Assesment Center Paso a Paso

7/27/2019 Assesment Center Paso a Paso

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CONTENIDO

La autora

Presentacin

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber

Gestin por competencias

Las competencias ms buscadas

METODOLOGA ASSESSMENT CENTER

Assessment Center como concepto

Antecedentes

Objetivos y aplicacin

Caractersticas

TUTORIAL ASSESSMENT CENTER

REQUISITOS BSICOS

Requisito No. 1 El Perfil por competencias

Requisito No. 2 Listado de comportamientos

Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluacin

Requisito No. 4 Diseo de pruebas y tcnicas situacionales

Juego de negocios

Discusin en grupo

Ejercicios de anlisis

Ejercicios de presentacin

Bandeja de entrada

Entrevistas simuladas

Redaccin de un informe

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Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la tcnica

Requisito No. 6 El moderador

Requisito No. 7 El observador asistente

Requisito No. 8 El observador pasivo

Requisito No. 9 Los participantes

Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Antes del Assessment Center

Durante el Assessment Center

Despus del Assessment Center

Ejemplos de pruebas situacionales

Modelos de formatos Tipo A

Modelos de formatos Tipo B

Modelo de informe final Assessmente Center

Bibliografa

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http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_014gcompencias.htm#13http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#14http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#15http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#16http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#17http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htm#18http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htm#19http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_017gcompencias.htm#20http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_017gcompencias.htm#21http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_019gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_020gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_023gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_024gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_014gcompencias.htm#13http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#14http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#15http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#16http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_015gcompencias.htm#17http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htm#18http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_016gcompencias.htm#19http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_017gcompencias.htm#20http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_017gcompencias.htm#21http://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_019gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_020gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_023gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_023gcompencias.htmhttp://var/Documents%20and%20Settings/grh-01/Configuraci%C3%B3n%20local/Temp/e/68243-060424-090747-50.a2k/01_024gcompencias.htm


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La autora

Mariela Daz Pinilla es psicloga organizacional de la Universidad Simn Bolvar de laciudad de Barranquilla, Colombia. Con ms de 10 aos de experiencia laboral a nivel

directivo y operativo en Recursos Humanos es tambin asesora y consultoraempresarial de ms de 25 empresas en dicha ciudad. Lder en la implementacin demodelos de gestin por competencias, ISO 9001:2000, Facilitadora en programas deDesempleo Fonede, Directora de la Fundacin Gestin Humana Colombia, dondepropende por la formacin especializada de psiclogos organizacionales y por la puestaen marcha de programas de generacin de empleo y trabajo profesional en dicharegin. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la pgina webwww.librosdepsicologia.com. Conferencista en temas de desarrollo organizacional ymotivacin empresarial. Gestora de proyectos de evaluacin por competencias,docente universitario y coordinadora de proyectos sociales.

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http://www.librosdepsicologia.com/http://www.librosdepsicologia.com/


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ANTES DEL ASSESSMENT CENTERLo primero que debes saber

La gestin por competencias

Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigidoa las reas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de disear modelos decompetencias laborales que les permitan tener una gua documentada de loscomportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo.

Es muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades,requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, losconocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puestorequiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrarpersonas que se ajusten lo ms cercano posible al nivel requerido por la organizacin.

Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido enla directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargoscomo unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionalesindependientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas enunidades dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos asatisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientesexternos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona queocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr undesempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a losindividuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacen paralograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la

persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionaninformacin que puede ser utilizada como insumo en las diferentes reas de recursoshumanos, ya que crean un punto comn de referencia.

El modelo de competencia adopta este enfoque. Es un modelo que busca precisamenteidentificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearseexitosamente las que se han denominado competencias. En su proceso deidentificacin de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos mtodosque van desde el anlisis funcional de un cargo, pasando por una entrevista focalizada,de incidentes crticos, hasta la observacin misma de la conducta y para ello se puedenutilizar tcnicas desde la misma descripcin del cargo, como la evaluacin delcomportamiento de quien tiene el mejor desempeo, considerado "exitoso", con el finde identificar las competencias ideales del oficio que se requieren, lo que al

contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador deconducta. Resultados que en la prctica contribuyen no slo a identificar, a evaluar, nosolo el nivel de competencia actual, sino la brecha dirigida a la identificacin denecesidades de capacitacin, que nos llevan tambin a estructurar los planes deformacin, y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel decompetencia hacia el que verdaderamente requiere la organizacin.

Visto de esta forma, recordemos el significado que venimos trabajando sobrecompetencias laborales, tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales:

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"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNAPERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIN DE UNAFUNCIN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA ENSU DESEMPEO".

Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el trmino"demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable, que en lateora de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a losevaluadores de personal, identificar qu "competencia" se va a observar y en qu nivelse debe presentar para ser considerada competente.

En este sentido, una competencia laboral como tal debe ser demostrada, y en esteaspecto puede ser percibida por la observacin de la conducta. Razn por la cual, paraobservarla, analizarla, y considerarla adecuada al nivel requerido, se hace necesario laaplicacin de tcnicas de evaluacin de competencias, como es el caso delAssessment center; que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificacinde las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cadacompetencia a evaluar; situacin que de una vez plantea una relacin directa entre

Assessment Center y Competencias Laborales.

Ahora bien, hemos dicho en captulos anteriores que no necesariamente el AssessmentCenter se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. Sin embargo sesugiere que para mayor precisin cuente con un modelo de competencias laboralesque como mnimo contemple los siguientes aspectos:

- Competencias corporativas, con su respectiva descripcin y niveles.

- Inventario y descripcin de los cargos de la organizacin.

- Competencias requeridas para cada cargo de la organizacin.

- Niveles de desempeo para cada competencia establecida.

- Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida.

Una vez diseado el modelo de competencias laborales, se hace necesario disear losprocedimientos bsicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competenciaslaborales, tal es el caso de:

- Procedimiento de seleccin de personal por competencias.

- Procedimiento de formacin y desarrollo de Competencias Laborales.

- Procedimiento de evaluacin del desempeo por competencias.

- Procedimiento para la compensacin por competencias.

- Procedimiento para la evaluacin del potencial con fines de promocin y/o ascensos.

Con esta informacin fcilmente podremos disear y aplicar un Assessment Centerpara:

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- Procesos de seleccin de personal a nivel externo e interno.

- Identificacin de necesidades de formacin.

