Introduccin

Participacin del asociado en los asuntos de la empresa es una caracterstica de las cooperativas. Activa y efectiva participacin de asociados, con todo, es imposible sin efectiva comunicacin. Buena comunicacin y el libre intercambio de informacin est en el centro de todo desarrollo satisfactorio de organizaciones cooperativas. Buena comunicacin dentro de la organizaciones es esencial para mantener una visin compartida y acciones coordinadas. Buena comunicacin con otros ajenos a la misma organizacin es esencial para promover sta dentro de la comunidad y los mercados y para mantener el apoyo de organizaciones polticas y de otras.En primer lugar, los asociados necesitan mantenerse bien informados acerca de las actividades y decisiones que adopte la gerencia, el consejo o grupos de control; y en segundo lugar, sus conocimientos y preocupaciones necesitan ser escuchados y respetados, cuando son decididos objetivos y hechos planes por actividades. Lderes y gerentes necesitan escuchar a los asociados de sus cooperativas a fin de reconocer sus preocupaciones. Ellos deben compartir su informacin con los participantes con regularidad acerca de las cuestiones internas y externas que afectan a la cooperativa. Los asociados individuales/subgrupos de trabajo necesitan informar por si mismos de su trabajo y de los resultados al grupo en su conjunto y asimismo los asociados deben ser capaces de acercarse al consejo y a la administracin de sus cooperativas siempre que lo necesiten.Buena prctica de comunicacin es necesaria para mantener a la cooperativa funcionando tranquila, eficaz y armoniosamente.Objetivos de la seccin

Tras completar este mdulo, los participantes sern capaces de describir lo que significa efectivas comunicaciones en el contexto cooperativo, y podrn utilizar un nmero de tcnicas que ayuden a superar conflictos en capacitacin cooperativa.Puntos clave de aprendizaje

Cuestiones de comunicacin en las organizaciones cooperativasLa importancia de escucharConduccin de reunionesTratamiento de conflictos en sesiones de capacitacinCuidado de agraviosEstrategia de enseanza

1 Problemas en comunicacinLuego de una breve introduccin a la importancia de las comunicaciones, debe emplearse la serie de ejercicios de comunicaciones descritos en el Ejercicio I (ver anexo) para demostrar los problemas de informacin que surgen cuando hay acceso limitado a gente distinta. Se permite asegurar tiempo suficiente para tratar cada una de las tres partes de este ejercicio.En el tratamiento general se pide a los participantes que piensen en ejemplos de su experiencia de falta de comunicacin debido a:IdiomaDialecto y jergaLa eleccin del medioComplejidad del mensajeNociones preconcebidasRelaciones sociales de poderEmociones2. Mapa y barreras de comunicacionesNosotros comunicamos, y somos influenciados por una red entera de gente, no solamente aquellas que trabajan en forma directa con nosotros. Muestre el diagrama siguiente (o un dibujo sobre una carta o pizarra) como un ejemplo, luego pida a los participantes, que en grupos de 4-6 preparen diagramas de redes de comunicacin en sus propias vidas.Ejemplo de una red de comunicacin

Use tarjetas para representar a la gente o a grupos en las redes y presente esto de modo que la distancia de las tarjetas represente la suma de contacto con ellos.Cuando se ha concluido esta parte del ejercicio, pida a los participantes que hagan una lista de las barreras de comunicacin entre todos los vnculos en la red y que piensen cmo pueden resolverse.Entonces los grupos deben escribir sus diagramas de red en una hoja movible o en una transparencia OHP y presentar al plenario sus resultados para ser tratados.Alternativamente, use el ejercicio del diagrama Venn en el Anexo al mdulo 2.Notas____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Informacin de referencia

Qu es comunicacin?Comunicacinsignifica el intercambio de informacin, incluyendo ideas, emociones, conocimiento, habilidades, etc., entre la gente.El trmino es usado para significar tanto los aspectos sociales como la tecnologa desde expresarse por telfono, televisin y satlite o incluso medios de transporte. En el contexto de este curso, nos preocupan principalmente los aspectos humanos ms que la tecnologa.Las personas no solamente reciben seales o mensajes; ellas tambin envan seales a otros. Tan pronto como los individuos toman conciencia de la presencia directa o indirecta de cada uno de los otros, hay un intercambio de informacin. Es imposible no comunicarse en accin recproca, en el sentido de envo y recepcin de mensajes. Sin embargo, otra cuestin es si los mensajes recibidos, son aquellos que quiso destinar el que los remiti.Toda informacin se interpreta por quien la recibe y esta interpretacin es modificada de acuerdo a los valores, actitudes y creencias de quien la enva y de quien la recibe, la comprensin y actitud de ambos con respecto a la cuestin, los