Casi todas, por no de-cir todas, las activi-dades empresariales tienden al crecimien-to de su organizacin. Son como las plantas, como seres vivos, que, de una u otra manera, si no crecen se secan y mueren. Los despachos de abogados no son una excepcin.

Como los integrantes de toda or-ganizacin jurdica desean crecer, se genera un empuje interno dentro de la corporacin haciendo de ella un ser vivo con su propio ciclo de vida. Di-cho ciclo de vida se completa en cinco etapas:

\ Nacimiento.\ Consolidacin.\ Maduracin.\ Implosin.\ Resurgimiento.

Antes de ver las etapas del ciclo de vida, aclararemos, sin embargo, que el modelo de bufete del cual partimos consta de cuatro modalidades: socio, asociado, senior y junior (ver recua-dro).

NacimientoTodo despacho jurdico nace de la

idea de unos socios fundadores, y es-tos, por lo general, suelen ser de uno a tres socios fundadores aproxima-damente. Con esta estructura, apenas unos pocos socios son necesarios para captar clientes y hacer del despacho una empresa rentable.

Los socios fundadores trabajarn durante sus comienzos haciendo prcticamente todas las labores ne-cesarias dentro del despacho: admi-

Sobrevivir a la fase de implosin del ciclo de vida del despacho Como las plantas, los despachos de abogados nacen con un nico objetivo: crecer. De lo contrario, se secan y mueren. Cada periodo de su ciclo de vida plantea dificultades especficas y es necesario conocerlas para estar preparado y evitar morir en la fase de implosin.

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MARCOS GONZLEZ DE LA-HOZ

Dtor. general de la consultora VENTIUM www.venti um.es

Profesor de Excelencia Comercial en el IE Business School

nistracin, secretariado, contabilidad, servicio jurdico, captacin de nuevos clientes, etc., y a medida que se va facturando comenzarn a introducir un equipo formado inicialmente por becarios, para despus, en proporcin razonable, formar un equipo de juniors, seniors y asociados, que les liberarn de trabajo administrativo y funcional para desarrollar an ms su actividad jurdica y cartera de clientes.

Esta primera etapa del ciclo de vida es fcil de gestionar y, por lo tanto, muy placentera. Los problemas surgen en cuanto el despacho comienza a crecer.

ConsolidacinLa etapa de consolidacin, dentro

de un despacho o asesora jurdica, se suele obtener cuando logra alcanzar el nmero de cuatro a diez socios, aproximadamente. Se la denomina as debido a que, una vez superadas las turbulencias de los inicios, el despacho consolida el rumbo hacia una direccin ms o menos clara.

En principio, en esta etapa, los des-pachos no suelen tener muchos sobre-saltos ya que su estructura es fcil de dirigir y gestionar. Por lo general, cada socio trae un nmero rentable de nue-vos clientes al ao y con ello se suele llegar a esta etapa con un estado finan-ciero positivo dando origen a la con-tratacin de auxiliares y abogados de apoyo (junior y senior, por lo general), con el fin de digerir mejor el trabajo.

El problema viene cuando, pasa-dos los aos, los socios comienzan a consumir su segmento de clientes, o, incluso, dichos clientes, al obtener la satisfaccin del servicio ofrecido, comienzan a demandar ms y ms trabajo al despacho consumiendo con ello el tiempo dedicado a captar nuevos clientes por parte del socio. Los socios, al tener que dedicar todo su tiempo a gestionar sus clientes, no disponen de capacidad comercial para desarrollar y ampliar su cartera de clientes. Esto puede sonar a xito empresarial; sin embargo, el despacho sufre un aumen-

to en la contratacin del personal de apoyo (colaboradores, asociados, etc.) para desarrollar el trabajo de los clien-tes consolidados, sin aumentar la fuen-te de ingresos que generara la capta-cin progresiva de nuevos clientes. Por este motivo, la corporacin ensancha ms y ms la base de la estructura del despacho, es decir, con el mismo nme-ro de socios y mismo nmero de clien-tes se contrata a ms gente, creando a largo plazo una distorsin suficiente para asfixiar en gastos fijos a la empre-sa (ver recuadro).

A pesar de todo, esta situacin cor-porativa es muy rentable y los socios pueden nadar en la abundancia. Deben prevenir, sin embargo, la mala ges-tin en la siguiente etapa del ciclo de vida ya que, por tendencia natural,

desembocarn tarde o temprano en ella y ser a partir de entonces cuando el despacho o la asesora comience a asfixiarse, sumergindose en el verda-dero peligro para la supervivencia.

Es decir, disfrutar de una etapa de consolidacin prolongada es muy peli-groso ya que genera un estado placen-tero de falso xito, que puede llevar al despacho a una situacin muy peli-grosa si no se tiene en cuenta que se est a las puertas de la siguiente etapa del ciclo de vida, la maduracin.

MaduracinEn la fase llamada de maduracin,

el despacho se solidifica como corpo-racin. Tras las dos felices etapas ante-riormente vividas, se suele echar mano

Estructura tipo de un despachoAunque cada despacho tiene su propia personalidad, su estructura interna tiende a venir formada por los siguientes cuatro escalafones.

] Socio. Suelen tener ms de diez aos de experiencia gestionando equipos de trabajo y tratando directamente a los clientes. Tienen la responsabilidad de captar un determinado nmero de clientes al ao, es decir, sobre ellos recae el peso de la rentabilidad en la facturacin del despacho o asesora jurdica.

