Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 76Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoAula N 8 Anlises ExternasObjetivos da Aula:Os objetivos desta aula visam conhecer o ambiente contextual e transacional das organizaes empresariais. Para tal, pretende-se apresentar as cinco foras competitivas no sentido de se empreender uma anlise setorial adequada.Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender como muitas alianas estratgicas acabam por se realizar em contextos diferenciados, de acordo com as necessidades empresariais geradas por um ambiente altamente competitivo e globalizado.IntroduoEstamos vivendo em uma era repleta de mudanas rpidas, profundas e descontnuas que afetam tenazmente as organizaes, pessoas e a prpria sociedade. De um lado, estas mudanas so provocadas pela ao de muitos agentes que simultaneamente formam um intenso e catico campo dinmico de fora cujas decorrncias so incertas e imprevisveis. A incerteza no est no ambiente, mas na cabea dos executivos que dirigem as organizaes. Eles precisam selecionar dentro uma infinidade de dados e informaes aquelas que so potencialmente significativas e relevantes , bem como perceber a partir de seus raciocnios e motivaes pessoais ou organizacionais , o que est acontecendo ao seu redor. Seleo e percepo ambiental:Como as organizaes fazem seu diagnstico externo? A resposta : por meio de seus dirigentes e executivos que mapeiam e analisam o ambiente externo. E como fazem isto? A partir de suas percepes pessoais. Em primeiro lugar, como o ambiente extremamente vasto, complexo, dinmico

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 77Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunoe intangvel, a empresa no pode absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel, j que os dirigentes e executivos da empresa precisam apenas selecionar aqueles componentes do ambiente que so relevantes para o processo estratgico. Em segundo lugar, passam a perceber estes componentes do ambiente para tomarem conhecimento do que se passa neles. Assim, ocorre a seleo e percepo ambiental. Mas, no a empresa que seleciona e percebe seus ambientes, e sim os dirigentes e executivos que o fazem, segundo suas prprias percepes e convices pessoais. Esta subjetividade faz com que os mesmos ambientes sejam percebidos de maneiras diferentes pelas vrias organizaes.O diagnstico estratgico externo tambm denominado de anlise ambiental ou auditoria de posio , a maneira como a organizao faz o mapeamento ambiental e a anlise das foras competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnstico estratgico externo identificar os indicadores de tendncias, avaliar o ambiente de negcios, a evoluo setorial, analisando a concorrncia para se entender os grupos estratgicos. Esta anlise externa feita a partir da obteno e coleta de informaes a respeito do mundo dos negcios, visando verificar-se as possveis ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao, bem como a melhor maneira de evitar ou usufruir destas situaes. Na prtica, a anlise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, relaes entre eles ao longo do tempo, e seus efeitos reais e potenciais sobre a organizao. Em geral, a anlise externa tem dois focos:1. Procura identificar oportunidades, problemas ou ameaas imediatas que exijam alguma deciso estratgica da organizao. Neste caso, a interao entre organizao e ambiente deve tambm ser pronta, imediata e precisa para ser feita em tempo real.2. Objetiva localizar futuras oportunidades, problemas ou ameaas potenciais que ainda no foram claramente percebidas pela organizao. Neste caso, a interao entre organizao e

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 78Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunoambiente precisa ser submetida a um planejamento estratgico ou a uma aliana estratgica.J o ambiente constitui-se no conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia sobre um sistema. Assim, temos, por exemplo, que: Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar estes fatores. Qualquer alterao nestes fatores pode mudar ou alterar o sistema.Existem duas dimenses do ambiente:1. Macroambiente ou ambiente contextual: o ambiente mais amplo e genrico onde esto todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao, as quais se pretende estudar. o ambiente genrico e que influencia de maneira semelhante todas as organizaes.2. Setor de negcios ou ambiente transacional: o setor especfico de negcios da organizao. constitudo pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. tambm o ambiente mais prximo e imediato da organizao, sendo onde ela obtm seus recursos e coloca seus produtos e servios.O quadro abaixo apresenta as diferentes dimenses e fatores do ambiente de anlise da organizao:

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 79Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoEmpresa(IntenoEstratgica)Setor de NegciosConcorrentesFornecedores ClientesAgncias ReguladorasMacroambienteAmbiente DemogrficoAmbienteEconmicoAmbientePoltico/LegalAmbienteSocioculturalAmbienteTecnolgicoAmbiente dosRecursos GlobaisFigura 1. O macroambiente e o setor de negcios da organizao.Em nvel macro, a anlise do ambiente de negcios comea pelos aspectos mais amplos dos ambientes que podem abalar todos os setores com maior ou menor intensidade. A partir da, identifica-se os grupos estratgicos e as foras competitivas atuando dentro dos setores especficos para que haja um perfeito entendimento das oportunidades e ameaas que se apresentam s organizaes. A anlise setorial permite o conhecimento do setor de negcios e deve ser complementada com o levantamento dos ndices de desempenho real e potencial, bem como de dados quantitativos e qualitativos do mercado no setor analisado.1 Conhecimento do MacroambienteO macroambiente o contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbios com o ambiente que a rodeia. Por decorrncia, tudo o que ocorre externamente no ambiente influencia o que ocorre na organizao. Contudo, pela sua vastido, o macroambiente influencia genericamente todas as organizaes, algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e intensiva. o ambiente comum

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 80Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunoa todas as organizaes.Informao Privilegiada:Weick afirma que uma das formas mais promissoras de tratar o ambiente atravs da utilizao da informao. Em vez de considerar o ambiente decisivo das organizaes como sendo constitudo de matrias-primas bsicas e matrias-primas transformadas, a interpretao mais completa da realidade se d quando consideramos a informao e o sentido dos bens com que as organizaes operam, aos quais seus processos se dirigem e em funo dos quais suas relaes se estabelecem. Assim, se o ambiente significativo para a organizao descrito por meio de termos da informao, possvel sustentar que a informao procura resolver a ambigidade existente em informaes recebidas e consideradas significativas. A informao fundamental para que a organizao possa compreender o ambiente que a envolve.A importncia de se conhecer o macroambiente dupla. Assim, como se deve reconhecer o impacto das mudanas fundamentais do ambiente nos negcios, tambm se deve estar alerta para o fato de que a natureza das mudanas que desafiam as organizaes em si est mudando. A partir da compreenso das mudanas que ocorrem no macroambiente, a organizao pode definir procedimentos para lidar com este ambiente e com os eventos futuros trazidos por elas. Infelizmente, a massa de informaes sobre o ambiente externo enorme, mas incompleta e muitas vezes ambgua, da a necessidade de se criar sistemas de informao para coletar as informaes disponveis e, por intermdio de sua anlise, procurar obter algum tipo de concluso em relao s tendncias apontadas. Em princpio, nenhuma organizao isoladamente pode controlar as tendncias do ambiente externo , por isso as variveis que determinam o ambiente externo so chamadas de fatores incontrolveis de mercado.Pela prpria natureza da informao, necessrio que seu processamento se d em uma base contnua, e em constante evoluo, considerando-se quatro etapas bem identificadas, tais como: rastreamento (scanning), monitoramento (monitoring), previso (forecasting) e avaliao (assessing).