- Evaluacin del potencial de los trabajadores con fines de promocin, ascensos,sucesin, planes de carrera

Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importantecontar con un modelo de competencias laborales, para lo cual es importante aclararque:

Un modelo de competencias laborales es toda documentacin formal que serequiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: seleccin porcompetencias, capacitacin, desarrollo, compensacin, etc.

Gestin por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesosde gestin humana, guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en elmodelo de competencias de la organizacin.

Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con:

Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudesy destrezas definidas por la organizacin, y cuya principal regla de diseo y gestin esque deben ser posedas por todos los miembros que la componen independientementedel cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmenteal xito y a la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competenciasreflejan los valores de la organizacin, las pautas de conducta, de servicio y/o gestinque conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratgicos. As por ejemplo, unaempresa dedicada a la fabricacin de productos farmacuticos podra definir dentro desus competencias corporativas:

- Conocimiento de los productos

- Orientacin hacia el posicionamiento de los productos.

- tica

- Innovacin

- Compromiso

As mismo, al estudiar cada cargo de la organizacin, es importante analizarlo desdetres puntos de vista:

Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer unapersona para desempearse eficazmente en un puesto de trabajo; normalmentesoportados por los estudios acadmicos que as lo acrediten. Hacen referencia alsaber.

Competencias tcnicas: aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezasespecficas que deben demostrar que poseen las personas para desempeareficazmente una funcin determinada. Mientras que las competencias corporativas son

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de aplicacin general a todos los cargos de la organizacin, las tcnicas deben serclasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno delos cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podran definirse porejemplo:

- Administracin base de datos XXX.

- Administracin de nmina.

- Regulacin jurdica.

- Ofimtica.

- Gestin de la calidad

Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer.

Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que

demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz,garantizando as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye aquellasactitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de unindividuo. Competencias como:

- Organizacin y control.

- Toma de decisiones.

- Trabajo en equipo.

- Desarrollo de personas.

- "Empowerment".

Este tipo de competencias hacen referencia al ser.

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Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener unadescripcin detallada de las competencias a evaluar a travs de los ejercicios. Por ellose hace necesario contar con la enunciacin detallada de los niveles de desarrollo de lacompetencia establecida con anterioridad.

La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia:

0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada.

25% Competencia desarrollada en un nivel bsico o elemental.

50% Posee la competencia en un nivel medio.

75% Alto nivel de competencia.

100% Excelente nivel de competencia, genera valor agregado al cargo.

Una muestra detallada de lo anterior permitira describir una competencia, tal y comose demuestra en el siguiente recuadro.

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PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE R.H.

Conocimientos de la estructura empresarial que permitan disear e implantarsistemas de organizacin y planificacin del recurso humano como estrategia paraincrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivosde la organizacin.

Nivel 1Nulo conocimiento sobre las polticas y sistemas de administracinrespeto a la planeacin y organizacin del recurso humano en lasorganizaciones.

Nivel 2 Conocimiento general de la documentacin y procedimientos mscomunes de planificacin y organizacin del recurso humano

Nivel 3 Conocimiento medio sobre estrategias de planificacin de personal,rotacin de personal, redefinicin de cargos, etc

Nivel 4Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de lascaractersticas y requerimientos de los distintos cargos de la

misma, as como de los proyectos a mediano y largo plazo de laorganizacin.

Nivel 5Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivosde negocio de la empresa. Con visin global y conocimientoexperto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestin en elmbito de organizacin y planificacin de R.H.

As mismo, debemos recordar que cuando hablemos de competencias, recordemos queestas llevan un contenido bsico, tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombrede la competencia, Descripcin del concepto, Niveles y comportamientos respectivos.

Las competencias ms buscadas

El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptosque a travs del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayoraplicacin en el campo organizacional, las cuales vale la pena recordar en este tutorial,ya que sirven de gua y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar lametodologa Assessment Center. Ellos son:

1. Aceptacin de normas y polticas: Disposicin para entender, acatar y actuardentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que

poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normasde la organizacin.

2. Actitud de servicio: Disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a lasnecesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia paragarantizar la satisfaccin de los mismos.

3. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, loscuales involucran procesos, responsabilidades o personas.

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4. Adaptacin al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse conflexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambiospositiva y constructivamente.

5. Administracin del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a

la hora de ejecutar esquemas, basndose en la visin proyectada para planificarestrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de lastareas.

6. Anlisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lgico a lo abstracto yencontrar las verdaderas causas y soluciones de una situacin o problema especifico;cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.

7. Anlisis numrico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datosnumricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempearcargos relacionados con el rea contable y/o financiera de una organizacin.

8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras demanejar un lenguaje profesional y tcnico con un tono muy espontneo, acorde a sunivel de formacin y experiencia, as como del nivel del cargo que ocupe, lo que incidedirectamente en el nivel de impacto personal del trabajador.

9. Atencin al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando uncompromiso total en la identificacin de cualquier problema y proporcionando lassoluciones efectivas para la solucin del mismo.

10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianzaen las capacidades de si mismo, aplicndolas al logro de los objetivos fijados,movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el xitodepende de s mismo y de cmo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo.

11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitarreacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros obajo condiciones de estrs.

12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y elfortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar lasoportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que serealiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al da yencontrar las formas ms convenientes de aplicar los conocimientos al puesto detrabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo.

13. Automotivacin: Disposicin para demostrar una alta capacidad deemprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigenciasestablecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrarnuevas oportunidades.

14. Asuncin de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones queenvuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventajaimportante.

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15. Bsqueda de informacin: Inquietud y curiosidad por buscar informacin msall de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.

16. Bsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Laspersonas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada damejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechas con las cosas como

estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

17. Capacidad de anlisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar lasdiferentes variables que inciden en la consecucin de un objetivo, determinando lasposibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusin en los nivelesde calidad y eficiencia esperados.

18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevosconocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la prctica laboral. Capacidadpara captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas.

19. Capacidad crtica: Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de actuacin,as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y desde un punto devista racional.

20. Capacidad de decisin: Disposicin y habilidad para tomar decisiones acertadasbasadas en anlisis propios de la situacin, logrando asumir con responsabilidad ymadurez los riesgos del caso.

21. Capacidad de gestin: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar lastareas y procesos a su cargo en forma rpida y confiable; haciendo uso de larecursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.

