Aula 01 e 02

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MG 600 Gestão da Cadeia de

Suprimentos

Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignácio

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASDIRETORIA ACADÊMICA

PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS

DISCIPLINA NOME

MG600 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Horas SemanaisTeóricas Práticas Laboratório Orientação Distância Estudo em Casa Sala de Aula03 01 00 00 00 00 04Nº semanas Carga horária total Créditos Exame Frequência Aprovação15 60 04 S 75% N

Ementa:

Fundamentos de logística e de logística integrada. Gestão de redes e integração da cadeia de suprimentos.Iniciativas, práticas e medição de desempenho. Papel da tecnologia na gestão da cadeia de suprimentos. EfeitoChicote. Gestao da cadeia de suprimentos global e riscos. Tendências em gestao da cadeia de suprimentos.

Objetivos:

✔ Apresentar e debater definições e conceitos sobre logística, gestão da cadeia de suprimentos, estoques, alianças e parcerias, e redes globais de produção.

✔ Discutir abordagens teóricas e práticas da gestão de sistemas logísticos e de cadeia de suprimentos.

✔ Discutir a integração da cadeia de suprimentos e sua relação com os processos de negócios das organizações.

✔ Familiarizar o estudante com a importância, políticas, desafios e oportunidades da gestão da cadeia de suprimentos.

✔ Construção de senso crítico e competências para planejamento e tomada de decisão relativos a gestão de sistemas logísticos e de cadeias de suprimentos.

✔ Desenvolver habilidades quantitativas de resolução de problemas de sistemas logísticos e de gestão da cadeia de suprimentos

Programa:

✔ Introdução à logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos: O produto logístico

✔ Papel estratégico da Logística na Economia e na Organização: Alianças e parcerias estratégicas.

✔ Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos.

✔ Logística internacional e as questões globais e brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos

PROFESSOR RESPONSÁVEL:

Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________ Assinatura

PÁGINA: 1 de 3

UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas

DAC – Diretoria AcadêmicaRua Sérgio Buarque de Holanda, 251 - Cidade Universitária – Barão Geraldo – Campinas/SP – 13083-970

Diretoria de Registro e Gerenciamento Acadêmico – 00 55 19 3521 6662 www.dac.unicamp.br

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3

AVALIAÇÃO

M = [(P1 * 0,3) + (TR * 0,3) + (EC * 0,10) + (P2 * 0,3)] Onde,

M = Média final P1 = Prova 1 TR = Trabalhos dos alunos EC = Exercícios / Estudo de caso P2 = Prova 2

Será considerado aprovado o aluno que conseguir média final (M) maior ou igual a 6. Para os alunos que obtiveram média final (M) maior ou igual a 2,5 e menor do que 6 será realizado um exame final abordando todo o conteúdo da disciplina apresentado no semestre.

“As avaliações terão caráter formativo, contínuo e processual e estarão pautadas na exigência de 75% (setenta e cinco) de presença e média final igual ou superior a 6 (seis). Para aprovação, após o exame, será necessário ter média final maior ou igual a 5,0 (cinco) e frequência mínima exigida pela disciplina de 75%”.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASDIRETORIA ACADÊMICA

PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS

✔ Estratégia e o Planejamento da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Planejamento de rede e canais de distribuição.

✔ Planejamento de Transportes.

✔ Gestão de estoques: planejamento e controle.

✔ Outsourcing, procurement e contratos de suprimento

✔ Métricas

✔ Tecnologia da informação aplicada à logística, Enterprise resource planning, E-business, e-commerce.

Bibliografia:Referências básicas:

✔ BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

✔ CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, c2007.

✔ BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

✔ PIRES, Silvio, R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2007.

Referências Complementares:

✔ CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

✔ SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de suprimentos, projeto e gestão: conceitos, estratégias e estudos de casos. Porto Alegre: Bookman, 2003.

✔ BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo, Saraiva, 2009.

✔ CORONADO, Osmar. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2007, c2006.

✔ DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

✔ FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter (org.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

✔ GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada a tecnologia da informação. São Paulo: Cengage Learning, 2004.

✔ FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; Figueiredo, Kleber F. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

✔ MOURA, Reinaldo A. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, 2003.

✔ NOVAES, Antonio G. N.; ALVARENGA, Antonio C. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. São

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Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________ Assinatura

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Diretoria de Registro e Gerenciamento Acadêmico – 00 55 19 3521 6662 www.dac.unicamp.br

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AULA DATA TEMA OBJETIVO LEITURA PRËVIA

1ª 03/08/15 Introdução à logística e a gestão da cadeia de suprimentos. O produto logístico

Apresentar as definições e conceitos sobre logística e a cadeia de suprimentos e o produto logístico esperado Cap. 1, 2 e 3, Ballou, 2006

2ª 10/08/15 Papel estratégico da Logística na Economia e na Organização: Alianças e parcerias estratégicas

Serviço ao cliente. O tempo de ciclo do pedido. Planejamento da distribuição e integração com marketing.

O Ciclo de processamento do pedido. Cap. 4 e 5, Ballou, 2006

3ª 17/08/15 Estratégia e o Planejamento da Logística Integrada

e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Planejamento de rede e canais de distribuição

O processo de planejamento da rede Cap. 15, Ballou, 2006

4ª 24/08/15 Logística internacional e as questões globais e brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos

Discutir a integração internacional da cadeia de suprimentos Cap. 13, Ballou, 2006

5ª 31/08/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2006

07/09/15 FERIADO

14/09/15 FERIADO

6ª 16/09/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2007

7ª 21/09/15 P1 Primeira avaliação Todo o conteúdo

8ª 28/09/15 Gestão de estoques: planejamento e controle Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e manuseio Cap. 9 e 11, Ballou, 2006

9ª 05/10/15 Gestão de estoques: planejamento e controle Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e manuseio Cap. 9 e 11, Ballou, 2006

12/10/15 FERIADO

10ª 19/10/15 Outsourcing, procurement e contratos de suprimentos Decisões de compra e programação do abastecimento Cap. 10, Ballou, 2006

11ª 26/10/15 Medição do desempenho e métricas da cadeia de suprimentos Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.

02/11/15 FERIADO

12ª 09/11/15 Medição do desempenho e métricas da cadeia de suprimentos Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.

13ª 16/11/15 Logística reversa e as questões de sustentabilidade Apresentar as definições sobre sustentabilidade ambiental Livros e artigos

14ª 23/11/15 P2 Segunda avaliação Todo o conteúdo

15ª 30/11/15 Vistas e revisão das provas

01/12/15 Semana de estudos

07/12/15 FERIADO

16ª 14/12/15 Exame Todo o conteúdo

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Atualidades

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Por quê a gestão da cadeia de suprimentos é importante?

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O que é Cadeia de Suprimentos?

•  A Gestão da Cadeia de Suprimentos aborda o planejamento e a administração de todas as atividades envolvidas em abastecimento e aquisição, conversão de informações e todas as atividades da administração logística. Fundamentalmente, ela inclui coordenação e colaboração com os canais de parceiros, que podem incluir fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Na essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a administração da demanda e do abastecimento dentro e através das empresas.