sentimientos de cada persona acerca de otra y las circunstancias en las cuales los mensajes se intercambian. Por eso es tan importante aprovechar la experiencia y elintercambiode informacin desde que una forma tal de comunicacin est abierta fcilmente a la mala interpretacin.Medios de comunicacinLa comunicacin tiene lugar a travs de varios canales, por ej., dibujos, radio y televisin, impresos, ayudas visuales, computadoras, etc. Los mtodos de comunicacin pueden dividirse en los que son tiles para los medios de comunicacin masiva, los que son tiles para los grupos y aquellos tiles a la comunicacin individual (de persona a persona).La comunicacin masiva en gran parte no es correspondida (sin retorno), como las emisiones en radio o televisin, peridicos o posteres. Esto es cuando los "receptores" de informacin tienen poca oportunidad para retransmitir al "remitente".Los mtodos de grupo, tales como diapositivas, video, hojas movibles y otras ayudas visuales permiten ms aprovechamiento de experiencia y debate.Los mtodos individuales tales como la conversacin entre dos personas sea directamente o por telfono, carta o correo electrnico permiten una verdadera comunicacin remitente-destinatario. (No obstante, aun donde es posible la comunicacin, esto no significa que tendr lugar. Una conversacin puede an ser mucho menor que una persona dando rdenes y otra aceptndolas).Algunos medios de comunicacin particularmente son tiles en el contexto cooperativo. Estos pueden incluir, entre otros, reuniones de grupo o clubes cooperativos informando a los sub-grupos o a la asamblea general, escribiendo y distribuyendo cartas o revistas a los asociados.Problemas de comunicacin"El Consejo de administracin/lderes formaron la cooperativa slo para sus propios fines. Nosotros no conocemos nuestro propio papel,...""No sabemos lo que hace el Consejo de administracin ...""Como Consejo de administracin tenemos que decidir por los asociados. Ellos no saben...""No podemos hablarle ahora, ya que los asociados del comit ejecutivo no han llegado an""Subgrupo (X) no hace su parte del trabajo""Asociado (Y) es muy dominante/no debe ser parte de la cooperativa""El comit ejecutivo tiene que responder a sus preguntas ..."

Son slo unos pocos ejemplos de problemas de comunicacin en las organizaciones cooperativas. La comunicacin pobre y/o la falta de comunicacin es una de las principales razones de los fracasos de las organizaciones cooperativas.Algunas veces es errnea la comunicacin entre asociados y lderes/gerentes, cuando ellos piensan que conocen mejor que otros asociados, y tienen que decidir por ellos, o cuando los asociados no sienten que estn suficientemente informados acerca de las actividades de su organizacin.Los problemas comunes en las cooperativas pueden enumerarse del modo siguiente: monopolios de informacin tenidos por subgrupos de cooperativas, por ej., gerentes, consejo de asociados, grupos de trabajo particulares, hombres frente a mujeres, asociados propietarios de tierras frente a asociados sin tierras, etc. falta de transparencia en la toma de decisiones ignorancia de las necesidades e intereses de los asociados comunicacin insuficiente entre los asociados debido a la muy grande variedad de antecedentes culturales o econmicos (idioma, situacin, gnero, etc.) comunicacin sin mecanismos de aprovechamiento de experiencia (estructuras de arriba-abajo) recelo de los asociados hacia sus superiores silencio de las minoras (por ej. mujeres) falta de facilidades de comunicacin (por ej. transporte, telfono ...)Los problemas de comunicacin suceden entre y en todos los niveles de las organizaciones cooperativas: en y entre comits principales, sub grupos de cooperativas, grupos de cooperativas, asociaciones de segundo y tercer grado, el ambiente local, agencia regional de promocin, agencia nacional de promocin/gobierno, agencias donantes.Consecuentemente, los grupos a incluirse en las actividades de capacitacin en comunicacin pueden requerir se incluyan varias agencias y promotores, as como la gama total de asociados y asociados potenciales de la cooperativa.Los organigramas funcionales o de divisiones de las cooperativas pueden ayudar a los asociados a determinar dnde estn los problemas concernientes a los flujos de informacin entre los varios grupos o individuos.Los problemas de comunicacin suceden en el trabajo o la vida de la gente. Cada persona percibe o interpreta eventos reales en trminos individuales propios, y el conocimiento individual de uno de ellos puede ser diferente al de los otros. Los malentendidos estn destinados a ocurrir salvo esfuerzos en poner en marcha una comunicacin efectiva. Esto comprende escuchar as como hablar y dar la seguridad que tanto "remitente" como "receptor" de informacin se entendieron uno al otro.