22. Capacidad de negociacin: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos atravs del intercambio de informacin, debate de ideas y utilizacin de estrategiasefectivas con personas o grupos que puedan representar de alto inters para laorganizacin.

23. Comprensin interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entendercorrectamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems aunqueno se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren sercaptados por los dems.

24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecucin de un objetivo, lo cualimplica un alto grado de integracin de la disposicin fsica, emocional e intelectual deun sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o comn.

25. Comunicacin efectiva: Es la competencia que posee el lder para escuchar,entender y valorar con empata informacin, ideas y opiniones que su equipo lecomunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.

26. Comunicacin escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de formagramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

27. Comunicacin interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo decomunicacin adecuado entre los miembros del grupo o de la organizacin, utilizando

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los distintos canales que en cada caso se requieran; adems, favorecer elestablecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.

28. Comunicacin oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechosclaramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vistapropio.

29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el lder para incluir enla toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normaldesempeo de la organizacin y que permitan una ventaja competitiva de la misma enel sector, siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa.

30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar lassituaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, as como parademostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales yde servicio de la compaa como estrategia para tomar acciones, redireccionar,implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especficas de clientes o deprogramas.

31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas eimaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocinales,entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponeny encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadoresy prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper losesquemas tradicionales.

32. Defensa de los dems: Disposicin para actuar a favor o en beneficio de losdems sin que ello se les haya pedido.

33. Delegacin: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y deotras responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado.

34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relacionescordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.

35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o eldesarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de laorganizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el deproporcionar formacin.

36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadassituaciones.

37. Direccin de personas: Capacidad para hacer que otras personas acten segnnuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o laautoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los dems lo que tienen quehacer".

38. Efectividad: Capacidad para lograr los mximos resultados de calidad con elmnimo agotamiento del recurso humano y tcnico, utilizando la comunicacin efectiva,la motivacin y la participacin conjunta de sus colaboradores.

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39. Energa: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado.Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.

40. Entusiasmo: Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor,colmada por un positivismo y optimismo nico, bajo el convencimiento y el dinamismonecesario orientado hacia la consecucin de un objetivo particular.

41. Escucha: Disposicin y capacidad para recibir y entender cualquier tipo deinformacin importante de una comunicacin oral entre dos o varias personas.

42. Espritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocioque afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manerapersistente para alcanzar el xito comercial a su cargo.

43. Espritu emprendedor: Es la competencia que le permite al lder la bsquedaconstante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivosempresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevasacciones que propendan por una maximizacin de los recursos y capitalizar

oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

44. tica: Hace referencia a la interiorizacin de normas y principios morales quehacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los dems mediante uncomportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas queposeen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputacin yunos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramentedefinida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares.

45. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con unprofundo sentido de compromiso y autonoma personal. Competencia del lder quepropicia la participacin de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagancontribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieransentirse responsables de sus actos y decisiones.

46. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas yvariadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposicin acambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor formade hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones mseficientes.

47. Gestin del cambio: Es la capacidad para diagnosticar, disear y dirigir procesosde cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal yempresarial.

48. Gestin de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursoshumanos, tcnicos y econmicos de que se dispone, con el objetivo de mejorar losprocesos, procedimientos y mtodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad delos sistemas de gestin.

49. Gestin de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechoso conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relacionesentre personas o poner en riesgo los objetivos, los intereses o la imagen de laorganizacin.

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50. Habilidad de control: Capacidad para disear estrategias que conlleven acontrolar los mtodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento;implica la toma decisiones que aseguren este control.

51. Identificacin con la compaa: Capacidad y voluntad de orientar los propios

intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de lacompaa.

52. Impacto: Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esaimpresin a lo largo del tiempo.

53. Innovacin: Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareasnuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos conmayores niveles de rentabilidad y eficiencia.

54. Influencia: Implica la atencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a losdems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basada en el deseo

de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o unaactuacin concreta cuando se persigue un objetivo.

55. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinadasituacin. Incluye saber identificar un problema - obstculo u oportunidad y llevar acabo acciones que contribuyan a su solucin.

56. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas ticas y moralessocialmente aceptadas; as como de actuar en consonancia con lo que cada unoconsidera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientosabierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso ensituaciones riesgosas y difciles.

57. Inters por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el lderreferida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevosconceptos y metodologas. Compromiso con la promocin del aprendizajeorganizacional.

58. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer, mantener ypotenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos comoexternos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamientoestratgico de los objetivos de la organizacin.

59. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar losintereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gransentido de identificacin con los objetivos de la organizacin a tal forma que suelenanteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sientenorgullosos de formar parte de una organizacin en particular.

60. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que stas contribuyande forma efectiva y adecuada a la consecucin de los objetivos. Comprometerse en eldesarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la utilizacin del potencial y lascapacidades individuales de los mismos.

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61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir,evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados porel riesgo, la incertidumbre y complejidad.

62. Meticulosidad: Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas

las reas que envuelva, independientemente de su insignificancia.

63. Minuciosidad en la preparacin (para una presentacin): Capacidad quetiene una persona para elaborar detalladamente cualquier informacin, de tal formaque los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.

64. Negociacin y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un lder paraplantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes,apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los interesescomunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.

65. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conductapara uno mismo, para los otros y para la empresa.

66. Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, desatisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la bsqueda de satisfaccinde los mismos.

67. Orientacin al logro: Es la preocupacin por realizar bien el trabajo, por cumplircon un objetivo propuesto. Por realizar algo nico y excepcional.

68. Orientacin al servicio: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en elconocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos,

reflejando un trato amable y cordial, inters por la persona y por la solucin a susproblemas.

69. Orientacin estratgica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo ydisear acciones tenientes al diseo de planes estratgicos que consoliden la misin yla visin de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.

70. Pensamiento analtico: Es la capacidad de entender una situacin,desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso.Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica alrealizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecerprioridades de una forma racional.

71. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas orelaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas.Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

72. Pensamiento creativo: Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevasideas en soluciones tiles y eficaces aplicables en la organizacin.

73. Pensamiento estratgico: Es la capacidad para determinar la posicin

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competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los factoresinternos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda laorganizacin.

74. Pensamiento tico: Es la competencia que el lder posee para valorar los eventosinternos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales, una

mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar; honestidad, equidad,cumplimiento de normas y responsabilidad social.

