia colectiva de la manada

• Suministra respuestas automáticas ajustadas al esquema básico predeterminado, nunca cambia

• No puede aprender nada nuevo, acomoda la realidad a su esquema rutinario, no acepta nuevos conceptos o ideas



de capas


Corteza cerebral o

Cerebro neo cortical



La corteza cerebral es la última en responder

• Comportamientos reflexivos, medidos y sopesados

• Busca la comprensión y entendimiento de la realidad

• Suministra las respuestas más lentas y estas pueden variar con el paso del tiempo o de las condiciones

• Puede aprender nuevos conceptos y reconocer diferentes opciones

Es importante en la negociación reconocer el cerebro que decide

• Respuestas rápidas e impulsivas corresponden al cerebro reptil

• Respuestas predecibles rutinarias y de obvia solución provienen del cerebro límbico

• Respuestas reflexivas novedosas y creativas pueden venir de un proceso neo cortical

El animal racional tiene tres cerebros y dos necesidades

• Cómo evolucionó nuestro cerebro

• Cuáles son nuestras necesidades básicas

No sólo de pan vive el hombre

Existen dos tipos de necesidades básicas en todos los seres humanos:

• Las necesidades explicitas

• Las necesidades implícitas

Se satisfacen cuando:

• Cumplen con las peticiones que solicitamos

• Realizan lo que queremos

• Nos entregan lo que deseamos

Las necesidades explicitas son las que usualmente satisfacemos

Las necesidades implícitas son las que usualmente ni pedimos ni damos


• Reconocen nuestros logros

• Valoran lo que somos

• Nos premian por lo que hacemos

Sólo estamos satisfechos cuando se cumple lo que pedimos y lo que no pedimos

• Si algún tipo de necesidad no se cumple en un proceso de negociación peligra su continuidad

• Sólo un satisfacción completa produce resultados positivos para ambas partes del negocio.

Qué interés tenemos para negociar

• Se refieren a posiciones particulares de cada una de las dos partes negociadoras

• Son parte del proceso negociador, en consecuencia le pueden afectar

Los intereses pueden ser de diferente índole

• Intereses económicos

• Intereses personales

• Intereses organizacionales

• Intereses familiares

Los intereses económicos son los más frecuentes

• Son obvios y evidentes

• Son los intereses más social y comercialmente aceptados

• Están relacionados con la finalidad de la negociación

• Proporcionan elementos concordantes y disonantes de las negociaciones

Los intereses personales se relacionan con el carácter

• Están relacionados con la emotividad y estabilidad de las personas

• Se relacionan con la auto imagen y las expectativas personales

• Pueden ser el elemento desequilibrante en una negociación

Los intereses organizacionales están preestablecidos

• Favorecen o desfavorecen la organización que representa al negociador

• Mantienen un marco o unos límites aparentemente inamovibles

• Despersonalizan la negociación

Los intereses familiares o gregarios aparecen ocasionalmente

• Pueden aparecer si involucra temas que afecten a su grupo familiar, laboral, gremial, sectario o de un grupo relacionado por motivaciones colectivas e informales

• Tienden a centrarse en supuestos no validados

• Buscan reconocimiento antes que resultados

Es importante reconocer los intereses que mueven una negociación

• En la medida en que identifiquemos los intereses podremos orientar la negociación

• Un análisis concienzudo de los intereses de una negociación es una pieza clave para el logro de los objetivos de la misma

La motivación más profunda para confrontarnos es el poder

• Todos queremos poder y la sensación que esto implica. Ésta se origina en las partes más profundas de nuestro cerebro

• El ansia de poder se refleja en la sofisticación de las actividades humanas

• En la medida que comprendamos esto podremos entender la dinámica de la negociación

Negociar es ir a la batalla

• El objetivo es lo que espera obtener al final de la batalla

• Su estrategia es el plan de acción para movilizar sus tropas desde la posición actual hasta el objetivo

• Las tácticas son las maniobras ataques y retrocesos detallados para llevar a cabo la estrategia

• Los negociadores intercambian terreno (intereses) hasta que ambos ocupan la misma porción de tierra. Tendrán tres opciones:

1. Encontrar una forma creativa de ocupación conjunta

2. Cada uno ocupa una porción

3. Una de las dos partes gana

El Caballo

• Individualmente resuelvan el siguiente ejercicio

• Un día me compré un caballo en $600.000; al rato lo vendí en $700.000 en una feria. Poco después, en la misma feria volví a comprar el mismo caballo a otra persona en $800.000. finalmente lo vendí en $900.000

• ¿Gané o perdí? ¿Cuánto perdí o cuanto gané? ¿O no gané ni perdí?.

Como preparar la negociación

• Defina el objetivo

• Planee la estrategia

• Diseñe la táctica

De la claridad del objetivo depende la calidad del resultado

• El objetivo es el resultado esperado de la negociación

• ¿Qué es lo que desea obtener usted o su organización de esta negociación?

• “Como resultado de esta negociación lograré …”

El objetivo debe ser:

• Racional:

Un deseo de quitarle puntos a otra persona a cualquier precio ¿es racional?

• Consistente:

El objetivo definido ¿es consistente con sus intereses y entre sí?

• Alcanzable:

Un objetivo inalcanzable es una gran pérdida de tiempo y energía

El objetivo debe ser:

• Coherente:

Debe ser suficientemente claro para convertirse en un plan de acción

• Mensurable:

Si no puede medir su objetivo

¿Cómo puede saber que lo ha alcanzado?

Ejercicio de definición del objetivo de la negociación

• Escoja una negociación real que aplique a su

propia situación, personal o de negocios.

• Escriba el objetivo o el resultado esperado de la negociación que va a realizar

• “Como resultado de esta negociación lograré …”

• Busque que sea lo más claro y específico posible

• Que sea mensurable, alcanzable, coherente, consistente y racional

• Utilice el menor número de palabras

Planee una buena estrategia

• Recolecte la información necesaria

• Conozca al oponente

• Escoja la estrategia

Recolectando toda la información obtengo una mejor visión de la negociación

• Entre más información tengamos más elementos de juicio tendremos para negociar adecuadamente

• Nuestra capacidad de comprender la realidad depende de la cantidad y calidad de información que podamos procesar e interpretar

Fuentes para buscar información de la contraparte

• Cámaras de Comercio de la Ciudad (CCB), Confecámaras

• Registros de importación / exportación

• Informes financieros (empresas de información comercial)

• Estudios de entidades, gremios, institucionales, de mercados.


• Revistas de negocios

• Investigaciones propias

• Análisis de competencia

• Percepción de clientes

• Internet, Buscadores Google, Yahoo, etc.


• Páginas especializadas del sector de la

organización • Experiencias propias • Experiencias de otros • Pregunte, llame, sondee, investigue • Puntos de venta • Sucursales • Informes de resultados del sector • Personas relacionadas con la contraparte


• Negociadores • Empleados • Accionistas • Competidores • Proveedores • Clientes, • Distribuidores, • Aliados • Familiares • Amigos • Otras fuentes

Debemos conocer la perspectiva de la contraparte

¿Qué tipo de personalidades hay en la contraparte?

¿Qué saben del negocio?

¿Por qué les interesa el negocio?

¿Cómo se toman las decisiones?




¿Por qué les interesa este negocio?