(Ver ejercicios 1, 2 y 3).Ejemplos de conflictosEn cualquier contexto cooperativo, surgen los conflictos porque trabajan juntas un nmero de personas diferentes con intereses diferentes. Las personas que estn involucradas en un conflicto se sienten inseguras e intranquilas y con frecuencia no saben qu es lo que deben hacer. Los conflictos tienen una tendencia a empeorar durante el tiempo que existen. Algunas veces los no resueltos pueden causar disturbios por largo tiempo en la actividad de una organizacin. Esto es porque los conflictos necesitan ser resueltos.Algunas veces, por ejemplo, los asociados pueden no quedar satisfechos con los servicios o actividades de su cooperativa. No obstante, si la comunicacin interna es pobre, ms que dar lugar a juicios crticos, los asociados pueden retirarse de los negocios con la cooperativa, en la creencia que esa crtica podra ser intil o an daar a ellos mismos. A la larga, los problemas de comunicacin no resueltos pueden poner en peligro la existencia de las cooperativas.Con frecuencia hay barreras de comunicacin por parte de un grupo particular en la cooperativa, o entre varios grupos.Las barreras de comunicacin pueden removerse gracias al desarrollo de una conciencia de debilidades de la comunicacin, y la resistencia. Hay un nmero de ejercicios que son tiles para desarrollar la competencia (ver anexo). Hasta los lderes que ocultan informacin de otros asociados o se sienten superiores, a menudo pueden quedar convencidos de las ventajas de compartir informacin por los medios de comunicacin efectiva que tendrn, si ellos estn incluidos en tal capacitacin.La mejora de las comunicaciones puede tambin ayudar a comprometer a los asociados menos dominantes de la cooperativa, tales como las mujeres, la juventud, los no alfabetizados, quienes a su vez ayudarn a fortalecer la cooperativa.Mientras la mediacin puede ser til, a la larga los conflictos pueden resolverse solamente entre las mismas personas interesadas. La gente en posicin de responsabilidad puede capacitarse para manejar conflictos y responder agravios gracias al mtodo participativo.Mejoramiento de las comunicacionesLa informacin que se da no es suficiente. El hecho que una persona sea capaz de oir no necesariamente significa que esa persona tambin comprenda. Una de las causas ms comunes de ruptura de comunicaciones es que el "receptor" no entiende el mensaje.Diferentes lenguasentre las partes que se comunican puede ser un problema en los contextos cooperativos. La gestin puede pertenecer a un grupo tnico, una seccin grande de asociados a otro. En situaciones como sta, es importante prestar atencin al problema de traduccin y seleccin de informacin. Son todas parcialidades representadas efectivamente?Diferencias de dialectoso el uso dejergason obstculos menos obvios pero pueden, no obstante, impedir una comunicacin efectiva, particularmente en relaciones jerrquicas. Aunque las personas hablen el mismo lenguaje, puede haber diferentes significados aun de idnticos trminos, dependiendo de los antecedentes sociales de las partes y de su dominio de la versin dominante de la lengua. Algunas veces es necesario ponerse de acuerdo con el significado de conceptos.Algunas personas desean emplear palabras largas para impresionar ms que expresar, por ej. los trminos latinos para especies biolgicas en lugar de trminos comunes locales. Esas palabras pueden parecer impresionantes sobre el papel o que fue aprendido, pero si ellas no son comprendidas, no cumplirn su tarea.La eleccin de medios.Si usted enva comunicacin por radio, sus compaeros tienen radio? Si elige un cierto lenguaje para esas emisiones radiales - quines y cmo pueden entenderlas mucha gente? Si imprime una carta para distribuirla entre los asociados - puede leerla cada uno?Complejidad del mensaje.Que el mensaje enviado pueda ser muy complicado para que lo pueda entender quien lo recibe. Un mensaje debe adaptarse para que el que lo recibe lo comprenda.Nociones preconcebidaspueden impedir la comunicacin tanto desde el punto de vista del que enva como del que recibe. Por ej., "Mi mente est ya hecha, no me confunda con los hechos"Hay tambin obstculos de comunicacin basados en lasrelaciones sociales de poder. Algunos lderes pueden no tener buena voluntad para impartir lo que saben - ellos apoyan monopolios de informacin para mantener en dependencia a otras personas. Algunas autoridades tienden a no atender a aquellos que consideran como sus subordinados. Las actitudes de superioridad o el prejuicio negativo de una parte hacia la otra pueden impedir la buena atencin y comprensin, as como uno no est tomando seriamente el mensaje del otro.Sentimientos y emocionespueden tambin afectar la comunicacin. Lo que una persona realmente siente puede no ser lo que la persona dice, y con frecuencia lo que el corazn siente es bastante diferente de lo que el odo oye. La gente dependiente puede intimidarse tanto de enviar mensajes claros y directos que representen sus puntos de vista como de pedir informacin, de miedo a desconcertar a sus superiores.El ejemplo siguiente