•  Cadeia de suprimentos é uma função de integração com a responsabilidade primária de conectar as principais funções e os processos de negócios dentro e através de empresas em um modelo coerente e de alto desempenho nos negócios. Isso incluem todas as atividades da administração logística descritas anteriormente tanto quanto as operações de manufatura e também fornece as diretrizes para coordenação dos processos e atividades com e através de marketing, vendas, projetos de produtos, finanças e tecnologia de informação.

CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007

Asus X450C

Highlight

5

9

O que é logística?

•  A administração logística é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e efetividade dos fluxos de envio e reversos, dos estoques de produtos, dos serviços e das informações relativas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes.


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O que é logística?

•  As atividades da administração logística tipicamente incluem movimentação inbound e outbound, gerenciamento de transportes, gerenciamento de frotas, armazenagem, movimentação de materiais, atendimento de pedidos, projeto das redes logísticas, gerenciamento de estoques, planejamento de abastecimento e demanda e gerenciamento de operadores logísticos terceirizados.

•  Em diferentes níveis, a função logística também inclui desenvolvimento de fornecedores e aquisição, planejamento e programação da produção, embalagem e montagem e serviços aos clientes. Ela está envolvida em todos os níveis de planejamento e execução – estratégico, operacional e tático.

•  A administração logística é uma função integradora, a qual coordena e otimiza as atividades logísticas tanto quanto integra as atividades logísticas com outras funções, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanças e tecnologia da informação.


6

11

Uma das atividades econômicas mais antigas

Um dos conceitos mais modernos, gerando mudanças de ordem

econômica e mudanças de ordem tecnológica

A Logística é um paradoxo

12

Logística Empresarial – Uma disciplina vital

Segundo Ballou, Cadeia de Suprimentos é um canal através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados representando a seqüência de fases da manufatura.

Cadeia de Suprimentos:

Missão da Logística:

A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.

7

13

Estratégia Logística e Planejamento

Fatores Externos:

• Econômico

• Regulamentário

• Tecnológico

• Competitivo

Plano Estratégico corporativo

Marketing

Finanças Manufatura

Logística

Planos Estratégicos Funcionais

• A estratégia corporativa

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RECURSOS A SEREM

TRANSFORMADOS • MATERIAIS

• INFORMAÇÕES • CONSUMIDORES

PROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃO

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

• INSTALAÇÕES • PESSOAL

CONSUMIDORES INPUT RECURSOS DE ENTRADA

OUTPUT BENS E SERVIÇOS

AMBIENTE

Modelo input-transformação-output

São recursos tratados ou convertidos de

alguma forma

São recursos que agem sobre os recursos

transformados

• Instalações; • Equipamentos; • Tecnologia de

processo; • Funcionários.

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

8

15

matérias primas

energia

Tratamento

resíduos tratados lançados no meio

ambiente

subprodutos

reciclagem

Processo

produtos

Reutilização

Reciclagem

Recuperação

resíduos resíduos

Aumento da pressão sobre os governos e os setores produtivos

Algumas indústrias passaram a mudar o foco para processos mais limpos

Final dos anos 80

Evolução da Gestão Ambiental nas Indústrias

16 1-16

Relação entre Logística e Produção

•  Coordenadas através de programação e estratégia - make-to-order ou make-to-stock

•  Uma parte integrante da cadeia de suprimentos •  Compartilha atividades tais como planejamento de estoque

- Afeta o tempo total de resposta para os clientes - Compartilha atividades tais como planejamento de estoque

•  Os custos são em troca - Quantidades de lotes de produção afetam os níveis de estoque e eficiência do transporte - Resposta da produção afeta os custos de transporte e atendimento ao cliente - Produção e localização do armazém estão inter-relacionadas

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

9

17 1-17

Visão empurrar/puxar da cadeia de suprimentos

Ciclos de aquisição, manufatura e reposição

Ciclo de pedido do cliente

Chega o pedido do cliente

PROCESSOS EMPURRAR PROCESSOS PUXAR

Chopra, 2011

18

Variáveis do planejamento logístico

Taylor, 2005

A escolha da estratégia de produção exerce um impacto significativo na dinâmica de uma cadeia de suprimentos. Na estratégia convencional de fabricação contra previsão de demanda (make to stock - MTS), o estoque é formado em antecipação e “ empurrado” (push) para os clientes no fim da cadeia para que os produtos estejam disponíveis assim que eles decidirem compra-los. Na fabricação sob encomenda (make to order - MTO), o estoque é “puxado”(pull) por pedidos instantâneos. As previsões são menos importantes para MTO, mas importantes para determinar níveis corretos de capacidade.

10

19 1-19

Logística/Supply Chain em diversas áreas

• Manufatura - mais comum

• Meio Ambiente - causando restrições

• Serviço - oportunidades emergentes

• Organizações sem fins lucrativos - pouco exploradas

• Militar - longa história CR (2004) Prentice Hall, Inc.

20

Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos

1-20 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Previsão de demanda

Compras

Planejamento de necessidades

Planejamento da produção

Estoque de fabricação

Depósito

Manuseio de materiais

Acondicionamento

Estoque de produtos acabados

Planejamento de distribuição

Processamento de pedidos

Transporte

Atendimento ao cliente

Planejamento estratégico

Serviço de informação

Marketing/vendas

Finanças

Distribuição Física

Logística

Compras/ Gerenciamento de

materiais

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Fragmentação das atividades até 1960 Integração das atividades de 1960 a 2000

11

21

Fluxo de Informações

Fluxo de Materiais

Fornecedor Secundário

Fornecedor Primário

Indústria Centro de Distribuição

Centro Consumidor

Consumidor Final

(Robeson e Copacino, 1994)

Visão tradicional da logística e cadeia de suprimentos

22

Armazenagem

Armazenamento

Transporte

Transporte

Vendedores/plantas/portos Transporte

Fábrica

Transporte Consumidores

Fluxos de informação

A Cadeia de Fornecimento imediato para uma empresa individual

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 1-2

12

23

Fornecedor Primário

Indústria Fornecedor Secundário

Distribuidor Varejista Consumidores

Desempenho Desempenho

Complexidade da cadeia logística

24

Logística Inbound

Logística Outbound

Logística Interna

Logística Interna

Matéria Prima 1

Matéria Prima 2

Matéria Prima 3

Clientes Centros de Distribuição

Atacadistas Distribuidores

Produção

Planta Industrial

Logística Integrada

Fonte: Cesa, 2002

13

25

Logística integrada e o processamento de pedidos


Compras / Vendas

Transporte Estoque

Praça Serviço ao Cliente

Promoção Preço

Produto

Armazenagem

Fleury, 2005

26

A logística na Empresa

PRODUÇÃO/OPERAÇÕESAtividades: • Controle de qualidade

• Programação da produção

• Manutenção de equipamento

• Planejamento da capacidade

• Mensuração do trabalho

Atividades de interface: • Programação da produção

• Localização da planta

• Compras

LOGÍSTICA Atividades:

• Transportes

• Estoques

• Processamento de pedidos

• Manuseio de materiais

MARKETING • Promoção

• Pesquisa de mercado

• Mix de produtos

• Gerenciamento da equipe de vendas

Atividades de interface: • Padrões de serviço ao cliente

• Precificação

• Embalagem

• Localização do varejo

Produção interface com a logística Marketing interface com a logística Fig. 1.6 – Interfaces da logística com o marketing e a produção

Intralogística

14

27

Exemplo de uma cadeia de suprimentos?