Los tipos de personalidad afectan la negociación

Analíticos

• Hechos, precisión

• Orientados al detalle

• Esquemáticos

Buscadores de consenso

• Sentimientos

• Valores

• Preocupados por la gente

Pragmáticos

• Orientados al resultado

• Aprecian la brevedad

• Prefieren gráficas a palabras

Visionarios

• Conceptos e ideas brillantes

• Visión de largo plazo

Los tipos de personalidad requieren enfoques diferentes

Analíticos

• Provea datos y detalles • Use palabras como:

probado, detallado, criterio, objetivo

Buscadores de consenso • Genere credibilidad y

provea evidencias • Use palabras como:

confiable, consenso, fácil de usar, aceptado

Pragmáticos

• Enfatice las conclusiones y los resultados

• Use palabras como: misión, planeado, complementado, ROI

Visionarios

• Sea breve, profesional, use colores

• Use palabras como: innovador, creativo, ingenioso, tendencia



¿Qué saben del tema?

¿Por qué les interesa el tema?


Es necesario ajustar la negociación al nivel de experiencia de la contraparte

Podemos clasificar a la contraparte según su nivel

de experiencia en:

• Desinformados

• Informados

• Expertos

Los desinformados requieren información sencilla

• Provea información que sea realmente necesaria

• Mantenga la comunicación sencilla

• Use muchas ilustraciones claras y sencillas

• Resalte los puntos principales y haga obvia las transiciones

Los informados buscan lo novedoso

• Establezca vínculos entre lo familiar y lo nuevo

• Enfóquese en lo nuevo

• Esté muy centrado en él, contextualice

Los expertos requieren de objetividad técnica

• Resuma la información técnica

• Use tecnicismos

• Mantenga la objetividad




¿Por qué les interesa el negocio?


Gómez Montoya

Gómez Montoya

Juanita

= USD 2’000.000

= USD 2’000.000

+ USD 1’000.000 USD 1’000.000

Ó

La contraparte espera recibir beneficios y obtener el mejor valor

• El negocio se tiene que ver bien

• La contraparte debe reconocer el valor

Es importante plantear el negocios desde la perspectiva de la contraparte

Traducir el negocio a la contraparte a través del proceso CVBien

Características del Producto o servicio

Ventajas sobre otro producto o situación

Beneficios para el usuario final en su propia realidad

Por ejemplo:

En lugar de hablar de las características de un nuevo sistema, descubra que ventajas tiene sobre el anterior y hable sobre los beneficios del nuevo sistema para el usuario, su área, o sus subalternos

Ejercicio de traducir su negocio

Traduzca su negocio a través del proceso CVBien

Características del Producto o servicio

Ventajas sobre otro producto o una situación

Beneficios directos para el usuario final en su propia realidad

Cuentan con 15 minutos

La contraparte espera recibir beneficios y obtener el mejor valor

• El negocio se tiene que ver bien

• La contraparte debe reconocer el valor

Las expectativas de la contraparte están determinadas por el valor que perciban

Valor.(Del lat. valor, -ōris). • Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para

satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

• Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase.

• Subsistencia y firmeza de algún acto. • Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para

producir sus efectos. • Rédito, fruto o producto de una hacienda, estado o

empleo. • Equivalencia de una cosa a otra, especialmente

hablando de las monedas.

Nuestro oponente define el valor de nuestra oferta

• Escoge la moneda

• Escoge el precio

• Escoge la calidad

¿Qué tipo moneda usa la contraparte?

Inversión por persona Beneficios de la inversión Resultados de la inversión Costo Gasto Soluciones Problemas Oportunidad Salida Entretenimiento ROI

Tiempo Ubicación Comodidad Conocimiento Imagen Título Carencia Necesidad Moda Prestigio Contactos Perritos y gatitos

¿Cómo le parece el precio a nuestra contraparte?

• Muy caro, me están robando, no me sirve

• Caro, no recibo suficiente

• Normal, lo mismo que en todas partes

• Barato, recibo más de lo que esperaba, parece interesante

• Muy barato, recibo lo mejor, es una oportunidad, una ganga, que no puedo desaprovechar

¿Qué calidad espera recibir la contraparte?

• Excelente, es mucho más de lo que necesito me va a sobrar

• Muy buena, más de lo que necesito si me alcanza lo compro

• Buena, es justo lo que necesitaba

• Regular, puede servir si no encuentro algo mejor • Mala, mejor no me meto en eso

Cómo agregamos valor a nuestra oferta

• Ofreciéndole un buena calidad

• Lo más barato posible

• En la moneda que más le convenga a la contraparte

Ejercicio: Como agregar valor a nuestra oferta

• Seleccione un tipo de moneda, la que prefiere o más usa su contraparte

• Imagine el precio más barato, o sea, lo mejor para esa oferta en esa moneda

• Piense en la buena calidad, o sea justo lo que necesita.

• Escriba el argumento con mejor valor, en la moneda adecuada, de buena calidad, al mejor precio.



¿Qué saben del tema?

¿Por qué les interesa el tema?


Ante una negociación puede haber tres roles diferentes

o Porteros

o Influenciadores

o Decisores finales

Los porteros cuidan la puerta

Su labor es filtrar las propuestas

Buscan razones para rechazar más que razones para recomendar

Su objetivo es conservar su puesto y mostrar su poder

Los influenciadores generan el ambiente de la negociación y pueden ser de dos tipos:

Usuario/beneficiarios:

Les interesa determinar si la propuesta les permitirá lograr sus resultados de la mejor forma

Áreas de soporte:

Analizan la propuesta desde su área específica, como me va a afectar

Los decisores finales determinan el curso de la propuesta

• Son los que tienen el poder de veto.

• Usualmente las cabezas de la organización.

• Analizan como la negociación afecta al negocio como un todo

Reconozca la batalla, reconozca el negocio

• Sus intereses están representados por el terreno

• Sus posiciones de negociación son la forma de disponer sus tropas

• Sus objetivos es el lugar en donde quiere ver sus tropas al final de la batalla

• Una parte del terreno que quiere obtener está ocupado por la otra parte

Escoja el tipo de ataque que va a realizar

• Va a ser una confrontación abierta

• O una guerra encubierta

Lo más importante va al principio o a veces al final

Curva de impacto en la negociación

Más

Menos

Recuerdos

Principio Final Momento

Esto tiene implicaciones en la manera de enfatizar el negocio

Método Directo

Consiste en decir primero el objetivo y luego la

justificación o raciocinio

Ventajas

Mejora la comprensión

Es más amigable

Ahorra tiempo

Es recomendable usarlo:

Casi siempre

Método Indirecto

Consiste en establecer el contexto primero, mostrar los raciocinios y por último

dar la conclusión.

Ventajas

Suaviza a audiencia hostiles

Es recomendable usarlo:

Mensajes sensitivos

Sesgo de la audiencia negativo

Audiencia orientada al análisis

Su credibilidad es baja

Ejercicio de selección de la estrategia

• ¿Quién es su contraparte, qué hace en el mercado? • ¿Cuál es le interés de su organización en la

negociación? • ¿Qué tipo de relación quiere establecer? • ¿Qué tipo de personalidades tiene su contraparte? • ¿Cuáles son los tipos de personalidades de quienes

participan ? • ¿Por qué les interesa el negocio? • ¿Qué nivel de conocimiento tiene de este negocio? • ¿Quiénes toman la decisión, quiénes influyen y

quienes son posibles porteros? • ¿La estrategia de la negociación va a ser a través

de un mensaje directo o indirecto?