explica la influencia que las expresiones vagas pueden tener sobre la comunicacin en las relaciones sociales de poder y en las emociones.La frase "este ao nuestros cuentas no se ven muy bien"contiene expresiones vagas y puede interpretarse en forma diferente por gente diferente de acuerdo a sus circunstancias. Para gente diferente puede significar:"Lamayora de ustedes no ha dado cumplimiento a sus deberes" o"No le dije a usted que tomamos la decisin errada? Usted debera haber seguido mi consejo" o"Usted ha malversado dinero de nuestros ingresos porvenas" o"Espero que haga un esfuerzo para mejorar la situacin"De parte de los "receptores", el mensaje tambin puede tener una variedad de significados. Las cuentas son slo levemente alarmantes o ya son desastrosas para la cooperativa? Quien escucha puede interpretar el mensaje en trminos de auto crtica o culpando a las circunstancias o a los lderes. Durante el tratamiento del tema, algunas de esas implicaciones pueden llegar a ser claras, no obstante, siempre otras permanecern ocultas.A fin de evitar malos entendidos, pueden formularse algunas preguntas y responderse para ir ms all del contenido de la informacin puramente tcnica para determinar cmo ha sido tomado el mensaje, qu es lo que se ha comprendido y si la intencin de comunicarse la persona es clara.La comunicacin directa es ms efectiva que la comunicacin indirecta; por ejemplo si los comits de asociados son accesibles a todos los asociados, la comunicacin ser ms fcil que si ellos solamente pueden ser abordados a travs del gerente. La informacin puede ser distorsionada cuando se emplean intermediarios para pasar los mensajes. (Ver ejercicio 3).La importancia de escucharHace algunos aos se efectu un estudio ms de 18 meses en Chicago, EEUU, preguntando a miles de trabajadores.Cul es el atributo simple ms importante de un administrador eficaz?El principal atributo identificado fueescuchar a los empleados individuales.El escuchar sirve a diversos propsitos: aprender nuevos detalles y adquirir nuevas ideas obtener informacin y comprender mejor acerca de lo que exactamente se dice o se piensa obtener informacin acerca de si han sido comprendidos (o no) sus propios mensajes (prestando atencin a los comentarios y preguntas), y crear una atmsfera de comprensin mutua, respeto e inters hacia los otrosQu es lo que dificulta escuchar bien?Escuchar a la gente puede parecer una cosa muy fcil de hacer. No obstante la mayora de los talentos para escuchar a las personas, estn lejos de ser perfectos. Nosotros creemos que escuchamos, pero en realidad con frecuencia solamente omos lo que nosotros queremos or. Esto es casi un proceso natural, porque (1) la percepcin humana es altamente selectiva, y (2) el "pensar con prisa" y un tipo de discurso de la persona es muy diferente. El cerebro trabaja tan rpido que el insumo relativamente lento de palabras deja a la mente mucho lugar para pensar en otras cosas. Si se espera del oyente cualquier respuesta o acto sobre lo que se dice l o ella, tiende a dividir la atencin de l/ella entre escuchar al otro y considerar cmo reaccionan.Percepcin selectiva significa que nosotros tendemos a escuchar solamente las cosas que nosotros pensamos o sentimos apropiadas. Una persona puede no ser rpida en escuchar porque la idea que est comunicando no es compatible con sus intereses o actitudes, por ej. l/ella rechaza una sugerencia para mantener vacas lecheras, si no quiere trabajar con ganado.Otras razones por las que una persona puede no escuchar, son aburrimiento o distracciones tales como sentir fro/calor/hambre/sed o preocuparse acerca de otras materias tales como familia, salud o dinero.Mejoramiento del escucharLa habilidad de escuchar puede mejorarse simplemente prestando algo de atencin. (Ver ejercicios 1, 2 y 3). Hay algunas orientaciones importantes para mejorar el escuchar.Proporciona aprovechamiento de experiencia.Este aprovechamiento de experiencia inmediato es muy importante para clarificar en el acto el significado de lo que se ha dicho. ("Por lo tanto lo que usted est diciendo Mr. ....., es ...."). Si hay un malentendido, es preferible corregirlo cuanto antes.Escuchar entre lneas. Amenudo se dice una cosa mientras se quiere decir algo bastante diferente.Escuchar mediante actitudes.Para comprender los motivos de una persona, escuche las expresiones de ideas de otras personas, clases, grupos, etc.Escuchar por ideas.Cada orador tiene un propsito, pero puede no estar en relacin con el contenido del discurso. Escuche cuidadosamente y obtenga una idea desde la perspectiva del orador. Intente comprender al orador y su punto de vista.Evitar aprovechamiento de experiencia negativa.Para un aprovechamiento til, el ambiente debe ser uno en el cual todos se sientan libres de expresar sus opiniones, sentimientos, ideas y actitudes, sin recriminacin (ver ejercicio 4). El aprovechamiento de experiencia negativa es lo que puede prevenir