75. Pensamiento sistmico: Es la competencia que posee el lder referenciada a unenfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresainterrelacionando y afectando cada una de sus reas y componentes, y que por lotanto toda decisin incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en losresultados esperados.

76. Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsitoy no desfallecer hasta conseguirlo.

77. Planificacin y control: Capacidad para determinar de forma eficaz, fases,etapas, metas y prioridades para la consecucin de objetivos, a travs del desarrollode planes de accin, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control.

78. Planificacin y organizacin: Capacidad para establecer eficazmente un ordenapropiado de actuacin personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

79. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que estdirectamente relacionado con la confianza en el xito de un trabajo, una idea o tarea.

80. Preocupacin por el desarrollo: Implica la intencin de fomentar el aprendizajeo desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades. El nfasis estms en la intencin de desarrollar que en un rol formal en el rea de formacin.

81. Preocupacin por el orden y la calidad: Disposicin por mantener patrones deorganizacin y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral.

82. Preocupacin por la imagen y el impacto de la organizacin: Ser conscientesde cmo los dems perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organizacin y de laforma como esta influye en el nivel de aceptacin y en la impresin misma de laempresa interna y externamente.

83. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estndares de comportamiento atravs de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen unaimagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.

84. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepcin y/orechazo.

85. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, alcumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

86. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la informacin, las normas, los

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procedimientos y las polticas de la empresa con precisin y eficacia, con objeto delograr los estndares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, enconsonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa.

87. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividadhacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier mbito funcional

de la empresa.

88. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los dems, del entorno y de susnecesidades.

89. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestacin de losservicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a travs de labsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las lneas estratgicas dela organizacin.

90. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto deEmpresa, poniendo a disposicin de ella los conocimientos y habilidades para la

consecucin de los objetivos establecidos.91. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecucinde los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos ymetas de excelencia profesional y de calidad.

92. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas yestablecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social ylaboral.

93. Tolerancia al estrs: Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/ooposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.

94. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellasms viables para la consecucin de objetivos, basndose en un anlisis exhaustivo delos posibles efectos y riesgos,adems de la visualizacin de las posibilidades deimplantacin.

95. Trabajo en equipo y cooperacin: Implica la intencin de colaborar y cooperarcon otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual ocompetitivamente.

96. Utilizacin de otros como recurso: Se refiere a una compleja interaccin conlos empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demspersonas que no estn sujetos a influencias de poder por la posicin que ocupan.

97. Utilizacin de relaciones: Define cmo el personal comercial puede utilizar lasrelaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocios.

98. Visin de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con unaactitud positiva y optimista, as orientar su conducta a la consecucin de metas.

99.Visin empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras concriterios estratgicos, simulando nuevos escenarios de actuacin en mercados y

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productos, formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo, con objeto deencontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventajacompetitiva.

100. Visin prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar,identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipndose a los hechos que

pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

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METODOLOGAASSESSMENT CENTER

Assessment center como concepto

El Assessment Center es una tcnica de evaluacin de competencias laborales, quetiene como fundamento la observacin y registro de las conductas generadas por unapersona a travs de la aplicacin de una serie de pruebas de tipo situacional que ponena los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar.

El mtodo se basa en la observacin de la conducta de los candidatos por parte devarios evaluadores entrenados en esta tcnica, conducta que es producto de una seriede situaciones especialmente diseadas y aplicadas para identificar el nivel decompetencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y contextossimilares a los que encontrarn en el quehacer diario del puesto de trabajo.

Igualmente, pretende predecir el desempeo de una persona en un puesto de trabajo.Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funcin de las caractersticas del

puesto y, en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar. Pero para que unconjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deber existir unejercicio de simulacin del puesto lo ms prximo a la realidad posible; en la que elcandidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamentesu rendimiento. Permitiendo as, como bien se explic anteriormente, que se observen,anoten, califiquen y evalen las competencias que previamente se han definido comonecesarias para el puesto de trabajo.

En resumidas cuentas, el assessment center es un proceso lgico que utiliza lashabilidades de observacin, anotacin, categorizacin y/o clasificacin y evaluacin dela conducta de los candidatos en determinado proceso.

A manera de ejemplo, podemos sealar el hecho de que si necesitamos evaluar a unapersona que est postulada para un puesto de jefe de Seleccin de personal, nadamejor que intercambiar roles y crearle una situacin basada en una simulacin deentrevista donde l sea el entrevistador. Si requiere manejar personal, le creamos unasituacin donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y lhaga el rol de jefe. Ante esta situacin, el subordinado ha de plantearle al supuesto

jefe una serie de situaciones concretas, las cuales deben quedar muy claramenteexpuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. Durante la simulacin, losobservadores han de anotar, clasificar y evaluar las conductas presentadas por losparticipantes y llegar a una conclusin conjunta y concertada.

Visto de esta manera, el Assessement Center se ubica como una de las tcnicas msobjetivas en lo que a evaluacin de competencias laborales se refiere, ya que permiteobservar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por losparticipantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por ms de un actor, porms de un miembro de la organizacin, lo que lo hace un mtodo participativo, dondela responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida yrecae sobre la responsabilidad de una sola persona.

Antecedentes

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Las primeras manifestaciones de esta tcnica, segn Alvaro de Ansorena Cao,surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejrcito alemn, durantela Primera Guerra Mundial: Qu factores son los que hacen que oficiales de igualgraduacin y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso deinstruccin tcnica y prctica totalmente idntico o muy similar, de la misma edad y decondiciones fsicas similares, que comparten iguales valores polticos y creencias,

muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivaciny enfoque de sus soldados y en definitiva en el xito final de los objetivos que se lesasignan? La situacin no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandosmilitares, ya que fueron los britnicos, y ms especficamente, los responsables de suConsejo de Seleccin de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda GuerraMundial, abordaron el problema con tcnicas ms cercanas a lo que hoy se consideracomo un Assessment Center. La Oficina de Servicios Estratgicos del Ejercito deEstados Unidos en cooperacin con los britnicos, reconoce la importancia de resolvereste problema con xito y dedica a tal investigacin recursos y atencin durante elperodo de guerra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversosorganismos del sistema de seguridad norteamericano.

Durante este perodo, la investigacin se centra ms que todo en la identificacin delas caractersticas diferenciales de los oficiales militares en su dimensin fsica y en sushabilidades de tipo tcnico; descubriendo entonces que otros factores como lacapacidad de comunicacin con los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos entrminos militares son esenciales para el xito en el campo de batalla, y son diferentesentre uno y otro individuo.

