Asignatura: Gestion Empresarial Docente: Ing. Rolando ...
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Asignatura: Gestion Empresarial Docente: Ing. Rolando Medina Arevalo Semestre: Tercero
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Asignatura: Gestion Empresarial
Docente: Ing. Rolando Medina Arevalo
Semestre: Tercero
G U I A D E E S T U D I O S
CARRERA: Tecnología Superior en Secretariado Ejecutivo
SEMESTRE: Tercero
TIPO DE CARRERA: Tradicional
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: Gestión Empresarial
CÓDIGO DE ASIGNATURA: SE-S3 GEEM
PRE – REQUISITO: 0
CO – REQUISITO: SE-S3-GEDO
TOTAL DE HORAS: 100 Horas
Componente Docente: 60 Horas
Componente Práctico: 0 Horas
Componente Autónomo: 40 Horas
NIVEL: Tecnológico
PERIODO ACADÉMICO: mayo – noviembre 2020 (IIPA 2019)
MODALIDAD: Presencial
DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Rolando Medina Arévalo
Copyright©2020 Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. All rights reserved.
Comentado [APRA1]: FALTAN DATOS NOMBRE E LA
ASIGNATURA, PRE Y CORREQUISITOS, NIVEL, PERIODO
ACADÉMICO, MODALIDAD.
ÍNDICE
Contenido PRESENTACIÓN ....................................................................................................................................................... 5
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA .............................................................................................................................. 7
ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIOS................................................................................ 22
DESARROLLO DE ACTIVIDADES ........................................................................................................................... 24
Unidad didáctica I: ................................................................................................................................................ 24
Título de la Unidad Didáctica I: Fundamentación Teórica de la Gestión Empresarial y el Proceso de
Dirección ................................................................................................................................................................ 24
Actividades de Aprendizaje de la Unidad Didáctica I:.......................................................................... 26
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica I: ............................................................................ 26
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica I: .......................................................................... 29
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica I: ......................................................................... 31
Actividad de Aprendizaje IV de la Unidad Didáctica I: ......................................................................... 34
Actividad de Aprendizaje V de la Unidad Didáctica I: .......................................................................... 35
Actividad de Aprendizaje VI de la Unidad Didáctica I: ......................................................................... 39
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I: ................................................................................ 42
Unidad Didáctica II: .............................................................................................................................................. 43
Título de la Unidad Didáctica II: Análisis del Entorno como Estrategia de Cambio ....................................... 43
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica II: .......................................................................... 44
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica II: ......................................................................... 50
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica II: ........................................................................ 54
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica II: .............................................................................. 59
Unidad Didáctica III: ............................................................................................................................................. 60
Título de la Unidad Didáctica III: La Organización Focalizada en la Estrategia ............................................... 60
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica III: ......................................................................... 61
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica III: ........................................................................ 74
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica III: ............................................................................. 78
Unidad didáctica IV:.............................................................................................................................................. 79
Título de la Unidad Didáctica IV: Organización basada en procesos ............................................................... 79
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica IV: ......................................................................... 80
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica IV: ........................................................................ 89
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica IV: ...................................................................... 92
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica IV: ............................................................................. 96
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA ..................................................................................................... 98
PRESENTACIÓN ¡Estimado estudiante….!
Empezar una nueva asignatura representa reafirmar el compromiso que al principio te
propusiste, y al igual que muchos que iniciaron esta carrera, te encuentras entre aquellos
que lograron las metas iniciales.
Estudiar una profesión como Tecnología Superior en Secretariado Ejecutivo no es fácil,
tus propósitos deben mantenerse firmes, debes levantarte al caer y gozar del triunfo que
acompaña al trabajo terminado.
Vamos a iniciar el estudio de la asignatura de Gestión Empresarial, cuyo requisito es la
empresa o compañía en cuestión sea viable económicamente.
El objetivo de esta asignatura es Diseñar un modelo de gestión documental mediante las
fases del proceso de gestión empresarial para la correcta manipulación y conservación
de archivos en empresas públicas y privadas con responsabilidad y ética empresarial de
lineamientos normativos existentes, para lo cual dividiremos el contenido temático en los
siguientes temas:
TEMA I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y EL
PROCESO DE DIRECCIÓN. Con este tema podrás tener conocimiento de conceptos
básicos en lo referente a administración de empresas, los mismos que abren paso al
estudio de la gestión empresarial.
TEMA II: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO. Analizaras el
entorno organizacional mediante la aplicación de herramientas estratégicas de
diagnóstico situacional que direccione con responsabilidad, ética social y ambiental los
procesos de gestión empresarial.
TEMA III: LA ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA. Evaluaras
estrategias de manejo empresarial con responsabilidad y ética a partir de la
determinación de los objetivos, asignación de recursos para obtener mayor beneficio
económico.
TEMA IV: ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS. Diseñaras un modelo de gestión
documental con responsabilidad y ética profesional mediante fases del proceso de
gestión empresarial que permitan a una organización adoptar de manera efectiva un
enfoque basado en procesos óptimos.
Querido estudiante, si te esfuerzas, lograrás alcanzar una de las principales habilidades
del Tecnólogo Superior en Secretariado Ejecutivo, la gestión empresarial, por lo que te
pido considerar las sugerencias y sobre todo asistir con puntualidad a los encuentros
programados.
Bienvenido….a estudiar la Secretariado Ejecutivo…!!!!!!!!!!!
Rolando Medina A.
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
DATOS INFORMATIVOS
NOMBRE DE LA CARRERA: Tecnología Superior en Secretariado Ejecutivo
ESTADO DE LA CARRERA: Vigente: X
NIVEL: Tecnológico
TIPO DE CARRERA: Tradicional
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: Gestión Empresarial
CÓD. ASIGNATURA: SE-S3 GEEM
PRE – REQUISITO: 0
CO – REQUISITO: SE-S3-GEDO
TOTAL DE HORAS: 100
Componente Docente: 60
Componente Práctico: 0
Componente Autónomo: 40
SEMESTRE: Tercero PARALELO: “A” Nocturno
PERIODO ACADÉMICO: mayo – noviembre 2020
MODALIDAD: Presencial
DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Rolando Medina Arévalo
II. FUNDAMENTACIÓN
Los avances tecnológicos exigen a las empresas que se desarrollen en el I+D+i
(Investigación, desarrollo e innovación) que satisfaga las necesidades de la sociedad y
fomente la participación en un mercado altamente competitivo. Por ende, las
organizaciones buscan implementar mecanismos y estrategias de conexión y
sincronización de los diferentes departamentos para lograr un objetivo común. Por lo
tanto, la gerencia es responsable de los procesos que se concentran básicamente en
gestionar eficazmente los recursos administrativos, técnicos y financieros de la empresa
y como hacerlos rentables. Partiendo de esta necesidad el Tecnólogo Superior en
Secretariado Ejecutivo está comprometido en analizar con responsabilidad el entorno
global, capaz de responder a los cambios que exige la industria para la excelente toma
de decisiones. Para ello, se propone estudiar la asignatura de Gestión empresarial,
actividad que busca, a través de las personas, mejorar la productividad y la competitividad
de las empresas o negocios (Rubio Dominguez, 2013).
Con esta definición se hace hincapié que en toda organización se debe potenciar al
máximo las posibilidades de generar beneficios económicos con responsabilidad
empresarial. Pudiendo de este modo fomentar la interculturalidad para el correcto manejo
de los procesos involucrados mediante la participación desde la alta gerencia, hasta el
apoyo de los subordinados, proveeduría y clientes o consumidor final.
Esta asignatura pretende resolver el problema considerando la necesidad de mejorar la
productividad y competitividad de una empresa o de un negocio. En consideración a esta
problemática se estima que el objeto de la asignatura es el proceso de gestión
empresarial que ampliamente propone el estudio de la organización empresarial y el
entorno, aspectos de comunicación, liderazgo y de motivación, administración de talento
humano, objetivos corporativos y estrategias, gestión de marketing y distribución, estudio
técnico y financiero. Básicamente los contenidos mínimos que se propone en este
programa permiten al estudiante gestionar eficientemente los recursos de la empresa
para la excelente toma de decisiones situándolo en un mercado competitivo.
De la misma manera los profesionales de esta área tendrán la habilidad de diseñar la
gestión documental bajo un modelo estratégico que permita la manipulación correcta de
los documentos de la organización. Procedimientos que deben estar respaldados por
normas de gestión que garanticen la productividad de la empresa.
El mismo que tiene como objetivo general: Diseñar un modelo de gestión documental
mediante las fases del proceso de gestión empresarial para la correcta manipulación y
conservación de archivos en empresas públicas y privadas con responsabilidad y ética
empresarial de lineamientos normativos existentes.
Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o compañía en cuestión
sea viable económicamente.
III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fundamentar gestión empresarial como proceso sistemático a partir de teorías de
la administración, formas de dirección y gestión estratégica para la flexibilidad de
las organizaciones que fomente responsabilidad y ética institucional.
Analizar el entorno organizacional mediante la aplicación de herramientas
estratégicas de diagnóstico situacional que direccione con responsabilidad, ética
social y ambiental los procesos de gestión empresarial.
Evaluar estrategias de manejo empresarial con responsabilidad y ética a partir de
la determinación de los objetivos, asignación de recursos para obtener mayor
beneficio económico.
Diseñar un modelo de gestión documental con responsabilidad y ética profesional
mediante fases del proceso de gestión empresarial que permitan a una
organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos óptimos.
IV. CONTENIDOS
Sistema General de conocimientos
Unidad I: Fundamentación teórica de la gestión empresarial y el proceso de
dirección
Unidad II: Análisis del entorno como estrategia de cambio
Unidad III: La organización focalizada en la estrategia
Unidad IV: Organización basada en procesos
Sistema General de Habilidades
Fundamentar gestión empresarial, proceso de dirección y gestión estratégica.
Analizar el entorno micro y macro de la organización
Evaluar un mapa estratégico que direccione a la buena toma de decisión.
Diseñar un modelo de gestión documental
Sistema General de Valores
Responsabilidad social empresarial en el análisis de entorno organizacional.
Ética empresarial en el proceso de comunicación
V. PLAN TEMÁTICO
DESARROLLO DEL PROCESO CON TIEMPO EN HORAS
TEMAS DE LA ASIGNATURA
C
CP
S
CE
T
L
E
THP
TI
THA
Tema 1: Fundamentación
teórica de la gestión empresarial
y el proceso de dirección
7
3
-
-
2
-
1
13
10
23
Tema 2: Análisis del entorno
como estrategia de cambio
3 2 3 - 2 _ 2 12 10 22
Tema 3: La organización
focalizada en la estrategia
4
3
1
-
2
_
2
12
10
22
Tema 4: Organización basada
en procesos
6
6
1
-
8
2
23
10
33
TOTAL DE HORAS 20 17 5 - 14 - 7 60 40 100
Leyenda:
C – Conferencias. .
S – Seminarios.
CP – Clases prácticas.
THA – Total de horas de la asignatura.
T – Taller.
L – Laboratorio.
E _ Evaluación
THP – Total de horas presenciales.
TI – Trabajo independiente.
CE – Clase encuentro.
VI. SISTEMA DE CONTENIDOS POR UNIDADES DIDÁCTICAS
Unidad I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y EL
PROCESO DE DIRECCIÓN
Objetivo: Fundamentar gestión empresarial como proceso sistemático a partir de teorías
de la administración, formas de dirección y gestión estratégica para la flexibilidad de las
organizaciones que fomente responsabilidad y ética institucional.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
GESTIÓN EMPRESARIAL Y
SU ORIGEN
Origen de la gestión
empresarial
Cualidades y conocimientos
de un buen gestor
Estructura del sistema de
gestión empresarial
EMPRESA Y
ORGANIZACIÓN
Concepto de empresa y
organización, formas de
organización empresarial.
Identificar el origen de la
gestión empresarial que
permita la fundamentación
de propuestas de plan de
gestión.
Identificar las cualidades
de un buen gestor en el
ámbito empresarial.
Interpretar una estructura
de sistema empresarial
que permita el
direccionamiento
adecuado.
Interpretar la diferencia
entre empresa y
organización.
Ética empresarial en los
procesos
administrativos.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
La empresa como sistema,
los subsistemas funcionales
de la empresa, la propiedad,
la dirección y el gobierno de la
empresa.
El empresario, enfoques y
concepto
La dirección: funciones,
niveles y los equipos de alta
dirección, funciones y
relaciones
Gestión estratégica y
competitividad empresarial
VALORES DE LA
EMPRESA
Cultura, ética empresarial,
misión, responsabilidad,
social empresarial.
Caracterizar las formas de
la organización
empresarial y su rol en el
sistema económico y
social.
Describir el empresario y
sus enfoques.
Analizar la empresa
mediante el rol de sus
funciones y relaciones.
Diseñar la gestión
estratégica en los
procesos de la
organización que garantice
la supervivencia de la
empresa.
Aplicar valores de ética
empresarial en la
ejecución de la gestión
empresarial
Unidad II: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO
Objetivo: Analizar el entorno organizacional mediante la aplicación de herramientas
estratégicas de diagnóstico situacional que direccione con responsabilidad, ética social y
ambiental los procesos de gestión empresarial.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
ENTORNO ECONÓMICO Y
LEGAL
Análisis económico de la
empresa
Estructuración del
planeamiento estratégico:
FODA y modelo de PORTER
La competencia como factor
del entorno externo
ENTORNO AMBIENTAL
La empresa y el medio
ambiente
El medio ambiente como
ventaja competitiva
LA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL Y EL
CAMBIO
Describir el entorno micro y
macro de la organización
mediante herramientas de
diagnóstico situacional que
permita responder a los
cambios del entorno
empresarial.
Interpretar la
estructuración de un
análisis FODA y modelo de
PORTER.
Aplicar herramientas de
diagnóstico y la
competencia como factor
del entorno externo.
Analizar la relación entre
empresa y el medio
ambiente.
Establecer mecanismos de
protección ambiental en
los procesos a partir de la
ventaja competitividad que
garantice una gestión de
calidad.
Diseñar un mapa de
procesos mediante el
análisis de estratégicas,
Responsabilidad de
entorno empresarial.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Mapa de Procesos, su
importancia y la Gestión del
Cambio
funciones operativas y de
apoyo que promueva una
cultura de gestión al
cambio.
Unidad III: LA ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA
Objetivo: Evaluar estrategias de manejo empresarial con responsabilidad y ética a partir
de la determinación de los objetivos, asignación de recursos para obtener mayor
beneficio económico.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
CREACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN BASADA
EN LA ESTRATEGIA:
La planificación estratégica,
importancia
Creación de Mapas
estratégicos y el proceso de
toma de decisiones
Los objetivos, la planificación,
el control y dirección por
objetivos
ALINEACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN PARA
CREAR SINERGIAS
Identificar la importancia
de la planificación
estratégica.
Caracterizar la creación
de un mapa estratégico
que direccione a la buena
toma de decisión.
