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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO VICERRECTORADO ACADÉMICO

DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN

POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE EXPORTAR LOS SERVICIOS DE FÁBRICA DE SOFTWARE SAP DE SOFOS, AL MERCADO ESPAÑOL

presentado por: Villani Jaén, Mar iangela

para optar al título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor Br iceño Pardo, José Augusto

Caracas, Marzo de 2.006

A mis padres,

porque todos mis éxitos profesionales

se los debo a ellos

AGRADECIMIENTOS

Al Profesor José Augusto Briceño, por sus sugerencias y al aprendizaje alcanzado con el

desarrollo del presente informe.

A la Ingeniero Ana Julia Guillen, por sus recomendaciones para enriquecer el informe.

Al Ingeniero Mauricio Villani, Director de Operaciones de SofOS, por su dedicación y

recomendaciones en relación a los aspectos de mercado, técnicos y económicos, para el

presente estudio.

Al Ingeniero Víctor Lugo, por la información facilitada y su asesoramiento técnico.

A la Ingeniero Maribel Conde, por la información de Control de Calidad facilitada.

Al Ingeniero Ernesto Valles, por su apoyo para la realización del trabajo.

A la Directiva de SofOS, por permitirme desarrollar el presente estudio de factibilidad

técnico y económico.

iv

INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 11 CAPITULO I: PROPUESTA DE PROYECTO ..................................................................... 2

1.1 Planteamiento y Delimitación de la Problemática .................................................. 2 1.2 Justificación del Proyecto y de su Importancia ...................................................... 6 1.3 Objetivos ................................................................................................................. 7 1.3.1 Objetivo General................................................................................................. 7 1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 8 1.4 Marco Metodológico .............................................................................................. 8

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL ...................................................... 10 2.1 Áreas de Conocimiento del PMI .......................................................................... 10 2.1.1 Alcance ............................................................................................................. 10 2.1.2 Tiempo .............................................................................................................. 10 2.1.3 Costos ............................................................................................................... 10 2.1.4 Calidad .............................................................................................................. 10 2.1.5 Recursos Humanos ........................................................................................... 10 2.1.6 Procura .............................................................................................................. 11 2.2 Mercado ................................................................................................................ 11 2.2.1 Estructura del Mercado ..................................................................................... 11 2.2.2 Definir el Producto ........................................................................................... 11 2.2.3 Estimación de la Demanda ............................................................................... 11 2.2.4 Análisis de la Oferta ......................................................................................... 11 2.2.5 Formación de Precios ....................................................................................... 12 2.2.6 Canales de Distribución .................................................................................... 12 2.2.7 Promoción y Publicidad ................................................................................... 12 2.2.8 Métodos de Proyección .................................................................................... 12 2.3 Mercados Globales Internacionales ...................................................................... 13 2.3.1 Fábricas de Software ........................................................................................ 13 2.3.2 Empresa SAP .................................................................................................... 14 2.3.3 ERP (Gestión de Recursos Empresariales) ....................................................... 14 2.3.4 Soluciones SAP para la pequeña y mediana empresa ...................................... 14 2.3.5 Pequeñas y medianas empresas (PYME) ......................................................... 15 2.4 Conceptos Económicos ........................................................................................ 15 2.4.1 Producto Interno Bruto Nominal y Real ........................................................... 15 2.4.2 Precio del Producto ........................................................................................... 15 2.4.3 El Excedente del Consumidor .......................................................................... 15 2.4.4 La Función de Producción ................................................................................ 16 2.5 Conceptos Financieros .......................................................................................... 16 2.5.1 Valor del Dinero en el Tiempo ......................................................................... 16 2.5.2 Tasas Nominales y Tasas Efectivas .................................................................. 17

v

2.5.3 El pago de una Acreencia ................................................................................. 17 2.6 Conceptos Contables ............................................................................................ 17 2.6.1 El capital de Trabajo ......................................................................................... 17 2.6.2 Depreciación y Amortización ........................................................................... 17 2.6.3 El Punto de Equilibrio ...................................................................................... 18 2.6.4 El Costo de Oportunidad .................................................................................. 18 2.7 Evaluación de Proyectos ....................................................................................... 18 2.7.1 Proyectos de Inversión ..................................................................................... 18 2.7.2 Esquema de un Estudio de Factibilidad ............................................................ 18 2.8 Análisis de Riesgos ............................................................................................... 19 2.8.1 Identificación de Riesgo ................................................................................... 19 2.8.2 Evaluación del Riesgo ...................................................................................... 19 2.9 Análisis Porter de las Cinco Fuerzas .................................................................... 20 2.10 Análisis F.O.D.A. ................................................................................................. 21 2.11 Planificación Estratégica ...................................................................................... 22

CAPITULO 3: MARCO ORGANIZACIONAL .................................................................. 23 3.1 Historia ................................................................................................................. 23 3.2 Visión ................................................................................................................... 24 3.3 Misión ................................................................................................................... 24 3.4 Servicios ............................................................................................................... 24 3.5 Estructura .............................................................................................................. 25 3.6 Planes .................................................................................................................... 28 3.7 Análisis Porter de las Cinco Fuerzas .................................................................... 29 3.8 Análisis F.O.D.A. ................................................................................................. 30 3.9 Estrategias de desarrollo del negocio ................................................................... 33

CAPITULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................ 35 4.1 Estudio de Mercado .............................................................................................. 35 4.1.1 Descripción del Servicio ................................................................................... 35 4.1.2 Demanda del Servicio ....................................................................................... 36 4.1.3 Evolución del Segmento PYME ....................................................................... 36 4.1.4 Evolución del Mercado SAP Español .............................................................. 37 4.1.5 Proyección de la demanda ................................................................................ 39 4.1.6 Oferta del Servicio ............................................................................................ 45 4.1.7 Mercado Potencial ............................................................................................ 48 4.1.8 Formación del Precio ........................................................................................ 48 4.1.9 Canales de Comercialización............................................................................ 50 4.2 Estudio Técnico .................................................................................................... 52 4.2.1 Cronograma de la Proyección........................................................................... 52 4.2.2 Localización del Proyecto ................................................................................ 53 4.2.3 Elementos de Infraestructura y Estructura........................................................ 54 4.2.4 Tecnología a utilizarse ...................................................................................... 55 4.2.5 Equipo de Producción ....................................................................................... 56 4.2.6 Proceso de Producción ..................................................................................... 57 4.2.7 Desechos y Pérdidas del Proceso ..................................................................... 59 4.2.8 Control de Calidad ............................................................................................ 61

vi

4.2.9 Volumen de Ocupación .................................................................................... 63 4.2.10 Capacidad Instalada y Utilizada ....................................................................... 65 4.3 Estudio Económico Financiero ............................................................................. 67 4.3.1 Elementos de Infraestructura y Estructura....................................................... 68 4.3.2 Equipos de Producción ..................................................................................... 68 4.3.3 Estudios y Proyectos ......................................................................................... 69 4.3.4 Inversión Total .................................................................................................. 70 4.3.5 Depreciación y Amortización ........................................................................... 70 4.3.6 Financiamiento de Terceros.............................................................................. 71 4.3.7 Nómina ............................................................................................................. 71 4.3.8 Ingresos ............................................................................................................. 72 4.3.9 Gastos por Prestación del Servicio ................................................................... 73 4.3.10 Estado de Resultados ........................................................................................ 75 4.3.11 Valor Agregado ................................................................................................ 75 4.3.12 Punto de Equilibrio ........................................................................................... 76 4.3.13 Capital de Trabajo ............................................................................................ 76 4.3.14 Flujo de Fondos ................................................................................................ 76 4.3.15 Rentabilidad de la Inversión ............................................................................. 77 4.4 Análisis de Riesgo ................................................................................................ 79 4.4.1 Identificación del Riesgo .................................................................................. 79 4.4.2 Evaluación del Riesgo ...................................................................................... 79 4.4.3 Análisis Cuantitativo ........................................................................................ 80 4.4.3.1 Simulación de Monte Carlo .............................................................................. 80 4.4.3.2 Análisis de Sensibilidad – Diagrama de Araña ................................................ 83

CAPITULO 5: RESULTADOS DEL PROYECTO ............................................................ 84 5.1 Resultados del Estudio de Mercado ..................................................................... 84 5.2 Resultados del Estudio Técnico ............................................................................ 85 5.3 Resultados del Estudio Económico-Financiero .................................................... 87 5.4 Resultados del Análisis de Riesgo ........................................................................ 88

CAPITULO 6: EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............................................................ 90 CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................... 92

7.1 Conclusiones ......................................................................................................... 92 7.2 Recomendaciones ................................................................................................. 93

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 94 ANEXOS .............................................................................................................................. 97

Anexo 1. Elementos de Infraestructura y Estructura ........................................................ 98 Anexo 2. Equipos de Producción ..................................................................................... 99 Anexo 3. Inversión Total ................................................................................................ 100 Anexo 4. Depreciación y Amortización ......................................................................... 101 Anexo 5. Financiamiento de Terceros ............................................................................ 102 Anexo 6. Nómina ............................................................................................................ 103 Anexo 7. Ingresos Totales .............................................................................................. 107 Anexo 8. Gastos por prestación del servicio .................................................................. 108 Anexo 9. Estado de Resultados ...................................................................................... 109 Anexo 10. Valor Agregado ............................................................................................. 110

vii

Anexo 11. Punto de Equilibrio ....................................................................................... 111 Anexo 12. Capital de Trabajo ......................................................................................... 112 Anexo 13. Flujo de Fondos ............................................................................................ 113 Anexo 14. Rentabilidad de la Inversión ......................................................................... 114

viii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama corporativo de SofOS. .................................................................... 26 Figura 2. Esquema funcional de la fábrica de software de SofOS. ...................................... 27 Figura 3. Comportamiento de los datos históricos PYME con SAP.................................... 42 Figura 4. Proyección de base instalada de SAP vs. crecimiento del segmento pyme. ......... 43 Figura 5 Cronograma de proyección del proyecto. .............................................................. 52 Figura 6. Plan de incorporación de la fábrica de software en el cliente .............................. 52 Figura 7. Estructura de la fábrica de software con el cliente. .............................................. 57 Figura 8. Diagrama de funcionamiento-responsable. .......................................................... 60 Figura 9. Tiempos considerados para medir los indicadores ............................................... 62 Figura 10. Organigrama de la empresa SofOS oficinas España y Venezuela ..................... 64 Figura 11. Resumen de costo anual por nómina. ................................................................. 72 Figura 12. Resumen de ingresos por ventas por año de operación. ..................................... 73 Figura 13. Resumen de gastos por prestación del servicio por año de operación ................ 74 Figura 14. Utilidad neta por año de operación ..................................................................... 75 Figura 15. Frecuencia acumulada del VPN del negocio caso financiado ............................ 81 Figura 16. Frecuencia acumulada del TIR del negocio caso financiado .............................. 81 Figura 17. Frecuencia acumulada del VPN del negocio caso propio .................................. 82 Figura 18. Frecuencia acumulada del TIR del negocio caso propio .................................... 82 Figura 19. Diagrama de araña, caso financiado ................................................................... 83

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Evolución del Segmento PYME Español ............................................................... 37 Tabla 2. Resultados de SAP España en el Segmento PYME. .............................................. 39 Tabla 3. Datos Históricos de Base Instalada PYME con Solución SAP .............................. 40 Tabla 4. Datos para el Cálculo de la Línea de Regresión para Estimar la Demanda ........... 41 Tabla 5. Proyección de la demanda SAP y del Crecimiento del segmento PYME .............. 42 Tabla 6. Escenarios de la Demanda SAP por segmento PYME ........................................... 44 Tabla 7. Demanda Estimada en horas de programación desde el 2006 hasta el 2011. ......... 45 Tabla 8. Lista de algunas de las Empresas dedicadas a la Consultoría SAP en España ....... 46 Tabla 9. Procedimiento de Auditoria a los Requerimientos de la Fábrica de Software ....... 62 Tabla 10. Nómina de la Fábrica de Software durante los años de Operación ...................... 64 Tabla 11. Capacidad Instalada y Utilizada de la Fábrica de Software ................................. 65 Tabla 12. Mercado a capturar por SofOS desde el 2007 hasta el 2011 ................................ 66 Tabla 13. Resumen de costos por Infraestructura y Estructura ............................................ 68 Tabla 14. Costos por Estudios y Proyectos ........................................................................... 70 Tabla 15. Análisis Cualitativo de Riesgos ............................................................................ 80 Tabla 16. Elementos de Infraestructura y Estructura por año de operación. ........................ 98 Tabla 17. Equipos de Producción por año de operación ....................................................... 99 Tabla 18. Inversión Total .................................................................................................... 100 Tabla 19. Depreciación y Amortización ............................................................................. 101 Tabla 20. Financiamiento de Terceros ................................................................................ 102 Tabla 21. Costos por Nómina Primer Año ......................................................................... 103 Tabla 22. Costos por Nómina Segundo Año ...................................................................... 103 Tabla 23. Costos por Nómina Tercer Año. ......................................................................... 104 Tabla 24. Costos por Nómina Cuarto Año ......................................................................... 104 Tabla 25. Costos por Nómina Quinto Año ......................................................................... 105 Tabla 26. Resumen de Costos Fijos y Costos Variables por Nómina ................................ 106 Tabla 27. Ingresos Totales .................................................................................................. 107 Tabla 28. Gastos por Prestación del Servicio ..................................................................... 108 Tabla 29. Estado de Resultados .......................................................................................... 109 Tabla 30. Valor Agregado .................................................................................................. 110 Tabla 31. Punto de Equilibrio ............................................................................................. 111 Tabla 32. Capital de Trabajo ............................................................................................... 112 Tabla 33. Flujo de Fondos .................................................................................................. 113 Tabla 34. Rentabilidad de la Inversión con Financiamiento .............................................. 114 Tabla 35. Rentabilidad de la Inversión con Esfuerzo Propio ............................................. 115

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE EXPORTAR LOS SERVICIOS DE FÁBRICA DE SOFTWARE SAP DE SOFOS, AL MERCADO ESPAÑOL

Asesor: José Augusto Briceño Pardo Autor: Mariangela Villani Jaén

Año: 2006

RESUMEN

El presente trabajo presenta el estudio de factibilidad técnico y económico, de realizar la apertura de una oficina comercial de la Consultora SofOS en Madrid, para exportar los Servicios de Fábrica de Software a España. El proyecto surge como una necesidad de evaluar extender el alcance de los servicios que ofrece la Fábrica de Software de la Consultora SofOS ubicada en Valencia (Venezuela), para incursionar en el mercado SAP Europeo, donde el crecimiento del mercado SAP español, se vislumbran como una oportunidad de negocio para SofOS de posicionarse en el mercado de Sistemas ERP de Europa. Para realizar el estudio se utilizó el esquema propuesto por el Profesor Adolfo Blanco en su libro “Formulación y Evaluación de Proyectos”, estructurado en cuatro partes. En la primera, se realizó un estudio de mercado determinando la demanda y la oferta del mercado, a través de un análisis de los datos históricos disponibles, de las características y comportamiento del mercado de Fábricas de Software en España, identificando así el mercado potencial que se quiere penetrar y la banda de precios del servicio en el mercado español. En la segunda parte se desarrolló el estudio técnico, en el cual se estableció el cronograma de proyección, la localización del proyecto, se identificaron las obras de infraestructura y tecnología requeridas, los equipos y el proceso de producción necesario para operar la fábrica, las pérdidas y control de calidad requerido para el servicio, y además se determinó la capacidad instalada y utilizada de la fábrica, en el horizonte de proyección del proyecto. En la tercera parte se evaluó el proyecto, a través de un análisis económico y financiero, estudio con el que se determinó el estado de resultados y la rentabilidad de la inversión requerida para ejecutar el proyecto. Por último, se realizó un análisis de riesgos, para identificar y cuantificar los problemas potenciales, que pueden influir en los resultados de la evaluación económica y financiera realizada, a los cuales se enfrentaría SofOS con la ejecución de este proyecto de inversión.

INTRODUCCIÓN En el presente trabajo se desarrolla un estudio de factibilidad técnico y económico del

proyecto de inversión de exportar a España los Servicios de Fábrica de Software SAP de la

Consultora SofOS. Esta investigación evaluativa, se estructuró según la propuesta del

Profesor Adolfo Blanco, en su libro “Formulación y Evaluación de Proyectos”.

El proyecto surge como una oportunidad de negocio, producto de la Revolución

Industrial del Software a nivel Mundial, que promovió la creación y proliferación de

Fábricas de Software en España, junto con el crecimiento del segmento PYME español y

las estrategias de SAP España para capturar esta área del mercado; como factores que

puede aprovechar SofOS para apalancar su Fábrica de Software en Venezuela.

El trabajo cuenta con siete capítulos. En el primero se presenta el marco de referencia

del estudio, se plantea el problema y se resalta la importancia de evaluar las posibilidades

de SofOS en España, se presentan los objetivos y la metodología empleada.

El segundo capítulo, presenta el marco conceptual, con los conceptos más relevantes

para la Evaluación de Proyectos, que sirven de base para el desarrollo del estudio de

factibilidad, y conceptos técnicos relacionados con el área de Tecnología de Información.

El tercer capítulo presenta el marco organizacional de SofOS, donde se describe una

breve historia, su visión, misión, servicios que ofrece, estructura organizativa, esquema

funcional de la Fábrica de Software y planes a corto y mediano plazo.

En el cuarto capítulo se desarrolló el estudio de factibilidad, primero con el estudio de

mercado, se estimó la demanda del servicio, identificando el mercado potencial, la oferta y

precios. Luego con el estudio técnico se determinó la ubicación, infraestructura y equipos,

organización, tecnología, proceso de producción, calidad, capacidad instalada y utilizada de

la fábrica. En la tercera parte con los parámetros económicos y financieros, se analizó la

rentabilidad del proyecto, respaldada con el análisis de riesgos para el inversionista.

En el capítulo cinco, se presentan los resultados del estudio, en el capítulo seis, se

evaluaron los resultados en función de los objetivos específicos planteados en la propuesta

del presente trabajo. Por último, en el capítulo siete, se presentan las conclusiones y

recomendaciones, y se cierra con las referencias bibliográficas y anexos.

CAPITULO I: PROPUESTA DE PROYECTO 1.1 Planteamiento y Delimitación de la Problemática Muchos problemas que se han presentado con la construcción de software, responden

a la evolución del sector de Tecnologías de Información junto con el crecimiento de las

metrópolis actuales, que han promovido la industrialización del software moderno,

rompiendo con viejos paradigmas como la posibilidad de crear Fábricas de Software, que

proveen de los medios para la transición de hacer a mano hacia la fabricación o

manufactura de software. “La complejidad de los sistemas computacionales actuales nos ha

llevado a buscar la reutilización del software existente. El desarrollo de software basado en

componentes permite reutilizar piezas de código preelaborado que permiten realizar

diversas tareas” (Casa, J. Desarrollo de software basado en componentes. (2005, Octubre

12). Recuperado en Agosto 30, 2005, de la World Wide Web (7)). Entre los beneficios de

software basado en componentes se tienen: (1) calidad, (2) reducción del ciclo de desarrollo

y (3) un mayor retorno sobre la inversión.

Por la complejidad de los sistemas de hoy en día, que deben ser construidos en tiempo

record y bajo los más altos estándares de calidad, se concibió y perfeccionó lo que se

conoce como Ingeniería de Software Basada en Componentes (ISBC), para el diseño y

construcción de sistemas computacionales que utilizan componentes de software

reutilizables. Un componente es como una pieza de código preelaborado que encapsula

alguna funcionalidad, que al combinar y ensamblar todos los componentes o ingredientes

de las aplicaciones, se puede llevar a cabo una tarea. Este ensamblaje de componentes se

conoce como Desarrollo de Software Basado en Componentes. El uso de este paradigma

posee algunas ventajas: (1) reutilización del software, (2) simplifica las pruebas, (3)

simplifica el mantenimiento y actualización del sistema y (4) mayor calidad, cada

componente puede ser mejorado continuamente.

Una Fábrica de Software es una línea de producto que configura herramientas de

desarrollo según tres ideas básicas: (1) un esquema de fabricación, (2) una plantilla de

Fábrica de Software (plantillas, herramientas) y (3) un ambiente de desarrollo extensible.

3

El desarrollo de software basado en componentes, se convirtió en el pilar de la

Revolución Industrial del Software a nivel Mundial, con una proyección actualmente en

diversas formas de Software. “Empresas como Microsoft entendieron el potencial de esta

metodología hace años y hoy nos ofrecen nuevas iniciativas y herramientas que buscan

llevar al proceso de construcción de software hacia el sitial privilegiado en el que debió

colocarse desde un principio” (Casa, J. Desarrollo de software basado en componentes.

(2005, Octubre 12). Recuperado en Agosto 30, 2005, de la World Wide Web (7)).

En España las Fábricas de Software, se encuentran concentradas en su mayoría en

Madrid y Barcelona, y actualmente se están extendiendo por toda España. “El fenómeno no

hace más que crecer. Soluziona (Lleida), PSL Factory Europe (Murcia), Indra (Badajoz) y

Cap Gemini (Langreo) son los últimos casos. Todas siguen iniciativas como la de Coritel

(Accenture), que en 1998 instaló en Málaga un importante centro informático. Los

directivos comienzan a comprender que la creación de aplicaciones también se puede

gestionar como una actividad industrial. Dado que las fases del proceso pueden ser aisladas

es posible tener equipos de diseño y de construcción de software” (Ambrojo, J.C. (s.f.). Las fábricas de “software” buscan especialización y costes laborales más bajos. Recuperado

en Octubre 14, 2005, de la World Wide Web: 2)

Cinco de los principales proveedores del sector de Tecnologías de Información, como

son: (1) IBM, (2) Oracle, (3) SAP, (4) HP y (5) Microsoft, coinciden en apostar por el

desarrollo de soluciones en el sector de las pequeñas y medianas empresas, y reconocen que

deben considerar las diferencias entre las distintas empresas que conforman el segmento

PYME, no tanto por su número de empleados y/o volumen de facturación, sino en función

de sus necesidades individuales. Directivos de estas organizaciones presentaron sus

opiniones al respecto, en el artículo “Mesa redonda. Más cercanía, agilidad y compromiso.

(s.f.). Publicado originalmente en la revista “Computing”. Recuperado en Febrero 2, 2006,

de la World Wide Web: (13).

El director territorial de PYME para la zona centro en IBM, Manuel Uguet, señala:

“tradicionalmente las PYME entendían las necesidades en TI como un gasto y no como una

inversión, pero eso ha cambiado y empiezan a reconocer que invertir en tecnología supone

un retorno a corto plazo y ya no lo ven como un gasto; nosotros como proveedores tenemos

4

la tarea de demostrar que la inversión en tecnología no es un gasto”. Por otro lado, la

directora de Soluciones para la PYME en Oracle, Emilia García, va más lejos con la duda

de que “el empresario medio español considere realmente una inversión la adquisición de

sistemas de información que le permitan crecer”, entiende que “todos los fabricantes

debemos contribuir a desmitificar ese concepto”.

El responsable comercial del área PYME en SAP, Luís Valenzuela, indica la

importancia de segmentar el mercado PYME, según la tipología y complejidad de procesos

de cada empresa, para cubrir la necesidad de “construir soluciones muy adaptadas a cada

uno de los segmentos de mercado”. Además reconoció la necesidad de que “la formación es

básica a todos los niveles, tanto de la PYME como usuaria de la tecnología, como de los

partners, para que sean capaces de transmitir el valor de la tecnología, y de los fabricantes a

fin de poder transformarla en soluciones; y ello exige no solo formación en componentes

tecnológicos sino en procesos y soluciones de negocio”. En relación al tema de los

fabricantes, Federico Macadán, Director para PYME en HP, considera “cuatro aspectos

fundamentales a tener en cuenta por el fabricante que pretende servir a la PYME:

asesoramiento, cercanía geográfica, adaptación a las necesidades de cada cliente y

financiación”.

El Director de Navision y actual Director de la División de Microsoft Business

Solutions, Javier González-Aller, no tiene dudas del carácter estratégico del compromiso de

los fabricantes con el segmento PYME. “Las PYME en España generan el 80 % del empleo

y representan el 70 % del PIB” y también “considera al canal un componente fundamental

que exige un compromiso por parte del fabricante”.

El crecimiento del segmento PYME en España en los últimos años, ha sido de tal

magnitud, que según estadística del Directorio Central de Empresas (DIRCE), para el

primero de enero del 2005, “había en España 3.056.391 PYME (empresas comprendidas

entre 0 y 249 asalariados). Es decir, el 99,87 por ciento de las 3.060.409 empresas que

conforman el censo, excluida la agricultura y la pesca. La mayoría de las PYME ejercen la

actividad en el sector de los servicios” (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en

España, Portal PYME. (2006). Retrato de las pyme. Recuperado en Marzo 05, 2006, de la

World Wide Web: (15)).

5

Producto del crecimiento del segmento PYME español, los principales proveedores de

Tecnologías de Información están dirigiendo sus esfuerzos a desarrollar soluciones para

este segmento en el mercado español. Entre los principales esfuerzos se pueden listar los

que realiza Microsoft, como señala el Director de la División de Microsoft Business

Solutions: “trabajamos con más de 10.000 partners y en Microsoft Business Solutions con

más de 100 y, siendo conscientes de la importancia de cómo plantea el canal estos

beneficios en términos de resultados, hemos puesto en marcha la iniciativa lenguaje PYME,

que cuenta con una inversión de más de un millón de euros” (Mesa redonda. Más cercanía, agilidad y compromiso. (s.f.). Publicado originalmente en la revista “Computing”.

Recuperado en Febrero 2, 2006, de la World Wide Web: (13)) y las estrategias dirigidas

hacia el segmento PYME que ha realizado SAP España desde el año 1996, con soluciones

diseñadas a la medida de este tipo de empresas.

Con relación a los esfuerzos realizados por SAP, en 1996 puso en marcha una estrategia

en España y Portugal, para satisfacer las necesidades de las pequeñas y medianas empresas,

permitiendo que las PYME pudieran evaluar, implementar y utilizar más fácilmente el

sistema de gestión R/3 de SAP. Para este fin inició “un programa, denominado “Certified

Business Solutions”, para la creación de un canal de distribución indirecta” (SAP inicia una estrategia orientada a las pyme. (s.f.). Recuperado en Enero 29, 2006, de la World Wide

Web: (23)), formado por los proveedores de la solución SAP R/3. El objetivo era que las

PYME comenzarán a disfrutar de las mismas soluciones de gestión que las grandes

corporaciones. En el año 1997 SAP España firma su primer contrato con el mercado

PYME.

El crecimiento que SAP España ha experimentado en los últimos años en el segmento

PYME, se evidencia con 240 nuevos clientes para el año 2004, un crecimiento del 130% en

este mercado, que representó 15% de los ingresos de la filial. Estas cifras se traducen en

88% del total de clientes que logró SAP España en el 2004, pertenecen al área PYME. La

oferta de la compañía para este mercado, se enfoca en dos soluciones: “mySAP All-in-one”

y “Business One”.