Para diseñar la táctica debe tener claro el terreno en el cual se va a desarrollar

• Defina los asuntos esenciales que no deben sacrificarse

• Concéntrese en sus intereses y no en sus posturas

• Defina los resultados máximos, mínimos aceptables y el MAAN

Una táctica debe tener límites y señales de alerta




En un combate hay bajas

• Qué estamos dispuestos a perder para ganar la batalla

• Qué no podemos perder porque perdemos la batalla

• Qué podemos sacrificar para definir la batalla

El objetivo debe primar

• Evitemos confundirnos en nuestro objetivo

• Preveamos hasta las situaciones más estresantes

• Recordemos el objetivo por encima de las posturas emocionales del momento

Mejor Alternativa de Negociación

Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado MAAN

Nivel de logro

en el proceso

Negociador

Máximo

Bajo

MAAN

Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento para la Cámara de Comercio de

Bogotá. 2007

Ejercicio de definición de los limites de la negociación

• En por lo menos tres conceptos de su negociación:

• Defina los resultados mínimos aceptables

• Los máximos resultados esperados

• Escoja el MAAN para cada uno de los tres conceptos

Reúna su potencial y diseñe la táctica

• Reúna la información y los recursos

• Realice el diseño de la táctica

Diseñe la táctica dándole estructura a la negociación


Táctica de la

negociación

Introducción

Cuerpo

Conclusiones


Táctica de la

negociación

Introducción

Desarrollo

Cierre

La introducción establece las bases de la negociación

La introducción muestra a la contraparte cuál es el reto o problema que los convoca o los motiva a negociar

• Explica el propósito de la negociación

• Capta la atención y motiva

• Provee información básica para desarrollar la negociación

La introducción debe ser corta y de impacto

La introducción puede tomar varias formas

Ejemplo vívido

Un robo en un cajero para introducir aspectos de seguridad

Demostración dramática

Un billete al que se le quitan tiras para mostrar como los gastos han reducido los ingresos

Testimonios o citas

Una cita del presidente para introducir la importancia del tema

Estadística intrigante

La junta directiva ha estado preocupada y frustrada por las bajas ventas en algunos almacenes, alguno ni siquiera llegan al 30% de cumplimiento del presupuesto

Ejercicio de planeación de la introducción a la negociación

Individualmente escriba la introducción a su negociación


Táctica de la

negociación

Introducción

Desarrollo

Cierre

Para organizar el desarrollo de la negociación hay cuatro reglas sencillas

1. Las ideas deben estar expresadas en mensajes completos (no datos o títulos sin significado)

2. Debe existir una sola idea principal

3. La idea principal debe estar soportada por entre 2 y 5 ideas relacionadas

4. Las ideas se presentan en un orden lógico (importancia, cronológico, etc.)

Para organizar el cuerpo de la negociación hay cuatro reglas sencillas





Un mensaje completo transmite una idea con significado

No son mensajes completos

• Dólar

• Propuesta

• Solución A

• Situación de las ventas

• Comparativos de reclamos

Estos son mensajes completos

El dólar subirá

Proponemos la solución A

Las ventas han caído

Hay que disminuir los reclamos

Un mensaje completo genera una pregunta a la audiencia

Mensajes completos

• El dólar subirá

• Proponemos la solución A

• Las ventas han caído

• Hay que disminuir los reclamos

Preguntas que genera

¿Cómo lo sabe?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Cómo?

Escriba todas las marcas de shampoo que recuerda

Hay más de 23 marcas diferentes de shampoo en el mercado actualmente

¿Por qué pasa esto?

Sólo podemos recordar máximo 7 elementos de una misma categoría

• Este efecto se llama “The magical number 7”

• Un número más conveniente es 3

• Pero el número más sencillo es 1

Es muy importante tener una única idea principal

La idea principal es la que resume lo que se va a decidir en la negociación

Pregúntese:

¿Si sólo pudiera decir una idea en 10 segundos que resumiera lo que quiere trasmitir, cuál sería ésta?

Ejercicio de definición de la idea principal

Escriba la idea principal de su negociación

Para organizar el cuerpo de la negociación hay cuatro reglas sencillas





Trate de recordar la siguientes palabras

Cuenta con 15 segundos

Trate de recordar la siguientes palabras

Mesa Refrigerador

Zapatos

Lámpara

Corbata

Silla

Receta

Cuchillo

Cama

Traje

¿Cuántas recuerda?

Vuelva a intentarlo con este conjunto

Cuenta con 15 segundos

Vuelva a intentarlo con este conjunto

Frutas

Manzana Pera Piña

Oficina

Silla Lápiz Jefe

Familiares

Prima Hijo Tía

¿Cuántas recuerda ahora?

¿Por qué pasa esto?

Porque están ordenadas de acuerdo con nuestra estructura mental

No podemos recordar más de 3 ideas de una misma categoría

Ejemplo de una propuesta de negociación a través de un correo electrónico

Martha,

Jorge llamó para decir que no puede llegar a la reunión a las 3pm. Carlos dice que a él no le importa hacerla más tarde o si es el caso mañana pero no antes de las 10:30 y la secretaria del señor González dice que él no regresará de Frankfurt hasta mañana en la noche. La sala de conferencias está reservada mañana, pero está libre el jueves. El jueves a las 11 parece que es un buen momento. ¿Está bien para ti?

¿En qué consistía la negociación?

Ahora le damos estructura al mensaje, lo organizamos tácticamente

Martha,

¿Podemos posponer la reunión de hoy para el jueves a las 11?

Esto seria más conveniente para Jorge y para Carlos y le permitiría al señor González estar presente. Además es el único momento de la semana en que la sala de conferencias está libre

Los mensajes de abajo soportan el principal

Martha,

¿Podemos posponer la reunión de hoy para el jueves a las 11?

Esto seria más conveniente para Jorge y para Carlos y le permitiría al señor González estar presente. Además es el único momento de la semana en que la sala de conferencias está libre

Posponer la reunión de hoy para el jueves a las 11

Conviene a Jorge y a Carlos

Permite al señor González asistir

La sala está libre

Hay tres formas de agrupación para ordenar las ideas en una negociación

Orden de importancia

Orden cronológico

Orden estructural

Ejemplo según el orden de importancia

Hemos encontrado tres beneficios que mejoran la rentabilidad de su negocio:

• Nuestros precios son más bajos que los de la competencia

• Nuestro empaque es muy atractivo

• Hay algunos clientes, que hemos entrevistado, que piden nuestro producto en su almacén

Ejemplo según el orden cronológico

Hay tres pasos sencillos para inscribirse a nuestros cursos:

1. Seleccione la fecha

2. Llene el formulario

3. Pague el valor de la matrícula

Ejemplo según orden estructural

Su utilidad puede verse afectada por problemas comerciales y de gestión

• Las ventas han estado por debajo del presupuesto

• Ha tenido un aumento de costos significativo

Ejercicio de desarrollo del guión de la negociación

El ejercicio consiste en construir un guión de su negociación. Es decir los titulares de los principales mensajes que desea trasmitir:

Idea principal

Punto 1 Punto 1.1 Punto 1.2

Punto 1.2.1 Punto 1.2.2

Punto 1.3 Punto 2

Punto 2.1 Punto 2.2


Táctica de la

negociación

Introducción

Desarrollo

Cierre

El cierre nos permite reforzar algunos mensajes y movilizar a la acción

La conclusión incluye tres aspectos:

1. Resumen: Resalta los principales puntos que se quiere que la contraparte recuerde. Uno de ellos es el mensaje principal y los otros son los mensajes secundarios.