Cliente quer detergente e vai

ao supermercado Supermercado Distribuidor P&G ou outro

fabricante

Produtor de plástico

Fabricante químico (empresa

de petróleo)

Fábrica de embalagens

Fabricante de papéis

Indústria de madeiras

Fabricante químico (empresa

de petróleo)

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Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produtoDistribuição Varejo

Usu

ário

Uma gestão da rede de operações não deixa de ser uma gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management)

Uma rede de operações deve ser configurada

para proporcionar competências

centrais em valor ao cliente,

diferenciação sobre a

concorrência e extendabilidade

Correa, 2006

15

29

Redes de operações em serviços

Plano de saude

Hospital

Médicos

Serviço de

laboratório

Laboratório de análise

Serviço de

radiologia

Serviço de

limpeza

Serviço de

alimentação Locadora de equipamento

Fornecedor de reagentes

Fabricante de equipamento

Cliente

Fluxo de serviço Fluxo de pagamento

Assim como uma redes de suprimentos, onde circulam

predominantemente materiais com existência física, as empresas de serviços

também têm de gerenciar redes de fornecimento que

podem ser tão ou mais complexos que as redes de operações que produzem

produtos.

Correa, 2006

30

A nova concorrência

Cadeia de suprimentos concorrentes

Qual escolher? Taylor, 2005

16

31 1-31

Visão cíclica da cadeia de suprimentos

Ciclo de pedido do cliente

Ciclo de reposição

Ciclo de produção

Ciclo de aquisição

Cliente

Varejista

Distribuidor

Fabricante

Fornecedor

32

GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

Coor

dena

ção i

nter

func

iona

l

Coordenação interorganizacional

As várias dimensões do Supply Chain


Atividade e processo administrativo

17

33

Esquema da Cadeia de Suprimentos

1-5 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

A Cadeia de Suprimentos O Meio ambiente global

Fluxos da cadeia de

suprimentos

Produtos

Serviços

Informação

Recursos financeiros

Demanda

Previsões

Coordenação Inter-funcional (Confiança, compromisso, risco, dependência, comportamentos)

Marketing Vendas

P&D Previsão Produção Compras Logística

Sistemas de informação Finanças

Atendimento ao Cliente

Forn. do fornecedor Fornecedor Empresa foco Cliente Cliente do cliente

Coordenação Inter-corporação (Deslocamento funcional, terceiros, gestão de relacionamento, estruturas da cadeia de suprimentos)

Clientes Satisfação/Valor/ Rentabilidade/ Competição/ Vantagens

34 1-34

Uma estratégia revista está gerando grande interesse na gestão

Perspectiva histórica da distribuição: “A última fronteira das economias de custos” A visão contemporânea: A distribuição é uma nova fronteira para a geração de demanda – uma arma competitiva

Peter Drucker, 1962

Ambas as visões são importantes!


18

35 1-35

Circuito crítico de atendimento ao cliente


Customers Transportation

Manutenção de estoque ou suprimento

Processamento (e transmissão) dos pedidos dos clientes

Consumidores Transporte

36

Categoria Percentual de vendas

$/cwt.

Transporte 3.34% $26.52 Armazenagem 2.02 18.06 Processamento de pedidos

0.43 4.58

Administração 0.41 2.79

Manutenção de estoques

1.72 22.25

Total 7.65% $67.71

Custos de Distribuição Física

Adicionar um terço para custos de entrada

Fonte: Herb Davis & Company

Custos de logística são de aprox. 10% das

vendas


19

37 1-37

Performance de atendimento ao cliente

Fonte: Herb Davis & Company


- Tempo de ciclo do pedido - Dias

- Disponibilidade do produto - % pedidos

- Disponibilidade do produto - % itens de linha

38

• Custos são altos − Cerca de 10,5% do PIB nacional − Cerca de 12% do PIB internacionalmente − Na faixa de 4 a 30% das vendas para as empresas individuais, em

média cerca de 10% − Mais elevada, entre 70-80% das vendas quando compras e

produção são incluídas

• Os clientes exigem mais da cadeia de suprimentos − Desejo de resposta rápida − Desejo de customização em massa

• Uma parte integrante da estratégia da empresa − Geração de renda − Aumenta o lucro

• Linhas logísticas estão se alongando − Local x local de abastecimento de longa distância

• A logística é uma chave para o comércio e melhora do padrão de vida − Lei da vantagem econômica comparativa

• Logística agrega valor − Vantagem de tempo e local

Importância da Logística

20

39 1-39 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

•  Os custos são menores do que K-Mart ou Target Stores

•  O CEO já foi especialista em logística •  Wal-Mart é a maior varejista do mundo!

40 1-40

Efeitos sobre a Terceirização Logística Estrangeira

Lucro Despesas gerais e adm.

Marketing

Logística

Custos Indiretos

Materiais

Mão-de-obra

Lucro Despesas gerais e adm.

Marketing

Logística

Custo indireto

Materiais

Mão-de-obra

Tarifas

Aumento

Redução

Aumento Fontes Locais Fontes Internacionais


21

41

Logística empresarial

Suprimento físico Distribuição física

Fontes de suprimentos

Plantas/ Operações Clientes

• Transportes • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Aquisição • Embalagem protetora • Armazenagem • Manuseio de materiais • Manutenção de informações

• Transportes • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Programação de produto • Embalagem protetora • Armazenagem • Manuseio de materiais • Manutenção de informações

Foco da cadeia de suprimentos interna

42 1-42

• Primárias - Definir metas de atendimento ao cliente - Transporte - Gestão de estoques - Localização

• Secundárias (ou de suporte) - Depósito - Manuseio de materiais - Aquisição (compra) - Embalagem protetora - Agendamento de produto - Processamento dos pedidos

Atividades chave/Processos


22

43 1-43

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Foco da empresa

Fornecedores

Fornecedores dos fornecedores

Clientes Clientes/

Consumidor final

Adquirir Transformar Distribuir

A Cadeia de Suprimentos é multi-empresas

Fluxo de produtos e informações

Escopo real


44

Escopo Tradicional

Fornecedores Fábricas Armazéns Clientes

23

45

“Novo” contexto

•  Estabilidade econômica •  Abertura dos mercados •  Globalização •  Terceirização •  Internet: aumento da concorrência •  “Marketing One-to-One” •  Aumento da velocidade das inovações •  Preocupação com impacto ambiental •  Estruturar enxutas (“downsizing”)

46

A mudança fundamental

Trocar estoques por informação/velocidade. Informação é mais barato do que estoque.

24

47

“Novo” contexto

Compras Produção Vendas / Marketing

Gerenciamento de Materiais

Distribuição Física

Informação

Produto Acabado

Informação

Matéria Prima

VELOCIDADE/FLEXIBILIDADE

48

“Novo” contexto

Fornecedores

Produtores

Distribuidores

Clientes

25

49

Realidade do escopo do SC


A firma

A firma

A firma

A firma

A firma Compras Produção Marketing

P&D Logística

Fornecedores chave

Clientes chave

Clientes chave

Fornecedores chave

Fornecedores chave

Fornecedores Clientes

Clientes chave

A maioria das empresas estão trabalhando para criar processos sem emendas dentro de suas próprias quatro paredes (47%)

Algumas empresas abrigam a gestão do SC em marketing e focam em integração com os principais clientes (11%)

Muitas empresas abrigam a gestão do SC em compras e focam em integração com os fornecedores de primeiro nível (34%)

Poucas empresas integram sistematicamente para cima e para baixo (8%)

Colaboração de fornecedores dos fornecedores para os clientes dos clientes é uma visão que ainda não foi concretizada.