En relación a estas soluciones y las expectativas de SAP España para el futuro, su

director Valenzuela señala: “Nuestro objetivo es duplicar el negocio e ir poco a poco

6

consolidándonos con Business One –apunta este responsable-. La PYME es tremendamente

heterogénea y es necesario ofrecer este tipo de propuestas sectoriales. Nuestra valoración

de mercado es que existen 4.000 potenciales referencias para “All-in-One” y 40.000 para

“Business One” en el mercado PYME español, y hay que capturar mercado” (Sanz, A.

(2005, Febrero 18). SAP España prevé duplicar sus referencias en el segmento pyme.

Recuperado en Octubre 14, 2005, de la World Wide Web: (16)).

El incremento en número de clientes del segmento PYME, que ha experimentado SAP

España, evidencia que las soluciones que ofrece SAP para dar respuesta a las necesidades

de las empresas en esta área, ha capturado una gran parte del mercado, llegando a

multiplicar por cuatro el número de clientes en el período 2000 al 2005, con “la

incorporación de su cliente número 1.000 en el mercado PYME español” (SAP, España.

SAP España logra su cliente número 1.000 en el mercado pyme (2005, Diciembre 13).

Recuperado en Enero 29, 2006, de la World Wide Web: (20)).

Ante esta realidad de la proliferación de Fábricas de Software en España, el crecimiento

del mercado PYME español y las estrategias dirigidas por SAP para capturar este

segmento, surge como una oportunidad de negocio, evaluar la posibilidad de exportar los

Servicios de la Fábrica de Software de SofOS, a España, y aprovechar el crecimiento de

SAP en el segmento PYME. En este sentido, la interrogante que se plantea es la siguiente:

¿La apertura de una oficina comercial de SofOS en España, para mercadear los Servicios de

Fábrica de Software SAP, garantizará la incursión y posicionamiento de SofOS en el

mercado de Sistemas ERP Europeo, con ganancias que soporten la inversión requerida?

1.2 Justificación del Proyecto y de su Impor tancia La Revolución Industrial del Software que ha ocurrido a nivel Mundial, que rompió

con el paradigma de industrializar los desarrollos, con la creación de Fábricas de Software,

por parte de los grandes proveedores de Tecnologías de Información, junto con el

crecimiento del mercado PYME español, en el cual han proliferado las Fábricas de

Software, concentrándose principalmente en Madrid y Barcelona, y la apuesta, hecha por

empresas como Microsoft y en especial SAP, para desarrollar soluciones que se ajusten a

7

las necesidades de las PYME, con resultados exitosos para SAP España por la aceptación

que han tenido sus dos soluciones para esta área, y el amplio margen de mercado PYME

que SAP se propone capturar en los próximos años, justifica evaluar la inversión de

exportar los servicios de Fábrica de Software de SofOS.

Actualmente SofOS cuenta con una Fábrica de Software ubicada en Valencia

(Venezuela), que atiende a los clientes SAP a nivel Latinoamericano, con tarifas

competitivas, calidad y garantía en los tiempos de respuesta en la entrega de desarrollos,

programados en ABAP (Lenguaje de programación del software SAP) y en otros lenguajes

del mercado, que le han permitido alcanzar la satisfacción de sus clientes y una reducción

en los costos de operación de sus proyectos.

La tendencia de las grandes empresas de Tecnología de Información, en industrializar el

desarrollo de software, y las estrategias dirigidas hacia el segmento PYME español, son

factores de importancia que debe aprovechar SofOS para apalancar el éxito de la Fábrica de

Software de Venezuela y evaluar las posibilidades que tiene de incursionar en el mercado

SAP Europeo. La Dirección de Operaciones de SofOS es la Unidad de Negocio interesada

en realizar esta investigación, para que SofOS no pierda la oportunidad de ampliar su

negocio al mercado europeo.

Realizar este estudio de factibilidad técnico y económico, resulta importante para

SofOS, porque cuenta con implicaciones a mediano y largo plazo como son: (1)

posicionamiento de SofOS en el mercado español, (2) ampliar su cartera de clientes SAP en

España a otros países de Europa y (3) oportunidad de ofrecer otros Servicios de

Consultoría, como Implantación y Outsourcing de Sistemas ERP, en el mercado PYME

Europeo.

1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General Evaluar la factibilidad técnica y económica de exportar los Servicios de Fábrica de

Software SAP a España, para posicionar a SofOS en el mercado de Sistemas ERP Europeo.

8

1.3.2 Objetivos Específicos • Diagnosticar la posibilidad de ampliar la visión de SofOS, a una organización que

ofrezca Servicios de Consultoría en Latinoamérica y Europa.

• Evaluar las exigencias del mercado, técnicas y económicas, requeridas para incursionar

en el mercado SAP Europeo.

• Evaluar el estimado de la inversión requerida para la puesta en marcha del proyecto.

• Proporcionar una recomendación de ejecutar o descartar este proyecto de inversión, de

la cartera de proyectos de SofOS para el 2006.

1.4 Marco Metodológico El presente proyecto corresponde a una investigación evaluación, con la cual se quiere

realizar un estudio de factibilidad técnico y económico, del proyecto de inversión de

exportar a España los Servicios de Fábrica de Software SAP de SofOS.

Este estudio de factibilidad permitirá conocer si el proyecto es factible. Con el mismo se

quiere determinar la factibilidad de mercado, técnica, económica y financiera del flujo de

fondos de la empresa, a través de herramientas contables y económicas, como el Punto de

Equilibrio y Capital de Trabajo, y herramientas financieras como la Tasa Interna de

Retorno (TIR) y Valor Presente Neto (VPN).

Este estudio de factibilidad técnico y económico contempla identificar un problema a ser

resuelto, que en este caso se presenta como una oportunidad de negocio, luego se estudian

las fuerzas del mercado para ver el potencial de ingresos, se establecen los aspectos

técnicos necesarios para la operación del proyecto, se establece la estructura organizativa

requerida para ejecutar el proyecto y se realizan los análisis económicos y financieros del

negocio. El estudio se estructuró utilizando el modelo que recomienda el Profesor Adolfo

Blanco, en su libro “Formulación y Evaluación de Proyectos”, conformado por tres

estudios: (1) estudio de mercado, (2) estudio técnico y (3) estudio económico-financiero.

1. Estudio de mercado: este estudio permite verificar la posibilidad real de penetración del

producto en el mercado español, para poder medir el riesgo de su colocación y sus

9

posibilidades de éxito, abarcará los siguientes puntos: descripción del producto,

demanda, oferta, mercado potencial, formación del precio y canales de

comercialización del Servicio de fábricas de Software.

2. Estudio Técnico: determinar las capacidades de la empresa y definir todos los

elementos que conforman los costos de inversión y/o operación involucrados en el

proceso de producción, consta de las siguientes partes: cronograma de la proyección,

localización del proyecto, infraestructura de servicios, tecnología a utilizar, proceso de

producción, desechos y pérdidas del proceso, control de calidad, volumen de ocupación

y capacidad instalada y utilizada, que garanticen la instalación y puesta en marcha del

proyecto y una eficiente ejecución de la fase de operación del proyecto.

3. Estudio Económico-Financiero: este estudio se alimenta de la información desarrollada

en los estudios de mercado y técnico, que permitirá identificar los costos de inversión y

los costos e ingresos de operación del proyecto. Comprende los siguientes puntos:

• Evaluación Económica-Financiera: inversión total, depreciación y amortización,

financiamiento de terceros, nómina, materias primas, ingresos, gastos de fabricación

y estado de resultados.

• Evaluación de Resultados: punto de equilibrio, capital de trabajo, rentabilidad de la

inversión (Tasa Interna de Retorno y Valor Presente Neto).

Este estudio económico-financiero se complementa con un Análisis de Riesgos, en el

cual se crearán diferentes escenarios, modificando los valores de algunos parámetros, que

nos permitirán medir el nivel de riesgo al que se expone el inversionista, a través de la

observación del impacto que producen dichos cambios en los indicadores de rentabilidad

del proyecto. Este análisis abarca: (1) identificación del riesgo, (2) evaluación del riesgo,

(3) análisis cuantitativo (Simulación de Monte Carlo, Análisis de Sensibilidad - Diagrama

de Araña).

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL

2.1 Áreas de Conocimiento del PMI 2.1.1 Alcance Comprende los procesos necesarios para completar el trabajo satisfactoriamente, los

cuales son: (1) Planificación del alcance (Plan de gestión del alcance), (2) Definición del

alcance, (3) Crear EDT, (4) Verificación del alcance y (5) Control del alcance.

2.1.2 Tiempo Se refiere a los procesos para completar a tiempo el proyecto: (1) Definición de las

actividades (Cronograma), (2) Establecer la secuencia de las actividades, (3) Estimación de

recursos de las actividades, (4) Desarrollo y Control del cronograma.

2.1.3 Costos Comprende los procesos: (1) Estimación de costes, (2) Preparación del presupuesto y (3)

Control de costes, para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

2.1.4 Calidad Contempla las actividades de la organización para establecer las políticas, los objetivos

y las responsabilidades en el área de calidad, como son: (1) Planificación de calidad (2)

Realizar aseguramiento de calidad y (3) Control de calidad.

2.1.5 Recursos Humanos Incluye los procesos para organizar y dirigir el equipo del proyecto: (1) Planificación de

los Recursos Humanos, (2) Adquirir el equipo del proyecto, (3) Desarrollar el equipo del

proyecto y (4) Gestionar el equipo del proyecto.

11

2.1.6 Procura La Gestión de la Procura incluye: (1) Planificar las Compras y Adquisiciones, (2)

Planificar la Contratación (3) Solicitar Respuestas de Vendedores, (4) Selección de

Vendedores, (5) Administración del Contrato y (6) Cierre del Contrato.

2.2 Mercado 2.2.1 Estructura del Mercado Determinar las características básicas del mercado a penetrar, a través de un análisis

histórico de los datos o una proyección del mercado, que permita verificar las posibilidades

que tiene el producto o servicio de generar ingresos en el período de proyección del

proyecto, e identificar los posibles riesgos para el inversionista.

2.2.2 Definir el Producto Describir las características del producto, físicas, químicas u otras cuantificables en caso

de un bien, o intangibles si se trata de un servicio. Especificar si el producto es para

consumo intermedio o final y definir el tipo de consumidor al que está dirigido.

2.2.3 Estimación de la Demanda Cuantificar la necesidad de un grupo de consumidores de contar con poder adquisitivo

suficiente para adquirir un producto o servicio, el cual satisfaga una necesidad específica a

un precio determinado. El analista de mercado se enfrenta a la dificultad de obtener los

datos, porque suelen ser protegidos por sus propietarios, o se maneja información falsa.

2.2.4 Análisis de la Ofer ta Con el análisis de la oferta se busca cuantificar la cantidad de un producto que los

fabricantes están dispuestos a colocar en el mercado conforme a los precios vigentes.

Además se identifican las ventajas que ofrecen los competidores.

12

2.2.5 Formación de Precios En teoría al cruzar las funciones de demanda y oferta se obtiene el precio, y el producto

de equilibrio, pero en la práctica no se dispone de series históricas, por lo tanto para

determinar el precio de equilibrio se deben analizar precios de productos similares. El

precio producto de este análisis es el que debe ser utilizado para calcular los ingresos.

2.2.6 Canales de Distr ibución Constituyen las actividades necesarias para llevar el producto desde la empresa hasta el

consumidor intermedio o final, evaluar facilidades y dificultades de colocar el producto o

servicio y los costos asociados; como única partida del estudio de mercado que genera

costos de inversión y/o operación.

2.2.7 Promoción y Publicidad Las actividades promocionales son puntuales, como presentaciones y lanzamientos. La

publicidad permite dar a conocer el producto o servicio a los posibles clientes. Las

estrategias de mercado, deben ser consideradas como desembolsos del flujo de caja.

2.2.8 Métodos de Proyección Existen una serie de metodologías para estimar el comportamiento futuro de las

variables del proyecto, por lo que el analista debe verificar los elementos que considera

cada método, para seleccionar el más adecuado para los datos que analiza.

Las técnicas de proyección se pueden clasificar en métodos de carácter cualitativo,

basados en opiniones de expertos, los modelos causales, “que parten del supuesto de que el

grado de influencia de las variables que afectan al comportamiento del mercado permanece

estable, para luego construir un modelo que relacione ese comportamiento con las variables

que se estiman son las causantes de los cambios que se observan en el mercado” (N. Sapag,

y R. Sapag, 2004, p. 83) y modelos de series de tiempo, cuando el comportamiento futuro

puede determinarse, a partir de datos históricos confiables.

13

2.3 Mercados Globales Internacionales Los avances en las comunicaciones, como es el caso de Internet, han provocado que se

acelere el proceso de globalización de los mercados de tecnologías. Las políticas para

estimular los mercados de tecnología, que desarrollen los países pequeños o menos

desarrollados, no lograrán el impacto esperado, si estás no son elaboradas bajo la

coordinación de países grandes como Estados Unidos. “De la misma manera, la Unión

Europea puede desempeñar un papel importante, especialmente si armoniza las políticas de

los Estados miembro y evita la adopción de diferentes reglas y normas por parte de los

Estados miembro a título individual” (Arora A., Fosfuri A., Gambardella, A. (s.f.). Los mercados de tecnologías en la economía del conocimiento. Recuperado en Enero 30, 2006,

de la World Wide Web: (5))

Los países deben proponer políticas basadas en el uso de los desarrollos tecnológicos

mundiales existentes, y hacer énfasis en identificar y seleccionar la tecnología que

requieran, que no significa que dejen de invertir en investigación y desarrollo; sólo que

deben enfocarse en desarrollar sus capacidades, para especializarse en el desarrollo de

tecnologías complementarias, que representen una ventaja comparativa.

2.3.1 Fábr icas de Software “Una fábrica de software es un centro de desarrollo de aplicaciones específicas que

subcontratan corporaciones e instituciones” (Ambrojo, J.C. (s.f.). Las fábricas de “software” buscan especialización y costes laborales más bajos. Recuperado en Octubre

14, 2005, de la World Wide Web: (2)).

“Se define como una estructura organizativa, que se encarga de prestar servicios de

entrega de desarrollos de adecuaciones y ampliaciones de software, para adaptarlo a las

necesidades de los clientes. Se utiliza el término fábrica para describir su funcionamiento

como una organización integrada por personas, con diferentes habilidades y niveles de

conocimiento, que procuran realizar un esfuerzo común donde el trabajo es llevado en una

sola dirección, para lo cuál la estandarización es utilizada en la coordinación y

14

formalización de los requerimientos, y el apalancamiento es la base para las mejoras de

productividad y resolución de problemas en tiempos reducidos” (http://www.sofos.com.ve)

2.3.2 Empresa SAP SAP fundada en 1972, proveedor líder mundial de soluciones de software de gestión de

negocio. Hoy, más de 29.800 clientes en 120 países usan más de 100.600 instalaciones de

software. Las soluciones SAP están diseñadas para satisfacer las demandas de las

compañías de todos los tamaños: pequeñas, PYMES y empresas globales.

2.3.3 ERP (Gestión de Recursos Empresar iales) Es un tipo de sistema o herramienta de información diseñada para soportar la

planificación de los recursos de la empresa. Según Ramesh (1998) citado por Alejandra

Recio (1998) define un ERP como una "solución de software que trata las necesidades de la

empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus

objetivos integrando todas las funciones de la misma". (Montalvo, E, Sánchez, F,

Rodríguez, R. (2005, Abril, 3). Maestría en Administración de Sistemas de Información,

Tecnológico de Monterrey).

El uso de un ERP (como “SAP R/3”), permite a una empresa automatizar e integrar la

información de sus procesos de negocio, porque cubre todas las áreas funcionales de la

empresa. “SAP R/3”, solución que ha llevado al liderazgo a la empresa SAP, capaz de

soportar todas las áreas de una empresa (http://www.sap.com).

2.3.4 Soluciones SAP para la pequeña y mediana empresa “SAP Business One”, es una solución de gestión de negocio fácil de usar para empresas

de tamaño desde 10 empleados en adelante. La solución es sencilla pero potente,

permitiendo una visión inmediata y completa de tanto las operaciones de la compañía

(contabilidad, logística, ventas, etc.), como de las actividades de sus clientes.

“mySAP All-in-One”, es una versión prepaquetizada y adaptada a un sector industrial en

particular, con contenido, herramientas y metodologías para una implementación rentable y

http://www.sofos.com.ve/�

http://www.sap.com/�

http://www.sap.com/spain/solutions/pymes/businessone/index.epx�

http://www.sap.com/spain/solutions/pymes/allinone/index.epx�

15

eficiente. Las soluciones mySAP All-in-One ofrecen una flexibilidad fuera de lo común

combinada con el potencial de las soluciones de negocio de SAP.

2.3.5 Pequeñas y medianas empresas (PYME) “Las PYME están constituidas por empresas que tienen entre 0 y 249 asalariados”

(Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en España, Portal PYME. (2006). Retrato de las pyme. Recuperado en Marzo 05, 2006, de la World Wide Web: (15)).

2.4 Conceptos Económicos 2.4.1 Producto Interno Bruto Nominal y Real “El producto interno bruto es el valor de todos los bienes y servicios producidos y

vendidos en el mercado durante un año” (Blanco, 2001, p. 29). El producto interno bruto

(PIB) se clasifica como producto interno bruto nominal cuando se mide en precios

nominales o corrientes y como PIB real cuando se mide en precios reales o constantes.

Precio nominal o corriente, es el valor de los bienes y precios en el momento que se

producen o consumen. Precio real o constante, es el valor de los bienes o servicios referido

a un año base (Cinco a diez años), para eliminar el alza de precios.

2.4.2 Precio del Producto Como la variable más importante para la evaluación de proyectos, porque es la única

fuente generadora de ingresos operacionales que permite determinar el flujo de caja, y es el

único precio con el que se puede evaluar el proyecto. La formación del precio por el

mercado, se determina a través de dos funciones: demanda y oferta.

2.4.3 El Excedente del Consumidor “Excedente del consumidor definido como la utilidad total, o grado de satisfacción, que

le genera a un individuo la adquisición o consumo de un bien o servicio destinado a

16

satisfacer una necesidad específica, menos el costo que paga por obtenerlo” (Blanco, 2001,

p. 55).

2.4.4 La Función de Producción

Se debe evaluar el nivel máximo de producción por alcanzar según: demanda esperada,

tecnología, magnitud de la inversión (recursos propios y financiados), como factor capital y

el factor trabajo (capital humano), que determinan la función de producción, donde la

cantidad de unidades producidas es directamente proporcional a la cantidad de factores de

producción (tierra, trabajo, capital, empresario y estado).

“La capacidad instalada es el volumen máximo de producción que se estipula y define

como objetivo desde el primer año de proyección del estudio para ser alcanzado en el

último año de dicha proyección”. “La capacidad utilizada es el volumen máximo de

producción que se genera efectivamente en cada uno de los años de la proyección” (Blanco,

2001, p. 73).

2.5 Conceptos Financieros 2.5.1 Valor del Dinero en el Tiempo “La tasa activa es la que cobra el banco a sus clientes cuando les otorga un crédito; la

tasa pasiva es la que paga a sus clientes cuando éstos depositan su dinero en el banco”

(Blanco, 2001, p. 91). Recomiendan utilizar una combinación entre la tasa activa y la tasa

pasiva, como tasa de costo de capital (TCC), para el análisis de rentabilidad financiera.

El año de inversión (montos propios o de terceros) debe incluirse en la proyección,

porque se ejecuta durante el año de instalación, o por etapas durante la proyección.

El valor presente neto (VPN), se obtiene del valor presente descontado (VPD) menos la

inversión (I), para que el inversionista recupere el capital invertido más una ganancia, el

VPD debe ser mayor que la Inversión, resultando un VPN positivo.

La tasa interna de retorno (TIR), tasa que hace cero el valor presente neto, debe ser

superior a la TCC, para que el inversionista recupere su inversión y obtenga ganancias.

17

2.5.2 Tasas Nominales y Tasas Efectivas

“Las tasas nominales son las que se manejan comúnmente en el lenguaje financiero

cotidiano, y se refieren a las tasas de interés que cotizan los bancos para ser aplicadas a una

operación financiera dada” (Blanco, 2001, p. 108). “Las tasas efectivas son las que pagan

los bancos efectivamente a los ahorristas, o las que cobran a los deudores, cuando se

efectúan operaciones financieras” (Blanco, 2001, p. 108).

2.5.3 El pago de una Acreencia Al amortizar una deuda producto de un crédito bancario, la amortización del capital en

los primeros años abona al saldo de capital una cantidad menor que la cantidad que abonan

a los intereses de la deuda.

2.6 Conceptos Contables 2.6.1 El Capital de Trabajo Se refiere al efectivo que la empresa debe disponer, para poder afrontar todas las

contingencias de caja que se le presenten. Es el efectivo que la empresa debe considerar,

para financiar los costos de producción de la fase inicial de operaciones del proyecto.

2.6.2 Depreciación y Amortización La depreciación y amortización, tienen su origen en los costos de inversión por adquirir

activos fijos, que son tangibles, tienen vida útil y se deterioran con el tiempo (Costos de

inversión por compra de maquinarias y equipos, entre otros) y otros activos, que son activos

intangibles (Costos de inversión por estudios de ingeniería, gastos por registros, entre

otros). “Estas características hacen que, contablemente, los Activos Fijos se deprecien y los

Otros Activos se amorticen” (Blanco, 2001, p. 135).

18

2.6.3 El Punto de Equilibr io Es una medida contable puntual, que indica las áreas de pérdida y utilidad contable que

existen para cada año de producción. Con el punto de equilibrio se busca determinar: el

peso de los costos fijos totales sobre los ingresos totales y los costos variables totales.

2.6.4 El Costo de Oportunidad Es el beneficio teórico que se deja de generar en un momento dado, por seleccionar una

alternativa entre varias disponibles, el costo de oportunidad es el beneficio que hubieran

producido las otras alternativas.

2.7 Evaluación de Proyectos 2.7.1 Proyectos de Inversión El objetivo primordial de todo proyecto de inversión, es satisfacer una necesidad de

bienes y/o servicios, con recursos escasos y obtener rentabilidad financiera del proyecto. Se

realizan proyecciones que van de cinco a diez años, que debe cubrir el lapso requerido para

que la capacidad utilizada se iguale con la capacidad instalada.

2.7.2 Esquema de un Estudio de Factibilidad Al realizar un estudio de factibilidad de un proyecto de inversión, se busca determinar la

factibilidad social, económica y financiera del Flujo de Fondos de la empresa, utilizando

herramientas contables y financieras. Comprende tres estudios:

• Estudio de mercado: descripción del producto, demanda del producto, oferta del

producto, mercado potencial, formación del precio y canales de comercialización.

• Estudio Técnico: cronograma, localización, infraestructura, tecnología, proceso de

producción, pérdidas, calidad, volumen de ocupación y capacidades.

• Estudio Económico-Financiero: inversión, depreciación, amortización, financiamiento,

nómina, materias primas, ingresos, gastos y estado de resultados, valor agregado, punto

de equilibrio, capital de trabajo, flujo de fondos, rentabilidad y análisis de sensibilidad.

19

2.8 Análisis de Riesgos 2.8.1 Identificación de Riesgo Determinar y documentar los riesgos que pueden afectar al proyecto, a través de: (1)

revisión de documentación, (2) técnica de recopilación de información, (3) análisis

mediante lista de control, (4) análisis de asunciones y (5) técnica de diagramación.

2.8.2 Evaluación del Riesgo Primero se debe realizar un análisis cualitativo, para obtener un registro de riesgos según

su importancia, probabilidad e impacto de los mismos, y categorizarlos, como base para el

análisis cuantitativo y planificación de la respuesta a los riesgos, luego se realiza un análisis

cuantitativo que analiza el efecto de los riesgos y les asigna una clasificación numérica con

técnicas como: Análisis de Sensibilidad y Simulación de Monte Carlo.

El Análisis de Sensibilidad, permite determinar que riesgos tienen el mayor impacto

sobre el proyecto, este análisis “revela el efecto que tienen las variaciones sobre la

rentabilidad en los pronósticos de las variables relevantes” (N. Sapag, y R. Sapag, 2004, p.

379). La sensibilización es aplicable a variables económicas como VPN, TIR y utilidad, así

como las financieras contenidas en el flujo de caja del proyecto. Entre las técnicas se

tienen: la localización, capacidad instalada y demanda.

El análisis de sensibilidad puede ser unidimensional, aplicado sobre una variable a la

vez, y verificar el impacto de las variaciones en forma gráfica con el Diagrama de araña, y

multidimensional, sobre varias variables simultáneamente, como la Simulación de Monte

Carlo, “técnica de simulación de situaciones inciertas que permite definir valores esperados

para variables no controlables, mediante la selección aleatoria de valores, donde la

probabilidad de elegir entre los resultados posibles está en estricta relación con sus

respectivas distribuciones de probabilidad” (N. Sapag, y R. Sapag, 2004, p. 364).

20

2.9 Análisis Por ter de las Cinco Fuerzas Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa fue propuesto

por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. “De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979,

hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Cuatro fuerzas– el

poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la

amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos– se combinan con

otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria”

(Análisis Porter de las cinco fuerzas. (s.f.). Recuperado en Abril 5, 2006, de la World Wide

Web: (4)), fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado.

1. Poder de negociación de los consumidores: un mercado no será atractivo si los clientes

se encuentran organizados, se tienen sustitutos con pocas diferencias y menor costo. “A

mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de

reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación

tendrá una disminución en los márgenes de utilidad” (Las 5 Fuerza de Porter. (s.f.).

Recuperado en Abril 5, 2006, de la World Wide Web: (12)).

2. El poder de negociación de los proveedores: un mercado no será atractivo si existen

proveedores organizados, con fuertes recursos donde las condiciones de precio y

tamaño del pedido pueden ser impuestas por ellos. Se complica, si los productos son

claves para el consumidor, carecen de sustitutos o los mismos son pocos y costosos.

3. Amenaza de nuevos competidores: el mercado puede no resultar atractivo, dependiendo

de la facilidad de penetrar por participantes, que ofrecen nuevos recursos y capacidades

de capturar parte del mercado.

4. La amenaza de productos sustitutivos: un mercado no es atractivo si existen productos

sustitutos potenciales. Si los sustitutos cuentan con avances tecnológicos o pueden

competir con precios bajos se complica la situación.

5. La rivalidad entre los competidores: para una corporación le resulta más difícil competir

en un mercado donde los competidores están muy bien posicionados, son numerosos y

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit�

http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html�

21

los costos fijos altos, porque se enfrentarían a guerras de precios y campañas

publicitarias agresivas.

“La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de

competencia;…; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos

de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas

detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente” (Las 5 Fuerza de Porter. (s.f.). Recuperado en Abril 5, 2006, de la World Wide Web: (12)). Porter identificó seis barreras que podrían usarse para crearle a la corporación una

ventaja competitiva, las cuales son: economías de escala, diferenciación del producto,

inversiones de capital, desventajas en costos independientes de la escala, acceso a los

canales de distribución y política gubernamental.