2. Próximos pasos: proponer algo, es importante, aterrizar al finalizar en los pasos a seguir.

3. Cierre emocional: permite reforzar el compromiso en la negociación

Ejercicio de desarrollo del cierre

Escriba los siguientes aspectos de la conclusión de negociación

1. ¿Cuál es el resumen del negocio?

2. ¿Cuáles son los próximos pasos?

3. ¿Cuál es su cierre emocional?

Una correcta preparación piensa en todas las opciones

Una correcta preparación piensa en todas las opciones

¿Qué pasa si no se logra llegar a un acuerdo?

Una apropiada preparación tiene alternativas

El plan B

¿Qué alternativas hay?

¡¡¡Las que usted haya construido!!!

Ejercicio del plan B

• Si no se llega un acuerdo en la negociación

• ¿Con qué alternativas cuento?

• Escriban el plan B (C, D…)

• Cuentan con 10 minutos

¿Con qué contamos para negociar? ¿Cuál estilo de negociación tenemos?

• Realicemos el circunflejo de estilos de vida • Lea las instrucciones del puntaje y conteste las dos

hojas del inventario y traslade el puntaje a las hojas de computo empezando por “humanístico” a la posición “1 en punto” y continúe con “cooperativo” a la posición “2 en punto”

• Sume los subtotales y totales, traslade los totales al circunflejo marcando en el centro de cada sección el puntaje obtenido y una los puntos

• Lea la guía de los 12 estilos y realice su autodiagnóstico de estilo

Un negociador exitoso debe contar unas competencias básicas

• Orientación al logro:

Se mueve por logros, no es conformista y tiene sueños.

• Organización y Autodisciplina:

Hace planes, es cumplidor, responsable y disciplinado.

• Iniciativa:

Siempre está en busca de oportunidades, no espera que le digan que hacer y procura su desarrollo personal y profesional.

Un negociador exitoso debe contar unas competencias básicas

• Comunicación Efectiva:

sabe recoger información, tiene un excelente manejo de las relaciones interpersonales, sabe manejar las objeciones y usar bien el lenguaje.

• Perseverancia:

No se rinde con facilidad, insiste y nunca da un negocio por perdido.

• Seguridad en sí mismo:

Tiene una firme convicción de la importancia de su labor y es profesional en su trabajo.

El éxito al negociar está basado en dos elementos claves

• Las habilidades de comunicación

• Las destrezas de negociación

Como desarrollamos nuestras habilidades de

comunicación

• Aprendiendo a escuchar

• Creando empatía

• Utilizando el poder de nuestras palabras

La mayoría de las veces oímos

más no escuchamos

• Oír (Del lat. audīre).

• Percibir con el oído los

sonidos.

• Dicho de una persona:

Atender los ruegos,

súplicas o avisos de

alguien, o a alguien.

• Hacerse cargo, o darse

por enterado, de aquello

de que le hablan.

• Escuchar (Del lat. vulg.

ascultāre, lat. auscultāre).

• Prestar atención a lo que

se oye.

• Dar oídos, atender a un

aviso, consejo o

sugerencia

• Aplicar el oído para oír

algo.

Oír versus escuchar

• Oír

• Está relacionado con la

disponibilidad auditiva

• Es pasivo

• Es acto reflejo

inconsciente

• No requiere de la

atención

• No es una facultad

volitiva

• Escuchar

• Está relacionado con la

disponibilidad del ánimo

• Es activo

• Es un proceso consciente

• Requiere de toda nuestra

atención

• Es un facultad propia de

nuestra voluntad

El carácter chino que representa el verbo

escuchar nos dice más de esta habilidad

¿Por qué debemos mejorar nuestras

habilidades de escucha?

Porque la mayor parte de nuestro tiempo para

comunicarnos lo pasamos escuchando

• Escuchar 45%

• Hablar 30%

• Leer 16%

• Escribir 9%

Tendemos a descuidar nuestras habilidades para

escuchar

Escuchar activamente significa

atender, recibir y percibir

• Atención: debemos tomar la decisión de poner

atención. De enfocarnos

• Recepción: recibimos el estímulo del que habla

puede exigir de todos nuestros sentidos.

• Percepción: le damos el significado asignado y justo

al estímulo recibido del que habla

Los malos hábitos que causan deficiencia al escuchar

• No se presta la atención suficiente

• No comprender el punto principal

• Las emociones y los pensamientos nos inundan

Para mejorar nuestra atención debemos:

• Buscar los beneficios en pro y en contra de atender o desatender

• Comprender la razón de nuestro comportamiento

• Vivir el momento presente

Podemos mejorar nuestra comprensión preguntándonos

• ¿Qué es lo que me quiere decir?

• ¿Cuál es el tema?

• ¿Cuál es el objetivo de esta negociación?

• ¿Para qué me puede servir?

Podemos controlar nuestras emociones y pensamientos

• Sintiendo y pensando en la respiración

• Enfocando la mirada

• Relajando los músculos de la cara

• Concentrándonos en el que nos transmite

Para ser eficaces en la negociación debemos

usar una comunicación asertiva




La empatía se construye

Empatía es:

• La identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.

• La Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

Para crear empatía requerimos

de dos elementos clave

• El emparejamiento

• La re enmarcada

Podemos crear empatía a través del emparejamiento

• Consiste en replicar de manera simbólica las principales conductas semióticas e inconscientes de la persona con quien interactuamos

• El que empareja crea una disposición preferencial para aceptar el mensaje que recibe

• La persona emparejada lo percibe inconscientemente y suele sentirse, aceptada, escuchada, atendida, comprendida

¿Qué conductas emparejar?

• Postura básica

• Gestos inconscientes

• Velocidad de hablar

• Tono de voz

• Volumen de la voz

• Modismos favoritos

Cuidados al emparejar

• Emparejar no es remedar, imitar o hacer mímica, es una réplica simbólica de las conductas semióticas inconscientes.

• El emparejamiento debe utilizarse con sutileza y elegancia. También puede hacerse en grupo, emparejando a la persona con quien se habla.

• Generalmente es suficiente emparejar durante los primeros minutos y en cualquier momento posterior de tensión o conflicto

Practiquemos el emparejamiento

• Reunámonos en parejas, frente a frente

• Los número 1 busca emparejar a los número 2

• Pueden hablar de cualquier tema

• Cambian de función los Nº 2 buscan emparejar a los número 1

Para crear empatía requerimos de dos

elementos clave

• El emparejamiento

• La re enmarcada

Re enmarcar es clave para generar empatía

• Re enmarcar es crearle un marco especial a cada

persona con quien nos relacionamos

• Con el objetivo de resaltar lo mejor de cada

persona

Re enmarcar es clave para generar empatía

satisfaciendo las necesidades implícitas


• Reconocen nuestros logros

• Valoran lo que somos

• Nos premian por lo que hacemos

Las necesidades implícitas son las que

usualmente ni pedimos ni damos

• Sentirnos valorados

• Sentir que tenemos la lógica y la razón

• Que lo que pensamos, sentimos y actuamos es

aceptado y está justificado

Todos queremos pero no pedimos

• Identificar y resaltar lo positivo y lo lógico del

ser y del hacer

• Satisfacer las necesidades de autoestima

individual y grupal

Para re enmarcar debemos

Reconociendo las cualidades personales

Reforzando la iniciativa personal

Resaltando la buena intención

Replanteando obstáculos como oportunidades

Existen cuatro formas de re enmarcar

• Nuestro éxito individual y colectivo depende en gran parte de nuestra auto imagen y el resultante del grado de autoestima.