Establecer objetivos,
agentes responsables e
indicadores de evaluación
que garantice el
cumplimiento de las metas
planteadas.
Responsabilidad en el
análisis organizacional.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Sinergia entre las unidades de
negocio y creación de la
conciencia estratégica.
Formular sinergias entre
unidades de negocio y
conciencia estratégica.
Unidad IV: ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS
Objetivo: Diseñar un modelo de gestión documental con responsabilidad y ética
profesional mediante fases del proceso de gestión empresarial que permitan a una
organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos óptimos.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
ORGANIZACIÓN BASADA
EN PROCESOS
Dirección administrativa,
Talento Humano
Procesos de marketing y
distribución
Procesos financieros,
reingeniería de procesos
PROCESO DE
COMUNICACIÓN
EFECTIVA
Estrategias y canales de
comunicación y
comunicación entre
departamentos.
Identificar dirección
administrativa de los
departamentos
involucrados que
contribuya al diseño
adecuado del plan de
gestión comercial.
Interpretar los procesos de
marketing, distribución,
financieros y reingeniería.
Establecer procesos de
comunicación efectiva con
compromiso y ética
empresarial que impulse al
buen clima laboral dentro
de la organización
Ética profesional en el
ámbito empresarial.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
ESTRATEGIA Y GESTIÓN
DE LA INFORMACIÓN
CORPORATIVA
Retos de gestión en una
economía de red e Impacto
de Tecnologías e
Información
Diseñar modelos de
gestión de la información
corporativa que garantice
los procesos de la
empresa a partir de la
gestión en una economía
de red.
VII. ORIENTACIONES METODOLÓGICAS Y DE ORGANIZACIÓN DE LA
ASIGNATURA
Los estudiantes se organizarán en grupos para realizar un proyecto integrador de
investigación con la unificación de todas las asignaturas del semestre, aplicando las
categorías de investigación relacionadas a una problemática de la carrera Tecnología
Superior en Secretariado Ejecutivo.
Las tareas y foros serán enviadas por el entorno virtual AMAUTA, cada semana para
aplicar e investigar los contenidos científicos desarrollados en el proceso de
interaprendizaje, contribuyendo con la conservación del medio mediante el ahorro de
papel.
Las clases se desarrollarán en cuatro unidades, estimulando la participación activa de los
estudiantes mediante el desarrollo de talleres, seminarios y trabajos investigativos, en
forma grupal e individual.
Para el desarrollo de la asignatura los estudiantes tienen el apoyo en la Guía de Estudios
del INSTIPP, mismo que se ejecutará en forma teórica-práctica.
En el proceso y al finalizar el semestre entregarán los estudiantes un portafolio elaborado
de cada clase encuentro; donde se reflejan los datos personales, expectativas de la
asignatura, índice, contenidos científicos, habilidades, talleres, tareas, investigaciones,
glosarios, evaluaciones, ensayos, exposiciones y aporte personal de cada clase.
Los métodos que se aplican son: inductivo-deductivo, analógico, comparativo,
observación directa e indirecta, heurístico, expositivo crítico, problémico, porque inducen
al estudiante a resolver problemas reales relacionadas a las temáticas y cada vez se
inducen en ejercicios de su desempeño profesional.
Las técnicas se ejecutarán paulatinamente desde las sencillas a las más complejas:
lectura comentada, interrogatorio, SDA, PNI, rejilla, taller pedagógico, debate, panel,
seminario, mesa redonda, foro, simposio y preguntas y respuestas.
Las estrategias didácticas que se emplean son de personalización y metacognición; la
primera permite el desarrollo del pensamiento crítico, calidad procesal para alcanzar
independencia, fluidez de ideas, logicidad, productividad, originalidad y flexibilidad de
pensamiento y creatividad para la producción de ideas nuevas; y la segunda genera
conciencia mental y regulación del pensamiento propio, incluyendo la actividad mental de
los tipos cognitivo, afectivo y psicomotor, procesos ejecutivos de orden superior que se
utilizan en la planeación de lo que se hará, en el monitoreo de lo que está llevando a
cabo y en la evaluación de lo realizado.
VIII. RECURSOS DIDÁCTICOS
Básicos: Marcadores, Pizarra de tiza líquida y Borradores
Audiovisuales: Computador, proyector y parlantes.
Técnicos: Guía de estudio, rubricas de evaluación, páginas web, referencias de
búsqueda de libros, artículos, monografías, fotocopias, entre otros.
IX. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA
El sistema de evaluación será sistemático, participativo y permanente con el objetivo de
adquirir las habilidades y destrezas cognitivas e investigativas que garanticen la calidad
e integridad de la formación profesional y la valoración integral de los aprendizajes.
Para la respectiva evaluación se valorará la gestión de aprendizaje propuestos por el
docente y con la interacción directa y colaborativa de los estudiantes, la gestión de la
práctica y experimentación de los estudiantes, y la gestión de aprendizaje que los
estudiantes propondrán mediante la investigación que se verá evidenciado en el trabajo
autónomo.
Se tomó como referencia el Reglamento del Sistema Interno de Evaluación Estudiantil
para proceder a evaluar la asignatura de Gestión Empresarial, de esta manera se toma
como criterio de evaluación la valoración de conocimientos adquiridos y destrezas
evidenciadas dentro del aula de clases en cada una de las evaluaciones aplicadas a los
estudiantes, demostrando por medio de éstas que está apto para el desenvolvimiento
profesional.
Por ello desde el primer día de clases, se presentará las unidades didácticas y los criterios
de evaluación del proyecto final, evidenciado en el silabo y plan calendario entregado a
los estudiantes. Además, se determinará el objeto de estudio, que en este caso son los
procesos de gestión empresarial y cada uno de los puntos que ésta conlleva para su
aprobación.
Se explica a los estudiantes que el semestre se compone de dos parciales con una
duración de diez semanas de clases cada una, en cada parcial se evaluará sobre cinco
puntos las actividades diarias de las clases: trabajos autónomos, trabajos de
investigación, actuaciones en clases, estudio de casos, ejercicios prácticos y talleres;
sobre dos puntos un examen de parcial que se tomará en la semana nueve y semana
dieciocho. De esta manera cada parcial tendrá una nota total de siete puntos como
máximo
El sistema de evaluación será sistemático y participativo. Se negociará con los
estudiantes los indicadores de la evaluación colectiva, tanto para ellos como para el
profesor, se tomarán los siguientes indicadores:
INDICADORES DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN
Talleres 10,00
Actividades extraclase 10,00
Actividades intraclase 10,00
Exposiciones 10,00
Debates 10,00
Portafolio 10,00
Evaluaciones de unidades 10,00
Promedio 5,00
Evaluación parcial 2,00
Total 7,00
Sustentación del proyecto de vinculación 3,00
Total 10,00
El examen final estará representado por un proyecto integrador de asignaturas en donde
cuyo tema es Aplicación de la Norma Técnica de Gestión Documental y Archivo
dirigidas a empresas públicas y privadas de la provincia de El Oro, y tiene una
valoración de tres puntos. Por consiguiente, el alumno podrá obtener una nota total de
diez puntos como máximo.
Por tal motivo, la asignatura Gestión Empresarial contribuirá en el proyecto integrador
mediante la aplicación de las fases del proceso de gestión empresarial que son planificar,
organizar, dirigir y controlar la gestión documental y archivo.
Los parámetros de evaluación de la presente del proyecto o actividad de vinculación de
la asignatura son los siguientes:
Parámetros Generales:
- Dominio de contenidos 0.50
- Redacción y Coherencia del artículo científico 0.50
- Presentación Personal 0.25
Total 1,25
Parámetros Específicos
- Estrategia de gestión documental y comunicación efectiva 0.50
- Evidencia de responsabilidad social y empresarial con el
medio ambiente 0,50
- Mapa de procesos 0.75
Total 1,75
TOTAL 3,00
La nota obtenida en la asignatura es individual y esa será la nota que obtendrá cada
estudiante por la presentación del proyecto integrador.
El estudiante no conforme con la nota del proyecto integrador podrá solicitar mediante
oficio una recalificación y obtendrá respuesta del mismo en un plazo no mayor a tres días
hábiles.
Una vez que el estudiante exponga su proyecto integrador y defienda las preguntas
propuestas por el tribunal, será notificado en ese momento la nota obtenida y se
procederá a la respectiva firma de constancia.
Dentro de las equivalencias de notas se clasifican de la siguiente manera:
10.00 a 9.50: excelente
9.49 a 8.50: muy bueno
8.49 a 8.00: bueno
7.99 a 7.00: aprobado
6.99 a menos: reprobado
Los estudiantes deberán alcanzar un puntaje mínimo de 7,00 puntos para aprobar la
asignatura, siendo de carácter obligatorio la presentación del proyecto integrador.
Si el estudiante no alcance los 7,00 puntos necesarios para aprobar la asignatura, deberá
presentarse a un examen supletorio mismo que será evaluado sobre diez puntos y
equivaldrá el 60% de su nota final, el 40% restante corresponde a la nota obtenida en
acta final ordinaria de calificaciones.
Aquellos estudiantes que no podrán presentarse al examen de recuperación son quienes
estén cursando la asignatura por tercera ocasión, y aquellos que no hayan alcanzado la
nota mínima de 2,50/4 en la nota final, o aquellos que hubiesen reprobado por faltas del
25% o más en la asignatura impartida.
El docente tendrá un plazo de 48 horas para socializar las calificaciones obtenidas luego
se asentará en las actas finales y se procederá a recoger la firma de los estudiantes.
Los proyectos presentados serán sometidos a mejoras o corrección si el caso lo amerita
con la finalidad de ser presentadas en la feria de proyectos científicos que el Instituto
Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño lanzará cada año.
En caso de que algún estudiante no se presentare a la defensa publica, por causas
debidamente justificadas, podrá solicitar nueva fecha de sustentación; y, en el caso de
estudiantes que no justificaren debidamente su ausencia, en los tiempos establecidos en
el IST, se registrara la nota mínima de 0,01 y deberán presentarse al examen de
recuperación, donde el proyecto de vinculación tendrá una ponderación del 60% de la
nota total el restante 40% corresponderá a los contenidos de la asignatura.
X. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA
González, N., Jacobo, A., Ochoa, B., & Chairez, K. (2012). Gestión Empresarial: Oportunidad de
merjoras de negocios. México: Instituto Tecnológico de Sonora.
Hernández, H. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías
administrativas cientificas, funciona, burocrática y de relaciones humanas. Latindex.com,
14.
Ibarra, A., & Castrillo, A. (2013). Emprendimiento para creación de empresas con responsabilidad
social empresarial. Colombia: Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso.
Pazmiño, I. S. (2019). Guía Didáctica Gestión Empresarial. Machala Comentado [U2]: Estaba con mi nombre pero ya le cambie
Marrero, C. (2016). Gestión Empresarial & Innovación. Revista Universidad Florecia de Castillo -
UCA Profesional., 38.
Rubio, P. (2013). Introducción a la Gestión Empresarial. Madrid: Intituto Europeo de Gestión
Empresarial. .
Scott, A. (2013). Planificación Estratégica. EDIN BURGTH BUSINESS SCHOLL. Gran Bretaña.
Ing. Rolaldo Medina Arévalo DOCENTE
ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIOS
I. GENERALIDADES
Antes de empezar con el estudio de la asignatura Gestión Empresarial, debes de tomar
en cuenta lo siguiente:
1. Todos los contenidos que se desarrollen en la asignatura contribuyen a tu
desarrollo profesional, ética investigativa y aplicación en la sociedad.
2. El trabajo final de la asignatura será con la aplicación de la metodología de
investigación científica.
3. En todo el proceso educativo debes cultivar el valor de la constancia porque no
sirve de nada tener una excelente planificación y un horario, si no eres persistente.
4. Para aprender esta asignatura no memorices los conceptos, relaciónalos con la
realidad y tu contexto, así aplicarás los temas significativos en tu vida personal y
profesional.
5. Debes leer el texto básico y la bibliografía que está en el syllabus sugerida por el
docente, para aprender los temas objeto de estudio.
6. En cada tema debes realizar ejercicios, para ello debes leer el texto indicado para
después desarrollar individual o grupalmente las actividades.
7. A continuación, te detallo las imágenes que relacionadas a cada una de las
actividades:
SIMBOLOGÍA SIGNIFICADO
SUGERENCIA
TALLERES
REFLEXIÓN
TAREAS
APUNTE CLAVE
FORO
RESUMEN
EVALUACIÓN
8. Ánimo, te damos la bienvenida a este nuevo periodo académico.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Unidad didáctica I:
Título de la Unidad Didáctica I: Fundamentación Teórica de la Gestión Empresarial y el Proceso de Dirección
Introducción de la Unidad Didáctica I:
Para iniciar con el desarrollo de las actividades de esta unidad es importante reconocer
que la gestión empresarial ha tenido una evolución radical, puesto que el hombre desde
la antigüedad ha trabajo para subsistir logrando que sus actividades sean efectivas. El
desarrollo de la gestión empresarial da lugar a unos avances extraordinarios que ha
tenido la administración de empresas en materia de planificación, organización, dirección
y control.
Con los temas que proporciona esta unidad los estudiantes podrán tener bases teóricas
de la gestión empresarial para su compresión, aplicación y desarrollo de nuevas
propuestas de innovación que permitan la adaptación a nuevos entornos en el mundo de
los negocios, aplicando y adoptado nuevas filosofías de gestión. Pudiendo el tecnólogo
(a) en secretariado Ejecutivo demostrar la habilidad de administrar con responsabilidad
social y económica la organización, garantizando de este modo el éxito empresarial.
Objetivo de la unidad didáctica I: Fundamentar gestión empresarial como proceso
sistemático a partir de teorías de la administración, formas de dirección y gestión
estratégica para la flexibilidad de las organizaciones que fomente responsabilidad y ética
institucional.
Organizador Grafico de la Unidad I:
LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN
GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU ORIGEN
Origen de la gestión empresarial
Cualidades y conocimientos
de un buen gestor
Estructura del sistema de gestión empresarial
EMPRESA Y ORGANIZACIÓN
Concepto de empresa y organización, formas de
organización empresarial.
La empresa como sistema, los subsistemas
funcionales de la empresa, la propiedad, la dirección y el gobierno de la empresa.
El empresario, enfoques y concepto
La dirección: funciones, niveles y los equipos de
alta dirección, funciones y relaciones
Gestión estratégica y competitividad
empresarial
VALORES DE LA EMPRESA
Cultura, ética empresarial, misión, responsabilidad,
social empresarial.
Actividades de Aprendizaje de la Unidad Didáctica I:
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica I:
- Origen de la Gestión Empresarial
El desarrollo de la gestión empresarial comienza desde que la administración se le ha
derivado varias ramas de innovación gracias a la gran influencia que esta ha tenido. A
principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol en su libro Administración general
e industrial propone la teoría de la Administración Clásica, quien se encargó de realizar
un estudio generalizado de las actividades empresariales, destacando como proceso
fundamental de la administración cuatro funciones básicas: Planificar, organizar, dirigir y
controlar.