2.10 Análisis F.O.D.A.

Es una herramienta que permite crear un cuadro de la situación actual de la empresa,

para obtener un diagnóstico preciso, que facilite la toma de decisiones acordes con los

objetivos y políticas formulados. “El término FODA es una sigla conformada por las

primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en

inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)” (Glagovsky, Hugo E. ¡Esto es Foda! (2001, Noviembre). Recuperado en Abril 7, 2006, de la World Wide Web: (8)).

El análisis consta de dos partes: una interna, fortalezas y debilidades del negocio (se

tiene algo de control), y otra externa, oportunidades que ofrece el mercado y amenazas que

debe enfrentar en el mercado objetivo. Deben desarrollarse las capacidades para aprovechar

las oportunidades y minimizar las amenazas (poco o ningún control).

• Fortalezas: capacidades especiales de la empresa, que la ubican en una posición

privilegiada frente a la competencia, como son: recursos, capacidades y habilidades.

• Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

como son carencia de recursos, habilidades y actividades no desarrolladas.

• Oportunidades: factores por descubrir que resultan positivos, favorables y explotables,

que permiten obtener ventajas competitivas.

22

• Amenazas: situaciones que provienen del entorno, que representan un riesgo para la

permanencia de la organización.

“Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle

de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y

que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios” (Uch Portal de estudiantes de

recursos humanos. Matrices y Foda para el análisis de las UEN.. (2002, Noviembre).


2.11 Planificación Estratégica

“Podemos definir la planificación estratégica como el análisis racional de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno de la empresa (de los puntos fuertes y

débiles de la empresa frente al entorno) y de la selección de un compromiso estratégico

entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación

con la empresa” (Análisis estratégico. (s.f.) Recuperado en Abril 7, 2006, de la World Wide

Web: (3)).

Con la planificación estratégica se busca “Crear un sistema flexible e integrado de

objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y

especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios” (Ibarra G., José

R. Planificación estratégica reflexiones de un consultor para un gerente. (2005, Junio).


Lo más importante, en la planificación estratégica, es lograr una definición clara de los

objetivos, que permitan guiar la acción de la empresa. Clarificar los objetivos facilita la

elección de las estrategias y no al revés.

CAPITULO 3: MARCO ORGANIZACIONAL 3.1 Histor ia SofOS, C. A., fundada en 1993, siendo su sede principal en la ciudad de Valencia,

Estado Carabobo, en Venezuela. Su actividad primordial es ofrecer servicios mediante el

desarrollo de sistemas Integrados de Información.

En 1995 comenzaron a dar soporte en servicios de implantación de Sistemas ERP. En

1998 desarrollaron Servicios de Outsourcing ERP para PYME, convirtiéndose en la

Primera Empresa Venezolana en ofrecer una alternativa más segura y económica que los

servicios tradicionales de consultoría.

Entre el año 2000 y el año 2003, SofOS es reconocida con el premio "Partner Award of

Excelence" como una de las 10 empresas consultoras más importantes del país y la Región

Central. Inicia la expansión en la Región Latinoamericana, escogiendo al Mercado

Colombiano y recibe la Certificación "Hosting Partner de SAP", en el grado de Application

Managment Center, luego de aprobar la auditoria a sus procedimientos de operación en los

proyectos.

En el año 2004 continúa la expansión en la Región Latinoamericana, con la creación de

SofOS Argentina, SofOS México y SofOS Brasil. Arrancan otras actividades, a través de

un Servicio innovador de "Clúster Industriales", con la implantación de una solución SAP a

más de 130 distribuidores de Bridgestone Firestone Venezuela. SAP premia a SofOS con

dos reconocimientos: "Mejor Business Partner SAP", por volumen de ventas de licencias

SAP y el “Distinguished Achivement Sales Influential Revenue 2003 - 2004.

En el año 2005, SAP premia a SofOS en el Latin America SAP Business Partner

Summit 2005, otorgando tres reconocimientos: Mayor número de Nuevos Clientes

alcanzado en el 2004 en Latinoamérica, Mayor número de Nuevos Clientes alcanzado en el

2004 en Andina y del Caribe y Negocio más estratégico en el 2004 en Latinoamérica

(www.sofos.com.ve).


24

3.2 Visión "SofOS será la mejor organización de servicios de consultoría latinoamericana

ofreciendo servicios innovadores que agreguen valor y permitan el desarrollo personal y

profesional de sus empleados" (www.sofos.com.ve).

3.3 Misión "SofOS es una corporación latinoamericana dedicada a proveer servicios de consultoría

y asesoría técnica y funcional en el manejo de información, especializada en la

instrumentación, adaptación y operación de Sistemas ERP Clase Mundial”

(www.sofos.com.ve).

“SofOS está comprometida a desarrollar y fortalecer su capital intelectual, su gerencia

de recursos humanos, su sistema de administración financiero y de proyectos a fin de

ofrecer a sus clientes soluciones en el área de Tecnología y Sistemas de Información al más

bajo costo y con alta calidad" (www.sofos.com.ve).

3.4 Servicios SofOS es una empresa altamente especializada en la prestación de servicios relacionados

con sistemas ERP, sistemas o herramientas de información diseñadas para soportar la

planificación de los recursos de la empresa. El uso de un ERP permite a una empresa

automatizar e integrar la información de sus procesos de negocio.

Las estrategias y servicios se orientan hacia la reducción de costos sin sacrificar la

calidad. Los servicios asociados a los ERP clase mundial pueden estar agrupados en tres

prácticas diferentes: Consultoría Funcional, Consultoría Técnica y Outsourcing.

SofOS es líder en el Mercado Latinoamericano en el desarrollo de servicios innovadores

como el ERP Outsourcing, el ERP Outasking (externalización de tareas) y el ASP, que

incrementan sensiblemente el nivel de servicios sobre el ERP y al mismo tiempo reducen

de manera importante el Costo Total de Tenencia.




25

El Outsourcing ofrece a los clientes un servicio integral para lograr la implantación, la

operación y la evolución del sistema ERP sin la necesidad de contratar personal y por un

monto fijo mensual. El Outsourcing es una alianza estratégica que garantiza el Soporte

Total al Ciclo de Vida del ERP, sin la necesidad de desarrollar ni mantener un

departamento de sistema interno. La duración del acuerdo es de tres a cinco años.

El Outasking permite transferir aquellas funciones relacionadas con el manejo del ERP

que no agregan valor al negocio principal del cliente. El Outasking es una alianza

estratégica que garantiza el Soporte Total al Ciclo de Vida del ERP, por un monto fijo

mensual (se sustituyen costos fijos por variables). El servicio consiste en contratos anuales

de escala reducida, con salidas negociables. La duración es de un año.

Los Servicios de Consultoría (Funcional y Técnica) garantizan la implantación, soporte

y optimización de sistemas mediante el uso de metodologías certificadas. Estas prácticas

conforman el modelo de SofOS: (1) potenciar las economías de escala asociadas a la

consultoría para reducir costos, (2) organizar la empresa para que sea capaz de servir tanto

a las PYME como a las grandes empresas, (3) desarrollar servicios para las PYME con la

misma calidad que los recibidos por las grandes empresas y (4) desarrollar una estructura

que favorezca el desarrollo, la motivación y la estabilidad del empleado.

3.5 Estructura En la Estructura Organizativa de SofOS, representada en el Organigrama Corporativo

que se presenta en la Figura 1, ilustra una estructura jerarquizada por la Dirección General

que se apoya en tres Direcciones Generales: (1) Dirección de Operaciones, (2) Dirección de

Administración y Finanzas, (3) Dirección de Mercadeo y Ventas, y una Gerencia de

Gestión Humana. Especial atención a la Dirección de Operaciones, por ser la Unidad de

Negocio interesada en evaluar la factibilidad técnica y económica del proyecto de exportar

los Servicios de Fábrica de Software SAP a España.

26

Figura 1. Organigrama corporativo de SofOS.

La Dirección de Operaciones tiene como propósito: gerenciar, administrar y controlar

los recursos humanos/técnicos/tecnológicos/financieros por proyecto, según lineamientos

de la Dirección General, alineados con los resultados de la Dirección de Mercadeo y

Ventas, con la finalidad de proveer Servicios de Consultoría en Sistemas ERP, en

permanente optimización de los estándares de calidad, servicio y satisfacción del cliente.

Todo el esfuerzo de programación, se encuentra concentrado en una estructura, conocida

como Fábrica de Software SofOS, que sigue el esquema funcional de la Figura 2.

Dirección General

Ejecutivo Ventas

Dirección Administración y FinanzasDirección Operaciones Dirección de Mercadeo

Y Ventas

Gerencia de Práctica

Comité de Práctica*Líder Práctica

*Especialista Líder

Gerencia de Grandes Cuentas

Gerencia de Operaciones/ Comunidad

Especialista/Líderes

Consultores Desarrolladores

ConsultoresFucionales (módulos)

Gerencia de Intangibles

Programador Intangibles

Analista Intagibles

Gerencia deTecnología

Consultor TI

Consultor Basis

Consultor De Primera Línea

Gerencia de Finanzas

Coordinación de AdministraciónY Finanzas

Analista de Finanzas I

Coordinación de Atención alEmpleado

Y Servicios Generales

Operador de ServiciosGenerales/ Mensajero

Recepción

Gerente de Ventas

Ejecutivo de GrandesCuentas

Analista de Mercadeo

Gerencia de Gestión Humana

Analista de Compras

Analista Administración I


(Telemarketing)

Coordinación deCaptación de Talentos

Analista de Captación de

Talentos

Analista de UCS

Coordinación deUCS

Especialista de DO

Analista Administración II

Analista Atención al empleadoY servicios generales

Analista de Finanzas II

Dirección General

Ejecutivo Ventas

Dirección Administración y FinanzasDirección Operaciones Dirección de Mercadeo

Y Ventas

Gerencia de Práctica

Comité de Práctica*Líder Práctica

*Especialista Líder

Gerencia de Grandes Cuentas

Gerencia de Operaciones/ Comunidad

Especialista/Líderes


ConsultoresFucionales (módulos)

Gerencia de Intangibles

Programador Intangibles

Analista Intagibles

Gerencia deTecnología

Consultor TI

Consultor Basis

Consultor De Primera Línea

Gerencia de Finanzas

Coordinación de AdministraciónY Finanzas

Analista de Finanzas I

Coordinación de Atención alEmpleado

Y Servicios Generales

Operador de ServiciosGenerales/ Mensajero

Recepción

Gerente de Ventas

Ejecutivo de GrandesCuentas


Gerencia de Gestión Humana

Analista de Compras

Analista Administración I


(Telemarketing)

Coordinación deCaptación de Talentos

Analista de Captación de

Talentos

Analista de UCS

Coordinación deUCS

Especialista de DO

Analista Administración II

Analista Atención al empleadoY servicios generales

Analista de Finanzas II

27

Figura 2. Esquema funcional de la fábrica de software de SofOS.

Roles del Esquema Funcional la Fábr ica de Software SofOS

Comité de Planificación y Coordinación de la Fábrica de Software: establece los objetivos

estratégicos del servicio, en el mediano y largo plazo. Integrado por: Director de

Operaciones, Líderes de proyectos y el Líder de la Fábrica de Software.

Líder de la Fábrica de Software: toma de decisiones en lo que respecta a la aprobación y

asignación de recursos, con el apoyo del Comité de Planificación y Coordinación.

Líder SofOS del Proyecto en el cliente: velar por cumplimiento de los desarrollos enviados

a la Fábrica. Establece enlace con Comité de Planificación y Coordinación.

Equipo de Desarrollo (en el cliente): grupo de Consultores Desarrolladores especializados

en la ampliación, mejora y adaptación de una Solución SAP a los modelos de negocios.

Consultor Funcional (en el cliente): (1) documenta las especificaciones (2) apoya al equipo

de desarrollo (3) prueba los desarrollos y (4) vela para que el usuario pruebe.

Tecnología: encargado de desarrollar y mantener toda la estructura técnica del Proyecto.

Maneja las áreas de Sistemas Operativos, Bases de Datos y Administración de redes.

Intangibles:

Líder Fábrica de Software

Líder del Proyecto


EquipoDesarrollo

Intangibles

Gcia. PrácticaTecnología

Dirección de

Operaciones

En el cliente

Comité de Planificación y

Coordinación de la Fábrica de Software

Asistente a la Gcia. Práctica

Consul.Funcional


Líder del Proyecto


EquipoDesarrollo

IntangiblesIntangibles

Gcia. PrácticaGcia. PrácticaTecnologíaTecnología

Dirección de

Operaciones

En el cliente






Consul.Funcional

evalúa los resultados mensuales del servicio. Conduce revisiones periódicas

para asegurar la adherencia a las prácticas de la Fábrica y mide Indicadores de Gestión.

28

Gerencia de Práctica: responsable de auditar la calidad de los desarrollos generados en la

Fábrica de Software y de evaluar la capacitación de los Consultores Desarrolladores.

Asistente a la Gerencia de Práctica: apoyo del Líder de la Fábrica de Software, en las

actividades relacionadas con el funcionamiento adecuado de la unidad.

Consultores de la Fábrica de Software:

conformada por grupo de Consultores

Desarrolladores especializados en las herramientas de desarrollo que contempla SAP.

3.6 Planes Para SofOS, el crecimiento a nivel latinoamericano de las operaciones de la

organización, demandó incrementar su capacidad de desarrollos en lenguaje ABAP y en

otros lenguajes de programación, razón por la cual SofOS se vio en la necesidad de crear

una Fábrica de Software en su oficina principal en Valencia, (Edo. Carabobo, Venezuela),

la cual le facilitó manejar la demanda del mercado, disminuyendo los tiempos de los

proyectos en el área de desarrollo y evitando los retrabajos mediante la utilización de

programas desarrollados con fines universales.

Los esfuerzos en la generación de Fábricas de Software que realizan varias empresas

consultoras en el mundo, dirigidos hacia aumentar la producción de los programadores, a

través de herramientas estandarizadas y bases de datos con históricos de fuentes

desarrolladas, enfatizan la reusabilidad de las fuentes al generar nuevas fuentes.

La tendencia de la mayoría de los clientes en el mundo, es preguntar por la transparencia

del proceso de desarrollo de aplicaciones y la necesidad de obtener respuestas rápidas a sus

solicitudes; esto requiere alta productividad de los programadores y mejor calidad en la

entrega de productos y servicios.

Para poder entrar en el mercado Europeo, SofOS tiene entre sus planes para el segundo

semestre del año 2006, captar nuevos clientes en España, ofreciendo los Servicios de su

Fábrica de Software, para aprovechar el crecimiento de SAP en el mercado Europeo.

29

3.7 Análisis Por ter de las Cinco Fuerzas

Antes de desarrollar una estrategia para el negocio de exportar los Servicios de Fábrica

de Software de SofOS, se debe identificar el atractivo del sector de Tecnologías de

Información, con el cuál se explica el valor generado por la actividad económica de los

participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada. Para este análisis se utilizará el

modelo de las “Cinco fuerzas de Porter”, que proporciona un estimado del potencial que

tiene el negocio de ser rentable revisando la estructura del sector, a través de las cinco

fuerzas: el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los

proveedores, la amenaza de los nuevos competidores, amenaza de los productos sustitutivos

y rivalidad entre los competidores.

• El poder de negociación de los consumidores

Para el caso de los Servicios de Fábrica de Software SAP, los consumidores potenciales

son las empresas del segmento PYME español que poseen soluciones SAP, parte de

estas empresas pertenecen a la Asociación de Usuarios de SAP España (AUSAPE), con

cierto nivel de negociación y exigencias en cuanto al precio y calidad del servicio, que

puede ser manejado por SofOS, para evitar que los compradores establezcan barreras

que dificulten la comercialización del servicio.

• El poder de negociación de los proveedores

En este caso se hace referencia a la oferta de los equipos y tecnología de terceros

requerida para el proyecto. El poder de los proveedores de los equipos y servicios que

serán contratados, es bajo y con poco margen para la especulación al momento de la

venta de los mismos, porque existe una amplia gama de equipos a escoger que cubren

las funcionalidades requeridas, además existen varias empresas que ofrecen distintas

opciones tecnológicas; por lo tanto los proveedores no podrán imponer a los

consumidores el precio y la cantidad del pedido.

• La amenaza de los nuevos competidores

Se considerará como mercado competidor, a los proveedores de las soluciones SAP que

forman parte del grupo de partners SAP, que están realizando esfuerzos por establecer

Fábricas de Software, que les permitan ofrecer servicios de programación de desarrollos

30

a distancia, para adecuar el software SAP a las necesidades del cliente. Estos esfuerzos,

producto de la Revolución Industrial del Software que ha ocurrido a nivel Mundial,

pueden tener un alto impacto en el mercado objetivo, provocando que el mismo resulte

más difícil de penetrar por nuevos participantes.

• La amenaza de los productos sustitutivos

Un producto se considera sustituto cuando desempeña la misma función, para el mismo

grupo de consumidores, pero con tecnología distinta. Para el Servicio de Fábrica de

Software, se tiene como mercado objetivo las PYME con base instalada SAP que

requieren servicios de programación, mercado que podría resultar poco atractivo si

surgen software sustitutos de las soluciones SAP, que por diferencias tecnológicas y/o

de precios capturen parte del mercado cautivo de las PYME, sustitutos que se

encuentran desarrollando los principales proveedores del sector de Tecnologías de

Información como son: IBM, Oracle, HP y Microsoft, quiénes coinciden en dirigir sus

estrategias hacia el desarrollo de soluciones para el sector de las PYME.

• La rivalidad entre los competidores

La rivalidad actual es alta porque existen consultoras con trayectoria en prestar

Servicios de Fábrica de Software, reconocidas internacionalmente, como es el caso de

las empresas con fábricas ubicadas en países como la India e Irlanda, que exportan sus

servicios a Europa. La diferenciación del producto será lo que marque la diferencia,

porque no todas las fábricas están dedicadas a programar desarrollos para el software

SAP, además de las diferencias por avances tecnológicos que puedan ofrecer los

competidores.

3.8 Análisis F.O.D.A. Para analizar los factores externos e internos que afectan en forma positiva y negativa al

sector de Tecnologías de Información, y trabajar sobre las políticas requeridas por el sector,

se desarrollará el análisis F.O.D.A., con el detalle de cada uno de sus componentes y las

políticas que se creen necesarias implementar para el efectivo desarrollo del sector.

31

• Fortalezas, combinación de recursos, talento y tecnología, que ubican a SofOS en

una posición ventajosa frente a sus competidores.

1. Enfocada en el desarrollo de soluciones innovadoras y flexibles para soportar la

evolución constante de los ERP durante todo su ciclo de vida.

2. Disponen de Tecnología de Servicios, que les permiten ofrecer soluciones a la

medida de las necesidades del cliente, y lo ayudan en el manejo de los

requerimientos; en cualquier etapa del ciclo de vida de su ERP.

3. Cuentan con Profesionales altamente capacitados y motivados, producto del

excelente clima laboral y la formación integral que reciben en la Universidad

Corporativa SofOS, logrando así una de las fuerzas consultoras más numerosas

y preparadas de la región Latinoamericana.

4. Cuenta con importantes certificaciones como: “SAP Services Partner”, con la

cual brinda a sus clientes, mediante la plataforma SAP, el rediseño de sus

procesos de negocio, la gestión del cambio y el uso y aplicación de la

tecnología, y “SAP Hosting Partner”, en el grado de Application Management,

como compañía que provee personal especialista y entrenado, y herramientas de

soporte en el procesamiento de las aplicaciones.

5. Poseen una Fábrica de Software con trayectoria en Latinoamérica, la cual cuenta

con una base de conocimientos que centraliza los desarrollos, aprovechando la

reusabilidad de los programas, promueve el intercambio de conocimiento y

practicas de programación estandarizadas; que aseguran la calidad y tiempos de

entrega de los requerimientos a los clientes.

6. Trayectoria en el desarrollo de servicios para las PYMES nacional e

internacionalmente, así como en la aplicación de estrategias para potenciar las

economías de escala asociadas a la consultoría; para reducir sensiblemente los

costos de implantación y outsourcing.

7. Constante actualización Tecnológica a nivel de recursos humanos y de la

infraestructura de servicios.

32

• Debilidades, carencias de SofOS, no corregibles inmediatamente, que la colocan en

desventaja con respecto a sus competidores.

1. Cuenta con un grupo de Profesionales con experiencia en SAP, pero que aún no

están Certificados SAP con credencial de Consultores.

2. Carencia de certificación ISO 9000, requisito para competir en el mercado

Europeo, donde los clientes exigen estándares de calidad a todos sus

proveedores.

3. Desconocimiento de todas las exigencias del mercado, técnicas y económicas

requeridas para incursionar en el mercado ERP Europeo.

4. No cuenta con trayectoria en Europa, lo que puede dificultar su incursión inicial,

por desconocimiento, por parte de los clientes potenciales, de los éxitos

alcanzados por SofOS.

• Oportunidades, serie de factores, generalmente no controlables, a los que SofOS

está en capacidad de responder y que pueden ser favorables para sus planes de

crecimiento y desarrollo.

1. Parte de sus consultores cuentan con certificación SAP.

2. Posibilidad de ofrecer Tarifas competitivas, producto de un menor costo por

hora de programación de los desarrollos.

3. Cuentan con una Fábrica de Software, a la medida de los requerimientos

tecnológicos del mercado Europeo.

4. Reconocimientos recibidos por SAP Andina y del Caribe, como garantía para

promocionar sus servicios.

5. Experiencia en proyectos con firmas reconocidas internacionalmente, que

pueden aprovechar para apalancar los éxitos de SofOS en Latinoamérica, y así

proyectarse en Europa.

• Amenazas, serie de factores, generalmente no controlables, que pueden afectar los

planes de crecimiento y desarrollo de SofOS, y frente a los cuales la empresa debe

generar respuestas adecuadas.

1. Competencia muy bien posicionada en el mercado Europeo, las consultoras

realizan campañas publicitarias agresivas que dificultan la incursión de SofOS.

33

2. Los productos sustitutos resultan más atractivos por innovación tecnología y con

tarifas inferiores a las que puede ofrecer SofOS, logrando así ganar un amplio

espacio en el mercado.

3. La capacidad de la Fábrica de Software de SofOS, resulta insuficiente para

atender los requerimientos del mercado.

4. Dificultad para cumplir con los trámites administrativos y legales, exigidos por

el mercado Europeo, para constituir una oficina comercial.

5. SofOS carece de referencias crediticias en Europa, que les garanticen obtener

financiamiento de terceros para la inversión inicial requerida.

3.9 Estrategias de desarrollo del negocio Las estrategias de SofOS, deben ser definidas como una respuesta a las amenazas

externas y a su vez utilizar las fortalezas internas que posee para aprovechar las

oportunidades que se le presenten, todo esto con el fin de alcanzar una ventaja competitiva

sostenible en el largo plazo, respecto a sus competidores claves. Estas estrategias son

necesarias para que la corporación logre un equilibrio entre su medio externo y sus

capacidades internas, y pueda adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno cambiante

en que está inmersa la organización.

Con la implementación de programas de competitividad y el trabajo eficiente que pueda

realizar SofOS, en la comercialización de sus Servicios de Fábrica de Software al segmento

PYME español, que dispone de soluciones SAP, se podría lograr disminuir las amenazas

que rodean al sector y posicionarse en el mercado Europeo, con un Servicio de Clase

Mundial con calidad reconocida.

La única fuerza que se mantendría igual es la rivalidad entre los competidores, porque

ya estos cuentan con una trayectoria en Europa que sólo puede enfrentarse a través de la

diferenciación del servicio, incorporando innovaciones tecnológicas en la fábrica. Como

fuerza latente, que no se debe descuidar, se tiene la amenaza de los productos sustitutos,

que podría afectar la demanda del servicio, para la cual se deben desarrollar campañas

publicitarias agresivas y elaborar ofertas promocionales de introducción.

34

Para que el negocio subsista en el tiempo y genere valor, se debe adoptar un enfoque

integrador, que permita aprovechar las sinergias de las empresas que conforman la red de

partners SAP, buscando establecer alianzas para competir con mayores recursos

financieros, que le permitan a SofOS sobrevivir a la guerra publicitaria que realicen las

grandes corporaciones. Además la proliferación de Fábricas de Software, apuntan a un

mercado cada vez más creciente de consultoras que ofrecen servicios de programación a

distancia. Se deberá utilizar una estrategia de diferenciación, es decir, aprovechar la

estandarización de las mejores prácticas de programación de desarrollos, la experiencia de

los consultores y la base de conocimiento que ofrece la Fábrica de Software de SofOS, para

ofrecer servicios innovadores y de calidad, con tiempos de respuesta efectivos; que le

garanticen a SofOS capturar parte del mercado objetivo.

CAPITULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO 4.1 Estudio de Mercado 4.1.1 Descr ipción del Servicio La Fábrica de Software se define como una estructura organizativa de SofOS,

encargada de prestar servicios de entrega de desarrollos (Adecuaciones y ampliaciones al

Software SAP) a los distintos proyectos de Implantación y/o Outsourcing de la

Organización, a través de una plataforma de soporte de soluciones de SAP.

Posee una base de datos que permite la reutilización de fuentes creadas, aprovechando

desarrollos similares, a través del manejo de versiones y modificaciones a cada

desarrollo, garantizando el resguardo del comportamiento estándar de SAP.

Este centro de soporte de SofOS cuenta con un Sistema de Solicitudes, procesadas a

través de Internet, para la Planificación y Control de la Fábrica de Software, que facilita

el manejo de los clientes a los que presta Servicios de programación ABAP (Lenguaje de

programación de algunas soluciones SAP) y otros lenguajes de programación, generar las

normas y procedimientos, los indicadores y estadísticas de la Fábrica.

La estructura de la Fábrica de Software contempla el servicio de primera instancia en el

cliente, el escalamiento de requerimientos y la consulta de información para reutilización.

Esta estructura incluye las áreas funcionales de la herramienta SAP.

Desde el punto de vista técnico, la Fábrica de Software contempla las áreas de:

Hardware, Gestión del Sistema de Solicitudes y Servicios de Soporte. Así mismo, la

Estructura de Telecomunicaciones y ampliación del ancho de banda de Internet requerida,

para ofrecer el Servicio de Soporte, a clientes PYME en España que poseen una Solución

SAP y desean adaptarla a sus necesidades.

La Fábrica de Software programa desarrollos para la variedad de soluciones SAP que

existen, las cuales comprenden aplicaciones diseñadas para grandes corporaciones y

soluciones ajustadas a las particularidades de las PYME. Estas soluciones SAP han sido

ampliamente probadas por clientes en todo el mundo, porque SAP fue el primer software

ERP bajo arquitectura cliente/servidor disponible en el mercado desde el año 1992.

36

Por ser SAP un software totalmente integrado en tiempo real, que cuenta con una

plataforma escalable preparada para la adopción de nuevos componentes tecnológicos, el

Servicio de Fábrica de Software encaja en forma idónea, porque es posible programar

desarrollos a distancia desde Venezuela para clientes ubicados en España, sin importar la

diferencia horaria, porque SAP funciona 24 horas, y permite incorporar nuevos

componentes con facilidad, sin afectar el estándar del software SAP, es decir, que los

desarrollos que realicen los Consultores Desarrolladores de SofOS para adaptar SAP a las

necesidades del cliente, pueden agregarse fácilmente al software y no interferir las

operaciones diarias de la empresa en el sistema; permitiendo así que el cliente disponga en

forma inmediata de las mejoras realizadas.