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 81Faculdade On-Line UVBAnotaes do Aluno Vejamos abaixo a caracterizao de cada uma delas:1. Rastreamento: a identificao de sinais de mudanas do ambiente e suas tendncias.2. Monitoramento: a constante anlise e avaliao das observaes feitas em detrimento dos indicadores monitorados.3. Previso: So projees dos futuros desdobramentos, a partir das anlises e avaliaes feitas na etapa anterior.4. Avaliao: a determinao dos impactos, por importncia, e no tempo, alm das tendncias que podem influenciar no planejamento estratgico da organizao.O propsito deste processo assegurar a concretizao de uma viso de negcios estabelecida e compartilhada dentro da organizao, em vista da identificao de oportunidades e ameaas que emergem a partir do ambiente analisado. As oportunidades so representadas por alguma condio no ambiente geral ou no setor de negcio, e que pode ajudar a organizao a alcanar a sua competitividade estratgica. De um modo geral, as oportunidades surgem da incapacidade dos concorrentes em atender s necessidades existentes seja porque no tm as aptides e competncias para realizar tal atendimento ou porque, por algum motivo, optaram por no faz-lo.Informao PrivilegiadaOportunidade ambiental uma situao que a organizao pode aproveitar se estiver em condies ou tiver interesse de usufruir. Do contrrio, a situao pode tornar-se uma ameaa. O papel do executivo identificar as oportunidades que surgem e cada uma delas deve ser analisada em termos de contribuio efetiva para a organizao. O ideal formar uma carteira estratgica de oportunidades. Kotler afirma que a chave do sucesso em uma organizao reside em conquistar cada oportunidade ambiental antes de seus concorrentes, uma vez que:

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 82Faculdade On-Line UVBAnotaes do Aluno Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso que precisam ser entendidos antes que outros o faam. Toda organizao tem caractersticas especiais competncias bsicas que so coisas que ela pode fazer melhor do que as outras organizaes. A organizao pode aproveitar uma vantagem diferente na rea de uma oportunidade ambiental se suas caractersticas particulares satisfizerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de maneira mais eficaz do que as concorrentes potenciais.As ameaas so representadas por alguma condio no ambiente geral, ou no setor de negcio, e que possa vir a prejudicar os esforos da organizao no sentido de alcanar a sua competitividade estratgica. As ameaas tm trs origens:1. Uma alterao do mercado que a organizao no percebe ou que incapaz de acompanhar.2. A atividade da concorrncia visando alterar o equilbrio de poder dentro do mercado.3. A ao das foras competitivas do setor na qual a organizao atua. Indicadores do Macroambiente:O macroambiente pode ser analisado, considerando-se seus diferentes aspectos, que so os ambientes: demogrfico, econmico, sociocultural, poltico/ legal, tecnolgico e de recursos globais. Para cada aspecto do macroambiente, so escolhidos indicadores sensveis que possam detectar as mudanas e tendncias que devem chegar. Toda organizao acompanha certos indicadores, deixando de lado outros de acordo com sua experincia. Esta escolha critica para o sucesso do processo de anlise quanto ao ambiente externo porque, s vezes, deixa-se de acompanhar um indicador importante, mas que a organizao e seus gerentes no avaliaram como

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 83Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunotal, levando-os a serem surpreendidos por acontecimentos provocados por aquele indicador esquecido. Abaixo so apresentados vrios indicadores genricos do ambiente:Demogrfico: * Tamanho, densidade e distribuio geogrfica populacional.* Mobilidade da populao e processo migratrio.* Taxa de crescimento e envelhecimento da populao.* Taxa de casamentos, natalidade e mortalidade.* Estrutura etria, estrutura familiar e residencial.* Nvel de escolaridade.* Composio tnica e religiosa da populao.Econmico:* Renda real da populao.* Taxa de crescimento da renda.* Configurao geogrfico.* Padro de consumo e poupana.* Nvel de emprego.* Taxas de juros, cmbio e inflao.* Mercado de capitais.* Distribuio de renda.* Balana de pagamentos.* Nvel do Produto Nacional Bruto (PNB).* Reservas cambiais.Scio/Cultural:* Hbitos das pessoas em relao s atitudes e suposies.* Crenas e aspiraes pessoais.* Relacionamentos interpessoais e estrutura social.* Mobilidade entre classes.* Origem urbana ou rural e os determinantes de status. * Atitudes com as preocupaes individuais versus coletivas.