Sin duda no se puede dejar de reconocer el trabajo de Frederick Taylor quien presentó
la administración científica como único mecanismo de racionalización de trabajo que
surgió desde época atrás; en el cual se propuso principios de preparación al personal
debido al desarrollo de investigación y experimento orientadas al rendimiento del obrero.
No obstante, en el pleno siglo XXI se acontece en una época de cambio, evidenciando
mayor necesidad en solucionar los problemas de mercado y situaciones que se producen
por la transformación tecnológica e industrial; siendo así que cada día se manifieste la
idea de implementar procesos organizacionales eficientes que permita innovar productos,
fomentar el desarrollo y aprendizaje del capital humano, realizar ajustes estratégicos en
las diferentes organizaciones que aumente la productividad y rentabilidad de las
empresas.
¡¡…Ahora bien, preste atención …!!
La gestión Empresarial es una actividad que está relacionado directamente con la
administración de empresas. Para ello es importante que conozcas su definición.
La administración es la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas (Robbins &
Coulter, 2005). Es decir, la administración es el proceso de hacer las cosas bien, con
eficiencia y eficacia.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A RECONOCER LA EVOLUCIÓN
DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad moderna. Es
decir, ella no es un fin en sí misma, sino un medio de lograr que las cosas se realicen de
la mejor manera. Cuando nos referimos de la mejor manera, estamos mencionando que
se debe lograr resultados a menor costo con mayor eficiencia y eficacia.
Entonces:
Eficacia (Fines): Logro de metas Administración
de empresas
implica:
Mientras que la gestión empresarial es una actividad empresarial que a través de
diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará mejorar la productividad y la
competitividad de una empresa o de un negocio.
- Definición e importancia de la Gestión Empresarial
Otra definición amplia que tiene la Gestión Empresarial aplicado a una empresa
productora de bienes o servicios es que actúa como actividad generado de cambio en los
procesos organizacionales, ya que su estudio hace énfasis a ofrecer la calidad,
seguridad, responsabilidad, confianza, competencias, protección al trabajador.
Debido a la relevancia de esta actividad en las empresas se ha incluido en la formación
de secretarias, aspectos esenciales de la Gestión Empresarial, dándole una participación
apropiada en la toma de decisiones empresariales. Por ello, todos los emprendedores y
PYMES deben conocer las funciones e importancia de esta actividad y el verdadero
compromiso de los trabajadores en sincronizar las actividades para el cumplimiento de
objetivos.
Eficiencia (medios): Aprovechamiento de recursos. Desperdiciar pocos
recursos Hacer las
cosas bien
La gestión empresarial es una actividad de índole administrativa
que propone mejorar la productividad y competitividad en la
compañía.
Comentado [APRA3]: UTILICE LOS ICONOS
CORRESPONDIENTES
- Importancia de la Gestión Empresarial
La importancia de la gestión empresarial radica en afianzar las funciones que se realizan
en el ámbito profesional, el cual implica no solo de herramientas como el plan de negocios
o cálculo de costos, sino temas de gestión en torno a la planificación, organización,
dirección y control empresarial.
Por otra parte, la gestión empresarial busca la optimización de recursos mediante la
eficiencia y eficacia; pues las tareas que se involucran en esta actividad dependerán del
estudio de mercado que de forma inmersa observa escenarios de la economía que
garantizan una rentabilidad razonable para generar bienes y servicios de calidad a partir
del análisis de la oferta y demanda, los empresarios deberán fijar el precio acorde a los
costos y a los niveles de rentabilidad deseado.
A pesar de las situaciones a las que se enfrentan las empresas en el día a día, existen
determinados factores que contribuyen a desarrollar una cultura organizacional estable y
segura que garantice, en cierta medida, una gestión empresarial apegada a las mejores
prácticas organizacionales, entre ellas podemos distinguir las seis siguientes:
Gráfico N° 1.- Factores que influyen en la Gestión Empresarial
Fuente: (González, Jacobo, Ochoa, & Chairez, 2012)
La implementación de estos seis factores de seguro les aporta a las empresas que la
practican rasgos diferenciadores que la elevan a una dimensión mucho más productiva y
generadora de satisfacción para quienes la integran y se relacionan con ella.
TAREA
Resuelva las siguientes interrogantes:
a) ¿Por qué es importante la estrategia empresarial?
b) ¿Quién es el encargado de implementar una estrategia de negocios?
c) ¿Por qué la estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo?
d) ¿Cuándo una estrategia empresarial tiene éxito?
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica I:
Como se mencionó anteriormente, la gestión se ocupa preferentemente del personal,
pues la calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia
y su armonización se ve reflejada en la coordinación y buenos resultados empresariales
por el mismo compromiso que asumen desde el momento de integrarse en la
organización. Por lo tanto, la moral del personal no debe verse afectada con conflictos
encubiertos, agresivos o provocados, o en otras ocasiones por frustraciones de una mano
de obra eufórica al principio y decepcionada después. Estas situaciones pueden provocar
inseguridad e inestabilidad laboral, incidiendo en la escasa solución para resolver
conflictos de la empresa.
Por ello se requiere la preparación del gerente, porque existen aquellos que carecen de
formación adecuada para el tratamiento del personal lo que obliga a que conozcan sobre
relaciones interpersonales. Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los
niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en la información, la
autoridad y los elementos de las comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr
los objetivos de la organización.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar
dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.
¿Qué es un Gestor?
Es gestor es el individuo responsable de coordinar y direccionar las actividades de forma
estratégica, fomentando el trabajo en equipo y logro de objetivos. Esta definición tiene
cierta particularidad con el término Gerente, quien se encarga de dirigir, gestionar o
administrar una empresa, sociedad u otra entidad.
El gestor tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:
El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo.
Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el subordinado
se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.
El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios
para lograr sus objetivos.
El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder
actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante
el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados,
pero si aplica esta responsabilidad únicamente en términos de control
y supervisión, no estará cumpliendo con ella.
TALLER
Te invito a que evaluemos los puntos fuertes y débiles de la
empresa en relación a las funciones del gestor y expliquemos
la relación que existe entre los elementos de personalidad,
funciones y objetivos del papel a desempeñar por el gerente.
FORO: según su criterio cuales
deben ser las características con
los que debe contar un gestor.
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica I:
Primero te invito a definir ¿Qué son los sistemas de gestión empresarial?
El sistema de gestión empresarial (SGM) es el conjunto de políticas, prácticas,
procedimientos y procesos utilizados en la elaboración e implementación de estrategias,
su ejecución, y toda la actividad de gestión asociada.
“Un SGE automatizado, al igual que uno manual, también basa su
funcionamiento en datos” (González, Jacobo, Ochoa, & Chairez, 2012).
Por consiguiente, el objetivo de SGE es proporcionar información de calidad a los
usuarios en forma de informes y simulaciones de modelos matemáticos que les ayudan
a predecir el futuro y decidir en consecuencia.
Funciones de los SGM
Las funciones de los sistemas son muy diversas, pero siempre han de estar
correctamente contextualizadas para permitir:
Gestionar las transacciones.
Elaborar informes.
Procesar consultas y la más importante;
Soporte para la toma de decisiones
Recuerda que las empresas utilizan actualmente sistemas de
información a todos los niveles de operación para recoger, procesar
y almacenar datos, optimizando las operaciones diarias del negocio.
Por otra parte, estos sistemas automatizados
deberían presentar las siguientes
características:
Orientación al negocio.
Integración con los sistemas existentes.
Flexibilidad y facilidad de uso.
La estructura de un sistema de este tipo, si se analiza en base a sus componentes
físicos, se construiría en torno a seis elementos:
Hardware: Desde los equipos informáticos hasta cualquiera de sus accesorios, como
impresoras o escáneres.
Software: Los sistemas y todas sus aplicaciones.
Base de datos: Data warehouse y repositorios.
Procedimientos respaldados en un manual
Usuarios: Como los responsables de cuentas, analistas de negocio o los empleados
del equipo de ventas.
Productos: Reporting o presupuestación, entre otros.
Taller:
¡RECUERDA---!
El arduo trabajo de los SGE es
especialmente cuando el gestor debe
tomar decisiones. El cual implica que
este proporcione el juicio, la
evaluación y conocimientos sobre la
definición del problema
¿Hasta dónde tiene que llegar un gerente para alcanzar la eficiencia
o la eficacia?
Supongamos que usted es gerente de ventas de la empresa Coca Cola
y el director le pide que calumnie a su grupo de trabajo sobre su
eficiencia.
Supongamos que, si miente, salvará el trabajo de un empleado. ¿Está
de acuerdo? ¿Siempre es malo mentir o en ciertas circunstancias sería
aceptable?
¿Qué opina de tergiversar la información que posee? ¿Siempre es malo
o en ciertas circunstancias sería aceptable? ¿Cuándo “tergiversar” se
convierte en “mentir”?
De vuelta al caso:
Marcelo González reflexionó bastante sobre su promoción al cargo de gerente del
departamento de Nuevos Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera
satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con los siguientes retos:
Tareas por desarrollar en el Departamento.
Estructura y distribución de los cargos.
Tratamiento a los subordinados.
Tecnologías que deben utilizarse.
Determinación del contexto ambiental de su actividad.
Contribución a la competitividad de su empresa.
Orientaciones tarea 1:
Revisar el libro de Robbins y Coulter, página 7-8. Precisamente en la página 8 encontrará
un ejemplo: Fábrica de Siemens AG en Forchheim, el cual deberá leer y tendrá la
capacidad de diferenciar entre eficiencia y eficacia según el caso propuesto.
La administración se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (eficiencia) y
conseguir todas las metas (eficacia).
LA P R O M O C IÓ N DE M A R C E LO
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo fue
promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecánica Paraíso. Está feliz
de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabajó con cosas concretas:
productos nuevas, prototipos de productos, especificación de materiales, límite de tolerancia para
control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños
y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es
responsable de un equipo de 30 personas que están bajo su mando, entre ingenieros, técnicos,
diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en
su nuevo cargo debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el
trabajo por otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de cómo
dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales
como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en
sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado
sus especialidades para asumir posiciones administrativas.
Actividad de Aprendizaje IV de la Unidad Didáctica I:
Concepto de empresa y organización
La empresa se la define como un organismo integrado por los diferentes recursos
productivos que hacen posible la ejecución y logro de objetivos organizacionales (Scott,
2013).
Entre los recursos o factores de producción está: el talento humano, capital, materiales,
tecnológico, recursos de la naturaleza, También se le añade como factor de producción
la organización empresarial.
Por otra parte, se la caracteriza a la empresa como un ente económico que realizan
actividades de producción, comercialización o de servicio mediante la combinación de
recursos y trabajo corporativo para satisfacer necesidades del mercado, obtener
beneficios y generar utilidades.
Ahora te invito a definir ORGANIZACIÓN
Organización lo constituye un grupo social donde resalta la cooperación y eficiencia en
la combinación y asignación de recursos, orientando el objetivo al bienestar común.
TALLER
¿Cuál es la diferencia entre Empresa y organización?
Proponga 2 ejemplos específicos que diferencie entre Empresa y
organización
La Gestión empresarial en las empresas necesita evidentemente de
un grupo de personas competentes y comprometidas con el trabajo y
su entidad para alcanzar el éxito deseado.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A DIFERENCIAR EL CONCEPTO
DE EMPRESA Y ORGANIZACION
Actividad de Aprendizaje V de la Unidad Didáctica I:
La empresa como sistema
La empresa desde un enfoque de la teoría de sistemas ha permitido que las decisiones
empresariales se desprendan del análisis y tratamiento de un conjunto de elementos
relacionados entre sí que explican a través de determinado proceso de transformación u
operación planificada (Hernández, 2011).
Por otra parte, la teoría de sistemas sirve para canalizar los procesos de formas
sistematizada y ordenada, a través de su composición compleja de la empresa, como
para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptación al
entorno (Bueno, 1991).
- Los subsistemas funcionales de la empresa
Los subsistemas están compuestos por partes que forman una unidad, pero cuyo
funcionamiento sólo tiene sentido como parte de un sistema más amplio, es decir, una
empresa está formada por subsistemas o áreas.
A continuación, les presento la relación del sistema con sus partes o subsistemas.
Formas de organización empresarial
1. Modelo lineal o jerárquico.
Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad
de mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los
subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste depende exclusivamente de
su inmediato superior, solo del cual podrá́ recibir órdenes.
Ventajas Desventajas
- Simplicidad y claridad
- Al estar la autoridad y
responsabilidad bien definidas cada
trabajador sabe a quien
obedecer no existiendo interferencias
entre poderes.
- La comunicación de información
(ascendente) tanto como la
comunicación de órdenes
(descendente) es directa.
- La disciplina se mantiene fácilmente
- Rapidez en la toma de decisiones
Falta de especialización. La
concentración de poderes requiere la
especialización
en numerosas tareas y la realidad es
que no se puede ser experto en todas
ellas.
- Cuando la empresa crece y la
cadena de órdenes también, se
incrementa la
burocracia.
- Es rígida e inflexible y puede dar
lugar a un régimen dictatorial.
2. Modelo funcional
SISTEMA
EMPRESARIAL
Subsistemas o áreas
- Subsistema financiero - Subsistema de Talento Humano - Subsistema de dirección y control - Subsistema de producción - Subsistema de comercialización - Subsistema de aprovisionamiento -
Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su
incapacidad a las crecientes exigencias de especialización.
Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores,
en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior
inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita
directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una
función particular, en la que es especialista. De ahí ́precisamente la denominación
de estructura funcional.
Ventajas Desventajas
- Disponer de especialistas dentro de la
empresa.
- El asesoramiento del experto está a
disposición de cada trabajador.
- Comunicaciones rápidas.
- Los empleados pueden a veces
recibir órdenes de más de un jefe las
cuales pueden ser contradictorias,
dando lugar a conflictos.
- Pérdida de unidad de mando lo cual
puede generar en menor disciplina
3. Modelo en línea y de asesoramiento (staff) (Estructura mixta o jerárquica -
funcional)
Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos
especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En
este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff)
y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de
ejecutarla.
Ventajas Desventajas
La intervención de especialistas que
asesoran a los departamentos y se
mantiene la unidad de mando.
Este asesoramiento puede suponer
una lentitud en las decisiones,
debido a la necesidad de consultar al
departamento de asesoramiento y
posibles conflictos debido a que los de
asesoramiento se pueden involucrar
en decisiones que con le competen y
por último este departamento de
asesoramiento puede suponer en
algunos casos un coste extra
innecesario.
4. Modelo de comité
Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir la autoridad y
responsabilidad, es decir, se comparten decisiones y responsabilidades.
Normalmente, la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas
departamentos, con la finalidad de obtener una visión global.
Ventajas Desventajas
Decisiones se negocian por consenso. Lentitud en las tomas de decisiones. El
esquema de este modelo es muy
complejo, debido a las múltiples
relaciones entre las unidades y los
distintos niveles de autoridad.