a las personas que haciendo comentarios en el futuro puedan incluir reacciones no verbales (una manera aburrida, una mirada de menosprecio, menear la cabeza...) as como hablar haciendo juicios crticos.Promocin de comunicacin efectiva en organizaciones cooperativasLas situaciones de comunicacin ms comunes en cooperativas son las reuniones a varios niveles, comunicaciones escritas a y por asociados y conversaciones informales durante las actividades de los asociados.Generalmente, es muy importante que haya mecanismos para regular la informacin compartida; por ej. reuniones regulares, un comit de noticias en la oficina donde puede presentarse la informacin, un buzn de cartas para sugerencias, boletines informativos de los asociados y revistas (particularmente para las grandes cooperativas).Los presidentes de asambleas necesitan saber o adquirir habilidades o cmo conducir reuniones en un modo participativo (ver ejercicio 6) y todos los asociados a todos los niveles necesitan tomar el tiempo para ms charlas informales con cada uno.La participacin activa de los asociados en la preparacin de noticias y boletines ayuda a mejorar su sentimientos de identidad con la organizacin.Hasta cierto grado, la prctica de buena comunicacin puede institucionalizarse mediante reportajes regulares sobre materias que interesan a los asociados, preparando minutas de reuniones y hacindolas disponibles a los asociados.Preguntas a formular cuando se planea las comunicacionesQuin, Qu?, Por qu? Cundo? Dnde y Cmo?Aquinvoy a hablar? Qu clase de gente son ellos?Ellos conocen bastante acerca del asunto para obtener resultados informacin?Quin debe ser informado?Quse propone este mensaje? Qu estoy probando de decir?Qu informacin de antecedentes necesito incluir? Qu podra omitir?Por queste mensaje s enva? Por qu es importante que ellos reciban la informacin?Por qu se hace este cambio?Cundodebera comunicar la informacin? Cundo necesitarn sto?Dndepuedo reunirlos? Dnde pueden ellos recibir la informacin?Cmodeberla comunicarse sto? Cul es el medio mis efectivo para usar?

Conduccin de reunionesLos mtodos participativos pueden ayudar a promover el compromiso ms activo de los asociados en los procesos de tomar de decisiones de las cooperativas; por ej., en las reuniones de consejos y asambleas de asociados. Reuniendo a la gente, animndoles a hablar y lograr consenso acerca de actividades futuras, requiere actitud especial as como conocimientos y habilidades en el empleo de ciertos mtodos por parte de los lderes de las reuniones.Los procedimientos formales pueden ayudar a estructurar reuniones. El orden regular de negocios o la agenda que ha de seguirse en una reunin se determina generalmente por las reglas de la organizacin. Si la organizacin no elabor una agenda formal, el orden corriente es (adaptado de FAO 1984): lea las minutas de la reunin anterior apruebe/discuta las minutas temas para la reunin informes de los comits informes de los directivos negocios incompletos nuevos negociosCon todo, la conduccin participativa de las reuniones implica ms que formalidades. Todas las reuniones deben tener cinco fases distintas: Principio, Introduccin, Discusin, Fin y Evaluacin (adaptado de Grieshaber 1994).

PrincipioCualquier principio de una sesin es un tiempo para ponerse en contacto uno con otro, aun si los participantes ya se conocen entre s. Esto es as cuando hay sentimientos de confianza y comprensin y puede crearse un tipo de atmsfera relajada. Cuando los participantes no se han reunido antes, o slo formalmente, es muy importante conocerse el uno al otro.Hay una cantidad de juegos o ejercicios introductorios que pueden emplearse para sto (Ver Mdulo 2 o la lista de referencia). Dirigir una bienvenida y/o un juego de reanimacin, un sonido, una danza son siempre mtodos buenos para que los participantes se sientan cmodos.Es til distribuir tarjetas con nombres para ser prendidas a los participantes hasta que estn familiarizados con cada nombre (alternativamente escritos los nombres de todos en un trozos de cinta adhesiva para pegar en la frente, pecho u hombro de cada uno). Si hay distribuciones de mesa fija, puede tambin escribir los nombres en tarjetas que se ponen sobre la mesa frente a los participantes respectivos.Especialmente al comienzo de una reunin/taller, es importante dar a los participantes la oportunidad de compartir intereses, esperanzas, deseos y espectativas relacionadas a la reunin. Se requiere que sto sea catalogado y considerado durante las fases siguientes (Ver tambin ejercicio 5).IntroduccinEn esta parte de la seccin los participantes son introducidos en los temas, incluyendo, si es posible, aquellos requeridos al comienzo por los mismos participantes. El estmulo y la motivacin creciente para aprender son las tareas principales de esta parte. Si se introduce un nuevo tema, el inters y compromiso activo de los participantes puede crearse mediante ejercicios y