50

Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

C

L

I

E

N

T

E

S

Portais de Compra Contratação de capacidade produtiva

Provedores Logísticos Portais de venda

Execução de Produção/PCP Administração de pedidos

Procurement

Distribution Requirements

Planning (DRP)

Planejamento de Compras

Planejamento da Cadeia de Suprimentos

Planejametno de Vendas

Gerëncia do Relacionaemnto

com o cliente

Rastreamento de inventário (In-transit &

On-hand)

Rastreamento de

inventário de M.P. Gerenciamento de

estoque

Material Requirements

Planning

ATP

Planejamento de Carga

Planejamento de transporte

Scheduling da Produção

Planejamento da Produção

Alocação da Demanda

Contratos e Negociações com fornec Rede de Abastecimento Gerência de Serviços a Clientes

Desenho da malha logísitica

Plan. Vendas

Logística Expedição Plan. Transporte

Plan. Produção Suprimentos

MESES

SEMANAS

DIAS

HORAS

ANOS

F

O

R

N

E

C

E

D

O

R

E

S

Planej. de Demanda

Planej. de transportes Scheduling da

Produção

COLABORAÇÃO

Data Promessa

Planej. de distri

buição

Modelagem estratégica da cadeia

Planej. de

compra

Planejamento da cadeia de suprimentos

COLABORAÇÃO

26

51

Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

Planej. de Demanda

Planej. de transportes Scheduling da

Produção

COLABORAÇÃO

Data Promessa

Planej. de distri

buição

Modelagem estratégica da cadeia

Planej. de

compra

Planejamento da cadeia de suprimentos

COLABORAÇÃO

52

GLOBALIZAÇÃO

O que faz a rede mais complexa

AUMENTO DAS INCERTEZAS ECONÔMICAS

Crises Nacionais

Câmbio

Petróleo

Acordos Internacionais

Regulamentação

Recessão

Mudanças Nacionais

27

53

PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

MENORES CICLOS DE

VIDA DE PRODUTOS

O produto/serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas

O produto/serviço ganha aceitação no mercado Crescimento rápido no volume de vendas

Necessidades do mercado começam a ser atendidas Redução das vendas atingindo um patamar

Necessidades do mercado amplamente atingidas Declínio das vendas

Volum

e de v

enda

s

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

O que faz a rede mais complexa

54

MAIORES EXIGÊNCIAS DE SERVIÇOS

•  Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.

•  O serviço é definido como ações, processos e atuações realizadas por diferentes grupos de empresas.

•  Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com reclamações de manuseio de mercadorias e agendar manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de distribuição ao cliente.

•  E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados da execução do serviço em determinado período de tempo, como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.

28

55

Como deve ser o novo profissional de operações na cadeia de

suprimentos? •  Capacidade analítica •  Lidar com sistemas de informação •  Capacidade de quebrar barreiras

–  Internas –  Externas

•  Conhecimento do negócio •  Falar a “língua do CEO”: finanças •  Liderar projetos de mudança •  Liderar pessoas •  Saber aprender

Oportunidades: Empresas de manufatura

Operadores Logísticos Empresas de serviços

Consultoria

56 1-56

Termos da Logística Contemporânea •  Fluxo de valor / processo logístico •  Resposta rápida e manufatura flexível •  Customização em massa •  Gerenciamento da cadeia de suprimentos /

logística colaborativa •  Logística reversa •  Serviços logísticos •  Reposição Contínua •  Logística Lean •  Logística integrada

29

57

Qual é o objetivo da Cadeia de Suprimentos (“Supply Chain”)?

•  Qual é o objetivo de uma cadeia/rede de suprimentos? –  Maximizar o valor gerado

•  E o que é valor? –  Diferença entre o quanto o consumidor está disposto a pagar pelo

produto final e o esforço/custo gerado para se atender esta demanda.

•  Rentabilidade da cadeia (“Supply Chain Profitability”): a diferença entre a receita gerada pelo mercado consumidor e o custo total da cadeia.

58

Proporcionar valor ao Cliente •  Conformidade com as exigências; •  Seleção de produtos; •  Preço e marca; •  Serviços com valor agregado; •  Relacionamentos e experiências.

30

59

Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem a logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.) operações (ou transformações ), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.) marketing e vendas e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias.

Cadeia de valor

Porter, 1985

60

Porter, 1985

Cadeia de valor

31

61

62

32

63

Qual é o produto logístico?

64

Atividades – chave 1.  Padrões de serviço ao cliente 2.  Transportes 3.  Administração de estoques 4.  Fluxo de informações e processamento de pedidos

Atividades de suporte 1.  Armazenagem 2.  Manuseio de materiais 3.  Compras 4.  Embalagem protetora 5.  Cooperar com a produção/ operação 6.  Manutenção de informação

Atividades da Cadeia de Suprimentos

33

65

Atividades – chave 1.  Padrões de serviço ao cliente

Cooperar com o Marketing para: •  Determinar as necessidades e o desejo do cliente •  Determinar a reação dos clientes aos serviços •  Estabelecer o nível de serviços a clientes

2.  Transportes •  Seleção do modal de serviço de transportes •  Consolidação de fretes •  Roteiro do transporte •  Programação de veículo •  Seleção de equipamentos •  Processamento de reclamações •  Auditoria de tarifas

66

Atividades – chave 3.  Administração de estoques

•  Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados

•  Previsão de vendas a curto prazo •  Combinação de produtos em pontos de estocagem •  Número, tamanho e local dos pontos de estocagem •  Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar

4.  Fluxo de informações e processamento de pedidos •  Procedimentos de interface- dos estoques com pedido

de venda •  Métodos de transmissão de informações de pedido •  Regras de pedidos

34

67

Atividades de suporte 1.  Armazenagem

•  Determinação do espaço •  Disposição do estoque e desenho das docas •  Configuração do armazém •  Localização do estoque

2.  Manuseio de materiais •  Seleção de equipamentos •  Políticas de reposição de equipamentos •  Procedimento de coleta de pedidos •  Alocação e recuperação de materiais

3.  Compras •  Seleção de fontes de suprimentos •  O momento da compra •  Quantidade de compra

68

Atividades de suporte 4.  Embalagem protetora

Projeto para: •  Manuseio •  Estocagem •  Proteção contra perdas e danos

5.  Cooperar com a produção/ operação para •  Especificar quantidade agregadas •  Seqüência e tempo do volume de produção

6.  Manutenção de informação •  Coleta, arquivamento e manipulação de informação •  Análise de dados •  Procedimento de controle