- La propiedad, la Dirección y el gobierno de la empresa
Propiedad: quienes poseen la titularidad de la empresa.
Dirección: quienes ejercen la autoridad, objetivos y decisiones, dirigen y coordinan.
Empresarios: son propietarios que ejercen la dirección y gestión de la empresa (Mario
Moretti y Juan Roig)
Gobierno: conjunto de mecanismos para ejercer el control de la empresa
- El empresario, enfoques y concepto
Enfoques sobre el empresario, hay dos enfoques principales:
Enfoque económico: el papel del empresario y el porqué de sus beneficios.
Enfoque de empresa: define al empresario, sus características y el motivo de su éxito.
- La dirección: funciones, niveles y los equipos de alta dirección, funciones y
relaciones
Se conocen también como ciclo administrativo; La Administración se define como el
Proceso de Planeación, Organización, Dirección y Control del trabajo de los miembros
de una organización y de usar los recursos disponibles de la misma para alcanzar
metas establecidas.
Estas cuatro funciones no pueden analizarse una aislada de la otra, sino que deben
funcionar como un Sistema. El énfasis unilateral y prolongado en una de ellas
desestabiliza el sistema. Así una inversión sobre medida en la función de control
puede afectar la calidad del trabajo de dirección o el de planificación. Al enfatizar por
ejemplo en esta última ello conduce a la afectación de los niveles de comunicación y
motivación en las organizaciones por lo que se hace necesario cuando se presiona
en la esfera de control aumentar las medidas en la esfera de la motivación y el
Liderazgo.
- El gobierno de la empresa
El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que
regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa.
En concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de
administración, los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas
por las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la
generación de valor.
- Gestión estratégica y competitividad empresarial
De acuerdo con Teece, Pisano y Shuen (1997), basados en las teorías de
Schumpeter, la cuestión fundamental en el campo de la gestión estratégica es la
comprensión de la manera cómo las empresas alcanzan y mantienen su ventaja
competitiva. Para estos autores, el mundo empresarial está conformado por aspectos
relacionados con una competencia basada en la innovación, la relación precio-
desempeño, el incremento de las utilidades y la “destrucción creativa”.
TALLER
Realice un cuadro sinóptico con cada una de las ventajas y desventajas de
las formas de organización empresarial.
¿Por qué las empresas son consideradas como un sistema?
Actividad de Aprendizaje VI de la Unidad Didáctica I:
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de
cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma,
porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A CONCIENTIZAR SOBRE LOS
VALORES QUE DEBEN IMPERAR EN LA EMPRESA
Seleccione una empresa local y según su criterio identifique que
formas de organización empresarial aplican y que sugerencias
recomendarían para el óptimo desempeño de la misma.
- Cultura
Con el término cultura nos referimos a los principios y creencias que están enraizadas
en la estructura empresarial y en los empleados de la misma. Esta cultura empresarial
finalmente desarrolla en los empleados una serie de valores que son representados
por el personal de la compañía, alguno de estos valores podría ser una correcta
gestión de los Recursos Humanos dentro de la empresa o la actitud de los empleados
en estar en una mejora continua de sus Currículum Vitae.
La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia en común en un intento de
resolver los problemas de integración inherentes a cualquier organización sea esta
privada o pública. Al mismo tiempo la cultura empresarial también sirve para, en un
mercado dominado por la lucha por la supervivencia, poder pervivir como
organización empresarial.
- Ética empresarial
Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema de
valores que es propiciado socialmente. En la actualidad la opinión pública exige que
las empresas cumplan, para su normal desarrollo, un determinado código ético.
El concepto de ético es algo más universal que simplemente no ser corrupto. Implica
una sincera preocupación porque las empresas y los negocios realicen una función
social y sean vehículo de desarrollo de la sociedad en la que existen. La mayor parte
de las organizaciones tiene códigos éticos que determinan su funcionamiento interno
y también externo.
- Misión
La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la
organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que constituyen la
razón de ser de la empresa.
Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto
a largo plazo.
El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la visión
de futuro que queremos alcanzar.
Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta al por
qué.
- Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La significación de responsabilidad social corporativa (RSC) o empresa socialmente
responsable (RSE) ha pasado de ser un concepto abstracto y mal entendido, a ser un
apellido que otorga prestigio a las empresas que deciden adoptarlo. Pero la evolución
no se detiene en este punto.
Las empresas han adoptado y adaptado esta concepción con el objetivo de seguir
lucrándose con sus actividades empresariales, pero poseyendo un argumento perfecto
para venderse ante una sociedad cada vez mejor educada en temas sociales
medioambientales: ser socialmente responsable o, lo que es lo mismo, buena con el
entorno más próximo que le rodea y n el que crece.
TALLER
Defina la misión de una empresa industrial.
¿De qué manera la responsabilidad social empresarial incide en las
empresas?
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:
Investigar más a fondo sobre la RSE y explique mediante un
ejemplo porque las empresas hoy en día están enmarcadas a la
responsabilidad social.
Se entiende por cultura organizacional a la serie de
eventos o fenómenos que se presentan en una
organización y que son una síntesis de su historia, como
la estructura organizacional, los recursos, su objeto
social, las normas que la rigen y en general todos los
procesos y pautas de conducta, comunicación e
interacción que se generan dentro y que se enmarcan en
un contexto social determinado.
ESTE ATENTO A LA PLATAFORMA AMAUTA QUE SE SUBIRA UNA
ACTIVIDAD DE EVALUACION FINAL DE LA UNIDAD DIDACTICA I
Unidad Didáctica II:
Título de la Unidad Didáctica II: Análisis del Entorno como Estrategia de Cambio
Introducción de la Unidad Didáctica II: Los cambios en el entorno de las empresas
plantean a éstas la necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones para evolucionar
o, cuando menos, sobrevivir.
Los métodos de dirección tradicional, centrados más en las circunstancias operativas y
estáticas, resultan poco válidos para enfrentarse al torbellino de cambios.
Al cambiar las circunstancias, cambian también los fines de la empresa, con lo que se
plantea la necesidad -nueva- de influir sobre el entorno, a la vez que dotarse de una
configuración lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a ese cambio. De
esta manera, además de plantearse objetivos a corto plazo, deben plantearse decisiones
encaminadas a actuar sobre o respecto del entorno.
Por lo tanto, se puede definir la Dirección Táctica como la tarea directiva de enfoque
funcional que busca optimizar el empleo de recursos, limitados a medio/corto plazo.
En consecuencia, la Dirección Estratégica será la tarea directiva global, selección de
alternativas y horizonte temporal a largo plazo. Modifica los elementos estructurales de
la empresa: inversiones, productos, mercados, etc.
Objetivo de la unidad didáctica II: Analizar el entorno organizacional mediante la
aplicación de herramientas estratégicas de diagnóstico situacional que direccione con
responsabilidad, ética social y ambiental los procesos de gestión empresarial.
Organizador Grafico de la Unidad II:
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica II: Entorno económico
y legal
Análisis económico de la empresa
La empresa es una realidad dinámica que puede ser abordada desde diferentes ópticas:
la producción, lo social, lo familiar, la organización estructural, lo económico-patrimonial,
los flujos financieros. Todas estas dimensiones interactúan entre sí, se afectan
mutuamente, dando origen a cada empresa, como entidad única y particular. Además,
cada empresa adquiere una dinámica propia en función del tiempo: por ejemplo, una
empresa familiar vive en algún momento la crisis de la sucesión familiar, repercutiendo
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMO ESTRATEGIA DE
CAMBIO
ENTORNO ECONÓMICO Y LEGAL
Análisis económico de la empresa.
Estructuración del planeamiento
estratégico: FODA y modelo de PORTER
La competencia como factor del entorno
externo.
ENTORNO AMBIENTAL
La empresa y el medio ambiente.
El medio ambiente como ventaja competitiva.
LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y EL
CAMBIO
Mapa de Procesos, su importancia y la
Gestión del Cambio
ANTES DE INICIAR TE INVITO A ANALIZAR EL ECNTORNO
ECONOMICO Y LEGAL DE UNA EMPRESA
ésta sobre su organización y cultura; en el aspecto financiero se suelen alternar –sobre
todo en la empresa agropecuaria- períodos de alta liquidez con otros de déficits, y, en lo
económico, las empresas crecen y se desarrollan o bien, tienden a descapitalizarse y a
desaparecer o, por lo menos, a transformarse.
En muchas ocasiones, a partir de indicadores y sensaciones, lo que obtenemos es “la
foto” de la empresa. Lo deseable es que esas fotos puedan integrarse y componerse para
abarcar, más allá de la situación coyuntural, la tendencia, el proceso, el derrotero, la
historia y el proyecto es decir “la película” que cada empresa representa.
La detección de conflictos latentes y problemas encubiertos es una manera de anticipar
decisiones que permitan prevenir o atenuar amenazas futuras o bien explotar
oportunidades que se ofrecen. Conocer la realidad profunda de la empresa, “saber dónde
está parada” y hacia dónde se encamina, son, entonces, aspectos que no pueden faltar
a la hora de la elaboración del diagnóstico.
En tal sentido, los indicadores económicos, debidamente interpretados y
contextualizados, constituyen herramientas útiles que, aunque no explican el 100% de la
realidad de la empresa, nos permiten objetivizar sensaciones (“ponerse el sombrero
blanco”), estructurar el diagnóstico y facilitar la evaluación de planes y proyectos
alternativos. Se trata, en definitiva, de mejorar la calidad de la toma de decisión del
empresario.
Estructuración del planeamiento estratégico: FODA
La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como
objetivo formular estrategias y ponerlas en práctica, es decir, desarrollar planes
estratégicos a medio/largo plazo. Las funciones básicas de la dirección estratégica son
el desarrollo y motivación de los recursos y capacidades de la empresa, coordinación de
dichos recursos para que estén disponibles en la cantidad, momento y lugar adecuados,
y la búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor. Puede
considerarse que el proceso global de la dirección estratégica de la empresa está
formado por tres grandes fases o elementos.
Conocer la realidad dinámica y estructural de la empresa es
condición indispensable para la toma de decisiones y para
dimensionar adecuadamente la problemática coyuntural. Tanto el
diagnóstico como la planificación se basan en el análisis económico-
patrimonial.
El modelo Business Model Canvas: el BMC es un concepto que permite describir el
modelo de negocio de una empresa, y reflexionar sobre él. Es una propuesta de lenguaje
convertido que permite fácilmente describir y gestionar modelos de negocio con el fin de
desarrollar nuevas alternativas estratégicas, un concepto que todos en la empresa
pueden entender, y debatir, y que por tanto ha de ser simple, relevante y fácilmente
comprensible pero que al mismo tiempo no simplifique en exceso el complejo
funcionamiento de una empresa. El modelo de negocio se divide en nueve módulos
básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos
nueve módulos cuben las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de
anteproyecto de una estratégica que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas
de una empresa.
Si comparamos ambos modelos, vemos
que se trata de herramientas muy
dispares, tanto por su desarrollo, como
por sus resultados:
Por un lado, el plan estratégico es un
documento muy ordenado, concreto y
cuantitativo, que precisa de referencias
exactas, ya sean económicas o
temporales, para la correcta planificación
de las acciones a desarrollar. Sin duda, el
Por el contrario, mediante del Business
Model Canvas, se obtiene un lienzo de la
empresa muy gráfico, conciso y sencillo
de interpretar, comunicar y asimilar por
parte de todos los órganos que forman la
empresa. Lo cual tiene mucho valor, ya
que facilita al empresario la tarea de
transmitir la misión y visión, actividad,
funcionamiento y objetivos de la empresa
a los trabajadores, hecho que
resultado será un análisis muy exacto y
detallado de la situación de la empresa y
su entorno que aportada información de
gran valor a los empresarios a la hora de
tomar decisiones. Pero esto también tiene
un aspecto negativo, el hecho de que el
proceso sea tan preciso y profundo,
puede resultar en un documento final
excesivamente largo, denso en
información y muy poco gráfico, en el que
puede ser difícil situarse. Además, su
lenguaje en algunos casos puede ser de
un corte excesivamente especializado, y
por tanto pueden surgir dificultades a la
hora de interpretar y comunicar los
resultados.
presumiblemente se traducirá en un
aumento de la eficiencia de los recursos
tanto humanos como materiales, y que en
última instancia se debería reflejar en un
aumento de los beneficios. El aspecto
negativo del BMC es que carece de
profundidad en su información y en
muchos casos no es suficientemente
específico para comprender con exactitud
la situación de la empresa.
Análisis FODA
El análisis FODA supone un resumen de todo el análisis estratégico, tanto externo como
interno, que representa los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas del entorno. Se trata de un análisis puramente cualitativo,
expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor, y que
aporta una visión global de la situación de la empresa para diseñar su estrategia.
Analisis FODA
Pasos
1. Ahora se reúnen las listas de Amenazas, Oportunidades,
Fortalezas y Debilidades que hemos elaborado en los dos
puntos anteriores.
2. Se dibuja la matriz FODA y se colocan los datos obtenidos
en el cuadrante al que corresponda.
Objetivos
Conocer la situación real en que se encuentra la empresa.
Identificar las barreras que limitan los objetivos.
Explorar nuevas soluciones a los problemas.
Decidir sobre la dirección más eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
Identificar posibles ventajas competitivas.
La matriz FODA es una forma de generar estrategias a partir de la posición estratégica
de una empresa. Esta matriz parte de la información obtenida en el análisis estratégico
hecho anteriormente (análisis DAFO).
En esta herramienta, cada cuadrante de la matriz se utiliza para identificar opciones que
ofrecen una combinación de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(amenazas y oportunidades).
OPORTUNIDADESAMENAZAS
DE
BIL
IDA
DE
SF
OR
TA
LE
ZA
S
AN
AL
ISIS
INT
ER
NO
ANALISIS EXTERNO
Estrategias de
supervivencia
(DA)
Se generan opciones que
minimizan las debilidades y
evitan las amenazas
Estrategias de
reorganización (DO)
Se generan opciones que
aprovechan las oportunidades
porque se superan las
debilidades
Estrategias defensivas (FA)
Se generan opciones que
utilizan las fortalezas para
evitar las
amenazas
Estrategias ofensivas (FO)
Se generan opciones que
utilizan las
fortalezas para aprovechar las
oportunidades
El entorno de la empresa, análisis competitivo modelo de PORTER
La competencia como factor del entorno externo
Una compañía inteligente es la que supervisa su entorno, con el fin de pronosticar
cambios venideros.
Esta exploración debe incluir tendencias o acontecimientos críticos antes de que los
cambios se hayan desarrollado, puesto que una vez madurados, estos tienen patrones
que obligan a la empresa a adquirirlos.
Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a saber en dónde están paradas, a
conocerse a sí mismas y a conocer a sus competidores y entorno. Para lograr esto la
organización debe efectuar un análisis competitivo, de esta manera evitando el factor
sorpresa de sus competidores y del mismo entorno general. Igualmente creando una
respuesta ante estos factores.