4.1.2 Demanda del Servicio Para estimar la demanda del Servicio de Fábrica de Software SAP, se analizará la

evolución del segmento PYME en España y el crecimiento del mercado SAP en el

segmento PYME, para determinar la cantidad de PYME que cuentan con una de las

soluciones ERP de la empresa SAP desarrolladas para cubrir las necesidades de esa área

del mercado español, como los posibles clientes que estarían interesados en adquirir los

Servicios de Fábrica de Software.

4.1.3 Evolución del Segmento PYME Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), al 1 de enero del año 2005 había

en España 3.056.391 PYME (99,87%) de las 3.060.409 empresas que conforman el censo

(excluida la agricultura y la pesca).

“La mayoría de las PYME ejercen la actividad en el sector de los servicios. Se dedican

principalmente a las actividades inmobiliarias, a la hostelería y al comercio al por menor de

alimentos y bebidas. Aunque en los últimos años el mayor crecimiento se está produciendo

en el sector de la construcción” (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en España,

Portal PYME. (2006). Retrato de las pyme. Recuperado en Marzo 05, 2006, de la World

Wide Web: (15)).

37

Desde 1995, el crecimiento del total de empresas se ha elevado a 675.968 (incremento

acumulado superior al 28%) en el periodo 1995-2005, siendo los últimos años de la serie

los de mayor crecimiento proporcional. Entre el 1 de enero de 2003 y el 1 de enero de 2005

la creación neta de pequeñas y medianas empresas ha sido de 247.289 (incremento 8,8%).

De estas empresas, 118.067 se han creado entre el 1 de enero de 2004 y el 1 de enero de

2005. La evolución detallada del segmento PYME desde el año 1999, según datos del

Directorio Central de Empresas (DIRCE) se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1. Evolución del Segmento PYME Español.

AÑO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

PYMES 1.984.822 2.082.476 2.591.318 2.706.939 2.809.385 2.938.464 3.056.391

% 99,84 99,84 99,84 99,87 99,87 99,87 99,87

TOTAL 2.362.884 2.479.138 2.595.392 2.710.389 2.813.120 2.942.342 3.060.409

4.1.4 Evolución del Mercado SAP Español Durante el año 2000, SAP amplió su cartera de clientes, con un total de 145 nuevas

instalaciones del sistema ERP de SAP (frente a las 110 del año 1999), de las cuales 81

instalaciones corresponden al componente ERP de SAP (R/3), que en mayor medida se

realizaron en el segmento de pequeñas y medianas empresas (72%), es decir alrededor de

58 nuevos clientes PYME, logrados a través del canal de venta indirecta de SAP. “Esto

demuestra que las PYME, hoy base del tejido empresarial español, están realizando un

importante esfuerzo innovador con la incorporación de las últimas tecnologías, a fin de

optimizar sus procesos empresariales y ganar ventajas competitivas en el mercado nacional

y en el esfuerzo por su internacionalización” (SAP, España. SAP España incrementa en un 82,2% sus beneficios antes de impuestos logrando una facturación de 14.272 millones de pesetas durante el 2000. (2001, Marzo 14). Recuperado en Enero 29, 2006, de la World

Wide Web: (21)), por esta razón se seleccionó el segmento PYME español, para el estudio

de la demanda de los Servicio de Fábrica de Software en España.

“SAP España logró en el 2001, un total de 127 nuevos clientes, de los cuales el 63%

(alrededor de 80 clientes) proceden de contratos firmados a través de su canal de venta

38

indirecta, que da servicio a PYME”. (SAP, España. SAP incrementó sus ventas un 26% en España en 2001. (2002, Abril 10), Recuperado en Enero 31, 2006, de la World Wide Web:

(22)).

“Una de las áreas importantes donde SAP ha realizado una fuerte inversión en

desarrollos y recursos, desde el año 2002 ha sido el campo de las PYME, con más de 80

clientes, entre los que destacan: Conservas Escuris, Miramar-Promociones y Constructores,

Empresa Municipal de Aguas de Huelva, Chocolates Simon Coll, Egoki y Cerámicas

Diago, entre otras”. (SAP aumenta sus ventas en España un 8,5% en 2002. (s.f.).

Recuperado en Agosto 30, 2005, de la World Wide Web: (17)). Considerando que en el año

2001 contaba con 80 clientes PYME, y para el 2002 incrementó un 8,5% sus ventas, se

puede estimar para finales del 2002 contaba con 87 clientes PYME.

En el año 2003, SAP España contaba con 2.000 implantaciones SAP, “producto de un

93,7% de las ventas a grandes empresas y 6,3% de ventas a las PYME, es decir un total de

126 contratos firmados con el sector de las pequeñas y medianas empresas españolas”.

(Alimarket Gestión Revista. Principales empresas de servicios de TIC profesionales.

(2005, Marzo 01). Recuperado en Enero 29, 2006, de la World Wide Web: (1))

SAP España, la división española del fabricante alemán de software para empresas,

quién ganó 9,7 millones de euros en el 2004 (8% más que en el 2003), gracias al mayor

número de contratos firmados con PYME. “La facturación de la compañía se incrementó un

10%, hasta 127 millones de euros”. (SAP España aumenta su beneficio un 8% gracias a las

pymes. (s.f.). Recuperado en Agosto 30, 2005, de la World Wide Web: (18)).

En el 2004 las PYME representaban un 15% del total de ventas de licencias de SAP,

porcentaje que se incrementó a un 18% para el 2005. “Entre los planes de SAP España se

encuentra incrementar este porcentaje hasta el 20% para el 2006” (Sanz, A. (2005, Febrero

18). SAP España prevé duplicar sus referencias en el segmento pyme. Recuperado en

Octubre 14, 2005, de la World Wide Web: (16)). La base instalada de SAP España en el

mercado de las PYME y los nuevos clientes SAP, se ilustran en la Tabla 2.

39

Tabla 2. Resultados de SAP España en el Segmento PYME.

SEGMENTO PYME AÑO 2004 AÑO 2005

Nuevos clientes SAP (Nº empresas) 240 295

Base instalada SAP (Nº empresas) 705 1.000

Venta de licencias SAP (%) 15 18

La oferta de la compañía SAP en el mercado PYME, se enmarca en dos soluciones:

mySAP All-in-one (soluciones preconfiguradas para PYME) y SAP Business One (ERP

para PYME), que inició los primeros proyectos de implantación en España en el 2004.

El incremento que ha experimento SAP en el segmento PYME español, se evidencia en

240 nuevas PYME que han comenzado a trabajar con las soluciones SAP: Business One y

mySAP All-in-One. “La primera de ellas es una plataforma de propósito general con el que

SAP se dirige a una pequeña empresa con una informática muy desagregada e incluso nula.

Mientras que All-in-One es un software más apropiado para empresas con experiencia en el

uso de ERP y procesos de negocios más complejos” (Un SAP para la pyme por 15 euros al

día. (2005, Febrero 22). Recuperado en Enero 30, 2006, de la World Wide Web: (26)).

“SAP (Líder mundial en software de gestión empresarial), anunció el 13 de diciembre

del 2005, la incorporación de su cliente número 1.000 en el mercado PYME español”

(SAP, España. SAP España logra su cliente número 1.000 en el mercado pyme (2005,

Diciembre 13). Recuperado en Enero 29, 2006, de la World Wide Web: (20)), como se

indica en la base instalada SAP para el año 2005 en la Tabla 2.

4.1.5 Proyección de la demanda Tomando como base, los antecedentes históricos presentados, del crecimiento que ha

experimentado SAP España, con la venta de licencias SAP al segmento PYME en los

últimos años, y la evaluación del segmento PYME en España, se elaboró un cuadro con el

crecimiento en base instalada SAP y cantidad de PYME desde el año 1999 hasta el 2005,

que se ilustra en la Tabla 3, como datos históricos que se disponen para realizar una

proyección de la demanda de soluciones SAP en el segmento PYME, y el crecimiento que

40

se espera del segmento PYME, como mercado cautivo en el uso de soluciones ERP, es

decir, empresas que aún no cuentan con soluciones SAP desarrolladas para este mercado.

Tabla 3. Datos Históricos de Base Instalada PYME con Solución SAP

SEGMENTO PYME Base SAP PYMES % PYMES con SAP

AÑO 1999 43 1.984.822 0,0022

AÑO 2000 58 2.082.476 0,0028

AÑO 2001 80 2.591.318 0,0031

AÑO 2002 87 2.706.939 0,0032

AÑO 2003 126 2.809.385 0,0045

AÑO 2004 705 2.938.464 0,0240

AÑO 2005 1.000 3.056.391 0,0327

Utilizando un modelo causal, conocido como modelo de regresión, con el cual se busca

proyectar la demanda, sobre la base de los antecedentes cuantitativos históricos del número

de empresas PYME con soluciones SAP y el total de PYME en España. Considerando que

las variables que representan el comportamiento histórico de los datos permanecen estables,

a partir de los datos históricos de la demanda SAP en el segmento PYME español (Tabla

3), se determinó la línea de regresión a través de la fórmula (1), bajo el criterio del modelo

de mínimos cuadrados, que “permite que la línea de regresión de mejor ajuste reduzca al

mínimo la suma de las desviaciones cuadráticas entre los valores reales y estimados de la

variable dependiente para la información muestral” (N. Sapag, y R. Sapag, 2004, p. 90):

(1)

(2)

Los datos para calcular la ecuación de regresión (1), se presentan en la Tabla 4.

41

Tabla 4. Datos para el Cálculo de la Línea de Regresión para Estimar la Demanda.

AÑO X DEMANDA XY X2 Y2

1999 -3 43 -129 9 1.849

2000 -2 58 -116 4 3.364

2001 -1 80 -80 1 6.400

2002 0 87 0 0 7.569

2003 1 126 126 1 15.876

2004 2 705 1.410 4 497.025

2005 3 1.000 3.000 9 1.000.000

Total 0 2.099 4.211 28 1.532.083

Primero se determina el valor de la pendiente de la recta con la ecuación (2)

b = 7 * (4.211) – (0) * (2.099) / 7 * (28) – (0)^2 = 29.477 / 196 = 150,39.

a = 2.099 / 7 – 150,39 * (0/7) = 299,86. Ecuación de regresión: y = 299,86 + 150,39 x.

La fórmula para x = 4 (año 2006), resulta en 901 PYMES con soluciones SAP, valor que

no es posible, porque para el año 2005 ya se tenían 1.000 empresas con SAP, esto ocurre

porque el modelo de mínimos cuadrado es estadístico y “es posible determinar la precisión

y confiabilidad de los resultados de la regresión” (N. Sapag, y R. Sapag, 2004, p. 92), a

través del coeficiente de determinación r^2, fórmula (3), que resulta en 70%; quiere decir

que un 30% del comportamiento de los datos no están representados en la ecuación

obtenida.

(3) (4)

Para calcular el error de la ecuación de regresión (1), se determinó la desviación

estándar, que “se define como la desviación “estándar” de la regresión” (N. Sapag, y R.

Sapag, 2004, p. 93), aplicando la fórmula (4), se obtiene un valor de 232, es decir un

estimado de confianza de +-2(232). Este error es producto del comportamiento histórico de

42

la demanda entre los años 1999 y 2003, donde presenta un crecimiento muy lento, que se

acelera en los últimos años (2004 y 2005), como se ilustra en la Figura 3.

Datos Históricos PYME con SAP

0

200

400

600

800

1000

1200

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Años

Dem

anda

Figura 3. Comportamiento de los datos históricos PYME con SAP.

Para una proyección más acertada de la demanda SAP, se aplicó la ecuación de

regresión sólo a los datos históricos de los años 2004 y 2005, para eliminar los valores que

afectan el modelo. Bajo esta premisa, para la proyección de la base instalada SAP hasta el

año 2011, se obtienen los valores ilustrados en la Tabla 5. Mientras que para la proyección

del crecimiento del mercado PYME en España, fueron considerados todos los datos

históricos, por presentar un crecimiento uniforme, para calcular la ecuación de regresión,

obteniendo la proyección de crecimiento del segmento PYME hasta el 2011, valores

presentados en la Tabla 5, para tener una idea de la magnitud del mercado PYME cautivo.

Tabla 5. Proyección de la demanda SAP y del Crecimiento del segmento PYME.

SEGMENTO PYME Base SAP Total PYMES % PYMES c/SAP

AÑO 2006 1.295 3.330.649 0,039

AÑO 2007 1.590 3.514.390 0,045

AÑO 2008 1.885 3.698.131 0,051

AÑO 2009 2.180 3.881.873 0,056

AÑO 2010 2.475 4.065.614 0,061

AÑO 2011 2.770 4.249.355 0,065

43

Los resultados de la proyección de la base instalada SAP (PYME con soluciones SAP) y

del crecimiento del segmento PYME en España, se ilustran en la Figura 4.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2006 2007 2008 2009 2010 20110500.0001.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.0004.000.0004.500.000

base pymes

Figura 4. Proyección de base instalada de SAP vs. crecimiento del segmento pyme.

De acuerdo a las proyecciones realizadas, se tiene para el año 2011, que la demanda de

base instalada SAP podría crecer hasta 2.770 clientes PYME, con soluciones mySAP All-

in-One o SAP Business One, que representa 0,065% del segmento PYME, estimado en

4.249.355 empresas del total de empresas en España, como se ilustra en la Tabla 5.

Según una valoración del mercado que realiza SAP España: “existen 4.000 potenciales

referencias para All-in-One y 40.000 para Business One en el mercado PYME español, y

hay que capturar mercado” (Sanz, A. (2005, Febrero 18). SAP España prevé duplicar sus

referencias en el segmento pyme. Recuperado en Octubre 14, 2005, de la World Wide Web:

(16)), se plantean tres escenarios, el más probable, obtenido de la proyección antes

realizada, uno optimista en el cual se considera que SAP España logré captar para el 2011

un 10%, del total de PYMES, es decir 4.440 empresas con soluciones PYMES y un

escenario pesimista, en el cual SAP España sólo logre captar un 70% de la demanda

estimada para el 2011. Estos escenarios se presentan en la Tabla 6.

44

Tabla 6. Escenarios de la Demanda SAP por segmento PYME

PESIMISTA + PROBABLE OPTIMISTA

1.157 1.295 1.567

1.313 1.590 2.133

1.470 1.885 2.700

1.626 2.180 3.267

1.783 2.475 3.833

1.939 2.770 4.440

Si se considera el escenario pesimista, se tiene que las PYMES con soluciones SAP para

el 2011, representan un 0,046% del total de PYMES (4.249.355), y en el caso optimista un

0,104% del segmento PYME, valores que comparados con el 0,065% que se presenta para

el caso más probable, sirven para reforzar el punto del mercado cautivo de PYME que aún

no cuentan con soluciones SAP, por lo tanto, todos los esfuerzo que realice SAP España

para captar clientes de esta área del mercado, garantizan el crecimiento de la base instalada

SAP, en menor o mayor magnitud como se presenta en los escenarios, que amerita todos

los esfuerzos y estrategias que realice SAP España para capturar más clientes.

Se considerará el escenario más probable, para estimar el número de empresas que

podrían solicitar los servicios de programación. Se considerará que un 75% de la base

instalada SAP, representan los posibles demandantes del Servicio de Fábrica de Software.

Esta demanda debe ser traducida en número de horas de programación que podrían

demandar las PYME con soluciones SAP por cada año de la proyección, porque la

capacidad instalada de la Fábrica de Software se medirá por horas de programación, bajo

las siguientes premisas: (1) cada cliente solicita mínimo cinco requerimientos por mes, (2)

cinco días estimados para programar cada solicitud que requiere el Consultor Desarrollador,

(3) jornada de trabajo de ocho horas diarias y 12 meses al año. Bajo estas premisas se

tienen 200 horas de programación al mes que demanda cada empresa, y para determinar la

demanda anual se multiplica por número de empresas y meses del año.

45

La demanda expresada en número de empresas que solicitan los Servicios de Fábrica de

Software y el número de horas de programación por cada año de la proyección, según las

consideraciones antes expuestas, se ilustra en la Tabla 7.

Tabla 7. Demanda Estimada en horas de programación desde el 2006 hasta el 2011.

PYME/AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Demanda Fab 971 1.193 1.414 1.635 1.856 2.078

Hrs. Prog. 2.331.000 2.862.000 3.393.000 3.924.000 4.455.000 4.986.000

4.1.6 Ofer ta del Servicio Para determinar la oferta de los Servicios de Fábrica de Software en España, se

identificaron las principales empresas consultoras con sede en España (partners.), dedicadas

a la Consultoría de Soluciones SAP, como la oferta disponible en el mercado en estudio.

SAP está presente en toda España, a través de su red de partners, que se definen como

“expertos conocedores de las soluciones empresariales que distribuye SAP y poseen una

profunda conciencia de las necesidades y preocupaciones más inmediatas de las PYME”

(SAP, España. Nuestros partners de SAP: expertos para la mediana y pequeña empresa.

(s.f.) Recuperado en Febrero 2, 2006, de la World Wide Web: (19)).

La solución SAP Business One se lanzó al mercado español en diciembre de 2003, y

para diciembre del 2005 ya contaba con más de 330 implantaciones. “En España se tienen

45 partners que distribuyen e implantan esta solución” (SAP, España. SAP España logra su cliente número 1.000 en el mercado pyme (2005, Diciembre 13). Recuperado en Enero 29,

2006, de la World Wide Web: (20)).

En los últimos años SAP ha crecido en el segmento PYME en España, gracias a que “la

filial se ha apoyado en su red de partners, que actualmente está compuesta por 73

compañías” (SAP se empieza a hacer sitio en la pyme española. (2005, Febrero 18).

Recuperado en Enero 30, 2006, de la World Wide Web: (24)).

46

Serán considerados el total de partners SAP en España, para estimar la oferta de

Consultores Desarrolladores de soluciones SAP, disponibles para atender los

requerimientos del segmento PYME. Parte de esta red de partners se listada en la Tabla 8.

Tabla 8. Lista de algunas de las Empresas dedicadas a la Consultoría SAP en España EMPRESA OFICINAS FÁBRICA SOFTWARE VENTAJAS Soluziona Venezuela, Estados

Unidos, Sur América, Europa (España, Portugal, etc.), Asia y África.

Posee dos fábricas, una en Lleida con 130 consultores y la otra en Ciudad Real, España con 20 consultores desarrolladores.

Una de las más grandes con 5.900 profes. en cuatro continentes.

Indra. España (Madrid, Barcelona, Bilbao, Sevilla, Valencia, Málaga), USA, Brasil, Argentina, Chile, Portugal Italia y China.

Posee una fábrica en Badajoz, España, con 60 consultores desarrolladores.

Líder en Tecnologías de la Información (TI).

Cap Gemini España (Madrid, Barcelona, Valencia, Asturias y Murcia).

Por establecer fábrica en Langreo (100 consultores y llegar a 300). Centros en Madrid y Barcelona, 100 clientes nacionales y 20 internacionales.

Uno de los principales proveedores de Servicios de Consultoría y Outsourcing.

Accenture. España, Internacional

Posee fábrica de Software.

IA SOFT España Posee fábrica de Software en Zaragoza (30 especialistas y 40 que operan en el cliente)

Hitachi Software Works

España Posee fábrica de Software Hitachi

La 1era consultora en adoptar el término fábrica.

PSL Factory Europe

Murcia Posee fábrica de Software en Murcia.

Tomando como referencia la cantidad de Consultores Desarrolladores, que ofrecen las

principales consultoras en sus Fábricas de Software, se puede manejar un promedio de 90

consultores dedicados a la programación de desarrollos de las soluciones SAP, por cada

consultora. Si esta cantidad de consultores se multiplica por el número de partners (73) con

47

los que cuenta SAP España para el segmento PYME, se tiene un aproximado de 6.570

Consultores Desarrolladores, como oferta de programadores en España.

Esta cantidad estimada de 6.570 Consultores Desarrolladores, dedicados a desarrollar

adecuaciones a las soluciones SAP en el mercado español. Si se consideran las premisas

utilizadas en la estimación de la demanda, para una jornada de ocho horas, 22 días laborales

y 12 meses del año, se obtiene un total de 14.256.000 horas de programación como oferta

disponible en el mercado. Si se estiman requerimientos de cinco días de programación (40

horas), se tienen 356.400 requerimientos, considerando cinco requerimientos por mes por

cliente, se tienen 60 requerimientos al año por empresa, es decir, que los 6.750 Consultores

Desarrolladores estimados por el número de partners SAP en España, pueden atender 5.940

PYMES con soluciones SAP al año.

Además de las consultoras que poseen Fábricas de Software en España, se tienen otras

consultoras que cuentan con fábricas en otros países y exportan sus servicios al mercado

Europeo, como es el caso de la India, que inició la exportación en 1980, año para el cual

“exportaba software por apenas cuatro millones de dólares…y es hoy una de las principales

fábricas mundiales de software. Su mano de obra altamente calificada y barata propició este

desarrollo” (La industria del software pesa fuerte. (2002, Julio 29). Recuperado en Marzo

5, 2006, de la World Wide Web: (11)), por otro lado se tiene el caso de Irlanda, segundo

exportador mundial de software en la última década.

Las grandes consultoras, ubicadas en España, y las consultoras de países como la India e

Irlanda, con experiencia en Fábricas de Software y trayectoria en prestar servicios de

programación de software a Europa, conforman los competidores de la Consultora SofOS

en España, que por el estimado de empresas PYME que pueden atender los partners SAP,

cubren la demanda proyectada hasta el año 2011, pero dentro de esa medida de horas no se

tiene un estimado del tiempo exacto que dedican estas consultoras a la programación de

desarrollos de soluciones SAP para las PYME, es decir, la oferta en horas de programación

puede contemplar tiempo dedicado a otros lenguajes de software.

Cabe destacar, que a pesar de la oferta que existe de Fábricas de Software ubicadas en

España y los servicios de programación que se importan de otros países, con la proyección

48

del crecimiento del mercado PYME español, se demostró que existe un mercado cautivo de

PYMES de gran magnitud, para dar cabida a las soluciones de todas las consultoras.

4.1.7 Mercado Potencial La diferencia entre la demanda identificada como el número de empresas PYME en

España que cuentan con una solución SAP, que estarían dispuestos a adquirir los Servicios

de Fábrica de Software y la oferta como el número de partners SAP PYME en España, que

cuentan con Fábricas de Software, junto con países como la India e Irlanda, que exportan

sus servicios de programación a Europa, como la oferta, permitiría medir la demanda

insatisfecha como mercado potencial del Servicio de Fábrica de Software, pero se dificulta

cuantificarla, porque no se tienen valores del mercado captado por cada consultora que

presta servicios de programación en España.

Aunque no se tienen valores para medir la demanda insatisfecha, si se tiene la magnitud

del segmento PYME en España, y el potencial que tiene esta área del mercado como se

mencionó anteriormente. Con una valoración, según SAP España, de 44.400 empresas

PYME como potenciales clientes para las soluciones SAP para esta área del mercado.

SofOS, puede competir en este mercado PYME español, porque se demostró con la

proyección de la demanda, que el crecimiento de esta área del mercado, facilita la incursión

en el mercado español, garantizando que todos los competidores puedan participar y ofrecer

sus servicios de programación. La única diferencia serán las estrategias de mercadeo y la

proporción de la demanda que desee cubrir cada consultota. Para el caso de SofOS, puede

introducir sus servicios con tarifas competitivas, producto de costos por hora de

programación de sus Consultores Desarrolladores inferiores a los que puede ofrecer la

competencia, esto será detallado en el siguiente punto.

4.1.8 Formación del Precio El precio que se maneja en el mercado español, si se mide por hora de programación

(codificación del desarrollo) y pruebas, que según investigaciones realizadas a través de

Internet, las consultoras pueden cobrar precios entre 20 y 30 euros por hora, como es el

49

caso de la Fábrica de Software Binárea (Binárea. Por qué contratará ud. con binárea?

(s.f.). Recuperado en Febrero 18, 2006, de la World Wide Web: (6)).

Este precio se corresponde con los costos por codificación y pruebas de otras

consultoras, las cuales coinciden en que las etapas del desarrollo que mayor tiempo

consumen del Consultor Desarrollador, son las de codificación y pruebas, y en función de

estas determinan un precio por hora de programación de 35 euros/hora.

Sobre la base de estas referencias del mercado, se puede considerar una banda de

precios por hora de programación del desarrollo (que incluye las pruebas) entre 20 a 35

euros por hora, como un estimado del precio en el mercado español.

Para poder establecer el precio más adecuado, se deben considerar los factores que

pueden provocar un incremento o una disminución del precio, por las diferencias

competitivas de las consultoras que conforman el mercado español, entre las cuales se

pueden listar: (1) costos operativos, (2) nivel de experiencia de los Consultores

Desarrolladores, (3) especialización de la Fábrica de Software, (4) tecnología, en cuanto a

disponibilidad de los últimos avances en informática y (5) proximidad del servicio, que

influye en tiempo de respuesta de la consultora.

Para SofOS competir en el mercado español, considerando la banda de precios y el

análisis del mercado potencial, SofOS estima cobrar a los clientes en España por

servicios de programación, un precio de 18 euros por hora de programación, precio que

considera adecuado el Director de Operaciones de SofOS, por la experiencia de sus

consultores, la especialización de su fábrica de software, y porque sus costos por nómina

son inferiores a los del mercado español; producto de la diferencia en salario por

Consultor Desarrollador en Venezuela en comparación con los salarios de los

profesionales en España. Esta tarifa ubicada por debajo de la banda del mercado español,

le facilitará a la Consultora SofOS incursionar en España.

Si se analizan los productos competencia de las soluciones SAP, se tiene el caso de

Microsoft, con los esfuerzos que está realizando para desarrollar soluciones para el

segmento PYME español, con su División de Microsoft Business Solutions. Incorporar

el efecto de esta competencia, en la proyección de la demanda realizada para determinar

la base instalada SAP para los próximos cinco años, no afectaría los valores de la

50

demanda estimada, porque el segmento PYME en España para el año 2005, representa un

99,87% del total de empresas y las soluciones SAP sólo captaron un 0,0327% de esta área

del mercado, por lo tanto la competencia que pueda ejercer Microsoft y otros proveedores

de Tecnologías de Información, no afectarán las estrategias planteadas por SAP España

para los próximos años.

4.1.9 Canales de Comercialización La comercialización del servicio se realizará en forma directa, a través de los

representantes de ventas, asignados en la oficina comercial de SofOS que se ubicará en

Madrid, quiénes se encargarán de contactar a los clientes potenciales antes identificados,

que son las empresas del segmento PYME español que poseen soluciones SAP como:

mySAP All-in-One o SAP Business One, como posibles interesadas en contratar los

Servicios de Fábrica de Software de SofOS.

Para lograr captar a estos clientes potenciales, en un mercado nuevo para SofOS como

son las empresas ubicadas en Madrid, se planificarán campañas publicitarias de

promoción para dar a conocer a SofOS en el mercado de consultoría español. Como

primer paso los representantes de ventas de SofOS España, deben preparar un portafolio

con las exitosas implantaciones realizadas en los principales clientes de SofOS en

Latinoamérica, destacando el caso de Firestone y Mercedes Benz, como empresas

reconocidas internacionalmente, para elaborar presentaciones que les faciliten captar la

atención de las principales PYME en España.