preguntas; por ej., estudio de casos, tormenta de ideas (ver ejercicios en el anexo), mediante una lectura corta por una persona recurso, o una pelcula o video.DiscusinAhora las ideas se intercambian, discuten, y los problemas se analizan. Los participantes necesitan unir sus propias experiencias a las que sucedieron en la introduccin, y compartirlas unos con otros. Esto se hace frecuentemente a travs del grupo de trabajo; cuando todos los grupos han completado sus tareas con los resultados reunidos, se presentan en el plenario.El presidente acta como facilitador, y no impone su propio punto de vista a los otros participantes. No obstante, en una situacin de capacitacin, el capacitador puede dirigir la discusin hacia ciertas cuestiones que considere importantes, formulando preguntas adicionales.Esta fase constituye la ms importante porque son consideradas las experiencias y opiniones de todos. Por lo tanto, esto requiere la mayor parte del tiempo en cualquier sesin.FinLos resultados de la discusin se recogen y resumen. Este potencial para uso ulterior deber quedar con claridad. Si el resumen no puede facilitar directivas para actividades futuras discutidas durante la fase previa de la sesin, an puede hacerse un plan futuro. Por ejemplo, pueden formularse a los participantes preguntas como stas:Cmo vamos en relacin conesteproblema en el futuro?oQupodemos hacer sobre sto ahora?Luego de tratar tales preguntas, las decisiones debern tomarse sea por consenso o por votos, o si el tema es bastante controvertido, posponerlo a otra sesin. Pueden formarse subgrupos con varios intereses para pensar acerca de soluciones mientras tanto.En algunas reuniones, los participantes pueden querer finalizar las sesiones con una actividad comunitaria tales como canto o juego.EvaluacinEs importante para cualquier actividad de grupo dar a los participantes una oportunidad para expresar sus opiniones e impresiones acerca de la sesin. Las evaluaciones pueden convertirse en un evento de aprendizaje para todas las personas implicadas, especialmente si ellas han tenido frustraciones concernientes a los temas en cuestin, o entre ciertos participantes no expresadas por ellos mismos durante el evento.La forma de evaluacin (ver mdulo 2-3) necesitar cambiar con la dimensin del grupo, el grado de familiaridad mutua, los problemas a evaluarse; por ej., la actuacin de los capacitadores, el contenido del curso, etc.La evaluacin deber incluir tambin preguntas acerca de posibles mejoramientos para sesiones futuras.Tratando conflictos en las sesiones de capacitacinHay siete maneras bsicas en las que las personas pueden tratar conflictos. (Ver ejercicios 7 y 8).1.Evitar el conflictoAqu los conflictos se deniegan, no se dirigen por parte alguna, se mantienen ocultos o suprimidos. Los grupos que evitan conflictos no pueden desarrollar relaciones bastante profundas para garantizar confianza duradera. Generalmente tienen un aspecto de destruccin respecto de ellos mismos, y algunos asociados o grupos pueden detener la participacin en actividades o dejar la cooperativa.2.Eliminar los conflictos de parte/partesLos asociados que se oponen o interrumpen los objetivos de la cooperativa son retirados por el grupo sea por expulsin, por castigo o solamente por ignorar sus deseos. Tales asociados pueden entonces establecer nuevos grupos que compitan con la cooperativa.3.Suprimir la minoraEl grupo suprime a aquellos con otras opiniones por cualquier medio a su disposicin. Se espera que la minora escuche y acepte que lo que la mayora quiere y piensa es lo mejor para el grupo. Por algn tiempo esta estrategia puede actuar pero tarde o temprano las tensiones y hostilidades estallarn otra vez.4.Realizar acuerdosLa mayora dispone y decide, pero la minora est de acuerdo con lo propuesto. Esto se dar en situaciones donde el no jugarse el todo por el todo es un riesgo para la seccin perdedora.5.Realizar alianzasLas diferentes partes no renuncian a sus opiniones pero estn de acuerdo en un punto comn (objetivo a corto plazo) que todos consideran bueno para ellos. Sin embargo, el conflicto est all y puede resurgir una vez que se alcanza el objetivo a corto plazo.6.Realizar compromisos/consensosCuando las partes involucradas en un conflicto tienen apoyo e influencia similar, pueden buscar un compromiso. Cada parte da tanto como sea necesario a fin de alcanzar una mejor solucin al final. Con frecuencia los conflictos se resuelven as. No obstante, se admite que ninguna parte est en general enteramente satisfecha con la solucin final, puesto que un compromiso es por definicin menor que lo que cualquier parte quisiera.7. Fusin de enfoques divergentes en uno nuevoLas partes difieren con respecto a los mtodos pero tienen en comn un objetivo. Las opiniones diferentes se discuten una frente a otra y se miden ante el objetivo comn. Todo el grupo est comprometido en el proceso de solucin de conflictos, y cada asociado asegura