Peter Drucker, menciona lo siguiente:
“Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá información sobre
acontecimientos y condiciones fuera de la institución; no consumidores,
tecnologías distintas a las que ahora utiliza la compañía y sus competidores
presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etcétera”.
(DRUCKER, 2013)
Entorno externo, el entorno general se compone de elementos que inciden en factores
como precio, disponibilidad de materias primas, demanda, estacionalidad entre otras:
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica II:
ANTES DE INICIAR TE INVITO A HACER CONCIENCIA DE
RESPECTO AL MEDIO AMBIENTE EN QUE UNA EMPRESA SE
DESENVUELVE
Seleccionar una empresa al azar y realizar un análisis FODA y
un análisis de los factores externos que inciden en el desarrollo
de las actividades de estas.
- La empresa y el medio ambiente
El medio ambiente en la empresa se puede aplicar
desde diferentes puntos en función de las necesidades
de cada una. Existen diferentes servicios relacionados
con la Consultoría Ambiental que son demandados por
empresas y entidades de todos los sectores
profesionales. La integración ambiental en el contexto
profesional ha derivado en la necesidad de contar con
permisos, programas, procedimientos o estudios que
deben ser desarrollados por profesionales del sector.
Prevención Ambiental
La prevención ambiental cuenta con instrumentos
reglamentarios de obligado cumplimiento aplicable a
proyectos susceptibles de afectar al medio ambiente. Su
necesidad estará condicionada por el tipo de actividad.
La importancia de la gestión ambiental en la empresa
Hoy en día el esfuerzo de las empresas y de las administraciones por el respeto por el
medio ambiente es muy grande.
La empresa y el medio ambiente están obligados a entenderse. Y este entendimiento
pasa por lo que se ha venido en llamar "ecoeficiencia" (disminución del impacto ambiental
en relación al volumen de producción obtenido).
La relación entre el medio ambiente y la empresa
Actualmente, cuando una empresa comienza su operatividad habitual y la que
desempeñará día a día durante toda su existencia, no puede dejar del lado conocer el rol
de su empresa, el entorno en el cual desarrolla su función como empresa ni su
operatividad con el entorno, y es que resulta imprescindible que la empresa cumpla con
la responsabilidad social a la que está obligada.
Se debe tener siempre en consideración que
la vida del ser humano se ve muy influenciada
y afectada por el medio ambiente que le
rodea, de tal modo que el desarrollo
adecuado e incluso la supervivencia de éste,
depende totalmente de la relación existente
entre la empresa y el medio ambiente que nos
rodea. Y es que al igual que sucede con una
moneda, la cual posee dos caras, entre las
relaciones empresa y medio ambiente ocurre
exactamente lo mismo, ya que por un lado
nuestro entorno nos suministra la energía y
recursos que necesitamos para sacar
provecho de ellos en nuestra operatividad empresarial.
- La administración verde y su valor agregado
La Administración Verde es la
forma de como los gerentes
consideran el efecto de su
organización sobre el medio
ambiente, y las medidas a tomar
para mejorar sus procesos y ser
más amigable con el Medio
Ambiente, ya que hace unas
décadas pocas personas y
organización prestaban atención a
las consecuencias Ambientales de sus acciones.
¿Como se vuelven verdes las organizaciones?
Los Gerentes y las organizaciones necesitan hacer muchas cosas para proteger y
preservar el medio ambiente. Algunas no hacen más de lo que se les pide por ley, es
decir, satisfacen su obligación social. Sin embargo, otras han cambiado radicalmente sus
productos y sus procesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water está utilizando fuentes
de energía renovable, preservando los bosques y conservando el agua. El fabricante de
alfombras Shaw industries transforma sus residuos de alfombras y maderas en energía.
Tal y como mencionó Margaret Thatcher en uno de sus discursos en
el año 1988: “La Tierra no puede ser el feudo de ninguna generación.
Lo único que tenemos es un arrendamiento de por vida, con la
obligación de mantenerla en perfectas condiciones”
Google e Intel se esfuerzan en que los fabricantes de computadores y los clientes
adopten tecnologías que reduzcan el consumo de energía.
El medio ambiente como ventaja competitiva
Los asuntos medio ambientales han llegado a ser un factor de consideración para un
número significativo de empresas. Las razones pueden ser variadas, entre las que se
pueden mencionar las regulaciones ambientales internas o externas al país, la búsqueda
de la eficiencia productiva, las presiones de los consumidores, la estrategia publicitaria,
la oportunidad de negocio o simplemente la conciencia ambiental de sus directivos.
Independientemente de lo anterior, la búsqueda o mantención de la rentabilidad pareciera
ser el factor que resulta ser un común denominador de las razones mencionadas
anteriormente. Lo anterior, debido a que al incorporar la variable ambiental en los
procesos de toma de decisiones de una empresa, de una u otra forma, implica evitar
perder un mercado, competir adecuadamente con empresas o aprovechar una
oportunidad de negocio.
En otras palabras, se busca mantener la competitividad empresarial, ya sea entendida
como la capacidad que poseen las empresas para mantener o aumentar las cuotas de
mercado en forma sostenida (Krugman, 1994) o como la capacidad que poseen para
disminuir los costos y ofrecer productos de alta calidad a un precio favorable (Porter et
al., 1994).
En general, la competitividad de las empresas reguladas aumenta cuando las políticas
ambientales producen como resultados costos menores o reducción de precios de los
bienes amigables con el medio ambiente. Sin embargo, los costos de adaptación a los
factores ambientales varían de acuerdo al tipo y tamaño de las empresas, y los países
donde están localizadas.
Medioambiente como fuente de ventaja competitiva
Años atrás la economía se consideraba como un sistema lineal donde entraban factores
productivos, incluidos recursos naturales, y salía un producto que producía satisfacción
o “utilidad” a los consumidores. Bajo ese esquema se dejaba fuera todos los impactos
negativos que muchos de estos procesos generaban sobre el medio ambiente. El cambio
de visión ha generado una preocupación creciente de la sociedad por reducir estos
impactos, aunque probablemente cada grupo con objetivos particulares distintos. Por
ejemplo, puede ser que los consumidores estén preocupados de su salud, el gobierno de
los costos políticos o de la reducción de costos en materias de salud pública, y los
empresarios como una forma de poder seguir operando dada las nuevas regulaciones o
como una forma de diferenciarse del resto produciendo un producto amigable con el
medio ambiente. Independiente de las razones, lo importantes es que se han realizados
avances, tal vez no tan rápido como se desearía, en materia de aseguramiento de la
calidad ambiental en distintos contextos.
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica II:
Mapa de Procesos, su importancia
El mapa de procesos y su elaboración es una faceta de la gestión de una organización
sumamente importante. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se
lleva a cabo de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, A través de él
podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día
a día, y que, sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.
Los mapas de procesos son útiles para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad.
Analizar si la estructura y las funciones de la empresa son fieles a las tareas que
realiza cada persona.
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejoramiento del proceso.
Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos– evaluar,
establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL Y EL CAMBIO DENTRO DE LAS EMPRESAS
Mediante la elaboración de un organizador grafico
realizar un análisis de la importancia del entorno virtual.
Haga un análisis del por qué se considera una ventaja
competitiva al medio ambiente.
Nombre 5 empresas locales que usted considere que
hacen uso de la ventaja medio ambiental. Indicando el
¿Por qué?
Nos ayudará a definir los procesos internos y como creamos un Manual de
Procedimientos haciendo referencia a estos procesos.
¿Para qué un mapa de procesos?
La definición de un mapa de procesos sirve para entender y mejorar una organización,
ya que los procesos conforman la estructura medular de ésta. Dibujar un proceso nos da
la oportunidad de observar su funcionamiento desde cada uno de sus pasos, lo cual nos
permite ver la secuencia de dicho proceso desde otras perspectivas facilitando así el
trabajo de corrección y mejora. Y ver todas los “actores” que participan en cada una de
las tareas.
La gestión por procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organización y que es coherente con la estructura organizativa (Organigrama real)
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde un punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción).
Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes,
calidad, productividad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, moral)
Errores más comunes en la elaboración de un mapa de procesos
Para aprovechar adecuadamente el potencial de esta herramienta, debe tenerse cuidado
de no caer, a veces de manera inconsciente, en alguno de los siguientes errores o
trampas:
Dibujar la versión “como debe ser” en vez de “como es”, falseando la interpretación
de la forma actual de proceder. La mente trabaja muy rápido y en ocasiones
mapeamos lo que creemos que sucede o lo que nos gustaría que sucediera, en
lugar de lo que está sucediendo realmente.
Encargar la elaboración del mapa a una persona que no tiene conocimiento
profundo del proceso.
Hacer los mapas demasiado extensos y complejos, perdiendo los beneficios de
comprender mejor y más rápido mediante una imagen. Tampoco hay que caer en
Una organización que pretenda una gestión sólida y bien
orientada hacia sus objetivos estratégicos y sus resultados
clave, requerirá de una perspectiva global y transversal que
sólo puede darse mediante una visión de procesos.
el otro extremo. Hemos comprobado en la práctica que un mapa que contenga
entre 20 y 30 pasos (símbolos) es de mayor utilidad.
No registrar los datos básicos para el adecuado control y actualización del
documento, por ejemplo: título, quién lo realizó, quién lo validó, fechas, versión,
etc.
¿Qué implicaciones tendrá en la organización?
No quisiéramos terminar este artículo sin antes mencionar algunos de los cambios que
la gestión de los procesos facilitará en una organización que tome este camino:
El ritmo de cambio aumentará.
Reducirá la burocracia basada en la jerarquía.
Aumentará la capacidad de flexibilidad y adaptabilidad.
Incrementará la participación de empleados.
Eliminará barreras, la organización se hará en función de la forma de operar.
Se eliminarán actividades que no aporten valor añadido.
La información estará disponible fácilmente.
La gestión por hechos y datos se verá potenciada.
La innovación conducirá a las mejoras de productividad.
La Gestión del Cambio
La gestión del cambio es una labor muy compleja pues el cambio en sí es un proceso
continuo, incesantemente está surgiendo imprevistos o fuerzas que obligan a “cambiar el
cambio”. Somos conscientes de que, en términos de metodología, no existe una única
mejor manera de implementar el cambio. Lo que puede ser exitoso en un contexto y en
un momento del tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en
diferentes contextos y en un momento futuro.
Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una
organización puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnológico,
estructural, de personal y factor cultural. En el mundo actual de las organizaciones,
caracterizado por la globalización, el poder de los clientes y la avalancha de la
información, estas han de estar en un proceso permanente de cambio para la mejora
continua. Son los factores tecnológicos, estructurales, de personal y cultural de los que
las organizaciones disponen para poder actuar sobre ellos y, de esta forma, conseguir la
adaptación y/o proacción que necesitan.
Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las
fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco:
detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a
cabo la planificación de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y
evaluación de los cambios a medida que estos se van produciendo.
Modelo de cambio organizacional y de gestión del cambio organizacional
Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de
lo que se ha denominado los “elementos para la gestión del cambio”. Se han establecido
dos grupos, en primer lugar, aquellos apoyarán los cambios que hemos llamado
intangibles, entre ellos, la alta dirección dispone de la creación de equipos, de
los sistemas de comunicación, de la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se
encuentran aquellas herramientas que la organización utilizará para ayudar al cambio
que materialmente se va a llevar a cabo, se ha denominado, cambio tangible, como se
observa en la figura 2, estas herramientas se utilizan en la unidad y sobre las personas
que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos, medida del
rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas.
Para que el cambio organizacional tenga éxito, la dirección ha de tener constantemente
la visión global de todos estos aspectos: factores del cambio, fases del cambio y
elementos para la gestión del cambio. Pero, además, es imprescindible que, de entre los
factores del cambio, identifique el factor origen del cambio, para posteriormente centrarse
en las interrelaciones que tendrá con el resto de factores. De esta forma, un factor
concreto puede cambiar debido a que él es el origen del cambio que se va a producir en
la organización, o bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito,
y esto tendrá que ser tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los
elementos para gestionar el cambio.
Elaborar un mapa de procesos para una empresa industrial y
una comercial.
El análisis del entorno es un instrumento para evaluar la
incertidumbre del contexto, que es generada por la
impredictibilidad del comportamiento de las variables y
por los mismos cambios que se introducen mediante
proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualización
de nuevas estrategias de gestión, que requieren de un
importante cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas
del entorno y con respecto a las estrategias de los
actores involucrados en ellas.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica II:
ESTE ATENTO A LA PLATAFORMA AMAUTA QUE SE SUBIRA UNA
ACTIVIDAD DE EVALUACION FINAL DE LA UNIDAD DIDACTICA II
Unidad Didáctica III:
Título de la Unidad Didáctica III: La Organización Focalizada en la Estrategia
Introducción de la Unidad Didáctica III: Tener una excelente estrategia es muy
importante para las organizaciones en el mundo competitivo de los negocios de hoy. Pero
en la nueva economía se hace más importante que nunca la habilidad de las
organizaciones para ejecutar esa estrategia y lograr así los resultados buscados,
teniendo en cuenta los continuos cambios en el mercado y en la competencia como parte
de la realidad de la empresa.
La propuesta de cómo desarrollar una organización enfocada a la estrategia, es decir
cómo desarrollar las habilidades necesarias en las organizaciones y en sus equipos para
ejecutar con éxito la estrategia planeada. La herramienta de gestión para monitorear y
gestionar este proceso con éxito es el Balanced Scorecard.
Objetivo de la unidad didáctica III: Implementar estrategias de manejo empresarial con
honestidad y eficiencia a partir de la determinación de los objetivos, asignación de
recursos para obtener mayor beneficio económico.
Organizador Grafico de la Unidad III:
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica III:
La planificación estratégica, importancia
LA ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA
GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU ORIGENCREACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
BASADA EN LA ESTRATEGIA:
La planificación estratégica,
importancia.
Creación de Mapas estratégicos y el
proceso de toma de decisiones.
Los objetivos, la planificación, el control
y dirección por objetivos.
ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA CREAR SINERGIAS
Sinergia entre las unidades de negocio y
creación de la conciencia estratégica.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A REALIZAR UNA
INTERPRETACION DE EMPRESA COMO ORGANIZACION
La planificación estratégica empresarial es esencial para que directivos y equipo de
personas que forman parte de la corporación sepan, primero si es posible alcanzar los
objetivos marcados y segundo, cómo llegar hasta ellos.
Pero no sólo los procesos estratégicos de una empresa sirven para guiar en la dirección
deseada, sino que son un elemento indispensable para unir la maquinaria. Los mismos
intereses que empujan a que una empresa funcione, son compartidos por todas las
personas que la forma. O al menos, así debería ser. La planificación estratégica
empresarial es el pegamento que les mantiene unidos, provocando un sentimiento de
pertenencia y una motivación, con las que se conseguirán gran parte de estos objetivos.
Ya sea a corto, medio o largo plazo, una empresa invierte el esfuerzo y el dinero de unos
recursos. Cómo se aprovechen éstos, será clave para alcanzar cada meta.