Dado el xito de la investigacin, quince aos despus se aplic por primera vez enAmerican Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de anlisis para un"Estudio para el progreso de direccin"; siendo a partir de este momento cuando el usode la metodologa situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal puntoque, entre 1969 y 1970, trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimientoempresarial ya utilizaban el Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta

tcnica a sus estudios de diagnstico de las capacidades de direccin entre sus ms de75.000 empleados; constituyndose a partir de esa fecha en una herramientafundamental para compaas norteamericanas y de otros pases.

En 1978; el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos haceuna recomendacin pblica del Assessment Center en los procesos de seleccin yconsagra el mtodo como el ms fiable en el reconocimiento de las capacidadespersonales para las tareas profesionales, ms all del color, la raza, el sexo, la religin.

A partir de all se produce una aplicacin - aceptacin profesional cada vez mayor, delmtodo. Se utiliza cada vez ms entre los profesionales de las reas de RecursosHumanos.

En Mxico se comenz a usar hace unos veinte aos, aunque haba dejado de hacerseporque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos tres aos se despert el intersen la tcnica, sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a susejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; lo que les permite predecir el grado deprobabilidad del xito futuro, el desempeo del personal y descubrir asimismo lapersona idnea para el cargo.

En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los ltimos

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15 aos, siendo en esta ltima dcada donde ha marcado mayor pauta en su uso.Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoquesde gestin basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas deevaluacin hacia la adopcin de herramientas y tcnicas ms fiables de valoracin delos criterios de desempeo de un candidato con respecto a un cargo; siendo parteentonces de muchas empresas en lo que a tcnicas de seleccin y evaluacin de

personal se refiere.

Objetivos y aplicacin

El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluacin objetiva yeficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de laspersonas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de unaorganizacin.

Una metodologa que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientesfines:

- Evaluacin de las competencias laborales del personal que participa en procesos deseleccin.

- Identificacin de las competencias actuales de los trabajadores de su organizacin.

- Determinacin de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfilrequerido y estructuracin del plan de formacin y desarrollo a seguir.

- Retroalimentacin en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategiaa seguir para el fortalecimiento de las mismas.

- Como herramienta de evaluacin de competencias en concursos internos con fines depromocin y/o ascensos.

Ahora, si bien es cierto, el Assessment Center es una tcnica de evaluacin decompetencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organizacin; se sugiere suaplicacin para cargos a nivel mandos medios, tcticos y directivos, con altaresponsabilidad de gestin y supervisin. Dado el nivel de complejidad y de inversinque su implementacin exige. Cuando decida aplicar un assessment center, cerciresede contar con los mnimos requisitos establecidos en el presente tutorial; utilizar tanslo una tcnica del assessment center dentro de un proceso de evaluacin no significaque se est aplicando la metodologa como tal; se aplica tan slo un mtodo deevaluacin situacional para evaluar competencias. Aplicar un Assessment Centersignifica aplicar toda una metodologa de evaluacin, que requiere inclusive de ciertascondiciones logsticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal

proceso.

Caractersticas

La metodologa Assesement Center tiene varias caractersticas:

- Es una herramienta de gestin orientada a la evaluacin de las CompetenciasLaborales de los candidatos tanto en procesos de seleccin de personal como en otrosprocesos de responsabilidad de quien lidera la administracin del Recurso Humano en

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las organizaciones de hoy.

- Se basa en la observacin, anotacin, clasificacin y evaluacin de loscomportamientos observables.

- Al aplicarla para evaluar competencias se pone en accin la demostracin de la

conducta de un candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo quedebe ser aplicada grupalmente y no de manera individual.

- Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o ms, en todocaso se recomienda que si el nmero es mayor se conformen dos grupos o ms si esnecesario.

- Es una metodologa flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas lascompetencias de su organizacin.

- Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center:

- 1 Moderador

- Observadores

- Participantes

- Tiende a tener una duracin entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinmicaestablecida. Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 das aplicando la tcnica.

- Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternarcon otras etapas del proceso de seleccin.

- Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un slo

informe final de seleccin, de ese modo la evaluacin final es la conclusin devarios observadores y no de una sla persona.

- Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar suscompetencias.

- La Evaluacin se basa en hechos y comportamientos observables, no ensupuestos.

- La tcnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluacionespsicotcnicas.

- El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de seleccin oslo una parte del proceso.

- Usted mismo puede disear las pruebas situacionales teniendo en cuenta lastcnicas que la metodologa le indica y, claro est, las competencias que sepretende evaluar. Pruebas que deben ser diseadas lo ms cercano posible a larealidad, con tal de que los resultados de la evaluacin sean lo ms prximos ala conducta a observar del candidato en el puesto real.

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Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Assessment Center estconstituido por diversos elementos, entre ellos:

Evaluacin con pruebas situacionales: Se evala al postulante ensituaciones concretas que debera ejercer en el cargo a desempear.

Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluacin se refiere aconductas concretas observables y no a supuestos tericos y/o referenciadoresde otras personas.

Intervencin de la lnea de mando: Los directivos ms cercanos al puestode trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de lospostulantes y poder establecer criterios de xito a lo largo de las pruebassituacionales.

Basada en habilidades especficas: Se toman como referencia lashabilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado comocriticas para el puesto de trabajo.

Referencia a la conducta criterio: Se habr acordado de antemano losparmetros de evaluacin de las conductas observadas mediante elestablecimiento de conductas de criterio.

Evala potencial y no slo capacidad actual: Los resultados que seobtienen de las evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actualdel postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial medianteprocesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de lasconductas de criterio.

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TUTORIAL ASSESSMENT CENTER

REQUISITOS BSICOS

A partir de este captulo daremos inicio a una serie de formulaciones que sonconsideradas bsicas para disear e implementar la Tcnica de Evaluacin deCompetencias Assessment Center. Como requisitos previos a su implementacin esnecesario contar con:

- Perfil por competencias del cargo a evaluar.

- Listado de comportamientos a observar en cada competencia.

- Formatos de registro y evaluacin de competencias.

- El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.

- Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.

En cuanto a recurso humano se requiere:

- 1 Moderador o Administrador.

- Observadores y/o Evaluadores.

- Participantes.