35

69

Nível de decisão Tipos de decisões Estratégica Tática Operacional

Localização Número de locais, tamanho e localização

Posicionamento de estoques

Roteirização, aceleração e

despacho Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix

de serviços Quantidades e tempo de reabastecimento


Seleção e projeto do sistema de

colocação de pedidos

Regras de prioridade para pedidos de

cliente

Aceleração de pedidos

Serviços ao cliente

Estabelecimento de padrões

Armazenagem Leiaute, seleção de local

Escolha sazonal do espaço

Preenchimento de pedidos

Compras Políticas Contratação, seleção de fornecedor

Liberação de pedidos

Tabela 2 – Exemplos de tomada de decisão estratégicas, táticas e operacionais

70

O Planejamento Logístico Elos individuais do sistema logístico • Localização das instalações

• Estratégia das operações

• Gerenciamento de estoques

• Sistemas de informações

• Manuseio de materiais

• Tráfego e transportes

• Métodos de planejamento e controle

• Organização

Objetivos e estratégias empresariais

Requisitos dos serviços ao cliente

Planejamento logístico integrado

Projeto do sistema de gestão da logística integrada

Indicadores de desempenho global

36

71

Custo de serviço de transporte

Custo de estocagem (inclui estocagem e trânsito)

Custo Total

Cus

tos

Rodoviário

O Planejamento Logístico • Orientações gerais para a formulação de estratégias

Ferroviário Aéreo Serviço de Transporte (velocidade e confiabilidade maiores)

72

• Classificação de produto - Produtos de conveniência - Bens comerciais - Produtos especiais - Produtos industriais

• O ciclo de vida do produto e a Lei de Pareto - Uma relação empírica para a curva 80-20 é

A+X+A)X(Y= 1

onde Y = fração acumulada de vendas X = fração acumulada de itens A = constante a ser determinada A constante é determinada por:

Y-X-Y)X(A= 1

Natureza do Produto


37

73

Ciclo de vida do produto

Volu

me

de v

enda

s

Tempo

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

74

Classificação ABC para 14 Produtos


Número do

produto

Classificação de produtos por vendas a

Vendas Mensais (000s)

Percentual Acumulado do total de vendas b c

Classificação ABC

D - 204 1 $5,056 36.2% 7.1% D - 212 2 3,424 60.7 14.3 A D - 185 - 0 3 1,052 68.3 21.4 D - 191 4 893 74.6 28.6 B D - 192 5 843 80.7 35.7 D - 193 6 727 85.7 42.9 D - 179 - 0 7 451 89.1 50.0 D - 195 8 412 91.9 57.1 D - 196 9 214 93.6 64.3 D - 186 - 0 10 205 95.1 71.4 C D - 198 - 0 11 188 96.4 78.6 D - 199 12 172 97.6 85.7 D - 2 00 13 170 98.7 92.9 D - 205 14 159 100.0 100.0 $13,966

3-5

Percentual Acumulado do total de itens

38

75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100 Total de itens (%)

Vend

as to

tais

(%)

A itens B itens C itens

Curva acumulada 80-20


76

Curva ABC

Itens

Classe A

Itens

Classe B

Itens

Classe C

20 50 100 Total de itens (%)

Vend

as T

otai

s (%

) 80

90

100

39

77

Exercício:

Uma vinícola situada em Bento Gonçalves – RS, há 5 anos vem aumentando as vendas. No planejamento está sendo discutido a construção de outro CD (Centro de Distribuição) para atender melhor aos seus clientes. Analisando os elementos da tabela a seguir, recomende uma localização e argumente sobre a escolha. Para facilitar a análise monte uma curva ABC de faturamento.

78

Cliente Classificação

do produto por vendas

Vendas mensais Região

A 8 3.296,00 Pernambuco B 10 1.640,00 Bahia C 12 1.376,00 Espírito Santo D 14 1.272,00 Acre E 4 7.144,00 Paraná F 2 27.392,00 Santa Catarina G 7 3.608,00 Tocantins H 11 1.504,00 Alagoas I 13 1.360,00 Sergipe J 5 6.744,00 Maranhão K 1 40.448,00 Ceará L 9 1.712,00 Mato Grosso M 6 5.816,00 Rio Grande do

Norte N 3 8.416,00 Goiás

Asus X450C

Highlight

Asus X450C

Highlight

40

79

Exemplo

Suponha que em um estoque de 10 produtos, 15% dos itens respondem por 80% do volume de vendas. O total de vendas dos 10 itens é de $90000 por ano. Quanto de estoque pode ser esperado se o turnover para A itens = 8, B itens = 5 e C itens = 2.

Primeiro, encontre A

0.0462 = .15 - .80 .80) - .15(1 = A

Depois, usando A = 0.0462 e o primeiro item (1/10), nós projetamos que o turnover seja:

das vendas ou 71.6% , 7156 . 0 .10 + .0462

.0462).10 + (1 = Y =

O estoque para esse item é esperado para 0.716(90,000)/8 = $8,055.

Continue para os demais itens e gere a tabela a seguir.

Natureza do Produto (Cont’d)

Turnover Total de vendas


80

Exemplo (Cont’d)

Item (X) no.

Item Acumulado

(fração)

Projeção acumulada de vendas (fração)

Projeção de vendas

acumuladas (Y) Projeção de vendas

Proporção Turnover

Estoque médio

1 .10 .716 $64,440 $64,440 8:1 $8,055 2 .20 .850 76,500 12,060 8:1 1,508 3 .30 .907 81,630 6,630 5:1 1,326 4 .40 .938 84,420 2,790 5:1 558 5 .50 .958 86,220 1,800 5:1 360 6 .60 .971 87,390 1,170 2:1 585 7 .70 .981 88,290 900 2:1 450 8 .80 .989 89,010 720 2:1 360 9 .90 .995 89,550 540 2:1 270

10 1.00 1.000 90,000 450 2:1 225 $90,000 $13,697

5

A

B

C


41

81

Natureza do Produto (Cont’d)


• Características do produto - Peso - Proporção em massa - Valor - Proporção em peso - Substituibilidade - Risco • Embalagem do produto • Preço do produto - Origem da mão-de-obra - Destino da mão-de-obra - Preços por zona - Preço único e uniforme - Descontos (grandes quantidades) - Ofertas

82

Efeito da relação peso-volume nos custos logísticos


Custos de estocagem

Custos de transporte

Custos totais (transporte + estocagem)

Relação peso-volume 0 0

Cus

tos l

ogís

ticos

com

o %

do

preç

o de

ven

da

42

83

Características do Produto • Quociente peso-volume

Cus

tos

logí

stic

os c

omo

% d

o pr

eço

de v

enda

dos

pro

duto

s

Quociente peso-volume

Custos de estocagem



84

Efeito da relação valor-peso nos custos logísticos



Custos de estocagem Custos de transporte

Cus

tos l

ogís

ticos

com

o %

do

preç

o de

ven

da

Relação valor-peso 0 0

43

85

Características do Produto • Quociente valor - peso

Custos de estocagem

Custo Total (transporte + estocagem )

Cus

tos

logí

stic

os c

om %

do

preç

o de

ven

da

Quociente valor- peso


86

Efeitos dos serviços de transporte e nível de estoque nos custos logísticos


Custos totais (transporte + vendas perdidas + estocagem)

Custos de transporte Vendas perdidas

Custos de estocagem

Cus

tos l

ogís

ticos

com

o %

do

preç

o de

ven

da

Serviço de transporte melhorado 0 0

(a)