• Nuestra autoestima depende en gran parte en que uno es reconocido por los demás

• El reconocimiento es la puerta grande al bienestar personal interpersonal y colectivo.

El reconocimiento es la herramienta para

resaltar las cualidades personales

• Positivo (elogio)

• Negativo (crítica)

• Incondicional (dirigido al ser)

• Condicional (dirigido al hacer)

El reconocimiento puede ser:

• Los Pellizcos (negativo incondicional)

• Los Plásticos (positivo o negativo condicional)

• Los Peluches (positivo incondicional)

Los reconocimientos los

clasificamos según las 3 P

• Son reconocimientos negativos o insultos referidos a lo que la persona es.

• Construyen y refuerzan una auto imagen negativa

• El uso de pellizcos deteriora las relaciones interpersonales e impide la productividad y el aprendizaje

Los Pellizcos duelen y humillan

El Pellizco

“Usted si es muy bruta;

no sabe que a esta hora

estoy ocupado”

• Son reconocimientos positivos o negativos referidos a lo

que la persona hace o tiene.

• Los plásticos positivos sirven como reconocimiento pero

su efecto no es muy duradero.

• Los plásticos negativos son la base de una crítica

constructiva porque corrigen la conducta.

Los Plásticos ni dañan ni curan

El Plástico

“Oye Juan, dañaste el

formato de registro y no

guardaste copia”

• Son reconocimientos positivos o elogios referidos a

lo que la persona es, a sus cualidades personales.

• Ayudan a construir auto imagen positiva, tanto

personal como grupal, y a tener buenas relaciones

interpersonales.

• Solamente son efectivos cuando son sinceros,

directos y oportunos.

Los Peluches gustan y animan

El Peluche

Martha, eres una gran analista.

! Diste en el clavo con las proyecciones ¡

• Elogiar a la persona, no a la conducta (Dar peluches)

• Corregir a la conducta no a la persona (Dar plásticos no pellizcos)

• Convertir los pellizcos en plásticos.

• Pedir peluches y plásticos cuando los necesite

• Ser bondadoso con tu honestidad y honesto con tu bondad

Tengamos siempre presentes las leyes del

reconocimiento

• Aprovechar las oportunidades ofrecidas por las personas cuando muestren cualquier tipo de iniciativa para:

• Hablar de sus dificultades

• Dar una idea

• Expresar una emoción o sentimiento

• Con el objetivo de reforzar el valor que han tenido al manifestarse

Reforzar la iniciativa personal es:

• “Claro, comprendo como te sientes”

• “Cualquiera haría lo mismo”

• “Ajá…” (entiendo)” (asentir con la cabeza)

• “Por supuesto que sí”

• “Pareces estar muy convencido de eso”

Ejemplos de cómo reforzar la iniciativa

• Creamos que cada conducta humana, por negativa que sea, tiene una buena intención, al menos para sí mismo.

• Podemos resaltar esa buena intención, sin dar aprobación explicita a una conducta negativa en sí misma.

• Una buena política es: “nunca atribuyas malicia a aquello que puede ser producto de la ignorancia o de una percepción diferente de la realidad”

Partamos de la buena intención

• Se trata de convertir una: crisis, obstáculo, o problema en una oportunidad para aprender cambiar y mejorar.

• Preguntémonos:

¿Qué podemos aprender de esta experiencia?

¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez?

Veamos la otra cara de la moneda

• Cada uno va a decir un peluche o un plástico a alguien presente.

• No olvide resaltar la buena intención, reforzar la iniciativa y replantear los obstáculos como oportunidades.

• ¿Quién quiere comenzar?

Ahora a practicar con una ronda de peluches

Para ser eficaces en la negociación debemos

usar una comunicación asertiva




Para tener éxito en la negociación debemos

aprovechar el poder de las palabras

• Reconociendo nuestros vicios debilidades

• Aplicando las 4C del poder

• Utilizando el empoderamiento dialógico

• Aprovechando el lenguaje de opciones



• Reconociendo nuestros vicios y debilidades




Tenemos 6 vicios del lenguaje a través de los

cuales perdemos nuestro poder al negociar

Culpar

Pontificar

Disfrazar

Encasillar

Pasivizar

Enlagunar

Culpar

Culpar es afirmar una relación causa – efecto sin

que exista dicha relación de causalidad. Ejemplos:

• Juan me hizo sentir culpable

• Juan no me deja tomar mis propias decisiones

• Juan me emborrachó

Pontificar

Es afirmar ser el poseedor de una verdad absoluta e indiscutible o del conocimiento absoluto de los pensamientos, sentimientos o intenciones de otras personas. Ejemplos:

• Se que ella está brava conmigo

• Él no quiere comprometerse con nosotros

• El cliente se va a disgustar si le hablo de plata

Disfrazar

Disfrazar es esconder, distorsionar o descalificar una

afirmación , mediante una retórica, sarcasmo, ironía o

un “pero”. Ejemplos:

• Quiero vender más pero hay mucha competencia

• ¿No tiene carro?

• Nadie colabora en está oficina

• ¿No crees que sería mejor dejarlo para mañana

Encasillar

Encasillar es limitar o descalificar las opciones reales que se tienen, convirtiendo las dificultades en imposibilidades o limitando el número de opciones. Ejemplos:

• ¿Quieres ir de vacaciones a Cartagena o a Santa Marta?

• No puedo entender esta materia

• Me toca quedarme hasta tarde

• Hay que preguntarle al jefe

Pasivizar

Pasivizar es usar estructuras condicionales o

pasivas de tal manera que no se pueda identificar

al responsable de una opinión, acción, decisión o

acontecimiento. Ejemplos:

• Se me hizo tarde

• Me fue mal en la visita

• Se me cayo el vaso

• Me gustaría ser menos tímido

Enlagunar

Enlagunar es omitir un dato o referencia creando

ambigüedad o malas interpretaciones. Ejemplos:

• Estaré en contacto

• Voy a tratar de mejorar

• Decidimos ajustar las comisiones

• La gente es mentirosa

• Confiar es difícil

Cuando no asumimos el poder de nuestras

palabras perdemos contacto con la realidad

Culpando

Pontificando

Disfrazando

Encasillando

Pasivizando

Enlagunando

¿Cómo podemos asumir nuestro poder para

contactarnos con la realidad?



• Superando los vicios del lenguaje




Significado. Del part. de significar.

Conocido, importante, reputado. Sentido de una

palabra o de una frase. Contenido semántico de

cualquier tipo de signo, condicionado por el

sistema y por el contexto.