que deseos de l/ella son reconocidos La nueva solucin encontrada puede ser an mejor que las soluciones previstas por las posiciones divergentes desde el principio.Manejo de agraviosSi los asociados no estn satisfechos con los servicios o actividades de su cooperativa, probarn influir en los que toman decisiones y en los gerentes de la cooperativa para reconsiderar sus intereses y objetivos. Pueden expresar sus opiniones a travs de su comportamiento como clientes y clientela, por ej., reduciendo su participacin econmica y social o alternativamente. Pueden usar sus derechos como propietarios de cooperativas en una asamblea general de acuerdo con las leyes y estatutos de la cooperativa ( por ej. voto para nuevos directores, protesta como clientes/usuarios o como propietarios).Esos dos mtodos son insuficientes para manejar agravios diariamente y se requiere que haya una manera para que los asociados pongan sus agravios ms directa y rpidamente antes que llegen a ser problemas mayores. Estos requisitos son: acceso directo a directores o al menos a representantes de los asociados. Aprovechamiento de la experiencia de los asociados a fin de que su crtica se escuche y atienda, y en una etapa posterior, informacin sobre lo que ha sido hecho respecto la queja o por qu nada puede hacerse acerca de ello.Notas____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Casos de ejemplos sobre conflictos familiaresPublicado en21 febrero, 2013,Se trata de un conflicto familiar que no fue a mediacin, pero que podra ser mediable, llegaron a un acuerdo que se plasm en un protocolo familiar.La hermana de mi padre, Carmen, es propietaria de un bar, situado en un polgono industrial, en el que sirven comidas al medioda. Mi ta Carmen tiene 72 aos, y vive en el piso de arriba del bar. Los clientes del bar son gente que hace ruta, as como personal de oficinas de las naves industriales.Mi ta Carmen tiene alquilado el bar a sus dos hijos, mis primos; Carlos, y Jose, de 48 y 46 aos respectivamente, quienes han constituido una S.L., con el mismo nmero de participaciones.El precio del alquiler del local es de 1.200 euros. Los beneficios netos que mis primos se reparten ascienden a unos 2.600 euros mensuales cada uno, con ligeras oscilaciones.Carlos est casado con Raquel, de 44 aos, con la que tiene dos hijos, Pedro, de 19 aos, y Mario de 10 aos. Pedro acude los viernes y sbados al medioda para ayudar en el bar, a cambio de una paga de 50 euros los dos das, ms un porcentaje de las propinas.Mi ta Carmen acude cada medioda para trabajar en la cocina del bar, como haca antes de estar jubilada, percibe una pensin de jubilacin de 800 euros mensuales.Raquel, la mujer de Carlos, tambin trabaja en la cocina, si bien acude cada da a las 7 de la maana para preparar los desayunos, y deja el bar a las 5 de la tarde, una vez ha limpiado la cocina: Percibe un sueldo en B de 700 euros, ya que no est dada de alta en la seguridad social.Jos lleva el bar y sirve las comidas. Carlos adems de llevar el bar se ocupa de todas las compras y gestiona el negocio, tambin sirve las comidas cuando hace falta.Jos se ha divorciado recientemente, y est pagando una pensin alimenticia de 700 euros mensuales para sus dos hijos, adems del alquiler de un piso, 800 euros mensuales, y la mitad de la hipoteca de la vivienda familiar, 320 euros. Le queda por pagar 42.000 euros.Carlos y Raquel estn pagando una hipoteca de 720 euros, les queda por pagar 32.000 euros, si bien no pagan nada de estudios de su hijo pequeo, ni la universidad de su hijo mayor, por ser centros pblicos.Jos ha planteado dejar el negocio familiar pero quiere que Carlos le compre su parte. Pide dos aos de sueldo.Si el conflicto familiar hubiera sido planteado en mediacin, al ser cuatro los mediados trabajara en comediacin. Trato de conducir el proceso en un clima de colaboracin, que hay co-construir con los mediados.Primero que los mediados expusieran los motivos que les han trado a mediacin,obtener informacin sobre su postura en el conflicto, manteniendo una escucha activa y con empata, propiciando un clima de confianza.POSICIONES INICIALES.Carmen:est preocupada por cuanto ve que sus dos hijos cada vez rien ms.Jos:Jos cada vez est ms irritado y segn parece tiene dificultades de relacin con su esposa y sobretodo con sus hijos, ya que no puede tenerlos ms tiempo. Estara dispuesto a marchar del bar, y dejarlo todo, pero no tiene a donde ir. Ahora ha iniciado una relacin afectiva, pero es totalmente inestable. Considera que su hermano se est apropiando del negocio. Su ex esposa le est poniendo trabas para ver a sus hijos, a pesar de que tiene un rgimen de visitas de fines de semana alternos, y un da entre semana.Carlos:ve a su hermano muy inestable, incluso tiene la impresin de que est bebiendo ms de la cuenta. Llega cada da ms tarde de lo habitual, y tiene un aspecto poco aseado. Desconfa de el incluso con el dinero de la caja.Raquel:No se