Nível médio de estoque 0 0

Cus

tos l

ogís

ticos

com

o %

do

preç

o de

ven

da


Vendas perdidas

Custos de estocagem Custos de transporte

(b)

44

87

Serviço de transporte melhorado

Custos de estocagem

Vendas perdidas


Cus

tos

logí

stic

os c

om %

do

preç

o de

ven

da


a) Estabelecendo o nível de serviço ao cliente

Nível médio de estoque

Custos de armazenagem

Vendas perdidas

Cus

tos

logí

stic

os c

om %

do

preç

o de

ven

da

Custos totais (transporte + vendas perdidas + armazenagem)

b) Determinando o número de armazéns em um sistema logístico


Efeitos dos serviços de transporte e nível de estoque nos custos logísticos

88

Efeito do risco do produto nos custos logísticos


Aumento do grau de risco do produto 0 0

Cus

tos l

ogís

ticos

com

o %

do

pre

ço d

e ve

nda



Custos de armazenagem

45

89

Características do Produto • Características de risco

Cus

to



Custos de estocagem

Grau crescente de risco no produto

0

0

90

Razões para embalar os produtos


•  Facilita o armazenamento e manuseio •  Promove um melhor aproveitamento do

equipamento de transporte •  Fornece proteção ao produto •  Promove a venda do produto •  Altera sua densidade •  Facilita seu uso •  Fornecer valor de reutilização para o cliente

46

91

Preço do produto


Métodos de precificação geográfica - Preço da mão-de-obra - Preço por zona - Precificação única ou uniforme - Equalização de frete - Preço base

Preços de incentivo - Descontos de quantidade

92

1. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete a cobrar Comprador -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete

Comprador

-Possui mercadorias em trânsito

Comprador -Arquivos de crédito (se houver) 2. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago Vendedor Vendedor - Responsabiliza-se pelos custos de frete Comprador -Possui mercadorias em trânsito Comprador - Arquivos de crédito (se houver)

3. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago e cobrado de volta Vendedor -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete Comprador -Possui mercadorias em trânsito Comprador

-Arquivos de crédito (se houver)

Então recolhidos do Comprador

Acrescentando valor a fatura

4. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar Comprador -Paga os custos de frete Comprador -Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)

5. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete Pré-pago (Entregue) Vendedor -Paga os custos de frete Vendedor- Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver) 6. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar e permitido Comprador -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)

Custos de Frete Pago pelo comprador

Custos de Frete Pagos pelo vendedor

Custos de Frete Pagos pelo comprador


Custos de Frete Pagos pelo comprador

Título Passa para o comprador




Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Comprador

Comprador

Comprador

Comprador

Comprador

Comprador


A variedade de acordos de

preços Título

Passa para o comprador


-Paga os custos de frete

Então fica a cargo do vendedor Deduzindo valor da fatura

47

93 3-93

0 200 300 400 100 Quantidade adquirida (casos)

Cus

tos l

ogís

ticos

($/c

aso)

Total de custos por caso (transporte + depósito + custos de processamento de pedidos e de manipulação)

Custos de estoque por caso

Menos que caminhão

Carga máxima

Caminhão

Custos de transporte Custos de processamento de pedidos e de manipulação

por caso

Custos Logísticos por caso como justificativa para descontos nos preços


94

O Que é Serviço Logístico ?

48

95

•  Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.

•  O serviço é definido como ações, processos e atuações realizadas por diferentes grupos de empresas.

•  Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com reclamações de manuseio de mercadorias e agendar manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de distribuição ao cliente.

•  E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados da execução do serviço em determinado período de tempo, como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.

O que é serviço ao cliente

96

Atendimento ao cliente definido • Serviço ao cliente é geralmente presumida para ser um meio pelo qual as

empresas tentam diferenciar os seus produtos, manter a fidelidade de seus clientes, aumentar vendas e melhorar lucros.

• Seus elementos são: - Preço - Qualidade do produto - Serviço

• É parte integrante do mix de Marketing: - Preço - Produto - Promoção - Distribuição Física

• Importância relativa dos elementos de serviço - Variáveis de distribuição física dominam preço, produto e considerações

promocionais, assim como considerações de atendimento ao cliente - Disponibilidade do produto e tempo de ciclo do pedido são variáveis de

distribuição física dominantes

Atendimento ao cliente aqui


49

97

Elementos de serviços ao cliente

Serviço ao Cliente

Elementos de pré – transação

• Declaração escrita da política

• Declaração nas mãos dos clientes

• Estrutura Organizacional

• Flexibilidade do sistema

• Serviços técnicos

Elementos de transação

• Nível de falta de estoque

• Habilidade com pedidos em aberto

• Elementos de ciclo de pedido

• Tempo

• Transbordo

• Acurácia do sistema

• Conveniência de pedidos

• Substituição de produtos

Elementos de pós – transação

• Instalação, garantia, alterações, reparos, peças de reposição

• Rastreamento do produto

• Reclamações, queixas dos clientes

• Embalagem do produto

• Substituição temporária do produto durante o reparo

Ballou, 2006

98

Reclamações mais comuns de Atendimento ao Cliente


12% Produtos danificados

31% Erros no produto ou na qualidade

7% Outras

6% Produtos

frequentemente cortados

44% Atraso na entrega

50

99

Penalidades para falhas no serviço ao cliente


100 4-100

Elementos importantes de Atendimento ao Cliente


•  Entrega no prazo •  Atendimento do pedido •  Condição do produto •  Documentação precisa

51

101

Avaliar Esta Medida de Logística - Atendimento ao Cliente

Porcentagem de pedidos de clientes enviados por data da solicitação do

cliente Parker-Hannifin Corp.


102

• Tempo de ciclo do pedido contém os elementos básicos do atendimento ao cliente, sendo definido como:

o tempo decorrido entre o momento em que uma ordem do cliente, ordem de compra ou solicitação de serviço é colocada por um cliente e quando ela é recebida por esse cliente. • Elementos do ciclo do pedido - Tempo de transporte - Tempo de transmissão da ordem - Tempo de processamento do pedido e montagem - Tempo de produção - Disponibilidade de estoque • Tempo de ciclo do pedido é expresso como uma distribuição de

frequência bimodal • Restrições de tempo de ciclo do pedido - Prioridades de processamento de pedidos - Padrões de condição de pedidos (por exemplo, danos e precisão de atendimento) - Restrições de ordem (eg, tamanho mínimo e cronograma de colocação)

Tempo de ciclo do pedido


52

103

Observações de serviço

•  Os elementos dominantes do serviço ao cliente são de natureza logística

•  Atraso na entrega é a queixa mais comum e velocidade de entrega é o elemento mais importante de serviço

•  A penalidade para a falha no serviço é, principalmente, redução do patrocínio, ou seja, há perda nas vendas

•  É difícil determinar o efeito da logística de atendimento ao cliente nas vendas


104

Modelagem da relação Vendas-Serviços

• Expressão matemática do nível de serviço prestado e as receitas geradas

• É preciso encontrar o nível de serviço ideal • Base teórica para a relação • Métodos para determinação da curva na prática - Método dos Dois Pontos - Experimentos antes e depois - Praticar o jogo - Pesquisas com compradores


53

105

Relação Vendas-Serviço pelo método dos Dois Pontos


Nível de atendimento ao cliente

Vend

as

0 0

Aproximação pelo método de dois pontos

106

Aumentando o nível de serviço ao cliente de um fornecedor ao melhor de sua competição