Además, se deben aprovechar los reconocimientos recibidos por SAP Andina y del

Caribe, como partner SAP en Latinoamérica, que ofrece servicios de consultoría de

calidad, con tarifas competitivas y con una larga lista de premios otorgados.

Planificar reuniones con SAP España, para lograr su apoyo en la incursión en el

mercado Europeo, y poder ser reconocida en el segmento PYME español, como un

opción en consultoría de alta calidad y con tarifas por hora de programación

competitivas.

Previo al inicio de operaciones de la oficina en Madrid, se contemplará planificar un

evento de apertura, al cual se invitará a las principales PYME de España, a los

51

representantes de SAP España, y a representantes de las principales asociaciones

relacionadas con el negocio de Servicios de Tecnología de Información, entre las que se

pueden listar: la Asociación de Usuarios de SAP en España (AUSAPE), Asociación de

Empresas de Electrónica y Tecnologías de la Información de España (AETIC) y

Asociación Española de Empresas de Tecnología de la Información (SEDISI).

Estas actividades de promoción serán consideradas en los costos de inversión del

proyecto, y se contemplará una partida por actividades de publicidad, durante la fase de

operación, con los costos por las actividades que deben planificar los representantes de

ventas, entre las cuales se tienen: publicidad en Internet, reportajes en publicaciones del

área tecnológica en España y promover eventos; entre otras actividades que le garanticen

a SofOS ganar un espacio en el segmento PYME español.

52

4.2 Estudio Técnico 4.2.1 Cronograma de la Proyección La proyección del estudio se realizará a cinco años y seis meses, estructurado en dos

fases (Figura 5). La fase uno (semestre Julio - Diciembre 2006), contempla todas las

actividades relacionadas con puesta en marcha de la empresa de servicio, como son:

registro y permisos necesarios para operar en España, alquilar del local, remodelaciones,

compra del mobiliario de oficina, los equipos de computación y la tecnología requerida,

además de actividades de promoción para dar a conocer a SofOS en el mercado PYME

español, específicamente en las PYME que poseen SAP.

La Fase dos (cinco años), inicia en Enero, 2007 y finaliza en diciembre, 2011,

comprende prestar los Servicios de la Fábrica de Software, actividades de mercadeo y las

actividades relacionadas con la Incorporación de la Fábrica de Software en el cliente;

entre otras propias de la Gestión del proyecto en España.

Nombre de tarea

Fase 1: Instalación/Puesta en marchaFase 2: Operación

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T12006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 5 Cronograma de proyección del proyecto.

Una vez que la consultora inicie operaciones en España, requiere de un tiempo para

instalar el Servicio de Fábrica de Software en el cliente que lo solicite, que por

experiencia de SofOS en sus clientes en Latinoamérica, se estima en cuatro días, según el

Plan de Incorporación de la Fábrica de Software, que se ilustra en la Figura 6.

Figura 6. Plan de incorporación de la fábrica de software en el cliente. Día 1 Día 2 Día 3 Día 4

Adiestramiento a Enlace Adiestramiento a Enlace TTéécnicocnico

Adiestramiento a Equipo de Proyecto

Puesta enMarcha Servicio

Gestión de Monitoreo ySeguimiento

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4

Adiestramiento a Enlace Adiestramiento a Enlace TTéécnicocnico

Adiestramiento a Equipo de Proyecto

Puesta enMarcha Servicio

Gestión de Monitoreo ySeguimiento

53

El Plan de Incorporación de la Fábrica de Software en el cliente, inicia con el

adiestramiento del Enlace Técnico, encargado de suministrar los requerimientos del

cliente en España al Líder de la Fábrica de Software en Valencia (Venezuela), líder

encargado de asignar los requerimientos de servicio a los Consultores Desarrolladores.

El adiestramiento al Equipo de Proyecto, se refiere al adiestramiento del equipo de

trabajo conformado por consultores funcionales (Consultores de Finanzas y Logística)

que suministra SofOS, encargados de reunirse con el consultor funcional en el cliente

para levantar el requerimiento. Ambos adiestramientos toman alrededor de cuatro días,

para iniciar con el servicio y realizar el seguimiento del mismo hasta el día de la entrega

formal de la adecuación y/o ampliación solicitada por el cliente.

4.2.2 Localización del Proyecto La consultora SofOS, atenderá los Servicios de Fabrica Software en España, a través

de sus Consultores Desarolladores, ubicados en la Fábrica de Software, que operan en la

oficina principal de SofOS en Valencia, Estado Carabobo, Venezuela, quiénes serán los

encargados de programar las adecuaciones y ampliaciones al software SAP, para adaptar

el producto a las necesidades de los clientes.

Para establecer el contacto con los posibles clientes del mercado PYME de España y

establecer el enlace con la Fábrica de Software en Valencia, Venezuela, se alquilará una

oficina comercial de 150 m2 en la ciudad de Madrid. Se seleccionó la ciudad de Madrid

como sede principal para la Consultora SofOS en España, por ser esta ciudad junto con la

ciudad de Barcelona, la sede central de las empresas que mayoritariamente emplean

tecnología SAP (Microsoft. La implantación de SAP sobre Microsoft será masiva. (s.f.).

Recuperado en Agosto 30, 2005, de la World Wide Web: (14)).

La oficina estará localizada en uno de los principales Centros de Oficinas de Madrid, por

ser una de las ciudades Europeas que cuentan con más ventajas para las compañías que

desean iniciar una nueva actividad en España, como son: (1) la concentración de

Administraciones Públicas, Madrid cuenta con las sedes de las principales instituciones del

Estado; (2) proximidad de grandes empresas, las mayores empresas del país tienen sus

oficinas en la capital; (3) situación geográfica, Madrid cuenta con una situación geográfica

http://www.ausape.es/�

54

privilegiada, para entablar relaciones comerciales tanto con América como con la Unión

Europea; (4) infraestructuras, la capital es el centro de la red de transportes del Estado y ha

realizado un gran esfuerzo en los últimos años para desarrollar su red de Metro y Cercanías.

Además, en breve entrará en funcionamiento la nueva Terminal Internacional del

Aeropuerto de Barajas y en los próximos años se completarán las conexiones de alta

velocidad con las principales ciudades españolas.

Por estas razones, Madrid fue reconocida en junio del 2004, como “la ciudad más

atractiva para montar un negocio” según “Ranking de las Mejores Ciudades para crear un

negocio en España”, informe elaborado cada dos años por la revista Actualidad Económica

(Una sede privilegiada. (2004). Recuperado en Enero 30, 2005, de la World Wide Web:

(27)). El estudio también señala que el costo de alquiler de oficinas y locales en Madrid es

más caro que en el resto de España, pero se compensa con el costo de sus equipamientos e

infraestructuras para acondicionar los locales para negocios.

4.2.3 Elementos de Infraestructura y Estructura El local que se tiene planificado alquilar en uno de los principales Centros de Oficinas

de Madrid, cuenta con todas las obras civiles e instalaciones civiles requeridas y además

equipado con aire acondicionado central, por lo tanto sólo serán necesarios trabajos

eléctricos para adecuar las instalaciones del local, con las especificaciones requeridas

para los equipos electrónicos que serán instalados en la oficina.

Además se contempla la adquisición de mobiliario y equipos de oficina, tanto para la

oficina de España, como para la de Valencia, como elementos que serán contemplados en

los costos de inversión de la Fase uno del proyecto.

Entre algunos de los trabajos que se deben realizar en la oficina en España se tienen:

Instalaciones eléctricas:

se realizarán trabajos de instalación eléctrica para la estructura

de telecomunicaciones: switches y equipos de Red Local para 12 personas, Instalación de

puntos de red nivel 5, Instalación de puntos de voz nivel 5, instalación de tomas

eléctricas, instalación del ancho de banda de Internet, instalación del Servidor “Firewall”,

reguladores de corriente, iluminación, y demás conexiones.

Equipo Auxiliar: equipo de seguridad, alarmas, extintor, entre otros.

55

Mobiliario y equipo de oficina

Para la Fábrica de Software de SofOS en Valencia, se cuenta con una oficina adicional

para ubicar a los consultores desarrolladores que serán asignados al proyecto, sólo debe

tramitarse la adquisición de mobiliario y material de oficina.

: se contempla la adquisición mesas, sillas, mesa para la

recepción y sillas de visita, y un archivador.

Además en las instalaciones de la Fábrica de Software en Valencia (Venezuela), se

realizarán trabajos para ampliar el ancho de banda Internet para el manejo de los

requerimientos de servicio de los clientes de España, a través del Sistema de Solicitudes

de Internet. Los trabajos requeridos para adecuar la infraestructura de servicios de la

oficina de Madrid y acondicionar las instalaciones de SofOS en Valencia, con sus costos

se presentan en la Evaluación económica-financiera, en el Anexo 1, Tabla 16.

4.2.4 Tecnología a utilizarse La tecnología propia es la relacionada con las soluciones SAP, que dispone SofOS por

ser partner. Para poder mercadear los productos SAP, SofOS cancela costos anuales a la

empresa SAP, que serán considerados entre los costos del proyecto.

Se requiere de tecnología de terceros, como es el caso del servicio banda ancha de

Internet a contratar en Madrid (España) y la ampliación del ancho de banda de Internet en

la oficina de Valencia (Venezuela), para el manejo del Sistema de Solicitudes de la Fábrica

y gestión de indicadores del proyecto. Para cubrir estos servicios, en Valencia se solicitará

la ampliación del servicio de banda ancha ABA con CANTV y para la oficina en Madrid,

se contratarán los servicios que ofrece la empresa Jazztel, p.l.c., “uno de los principales

proveedores de servicios de telecomunicaciones de banda ancha con red propia en España”

(Jazztel. Jazztel supera los 50.000 clientes de banda ancha. (2005, Mayo 13). Recuperado

en Febrero 11, 2006, de la World Wide Web: (10)).

Además con estos servicios de banda ancha se dispondrá de Messenger, correo, Skype,

Sistema de audio y video-conferencias, en ambas oficinas, para las reuniones mensuales

entre el Líder de la Fábrica en Valencia y el Enlace Técnico en Madrid.

56

4.2.5 Equipo de Producción El proyecto iniciará su fase dos “Operación” en la oficina comercial en España, con

una nómina de 12 personas. Para el personal que se desempeñará como Enlace Técnico,

Consultores Funcionales y Representantes de Venta, será necesaria la compra de nueve

laptops, porque este personal requiere movilizarse a las oficinas del cliente con su

computadora como herramienta de trabajo. Estas laptops modelo “3003 PORTATIL

ACER ASPIRE 3003”, deben contar con las siguientes características mínimas: SERIES

SEMPRON, 3000+256MB+40GB+DVD7 y CD-RW COMBO.

Además se requieren tres equipos para los analistas de Intangibles y Recursos

Humanos y la recepcionista de la oficina en España, con las mismas características de los

equipos requeridos para los Consultores Desarrollados que serán asignados al equipo de

la Fábrica de Software de la oficina de SofOS en Valencia (Edo. Carabobo, Venezuela),

estaciones de trabajo “CELERON INTEL” 2,13 GHZ 256KB (SOKKET 478) BOX

CEL”con las siguientes características mínimas: (1) ECS 651-M AUD-VID-RED-USB

533 MHZ/S478/DDR333, (2) Memoria DIMM DDR 512 MB 333 PC 2700, (3) Disco

duro 80 GB 7200 RPM IDE (4) Teclado español OMEGA TOUCHLITE 800 SPA Negro

PS2 y (5) Monitor 17”, 27 SVGA SAMSUNG 793S Black.

Además, se debe adquirir el hardware y todos los componentes necesarios del sistema

de telecomunicaciones para la oficina en Madrid, con las siguientes especificaciones: (1)

Central telefónica, (2) Teléfonos analógicos y un teléfono digital para la central

telefónica, estos deben ser preferiblemente de la misma marca de la central, (3) Rack de

pared con sus respectivos organizadores, (4) Switches 10/100 para la red de 24 puertos

c/u., (5) Switches 10/100 de 8 puertos c/u, (6) Patch Panel de 24 puertos para la red de

datos y voz, entre otros.

Para la oficina en España se requiere de un Sistema de Redes (voz y datos), servidor

conocido como “Firewall”. Para la programación de los desarrollos, los Consultores

Desarrolladores de Valencia trabajarán conectándose al servidor del cliente en España,

razón por la cual no se requiere adquirir servidores de este tipo.

57

Los equipos de computación, hardware y componentes del sistema de

telecomunicaciones, servidores y demás equipos requeridos para las oficinas en España y

la Fábrica en Valencia, con sus costos se presentan en el Anexo 2, Tabla 17.

4.2.6 Proceso de Producción El proceso de producción de la Fábrica de Software, comienza por describir la

estructura organizativa (Ver Figura 7.), para luego entender su funcionamiento. La

Fábrica de Software SofOS, centro de operaciones ubicada en Valencia (Venezuela),

realiza los trabajos de programación, a partir de una especificación técnica.

El Enlace Técnico en Madrid, traductor del requerimiento, se reúne con el Consultor

Funcional SofOS y el Consultor Funcional en el cliente, para elaborar el requerimiento

técnico a entregar al Líder de la Fábrica en Venezuela. El Enlace Técnico en conjunto con

el Consultor Funcional Sofos y el Líder de la Fábrica, negocian según la complejidad de

los requerimientos los tiempos de entrega. Luego el Líder de la Fábrica asigna las

solicitudes a los Consultores Desarrolladores que laboran en la Fábrica de Venezuela.

Figura 7. Estructura de la fábrica de software con el cliente.

Líder Fábrica

de Software

Consultor Consultor Desarrollador 1Desarrollador 1


Consultor Consultor Desarrollador nDesarrollador n

Sistema de Solicitudes

Repositorio de Desarrollos

Normas y Procedimientos

Líder / Coordinador

Consultores Funcionales

EnlaceTécnico

FI

Logística

Consultor Desarrollador 1




Mercadeo y Ventas

Analista Intangibles

Represent.Ventas 1

Represent.Ventas 2

SofOS EspañaLocalidad: Madrid, España

Fábrica de Software SofOSLocalidad: Valencia,

Edo. Carabobo, Venezuela

Analista RRHH

Líder Fábrica

de Software









EnlaceTécnico

FI

Logística





Mercadeo y Ventas


Represent.Ventas 1

Represent.Ventas 2




Líder Fábrica

de Software




Líder Fábrica

de Software









EnlaceTécnico

FI

Logística





Mercadeo y Ventas


Represent.Ventas 1

Represent.Ventas 2




Analista RRHH

58

La Fábrica de Software cuenta con un sistema de solicitudes para levantar en detalle

los requerimientos, un repositorio con todos los desarrollos, información técnica y base

de datos que requieren los programadores para desarrollar los requerimientos, con

Normas y Procedimientos para la Gestión de los documentos, Procedimientos de Trabajo

y Auditorias de los Procesos de la Fábrica de Software, como parte de los procesos por

los que vela el Departamento de Intangibles, para garantizar el buen funcionamiento de la

fábrica y la Gestión de los Indicadores.

El proceso de producción de los Servicios de la Fábrica de Software se rige por un

Flujograma “Diagrama de Funcionamiento-Responsable” ilustrado en la Figura 8, en el

cual se identifican los pasos o actividades a realizar desde que se recibe la solicitud del

requerimiento, la asignación del requerimiento al consultor, atención de la solicitud por

parte del Consultor Desarrollador, cierre y documentación de la solicitud, y actualización

de la base de datos de la Fábrica de Software.

Mecanismos de enlace:

Los responsables de la ejecución de cada actividad del proceso de producción de la

Fábrica de Software, identificados en la Figura 8, tienen las siguientes responsabilidades:

Usuario (USU): personal del cliente, responsables de: Solicitud de Requerimientos,

Ejecución de Pruebas de Requerimientos y Notificación de Resultado de Pruebas.

Consultores Funcionales (COF): personal operando a tiempo completo en las

instalaciones del cliente. Responsable de: Levantamiento de Información, Formato de

Solicitud, Comunicación con Enlace Técnico y Consultor de la Fábrica de Software,

Ejecución de Pruebas de Requerimientos y Notificación de Cierre de Requerimiento.

Especialista de Procesos (COE): personal operando a tiempo completo en las

instalaciones del cliente. Responsable del Soporte a Consultores Funcionales para

Verificación de Requerimientos.

Enlace Técnico (ENT): personal operando a tiempo completo en las instalaciones del

cliente. Responsable de: Revisión de Solicitudes, Asignación de Solicitudes,

Comunicación con Consultor Funcional y Líder de la Fábrica de Software y Notificación

de Cierre de Requerimiento.

59

Sistema de Solicitudes: mecanismo formal para establecer los requerimientos de servicio.

Sistema de información en línea interconectado con el cliente. Funcionalidades: Registro

y asignación de solicitudes a los centros de soporte, Seguimiento a las solicitudes y

Estadística de los tiempos de servicio de las solicitudes.

Líder de la Fábrica de Software (LAF): personal operando en la Fábrica de Software.

Responsable de: Revisión de Solicitudes, Negociación de Fechas de Entrega,

Comunicación con Enlace Técnico y Consultor de la Fábrica de Software, Aseguramiento

de Calidad y Notificación de Cierre de Requerimiento.

Consultor Desarrollador (COA

Estos responsables deben cumplir con las Normas y Procedimientos, de los formatos

establecidos para la documentación de los procesos de la fábrica.

): personal operando a tiempo completo en Fábrica de

Software. Responsable de: Verificación en Base de Datos, Atención de Solicitudes,

Comunicación con Consultor Funcional y Líder de la Fábrica de Software,

Documentación de Requerimientos y Actualización de Base de Datos.

4.2.7 Desechos y Pérdidas del Proceso Las pérdidas generadas por el Servicio de Fábrica de Software, se traduce en tiempo

que no puede ser contabilizado como productivo. Para medirlo se estima por consultor

85% de tiempo dedicado a actividades relacionadas con el proyecto, y el 15% de “No

cargabilidad para labores internas en SofOS” (adiestramiento, reuniones internas,

documentación, etc.). Se calcula para cada cliente atendido por la fórmula:

% Cargabilidad consultor = Cantidad hrs. en actividades cargables al cliente Cantidad hrs. reportadas en el mes

X 100%

60

Figura 8. Diagrama de funcionamiento-responsable.

61

4.2.8 Control de Calidad SofOS cuenta con normas y procedimientos para realizar las auditorias a los

requerimientos realizados por la Fábrica de Software, con la finalidad de asegurar que estén

conforme a los estándares de desarrollos, y que la documentación de los requerimientos

esté completa y bien estructurada. Esta norma tiene su alcance en los requerimientos

recibidos en la fábrica.

Estas normas y procedimientos que dispone SofOS para asegurar el Control de Calidad,

se encuentran certificados por la empresa SAP como los estándares requeridos. SofOS al

estar certificado como "Hosting Partner de SAP", en el grado de Application Managment

Center, entre las exigencias que tiene se encuentra el desarrollo de normas y

procedimientos para la operación de sus proyectos y para la ejecución de las auditorias de

calidad de sus procesos, garantizado el cumplimiento, revisión y actualización de sus

normas y procedimientos.

Para asegurar el cumplimiento de estas normas y procedimientos establecidos para la

realización de auditorias a los requerimientos realizados por la Fábrica, se establecieron las

responsabilidades, normas específicas y procedimientos necesarios para asegurar cumplir

con los estándares de calidad recomendados por la empresa SAP.

• Director de Operaciones SofOS velar por el cumplimiento de la Norma para realizar

Auditorias de Calidad a la Fábrica.

Responsabilidades:

• Líder de la Fábrica cumplir la Norma para realizar Auditorias de Calidad a la Fábrica.

• Líderes cumplir la Norma para realizar Auditorias de Calidad a la Fábrica.

• Área de Intangibles auditar el cumplimiento de la Norma.

• Consultores Funcionales y Consultores Desarrolladores cumplir la Norma para realizar

Auditorias de Calidad a la Fábrica.

• Líder de la Fábrica responsable porque se realice la auditoria a los requerimientos. Normas Específicas:

• El líder de la Fábrica de Software selecciona el equipo que efectuará la auditoria.

62

Procedimiento:

el procedimiento de auditoria se describe en la Tabla 9.

Tabla 9.Procedimiento de Auditoria a los Requerimientos de la Fábrica de Software. Secuencia del Procedimiento Quién lo ejecuta

1. Realiza programa de auditoria. Líder de la Fábrica 2. Coordina con los líderes de proyectos. Líder de la Fábrica 3. Se reúne con equipo seleccionado, informa, selecciona requerimientos y entrega documentos.

Líder de la Fábrica

4. Realizan la auditoria a los requerimientos de la Fábrica de Software que estén finalizados.

Equipo auditor

5. Se reúnen y elaboran el informe de auditoria. Equipo auditor 6. Entregan informe de auditoria al Líder de la Fábrica de Software.

Equipo auditor

7. Se reúne con el equipo de la Fábrica de Software y discuten el informe de auditoria.

Líder de la Fábrica

8. Realizan plan de acción para solventar fallas. Líder de la Fábrica

Indicadores de Gestión del Servicio de Fábrica de Software

1. La efectividad (Resultados logrados/Resultados planeados): relaciona los resultados

logrados y los resultados propuestos, mostrando grado de cumplimiento de objetivos.

: la medición del servicio de la

Fábrica se realizará a través de Indicadores de Gestión, agrupados de acuerdo a tres

criterios: Efectividad, Eficiencia y Eficacia.

2. La eficiencia (Recursos utilizados/Recursos planeados o estimados): productividad en

el uso de los recursos ó cumplimiento de actividades. Importando más el costo.

3. La eficacia: valora el impacto de lo que se hace. No basta con producir el 100%, se

debe preguntar si realmente le satisface al cliente (por ejemplo entrega a tiempo). Los

tiempos, parámetro principal para medir los Indicadores, se disgregan en la Figura 9.

Figura 9. Tiempos considerados para medir los indicadores.

63

4.2.9 Volumen de Ocupación Una vez iniciadas las operaciones en la oficina de España la jornada de trabajo será de

ocho horas, durante 22 días del mes y 12 meses del año (264 días laborales). Por la

diferencia horaria entre España y Venezuela de seis horas, las reuniones de encuentro

entre el Enlace Técnico en España y el Líder de la Fábrica de Software en Valencia, se

planificarán a primera hora de la mañana que coincide con el inicio de la jornada de

trabajo en horas de la tarde en la oficina de SofOS en Madrid. De igual forma se

programarán, en caso de ser necesarias, reuniones entre los Consultores Desarrolladores

de la fábrica con alguno de los consultores del cliente en España.

En la Fase uno, se contratará un Asesor Español y una Firma de Abogados en Madrid,

quiénes trabajaran en conjunto con el Director de Operaciones, Director de Mercadeo y

Ventas, Director de Administración y Finanzas y Gerente de Gestión Humana de la

oficina de SofOS en Valencia, para coordinar todas las actividades relacionadas con la

instalación y puesta en marcha de la oficina en Madrid, como son: alquiler del local y su

acondicionamiento, registros, compra del mobiliario, equipos de computación, tramitar

los servicios de ancho de banda, telefonía fija, promoción de la empresa, entre otras. Los

costos por asesoramiento, serán considerados en la inversión del proyecto.

Durante la Fase dos “Operación” se contemplará realizar pagos mensuales a la firma

de Abogados, encargada del Outsourcing Administrativo y Legal de la oficina de Madrid,

como responsables de la contabilidad, nómina, seguridad social, impuestos y trámites

legales de la oficina en Madrid, durante los cinco años de operación del proyecto, estos

costos serán considerados en los gastos de fabricación del proyecto.

En la Fase uno, se seleccionará un Coordinador, del grupo de líderes de proyectos de

SofOS, como responsable de la oficina en Madrid, quién debe hacer un seguimiento del

proceso de selección y contratación de los profesionales españoles que laborarán en la

oficina de Madrid, con el apoyo de la Gerencia de Gestión Humana en Valencia. Además

se seleccionarán 10 Consultores Desarrolladores de la nómina de SofOS, para que junto

con cinco consultores de la Fábrica de Software, conformen el equipo asignado al

proyecto para el inicio de la Fase dos de Operación. En la Tabla 10 se presentan los

cargos, cantidad y salarios básicos del personal para el primer año de operación.

64

Tabla 10. Nómina de la Fábrica de Software durante los años de Operación

Fase2 Años de Operación

Descripción del cargo F/V Salario

(Euros)

1 2 3 4 5

Coordinador F 821 1 1 1 1 1

Enlace Técnico (Esp.) V 1.250 4 4 4 4 4

Consultor Desarrollador (Ven.) F 586 15 25 35 45 55

Consultor Funcional-FI (Esp.) V 3.000 1 1 1 1 1

Consultor Funcional-Logíst.(Esp.) V 3.000 1 1 1 1 1

Representante de Ventas (Esp.) V 2.000 2 2 2 2 2

Analista de Intangibles (Esp.) V 1.000 1 1 1 1 1

Analista de RRHH (Esp.) V 2.000 1 1 1 1 1

Recepcionista (Esp.) V 500 1 1 1 1 1

El Organigrama de la oficina de SofOS Madrid, España se ilustra en la Figura 10.

Figura 10. Organigrama de la empresa SofOS oficinas España y Venezuela.

Analista RRHH



EnlaceTécnico

FI

Logística



SofOS, España SofOS, Venezuela



Mercadeo y Ventas


Represent.Ventas 1

Represent.Ventas 2


Líder del Proyecto


EquipoDesarrollo

Intangibles


Dirección de

Operaciones

En el cliente




Consul.Funcional

Analista RRHH



EnlaceTécnico

FI

Logística



SofOS, España SofOS, Venezuela



Mercadeo y Ventas


Represent.Ventas 1

Represent.Ventas 2


Líder del Proyecto


EquipoDesarrollo

Intangibles


Dirección de

Operaciones

En el cliente




Consul.Funcional


Líder del Proyecto


EquipoDesarrollo

IntangiblesIntangibles

Gcia. PrácticaGcia. PrácticaTecnologíaTecnología

Dirección de

Operaciones

En el cliente






Consul.Funcional

65

En el Organigrama se identifican los cargos del personal en Madrid y el enlace que se

establecerá con la Fábrica de Software de SofOS en Valencia (Venezuela), bajo la

Dirección de Operaciones de SofOS.

4.2.10 Capacidad Instalada y Utilizada Para determinar la capacidad utilizada, se estimó el número de horas de programación

en función del número de Consultores Desarrolladores, que SofOS puede asignar al

proyecto durante los años de operación (15, 25, 35, 45 y 55). Considerando la jornada de

ocho horas por día, 22 días laborales y 12 meses al año. Para el cálculo de la capacidad

utilizada neta se consideró el 15% que se pierde por cada Consultor, explicado en el punto

“Desechos y pérdidas”. Bajo estas premisas, se determinó la capacidad utilizada neta en los

cinco años de operación y la capacidad instalada de la Fábrica para atender a los clientes de

España, considerando que el proyecto contará con 55 Consultores Desarrolladores para el

último año de la proyección, se obtiene una capacidad instalada de la Fábrica de 116.160

horas de programación, valores que se presentan en la Tabla 11.