siente cmoda en el bar. Cada da se levanta a las 6 de la maana para llegar al bar a las 7 de la maana, y preparar los desayunos. Por la maana trabaja muchsimo. No regresa a casa hasta las 6 de la tarde, y llega muy cansada. Tiene problemas con su hijo pequeo, porque sabe que algunos das no ha ido al Instituto. Ella quisiera estar compensada econmicamente, y estar dada de alta en la seguridad social, ya que al no cotizar no podr jubilarse. Por otra parte su suegra no para de darle rdenes en la cocina, considerndose la autntica propietaria.Despusles reformulo, reforzando lo positivo, y reencuadrando lo negativo. Legitimo a las partes y al proceso de mediacin.A travs de preguntas trato de indagar en los intereses y necesidades.INTERESES Y NECESIDADESCARMENQuiere que el negocio funcione, ya que ella percibe unos ingresos por el alquiler, adems de poder trabajar todava en el negocio familiar.Quiere que Jos contine en el negocio, ya que estar ms arropado con la ayuda de su hermano, pero tambin entiende que Jos necesita alejarse de su actual entorno.No est muy convencida de que a Raquel se la d de alta en la seguridad social, ya que tambin iban a hacerlo con la otra nuera y finalmente pidi el divorcio.Tiene unos ahorros de 112.000 euros, podra prestar una parte a Carlos para que liquide a Jos.JOSENecesita un cambio de rumbo, pero considera que no puede encontrar un trabajo que le d ms ingresos. Pide dos aos de sueldo para centrarse, Ha conocido a un taxista que le vende una licencia pero tiene muchas dudas.Siente que su hermano y su cuada no lo han arropado adecuadamente, teniendo en cuenta que su mujer pidi el divorcio al haber una tercera persona por parte de ella.Quisiera tener ms tiempo libre para estar con sus hijos. Acude a un psiclogo que le da fuerzas para superarse. Tiene miedo de caer en una depresin.CARLOSEsta preocupado por el negocio. Jos no atiende adecuadamente a los clientes, pues est muy nervioso.Piensa que estara mejor estar slo, con su esposa, y quiz un ayudante. Le es un gran esfuerzo comprarle a su hermano sus participaciones, pero piensa que a la larga sera lo mejor, ya que nunca un ayudante cobrara lo que cobra su hermano.RAQUELEst trabajando demasiadas horas por lo poco que cobra, y adems en B. Tiene necesidad de que se la valore. Considera que su esposo se preocupa ms del negocio que de la familia. Ella necesita estar ms tiempo en casa para poner ms orden en la familia, sobre todo para estar pendiente de su hijo adolescente Mario.Piensa que su suegra debera hipotecar el local, con el aval de Carlos para pagarle a Jos su parte del negocio.Seguidamente harasesiones privadascon cada una de las partes, para obtener ms informacin, desbloquear emociones, darle a cada parte la oportunidad de decir las cosas que le incomodara decir frente a la otra parte, para dar feedback a cada parte.Finalizadas las sesiones privadas pasara aelaborar la agenda de los temas a tratar en mediacin con los mediados, es decira elaborar un marco de trabajo comn.Ayudo a las partes aarticular opciones que conocen o desean, tratar el problema desde una perspectiva diferente de la que tienen las partes, intentar desestructurar o desestabilizar las narraciones de las partes, separar a las partes de la adhesin a posiciones inaceptables, fraccionamiento del problema en trminos ms pequeos e identificables,trato de identificar intereses comunes de las partes, sentar a una parte en el lugar de la otra para que defienda los intereses ajenos.Seleccin de las mejores opciones, validacin del contenido, de su adecuacin a la normativa, ser agente de la realidad,es decir, la posibilidad de realizacin de la solucin y sus implicaciones.El mediador tiene que separar la tarea de generar opciones de la de evaluarlas, buscar ganancias mutuas, facilitar la toma de decisiones, neutralidad de imparcialidad a cerca de las opciones, implicacin en la bsqueda de opciones.EL ACUERDOCarmen presta a Carlos 60.000 euros que a la vez le entrega a su hermano para que le ceda la totalidad de las participaciones. A su vez Carlos de compromete a devolver el prstamo a su madre a razn de 500 euros mensuales durante 10 aos ms el IPC anual. Si Carmen falleciera antes del vencimiento de los 10 aos sus herederos, posiblemente ellos mismos, no seran acreedores del dbito.Se declaran los ingresos de Raquel que empieza a las 10 horas y acaba a las 17 horas. El sbado se cierra.Se contrata a un/una ayudante, ms el incremento del sueldo de Raquel, ms la cotizacin de Raquel, ms la devolucin del prstamo a la madre, la cifra sigue siendo algo inferior a lo que cobraba Jos.Como mediadora familiar tengo que conocerme a mi misma en el reconocimiento y manejo de mis propias emociones y capacitarme para conducir las emociones de los mediados, a travs de tcnicas para la gestin de la ira, etc, ya que las emociones estn presentes en el mbito familiar, ms que en otros mbitos de la mediacin.M Dolores Rubio RodrigoTweet