Vend

as

0 0

Início Retornos decrescentes Declínio

Faixa de transição

Faixa de transição

Rel

ação

Ven

das-

Serv

iço


54

107

Determinando o nível ótimo de serviço

•  Custo x serviço •  Teoria

-  Lucro ótimo é o ponto onde a contribuição de lucro é igual ao custo marginal

•  Prática -  Para uma taxa constante, Δ P = Margem de negociação × taxa de respostas de vendas × vendas anuais Δ C = custo de transporte anual × custo padrão do produto × demand standard deviation over replenishment lead-time × Δ z Estabeleça que Δ P = Δ C e encontre o Δ z correspondente a um nível de serviço específico


108

Maximização do lucro

Receita

Custos logísticos

Melhoria da logística de atendimento ao cliente 0 0

Cus

tos o

u ve

ndas

Custo-Receita Generalizada (Trade-offs)

4-17

55

109

Determinando o nível ótimo de serviço (Cont’d)

• Exemplo - Tendo os seguintes dados de um determinado

produto:

Taxa de resposta das vendas = variação de 0,15% na receita para uma mudança de 1% no nível de serviço

Margem de negociação = $0,75 por caso Custo de transporte = 25% ao ano Vendas anuais através do depósito = 80.000 casos Custo do produto padrão = $10,00 Desvio-padrão da demanda = 500 casos (longo

prazo) Lead time (prazo de execução) = 1 semana


110

Determinando o nível ótimo de serviço (Cont’d) Ache Δ P

Δ P = 0.75 × 0.0015 × 80,000 = $90.00 por ano Ache Δ C

Δ C = 0.25 × 10.00 × 500 × Δ z = 1250 Δ z

Defina que Δ P = Δ C e resolva para Δ z, i.e., 90.00/1250 = Δ z

Δ z = 0.072 Para a mudança no z encontrado em uma tabela de distribuição normal, a probabilidade ótima em estoque durante o lead time (SL *) é de cerca de 92%.


56

111

Δ SL (%) U L

Δ z

87-86 1.125-1.08 = 0.045 88-87 1.17 -1.125 = 0.045 89-88 1.23 -1.17 = 0.05 90-89 1.28 -1.23 = 0.05 91-90 1.34 -1.28 = 0.06 92-91 1.41 -1.34 = 0.07 ⇐ 93-92 1.48 -1.41 = 0.07 ⇐ 94-93 1.55 -1.48 = 0.07 ⇐ 95-94 1.65 -1.55 = 0.10 96-95 1.75 -1.65 = 0.10 97-96 1.88 -1.75 = 0.13 98-97 2.05 -1.88 = 0.17 99-98 2.33 -2.05 = 0.28

ΔSL Níveis em % para variados Δz valores

* Desenvolvido a partir de entradas em uma tabela de distribuição normal

zU – zL =


112 4-112

0

50

100

150

200

250

300

350

87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98 Probabilidade de estar em estoque durante o lead time de reabastecimento, %

$/an

o

Variação do lucro bruto, ΔP

Variação dos custos de estoque

de segurança, ΔC

Definindo graficamente o nível de serviço


57

113

Otimizando o Desempenho na Variabilidade de Serviço

Definindo variabilidade de serviço de acordo com Taguchi •  Perda da função da forma L = perda de $ k = constante a ser determinada y = valor da variável serviço m = valor-alvo da variável serviço

2)( mykL −=

Alvo Variável serviço, m

Cus

to d

a pe

nalid

ade,

L

Perder alvo aumenta a penalidade - Taguchi

Penalidade de serviço apenas se estiver fora dessa área - Tradicional

y

114 4-114

•  Definir o desvio permitido da meta de serviço de nível m é otimizar a soma do custo da multa por não cumprimento da meta de serviço e o custo de produção do serviço.

TC = custo de penalidade de serviço + custo de entrega do serviço

Se o custo do serviço de entrega é geralmente DC = A – B(y-m), então ache o desvio ótimo permitido da meta de serviço.

Otimizando o Desempenho na Variabilidade de Serviço (Cont’d)

k

Bmy

Bmykmyd

dTCmyBAmykTC

2

00)(2)(

)(2)(

=−

=−+−=−

−−+−=

Se m for definido como 0, y é o desvio ótimo permitido da meta.

Custo marginal da entrega = Custo marginal da penalidade


58

115 4-115

Exemplo Pizzas devem ser entregues em 30 minutos (objetivo). Pizzas entregues com mais de 10 min de atraso incorrem em um desconto de $3 na conta. Os custos de entrega são estimados em $2, mas diminuem em $0.15 para cada minuto a menos do que o alvo. Quanto de variação deve ser permitido no serviço de entrega?

minutos2.52(0.03)

0.150

0a igual m e

0.0310

30103

)( Ache

2

2

2

y

y com

k

)k(mykL

k

==−

==

−=

−=

Não mais do que 2,5 minutos deve ser permitido a partir do tempo alvo de entrega de 30 minutos para minimizar o custo.

Exemplo de Variabilidade de Serviço

Converta a penalidade fixa para o Estilo Taguchi de curva de perda

Serviço de entrega, min C

usto

da

pena

lidad

e, $

30 40

3

116

Definindo níveis de serviço

•  Serviço tratado como uma restrição no projeto

•  Planejamento para contingências de serviços

Medindo a performance do serviço

•  Porcentagem das vendas no pedido retroativo

•  N º de faltas de estoque •  Percentual de entregas no prazo •  N º de ordens imprecisas •  Tempo de ciclo do pedido •  Taxa de atendimento -% da demanda

atendida,% das encomendas completas, etc

Mais compreensivo


59

117

Serviço de Contingências


Ações para evitar o colapso do sistema •  Segurar o risco •  Plano de fontes de abastecimento alternativas •  Providenciar transporte alternativo • Mudanças na demanda •  Responder rapidamente a mudanças de demanda •  Definir estoques para interrupções

Ações de recall de produtos •  Estabelecer um comitê de força-tarefa •  Traçar o produto •  Projetar um canal de logística reversa

118

Logística integrada e o processamento de pedidos


Compras / Vendas

Transporte Estoque

Praça Serviço ao Cliente

Promoção Preço

Produto

Armazenagem

Fleury, 2005

60

119

Definindo processamento de pedidos

•  O processamento de pedidos é representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do cliente.

•  Normalmente incluem a preparação, transmissão, recebimento e expedição do pedido, além do relatório da situação do pedido.

•  O tempo necessário pra completar cada uma dessas atividades, depende do tipo de pedido.

•  O processo de um pedido de venda no varejo será certamente diferente daquele de uma venda industrial.