Tabla 11. Capacidad Instalada y Utilizada de la Fábrica de Software (Expresado en horas de programación) FASE 1

Base de Cálculos

Sem. 2006

Primer año

Segundo año

Tercer año

Cuarto año

Quinto año

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Capacidad instaladaen porcentaje 100% 100% 100% 100% 100% 100%horas de programación por día 440 440 440 440 440 440 horas de programación por año 116.160 116.160 116.160 116.160 116.160 116.160 Capacidad utilizadaen porcentaje 27% 45% 64% 82% 100%horas de programación por día 120 200 280 360 440 horas de programación por año 31.680 52.800 73.920 95.040 116.160 Pérdidas en el proceso 15% 4.752 7.920 11.088 14.256 17.424 Capacidad utilizada neta 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 Productos para la ventaHoras de programación de la fábrica de software 100% 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 PRODUCCIÓN TOTAL (Hrs de program) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736

FASE 2 "OPERACIÓN"

A partir de la capacidad utilizada, se puede determinar el porcentaje de mercado a cubrir

por SofOS, durante la fase de Operación, que se ilustra en la Tabla 12. Si se traduce en

número de requerimientos, bajo las premisas del Estudio de Mercado, cada requerimiento se

programa en cinco días, en jornadas de ocho horas, se tienen 673 requerimientos, que según

66

la demanda de 60 requerimientos anuales por PYME, se tienen 11 PYMES que puede

atender SofOS, un 0,94% de la base instalada SAP para el primer año, de acuerdo a la

demanda estimada en horas de programación (ver Tabla 7.)

Tabla 12. Mercado a capturar por SofOS desde el 2007 hasta el 2011.

PYME / AÑO 2007 2008 2009 2010 2011

Demanda PYMES 1.193 1.414 1.635 1.856 2.078

Demanda hrs. 2.862.000 3.393.000 3.924.000 4.455.000 4.986.000

Fábrica SofOS hrs. 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736

Mercado SofOS (%) 0,94 1,32 1,60 1,81 1,98

67

4.3 Estudio Económico Financiero En este estudio se reúnen todos los elementos analizados en el estudio técnico y en el

estudio de mercado, con los que se identificaron los costos de inversión, correspondientes

a la fase uno de instalación y puesta de marcha del proyecto, que inicia en Julio de 2006.

Los costos de operación y los ingresos que se esperan obtener una vez iniciada la fase dos

(Enero 2007), en la cual se inician las operaciones de la oficina de SofOS en Madrid

(España), en conjunto con la Fábrica de Software de SofOS en Valencia (Venezuela), para

prestar los servicios de programación, fase que será evaluada durante cinco años, para

completar los cinco años y seis meses del horizonte de proyección del proyecto.

Con la evaluación económica-financiera se analizan los componentes que conforman la

inversión del proyecto, como son los elementos de infraestructura y estructura, equipos de

producción, estudios y proyectos. Además se analizan los gastos por depreciación y

amortización de los activos, los gastos asociados a la prestación del servicio, los costos por

nómina, se determinan los ingresos por venta y se elabora el estado de resultados. Con los

valores obtenidos del análisis de resultados, se determinará que porcentaje se destina al

valor agregado de la economía, el punto de equilibrio, el capital de trabajo y el flujo de

fondos, que nos permitirá realizar una evaluación de la rentabilidad de la inversión del

proyecto.

El análisis se realizará bajo dos escenarios, uno con esfuerzo propio y otro con

financiamiento de una entidad bancaria. Se presentarán todos los resultados bajo el

escenario de inversión con aporte de terceros y en el análisis de rentabilidad de la

inversión se presentarán los resultados bajo los dos escenarios, para verificar si el

proyecto es viable sólo con capital propio de sus accionistas.

El análisis será realizado en Euros, porque como la inversión se realizará en Madrid

(España), la mayor proporción de gastos son los requeridos para adecuar y equipar la

oficina en Madrid y los trámites para constituir la empresa, que serán cancelados en

Euros, además los ingresos que se esperan obtener serán percibidos en Euros, razón por la

cual se utilizará el Euro como la moneda para determinar la rentabilidad de la inversión.

68

Se consideró la tasa de cambio de 2.558 Bs./Euro, vigente al 16-02-06 según referencia

obtenida de “Info-valores” (http://www.infovalores.com.ar).

4.3.1 Elementos de Infraestructura y Estructura Agrupados en: (1) Instalaciones eléctricas requeridas para el servicio de

telecomunicaciones, instalación del ancho de banda Internet y el Servidor en la oficina de

Madrid, (2) Equipo Auxiliar y (3) Mobiliario y Equipo de Oficina, requeridos para la

oficina en Madrid (España) y para la oficina de Valencia (Venezuela).

Como premisas se tiene: para las instalaciones eléctricas de la oficina en España, se

consideraron las especificaciones y estimados de precios facilitados por la Consultora

SofOS. Para el caso del mobiliario y equipo de oficina se consideraron precios de

proveedores en España (http://mobiofi.com). El mobiliario de oficina requerido para los

Consultores Desarrolladores asignados al proyecto, se estimó por referencias de

proveedores en Venezuela. Se lista la cantidad de equipos por cada año de operación, los

costos del mobiliario para Valencia se ajustaron en un 15%, para la inversión a realizar en

el tercer año de operación. En la Tabla 13 se muestra un resumen de estos costos, en el

Anexo 1, Tabla 16, se detallan por partida.

Tabla 13. Resumen de costos por Infraestructura y Estructura

Infraestructura y Estructura Costo Total (Euros)

Instalaciones eléctricas 8.674

Equipo Auxiliar 1.500

Mobiliario de equipo y oficina 13.755

Total Infraestructura y Estructura 23.929

4.3.2 Equipos de Producción Equipos de computación, hardware, componentes del sistema de telecomunicaciones,

servidores y demás componentes requeridos para la oficina de SofOS en Madrid, y

computadores para la fábrica en Valencia, listados en el Estudio Técnico.

http://mobiofi.com/�

69

Como premisas, se consideraron las especificaciones y cantidades por cada equipo

recomendadas por el personal de Tecnología de SofOS y estimados de precios facilitados

por la Consultora SofOS. En la fase uno (Semestre Julio – Diciembre 2006), se invertirá

en adquirir los equipos necesarios para los dos primeros años de operación del proyecto.

Los costos de estos equipos de computación se ajustaron en un 15%, para el tercer año de

operación en el que se realizará el resto de la inversión. Se obtuvo un total de 59.223

Euros por equipos. El detalle por partida se presenta en el Anexo 2, Tabla 17.

4.3.3 Estudios y Proyectos Contempla los costos por las actividades requeridas para la fase uno, descritas en el

Estudio Técnico. Como premisas, se consideraron los costos asociados a las actividades

para constituir la Sociedad Mercantil en España, actividades para las que se contratará un

Asesor Español, con quién se estimaron cuatro reuniones con el personal Directivo de

SofOS. Además se solicitarán los servicios de una Firma de Abogados encargada de

realizar los trámites de Notaría, Registro Mercantil, e Impuesto de Transmisiones

Patrimoniales, Actos Jurídicos Documentados y Registro de Marca, como requisitos

exigidos por la Legislación Española, fueron considerados los costos mensuales de la

Firma “Strong Abogados” en Madrid (http://www.strongabogados.com/marca.php), con

un tiempo estimado de cuatro meses para realizar todos los trámites.

Los costos por promoción de SofOS en Madrid, actividades mencionadas en el punto

de “Canales de Comercialización” del estudio de Mercado, fueron estimados, además del

pago que debe realizar SofOS a SAP España, para establecerse como partner SAP en

Madrid, el cual facilitó SofOS. Todos estos costos se detallan en la Tabla 14.

http://www.strongabogados.com/marca.php�

70

Tabla 14. Costos por Estudios y Proyectos.

(Expresado en Euros) Unidad Utilizada

Unidades Totales

Costo Unitario Costo Total

Asesor Español S/G 1 4.000 4.000 Firma de abogados S/G 1 10.200 10.200

14.200

Promoción S/G 1 1.200 1.200 Evento de apertura S/G 1 4.200 4.200

5.400 Pago a SAP para establecerse S/G 1 25.000 25.000 Costo del estudio de factibilidad Estudio 1 3.002 3.002

Costo por Constituir Sociedad Mercantil en España

Costo por publicidad y mercadeo

Publicidad y mercadeo

Constituir Sociedad Mercantil en España

4.3.4 Inversión Total El monto de la inversión total del proyecto, alcanza los 350.978 Euros como se ilustra

en Anexo 3, Tabla 18, en la cual se presentan los costos agrupados en tres renglones

Activos Fijos, Otros Activos y Capital de Trabajo. Entres las premisas se tienen: la

inversión se realizará en la fase uno (Semestre Julio – Diciembre 2006) y en el tercer año

de operación. Se detalla por renglón el aporte propio, que realizará SofOS y el aporte de

terceros, producto del financiamiento que solicitará SofOS a una Institución Financiera

en España, costo que se presenta en el renglón de otros activos, como aporte propio de la

fase uno. Se consideró un 2,5% del total de activos fijos adquiridos en cada año de

inversión, para la partida varios (por otros conceptos).

4.3.5 Depreciación y Amortización Se determinaron gastos por depreciación y amortización de los activos. Como premisas

se tienen: para los activos fijos se calculó su depreciación, con el método de línea recta,

sin considerar valor de salvamento. Para las instalaciones eléctricas se consideró una vida

útil de cuatro años, y tres años para los equipos de producción, por lo dinámico de este

mercado y el corto tiempo de reemplazo de los componentes. Los otros activos, por ser

intangibles, sus costos fueron amortizados en los cinco años de operación. Estos cálculos

se presentan en Anexo 4, Tabla 19.

71

4.3.6 Financiamiento de Terceros En el Anexo 5, Tabla 20 se presentan los cálculos del crédito que solicitará SofOS

para financiar parte de la inversión. Se tienen las siguientes premisas: en la fase uno, se

recibe el 100% del crédito. En la fase dos se tiene el período de amortización, en el cual

SofOS amortiza al banco el dinero recibido. Los cálculos se presentan en base a cuotas

semestrales, en un período de cinco años, como forma de pago que será acordada.

El monto del crédito proviene del total de aporte de terceros del cuadro “Inversión

Total” (Anexo 3, Tabla 18), conformado por los equipos de producción y mobiliario de

oficina, activos fijos que cuentan con una garantía para que el banco los financie. Como

el capital de trabajo representa un 59% del total de la inversión, se solicitará financiar un

50% del mismo, como garantía SofOS cuenta con su Fábrica de Software ya en

funcionamiento, para la que ya ha probado su factibilidad en Latinoamérica y como

partner SAP, cuenta con el respaldo de la empresa SAP, reconocida mundialmente.

Se consideró una tasa de interés anual nominal de 4%, con una tasa semestral efectiva

de 1,98%. Se consideró un 2% de comisión de apertura sobre el capital financiado y una

comisión por estudio e información de un 1,5% sobre el capital financiado, estos valores

de tasas de interés y comisión fueron tomadas del Banco de España

(http://www.bde.es/clientebanca/tipo/tipo.htm).

4.3.7 Nómina Entre las premisas para calcular los costos por nómina, se estimó el salario básico, por

cada cargo para los profesionales españoles según el mercado Europeo. El salario del

Coordinador y los Consultores Desarrolladores, se calculó de acuerdo a los rangos de

sueldo que maneja la Consultora SofOS. Los beneficios salariales se fijaron en un 28%

del salario básico. A partir del tercer año de operación, se consideró un incremento

salarial de un 10%, sobre el sueldo básico del año anterior. En la Figura 11, se presentan

los costos por nómina en los años de proyección, estos costos se empiezan a generar a

partir del primer año de operación (Fase dos).

http://www.bde.es/clientebanca/tipo/tipo.htm�

72

0

431.875

574.140

740.540

934.477

1.159.797

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1 2 3 4 5 6

Años de Proyección

Costo por Nómina (Euros)

Figura 11. Resumen de costo anual por nómina.

Además se clasificó el personal por categorías, y por tipo de personal, para determinar

los costos fijos y variables por concepto de nómina. Los cálculos por año y un resumen

de los costos fijos y variables, se presentan en el Anexo 6, Tablas 21, 22, 23, 24, 25 y 26.

4.3.8 Ingresos Para el cálculo de los ingresos operacionales, se parte del los cálculos de capacidad

instalada y utilizada (Tabla 11). Se consideró el precio determinado en el punto

“Formación del precio”, del Estudio de Mercado, fijado en 18 Euros/hora de

programación, precio que se mantiene igual a lo largo de toda la proyección, y los

ingresos totales por venta, se obtienen al multiplicar el precio de venta por la capacidad

neta. En este caso, se tiene un solo producto para la venta que es el Servicio de

Programación, expresado en horas de programación de la Fábrica de Software. Un

resumen de los ingresos por venta por año de operación se presenta en la Figura 12. En el

Anexo 7, Tabla 27., se presentan el detalle de los ingresos.

73

0

484.704

807.840

1.130.976

1.454.112

1.777.248

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

1 2 3 4 5 6


Ingresos por Venta (Euros)

Figura 12. Resumen de ingresos por ventas por año de operación.

4.3.9 Gastos por Prestación del Servicio Todos los gastos de la fase dos de “Operación” del proyecto, fueron clasificados en

fijos y variables, como se hizo con la nómina, para posteriormente calcular el punto de

equilibrio del proyecto. Se consideró un 30% fijo y un 70% variable, como una de las

distribuciones que se suele utilizar a nivel de proyectos (Blanco, 2001, p. 324). Se listan

las premisas consideradas para los principales gastos de fabricación:

1. Alquiler del local en España: el precio promedio en una de las principales zonas de

negocios de Madrid como son: Azca, Serrano, Veláquez, Príncipe de Vergara y Goya,

que se caracteriza por la presencia de empresas multinacionales, compañías de

seguros, entidades financieras y de servicios, es de 30 euros/m2/mes, según “Grupo

Inmobiliario Aguirre Newman” (http://www.esmadrid.com), se calculó el costo

considerando una oficina de 150 m2.

2. Comunicaciones: se consideró una tarifa mínima de 0,083 euros/minutos, según los

costos de “Telefónica España” (http://www.telefonica.es), considerando un consumo

promedio de 120 minutos por día.

http://www.esmadrid.com/�

http://www.telefonica.es/�

74

3. Banda ancha en España: se consideró una tarifa de 170 euros/mes por el producto

“ADSL 7296”, según “Jazztel” (http://www.jazztel.com), que es uno de los

principales proveedores de este servicio en España.

4. Banda ancha en Venezuela: con un costo aproximado de 160MBs/mes (62,55

Euros/mes), por la ampliación de este servicio en la oficina de Valencia.

5. Outsourcing Administrativo y Legal: 947 euros/mes según Firma “Strong Abogados”

(http://www.strongabogados.com/marca.php) encargada de la administración del

personal, trámites de impuestos y legales en Madrid.

6. Cuota partner SAP: 10.000 euros anuales a cancelar como consultora partner SAP,

representante autorizado para vender las licencias de las soluciones que ofrece la

compañía SAP, según costos estimados por SofOS.

7. Publicidad: cuota de 835 euros anules por anuncio en Internet, según Publicidad en

España (http://www.madridservicios.com/publicidad/publicidad2.htm).

8. Todos los costos calculados sobre una base anual, según la distribución fijos y

variables, y considerando un incremento anual de 5% sobre el costo del año anterior.

Se presenta un resumen de estos gastos en Figura 13, y detalle en Anexo 8, Tabla 28.

0

145.165170.657

198.829230.038

264.688

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

1 2 3 4 5 6


Gastos por Prestación del Servicio (Euros)

Figura 13. Resumen de gastos por prestación del servicio por año de operación

http://www.jazztel.com/�

http://www.strongabogados.com/marca.php�

http://www.madridservicios.com/publicidad/publicidad2.htm�

75

4.3.10 Estado de Resultados Los costos por nómina, gastos de fabricación, costos de depreciación y amortización,

intereses crediticios (que representan un gasto para la empresa), conforma los rubros del

costo total de producción que se presentan en el Estado de Resultados. Los valores se

presentan totales para ver los resultados contables, y unitarios, para ver el

comportamiento de cada rubro por unidad de producción. El estado de resultados se

presenta en el Anexo 9, Tabla 29., en el que se tienen pérdidas para el primer año de

operación y a partir del segundo año el proyecto comienza a generar utilidad contable. En

la Figura 14, se presenta la utilidad neta por cada año.

-500000

0

500000

1000000

1500000

2000000

1 2 3 4 5 6


Utilidad Neta (Euros)

UTILIDADINGRESOS

Figura 14. Utilidad neta por año de operación

4.3.11 Valor Agregado En el Anexo 10, Tabla 30, se presenta el valor agregado en forma porcentual y

permite conocer el aporte del proyecto al producto interno bruto de la economía, en este

caso del costo total de producción del Servicio de Fábrica de Software, un 94,63% se

destina a producir valor agregado a la economía y el 5,37% restante se utiliza para los

pagos a proveedores por la adquisición de los recursos requeridos para el proyecto.

76

4.3.12 Punto de Equilibr io Se determinó, por cada año de la proyección, a que nivel del proceso productivo los

ingresos totales se igualan a los costos totales, obteniendo 63.046 horas como punto de

equilibrio promedio. Se puede apreciar que para el primer año de operación se deben

producir 50.702 horas de programación para lograr el equilibrio, para lo que sería

necesario incorporar un mayor número de Consultores Desarrolladores, para poder

incrementar la capacidad utilizada de la fábrica.

A partir del segundo año de operación se obtienen unidades de producción (horas de

programación) que resultan inferiores a la producción total establecida para la Fábrica de

Software, que es cuando el proyecto comienza a obtener un margen de ganancia (Ver

Figura 14). El análisis en detalle se presenta en el Anexo 11, Tabla 31.

4.3.13 Capital de Trabajo Se determinó el monto que debe disponer la empresa para cubrirse durante la fase uno

de “Instalación y puesta en marcha”, donde ocurren los mayores egresos y aún no se

perciben ingresos por venta de de los servicios de la fábrica. Se obtuvo un capital de

trabajo de 208.434 Euros, con los que debe contar SofOS para los primeros meses de

arranque de las operaciones. Estos cálculos se presentan en el Anexo 12, Tabla 32.

4.3.14 Flujo de Fondos Se presentan los ingresos y egresos por año para determinar el saldo de caja, como

pérdidas o ganancias líquidas de la empresa que se estiman obtener con el proyecto, de

este saldo salen las utilidades que se repartirán entre los socios de SofOS. Los valores

anuales de estos saldos de caja, son los valores futuros que se utilizarán para el cálculo

del VPN y TIR. El detalle se presenta en el Anexo 13, Tabla 33.

77

4.3.15 Rentabilidad de la Inversión Se utilizó una Tasa de Costo de Capital de 6%, que se estableció tomando como premisa

la tasa de interés anual nominal del Banco de España (4%), más dos puntos por encima,

porque según datos históricos en una oportunidad la tasa llegó a ubicarse en 6%. Esta TCC

se consideró en el análisis de la rentabilidad del proyecto. Se presenta la rentabilidad del

promotor y la rentabilidad del negocio, primero para el escenario financiado por terceros y

luego para el escenario con aporte propio, donde ambas rentabilidades se igualan.

Para el caso financiado por tercero, la rentabilidad del promotor es superior a la del

negocio, porque sólo se utilizó el monto de la inversión propia, mientras que para la

rentabilidad del negocio se contempló la inversión total. En ambos casos se consideró el

saldo de caja obtenido en el cálculo del Flujo de Fondos del proyecto.

Para el caso financiado por terceros, si se analizan los valores del promotor se tiene un

VPN>0, con un valor de VPN de 258.892 Euros, que garantiza que los ingresos que se

esperan obtener con la ejecución del proyecto, son mayores que los egresos estimados

medidos al valor del Euro hoy, por lo tanto se proyectan ganancias y el proyecto es rentable

porque la inversión se recupera en un tiempo de pago menor al horizonte económico del

proyecto.

Si analizamos la rentabilidad del promotor en términos porcentuales, con el valor del

TIR obtenido como resultado de igualar el VPN a cero, se tiene un TIR de 59,74% , valor

porcentual que resulta superior al doble de la tasa de descuento considerada. Se obtuvo un

TIR atractivo, por ser superior a la Tasa de de Costo de Capital (TCC), que les asegura a los

inversionistas recuperar el costo de oportunidad de colocar el dinero en el banco, más una

prima adicional que compensa el riesgo de asumir la inversión.

Los valores de rentabilidad del negocio, para el caso financiado por terceros, también

resultan positivos, con un valor para el VPN de 101.292 Euros y un 18,37% de TIR.

Para el caso aporte propio, el análisis de rentabilidad del promotor y del negocio resultan

con un VPN de 258.951 Euros, y un 37,32% de TIR, valor que también es superior a la

tasa de costo de capital considerada. Bajo el escenario aporte propio, el VPN resulta

superior al obtenido en el escenario financiado, porque no se tienen los costos por

78

financiamiento del crédito, pero no ocurre lo mismo con el TIR, el cual resulta inferior al

valor obtenido para el caso financiado en el cual se contempla un 50% del capital de trabajo

como inversión propia para el primer año de operación; mientras que en el caso aporte

propio se contempla el 100% de este capital.

En el Anexo 14, se presenta el escenario financiado en la Tabla 34, y el escenario

esfuerzo propio en la Tabla 35.

79

4.4 Análisis de Riesgo Con el análisis de riesgos se busca respaldar el estudio de factibilidad técnico y

económico desarrollado, para evaluar la incertidumbre de las principales variables del

proyecto, que pueden afectar el resultado obtenido en el análisis de rentabilidad.

4.4.1 Identificación del Riesgo Para poder identificar los riesgos, se elaboró una lista de los problemas potenciales

que pueden afectar el proyecto, clasificados bajo las siguientes categorías:

Técnicos: tecnología, calidad, equipos e infraestructura, como son: (1) fallas en la

instalación eléctrica, (2) calidad de equipos electrónicos, (3) fallas en sistema operativo

de equipos y/o servidores, (4) mayor innovación tecnológica de los competidores.

Externos: mercado, economía, subcontratistas y proveedores, políticas y legislación, (1)

depreciación acelerada de los equipos, (2) monto de inversión requerido superior al

estimado, por subestimar costos de los equipos y mobiliario de oficina, (3) incremento en

gastos por prestar el servicio, (3) incremento en tasa de cambio Euro/Bs., (4)

competidores captan clientes potenciales, (5) demanda del servicio alejada de los

pronósticos, (6) precio por hora de programación no resulta competitivo.

Organización: financiamiento de terceros, publicidad y mercadeo, administración de los

recursos y trámites legales propios de la organización, se tienen: (1) reformas en leyes

para financiamiento de créditos, (2) incremento en la tasa de interés nominal anual, (3)

capacidad utilizada de la fábrica resulta insuficiente, (4) cargabilidad de los consultores

disminuye, (5) la entidad bancaria aprueba un monto inferior al solicitado, (6) plan de

mercadeo presenta debilidades, (7) incremento en costos por nómina.

4.4.2 Evaluación del Riesgo La identificación de los riesgos, facilitó seleccionar los de mayor impacto, que serán

evaluados cualitativamente, para poder determinar su probabilidad de ocurrencia, sus

posibles efectos y respuestas. En la Tabla 15 se muestra el análisis cualitativo.

80

Tabla 15. Análisis Cualitativo de Riesgos.

Riesgo Probabilidad Efecto Respuesta

Capacidad utilizada

resulta insuficiente

Alta Pérdida de mercado

PYME español

Asignar más

Consultores

Precio hora programación

no resulta competitivo

Alta Disminución de los

ingresos

Ofrecer paquetes

promocionales

Incremento en gastos por

prestación del servicio

Media Reducción de

utilidad neta

Aplicar estrategias

para reducir costos

Monto de inversión

superior al estimado

Media Incremento en cuota

semestral del crédito

Amortizar capital

4.4.3 Análisis Cuantitativo Para garantizar el retorno sobre la inversión esperado del proyecto, que justifique el

dinero a invertir, es necesario realizar un análisis cuantitativo de los riesgos, para

determinar probabilidad y efecto de los mismos en rentabilidad del negocio.

Se realizó un análisis de sensibilidad individual de las variables, con el cual se detectó

que la capacidad y precio, son los que más distorsionan el análisis de rentabilidad del

negocio; para pequeñas variaciones, mientras que la inversión y los gastos, sólo afectan

para variaciones superiores al 80%, por lo que no serán simuladas bajo Monte Carlo.

4.4.3.1 Simulación de Monte Car lo Se analizaron el VPN y TIR del proyecto, para ambos escenarios, según el Método

Monte Carlo, utilizando el Programa de Computación “Cristal Ball”. Se evaluó la

rentabilidad del negocio, sensibilizando la capacidad utilizada y el precio/hora

programación, como factores de riesgo potencial del proyecto.

Para la capacidad utilizada de la fábrica, calculada según número de consultores y

número de horas de programación al año, se sensibilizó la cantidad de consultores con

81

valores entre -40% a 40%, que afecta la capacidad utilizada neta, costos por nómina e

ingresos del proyecto. Para el precio Euros/hora se consideró un rango: -15% a 15%.

Se seleccionó la distribución de probabilidad triangular, por se la que mejor describe

la incertidumbre de las variables y se contemplaron los VPN y TIR del negocio.

Para el escenario financiado, en la curva de frecuencia acumulada para el VPN del

negocio (Figura 15), se aprecia un 62,10% de probabilidad de obtener un VPN positivo.

Figura 15. Frecuencia acumulada del VPN del negocio caso financiado

En la Figura 16, se presenta los resultados obtenidos para el TIR del negocio. Existe

un 77,14% de probabilidad de obtener un TIR mayor o igual a la TCC.

Figura 16. Frecuencia acumulada del TIR del negocio caso financiado

82

Para el escenario con aporte propio, en la Figura 17, se presentan los resultados del

análisis, con un 77,60% de probabilidad de obtener un VPN del negocio positivo.

Figura 17. Frecuencia acumulada del VPN del negocio caso propio

En la Figura 18, se presentan los resultados del análisis del TIR del promotor, donde

se tiene un 85,76 % probable obtener un TIR mayor o igual a la TCC.

Figura 18. Frecuencia acumulada del TIR del negocio caso propio

83

4.4.3.2 Análisis de Sensibilidad – Diagrama de Araña En la Figura 19, se presenta el diagrama para el caso financiado (similar al de aporte

propio), construido sensibilizando una variable a la vez, para verificar el impacto de las

variaciones de cada parámetro sobre el VPN del proyecto.

A partir del diagrama, se deduce que los parámetros capacidad utilizada neta y precio en

Euros/hora de programación, son variables muy sensibles, porque por cada variación del

número de Consultores Desarrolladores, se obtiene valores de VPN entre -247.866 Euros a

+450.449 Euros, y por cada variación del Precio en Euros/hora de programación, resultan

valores de VPN entre -114.303 Euros a + 316.886 Euros.