Requisito No. 1:El perfil por competencias

Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido paracada cargo de la organizacin. Lo que en este caso comprende la informacin de puntode arranque para disear un Assessment Center. Aparte de los requisitos bsicos deeducacin, formacin y dems, este perfil ha de contar con:

- Las competencias requeridas para el cargo.

- La definicin en trminos descriptivos de cada competencia.

- El nivel requerido en cada competencia.

- El listado de comportamientos a observar en cada nivel.

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Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos nivelesde desempeo. Por lo general son cinco:

Nivel 1: NuloNivel 2: Bsico

Nivel 3: MedioNivel 4: AltoNivel 5: Excelente

Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido parano hacer tan compleja ni extensa su documentacin y niveles.

MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A.

CARGO: JEFE DPTO. DE CAPACITACIN

Competencia NivelRequerido

Comportamientos

FORMACIN DE COMPETENCIASCapacidad para disear planes deformacin basados en la brecha decompetencias, de presupuestar suinversin y/o determinar las tcnicasde capacitacin idneas quegaranticen la eficacia de dichoproceso.

EXCELENTE100%

Establece el mecanismo de identificacin de la brecha de formacinde todos los trabajadores.

Disea el procedimiento requerido para su implementacin.

Disea el plan de formacin basado en resultados de la brecha,teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos,recursos, costos, entre otros.

Utiliza la creatividad para disear programas de formacin queimpacten a la organizacin.

DESARROLLO DE SUBORDINADOS.Capacidad para desarrollar lashabilidades y las actitudes de sussubordinados mediante la realizacinde actividades relacionadas contrabajos actuales y futuros.

ALTO75%

Plantea objetivos para cada persona a cargo.

Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegacinde responsabilidades, receptividad, y confianza para con sustrabajadores.

Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respeta sus opiniones aunqueno est de acuerdo con ellas.

Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones detrabajo.

Procura su constante desarrollo.

ORIENTACIN AL LOGROCapacidad y disposicin para cumplir

con los objetivos y metas establecidasen trminos de tiempo y condicionesestipuladas.

ALTO 75%

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas.

Detecta posibles interferencias en su cumplimiento.

Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan alcumplimiento de metas.

Ante los obstculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivospropuestos.

HABILIDADESCOMUNICATIVASCapacidad para

Utiliza un lenguaje tcnico de acuerdo a la temtica asignada para sufacilitacin.

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expresar ideas, conceptos y/ocriterios de manera clara y persuasivautilizando el lenguaje tcnicoadecuado para la poblacin y/oclientes hacia quien se dirige. Seincluye habilidad oral y escrita.

EXCELENTE100% Denota fluidez verbal en el manejo de la informacin.

Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudesde los participantes.

A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la informacinproyectada con conceptos prcticos.

RIGOR PROFESIONALCapacidad para utilizar con precisiny eficacia la informacin, las normas,los procedimientos y las polticas de laempresa con objeto de lograr losestndares de calidad, en tiempo yforma, con eficiencia y eficacia, enconsonancia con los valores y laslneas estratgicas de la empresa.

ALTO 75%

Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la informacinorganizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados.

Tiene en cuenta las normas, polticas, procedimientos de laorganizacin para la toma de decisiones.

Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con elfin de que su organizacin no salga afectada.

Niveles:0% Nula: No posee competencias25% Bajo: Insuficiente50% Medio: Normal esperado

75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PERFIL TIPO B

AUXILIAR CENTRO DE ATENCIN AL CLIENTE

PERFIL POR COMPETENCIASObjeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potencialesprocurando brindar toda la informacin correspondiente sobre los productos y servicios de laempresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a travs de la ventanilla nica,gestin que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello latotal y completa satisfaccin de quienes as lo requieren.

Educacin: Estudiantes universitarios de carreras tcnicas y/o profesionales,en las reas de la Administracin, Mercadeo y/o equivalentes.

Experiencia: 6 Meses de Experiencia en cargos similares.

Entrenamiento: 1 mes de entrenamiento en el cargo.

COMPETENCIAS REQUERIDAS1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente.

Competencia 1 2 3 4 5 Criterios de desempeo

1.Orientacin al Servicio X

Dirige toda su atencin a la total y completasolucin u orientacin de las necesidades de sucliente o usuario, gestionando para ello todo lo que

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sea necesario para garantizar la total y completasatisfaccin de sus clientes.

2.Bsqueda de laExcelencia X

Demuestra compromiso con el cumplimiento de losestndares de calidad establecidos en los diferentesprocesos de la organizacin, preocupndose tanto

por cumplir con los lineamientos legales,yprocedimentales establecidos como por detectar y/osugerir mejoras en los procesos en los queparticipa.

3.tica.X

Demuestra un comportamiento intachable desde lopersonal hacia lo laboral, actuando siempreconforme a los lineamientos y polticas establecidaspor la organizacin.

4.Conocimiento de losproductos y/o servicios.

X

Demuestra tener conocimiento bsico sobre losproductos y servicios DE ABC, lo cual utiliza comoherramienta para canalizar las necesidades del

cliente interno y/o externo.Competencia desarrollable para personal nuevo.

5.Habilidad tecnolgica.X

Conoce y es capaz de operar los sistemascomputacionales bsicos Office e Internet.

6.Negociacin y Manejode conflictos.

X

Capaz de plantear soluciones y resolver diferenciascon sus clientes o usuarios del servicio, centrndoseen los intereses comunes, tratando de conciliar ymediar de manera equitativa a travs de unapoltica gana-gana que beneficie a ambas partes.

7.Pensamiento Analtico.

X

Es capaz de entender una situacin o necesidad

especificas de sus clientes, desagregndola enpequeas partes e identificando sus implicaciones,prioridades y sus mecanismos de solucin.

8.Capacidad de Gestin.X

Es capaz de gestionar las tareas a cargo as comolas necesidades del cliente de manera rpida yoportuna, garantizando con ello la total y completasatisfaccin de los clientes y usuarios del servicioque ofrece.

9.Impacto y empata.X

Se preocupa por su presentacin personal y porproyectar una actitud amable y cordial, generandoaceptacin y confianza por parte de los clientes y

usuarios.10. Tolerancia.

X Es capaz de mantener la calma en situaciones

difciles de trabajo o de interaccin con sus clienteso usuarios; dando muestras de un alto nivel decontrol de impulsos y de tolerancia hacia el trabajobajo presin.

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trabajo.

CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo deinformacin y de recursos que requieren de unaalta confidencialidad.Criterio de desempeo: es capaz de manejar

informacin y documentos importantes bajoestrictas condiciones de seguridad, sin comunicara los dems situaciones e informacin tan slode valioso inters para la empresa.

EXPERTO

CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestin a cargo de todos losmiembros y procesos de su rea, que le permitenproporcionar y gestionar informacin o procesospor s mismo de manera clara y confiable.Criterio de desempeo: es capaz de gestionarpor s mismo cualquier informacin tcnica que lesea solicitada, de tal forma que satisface lasnecesidades e inquietudes de sus clientes

internos y/o externos.

EXPERTO

Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia

Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual esnecesario determinar qu conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadoresen su proceso de evaluacin. De ah que es importante que de cada competencia tenga

definidos sus comportamientos. Una forma practica de hacerlo es que la organizacintenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias,obviamente diseado de acuerdo a su modelo de competencias. Vale la pena aclararque por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos aobservar.

Un ejemplo bsico de este requisito implica que cada competencia tenga suscomportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal nonecesariamente se evalan todas las competencias; usted puede escoger aquellas queconsidere ms criticas para la organizacin y el cargo.

Por consiguiente, establezca los comportamientos de las principales competencias aevaluar.

Veamos el siguiente ejemplo:

COMPETENCIAS CRTICAS DE EVALUACIN ASSESSMENT CENTER

CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO

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CompetenciasRequeridas

NivelRequerido

Comportamientos Esperados

Planeacin yorganizacin

Alto - Metdico a la hora de planear su trabajo.- Establece prioridades, objetivos, metas yresponsabilidades.

- Determina recursos.- Se preocupa por medir resultados.- Prev posibles obstculos.

Trabajo en equipo Alto - Se compromete con los objetivos y retos de su grupo yda ejemplo de ello.- Participa activamente proponiendo ideas, soluciones. -Est atento a las necesidades de los diferentesmiembros de su equipo.- Antepone los intereses del grupo a los personales.- Colabora con los dems miembros incondicionalmente.

- Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una

visin compartidas por todos.

Impacto econmico delas decisiones

Alto - Toma decisiones basado en estudios, estadsticas, etc.- Evala diferentes opciones y sugiere la msbeneficiosa para la organizacin en trminos de calidady cantidad.- Sustenta eficazmente sus decisiones financieras.- Asume total responsabilidad por las decisionesfinancieras tomadas.- Confronta con su presupuesto antes de tomarcualquier decisin.

Requisito No. 3: Formatos de registro y evaluacin de competencias

Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por losevaluadores; razn por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro,calificacin de las conductas y sntesis de la informacin. Los formatos requeridos paraun Assessment Center son:

FORMATO No. 1 FICHA TCNICA Y LOGSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Este

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formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta tcnica deevaluacin. Constituye el documento que compila la informacin ms importante delcargo a evaluar en trminos de competencias laborales, as como de las tcnicas autilizar y recursos humanos y materiales a utilizar.

Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Tcnica diligenciar este

documento y entregarlo a cada uno de los observadores.

FORMATO No. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Este formato constituye el cronogramade actividades por realizar durante la ejecucin de la tcnica: debe ser diligenciado porel Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado a cada uno de los evaluadoresdel proceso. Debe ser ledo a los participantes en el momento en que se da inicio adicha actividad. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta todos lostiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, brake, etc.

FORMATO No. 3. FICHA DE OBSERVACIN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Esteformato debe ser entregado a cada evaluador, uno especficamente por cada candidatoque tenga que evaluar. En l se deben indicar los comportamientos a evaluar durante

la observacin de los ejercicios. Razn por la cual es importante entregarlopreviamente junto con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido ycomprendido por los evaluadores.

FORMATO No. 4 FICHA EVALUACIN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Recordemosla sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos participantes acargo dentro de su proceso de evaluacin. Razn por la cual, una vez registradas lasconductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador entreuno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la fichaconsolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo decompetencias entre los aspirantes a cargo.

FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos losobservadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego dehaber llegado a un consenso, se proceder a realizar un slo informe final deevaluacin Assessment Center. En aquellos casos de procesos de seleccin, la tcnicaindica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente parael cargo y debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello suaceptacin sobre el proceso de evaluacin. Hay quienes realizan un informe por cadacandidato evaluado.

Veamos algunos ejemplos tpicos de los formatos descritos anteriormente:

NOTA:En los siguientes cuadros encontrar algunos nmeros de colorazul. Corresponden a lasexplicaciones que la autora hace para cada elemento sealado en el cuadro.

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Fundacin GestinHumana Colombia

FICHATCNICA

Y LOGSTICA

Versin No. 1 - --- Pgina 1 de

4.

Preparado por: Mariela DazPinilla

Fecha: Cargo a Evaluar:

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL

OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin: Formacin:

Experiencia: Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

1

RESPONSABLES DE LA EVALUACION

ModeradorObservadorAsistente

Observadores Pasivos

Nombre:

Cargo:

Nombre:

Cargo:

Nombre Cargo

EntrenamientoRecibido

Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento

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PARTICIPANTES

Nombre Edad Educacin Experiencia

1.2.3.4.5.6.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

TOTAL PARTICIPANTES

TOTAL SESIONES PROGRAMADAS

FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT

LUGAR

1.Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto.

Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectar necesidades de capacitacin,entre otros.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Competencia Definicin Nivel Requerido Comportamientos a evaluar

2 3Descripcin:4

Nivel:5

Descripcin:Nivel:

Descripcin:Nivel:

Descripcin:Nivel:

Descripcin:Nivel:

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Descripcin:Nivel:

2.Indique el nombre de la competencia.

3.Indique el significado de la competencia.

4.Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo.

5.Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La

presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de losejercicios.

EJERCICIOS A REALIZAR

Tipo deEjercicio

Descripcinde la

actividad

Competencias aEvaluar

Tiempo Recursos

6

7

8

Tipo deEjercicio

Descripcinde la

actividad


Tiempo Recursos

Tipo deEjercicio

Descripcinde la

actividad


Tiempo Recursos

Tipo deEjercicio

Descripcinde la

actividadCompetencias aEvaluar Tiempo Recursos

Tipo de Descripcin Competencias a Tiempo Recursos

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Ejerciciode la

actividadEvaluar

OBSERVACIONES

6.Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: Bandeja de Entrada.7.Describa detalladamente el ejercicio a realizar; establezca las instrucciones. Utilice cuanto

espacio necesite.