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 84Faculdade On-Line UVBAnotaes do Aluno* Situao socioeconmica de cada segmento da populao.* Composio da fora de trabalho.* Estrutura educacional.* Veculos de comunicao de massa.* Preocupao com o meio ambiente.* Preocupao com a sade e preparo fsico.Poltico/Legal: * Poltica monetria, tributria, fiscal e previdenciria.* Legislao tributria, comercial, trabalhista e criminalista.* Poltica de relaes internacionais.* Legislao sobre proteo ambiental.* Polticas de regulamentao, desregulamentao e privatiza-o.* Legislao federal, estadual e municipal.* Estrutura de poder.Tecnolgico:* Passo tecnolgico.* Processo de destruio criativa.* Aplicao em novos campos.* Identificao dos padres aceitos.* Manifestaes reacionrias em relao aos avanos tecnol-gicos.* Aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia.* Velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas.* Proteo de marcas e patentes.* Nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas.* Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico.Ecolgico:* Nvel de desenvolvimento ecolgico.* ndices de poluio e legislao existente.

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 85Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoA escolha dos indicadores dos eventos do macroambiente fundamental porque o volume de informao disponvel muito grande, e est disperso em vrias fontes, o que torna impraticvel em termos econmicos e tecnolgicos o acompanhamento de todas as informaes. Alm disso, nem toda informao tem a devida relevncia e, assim sendo, seria desnecessrio seu acompanhamento. Apesar desta dificuldade e do risco inerente escolha equivocada dos indicadores, possvel destacar genericamente alguns deles que impactam em maior ou menor grau todas as organizaes:2 Conhecimento do Setor de NegciosNo basta conhecer o macroambiente para se obter um diagnstico estratgico externo suficiente a fim de se nortear e dimensionar a estratgia organizacional. O diagnstico estratgico externo precisa tambm mapear o ambiente de trabalho da organizao. O ambiente de trabalho da organizao o segmento do ambiente mais prximo e imediato de cada organizao, e com o qual ela mantm uma intensa interao. o segmento ambiental, do qual a organizao retira seus insumos e coloca seus produtos e servios, enfrentando outras organizaes concorrentes e agncias reguladoras. Este ambiente de trabalho da organizao recebe o nome de setor de negcios. Assim, o setor de negcios envolve um conjunto de fatores a ameaa de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substitutos bem como o grau de intensidade na rivalidade entre concorrentes, e que exerce influncia direta sobre a organizao, suas aes e reaes competitivas. As interaes entre estes cinco fatores determinam o potencial de lucro de um dado setor de negcios. O desafio reside em localizar uma posio em um setor de negcios, na qual a organizao possa influenciar favoravelmente estes fatores ou se defender da influncia deles. Informao Privilegiada:

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 86Faculdade On-Line UVBAnotaes do Aluno preciso esclarecer que setores e mercados no so a mesma coisa. Setores so constitudos por organizaes com tecnologia e produtos em comum, ao passo que mercados so constitudos por pblicos e clientes ligados por necessidades similares. Assim, tem-se o mercado consumidor, o mercado de mo-de-obra ou o mercado de investidores. Pode-se considerar ainda mercados de produtos ou servios, como por exemplo, o mercado de computadores que constitudo pelos clientes potenciais e efetivos deste produto.Exemplos de setores da economia:- Siderurgia - Educao -Bancos- crdito- Automobilstico - Construo civil -Energia eltrica- Autopeas - Qumica e petroqumica - SaneamentoEsta distino deve ser destacada por dois motivos, basicamente. Em primeiro lugar, porque os clientes podem ser satisfeitos com produtos e tecnologias diferentes aos oferecidos pelo setor tradicional. Por exemplo, os bancos convencionais podem ter negcios desviados para a rede de agncias de correios e casas lotricas, as quais passaram a ser autorizadas a receber contas de gua, eletricidade e outros pagamentos. Neste caso, dois setores atendem a um mesmo mercado. Em segundo lugar, os critrios para a classificao dos setores tm se deslocado dos produtos para as necessidades a serem atendidas. Os modernos programas e sistemas de informao viabilizam bem este deslocamento.3 Anlise SetorialA anlise setorial se refere investigao, monitoramento e previses a respeito do setor de negcio da organizao. Ao analisar seu setor de atuao, a organizao precisa ter uma percepo mais definida das oportunidades e ameaas ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo. A anlise setorial deve ser elaborada a partir de quatro dimenses:

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 87Faculdade On-Line UVBAnotaes do Aluno1. A dimenso dos grupos estratgicos que pode permitir com que uma organizao direcione os seus esforos contra concorrentes especficos e no-genricos.2. A dimenso dos diferentes estgios competitivos enquanto o setor evolui ao longo de uma curva de mudanas.3. A dimenso dos graus de turbulncia e das diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos estratgicos operam.4. A dimenso da composio de foras competitivas atuantes no setor. Grupos Estratgicos:Um grupo estratgico compe-se de organizaes dentro de um setor que segue opes estratgicas semelhantes, orientadas para grupos de clientes similares. A Coca Cola e a Ambev formada pela incorporao da Antrtica pela Brahma (exemplo de aliana estratgica) , constituem um grupo estratgico no setor de refrigerantes. Esta identificao fundamental para a anlise setorial, uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair apesar das condies do ambiente geral, tambm os grupos estratgicos, com suas competncias distintas, podem desafiar as instabilidades setoriais.O primeiro passo na anlise setorial corresponde identificao das dimenses estratgicas praticadas pelas organizaes, cujo objetivo caracterizar grupos de organizaes que fizeram suas opes similarmente, vindo a constituir um grupo estratgico. A identificao dos grupos estratgicos se baseia numa referncia intermediria entre a viso genrica do setor e a avaliao isolada da organizao. Sendo assim, os grupos estratgicos em um setor podem ser identificados pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por exemplo, trabalhando com a situao de competitividade entre a Coca-Cola e a Ambev, organizaes as quais competem na base de investimentos relativos : propaganda

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 88Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunomassiva, imagem e eventos, ao posicionarem-se uma contra a outra, pde-se entender as suas dificuldades de se exporem ao de pequenas organizaes do mesmo setor. Nos ltimos anos, os pequenos fabricantes de refrigerantes vem conquistando parcelas de mercado sensveis a preos reduzidos, e que no identificam diferenciais crticos de qualidade em relao s marcas consagradas. A Coca-Cola e a Ambev pouco podem fazer para impedir o crescimento daquelas marcas, e muito menos passarem a atuar nos grupos estratgicos que abrigam tais pequenas organizaes. Outra situao, na qual a barreira de mobilidade naturalmente estrutura grupos estratgicos, acontece entre os laboratrios farmacuticos que hoje se agrupam em pelo menos dois grupos estratgicos caractersticos: os fabricantes de medicamentos genricos e os fabricantes de medicamentos de alto valor de inovao e avano tecnolgico. Em mbito global, as fronteiras geopolticas tambm promovem o surgimento de grupos estratgicos. Investimentos em infra-estrutura necessrios em regies recentemente sadas de guerras, como a Bsnia e Iraque, tendem a favorecer organizaes americanas, fazendo com que europias e brasileiras formem um grupo estratgico diferente dos de seus equivalentes americanos, para que formulem, assim, suas estratgias com base a outras dimenses tais como especializao e servios.4- Modelo das Foras Competitivas de PorterSegundo Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao dentro de um setor no uma questo de sorte ou azar. Tudo depende da configurao das foras competitivas do setor. A concorrncia tomada no sentido mais abrangente , empurra sistematicamente a taxa de retorno sobre o capital investido num setor, para uma taxa competitiva bsica prxima remunerao dos ttulos de longo prazo do governo. A taxa competitiva mais elevada incentiva o surgimento de entrantes ou a ampliao da capacidade das organizaes j atuantes no setor, enquanto uma taxa abaixo da mdia esperada afasta os investidores que procuraro taxas melhores em outros setores. Assim, a concorrncia dada, no pela procura de novos clientes, mas pelo retorno esperado do setor, fazendo