Valor Presente Neto financiado

(400.000)

(200.000)

0

200.000

400.000

600.000

10,0% 30,0% 50,0% 70,0% 90,0%

Percentiles of the variables

No. ConsultoresDesarrolladores (F)Precio Euro/horaprogramación (F)

Figura 19. Diagrama de araña, caso financiado

CAPITULO 5: RESULTADOS DEL PROYECTO 5.1 Resultados del Estudio de Mercado A partir del estudio de mercado realizado, resaltan los siguientes aspectos:

1. Se ofrecerán los Servicios de la Fábrica de Software de la Consultora SofOS, para

prestar servicios de programación de desarrollos (ampliaciones y adecuaciones) de

soluciones SAP, para adaptarlas a las necesidades de los clientes en España.

2. El mercado objetivo seleccionado es la base instalada SAP España en el segmento de

las pequeñas y medianas empresas (PYME), clientes con las soluciones desarrolladas

por SAP para esta área del mercado: mySAP All-in-one (soluciones preconfiguradas

para PYME) y SAP Business One (ERP para PYME).

3. Se seleccionó el segmento PYME español, por el histórico del crecimiento de SAP

España, con 1.000 PYME con SAP para el año 2005 y la evolución del mercado PYME

en España, con 3.056.391 PYME (99,87%) de mercado cautivo, del total de 3.060.409

empresas según censo realizado en España en el año 2005.

4. Se proyectó la demanda del mercado objetivo, según un modelo de regresión sobre los

datos históricos, obteniendo un estimado de 2.770 clientes PYME, con soluciones

mySAP All-in-One o SAP Business One para el año 2011, que representa 0,065% del

segmento PYME; estimado en 4.249.355 empresas del total de empresas en España,

resultados que se presentan en la Tabla 5.

5. Se plantearon tres escenarios: (1) el más probable, la demanda proyectada con 0,065%

de participación en las PYME (4.249.355 empresas) para el 2011, el optimista, SAP

captura un 10% del mercado valorado por SAP España (44.400 PYMES potenciales),

con 0,104% de las PYME y el pesimista donde SAP sólo captura 70% de la demanda

proyectada para el 2011, un 0,046% de PYME, escenarios que confirman la existencia

del mercado PYME cautivo, por capturar SAP España.

6. Se estimó que un 75% de las PYMES con SAP, proyectadas en el escenario más

probable, solicitarán los servicios de la fábrica, medida en horas de programación,

resulta en 2.331.000 hrs. para el 2006 hasta 4.986.000 hrs. para el año 2011.

85

7. La oferta la conforman las Fábricas ubicadas en España y los Servicios de

Programación importados de India e Irlanda, oferta que puede cubrir la demanda

proyectada, pero se demostró que estas fábricas no impiden la incursión de SofOS en

España, por el mercado cautivo que existe, donde todas las soluciones ERP tienen

oportunidad de participar.

8. No se pudo cuantificar la demanda insatisfecha, pero si se precisó la magnitud del

segmento PYME en España, y el potencial que tiene esta área del mercado.

9. Se consideró la banda de precios 20 a 35 euros/hora de programación en España. Para

SofOS competir iniciará con un precio de 18 euros/hora, avalado por el Director de

Operaciones, según experiencia de sus consultores, especialización y tecnología y

costos operativos de la Fábrica de Software.

10. Se comercializará el servicio en forma directa, con campañas de promoción, para dar a

conocer a SofOS y captar a las PYME; actividades consideradas en los costos de

inversión. Además, se contemplaron gastos por publicidad durante la fase de operación.

5.2 Resultados del Estudio Técnico Del estudio técnico realizado resaltan los siguientes aspectos:

1. Se estableció como horizonte de proyección cinco años y seis meses, estructurado en

dos fases, fase uno (Julio-Dic.2006), actividades para puesta en marcha del proyecto

como son: registro, permisos, alquiler del local, remodelaciones, compra de mobiliario

y equipos, tecnología, publicidad y la fase dos, operación de la Fábrica por cinco años

(Enero 2007 - Dic. 2011).

2. Se alquilará un local de 150 m2 en uno de los principales Centros de Oficinas de

Madrid, por ser una de las ciudades Europeas con más ventajas para iniciar una

actividad, y es sede de las principales empresas con tecnología SAP. Desde esta oficina

se establecerá el contacto con las PYME en España y con la Fábrica de Software de

SofOS en Venezuela, donde serán atendidos los requerimientos.

3. El local que se alquilará en Madrid será equipado, por esto sólo se contempla realizar

instalaciones eléctricas para la estructura del servicio de telecomunicaciones y del

86

servidor. Para la oficina en Valencia sólo se realizará una ampliación del ancho de

banda de Internet. Se contempló la adquisición de mobiliario para ambas oficinas.

4. SofOS por ser partner SAP, dispone de tecnología propia de las soluciones SAP. Para

los servicios de banda ancha de Internet, contratará a la empresa Jazztel, p.l.c. en

Madrid, y la ampliación de la banda ancha ABA la realizará con CANTV, para el

manejo del Sistema de Solicitudes y gestión de indicadores de la Fábrica en Valencia.

5. Se contempló la compra de los equipos de computación, hardware y componentes del

sistema de telecomunicaciones, servidores y demás equipos requeridos para las oficinas

de SofOS en España y para la Fábrica de Software en Valencia.

6. El Proceso de producción de la fábrica, se describe en la figura 8. Para lograr el enlace

entre la oficina en España y la Fábrica en Venezuela, el Enlace Técnico en Madrid se

debe reunir con el Consultor funcional de SofOS y del cliente en España para traducir el

requerimiento al líder de la fábrica en Venezuela, y así los Consultores Desarrolladores

de la fábrica programen la necesidad del cliente, como se ilustra en la Figura 7.

7. Se identificaron las pérdidas del proceso, como un 15% de tiempo no productivo del

Consultor Desarrollador, que se mide por el indicador “Cargabilidad de la Fábrica de

Software a Proyectos”, es decir un 85% del tiempo el consultor se dedica a programar.

8. Se tienen normas y procedimientos para auditar la Fábrica de Software y asegurar la

conformidad con los estándares de desarrollos y documentación.

9. La jornada de trabajo será de ocho horas, durante 22 días del mes y 12 meses del año.

Por la diferencia horaria entre España y Venezuela se planificarán reuniones entre el

Enlace Técnico y el Líder de la Fábrica, en horas de la mañana, para asegurar

interacción entre la oficina en Madrid y la Fábrica de Software en Valencia.

10. Se contratará un Asesor y una Firma de Abogados, para planificar la puesta en marcha

del proyecto, además la firma se encargará del Outsourcing Administrativo y Legal del

personal español. En la Tabla 10, se lista el personal del proyecto y los salarios básicos

para el primer año de operación.

11. La capacidad instalada de la Fábrica de Software de SofOS, es de 116.160 horas de

programación. La capacidad utilizada, se determinó según número de Consultores que

87

SofOS puede asignar al proyecto, 15 a 55 consultores para el año 2011(Ver Tabla 11) y

para la capacidad neta se consideró un 15% por pérdidas.

12. La Demanda que cubrirá SofOS durante la fase de Operación, va de un 0,94% del

mercado PYME con base instalada SAP proyectada para el año 2007, hasta un 1,98%

para el último año de operación (2011), como se ilustra en la Tabla 12.

5.3 Resultados del Estudio Económico-Financiero Del estudio económico-financiero resaltan los siguientes aspectos:

1. La Inversión total requerida para el proyecto asciende a 350.978 Euros.

2. Se estiman ingresos que van desde 484.704 Euros para el primer año de operación hasta

1.777.248 Euros para el quinto año de operación, que se obtienen del precio de

introducción 18 Euros/hora que ofrecerá SofOS para incursionar en el segmento PYME

español, y la capacidad utilizada de la fábrica en la fase de operación.

3. Los gatos por prestación del servicio, van desde 145.165 Euros para el primer año de

operación hasta 264.668 Euros para el quinto año.

4. El capital de trabajo se estimó en 208.434 Euros, como el monto que debe disponer

SofOS para cubrirse el primer año de operación, por el rezago de tres meses entre los

ingresos y los egresos al iniciar la fase de operación del proyecto.

5. El porcentaje de valor agregado que aporta SofOS al producto interno bruto de la

economía, es de un 94,63%, el resto lo utiliza para los pagos a proveedores por la

adquisición de los recursos requeridos para la operación del proyecto.

6. Se tienen 63.046 horas como punto de equilibrio promedio, donde los ingresos totales

se igualan a los costos totales. Este equilibrio no se alcanza hasta el segundo año de

operación, porque para el primer año el número de unidades obtenidas 50.702 horas es

inferior a las 26.928 horas que puede ofrecer SofOS.

7. En el horizonte de proyección, se registra utilidad neta para el segundo año de

operación con un valor de 12.241 Euros, 96.893 Euros para el tercer año, 174.546 Euros

para el cuarto año y 220.074 Euros para el quinto año.

88

8. Para el escenario financiado por terceros, se obtuvo en el análisis de rentabilidad del

negocio un VPN positivo de 101.292 Euros y un TIR de 18,37%, y para el análisis de la

rentabilidad del negocio con aporte propio, también se obtuvo un VPN positivo de

258.951 Euros y un 37,32% de TIR, con valores de VPN que resultan superiores porque

no se tienen los costos por financiamiento del crédito.

9. Para el análisis de rentabilidad, se utilizó un 6% de TCC, dos puntos por encima de la

tasa de interés anual (4%) fijada por el Banco de España. En ambos escenarios se

obtienen TIR atractivos, superiores al doble de la TCC, que le asegura a SofOS

recuperar su inversión y obtener ganancias con el proyecto.

5.4 Resultados del Análisis de Riesgo De los resultados del análisis de riesgo, resaltan los siguientes aspectos:

1. En el análisis cualitativo, se definieron tres categorías de riesgos: técnicos, externos y

de la organización, para facilitar la identificación de riesgos potenciales.

2. El riesgo de que la capacidad utilizada de la Fábrica de Software, resulte insuficiente

para competir en segmento PYME español, se considera con una probabilidad de

ocurrencia alta. La respuesta de SofOS para minimizar el efecto de este riesgo, consiste

en asignar más Consultores Desarrolladores al proyecto.

3. El riesgo de incursionar en mercado PYME con un precio Euro/hora de programación,

que no resulte competitivo, tiene una alta probabilidad. SofOS respondería ofreciendo

paquetes promocionales para captar nuevos clientes.

4. Los riesgos incremento en gastos por prestación del servicio y monto de la inversión

resulta superior al estimado, cuentan con una probabilidad de ocurrencia media. Para

estos riesgos se proponen como respuestas: aplicar estrategias para reducir los costos de

operación y amortiza capital del crédito bancario respectivamente.

5. El análisis de Monte Carlo se realizó con los parámetros que en mayor medida

distorsionan los resultados de rentabilidad del negocio, que son la capacidad,

sensibilizando el número de consultores, con variaciones entre -15 a 15%, y el precio

por hora de programación con variaciones entre -40 a 40%.

89

6. Para el escenario financiado, es un 62,10% probable obtener un VPN del negocio

mayor que cero, y es un 77,14% probable obtener un TIR del negocio mayor o igual al

6% como TCC considerada.

7. Para el escenario aporte propio, se tiene un 77,60% de probabilidad de obtener un VPN

del negocio positivo, y una probabilidad de 85,76% para un TIR del negocio superior o

igual a la TCC (6%).

CAPITULO 6: EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Los resultados obtenidos con el estudio de factibilidad técnico y económico realizado,

deben ser evaluados para verificar el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos

planteados en el capítulo uno “Propuesta de trabajo”.

• Diagnosticar la posibilidad de ampliar la visión de SofOS, a una organización que

ofrezca Servicios de Consultoría en Latinoamérica y Europa, se puede afirmar que se

cumplió con este diagnóstico, sobre la base de los siguientes resultados:

1. Se validó que existe un crecimiento acelerado del mercado objetivo, base instalada

SAP en segmento PYME español, con un registro de 1.000 PYMES con SAP.

2. Se analizó la evolución del mercado PYME que representa un 99,87% del total de

empresas en España, como mercado cautivo, que SAP apostó capturar.

3. Se determinó que la demanda proyectada puede ser cubierta por la oferta de Fábricas

de Software ubicadas en España y por los servicios de programación que ofrecen

países como la India e Irlanda, pero por la magnitud del mercado cautivo; todas las

soluciones ERP tienen posibilidades en el mercado PYME español.

• Evaluar las exigencias del mercado, técnicas y económicas, requeridas para incursionar

en el mercado SAP Europeo, se infiere que se cumplió con este objetivo sobre la base de

los siguientes resultados:

1. Con el estudio de mercado, se identificó el porcentaje del mercado PYME español

que podría solicitar los Servicios de Fábrica de Software.

2. Se proyectó la demanda, considerando los antecedentes históricos de SAP y la

evolución del segmento PYME, para determinar el porcentaje de mercado a capturar

por SofOS, que alcanza 1,98% para el último año de operación del proyecto (2011).

3. En relación a las exigencias técnicas, se seleccionó Madrid como la ciudad donde se

ubicará la oficina en España, por contar con más ventajas estratégicas para

empresarios que desean iniciar una actividad comercial.

4. Se identificaron los requerimientos de infraestructura, equipos y tecnología, con las

especificaciones necesarias, para la operación de la oficina en Madrid y las

ampliaciones requeridas para la Fábrica de Software en Valencia.

91

5. Para la operación del proyecto, se estableció el proceso de producción de

requerimientos, y el enlace requerido entre la oficina en Madrid y la Fábrica de

Software en Valencia como responsable de programar los requerimientos.

6. En función de la participación del mercado PYME con base SAP que puede cubrir

SofOS, se determinó la capacidad instalada en el horizonte de proyección en

116.160 horas, y la capacidad utilizada de la fábrica que iniciará con 26.928 horas de

programación, con 15 Consultores Desarrolladores.

7. A partir del estudio económico, se identificaron las principales partidas que

corresponden a los activos fijos, costos por financiamiento, ingresos por ventas,

costos de operación (gastos por nómina y prestación del servicio), para determinar

la utilidad neta a obtener en la fase de operación del proyecto.

8. Se estimaron los costos por registro mercantil, patentes, administrativos y legales

asociados con la operación de la oficina en Madrid.

9. Se realizó un análisis de rentabilidad, considerando dos escenarios financiado y con

aporte propio de SofOS, para determinar el VPN y TIR del negocio.

• Evaluar el estimado de la inversión requerida para la puesta en marcha del proyecto, se

logró cumplir con este objetivo, porque se determinaron las partidas que conforman los

costos por activos fijos como son infraestructura y equipos. Además, se estimó el

capital de trabajo, el costo para constituir la sociedad mercantil, publicidad, estudio de

factibilidad y pago a SAP España por establecerse en Madrid, como activos intangibles;

que junto con los fijos constituyen la inversión requerida para la ejecución del proyecto.

• Proporcionar una recomendación de ejecutar o descartar este proyecto de inversión, de

la cartera de proyectos de SofOS para el 2006, a partir de los resultados del estudio,

respaldados por el análisis de riesgos, se puede presentar una recomendación para

SofOS con relación a la ejecución del presente proyecto, indicando las probabilidades

de alcanzar con éxito los valores obtenidos para el VPN y TIR, y además indicar el

rango de incertidumbre de los principales parámetros que representan un riesgo

potencial para SofOS; para que la consultora cuente con todas las bases necesarias para

tomar una decisión acertada y debidamente respaldada por el presente estudio de

factibilidad técnico y económico.

CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1 Conclusiones Los resultados del proyecto y la evaluación realizada, permiten concluir que el objetivo

general de la investigación evaluación realizada, planteado como evaluar la factibilidad

técnica y económica de exportar los Servicios de Fábrica de Software SAP a España, para

posicionar a SofOS en el mercado de Sistemas ERP Europeo, fue alcanzado; logrando así

cumplir con los objetivos específicos planteados en la propuesta del presente trabajo. Entre

los aspectos más relevantes del estudio, se puede concluir:

• El proyecto es factible, en cuanto a la capacidad instalada y utilizada que puede ofrecer

la Fábrica durante la fase de operación del proyecto, es decir SofOS cuenta con grandes

posibilidades de incursionar en España, por la magnitud del mercado PYME con base

instalada SAP, como clientes potenciales que podrían solicitar los servicios de

programación, y la tasa de crecimiento de las PYME en España como mercado cautivo;

que garantizan la libre competencia de las soluciones ERP disponibles.

• Desde el punto de vista técnico, el proyecto es factible en cuanto a los requerimientos

de infraestructura, instalaciones eléctricas necesarias para el sistema de

telecomunicaciones, servidor y demás equipos de computación, componentes de la

inversión del proyecto, así como el proceso de producción y enlace requerido para el

funcionamiento de la organización definida para la oficina en Madrid y la Fábrica de

Software en Valencia que atenderá los requerimientos; como aspectos técnicos que

garantizarán que SofOS pueda ofrecer Servicios de Clase Mundial en España.

• A partir de los resultados económicos y financieros, se puede afirmar que el proyecto es

factible, considerando los indicadores de rentabilidad obtenidos. A pesar del atractivo

de los indicadores, SofOS debe considerar los riesgos a los que se expondría, los cuales

fueron cuantificados para medir la distorsión de la rentabilidad del negocio, siendo un

62,10% probable obtener un VPN positivo y un 77,14% probable un TIR del negocio

superior o igual al 6% (TCC), como medida de la incertidumbre a la que se enfrentaría

SofOS con la ejecución del proyecto bajo el escenario financiado, como el escenario

93

más severo que cuenta con probabilidades inferiores al caso analizado con aporte

propio, producto de los costos del financiamiento.

7.2 Recomendaciones Los resultados del presente estudio de factibilidad técnica y económica, se presentan

como una recomendación para SofOS de invertir en la exportación de los Servicios de

Fábrica de Software SAP al segmento PYME español, pero por la incertidumbre obtenida

en el análisis de riesgos realizado a los indicadores de rentabilidad del negocio, se

recomienda que antes de tomar una decisión de invertir en el presente proyecto, validar los

datos del estudio realizado, para asegurar que SofOS pueda cumplir con todas las

exigencias de mercado, técnicas y económicas presentadas, y asegurar el cumplimiento de

todas las exigencias del Gobierno Español para inversionistas extranjeros, a través de la

contratación de los servicios de una firma de abogados de prestigio en España, para los

trámites administrativos y legales requeridos.

Además se recomienda considerar el caso con aporte propio, por ser menos severo que

el financiado por terceros, para eliminar el costo financiero del crédito en la fase de puesta

en marcha y los intereses a cancelar durante la fase de operación del proyecto, y así

aumentar la probabilidad de obtener un valor presente neto positivo y una tasa interna de

retorno mayo o igual a la tasa de costo de capital (6%).

Para cumplir con las exigencias de calidad a nivel mundial, que facilitan la entrada a

mercados internacionales, se recomienda incorporar como objetivo a corto plazo, iniciar el

proceso de implantación de la norma ISO 9000, para que SofOS se certifique como una

Organización de Servicios de Consultoría que realiza todas sus operaciones cumpliendo

con los estándares mundiales de calidad, que se encuentra en constante mejoramiento

interno y además cuenta con un Sistema de Calidad documentado, como evidencia del

Aseguramiento de la Calidad de la Organización ante los potenciales clientes del segmento

PYME español.

94

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ANEXOS

98

Anexo 1. Elementos de Infraestructura y Estructura

Tabla 16. Elementos de Infraestructura y Estructura por año de operación.

(Expresado en Euros)Unidad

UtilizadaUnidades Totales Costo Unitario Costo Total

Instalaciones eléctricas (Oficina España):Switches y equipos de Red Local para 12 personas Equipo 12 196 2.352 Instalación de 12 puntos de red nivel 5 Instalac./punto 12 98 1.176 Instalación de 12 puntos de voz nivel 5 Instalac./punto 12 59 708 Instalación de 12 tomas eléctricas Instalac./toma 12 40 480 Instalación ancho de banda de Internet ofc.España Instalación 1 391 391 Servidor "Firewall" en España Instalación 1 1.955 1.955 Iluminación Instalación 12 98 1.176 Reguladores de corriente Instalación 12 28 336 Otras conexiones Varias 1 100 100 Costo de las instalaciones eléctricas 8.674 Equipo auxiliar (Oficina España):Equipo de seguridad (extintor, alarmas) Equipo 1 1.500 1.500,0

Costo del equipo auxiliar 1.500 Mobiliario y equipo de oficinaMesas (Ofc. España) unidad 11 190 2.089 Sillas (Ofc. España) unidad 12 119 1.428 Mesa recepción (Ofc. España) Unidad 1 80 80 Archivador (Ofc. España) Unidad 1 358 358 Mesas (Ofc. Valencia) Unidad 10 106 1.056 Sillas (Ofc. Valencia) Unidad 10 74 743 Costo del mobiliario y equipo de oficina 5.753 TOTAL DE ELEMENTOS DE INFRAESTRUCTURA Y ESTRUCTURA 15.927

PRIMER AÑO

Costo del equipo auxiliarUnidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Mobiliario y equipo de oficinaMesas (Ofc. Valencia) 10 106 1.056 10 121 1.214 10 121 1.214 10 121 1.214 Sillas (Ofc. Valencia) 10 74 743 10 85 854 10 85 854 10 85 854

1.798 2.068 2.068 2.068 1.798 2.068 2.068 2.068

CUARTO AÑO QUINTO AÑO

Costo del mobiliario y equipo de oficinaTOTAL INFRAESTRUCTURA

SEGUNDO AÑO TERCER AÑO

99

Anexo 2. Equipos de Producción

Tabla 17. Equipos de Producción por año de operación.

(Expresado en Euros)Unidades Totales

Costo Unitario Costo Total

Bs. Bs.1 CELERON INTEL 2,13 GHZ 256KB (SOKKET 478) BOX CEL (Venezuela) 10 586 5.864 1 CELERON INTEL 2,13 GHZ 256KB (SOKKET 478) BOX CEL (España) 3 600 1.800 2 3003 PORTATIL ACER ASPIRE 3003 (España) 9 1.173 10.557 3 Servidor de redes (voz y datos) "Firewall" 1 1.955 1.955 4 Central telefónica, Modelo TDX1232 1 1.955 1.955 4 Teléfonos analógicos (para central telefónica) 10 98 980 4 Teléfono digital (para central telefónica) 1 586 586 4 Rack de pared con sus respectivos organizadores. 1 1.173 1.173 4 Switches 10/100 para la red de 24 puertos c/u. 1 1.173 1.173 4 Patch Panel de 24 puertos para la red de datos y voz. 1 1.955 1.955 4 Access point 54 Mbps 802.11 B/G. 1 391 391 4 Tarjetas PCMCIA 54 Mbps 802.11 B/G. 6 98 588 4 Patchcord cortos de nivel 5 para los Patch Panel de red y voz. 12 12 144 5 Video Beam 1 1.368 1.368 5 Equipo para videoconferencias 1 1.759 1.759 6 Fax 1 98 98 7 Impresora 1 782 782

TOTAL EQUIPOS DE PRODUCCIÓN 33.128

Cód. Descripción

PRIMER AÑO

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Unidades Totales

Costo Unitario

Costo Total

Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.1 10 586 5.864 10 674 6.744 10 674 6.744 10 674 6.744 1 5.864 6.744 6.744 6.744

SEGUNDO AÑO

Cód.

QUINTO AÑO

TOTAL EQUIPOSTOTAL EQUIPOS TOTAL EQUIPOS TOTAL EQUIPOS

TERCER AÑO CUARTO AÑO

100

Anexo 3. Inversión Total

Tabla 18. Inversión Total.

(Expresado en Euros)

Aporte propio

Aporte terceros

Aporte Total

Aporte propio

Aporte terceros

Aporte Total

Aporte propio

Aporte terceros

Aporte Total

Aporte propio

Aporte terceros

Aporte Total

Activos FijosInstalaciones eléctricas 8.674 8.674 0 0 8.674 0 8.674 Equipo auxiliar 1.500 1.500 0 0 1.500 0 1.500 Mobiliario y equipo de oficina 7.551 7.551 0 6.204 6.204 0 13.755 13.755 Equipos de producción 38.992 38.992 0 20.231 20.231 0 59.223 59.223

A Total Activos Fijos 10.174 46.543 56.717 0 0 0 0 26.435 26.435 10.174,0 72.978 83.152 Otros ActivosCosto financiero del crédito 9.711 9.711 0 0 9.711 0 9.711 Costos por constituir Soc. 14.200 14.200 0 0 14.200 0 14.200 Estudio de factibilidad 3.002 3.002 0 0 3.002 0 3.002 Publicidad y mercadeo 5.400 5.400 0 0 5.400 0 5.400 Pago a SAP para establecerse 25.000 25.000 0 0 25.000 0 25.000 Varios 1.418 1.418 0 661 661 2.079 0 2.079

B Total Otros Activos 58.731 0 58.731 0 0 0 661 0 661 59.392 0 59.392 C TOTAL ACTIVOS (A+B) 68.905 46.543 115.448 0 0 0 661 26.435 27.096 69.566 72.978 142.544 D Capital de trabajo 104.217 104.217 208.434 104.217 104.217 208.434 E INVERSIÓN TOTAL (C+D) 68.905 46.543 115.448 104.217 104.217 208.434 661 26.435 27.096 173.783 177.195 350.978 F Distribución porcentual 60% 40% 33% 50% 50% 59% 2% 98% 8% 50% 50% 100%

SEMESTRE JUL-DIC 2006 PRIMER AÑO INVERSIÓN TOTALTERCER AÑOFASE 1 FASE 2

101

Anexo 4. Depreciación y Amor tización

Tabla 19. Depreciación y Amortización.

(Expresado en Euros) FASE 1Valor de los

activosAños

Dep/Am SEM.2006 Primer año Segundo año

Tercer año

Cuarto año

Quinto año

DepreciaciónInstalaciones eléctricas 8.674 4 2.169 2.169 2.169 2.169 Equipo auxiliar 1.500 4 375 375 375 375 Mobiliario y equipo de oficina 13.755 4 3.439 3.439 3.439 3.439 Equipos de producción 59.223 3 19.741 19.741 19.741 Total Depreciación 83.152 25.723 25.723 25.723 5.982 0,00AmortizaciónCosto financiero del crédito 9.711 5 1.942 1.942 1.942 1.942 1.942 Costos por constituir Sociedad Mercantil 14.200 5 2.840 2.840 2.840 2.840 2.840 Publicidad y mercadeo 5.400 5 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080 Pago a SAP para establecerse 25.000 5 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 Estudio de factibilidad 3.002 5 600 600 600 600 600 Varios 2.079 5 416 416 416 416 416 Total Amortización 59.392 11.878 11.878 11.878 11.878 11.878 TOTAL DEPREC./AMORTIZ 142.544 37.602 37.602 37.602 17.861 11.878

FASE 2

102

Anexo 5. Financiamiento de Terceros

Tabla 20. Financiamiento de Terceros.