¿En qué consiste la planificación estratégica empresarial?
El planeamiento estratégico empresarial engloba todas aquellas acciones necesarias
para alcanzar los objetivos alcanzables de una corporación, siendo la mercadotecnia una
de las áreas estratégicas de una empresa, más importantes para estudiar el
comportamiento del mercado. Sus análisis nos dirán si realmente el negocio puede
alcanzar los resultados esperados con los recursos disponibles y bajo unos requisitos
concretos.
Y es que al final de lo que se trata es de aprovechar y optimizar todos los recursos con
los que contamos para llegar al objetivo estimado. Se planearán así una serie de acciones
con las que podremos cumplir con lo esperado.
Objetivos de planeación estratégica de una empresa
Con la intención de identificar y recopilar las características y objetivos que mejor definen
una planeación estratégica de una empresa, empezamos por uno clave: los procesos
estratégicos de una empresa deben ser realistas. Y ¿cómo conseguimos esto? Gracias
a una buena investigación de mercado detrás. Si por ejemplo, nuestro objetivo es lanzar
un nuevo producto, antes tendremos que ver si es viable o no, bajo los recursos y
restricciones con las que contamos.
Es cierto que ningún plan resiste al primer contacto con el cliente. Las re-planificaciones
son constantes y predecir hoy en día es un lujo que pocos sectores se pueden alcanzar.
Por eso, es importante utilizar aplicaciones que permitan de manera flexible y efectiva de
cada al cliente final.
Creación de Mapas estratégicos
Es un elemento base para la construcción
del Cuadro de Mando Integral porque ayuda
a interconectar las piezas que normalmente
parecen descoordinadas en las
organizaciones para adecuar el
comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial, proporcionan una
representación visual de los objetivos fundamentales de una empresa y las relaciones
cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de la organización.
Un Mapa estratégico es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una
organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro,
permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma
gráfica la estrategia. Permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
visualizar la estrategia de forma gráfica.
Los mapas estratégicos muestran los objetivos para el crecimiento de la facturación; de
los mercados de clientes objetivo donde habrá un aumento de la rentabilidad; las
proposiciones de valor que llevarán a los clientes a realizar más negocios a márgenes
más altos; el papel fundamental de la innovación y la excelencia de productos, servicios
y procesos; y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y
mantener el crecimiento proyectado.
Ventajas de los Mapas Estratégicos para el Balanced Scoredcard:
Ayudan a englobar y priorizar objetivos.
La comunicación con y en el equipo es otra de las claves a la hora de elaborar un
buen plan estratégico empresarial. Saber y conocer las habilidades y capacidades
de cada uno nos ayudará a situar a cada persona en el lugar adecuado. No sólo
aprovecharemos su esfuerzo, sino que nos ayudará a incrementar la confianza en
ellos, su motivación se disparará y el sentimiento de pertenencia a una misma
unidad influirá enormemente en la calidad e inmediatez de los resultados.
En términos generales, los mapas estratégicos muestran como una
organización transformará sus iniciativas y recursos, incluidos los
bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del
empleado, en resultados tangibles.
El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje.
Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta
agrupados en perspectivas.
Características de los Mapas Estratégicos:
Se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales y estas su vez son
la explicación de la relación entre los objetivos.
Pueden estar subdivididos en líneas estratégicas.
Permiten operativizar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones
estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala
claramente cómo cada una de las unidades de la organización aportan valor
diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.
Comunican de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los
niveles de la organización.
Se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso
de creación de Valor: Financiera, del Cliente, Procesos y de Aprendizaje y
Crecimiento.
Principios en los que se Basa el Mapa Estratégico:
La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
El valor se crea mediante procesos internos:
- Gestión de Operaciones
- Gestión de los Clientes
- Innovación
- Procesos reguladores y sociales
La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia consta de líneas de actuación simultáneas y complementarias
Elementos Básicos del Mapa Estratégico:
Perspectiva
Línea Estratégica
Relación Causa-Efecto
Objetivo Estratégico
Ejemplo de mapa estratégico
El proceso de toma de decisiones
Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada
una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada
una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como
materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué
acción es más conveniente ejecutar.
Los resultados de la acción elegida generarán nuevos datos que se integrarán a la
materia prima de información recopilada para ser tratados y traducirse en una nueva
decisión en un ciclo que se retroalimenta.
El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a cabo acciones
relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede segmentarse en ocho
etapas:
1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de
decisiones es haber detectado que hay una
diferencia entre el estado actual de la situación
y el estado deseado. Esta discrepancia o
problema ejerce una presión sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por
políticas de la organización, fechas límite, crisis
financiera, futuras evaluaciones del desempeño,
entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un problema, el
administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la información y cuantos
recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de
unas expectativas que no son realistas.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta
o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada
individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de
criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en
cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el
encargado de tomar la decisión.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los
criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la
misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio
preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y
valorándolos en relación al preferente.
4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas
las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la
empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma
clara una vez comparadas con los criterios
seleccionados y ordenados en la segunda
y la tercera etapa. Aunque es cierto que
algunas evaluaciones pueden acercarse a
la objetividad, hay que tener claro que la
mayoría de ellas son subjetivas a causa de
su carácter de juicio de valor.
6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las
alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones
según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.
7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección
de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la
misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla
a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil
conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el
proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización
y dirección efectivas.
8. La evaluación de la efectividad de la
decisión: por último, hay que evaluar el
resultado conseguido a raíz de la decisión
tomada y la solución adoptada y comprobar si
se ha corregido el problema. Si éste todavía
persiste, tendrá que estudiarse cuál de las
fases anteriores resultó errónea y afrontar una
nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos
anteriores.
Los modelos se pueden clasificar en:
Objetivos y subjetivos:
Cuando los sucesos no pueden expresarse
objetivamente y no existen modelos formales
para su estudio, éstos deben ser informales y
basarse en la subjetividad y la intuición.
Analíticos y de simulación:
Los analíticos sirven para obtener soluciones y
deben ser resueltos, y los de simulación son
representaciones simplificadas de la realidad
para estudiar en ellas los efectos de las distintas
alternativas.
Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos
para simplificar una realidad demasiado compleja. El objetivo es
destacar los aspectos de la realidad más relevantes para el análisis
y, gracias, al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción de
esa realidad que representa.
Estáticos y dinámicos:
Los estáticos no utilizan la variable tiempo,
mientras que en los dinámicos es un parámetro
fundamental.
Deterministas y probabilísticos:
En los deterministas se conocen con certeza
todos los datos. Si no, se trata de un modelo
probabilístico, aleatorio o estocástico.
Los objetivos, la planificación y el control
La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la
línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo,
de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se
estará presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las
siguientes características:
El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su
consecución.
Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y
amplitud varíen según la delegación recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.
La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la
empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las
unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios
directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:
1. Especificación del tiempo a que se refiere.
2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para
adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-
facilidad de ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos.
Fases de la planificación.
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
Identificación del problema.
El proceso de planificación se inicia con la
constancia de la necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos,
unos presentimientos que hagan surgir en
el directivo el convencimiento de que la
planificación mejorará su situación. En
esta fase se apreciará el futuro político,
económico, tecnológico; se definirá la
misión de la empresa; se anticipará el
papel de la empresa en el medio en que
se mueve o se moverá; se llevarán a cabo
los trabajos de previsión; y se derivarán
de los correspondientes estudios internos
y externos, las oportunidades, las
amenazas, y los puntos fuertes y débiles.
Es una etapa de recogida de información,
con determinación de los problemas y sus
causas (problema de rotación de
personal, problema de excesivo coste de
producción).
Especificación de objetivos.
Fijará una primera aproximación sobre la
situación futura deseada, estableciendo
los objetivos que permitan alcanzarla.
Tales objetivos deberán presentar una
desagregación jerarquizada y que
expresen sus deseos en cuestiones como
cuota de mercado, rentabilidad o ventas
para el horizonte temporal de la
planificación.
Requiere explicitar las premisas,
suposiciones consistentes, para realizar
los pronósticos del futuro, fijar las políticas
clave y desarrollar los planes de la
empresa. En relación a los pronósticos, la
aproximación y determinación a los
futuros escenarios en los que se prevea
va a estar situada la empresa no debe
Determinación de premisas.
significar un análisis exhaustivo, sino de
aquellas variables más significativas para
el problema abordado. Respecto de las
políticas y planes, habrá que identificar
parámetros y condiciones límite o las
restricciones determinantes de las
posibles soluciones de los problemas
(aspectos importantes: volumen de
ventas, tamaño del mercado, cambios en
las regulaciones comerciales, los gustos
futuros de los clientes y consumidores o
las evoluciones tecnológicas).
Formulación de planes viables
(cursos de acción alternativos).
En esta fase, la más creativa, se
investigan y determinan los posibles
planes alternativos. Los criterios de
eficiencia y efectividad llevarán a que el
número de alternativas presentado no sea
ni demasiado pequeño ni excesivamente
grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas
expertos en la toma de decisiones.
Evaluación de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las
alternativas establecidas en la fase
anterior. Expresables en términos
cuantitativos, considerarán los
inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos,
rendimientos, riesgos, posibilidades y
oportunidad de realización, sinergias,
etc., de manera que sea posible llegar a
un determinado orden jerárquico que
posibilite la elección de una de ellas.
Elección de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisión
sobre el curso de acción a ejecutar.
Precisamente en ella pueden entrar en
acción consideraciones de tipo político,
poder, contrarias a la rigurosidad del
análisis desarrollado y que alteren la
racionalidad de la jerarquía establecida.
Presupuestación. Constituye la fase final, convirtiéndose
todos los planes en números. Serán la
expresión numérica de los resultados
esperados.
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero
también en función de la situación actual del entorno y sobre todo de su evolución futura
y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia
situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y
potencial, en relación con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos
que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la
empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de
posibilitar su realización.
Así, los objetivos generales se desglosan en subjetivos, y así sucesivamente, dando lugar
a una estructura arborescente que coincidirá con la estructura organizativa existente. La
cuestión que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o más objetivos
entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultáneamente optimizados. Si la empresa
persiguiese un solo objetivo (por ejemplo, beneficio), este podría ser optimizado. En
cambio, cuando son dos o más los objetivos propuestos, varias son las situaciones que
se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos
se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando,
simultáneamente, el otro (B) también se optimiza. En este caso se dice que los objetivos
son complementarios, compatibles, y no entran en conflicto. En cambio, en el caso 2,
cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realización del objetivo A, tiene
que ser a costa de ir disminuyendo simultáneamente el del B. Este supuesto implica que
ambos objetivos entran en conflicto y que su optimización simultanea es imposible. Por
último, el caso 3 recoge aquella situación según la cual los dos objetivos se comportan
como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y
se comportan como en el caso 2.
La función de control. Tipos de control.
El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la
retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase
íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una
información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos
componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un
incentivo.
Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos.
En este contexto, señalar que el output final del proceso de control, la información, admite
distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos
de tales unidades o los directivos de niveles superiores.
El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una
estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la
responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relación con las funciones
administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva incorporando las fases
siguientes:
1. Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación.
Los mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos
o cualitativos, especificados en términos reales (unidades de producto, horas-
hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios,
gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en términos absolutos
o en porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la
empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación,
productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los
empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos
estándares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o
unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación;
técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de
producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos;
subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada.
2. Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es
y lo que debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del
período de la planificación, para detectar y corregir cualquier posible desviación.
Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se
sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los
resultados difieren significativamente del plan o de los estándares.
3. Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han
de ser negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos
planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de
la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar
los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del ámbito directivo,
a modo de ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o
tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilización
de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo.
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica III:
El estudiante aumentará el conocimiento en temas relacionados al área de la
organización.
Conocer la dirección por objetivos
Definir una sinergia para un negocio
Dirección por objetivos
La Dirección por Objetivos (DPO) es una filosofía de gestión que sostiene que “los
objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten
de modo directo y vital a la supervivencia y la prosperidad de la empresa” (Peter F.
Drucker). Este sistema establece que todos los colaboradores de la empresa –con
independencia de su nivel jerárquico–, deben conocer dichos objetivos para trabajar en
su consecución y lograr, en última instancia, el éxito empresarial.
Este sistema se basa, por tanto, en dos principios fundamentales:
La dirección centrada en resultados definidos en términos de objetivos es más
eficiente que la dirección centrada en el cumplimiento de tareas, actividades u
órdenes.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A TOMAR EN CONSIDRACION LA
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Siguiendo las fases de planificación elabore una
planificación estratégica para una empresa comercial.
Las personas se sienten más motivadas y comprometidas con el proyecto
empresarial cuando conocen previamente lo que se espera de ellas en términos
de resultados medibles.
La filosofía de la Dirección por Objetivos integra por tanto ambos componentes, resultados y
motivación, y plantea los siguientes supuestos de partida:
No se pueden hacer planes detallados y válidos para un programa o estrategia
hasta que no se sepa exactamente lo que se pretende conseguir.
Cuanto más clara sea la idea de lo que se trata de lograr, más posibilidades de
éxito habrá.
Lo importante no es tanto lo que se hace, sino los resultados que se obtienen.
No se trata de decir a un colaborador lo que tiene que hacer, si no de decirle qué
se espera de él.
No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente
establecidos.
El “objetivo” no es más que una anticipación de un “resultado deseado”.
Sinergia entre las unidades de negocio
El primer autor en emplear en el campo empresarial el concepto de sinergia fue H. Igor
Ansoff 1, quien lo utilizó para referirse a los efectos derivados de la acción conjunta de
dos o más empresas, destacando que tal efecto no se producirá si estas trabajasen de
forma independiente.
De forma general puede plantearse que la sinergia es uno de los principales componentes
del binomio productos - mercados de una empresa, tal y como lo define el propio Ansoff,
en muchas obras de dirección de empresas se le conoce como efecto “2+2=5”, para
destacar que la empresa busca una posición competitiva de sus unidades de negocios o
de sus productos-mercados cuyo rendimiento combinado sea mayor que el de la suma
de sus partes de manera independiente.
A partir de ello, y desde una perspectiva financiera, el concepto de Sinergia Estratégica,
deberá tener en cuenta los siguientes elementos:
Cada producto - mercado aporta una contribución a la rentabilidad general de la empresa.
la Dirección por Objetivos supone mucho más que una simple política
de Recursos Humanos que asocia la retribución con la productividad;
es una estrategia de dirección participativa y delegativa que presenta
una doble dimensión:
Cada producto genera una Venta anual de (V) unidades monetarias.
Se incurren en unos Costos de Explotación anuales de (CE) unidades monetarias por los
gastos de personal, materiales, supervisión, administración y amortizaciones.