8.Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

Fundacin Gestin HumanaColombia

PLAN DEACTIVIDADESFormato No. 2

Versin

No. 1 - ---

Pgina 1de 1

Elaboradopor:

MarielaDaz

Pinilla

Hora Actividad a Realizar Observaciones

9

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9.Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las

horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios dedescanso, almuerzo, refrigerio, etc.

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FICHA DEOBSERVACIN Y

REGISTRO DECOMPETENCIAS.

Evaluador Observador 10

Formato No. 3

Versin No. 1Pgina 1 de 1

Elaborado por:Mariela Daz Pinilla

Candidato:_______________________________________________________________________________

Nombre del Evaluador-Observador:___________________________________________________________

Fecha:__________________________________________________________________________________

Competencia RaraVez

AVeces

CasiSiempre

Siempre

1. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIN

Participa Activamente en la obtencin deuna meta comn.

Colabora an cuando la meta no estrelacionada con el inters propio.

Encuentra el inters comn y resuelvelos problemas para el bien de todos.

Puede representar sus propios interesesy ser leal con los del grupo.

Es capaz de resolver con discrecin lasdivergencias con sus colegas.

2. CAPACIDAD DE ANLISIS11

Identifica los problemas 12

Reconoce informacin significativa.

Busca y coordina datos relevantes.

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Diagnstica posibles causas.

3. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

Determina eficazmente las metas yprioridades.

Estipula la accin, los plazos y losrecursos requeridos para alcanzar losobjetivos.

4. ORIENTACIN AL CLIENTE

Demuestra sensibilidad hacia lasnecesidades o demandas del cliente.

Escucha las demandas del cliente y darespuestas consistentes.

Canaliza los requerimientos del cliente.

5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD

Modifica su conducta para alcanzar losobjetivos cuando surgen dificultades.

Analiza los casos particulares buscandouna solucin original y efectiva.

Propone diversas soluciones ante unasituacin de conflicto.

10.Cada observador-evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde

que el moderador tambin es un observador.

11.Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.

12.Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formatodebe ser utilizado para todos los ejercicios.


FICHAEVALUACINCONSOLIDADA DEPARTICIPANTESFormato No. 4

Versin No. 1Pgina 1 de 1Elaborado por:Mariela DazPinilla

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CargoEvaluado______________________________________________________________

_______________

Evaluadores________________________________________________________________________________

Fecha:____________________________________________________________________

_______________

Competencia Candidato1

Candidato2

Candidato3

Candidato4

Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval.

TRABAJO ENEQUIPO /

COOPERACIN

PLANIFICACINYORGANIZACIN

ORIENTACIN ALCLIENTE

FLEXIBILIDAD /ADAPTABILIDAD

CONOCIMIENTOSCONCEPTUALES

ANTICIPACINAL CAMBIO

13

PENSAMIENTOESTRATGICO

RANKING DEPOSICIONES

13.Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para

considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos

en el formato anterior.

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FundacinGestin

HumanaColombia

INFORME FINALASSESSMENT

CENTER

Formato No. 5

Versin No. 1Pgina 1 de 1Elaborado por:Mariela Daz Pinilla

CandidatoEvaluado._____________________________________________________________

____________

Evaluadores________________________________________________________________________________

Fecha

:____________________________________________________________________________________

Competencia Nivelrequerido

NivelEvaluado.

Comportamientos. Fortalezas/Debilidades.

TRABAJO ENEQUIPO /COOPERACIN.

PLANIFICACINYORGANIZACIN.

ORIENTACIN ALCLIENTE.

FLEXIBILIDAD /ADAPTABILIDAD.

CONOCIMIENTOSCONCEPTUALES.

ANTICIPACINAL CAMBIO.

PENSAMIENTOESTRATGICO.

Observaciones

Firmas Evaluadores:________________ _____________________________________

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- Solucin de conflictos

- Conocimiento tcnico

- Visin Empresarial

- Empoderamiento

Ejercicio Juego de negocios

Ejemplo No. 1

Nmero de participantes: 4

A partir de este momento, tres de ustedes representarn cada uno a unaimportante empresa productora de leche deslactosada del pas.Los tres

restantes representarn al gremio de campesinos de la regin de Urab.Debern convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de laempresa que representan y establecer con ellos unos mrgenes de negociacina fin de que les permitan a estos decidir a qu empresa entregarn toda laproduccin de leche del primer periodo del ao 2007.

La negociacin deber ser del grupo; el gremio de campesinos no tiene eltiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les piden que sigan a laronda de negociacin de manera conjunta.

Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios.

Discusin en grupo

Simulaciones en las que se plantean situaciones problemticas a un grupo departicipantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solucinconjunta y/o individual.

- Con Roles

- Sin Roles

Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lomenos un ejercicio de discusin en grupo. Esta tcnica es tambin conocida con

algunos de estos nombres:

- Discusiones no dirigidas

- Grupos de discusin

Este tipo de tcnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa aplicarun rol o posicin a cada participacin durante la discusin del grupo. Mientras que sinroles, el grupo como unidad debe resolver el problema tema de anlisis o de discusin,

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escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempear. En cualquier caso,quienes participan debern resolver el problema o caso en cuestin y tomar unadecisin como grupo.

Dependiendo de lo que vayamos a evaluar, se deber ser exacto en lasespecificaciones; por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos, se

deber exigir un acuerdo unnime.

De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulacin que usted disee; podr contarcon un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a losparticipantes, tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran anlisis financieroo tecnolgico de alguna informacin que sea necesaria para ser incorporada a ladiscusin del grupo. De cualquier modo, cualquier intervencin deber hacerse antes yno durante la simulacin.

Ejercicio discusin en grupo

Ejemplo No. 2

Nmero de participantes: 6

Instrucciones para los participantes

Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las reas, especficamentela de Formacin Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibiranexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres ltimos estadosfinancieros del rea, as como un informe de gestin del ltimo ao. Igualmente seanexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas

funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementadosdurante el presente ao. Se le pide a usted que examine tal informacin y llegue a unacuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una nicapropuesta a la Direccin general, propuesta que deber contemplar todos los aspectosque se consideren necesarios para garantizar un ptimo crecimiento de esa rea en unperiodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisin unnimerespecto al tipo de manejo que se le deber dar al manejo del recurso humano que havenido liderando esta rea. Para todo ello, ser necesario que examinen la informacinanexa. (todos los informes

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