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 89Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunocom que todas as cinco foras competitivas em conjunto determinem a intensidade competitividade no setor e conseqentemente sua atratividade. Foras diferentes lutam por predominncia e hegemonia, pois assim podem partilhar do bolo do retorno de modo preferencial. Clipp Competitivo:Por exemplo, no setor de alimentos, os compradores representados pelas cadeias de auto-servio e grandes distribuidores, por sua proximidade com o mercado consumidor vm continuamente arrochando as margens e os lucros dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, ao desenvolverem inclusive marcas prprias, para permitirem o surgimento de novos entrantes. Na siderurgia, a principal fora competitiva representada pelos materiais substitutos como: plstico e alumnio; e entre as montadoras brasileiras, as organizaes instaladas h mais tempo no pas sofrem com a instalao de concorrentes europeus e asiticos, que competem com uma grande diferenciao a partir de um custo inferior em seus produtos.Porter prope um modelo de cinco foras competitivas, considerando a rivalidade entre concorrentes, e a ameaa representada por novos entrantes, tenha visto a possibilidade de emergncia de produtos substitutos a partir do poder de barganha de fornecedores ou compradores. O modelo de anlise das cinco foras competitivas amplia a base analtica setorial, na medida em que estas foras mostram que a concorrncia em um setor envolve todas as organizaes do setor. Fornecedores, compradores, entrantes potenciais, sem falar nos concorrentes, todos concorrem entre si pela margem potencialmente a ser gerada pelo setor. Abaixo so apresentadas as situaes que determinam a rivalidade ampliada pelos setores, considerando cada fora competitiva:

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 90Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoConcorrentesno MercadoNovosEntrantesFornecedores CompradoresProdutosSubstitutosAmeaa deNovos EntrantesPoder de Negociao dos CompradoresPoder de Negociao dos FornecedoresAmeaa deSubstitutosIntensidade da RivalidadeFigura 2. As cinco foras competitivas.Clipp Competitivo:Exemplos desta situao so a entrada de uma organizao do setor txtil: a Vicunha, que na liderana de um de seus proprietrios formou um consrcio de organizaes para participar do programa de privatizao das siderrgicas, adquirindo a CSN Cia Siderrgica Nacional, nos anos 90. Outro exemplo tambm a constituio da organizao GOL, entrante na aviao civil e que desestruturou o modelo de operao das organizaes j existentes, obrigando-as a promoverem grandes alteraes estratgicas.Para barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam certas barreiras de entradas, a saber: a. Economias de escala: As economias de escala aumentam na medida em que a quantidade de um produto fabricado aumenta e os custos de fabricao de cada unidade diminuem. Assim, o novo entrante enfrenta o desafio frente s economias de escala dos concorrentes existentes.b. Diferenciao de produto: As organizaes existentes

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 91Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunodiferenciam o produto para torn-lo nico e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente. c. Requisitos de capital: Para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.d. Custos de mudana: Envolvem custos de aquisio de equipamentos auxiliares, retreinamento de pessoal, etc. So custos adicionais, como no caso da mudana da fita cassete para o CD. Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante enfrenta desafios.e. Acesso aos canais de distribuio: Feito a partir de meios eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com distribuidores cuja finalidade de gerar custos de mudanas para estes. 2. Poder de barganha dos fornecedores: Um grupo de fornecedores considerado poderoso quando:a. constitudo por um pequeno nmero de grandes organizaes fornecedoras altamente concentradas.b. No h produtos substitutos satisfatrios para o setor.c. As organizaes no so consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor.d. Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador no mercado.e. Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus prprios canais de varejo). 3. Poder de barganha dos compradores: O cliente (grupo de compradores) tem poder quando:a. Est adquirindo grande parte do total da produo do setor.b. O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador.c. Os produtos da indstria no so diferenciados ou