Como se puede inferir, y dado lo elusivo del concepto de sinergia, no se puede
representar de forma cuantitativa todas las modalidades en que esta se manifiesta, según
el propio Ansoff, una de las formas de agrupar las distintas clases de Sinergias, es según
los componentes de la fórmula (1), de tal manera que se tendrían:
Sinergia de Ventas: Se puede conseguir cuando se utilizan canales de
distribución comunes, una publicidad estandarizada para todos sus mercados o
enfatizando en un mismo nombre de marca, administración de las ventas también
comunes, servicios de almacenamiento y/o un equipo de ventas común (muy
conveniente cuando la empresa elabora líneas de productos relacionadas, lo que
permite elevar la productividad del equipo de ventas).
Sinergia Operativa: Puede ser el resultado del mejor uso de los elementos de
fabricación y de la experiencia del personal, como resultado de mantener un
volumen de gastos generales con mayor volumen de actividad, realizar compras
en común, utilizar partes y componentes comunes, la intercambiabilidad en los
componentes para la fabricación de surtidos diferentes, etc.
Sinergia de Inversión: Se logra mediante el uso de instalaciones en común, la
transferencia de los resultados de Investigación y Desarrollo en productos y
procesos, el compartir equipos, etc.
Sinergia de Dirección: Aunque la misma no aparece reflejada en la fórmula, por
las grandes dificultades de cuantificarla, esta clase de sinergia hace una
importante contribución al efecto total. Dado que la dirección de las empresas debe
enfrentarse a diferentes problemas de tipo estratégico y operativos propios de
cada sector, su entrada a nuevos ámbitos de actividad puede significar que deba
enfrentarse a problemas similares, en tal caso podrá utilizar la experiencia
acumulada anteriormente para conducirse más efectiva y eficazmente en el campo
en que recién penetra, ya sea por vía de una empresa recién adquirida o por
fusión. Si por el contrario, los problemas son nuevos y desconocidos el efecto
sinérgico puede resultar negativo.
Es importante destacar que, si bien la sinergia de Ventas como la
Operativa y la de Inversión podrían representarse en unidades
monetarias; son muy difíciles de medir por separado, en tal sentido
es vital llegar a un consenso sobre el límite de las mismas, es decir,
¿qué medir o qué incluir en cada una de ellas?
Creación de la conciencia estratégica
Desde la escuela cognitiva de planeamiento, el estudio se concentra en la mente del
planificador. Como ya se ha señalado (Pisapia et al., 2005), los líderes exitosos que
trabajan en contextos complejos, piensan más estratégicamente que los líderes menos
exitosos en esos mismos espacios. La diferencia entre unos y otros reside en la
conciencia estratégica que poseen los primeros.
Se denomina “conciencia estratégica” a la capacidad mental presente en una firma para
colectar y re-activar todas las funciones cognitivas. Es decir, la aptitud para conocer el
modo en que se va a llevar a la realidad la misión de la organización. Se orienta al
cuestionamiento y argumentación mediante el uso de analogías, el encuadre de la
experiencia y el conocimiento obtenido, el monitoreo continuo del contexto, la rápida
respuesta y la velocidad de la adaptación.
Desde esta perspectiva ser
estratégico está menos
relacionado con planear
hacia adelante y más con
monitorear continuamente
el contexto, responder con
la máxima velocidad y
adaptarse rápidamente al
mismo. Ser estratégico
significa tener bien clara la
misión y visión de la
organización, ser
consciente de los recursos
de la misma y utilizarlos
para responder a un
contexto dinámico. Esta es la clave para sobrevivir y crear valor en el mundo actual. Los
líderes que cuentan con conciencia estratégica toman en cuenta la interdependencia
entre acciones y reacciones que se generan en busca de un objetivo.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica III:
Mediante la elaboración de un organizador grafico realizar
un análisis de la importancia del entorno virtual.
Haga un análisis del por qué se considera una ventaja
competitiva al medio ambiente.
Nombre 5 empresas locales que usted considere que
hacen uso de la ventaja medio ambiental. Indicando el
¿Por qué?
La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de
la visión, como de la estrategia empresarial. A partir de
esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios
para alcanzar la visión establecida, que a su vez se ha
de convertir en el mecanismo y estrategia que regirá los
resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos
internos son planificados para la satisfacción tanto de
los clientes como de los aspectos financieros.
Por otro lado, tal metodología reconoce que tanto el
aprendizaje como el crecimiento proviene de la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
hace la definición de los objetivos propuestos para tal
perspectiva.
ESTE ATENTO A LA PLATAFORMA AMAUTA QUE SE SUBIRA UNA
ACTIVIDAD DE EVALUACION FINAL DE LA UNIDAD DIDACTICA III
Unidad didáctica IV:
Título de la Unidad Didáctica IV: Organización basada en procesos
Introducción de la Unidad Didáctica IV: Una empresa en una "organización basada en
procesos". Su enfoque está dirigido a todas las áreas de la empresa (Administración,
Comercial, Fábrica, Compras, Distribución), así como orientado principalmente a
empresas industriales o de servicios, y organismos oficiales.
Concretamente, el enfoque basado en procesos, busca implantar una filosofía en la
organización, que permita la identificación de todos los procesos incluidos en el Sistema
de Gestión de la Calidad, cómo éstos funcionan, así como las interrelaciones entre ellos.
De esta forma, resulta más fácil tener un seguimiento y control del funcionamiento de los
diferentes procesos.
Este enfoque, al establecer una jerarquía de los procesos que constituyen el SGC,
permite identificar de manera más precisa aquellas áreas concretas que requieren
mejoras, hace más sencillo la evaluación del impacto de la implantación de tales cambios,
así como verifica que tales cambios han resultado ser efectivos en cuanto al logro de las
mejoras que buscábamos. Por todo ello, es por lo que decimos, que el enfoque basado
en procesos ayuda a las organizaciones a lograr la mejora continua.
Objetivo de la unidad didáctica IV: Diseñar un modelo de gestión documental con
responsabilidad y ética profesional mediante fases del proceso de gestión empresarial
que permitan a una organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en
procesos óptimos.
Organizador Grafico de la Unidad IV:
Actividad de Aprendizaje I de la Unidad Didáctica IV:
El estudiante aumentará el conocimiento en temas relacionados al área empresarial
como:
Conocer la ética empresarial
Conocer responsabilidad social empresarial.
ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS
ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS
Dirección administrativa,
Talento Humano.
Procesos de marketing y distribución.
Procesos financieros, reingeniería de
procesos.
PROCESO DE COMUNICACIÓN
EFECTIVA
Estrategias y canales de comunicación y
comunicación entre departamentos.
ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
CORPORATIVA
Retos de gestión en una economía de red e
Impacto de Tecnologías e Información.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A DEFINIR QUE ES UN SISTE MA
DE PROCESO
Dirección administrativa
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.
Nótese que la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para tener éxito. De
nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en
cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Dentro del proceso administrativo, está la tercera etapa del proceso administrativo que
es Dirección.
Etapas de la dirección
1. Toma de decisiones. La responsabilidad más importante del administrador es la
toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como
el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
2. Integración. La integración comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha
las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
3. Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que
la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente
a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.
4. Comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus
planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo
y que van en detrimento del logro de los objetivos.
5. Liderazgo – supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este
término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de los autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a
diversos niveles jerárquicos.
Dirección de Talento Humano
L a administración del talento humano está relacionada
con la planeación, organización, desarrollo y coordinación
y el control establecido para promover el desempeño
eficiente del personal, así como también brindar el medio
que permite a las personas que colaboran en la
administración del talento humano, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. En esta época podemos destacar tres aspectos
que se destacan por su importancia a saber: La globalización, el permanente cambio de
contexto, y la valoración del conocimiento.
Desde un tiempo el termino talento humano viene reemplazando al conocido Recurso
Humano entendiéndose el talento como el capital principal, el cual posee habilidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, y no ser parte
de un engranaje más, sustituible que hace parte de la máquina de producción.
Como es bien sabido, obtener un grupo de trabajo
competitivo, reclutarlo, capacitarlo y desarrollarlo es un
proceso que puede tomar varios años, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital más importante y la correcta
administración de sus talentos, como uno de los bastiones
decisivos para lograr el desarrollo y cumplimiento de las metas de la empresa. Sin
embargo, la administración del talento humano no es una tarea fácil.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En
primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema.
Desde que en los años 90s surge el proceso de gestión humana y es continuado por las
empresas que se dan cuenta que es el talento humano y las habilidades de sus
empleados lo que impulsa el éxito de su negocio, han surgido empresas especializadas
en brindar este servicio evitando así a los empresarios los altos costos que requieren los
procesos de reclutamiento, selección, el bienestar, riesgos laborales, contratación y
muchos más que requiere el trabajador de planta, pero administrados desde outsourcing,
y de esta forma enfocar los altos mandos hacia la meta para lograr el objetivo principal
de la organización.
La gestión por competencias y la administración del talento humano:
El termino competencias laborales surge en los años 80s, y su
concepto es la estandarización de los recursos humanos en
las organizaciones. El cual tiene varios enfoques:
El conductista que proviene de los estados unidos, de la
universidad de Harvard, y de McClelland, que conceptualiza
las competencias como características del empleado que
influyen en el desempeño superior a su trabajo.
El funcionalista cuyo origen es en Inglaterra, que se refiere a
los atributos que fundamentan el trabajo exitoso y cuya
finalidad es definir estándares que da a lugar a competencias ocupacionales nacionales,
siendo un aporte importante el modelo británico de comportamiento ocupacional.
Por último, el constructivista, originario de Francia, en el que las competencias se refieren
tanto a las ocupaciones como a las personas, sus objetivos y sus posibilidades.
Primordialmente las ventajas que implica utilizar un sistema de gestión de competencias
en la administración del talento humano son:
Incrementa ventajas competitivas en el mercado
Evalúa el desempeño con base en resultados
Alinea el capital humano a las estrategias de la organización
Favorece la competitividad al operar de acuerdo con estándares internacionales.
Mejora la formación de recursos humanos.
Es importante tener en cuenta en la administración del talento humano enfocado hacia
las competencias, las siguientes funciones:
Reclutamiento y Selección
Planeación y evaluación del capital humano
Evaluación de desempeño
Administración de retribuciones
Capacitación desarrollo y aprendizaje organizacional
Higiene y Seguridad.
Procesos de marketing y distribución
Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y
actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización
del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son
variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa.
Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la
elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en
razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu analítico, pero a
la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, solo utilizar los
necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.
El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir
avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido
con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de
que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta
forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando
como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
Distintas etapas para la elaboración de un plan de marketing
El Director de Talento Humano es el encargado de coordinar y
apoyar todas las funciones que se realizan en el departamento,
apoyándose en un Plan de Acción en el cual se contemplan las
actividades que se deben desarrollar en cada una de las secciones,
en este también viene relacionada la fecha de inicio y la fecha de
entrega de las mismas.
1. Análisis de la situación. El área de marketing de una compañía no es un
departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima
de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición
vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos
corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos
dirigirnos. Este será el marco general en el que debamos trabajar para la
elaboración del plan de marketing.
2. Determinación de objetivos. Los objetivos constituyen un punto central en la
elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al
establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.
Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de
qué forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un
objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la
explotación de una oportunidad.
3. Elaboración y selección de estrategias. Las estrategias son los caminos de
acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando
se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para
alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la
compañía.
4. Plan de acción. Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas,
tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos
en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación
de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una
serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben
poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos,
capaces de llevar a buen término el plan de marketing.
5. Establecimiento de presupuesto. Una vez que se sabe qué es lo que hay que
hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas
previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se
hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección
general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo
expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de
diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya
que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre
la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su
aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos
económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.
6. Sistemas de control y plan de contingencias. El control es el último requisito
exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los
cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a
medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este
control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las
consecuencias que estos vayan generando para poder aplicar soluciones y
medidas correctoras con la máxima inmediatez.
Procesos financieros
El planeamiento financiero es un conjunto de procesos
que facilitan el objetivo de adaptación de la empresa a
un entorno empresarial cambiante y en continua
necesidad de mejorar su competitividad actual y futura.
Asimismo, le permite a la empresa proyectar, en
términos monetarios, el resultado de sus decisiones y
comprobar si los objetivos se consiguen o no, y si crea o
no valor para todos los colectivos implicados en la empresa.
Las decisiones estratégicas, la elaboración y diseño de los estados financieros
proyectados, así como el proceso de control financiero del presupuesto en base a ratios,
eran los tres elementos básicos sobre los que se asentaban las decisiones de
planeamiento financiero o decisiones de inversión y financiación a corto y largo plazo en
la empresa. Actualmente, se agregan a esta labor la integración con el cuadro de mando
integral y el diseño de indicadores de creación de valor del negocio.
Para desarrollar el planeamiento financiero es necesario que el directivo realice cinco
procesos:
Primero. Definir elementos básicos como los flujos de información, el diagnostico actual,
los estados financieros de partida y los objetivos estratégicos.
Segundo. Determinar la estrategia de inversión y financiación a largo plazo, las políticas
de capital de circulante (working capital) y la estrategia de distribución del flujo de caja.
Tercero. Establecer las proyecciones financieras que se requieren en el plan financiero.
Cuarto. Desarrollar el proceso presupuestario, integrando los objetivos estratégicos de la
empresa con sus áreas funcionales (información-contabilidad, producción, marketing,
personal y particularmente con finanzas como área integradora de los anteriores).
Quinto. Implementar un sistema de control financiero que integre el presupuesto
proyectado con los indicadores del cuadro de mando integral, lo que permitirá comprobar
si la estrategia y las decisiones que se están adoptando en los diferentes departamentos
de la empresa consiguen los objetivos financieros establecidos.
Reingeniería de procesos
Las organizaciones del presente siglo se ven abocadas al reto del cambio constante de
su entorno tecnológico, político, económico y de mercados, variables que ejercen una
gran influencia en su cultura con exigencias adaptativas y de innovación permanente que
garanticen no solo la supervivencia sino avanzar hacia la competitividad. Puede afirmarse
sin lugar a dudas que el cambio es la constante de nuestros días, pero la direccionalidad
es turbulenta e impredecible, todo lo cual obliga a una mayor planificación del mismo,
pues, aunque en toda innovación subyace un cambio, sin embargo, no todo cambio
conduce a una verdadera innovación y mejora.
Según James A. Champy (1993) autor de la primera obra sobre Reingeniería manifiesta
que el cambio organizacional puede asimilarse a un viaje que nunca acaba y por
consiguiente se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
1. Cualquier cambio importante debe comenzar por describir el destino del viaje:
mejoras en la productividad, eficiencia y eficacia; reducir costos de producción;
mejoras en la calidad del servicio; crecimiento, innovación, diversificación, agregar
valor para los clientes y accionistas y otros interesados.
2. La ruta a seguir en la organización es el enfoque hacia los procesos, caracterizada
por el reconocimiento de que la organización del trabajo dado por grandes
funciones y procesos, debe superar los limites de estos empezando desde el punto
(0) en lugar de tratar de cambiar lo ya existente. Estos objetivos ambiciosos son el
sello distintivo de lo que se ha llegado a conocer como reingeniería.
