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wsjamericas.comSábado/domingo, 22-23 de octubre, 2011

Por Richard L. Brandt

J

effrey Preston Bezos tenía 4 años

cuando llegó por primera vez al ranchode más de 10.000 hectáreas de su abuelomaterno en Texas. Lawrence Preston Giseera un cientíco aeroespacial recién ju-bilado que quería cambiar su investi-gación de misiles por una vida sen-cilla, y quería compartir esa vidacon su nieto. Hasta que cumplió16 años, Jef pasó todos sus ve-ranos en el rancho.

Allí aprendió a limpiarestablos, a marcar y acastrar el ganado, a ins-talar tuberías y realizarotras tareas manualesde campo. Un día, suabuelo remolcó unadestartalada excava-dora de Caterpillar,

despojada de trans-misión. Arreglarla se-ría diícil. Había quequitar del motor unengranaje de casi 227kilos. No hubo proble-ma; el abuelo constru-yó una pequeña grúa.Jef lo ayudó.

“Una de las cosas quese aprenden en una zonarural como esa es la auto-nomía”, sostiene Bezos. “Lagente hace todo por sí mis-ma. Ese tipo de autoconanzaes algo que se puede aprender, ymi abuelo ue un gran modelo paramí: si algo se rompe, vamos a arreglar-

lo. Para conseguir algo nuevo uno tieneque ser terco y enocado, hasta el punto deque otros puedan encontrarlo irrazonable”,añade.

* * *En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo

en Nueva York como subdirector de la rmade servicios nancieros D.E. Shaw. Junto consu esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle paraaprovechar el explosivo crecimiento de Inter-net y undar Amazon. El nombre original de laempresa, Cadabra, ue vetado después de quealguien lo conundiera con “cadáver”.

Su primera casa alquilada, de tres dormi-torios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligióen parte porque contaba con un requisito un-damental: un garaje, con lo que podía presu-mir de haber empezado su empresa en un ga-raje, al igual que muchas leyendas de Silicon

Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.El sitio web ue lanzado el 16 de julio de

1995, en momentos en que millones de per-sonas comenzaban a navegar en Internet yantes de que muchos competidores crearanuertes sitios comerciales.

Después Bezos trasladó la empresa a unárea industrial. Tenía algo más de 100 metroscuadrados de espacio de ocina. El sótano, de37 metros cuadrados, uncionaba como depó-sito y podía almacenar unos pocos cientos delibros en tránsito del distribuidor a los clien-tes. Los escritorios estaban hechos con puer-tas baratas.

Gracias a los descuentos de entre 10% y30%, los pedidos comenzaron a llegar tanpronto como el sitio ue lanzado. Al principiohubo una media docena de órdenes por día.

Uno de los programadores conguró las com-putadoras para que sonara un timbre cada vezque ingresaba un nuevo pedido. Al comienzoresultaba una novedad, pero pronto se volviómolesto y tuvo que ser desactivado.

Tres días después del lanzamiento, Bezosrecibió un correo electrónico de Jerry Yang,uno de los undadores de Yahoo. “‘Jerry me

dijo: ‘Creemos que tu sitio esbien ‘cool’, ¿te gustaría quelo pusiéramos en nuestra lis-ta de sitios recomendados?’”,recuerda Bezos. “Lo pensamosun poco (…) y accedimos a lapropuesta”. Yahoo puso el sitioen la lista y para el n de la se-mana, Amazon recibió pedidospor más de US$12.000. Pero era

diícil mantener el ritmo. Esasemana, la empresa sólo logróentregar US$846 en libros. Ala semana siguiente recibió pe-didos por casi US$15.000, perosólo pudo distribuir libros porUS$7.000.

Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera

estaba terminado. La losoíade Bezos era llegar al merca-do cuanto antes, para sacar-le ventaja a la competencia,mientras resolvía problemasy mejoraba el sitio. Durantelas primeras semanas, todosen la empresa trabajaron has-ta las 2 o 3 de la madrugada.Bezos no había pedido mesas

para empacar, así que los tra-bajadores se arrodillaban enel piso de concreto para em-paquetar los libros. Cuandonotó la práctica, le dijo a unempleado que había que com-

prar rodilleras. “Él me miró como si ueseun marciano”, recuerda Bezos, y le sugirió

lo obvio: comprar mesas.A pesar de que parecía una operación paté-

ticamente amateur, Amazon creció muy rápi-

do. En octubre, registró el primer día con 100libros vendidos. En menos de un año, llegó avender 100 libros en una hora por primera

vez. Aunque la empresa prácticamente nohizo publicidad durante su primer año,

cada vez se hablaba más de ella.Su servicio de atención al cliente

comenzó con el propio undadorrespondiendo a los correos elec-

trónicos. Para 1999, en cambio,ya era tripulado por 500 re-

presentantes, en su mayoríapersonas demasiado cali-cadas para el puesto y malpagadas, aunque con laposibilidad de ascensos yopciones sobre acciones.El mejor de ellos podíaresponder una docena

de e-mails en un minuto.Aquellos que bajaban desiete eran despedidos.

Un gerente de servi-cio al cliente recuerdaque cuando el personal

acumuló una semana ymedia de retraso en la res-

puesta de e-mails, a pesarde trabajar 12 horas al día

siete días a la semana, Bezosla llamó para quejarse, y tuvo

una solución. El jee propusoun concurso para ver quién po-

día responder más mensajes en unn de semana. Durante las 48 horas,

cada trabajador dedicó 10 horas ex-tra y recibió una bonicación de US$200

por cada 1.000 mensajes que respondie-ron. No hubo más retrasos.Una de las decisiones más polémicas de

Amazon ue permitir a los clientes publicarsus propias reseñas de los libros en el sitio,ya ueran positivas o negativas. Los compe-tidores no entendían por qué un vendedor delibros permitiría algo así. “Nuestro punto devista es que venderemos más si podemos ayu-dar a la gente a tomar decisiones de compra”,contestó Bezos.

Con el tiempo, el inusual estilo de gestiónde Bezos comenzó a desarrollarse. No siem-pre es un presidente ejecutivo “amable”. Pue-de inspirar y persuadir, pero también irritary reprender. Es capaz de ver el panorama ymicrogestionar hasta el paroxismo. Es un lí-der peculiar, brillante y exigente.

Quería una empresa descentralizada, in-

cluso desorganizada, donde las ideas inde-pendientes prevalecieran al pensamientogrupal.

Bezos patentó la unción 1-Click, que per-mite hacer pedidos con un solo clic. Ahora,cualquier minorista en línea que quiera usarel sistema debe pagarle una regal ía a Amazon.En junio de 2008, Amazon solicitó una nuevapatente para un mecanismo que les permitiríaa los consumidores hacer compras con sim-plemente asentar con sus cabezas en rentede la computadora, Kindle o teléono celular.Y en diciembre del año pasado corrió la vozde que la empresa planea una nueva patente:un sistema que le permite a la gente que re-cibe regalos a través de Amazon devolverlosincluso antes de recibirlos. El cliente podríaser advertido del regalo y cambiarlo por algo

que sí desea. La idea ahorraría a Amazon mi-llones de dólares en compras que no tendríanque ser cambiadas. La patente lista a Bezoscomo el inventor.

—Brandt es autor de ‘Un click.

 Jef Bezos y la expansión de Amazon’,

que será publicado por Gestión 2000 el 17 

de enero de 2012.

El nacimientode un

vendedorEn su nuevo libro, Richard L. Brandt se remonta alas raíces de Jef Bezos y los primeros días caóticos

de Amazon.com

    K   e    i    t    h

    A .    W   e    b    b

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