Ballou, 2006

120

Elementos típicos do processamento de pedidos

Pedido

Preparação do pedido •  Requisição de produtos ou serviços Entrada do pedido

• Verificando estoque • Conferindo dados • Conferindo o crédito do cliente • Verificando pedidos em atraso/cancelado • Transcrição para fatura • Faturamento

Transmissão do pedido •  Transmitindo as informações do pedido

Relatório da situação do pedido •  Rastreamento • Comunicando o cliente sobre a situação atual

Ballou, 2006

Atendimento do pedido •  Retenção, produção ou compra do produto • Embalagem pare despacho • Programação de entrega • Preparação de documentação de embarque

61

121

Atividades do Processamento de pedidos 1.  Preparação de pedidos

•  Requisição dos produtos ou serviços a serem comprados

2.  Transmissão de pedidos •  Transferência de informação do pedido

(manual ou eletrônica) 3.  Entrada do pedido

•  Checagem de estoque •  Checagem de acuragem •  Checagem de crédito •  Pedido em aberto / cancelamento de pedido •  Transcrição •  Faturamento

122

Atividades do Processamento de pedidos

4.  Preenchimento do pedido •  Retirada do produto, produção ou compra •  Unitização para embarque do pedido •  Programação para entrega •  Preparação da documentação de embarque

Exemplos de Processamento de pedidos

•  Processamento de pedido industrial •  Processamento de pedido do consumidor

62

123

Desdobrando os componentes que integram o um ciclo de tempo

típico

Tempo total do ciclo do pedido

a)  Consolidação

do pedido

b)  Transmissão do pedido para armazém

a)  Preparação do conhecimento de embarque

b)  Liberação de crédito

c)  Montagem do pedido no armazém

a)  Se faltar no estoque, tempo adicional para obter estoque da planta

a)  Tempo de embarque a partir do armazém

b)  Tempo de embarque a partir da planta

c)  Processamento do embarque para o cliente

Transmissão do pedido

Processamento e montagem do pedido

Tempo de aquisição de estoque adicional

Tempo de

entrega

Ballou, 2006

124

Problemas durante o ciclo de pedidos

•  Embora o sistema de processamento de pedidos esteja cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Na verdade, se verifica com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do pedido:

1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido;

2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo;

3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo

Fleury, 2005

63

125

Atendimento ao pedido


As regras de processamento afetam a velocidade de atendimento do pedido •  Primeira recebida, primeira processada •  Menor tempo de processamento já na 1ª vez •  Ordem de prioridade especificada •  Menores, ordens menos complicadas primeiro •  Data de entrega prometida no menor tempo •  Encomendas com o mínimo de tempo antes de prometida

data de entrega Taxa de atendimento ao pedido mais baixa do que taxa de atendimento ao produto

estoque em i item o possuir de adeprobabilid pedido no itens de número

onde

==

=

iPn

inPFR

126

Atendimento ao pedido


Questão Suponha que um pedido contém 5 itens, cada um com 93% de chances de estar no estoque. Qual é a probabilidade de que o pedido será atendido completamente?

70%or ,70.0)93)(.93)(.93)(.93)(.93(. ==FRResposta

64

127

Fatores que influenciam no tempo de processamento dos pedidos


•  Prioridades de processamento •  Paralelo versus processamento sequencial •  Precisão de atendimento à ordem •  Ordem de lotes •  Dimensionamento de lotes •  Consolidação de remessa

128

Sistema de Informações Logísticas (SIL)

SGP SGA SGT

Externa Interna

• Disponibilidade de Estoque • Verificação de crédito • Faturamento • Alocação do produto aos clientes • Local do preenchimento

• Gerenciamento dos níveis de estoque • Expedição dos Pedidos • Roteamento da expedição • Atribuições e carga de trabalho do encarregado da expedição • Estimativa da disponibilidade dos produtos

• Consolidação dos embarques • Roteamento dos veículos • Seleção do modal • Reclamações • Rastreamento • Pagamento de contas • Auditoria das contas dos fretes

Finanças/Contabilidade Marketing Logística Produção Compras

Clientes Vendedores Transportadores Sócios na cadeia de Suprimentos

Ballou, 2006

65

129

Sistema de Informação Logística - LIS Ambiente

Entrada de dados

Atividades de banco de dados 1.  Armazenamento de dados

•  Armazenagem •  Recuperação •  Manutenção de arquivos

2.  Transformação de dados •  Operações bás icas de

processamento de dados •  Análise de dados usando

técn icas estat ís t icas e matemáticas

Saída

Gerente de Logística

Decisões

Limite do sistema de informações

130

Visão detalhada do LIS Dados do cliente

Registro da empresa

Informações publicadas

D a d o s gerenciais

Análise dos resultados

Registros manuais

Arquivos de computador

Banco de dados

Relatór io das ações

Análise de dados Recuperação de dados Processamento de dados

R e l a t ó r i o s por exceção

Relatórios da situação Relatórios resumidos

Documentos preparados

Conhecimento de embarque

Ordens de compra, etc

Saída

Banco de dados

Entrada

66

131

Exemplos de Sistemas de Informação


•  Um sistema de varejo •  Estoque gerenciado pelo fornecedor •  E-commerce •  Um sistema de apoio à decisão

132

Exemplo de sistema de informação para um grande varejista

Item da loja

Vendido Balcão de vendas

Registro manual

Código de barras Computador da loja

• Dados de crédito • Folha de pagamento • Contabilidade • vendas

Transmissão

Computador do centro regional • Crédito da empresa • Folha de pagamento da empresa • Contabilidade da empresa • Gerenciamento de estoques

Relatório de vendas

Pedido de compras

Revisão do gerente do departamento

Fornecedor

67

133

Sistemas de Informação aplicados à Cadeia de Suprimentos

Sistemas Integrados de Gestão de Empresas (ERP) Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS) Sistemas de Gerenciamento de Transportes (TMS) Sistemas de Informações Logísticas (LIS)

Fonte: Aguilera 2004

134

Fluxo de Informação em uma Operação de Distribuição

COLETA

TRANSFE- RÊNCIA

DISTRI- BUIÇÃO

Roteirização

Conhecimento

Rastreamento Embarcador

Código de Barra

Cross Docking

Nota de frete

EDI

CD

CD

Cross Docking

Código de Barra

Rastreamento

Roteirização

Cliente Final EDI

Fonte: Aguilera 2004

68

135

Comércio Eletrônico

O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensiva das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, numa infra-estrutura predominantemente pública de fácil e livre acesso e baixo custo".

Albertin (1999)

136

Comércio através da Internet


Pedidos: Confirmação Chegada da expedição Status da remessa

REDE DE COMUNICAÇÃO - INFORMAÇÃO SUPERHIGHWAY

Pedidos: Confirmação Aviso de expedição Status da remessa Distribuidor

Clientes Fornecedores Produtos

Provedor logístico

69

137

Comércio Eletrônico

•  B2B – Business to Business Comércio eletrônico entre empresas envolvendo operações de grande porte em geral definidas por contratos de médio e longo prazo (transações comerciais no atacado).

•  B2C – Business to Consumer Comércio eletrônico entre clientes e empresas envolvendo operações de pequeno e médio porte (transações comerciais no varejo). •  B2G- Business to Government Comércio Eletrônico entre governo e empresas ou cidadãos. Pagamento de impostos e disponibilização de informações de uso público, realização de licitações públicas via Internet.

138

Fluxos Tradicional e Virtual

Mercado Consumidor

Livrarias, bancas de jornais e semelhantes

Editora

Autor

Distribuidor

Mercado Consumidor

Provedor de Informação

Livraria Virtual

Distribuidor

Editora

Autor

1

2

Fluxo Tradicional Fluxo Virtual

Adaptado Sousa (2001)

70

139

? Obrigado

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