• “el NOMBRE inmencionable de Dios”

• “bendito sea en el NOMBRE de dios”

• “En el principio era el VERBO”

Las palabras tienen un significado

• Organizamos y modificamos nuestra realidad interna

• Construimos y definimos nuestra realidad interpersonal y social

”Los límites del lenguaje de cada uno son los límites de su mundo” Ludwig Wittgestein

“Una realidad es construida, mantenida y modificada lingüísticamente” Heinz Von Foerster

El lenguaje verbal es el principal

medio a través del cual:

• Mantenernos encerrados en unas pocas percepciones limitadas u opciones negativas ó abrirnos a nuevas opciones preceptúales y conductuales

• Mantenernos en relaciones dependientes y auto destructivas ó dinamizar y crecer las relaciones

A través de las palabras tenemos el poder

para:

Es el Empoderamiento Lingüístico:

La herramienta clave para asumir el poder sobre nuestro lenguaje verbal

• “Em”: asumir, volverse o responsabilizar de

• “poder”: capacidad de lograr

• “amiento”: un proceso de realización

• lingüística. Co. (Del fr. linguistique, y este de linguiste, lingüista) Perteneciente o relativo al lenguaje, Ciencia del lenguaje.(Del prov. lenguatge)

Existe una técnica para asumir el poder sobre

nuestra realidad

¿Cómo podemos asumir el poder a través del

lenguaje?

Utilizando las 4C del empoderamiento en nuestra

comunicación verbal:

Correspondencia

Capacidad

Claridad

Congruencia

Correspondencia,

Identificar las responsabilidades

• Existe correspondencia cuando hay una correcta atribución del autor o responsable de cada pensamiento, sentimiento o acción planteado.

• Sin correspondencia los protagonistas no asumen su responsabilidad, por lo tanto, dejan de desarrollar óptimamente su poder.

Correspondencia,

identificando los responsables

• Mi señora me hace sentir culpable

• Me siento culpable cuando mi señora me pregunta porqué llego tan tarde

• Me fue mal en la cita

• No obtuve lo que quería en la cita

• El ruido no me deja trabajar

• No me logro concentrar con el ruido

Capacidad,

Reconocer las opciones

• Hay capacidad cuando existe un planteamiento

tácito o explícito de las opciones potenciales o

reales, tanto de percepción como conductuales.

• Cualquier limitante artificial del poder real del

individuo impide la capacidad del mismo.

Capacidad,

Reconociendo las opciones

• Tengo cita con el cliente a las 3:00 p.m.

• Voy a verme con el cliente a las 3.00 p.m.

• No puedo hablar contigo ahora

• Prefiero que hablemos más tarde

• Los latinos somos incumplidos

• Creo que muchos nos descuidamos en el manejo del tiempo

Claridad,

Acordar los significados

• Hay claridad cuando existe la explicación, el acuerdo o

la co-creación del significado semántico de las palabras

utilizadas.

• No hay claridad cuando los significados son distintos y la

persona no sabe lo que significan las palabras.

Claridad,

Acordando los significados

• Pásame el coso ese que está allá encima de la cosa esa.

• Pásame el fólder azul que está encima del archivador de la mitad

• Llegó un jurgo de gente

• Llegaron 15 personas más de las esperadas

• Falta mucho respeto

• No me gusta como ella le contesta a los clientes

Congruencia,

Mensajes consistentes

Existe congruencia cuando hay consistencia en todos

los niveles de significado:

• Semiótica: entre los canales verbales y no verbales

• Sintáctica: entre las partes de la oración

• Contextual: dentro del contexto en el cual se

pronuncia la frase u oración

Congruencia,

Enviando mensajes consistentes

• Quiero vender más pero la situación está muy difícil

• Quiero vender más a pesar de la situación poco favorable

• ¿No crees que sería mejor terminarlo mañana?

• Yo creo que sería mejor terminarlo mañana

• ¡Buenas tardes señorita! (llega media hora tarde por la mañana)

• Buenos días señorita, ¿quiere explicarme su tardanza?

Practiquemos, démosle poder a las palabras

• Individualmente contesten el siguiente ejercicio

• Determinen por qué la frase no tiene poder

• Reescriban, debajo de cada frase, la correspondiente

frase con poder teniendo en cuenta las 4C

– Correspondencia

– Capacidad

– Claridad

– Congruencia

¿Cómo hacemos si con los que hablamos no

asumen su propio poder?

• La mayoría de las persona con quien tratamos no asumen su poder porque se la pasan:

Culpando

Pontificando

Disfrazando

Encasillando

Pasivizando

Enlagunando

• Existe una técnica para ayudar a los otros a asumir su poder: “El empoderamiento dialógico”

El empoderamiento dialógico es:

El proceso de facilitar que la otra persona asuma su

poder, a través de estructuras lingüísticas que lo invitan

a empoderarse, tales como:

• El rastreo

• El parafraseo

El Rastreo

• Consiste en pedir, a través de preguntas específicas,

que el otro aclare o amplié lo dicho, hasta que ambas

partes lleguemos a un acuerdo sobre el significado y

todas las opciones reales

Ejemplos de rastreo con poder

• Pedro me hizo sentir muy mal

• ¿Qué hizo Pedro para que tu te sintieras mal?

• Me fue mal en la cita

• ¿En qué punto no te sientes satisfecho con la cita?

• La gente es mediocre por Naturaleza

• ¿Cómo llegaste a esa conclusión?

El Parafraseo

• Consiste en repetir, con nuestras propias palabras y

en forma empoderada, Lo que entiendo de lo que dijo

o quiso decir la otra persona.

Ejemplos de parafraseo con poder

• Pedro me emborrachó la otra la noche

• ¿Quieres decir que te emborrachaste cuando saliste con Pedro?

• Se me hizo tarde

• Entonces, ¿Llegaste tarde a tu cita?

• Hay que salir temprano

• ¿Quieres decir que vas a salir temprano?

Recomendaciones para el uso del

empoderamiento dialógico

• Ante todo nos conviene empoderarnos internamente, de lo contrario los demás pueden percibir nuestra incongruencia y perdemos credibilidad

• Las técnicas de empoderamiento externo son excelentes herramientas en el trabajo, su uso en contextos inapropiados puede generar problemas en algunas relaciones interpersonales (familia, pareja, etc.)

Ejercicio de empoderamiento dialógico

• Dividámonos en 2 grupos

• Cada uno Escriba debajo de cada frase el rastreo o

parafraseo adecuado para facilitar el

empoderamiento de la otra persona

• Agrupémonos en parejas uno del grupo 1 con otro

del grupo 2, frente a frente

• Emparejando, cado uno le lee al otro, alternando,

una frase sin poder y el otro debe rastrear o

parafrasear.

El lenguaje de opciones nos ayuda a obtener

mejores resultados

El lenguaje de opciones son estructuras que facilitan

nuevas opciones preceptúales y conductuales tanto de

individuos como de grupos. Podemos considerar tres:

La Presuposición lingüística

La Pregunta implícita

La Sugestión implantada

La Presuposición Lingüística presupone la

acción

• Consiste en presumir de manera lingüística que la persona o grupo ya está considerando determinadas opciones o alternativas.

• Es crear la “ilusión de alternativas” aplicada en forma constructiva.