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 92Faculdade On-Line UVBAnotaes do Alunopadronizados.d. O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de integrao para trs. A indstria automobilstica est oferecendo um servio de vendas nacionais on-line para oferecer servios adicionais ao cliente.4. Ameaa de produtos substitutos: Produtos substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de fora do setor, e que desempenham as mesmas funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch substituindo caf, etc.5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: Em cada setor, h organizaes que concorrem ativa e vigorosamente para alcanar competitividade estratgica. Os fatores que influenciam na intensidade da rivalidade entre as organizaes so:a. Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.b. Crescimento lento do setor.c. Custos fixos elevados.d. Capacidade aumentada em grandes incrementos.e. Concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias.f. Apostas estratgicas elevadas.g. Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados (vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes de dependncia recproca entre um negcio e outras partes das operaes, como operaes compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionrios) e limitaes sociais e governamentais (preocupao com demisses).Em suma, a gesto do conhecimento estratgico fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no diagnstico estratgico externo. O diagnstico estratgico externo feito em dois estratos ambientais: no macroambiente e no setor de negcios especfico da organizao.

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 93Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoNo macroambiente, a organizao deve mapear as variveis relevantes que caracterizam o ambiente demogrfico, econmico, sociocultural, poltico/legal e tecnolgico. Com isto, ela pode identificar precocemente as mudanas e tendncias significativas entre os elementos externos. Todavia, o macroambiente vasto e genrico, ao mesmo tempo em que influencia todas as organizaes nele contidas. Assim, fundamental conhecer tambm o setor especfico de negcios que circunda a organizao em seu contexto mais prximo e imediato.No seu setor de negcios, a organizao precisa conhecer profundamente seus clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Pois, ela tem de saber quem so os grupos estratgicos, a composio das foras competitivas, para poder identificar mercados e segmentos, alm de caractersticas dos clientes e dos concorrentes para se definir seu comportamento estratgico como resposta s condies externas.Em tese, a gesto do conhecimento estratgico procura agregar valor ao negcio por meio de vrios aspectos:1. Apoiar da melhor maneira possvel o processo de tomada de deciso estratgica com informaes de qualidade. A qualidade da informao se traduz em integridade (nvel de qualidade com que os dados so mantidos na fonte de informao), acuracidade (nvel de qualidade com que os dados da fonte representam a realidade) e completude (indica o quanto de todos os dados necessrio para se atender demanda que est presente na fonte).2. Permitir organizao perceber oportunidades e ameaas s suas operaes, detectando problemas ou tendncias.3. Dotar a organizao de inteligncia competitiva, isto , ter o pulso do mercado atual e prospectivo , e bem monitorado. A inteligncia competitiva a habilidade para transformar a imensa massa de dados operacionais que correm nas veias da empresa diariamente em informaes consistentes que agreguem valor ao negcio.

Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 94Faculdade On-Line UVBAnotaes do AlunoSnteseNesta aula, vimos como muitas alianas estratgicas acabam por ser concebidas em detrimento dos nveis de competitividade empresarial em um contexto altamente globalizado. Vimos tambm que muitas delas ocorrem por razes bem diferenciadas de acordo com as formas em que o mercado interno e global se reestrutura continuamente para enfrentar novos desafios competitivos que esto emergindo a todo momento.Referncias BibliogrficasCHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000.CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao. Vol. II. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Senac, 2001.WEICK, K. A Psicologia Social da Organizao. So Paulo: Editora Edgard Blcher-EDUSP, 1973.SCHUMPETER, Joseph. The theory of economic development. Berlim: Dunker & Humblot, 1964.E ANSOOFF, H.I. implanting strategic management. London: Prentice-Hall, 1984.PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996.