(Expresado en Euros)FASE 1: INSTALACIÓN Y PUESTA EN MARCHA - PERÍODO DE RECEPCIÓN DEL CRÉDITO

Apertuta Estudio/Inform.2 100% 177.195 0 177.195 3.544 2.658 3.509

Totales 100% 177.195 3.544 2.658 3.509 9.711

FASE 2: OPERACIÓN - PERÍODO DE AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO

SemestreBalance

Incial Balance Final Pagos Totales Pagos de Capital Pagos de Intereses

3 semestre de gracia 177.195 177.195 3.509 0 3.509 4 semestre de gracia 177.195 177.195 3.509 0 3.509 5 pago semestral 1 177.195 156.535 24.168 20.659 3.509 6 pago semestral 2 156.535 135.467 24.168 21.068 3.100 7 pago semestral 3 135.467 113.982 24.168 21.486 2.683 8 pago semestral 4 113.982 92.070 24.168 21.911 2.257 9 pago semestral 5 92.070 69.725 24.168 22.345 1.823

10 pago semestral 6 69.725 46.938 24.168 22.788 1.381 11 pago semestral 7 46.938 23.699 24.168 23.239 930 12 pago semestral 8 23.699 (0) 24.168 23.699 469

Totales 200.365 177.195 23.171

AñoPagos de Capital Pagos de

Intereses1 semestre 2 período de recepción del crédito2 semestres 3 y 4 período de amortización del crédito 0 7.018 3 semestres 5 y 6 período de amortización del crédito 41.728 6.609 4 semestres 7 y 8 período de amortización del crédito 43.397 4.940 5 semestres 9 y 10 período de amortización del crédito 45.133 3.204 6 semestres 11 y 12 período de amortización del crédito 46.026 2.310

Totales 176.283 24.082

ParámetrosMonto del capital financiado 177.195 EurosTasa de interés anual nominal 4,00% sobre saldoTasa de interés semestral efectiva 1,98% sobre saldoComisión de apertura 2,00% sobre el capital financiadoComisión de estudio e información 1,50% sobre el capital financiadoEntrega primer semestre 10,00% del monto total del créditoPeríodo de vigencia del crédito 11 semestresPeríodo de instalación y puesta en marcha 1 semestrePeríodo de gracia 2 semestresPeríodo de amortización 8 semestresPago período de amortización 24.168 Euros por semestre

Anualización de los pagos semestrales de amortización

Costo Financiero del Crédito

Saldo de la Cuenta Capital Pagos Semestrales de Amortización

Semestre

Desembolsos del Banco Saldo de la Cuenta Capital Costo Financiero del créditoPorcentaje Semestral

Costos por Intereses

Montos Entregados

Balance Incial Balance Final Costos por Comisiones

103

Anexo 6. Nómina Tabla 21. Costos por Nómina Primer Año.


Código Descripción del Cargo F/V No.

Salario Básico Nómina

Prestaciones Sociales y

Parafiscales

Costo Anual Total

1 Coordinador (Venezolano) F 1 821 821 230 12.610 2 Enlace técnico (Español) V 4 1.250 5.000 1.400 76.800 3 Consultor desarrollador (Venezolano) F 15 586 8.796 2.463 135.106 4 Consultor funcional-FI (Español) V 1 3.000 3.000 840 46.080 4 Consultor funcional-Logística (Español) V 1 3.000 3.000 840 46.080 5 Representantes de Ventas (Español) V 2 2.000 4.000 1.120 61.440 6 Analista de Intangibles (Español) V 1 1.000 1.000 280 15.360 6 Analista de RRHH (Español) V 1 2.000 2.000 560 30.720 6 Recepcionista (Español) V 1 500 500 140 7.680

TOTALES 27 28.117 7.873 431.875

Clasificación por categorías No.Nómina


ParafiscalesTotal

1 Coordinadores 1 9.851 2.758 12.610 2 Líderes 4 60.000 16.800 76.800 3 Consultores desarrolladores 15 105.551 29.554 135.106 4 Consultores funcionales 2 72.000 20.160 92.160 5 Mercadeo y Ventas 2 48.000 13.440 61.440 6 Empleados Comunes 3 42.000 11.760 53.760

TOTALES 27 337.403 94.473 431.875 Empleados Fijos F 16 115.403 32.313 147.715 Empleados Variables V 11 222.000 62.160 284.160

27 337.403 94.473 431.875

PRIMER AÑO DE OPERACIÓNCosto Mensual

COSTO ANUAL

Tabla 22. Costos por Nómina Segundo Año.





Parafiscales

Costo Anual Total

1 Coordinador (Venezolano) F 1 903 903 253 13.871 2 Enlace técnico (Español) V 4 1.375 5.500 1.540 84.480 3 Consultor desarrollador (Venezolano) F 25 645 16.126 4.515 247.694 4 Consultor funcional-FI (Español) V 1 3.300 3.300 924 50.688 4 Consultor funcional-Logística (Español) V 1 3.300 3.300 924 50.688 5 Representantes de Ventas (Español) V 2 2.200 4.400 1.232 67.584 6 Analista de Intangibles (Español) V 1 1.100 1.100 308 16.896 6 Analista de RRHH (Español) V 1 2.200 2.200 616 33.792 6 Recepcionista (Español) V 1 550 550 154 8.448

TOTALES 37 37.379 10.466 574.140



ParafiscalesTotal



37 448.547 125.593 574.140

SEGUNDO AÑO DE OPERACIÓNCosto Mensual

COSTO ANUAL

104

Tabla 23. Costos por Nómina Tercer Año.





Parafiscales

Costo Anual Total

1 Coordinador (Venezolano) F 1 993 993 278 15.258 2 Enlace técnico (Español) V 4 1.513 6.050 1.694 92.928 3 Consultor desarrollador (Venezolano) F 35 710 24.834 6.953 381.448 4 Consultor funcional-FI (Español) V 1 3.630 3.630 1.016 55.757 4 Consultor funcional-Logística (Español) V 1 3.630 3.630 1.016 55.757 5 Representantes de Ventas (Español) V 2 2.420 4.840 1.355 74.342 6 Analista de Intangibles (Español) V 1 1.210 1.210 339 18.586 6 Analista de RRHH (Español) V 1 2.420 2.420 678 37.171 6 Recepcionista (Español) V 1 605 605 169 9.293

TOTALES 47 48.212 13.499 740.540



ParafiscalesTotal



47 578.547 161.993 740.540

TERCER AÑO DE OPERACIÓNCosto Mensual

COSTO ANUAL

Tabla 24. Costos por Nómina Cuarto Año.





Parafiscales

Costo Anual Total

1 Coordinador (Venezolano) F 1 1.093 1.093 306 16.784 2 Enlace técnico (Español) V 4 1.664 6.655 1.863 102.221 3 Consultor desarrollador (Venezolano) F 45 780 35.122 9.834 539.476 4 Consultor funcional-FI (Español) V 1 3.993 3.993 1.118 61.332 4 Consultor funcional-Logística (Español) V 1 3.993 3.993 1.118 61.332 5 Representantes de Ventas (Español) V 2 2.662 5.324 1.491 81.777 6 Analista de Intangibles (Español) V 1 1.331 1.331 373 20.444 6 Analista de RRHH (Español) V 1 2.662 2.662 745 40.888 6 Recepcionista (Español) V 1 666 666 186 10.222

TOTALES 57 60.838 17.035 934.477



ParafiscalesTotal



57 730.060 204.417 934.477

CUARTO AÑO DE OPERACIÓNCosto Mensual

COSTO ANUAL

105

Tabla 25. Costos por Nómina Quinto Año.





Parafiscales

Costo Anual Total

1 Coordinador (Venezolano) F 1 1.202 1.202 337 18.462 2 Enlace técnico (Español) V 4 1.830 7.321 2.050 112.443 3 Consultor desarrollador (Venezolano) F 55 859 47.220 13.222 725.296 4 Consultor funcional-FI (Español) V 1 4.392 4.392 1.230 67.466 4 Consultor funcional-Logística (Español) V 1 4.392 4.392 1.230 67.466 5 Representantes de Ventas (Español) V 2 2.928 5.856 1.640 89.954 6 Analista de Intangibles (Español) V 1 1.464 1.464 410 22.489 6 Analista de RRHH (Español) V 1 2.928 2.928 820 44.977 6 Recepcionista (Español) V 1 732 732 205 11.244

TOTALES 67 75.508 21.142 1.159.797



ParafiscalesTotal


TOTALES 67 906.091 253.706 1.159.797 Empleados Fijos F 56 581.061 162.697 743.758 Empleados Variables V 11 325.030 91.008 416.039

67 906.091 253.706 1.159.797

QUINTO AÑO DE OPERACIÓNCosto Mensual

COSTO ANUAL

106

Tabla 26. Resumen de Costos Fijos y Costos Variables por Nómina.

(Expresado en Euros, número de empleados y porcentajes)

FASE 1SEM. 2006

Primer año

Segundo año Tercer año Cuarto año Quinto año

Número de empleadosFijo 16 26 36 46 56Variable 11 11 11 11 11Empleados Totales 27 37 47 57 67Costo Anual de NóminaFijo 115.403 204.347 309.927 434.578 581.061 Variable 222.000 244.200 268.620 295.482 325.030 Costo Anual de Nómina 337.403 448.547 578.547 730.060 906.091 Costo Anual TotalFijo 147.715 261.564 396.706 556.260 743.758 Variable 284160 312.576 343.834 378.217 416.039 Costo Anual Total 431.875 574.140 740.540 934.477 1.159.797

Clasificación por categoríaNúmero de EmpleadosCoordinadores 1 1 1 1 1Líderes 4 4 4 4 4Consultores desarrolladores 15 25 35 45 55Consultores funcionales 2 2 2 2 2Mercadeo y Ventas 2 2 2 2 2Empleados Comunes 3 3 3 3 3Empleados Totales 27 37 47 57 67Costo Anual TotalCoordinadores 12.610 13.871 15.258 16.784 18.462 Líderes 76.800 84.480 92.928 102.221 112.443 Consultores desarrolladores 135.106 247.694 381.448 539.476 725.296 Consultores funcionales 92.160 101.376 111.514 122.665 134.931 Mercadeo y Ventas 61.440 67.584 74.342 81.777 89.954 Empleados Comunes 53.760 59.136 65.050 71.555 78.710 Costo Anual Total 431.875 574.140 740.540 934.477 1.159.797

Clasificación PorcentualNúmero de empleadosCoordinadores 3,70% 2,70% 2,13% 1,75% 1,49%Líderes 14,81% 10,81% 8,51% 7,02% 5,97%Consultores desarrolladores 55,56% 67,57% 74,47% 78,95% 82,09%Consultores funcionales 7,41% 5,41% 4,26% 3,51% 2,99%Mercadeo y Ventas 7,41% 5,41% 4,26% 3,51% 2,99%Empleados Comunes 11,11% 8,11% 6,38% 5,26% 4,48%Empleados Totales 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%Costo Anual TotalCoordinadores 2,92% 2,42% 2,06% 1,80% 1,59%Líderes 17,78% 14,71% 12,55% 10,94% 9,70%Consultores desarrolladores 31,28% 43,14% 51,51% 57,73% 62,54%Consultores funcionales 21,34% 17,66% 15,06% 13,13% 11,63%Mercadeo y Ventas 14,23% 11,77% 10,04% 8,75% 7,76%Empleados Comunes 12,45% 10,30% 8,78% 7,66% 6,79%Costo Anual Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

NÓMINA

FASE 2

107

Anexo 7. Ingresos Totales

Tabla 27. Ingresos Totales

(Expresado en Euros)FASE 1

Base de Cálculos

Sem. 2006 Primer año Segundo

año Tercer año Cuarto año Quinto año

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Capacidad instaladaen porcentaje 100% 100% 100% 100% 100% 100%horas de programación por día 440 440 440 440 440 440 horas de programación por año 116.160 116.160 116.160 116.160 116.160 116.160 Capacidad utilizadaen porcentaje 27% 45% 64% 82% 100%horas de programación por día 120 200 280 360 440horas de programación por año 31.680 52.800 73.920 95040 116.160 Pérdidas en el proceso 15% 4.752 7.920 11.088 14256 17.424 Capacidad utilizada neta 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 Productos para la ventaHoras de programación de la fábrica de software 100% 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736

Ingresos por ventasPrecio hora de programación Euros/hra 18 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248 INGRESOS TOTALES POR VENTA 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248

INGRESOS

FASE 2 "OPERACIÓN"

108

Anexo 8. Gastos por prestación del servicio

Tabla 28. Gastos por Prestación del Servicio

(Expresado en Euros) FASE 1Base de Cálculos F/V Sem.

2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto año Quinto año

PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 Gastos FijosAlquiler del local en España 4.500 F 54.000 56.700 59.535 62.512 65.637 Seguridad Social 8% F/V 9.232 16.348 24.794 34.766 46.485 Otros parafiscales 5% F/V 5.770 10.217 15.496 21.729 29.053 Comunicaciones (telefonía fija, fax) 2.639 F/V 792 831 873 916 962 Banda ancha (España) 2.040 F/V 612 643 675 708 744 Banda ancha CANTV 751 F/V 225 236 248 261 274 Artículos de oficina 2.160 F/V 648 680 714 750 788 Repuestos de mantenimiento 2.961 F/V 888 933 979 1.028 1.080 Energía eléctrica 2.376 F/V 713 748 786 825 866 Seguros mercantiles oficina España 832 F 832 873 917 963 1.011 Seguros de los equipos 1.656 F 1.656 1.739 1.826 1.917 2.013 Publicidad 835 F 835 877 921 967 1.015 Outsourcing Administrativo y Legal 947 F 11.359 11.927 12.523 13.149 13.807 Cuota por ser partner SAP 10.000 F 10.000 10.500 11.025 11.576 12.155 Varios 1,50% F/V 2.181 3.635 5.089 6.544 7.998 TOTAL GASTOS FIJOS 99.743 116.888 136.402 158.612 183.888 Gastos VariablesSeguridad Social 8% F/V 17.760 19.536 21.490 23.639 26.002 Otros parafiscales 5% F/V 11.100 12.210 13.431 14.774 16.252 Comunicaciones (telefonía fija, fax) 2.639 F/V 1.847 1.940 2.037 2.138 2.245 Banda ancha (España) 2.040 F/V 1.428 1.499 1.574 1.653 1.736 Banda ancha CANTV 751 F/V 525 552 579 608 639 Artículos de oficina 2.160 F/V 1.512 1.588 1.667 1.750 1.838 Repuestos de mantenimiento 2.961 F/V 2.073 2.176 2.285 2.400 2.519 Energía eléctrica 2.376 F/V 1.663 1.746 1.834 1.925 2.022 Impuestos municipales y patentes 0,50% V 2.424 4.039 5.655 7.271 8.886 Varios 1,50% F/V 5.089 8.482 11.875 15.268 18.661 TOTAL GASTOS VARIABLES 45.422 53.769 62.427 71.426 80.800 GASTOS TOTALES (F+V) 145.165 170.657 198.829 230.038 264.688

FASE 2

109

Anexo 9. Estado de Resultados

Tabla 29. Estado de Resultados

(Expresado en Euros)FASE 1Sem. 2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto año Quinto año

PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 A INGRESOS POR VENTAS 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248

Nómina 431.875 574.140 740.540 934.477 1.159.797 Gastos de fabricación 145.165 170.657 198.829 230.038 264.688

B Costos de ventas 577.040 744.797 939.368 1.164.515 1.424.484 C Utilidad de producción (A-B) (92.336) 63.043 191.608 289.597 352.764 D Depreciación y Amortización 37.602 37.602 37.602 17.861 11.878 E Utilidad antes de int/imp (C-D) (129.938) 25.441 154.006 271.736 340.885 F Intereses crediticios 7.018 6.609 4.940 3.204 2.310 G Utilidad antes de impuestos (E-F) (136.956) 18.832 149.066 268.532 338.575 H Impuesto sobre la renta (6.591) (52.173) (93.986) (118.501) I UTILIDAD NETA (G+H) (136.956) 12.241 96.893 174.546 220.074

Sem. 2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto año Quinto año

PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 A INGRESOS POR VENTAS 18 18 18 18 18

Nómina 16,04 12,79 11,79 11,57 11,75 Gastos de fabricación 5,39 3,80 3,16 2,85 2,68

B Costos de ventas 21,43 16,60 14,95 14,415 14,427 C Utilidad de producción (A-B) (3,43) 1,40 3,05 3,58 3,57 D Depreciación y Amortización 1,40 0,84 0,60 0,22 0,12 E Utilidad antes de int/imp (C-D) (4,83) 0,57 2,45 3,36 3,45 F Intereses crediticios 0,26 0,15 0,08 0,04 0,02G Utilidad antes de impuestos (E-F) (5,09) 0,42 2,37 3,32 3,43 H Impuesto sobre la renta 0,00 (0,15) (0,83) (1,16) (1,20) I UTILIDAD NETA (G+H) (5,09) 0,27 1,54 2,16 2,23

FASE 2

ESTADO DE RESULTADOS

VALORES UNITARIOS

VALORES TOTALES

110

Anexo 10. Valor Agregado

Tabla 30. Valor Agregado

(Expresado en Euros) FASE 1Sem. 2006 Primer año Segundo


PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 InsumosMateria primaMateriales y repuestosRepuestos de mantenimiento 2.961 3.109 3.265 3.428 3.599 Artículos de oficina 2.160 2.268 2.381 2.500 2.625 Servicios para la producciónEnergía eléctrica 2.376 2.495 2.620 2.751 2.888 Servicios administrativosSeguros mercantiles oficina España 832 873 917 963 1.011 Seguros de los equipos 1.656 1.739 1.826 1.917 2.013 Comunicaciones (telefonía fija, fax) 2.639 2.771 2.909 3.055 3.208 Banda ancha (España) 2.040 2.142 2.249 2.362 2.480 Banda ancha CANTV 751 788 828 869 912 Publicidad 835 877 921 967 1.015 Outsourcing Administrativo y Legal 11.359 11.927 12.523 13.149 13.807 Cuota por ser partner SAP 10.000 10.500 11.025 11.576 12.155 Varios 2.181 3.635 5.089 6.544 7.998

A TOTAL INSUMOS 39.790 43.124 46.553 50.080 53.711 Valor AgregadoTierraAlquiler del local 54.000 56.700 59.535 62.512 65.637 TrabajoNómina 431.875 574.140 740.540 934.477 1.159.797 CapitalIntereses crediticios 7.018 6.609 4.940 3.204 2310EmpresarioUtilidad neta (136.956) 12.241 96.893 174.546 220.074 EstadoSeguridad Social 26.992 35.884 46.284 58.405 72.487 Otros parafiscales 16.870 22.427 28.927 36.503 45.305 Impuesto sobre la renta 0,00 (6.591) (52.173) (93.986) (118.501) Impuestos y patentes 2.424 4.039 5.655 7.271 8.886 Varios 5.089 8.482 11.875 15.268 18.661

B TOTAL VALOR AGREGADO 407.313 713.932 942.476 1.198.199 1.474.656 C VALOR DE LA PRODUCCIÓN (A+B) 447.102 757.056 989.028 1.248.279 1.528.367 D Depreciación y amortización 37.602 37.602 37.602 17.861 11.878 E INGRESOS POR VENTAS (C+D) 484.704 794.658 1.026.630 1.266.140 1.540.246

CÁLCULO DEL VALOR AGREGADO (expresado en %)B/C Pagos a los factores de producción 91% 94,30% 95,29% 95,99% 96,49%

Porcentaje promedio 94,63%A/C Pagos a los proveedores de Insumos 8,90% 5,70% 4,71% 4,01% 3,51%

Porcentaje promedio 5,37%

OP ParámetrosEfi Ingreso por ventas 0 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248

FASE 2

111

Anexo 11. Punto de Equilibr io

Tabla 31 Punto de Equilibrio

(Expresado en Euros) FASE 1Sem. 2006 Primer año Segundo


PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 Costos fijosNómina 147.715 261.564 396.706 556.260 743.758 Gastos de fabricación 99.743 116.888 136.402 158.612 183.888 Intereses crediticios 7.018 6.609 4.940 3.204 2.310 Depreciación y amortización 37.602 37.602 37.602 17.861 11.878 TOTAL COSTOS FIJOS 292.079 422.663 575.650 735.937 941.835

Costos VariablesNómina 284.160 312.576 343.834 378.217 416.039 Gastos de fabricación 45.422 53.769 62.427 71.426 80.800 Intereses crediticiosDepreciación y amortizaciónTOTAL COSTOS VARIABLES 329.582 366.345 406.260 449.643 496.839 COSTOS TOTALES (F+V) 621.660 789.008 981.910 1.185.580 1.438.673 Impuestos sobre la renta 0,00 (6.591) (52.173) (93.986) (118.501) Utilidad neta (136.956) 12.241 96.893 174.546 220.074 INGRESOS POR VENTAS 484.704 794.658 1.026.630 1.266.140 1.540.246

Punto de equilibrio por añoExpresado en:Porcentaje 188% 99% 93% 90,13% 90,27%Unidades de producción 50.702 44.288 58.303 72.813 89.124 Ingresos por ventas 912.645 784.176 952.624 1.141.216 1.390.308 Meses por año 22,59 11,84 11,13 10,82 10,83 Días laborales por año 41,42 21,71 20,41 19,83 19,86

Punto de Equilibrio promedioExpresado en:Porcentaje 112% del 100% de cualquier variableUnidades de producción 63.046 horas de programación fabricadas y vendidasIngresos por ventas 1.036.194 bolívares en ingresos por ventasMeses por año 13,44 meses de producción y venta en el añoDías laborales por año 24,65 días laborales de producción y venta en el año

OP ParámetrosEfi Ingreso por ventas 0 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248

Tec Meses por año 12Tec Días laborales por año 22

meses por añodías laborales por año

FASE 2

112

Anexo 12. Capital de Trabajo

Tabla 32. Capital de Trabajo


Mes Uno Mes Dos Mes Tres Mes Cuatro Mes Cinco Mes Seis Mes Siete Mes Ocho Mes

Nueve Mes Diez Mes Once Mes Doce Mes Trece Mes Catorce

Mes Quince

Total 1er año

PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 2.244 26.928 ORIGEN DE FONDOSIngresos por inversiónAporte propio en activosAporte de terceros en activosCapital de trabajoIngresos operacionalesVentas del producto 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 484.704 Ingresos fiscalesReintegros y subsidiosINGRESOS TOTALES 0 0 0 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 40.392 484.704

APLICACIÓN DE FONDOSEgresos por inversiónInversión total en activosEgresos por costo de ventasNómina 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 35.990 431.875 Gastos de Fabricación 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 12.097 145.165 Egresos por gastos financierosAmortización de intereses 3.509 3.509 7.018 Egresos por pasivos por pagarAmortización de capitalEgresos fiscalesImpuesto sobre la rentaEGRESOS TOTALES 35.990 48.087 48.087 48.087 48.087 51.596 48.087 48.087 48.087 48.087 48.087 51.596 12.097 0 0 584.059 SALDO DE CAJA (35.990) (48.087) (48.087) (7.695) (7.695) (11.204) (7.695) (7.695) (7.695) (7.695) (7.695) (11.204) 28.295 40.392 40.392 (99.355) SALDO DE CAJA ACUMULADO (35.990) (84.076) (132.163) (139.858) (147.552) (158.756) (166.451) (174.146) ####### (189.535) (197.230) (208.434) (180.139) (139.747) (99.355)

Valor mínimo de la serie 208.434

OP ParámetrosTec Meses por año 12 meses por año

CAPITAL DE TRABAJO

MESES DE REZAGO DEL PRIMER AÑOPRIMER AÑO DE OPERACIONES

113

Anexo 13. Flujo de Fondos

Tabla 33.Flujo de Fondos

(Expresado en Euros) FASE 1

Sem. 2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto año Quinto año

PRODUCCIÓN TOTAL (Horas de program,) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736 ORIGEN DE FONDOSIngresos por inversiónAporte propio en activos 68.905 661Aporte de terceros en activos 46.543 26.435 Capital de trabajo 208.434 Ingresos operacionalesVentas del producto 484.704 807.840 1.130.976 1.454.112 1.777.248 Ingresos FiscalesReintegros y subsidiosINGRESOS TOTALES 115.448 693.138 807.840 1.158.072 1.454.112 1.777.248

APLICACIÓN DE FONDOSEgresos por inversiónInversión total en activos 115.448 27.096 Egresos por costos de ventasNómina 431.875 574.140 740.540 934.477 1.159.797 Gastos de Fabricación 145.165 170.657 198.829 230.038 264.688 Egresos por gastos financierosAmoritzación de intereses 7.018 6.609 4.940 3.204 2.310 Egresos por pasivos por pagarAmortización de capital 41.728 43.397 45.133 46.026 Egresos fiscalesImpuesto sobre la renta 0,00 6.591 52.173 93.986 118.501 EGRESOS TOTALES 115.448 584.059 799.725 1.066.974 1.306.838 1.591.322 SALDO DE CAJA 0 109.079 8.115 91.098 147.274 185.926

FASE 2

114

Anexo 14. Rentabilidad de la Inversión

Tabla 34. Rentabilidad de la Inversión con Financiamiento


Sem. 2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto

añoQuinto

añoPRODUCCIÓN TOTAL (Hra program) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736

Tasa de Costo de Capital 6,00%

RENTABILIDAD DEL PROMOTORInversión Realizada

A Inversión Propia (68.905) (104.217) (661) B Saldo de Caja 0 109.079 8.115 91.098 147.274 185.926

Flujo Neto de FondosC Inversión Propia (A+B) (68.905) 4.862 8.115 90.437 147.274 185.926

INVERSIÓN PROPIAValor Presente Neto 258.892 EurosTasa Interna de Retorno 59,74%

RENTABILIDAD DEL NEGOCIOInversión Realizada

A Inversión Total (115.448) (208.434) (27.096) B Saldo de Caja 0 109.079 8.115 91.098 147.274 185.926

Flujo Neto de FondosC Inversión Total (A+B) (115.448) (99.355) 8.115 64.002 147.274 185.926

INVERSIÓN TOTALValor Presente Neto 101.292 EurosTasa Interna de Retorno 18,37%

FASE 2

115

Tabla 35. Rentabilidad de la Inversión con Esfuerzo Propio


Sem. 2006 Primer año Segundo año Tercer año Cuarto

añoQuinto

añoPRODUCCIÓN TOTAL (Hras program) 26.928 44.880 62.832 80.784 98.736

Tasa de Costo de Capital 6,00%

RENTABILIDAD DEL PROMOTORInversión Realizada

A Inversión Propia (105.737) (201.415) (27.096) B Saldo de Caja 0 109.079 53.459 137.026 193.809 232.774

Flujo Neto de FondosC Inversión Propia (A+B) (105.737) (92.336) 53.459 109.930 193.809 232.774

INVERSIÓN PROPIAValor Presente Neto 258.951 EurosTasa Interna de Retorno 37,32%

RENTABILIDAD DEL NEGOCIOInversión Realizada

A Inversión Total (105.737) (201.415) (27.096) B Saldo de Caja 0 109.079 53.459 137.026 193.809 232.774

Flujo Neto de FondosC Inversión Total (A+B) (105.737) (92.336) 53.459 109.930 193.809 232.774

INVERSIÓN TOTALValor Presente Neto 258.951 EurosTasa Interna de Retorno 37,32%

FASE 2

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