• Es la técnica vendedora de evitar hacer preguntas cerradas, las que pueden contestarse “sí o no”

Ejemplos de Presuposición Lingüística

• ¿Quieres practicar?

• ¿Prefieres practicar hoy o la otra semana?

• ¿Tienes esperanza de alcanzar tu meta?

• ¿Cuál es tu esperanza de alcanzar la meta?

• ¿Te sientes culpable?

• ¿Hasta qué punto te sientes culpable?


mejores resultados







La Pregunta Implícita pregunta sin preguntar

• Es una forma interrogativa en donde no se exige una

respuesta directa o una auto justificación, sino una auto

reflexión.

• Es muy útil para evitar las actitudes defensivas o la

sensación de ser fiscalizado.

Ejemplos de la Pregunta Implícita

Pregunta directa:

¿Por qué lo despidieron de su trabajo anterior?

Preguntas implícitas:

Sería interesante saber en las condiciones en las que lo despidieron

¿Me pregunto por qué habrían tomado esa decisión?

No sé que razones tenían sus jefes para tomar esa decisión

Ejemplos de la Pregunta Implícita

Pregunta directa:

¿Por qué hiciste eso?

Pregunta implícita:

No se si quieras decirme cómo hiciste eso


mejores resultados







La sugestión implantada evita la agresión y el

rechazo

• Consiste en sugerir acciones o caminos a seguir sin

el imperativo del verbo de una orden manifiesta, el

cual muchas veces genera una actitud defensiva y

de resistencia.

Se construye con un verbo auxiliar más el infinitivo

del verbo principal.

Ejemplos de la sugestión implantada

• Dígame qué está haciendo

• ¿Quiere decirme qué está haciendo?

• Explíqueme cómo hizo eso

• ¿Puede explicarme cómo hizo eso?

• Siéntese por acá

• ¿Quiere sentarse por acá?

Ejercicio:

Negociando el Edén

• Lea las instrucciones y en 10 minutos escoja su selección

• Dividámonos en 4 grupos

• Negocie con su grupo para llegar a un acuerdo tienen 30 minutos

• Nombren un representante para negociar de su grupo

• Negocien un acuerdo con el otro grupo asignado aprovechando lo aprendido

Las destrezas de negociación implican cuatro elementos

• Que ofrecer

• Como actuar

• Escoger la técnica apropiada

• Ganar la paz

En cantidad y en momento

• Ofrecer mucho o poco

• Ofrecer primero o último

¿Por qué ofrecer mucho?

• Una primera oferta cerca al límite máximo intenta eliminar los competidores y terminar con la negociación

• Reduce el espectro para una contraoferta e incrementa el riesgo de perder la negociación

• Tiene que ser muy convincente de que es su última oferta

• Por efecto psicológico deje un pequeño espacio para maniobrar o regatear

¿Por qué ofrecer poco?

• Fije un objetivo alto, el que no pide no consigue

• Las personas que se fijan objetivos ambiciosos obtienen mejores resultados

• Si ofrece demasiado poco pueden considerarlo poco serio y perder las opciones

• Cuando ofrezca poco hágalo a un nivel que sea defendible

• La oferta debe estar acompañada de una justificación y un plan

Si rechazan su oferta no pierda la calma y siga el plan

1. Haga la oferta

2. Explique porque la oferta es justa y el trato les conviene. No pida disculpas

3. Pruebe la respuesta: averigüe que partes les parecieron inaceptables (o aceptables). Justifique su oferta, diga que lo que piden no parece realista, pregunte cuáles son los verdaderos objetivos. Si responden y sumó puntos

4. Continúe: haga concesiones disfrazadas como explicaciones. Solicite una pausa, gane tiempo. Aguante y vea que sucede. Conceda, si no hay alternativa considere la retirada.

¿Por qué ofrecer primero?

• La primera oferta toma la iniciativa y da comienzo a la carrera

• La primera no suele ser la última

• Si ofrece primero que sea poco

• La primera oferta determina el tono de la negociación.

• Si comienza con un punto más bajo que el probable resultado, será arrastrado hacia éste y obtendrá un precio más bajo que si hubiera arrancado en dirección contraria.

¿Por qué ofrecer último?

• Existe el riesgo de que la contraparte le haga una oferta inaceptable y se sienta incapaz de alejarse de ella

• Tendrán que ser arrastrados hacia un trato aceptable

• Ofrecer al final da ventaja en negociaciones complejas porque da tiempo para descubrir más


• Que ofrecer

• Como actuar


• Ganar la paz

Al actuar en la negociación hay que conocer:

• Como manejar la agresión

• Como vencer los obstáculos

• Como administrar las concesiones

Debemos aprender a recibir y a dar agresión

En el mundo real la agresión es un problema común así como un arma para emplear, sin embargo, es peligrosa y debe ser utilizada con cuidado:

• Como recibir agresión

• Como usar agresión


En el mundo real la agresión es un problema común así como un arma para emplear, sin embargo es peligrosa y debe ser utilizada con cuidado:



La agresión puede generar efectos impredecibles

• Mucha gente intenta quitarse al opositor con un ataque frontal y directo o técnicas de demostración violenta o actitudes de “tómalo o déjalo” o “el bueno y el malo”

• Esto busca conseguir concesiones que no había planificado o reducir las expectativas para hacer sentir que no logrará lo que buscaba.

• Esta agresión puede estimular la misma reacción al otro lado y llevar a la intransigencia y a una respuesta violenta, lo cual los aleja del objetivo de la negociación.

Existen cuatro respuestas al recibir la agresión

• Hacer concesiones improvisadas, el agresor gana

• Respuesta agresiva, lleva un ciclo escalar de agresión hasta que se calmen las discusiones

• Abandono, ambas partes pueden perder un trato que podía haber sido exitoso y beneficioso para ambas partes

• Desviar el ataque y lograr una negociación productiva, sobre todo no convertirse en la víctima

Existen varias técnicas para desviar el ataque

• Solicitar una explicación de su posición, esto da tiempo de pensar y cuestionar su posición, al agresor le da tiempo para calmarse, es difícil mantener la furia durante un tiempo prolongado

• Resumir lo que se ha discutido y pedir explicación de cómo encaja este punto nuevo en la negociación. Esto también da tiempo para pensar y encontrar inconsistencias.

Existen varias técnicas para desviar el ataque

• Controlar el campo de batalla: cambie a discutir otros asuntos en los que estén de acuerdo, refuerce los acuerdos y los beneficios, fuerce a una discusión más amplia hacia lo positivo y lo ya logrado.

• Descansar: busque hacer una pausa para reflexionar, debe ser propuesta con dignidad no con desesperación, esto da tiempo para enfriar los ánimos.

• Aceptar la culpa: no se muestre débil, “El error fue mío pero tengo unas propuestas para corregirlo” Reconozca los sentimientos de los demás. “Comprendo su enfado”


En el mundo real la agresión es un problema común así como un arma para emplear, sin embargo es peligrosa y debe ser utilizada con cuidado:



El uso creativo de la agresión incluye tres aspectos

• Las amenazas

• La presión

• El ultimátum

Toda negociación tiene una amenaza implícita

• El propósito de una amenaza es no llevarla a cabo

• Si se usa en exceso pierde efectividad y credibilidad

• La amenaza debe ser creíble

• ¿Qué hará si le dicen que no?