Según Lefcovich (2006), las crisis que originan el cambio en las organizaciones llevan a
sus directivos a plantearse en el proyecto de cambio, acuerdos esenciales sobre por lo
menos tres aspectos:
1. Los motivos empresariales para realizar el cambio (¿Por qué debe hacerse todo
esto?)
2. Magnitud y alcance del cambio (¿Qué procesos deben rediseñarse?), o (¿Cuántas
cosas de la empresa deben cambiar?
3. El liderazgo del proceso de gestión del cambio (¿Quién va a responsabilizarse del
diseño y de los resultados?)
¿Cómo aplicar la Reingeniería en la empresa?
Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en general,
pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006):
Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los
objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería.
Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnóstico de la
situación en la que se encuentra actualmente la organización.
Diagnóstico: Después del análisis de la situación actual, se realiza un diagnóstico
de las necesidades más apremiantes de la institución y de las limitaciones y
debilidades que tiene para llevar a cabo una gestion eficiente.
Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la información
de las etapas anteriores y se crea una or ganización tal que cubra las necesidades
y limitaciones de la organización actual.
Implementación: Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de
los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la sospecha de que
habrá reducción de personal tanto administrativo como de planta, se trata pues,
en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación
del nuevo modelo en la estructura actual de la organización.
Investigue sobre los tópicos expuestos y responda las siguientes
inquietudes:
¿Cómo identifica que una empresa su organización esta basada
en proceso?
Según su criterio en que radica la importancia del marketing en la
OBP.
Indique el esquema a seguir para identificar los procesos en una
organización.
Actividad de Aprendizaje II de la Unidad Didáctica IV:
El estudiante aumentará el conocimiento en temas relacionados al área empresarial
como:
Conocer los canales de comunicación dentro de una empresa.
Conocer los procesos que se llevan a cabo para una comunicación eficiente.
Estrategias y canales de comunicación
Definir una estrategia de comunicación nos ayudará a mantener un marco regulatorio de
prácticas recomendadas en las que la organización pueda moverse libremente. Nos es
muy útil decir por adelantado aquello que hemos desarrollado en una estrategia de
comunicación y lo que pretendemos o esperamos lograr con ella. Esta no tiene por qué
ser muy detallada, pero actuará de marco y recordatorio para todos aquellos niveles de
la organización que utilicen la comunicación como medio.
Ejemplo:
La estrategia de comunicación muestra cómo la comunicación eficaz puede:
Ayudar a alcanzar aquellos objetivos globales de la organización.
Participar de manera efectiva con las partes interesadas.
Demostrar y exhibir el éxito de nuestro trabajo.
Asegurar que las personas entiendan lo que hacemos.
Cambiar el comportamiento y las percepciones de los usuarios
La parte introductoria de la estrategia de comunicación debería esbozar brevemente lo
que hace la organización, cuáles son sus principales funciones y donde desarrolla su
actividad. Debe mirar las fortalezas de comunicación de su organización. Lo que ha sido
y es un éxito y lo que no ha funcionado bien en los últimos tres años. Os propongo una
serie de herramientas que se pueden utilizar para ayudar a analizar la situación actual de
la organización.
Objetivos organizacionales y objetivos de comunicación.
ANTES DE INICIAR TE INVITO A CONOCER DE QUE MANERA
INFLUYEN LAS COMUNICACIONES EN LA EMPRESAS
Cualquier estrategia de comunicación debe reflejar de forma clara y precisa la visión y
objetivos de la organización. A continuación, deberíamos analizar cómo la comunicación
puede ayudar a conseguir estos objetivos.
Además de referirnos a los objetivos específicos, este apartado debería dar un sentido
general a los principios de comunicación en los que se basa la estrategia y los mensajes
clave que la organización quiere transmitir.
Es importante que los objetivos de comunicación deban ser vistos de forma que siempre
ayuden a la consecución de los objetivos generales de la organización. De esta manera,
serán reconocidos como algo fundamental para el logro de la misión general dentro de la
organización.
Comunicación entre departamentos.
Las empresas modernas disponen de los llamados “comités de gestión”, que si se
organizan correctamente pueden aportar muchas ventajas. Estas reuniones son
esenciales para la comunicación lateral entre los responsables de la misma categoría. Es
un componente esencial para coordinar actividades entre departamentos y la
consecución de objetivos comunes.
También es importante y necesario que la Dirección demuestre un auténtico deseo de
consultar a los empleados, en vez de imponerles sus tesis. Por realizar estas consultas
preliminares, la Dirección no pierde la facultad de decidir finalmente, pero una decisión
apoyada en la consulta previa al personal, estará mejor valorada por éstos. Si las
personas son consultadas desearán que la propuesta prospere, demostrando así su
motivación y compromiso.
Un estilo abierto y sincero en este sentido por parte de la Dirección es sumamente
importante. Esto nos lleva de nuevo al concepto de integridad y confianza que vimos en
el tema anterior, pero considerándolo desde el punto de vista del gestor individualmente,
en vez de como estrategia de la organización.
Entre los medios para comunicar con la plantilla, las empresas utilizan más las reuniones
de grupo y las publicaciones internas. También el correo electrónico va ganado auge,
aunque es menos efectivo.
Una estrategia de comunicación se diseña en una organización para
comunicar de manera efectiva y cumplir con los objetivos marcados.
A continuación, detallamos los distintos medios que las empresas utilizan para
comunicarse o informar a sus empleados:
Métodos de comunicación
En primer lugar, deberemos distinguir los diversos métodos o sistemas de comunicación
con que cuenta cada responsable de departamento para ejecutar sus tareas. Esta faceta
enlaza con lo que hemos estudiado en el tema anterior: el concepto de la preparación de
los grupos de trabajo tiene también su explicación aplicativa en el tema que nos ocupa.
El método de comunicación más adecuado es que el denominamos “gestión lineal”. La
“cadena de mando” permite que la información fluya hacia arriba o hacia abajo. Según
hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los “gestores de línea” en
sus relaciones con sus subordinados.
Restricciones en la comunicación
En toda organización las comunicaciones pueden vetarse o restringirse debido a la
posición y/o autoridad de un mando superior. ¿Cómo podremos desbloquear esta
situación?
Por su misma naturaleza, el control de la gestión requiere que exista una posición
dominante de una persona sobre otra. Deberemos tener presente las características que
presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros son más tolerantes y
algunos adoptan una actitud autocrática.
Dentro de estas tres definiciones nos encontramos unas personalidades más acusadas
que otras, pero un requisito esencial es que el gerente o responsable de área tenga una
actitud firme y decidida. Un gestor pusilánime o débil no tendrá el respeto de su personal,
e incluso pueden llegar a manipularle.
Taller
Imagínese usted que es el nuevo Director Gerente de una división de negocio
dentro de una empresa que hace poco tiempo ha incorporado un proceso de
descentralización. El trabajo principal de la empresa es la venta al por mayor
de productos prefabricados para la construcción.
La Dirección General ha decidido abrir una delegación en la capital de una Comunidad
Autónoma, algo distante de la Central, con sede en Madrid. Según sus conocimientos en
comunicación:
1. ¿Dónde surgirán los problemas principales?
2. ¿Cómo los superará y que oportunidades se le presentan para establecer desde el
principio los nuevos canales de comunicación en su nuevo destino?
Actividad de Aprendizaje III de la Unidad Didáctica IV:
El estudiante aumentará el conocimiento en temas relacionados al área empresarial
como:
Conocer que es una estrategia de información.
Conocer la gestión de información corporativa.
Retos de gestión en una economía de red
A través de los años el mundo ha venido enfrentando diferentes revoluciones que han
determinado el crecimiento de la economía y flujo de los negocios. Puntualmente, la era
de la economía de la información ha producido cambios definitivos en materia de
colaboración, conexiones e híper conectividad. Los cuales se ven reflejados en el
acelerado crecimiento de las redes sociales.
Así como las personas, las empresas aprovechan las oportunidades que brinda la
tecnología, la movilidad y las conexiones. Como resultado, los procesos empresariales
se simplifican, las redes de trabajo crecen, la cadena de valor se enriquece y el mercado
se expande. Y ocurre lo inevitable: surgen nuevos retos determinantes del futuro
comercial como resultado de la digitalización en el mundo de los negocios.
Ligado a esta digitalización inminente hay algunos aspectos claves. En tan solo 36
meses, el 50% de la población mundial será nativa digital. Esto significa que los
millennials, ocupa buena parte del mercado laboral. Para ellos, el trabajo ya no es un
lugar, es una actividad. Las interacciones son en tiempo real y las decisiones no dan
ANTES DE INICIAR TE INVITO A DIFERENCIAR ENTRE
ESTRATEGIA Y GESTION DE INFORMACION CORPORATIVA
Mediante la selección de un caso e interactuando con
cada uno de los integrantes de su grupo de trabajo (PIS),
demostrar de qué manera las empresas pueden llegar a
una comunicación efectiva.
espera. Son los representantes de la era de la inmediatez, donde los negocios dependen
de las tecnologías.
Otro factor esencial lo constituyen las redes de negocios: la globalización. Hoy, más de
2,000 millones de personas hacen uso de internet en el mundo. La economía tradicional,
basada principalmente en la manufactura de productos y servicios tangibles, evoluciona
hacia las actividades virtuales.
La conexión de dispositivos ahora se produce también con objetos. Esto lleva a otro factor
determinante: internet de las cosas (IoT). Diversos elementos (sensores, aparatos
electrónicos) pueden conectarse para crear un mundo más inteligente.
Factores que configuran la «nueva economía»
1. Incertidumbre. Vivimos en un entorno difuso. Muchas de las antiguas referencias
se han desdibujado y las nuevas no parecen claras. El cambio parece ser la gran
constante. La pregunta que se hacen muchos es: ¿hacia dónde? Algunas de las
oscilaciones momentáneas hacen aún más difícil adivinar el sentido. ¿Crisis
«punto.com» o depuración? ¿Retroceso o eliminación de los ineficientes? En
estos momentos muchos afirman que sólo quienes saben tomar decisiones en
entornos inciertos triunfan.
2. Simultaneidad de algo y de lo que antes se creía era opuesto. Muchos modelos
simples del pasado abundaban en la idea de que dos posicionamientos eran
extremos opuestos de una misma escala. Así, diferenciación y liderazgo en costes
o globalización y localización se consideraban opuestos.
3. Eliminación de las barreras y de las referencias. Una de las principales tendencias
de la economía en las últimas décadas es el proceso de liberalización. Ello ha
permitido y/o forzado la entrada de muchas empresas a nuevos mercados. La
desaparición de las regulaciones que favorecían los monopolios y/o los oligopolios
ha sido uno de los principales factores de cambio.
La economía en red es un valor derivado de productos y servicios
que se intercambian a través de una red global de compradores y
vendedores, todos relacionados a través de tecnologías masivas de
dispositivos móviles, la nube, redes sociales y las conexiones de
máquina a máquina.
4. Aumento de la escala. La evolución tecnológica ha supuesto un aumento en la
escala, generalizado en muchos ámbitos de producción. Las empresas utilizan las
nuevas tecnologías como forma de volverse más eficientes y de crear barreras,
sobre la base del volumen de la inversión necesaria. Una primera aproximación al
e-business es la selección de los clientes por su volumen y grado de aceptación
del proyecto.
Impacto de Tecnologías e Información
El impacto de la tecnología en la empresa ha sido cada vez más importante en los últimos
años en que cada vez se han ido incorporando nuevas tecnologías y se ha producido un
gran avance dentro de la propia tecnología. Cada vez las tecnologías facilitan las tareas
de la empresa y producen innovación, lo que hace que las empresas que no se suman a
estas tecnologías se vayan quedando atrás.
Una empresa que incorpora las nuevas tecnologías es más competitiva, cuenta con
mayores recursos de producción y competitividad, mientras que las que no invierten en
tecnología se van quedando atrás, bien porque no tienen las mejoras que las demás
empresas o su capacidad productiva es mejor. Esto depende mucho de la empresa de la
que se trata, pero está claro que una empresa que va incorporando nuevas tecnologías
se encuentra en avance constante.
Existen dos problemas relacionadas con la importancia de la tecnología en la empresa:
la tecnología se está renovando constantemente de manera que la inversión cada vez es
mayor y existen muchas empresas que no son capaces de ir avanzando a su ritmo por
su capacidad económica, y la dependencia total que existe de la tecnología en muchas
empresas de manera que si se produce un fallo en la informática o internet o las
tecnologías de la empresa la empresa se encuentra totalmente desamparada y en
muchas ocasiones sin poder continuar hasta que esto sea solventado.
Además de estos dos inconvenientes, los trabajadores de las empresas deben ser
entrenados y formados para conocer las nuevas tecnologías, con la consecuente
necesidad de recursos de formación y tiempo para esta formación. Constantemente se
tiene que hacer un reciclaje formativo por parte de la plantilla. Además de esto, existen
nuevas necesidades relacionados con las tecnologías, como la protección de datos
personales o lopd entre muchas otras.
El impacto del comercio electrónico en las pymes
En el 2001, la publicación de Yolanda Jurado acerca del comercio electrónico en las
PYMES, menciona que, creando éxito en los negocios mediante la formulación e
implementación del comercio electrónico, la estrategia de negocios es el nuevo
requerimiento para no perder la ventaja competitiva en el nuevo mercado global.
Si los gerentes no quieren perder el mercado ya ganado, se tiene que hacer un esfuerzo
por hacer buenas relaciones con los clientes y proveedores, de tal manera que se puedan
tomar decisiones en un tiempo más corto.
En el corto plazo, los mercados pueden estar sufriendo cambios trascendentales (Cobb,
1996), y uno de ellos es la aplicación del comercio electrónico, para lo cual, las compañías
requieren de una gran flexibilidad en su comportamiento para enfrentar los cambios del
ambiente.
Hoy en un mundo planamente globalizado exponga mediante un
caso práctico ¿De qué manera una empresa se ve afectada si
no está a la par con las tendencias tecnológicas tan cambiantes
en la actualidad?
Un proceso comprende obviamente, una serie de
actividades realizadas en diferentes áreas de la
organización, que deberán agregar valor,
proporcionando así un servicio a su cliente. Este
cliente podrá ser un cliente interno o un cliente
externo. Así la gestión por procesos es una forma de
organización, en la cual debe prevalecer la visión del
cliente por sobre las actividades de la organización.
Se definen los procesos y se gestionan de modo
estructurado, y sobre la mejora de cada uno de ellos
se basa la mejora de toda la organización.
Considerar los procesos aporta una visión integral
que permite entender la globalidad de una actividad.
Así tendremos una idea de que se está construyendo
un edificio con una visión mucho mayor que el solo
hecho de considerar la actividad de pegar ladrillos.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica IV:
ESTE ATENTO A LA PLATAFORMA AMAUTA QUE SE SUBIRA UNA
ACTIVIDAD DE EVALUACION FINAL DE LA UNIDAD DIDACTICA IV
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