• Evalúe la amenaza, ¿Cuál sería el costo de llevarla a cabo (para ambas partes) y cuáles son sus opciones?

• Las respuestas pueden ser: mantenerse firme, ceder, exagerar o pasar por alto todo el asunto para ampliar la negociación


• Las amenazas

• La presión

• El ultimátum

La presión es el ejercicio del poder

• La presión es real a diferencia de la amenaza

• A menudo en se ejerce sobre una zona diferente la del asunto en negociación


• Las amenazas

• La presión

• El ultimátum

El ultimátum es más que una amenaza y tiene un plazo límite

• Es efectivo cuando está preparado para actuar

• El éxito depende de que la otra parte le crea

• El ultimátum requiere de: una amenaza creíble, un elemento teatral para darle seriedad, la determinación de llevarlo a cabo, la necesidad de una respuesta simple (sí o no) y un plazo límite.

Para vencer los obstáculos hay que:

• Profundizar en la negociación

• Mantener las apariencias

• Enfriar la batalla

• Recuperar el ímpetu

Cuando se traban las negociaciones se puede:

• Reunir a todas las partes y resolver un problema común

• Si una de las partes no reconoce su parte del problema, mostrar que sin su parte no se resolverá el problema y que nunca habrá trato.

• Preguntarse por el objetivo principal y revisar si están atrapados en algo secundario

• En caso extremo llamar a la artillería, el presidente de la compañía o alguien con más poder o influencia, que pueda destrabar la negociación.


• Profundizar en la negociación o llamar a la artillería




En un estancamiento permita que la otra parte mantenga las apariencias

• Sin las apariencias la negociación puede irse a pique.

• Haga una concesión a cambio, puede ser algo trivial

• Cuide las palabras, que sean conciliadoras y no excluyentes.

¿Qué hacer cuando se escapa una palabra o una frase poco afortunada?

1. Volver atrás: si es necesario vuelva a un punto anterior y reconozca su error. Olvide la vergüenza, lo importante es hacer un bien

2. Reinterprete: algunas cosas que decimos pueden ser arregladas, argumentando que no quisimos decir lo que la otra persona interpretó.

Las negociaciones tienen un ritmo propio

• Si el ritmo se desacelera la gente se hastía y se aburre y en su frustración se afincan más en su posiciones

• Un progreso veloz sirve de estímulo para levantar la energía y el entusiasmo trabajamos más para llegar a una solución y estamos dispuestos a hacer concesiones

• Si la negociación se arrastra es mejor detenerla y reavivarla en una etapa posterior. No permita que ninguna reunión acabe sin algún progreso positivo

En cuatro grupos, ¿Qué es conceder? Y ¿Qué es una concesión?

• Cada grupo defina qué es conceder y qué es una concesión

Conceder

• Dar, otorgar, hacer merced y gracia de algo.

• Asentir, convenir en algún extremo con los argumentos que se oponen a la tesis sustentada.

• Atribuir una cualidad o condición, discutida o no, a alguien o algo. No concedí importancia a aquel suceso.

Concesión

• Otorgamiento que una empresa hace a otra, o a un particular, de vender y administrar sus productos en una localidad o país distinto.

• Acción y efecto de ceder en una posición ideológica o en una actitud adoptada.

• Der. Negocio jurídico por el cual la Administración cede a una persona facultades de uso privativo de una pertenencia del dominio público o la gestión de un servicio público en plazo determinado bajo ciertas condiciones.

• Ret. Figura que se produce cuando la persona que habla conviene o aparenta convenir en algo que se le objeta o pudiera objetársele, dando a entender que aun así podrá sustentar victoriosamente su opinión.

Antes de conceder pregúntese “¿Es realmente necesario”

• ¿Ha sido rechazada su propuesta? El silencio, o un comentario como: !No puede ser en serio! No es suficiente para una oferta, no se deje engañar.

• ¿Comprende que partes de su propuesta son inaceptables y por qué? averigüe las verdaderas expectativas de la contraparte y avance en ese sentido

Para administrar adecuadamente las concesiones es importante:

• Llevar el ritmo

• La reciprocidad y el condicionamiento

• Las tácticas de presión

El ritmo depende de la proporción del movimiento

• Usted determina su ritmo no se deje contagiar por el de la contraparte

• Si su límite está cerca muévase más despacio para que la otra parte se da cuenta que está llegando a su límite

• Si su mueve muy rápido denota ansiedad lo que endurecerá la posición de la otra parte.

• Si se demora demasiado la otra parte concluirá que no hay trato para hacer

El asunto principal debe dejarse para el final

• Esto evita que la contraparte obtenga concesiones posteriores y condiciones que usted no habría aceptado en la negociación total.

• También evita el ímpetu de ataques posteriores, de una concesión muy rápida que puede interpretarse como signo de debilidad


• Llevar el ritmo



Busque una respuesta a cualquier concesión

• Si no pide no recibirá

• “Esto nos es difícil aceptarlo ya que … pero tal vez podríamos ajustarlo si usted …”

• Cuidado con recibir algo sin valor para la contraparte a cambio de algo significativo para usted

• Resista el chantaje emocional cuando no hay lógica entre el intercambio de A por B


• Llevar el ritmo



Las tácticas de presión consisten en

• El compromiso

• La presión del tiempo

• El juego final

Es fácil comprometerse a medida que avanza la negociación

• Esto puede llevar a tratos pobres

• Cuando el trato sea inminente, no haga caso, su posición se debilitaría considerablemente si la otra parte cree que usted tiene la obligación de cerrar el trato

• No permita que la otra parte sepa que usted está comprometido


• El compromiso


• El juego final

Las tácticas de presión consisten en formar fuerza abrumadora en un punto

• Si usted pone un fecha límite y ellos la aceptan usted ha ganado una ventaja y se han mostrado débiles

• Si no responden usted estará en problemas tiene tres opciones:

Postergar el plazo límite (debilidad)

Abandonar el trato

Duplicar la apuesta

• Puede ser un arma de doble filo, si de verdad hay presión de tiempo la otra parte puede revertirla sobre usted


• El compromiso


• El juego final

Intentar obtener una concesión a último momento

• Depende de dos situaciones:

1. Que la contraparte esté dispuesta a aceptar una pequeña concesión

2. De que rutas alternativas que podían haber sido exploradas hayan sido abandonadas

No es recomendable usarlo en relaciones continuadas o a largo plazo porque deja la posibilidad de vengarse en un intercambio futuro


• Que ofrecer

• Como actuar


• Ganar la paz

Cada grupo

• Describa o defina por lo menos dos técnicas de negociación que hayan usado conozcan o intuyan.

Las técnicas de negociación son adecuadas para situaciones combativas

• La respuesta inmediata

• La oferta hipotética

• El trato conjunto

• Evitar, postergar y suspender

• Aparcamiento

• Agotarlos

• El pájaro carpintero

• Mantenerlo simple

• El dilema del “NO”

• El compromiso

• La estratagema del alivio

La respuesta inmediata hace dudar a la contraparte

• Si le ofrecen algo responda de inmediato con una contra oferta más agresiva

• Mantenga la iniciativa

• Si la contraparte se demora en responder su cifra se va haciendo cada vez más sólida en la mente de la contraparte

• Si recibe este ataque tome la iniciativa con un desafío inmediato que haga dudar al oponente