] Asociado. Los asociados suelen tener una antigedad de entre siete a diez aos, al obtener dicho cargo dentro del despacho, y empiezan a gestionar a los clientes de forma ms individual. Sin embargo, la responsabilidad final del cliente an sigue siendo del socio, por lo que, a pesar de su supuesta inde-pendencia, son supervisados continuamente por este. En este escalafn se co-mienzan a dirigir grupos y equipos de trabajo. Esta figura dentro del despacho an no tiene la responsabilidad de poseer unos objetivos de captacin de nue-vos clientes al ao y su remuneracin es soportada por los socios del despacho.

] Colaborador. Los colaboradores son aquellos abogados que llevan de tres a seis aos trabajando. Tambin se les conoce como abogados senior. Suelen mantener grandes cargas de trabajo y es en este escalafn donde se percibe el futuro de cada cual dentro del despacho. Trabajan de la mano del asociado y del socio. Por lo general no se les permite contacto directo e individualizado sin la supervisin absoluta del socio o asociado que est a su cargo. Su res-ponsabilidad es la de realizar y finalizar sin contratiempos los proyectos. Su remuneracin es, asimismo, soportada por el socio.

] Junior. Los junior son los que tienen una antigedad de hasta tres aos. Asumen ms el trabajo de campo que de creatividad jurdica y, a las rdenes de los superiores en el escalafn, acometen todo tipo de tareas jurdicas. Ilusio-nados, quieren aprender y suean con promocionar y llegar a lo ms alto del despacho. Su remuneracin tambin es soportada por el socio.

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de las herramientas del marketing y la comunicacin para sacar adelante una mayor afluencia de posibles nue-vos clientes del despacho. Desgracia-damente, es muy comn ver cmo la direccin de los despachos y asesoras, desconocedoras de la ciencia de la co-mercializacin de servicios, se agarra del cuello de una nube, esperando en-contrar la piedra filosofal para que me-diante el uso de notas de prensa, artcu-los en revistas especializadas, pginas web, etc., aparezcan, de forma masiva, los clientes que el despacho desea.

Por otro lado, y debido a que ya ha madurado la corporacin, comienza

el proceso de crecimiento continuo e imparable del despacho. Antes, con unos pocos socios y la explotacin de sus clientes era suficiente; ahora, debido a los costes del despacho, es necesario abrir el abanico de ingre-sos y dejar entrar savia nueva para que ayude a soportar el peso de la empresa.

Desgraciadamente, no todos los socios fundadores aceptan esta situa-cin y abren las puertas al talento y su capacidad comercial para futuros y prsperos socios del despacho. En lugar de esto, se encierran en su propio ensimismamiento, esperando un mila-

gro y contaminando con ello la salud de la corporacin.

Aquellos que no acepten que se ne-cesita abrir la puerta a nuevos socios, ya sea del exterior (talento de la competen-cia), ya sea promocionando de forma in-terna a personal talentoso del despacho, con el fin de que capten y traigan nuevos clientes, estarn condenados al desastre.

Dentro del ciclo de vida de un despa-cho, la etapa de maduracin se caracte-riza por una figura corporativa ms ci-lndrica y cada vez menos piramidal (ver recuadro), porque la punta de la pi-rmide se ensancha albergando cada vez

Del nacimiento a la maduracin

Socio

Ms 10 aos

Asociado

7-10 aos

Colaborador

3-6 aos

Junior

0-3 aos

1-2socios

2-10socios

10-20socios

Ms de 20 socios

Fuga de Talento

Fuga de Talento

Estado idealCrecimiento razonable

Nacimiento Consolidacin Maduracin Maduracin crticaSituacin crtica:

Efecto generado por asociados y senior prometedores

] Tanto en la etapa de nacimiento como de consolida-cin, la forma de la organizacin es piramidal. Sin embar-go, el ciclo de vida transforma la etapa de consolidacin ensanchando su base y hacindola mucho mayor que su punta. Esto es debido a la necesidad de mandos bajos y medios para digerir el trabajo diario generado por los so-cios.

] En la etapa de maduracin, la forma de la organizacin es ms cilndrica que piramidal y ello se debe a la necesidad

de contar con ms socios para que generen beneficios y es-tos asuman el coste de la organizacin. Cuando se llega a la maduracin crtica, la forma cilndrica de la organizacin tiende a convertirse en piramidal invertida debido a su pro-pio crecimiento, con un nmero elevado de socios que no permiten avanzar o promocionar a los talentos que vienen de abajo y se quedan como jvenes promesas durante aos. Este efecto produce una fuga de talento, formado durante aos, hacia la competencia.

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ms socios. Gracias a este fenmeno, los abogados senior y los asociados promete-dores comienzan a promocionar interna-mente y a abrirse hueco, motivando con ello su fidelidad al despacho a la vez que aumentan su excelencia y buen hacer.

Sin embargo, tampoco esta etapa del ciclo de vida est exenta de peligros. A medida que se va creciendo, se gene-ra un efecto embudo o cuello de botella porque el despacho llega al punto en el que no puede promocionar a ms gente debido a su lmite de ingresos.

En esa fase de maduracin crtica, la forma cilndrica de la organizacin tiende a ser piramidalmente invertida (ver recuadro). Los abogados senior y asociados prometedores, al no ver ex-pectativas reales de promocin, huirn buscando nuevas carreras en la compe-tencia (despachos donde la manera de promover y llegar a ser socio sea ms sencilla: competencia directa, nuevos despachos internacionales en pleno aterrizaje expansionista, despachos pe-queos pero prometedores, etc.). La in-capacidad del despacho para crear ms socios debido a su alto coste, a pesar de haber invertido mucho en formar a grandes profesionales, produce la trampa que motiva la huida de talento.

La manera de salir de la etapa de crisis es que el despacho optimice la efectividad comercial haciendo que los asociados senior y asociados junior, de-sarrollen su capacidad comercial jur-dica y comiencen ellos mismos a traer ms negocio, captando nuevos clientes para el despacho.

ImplosinTenemos que dejar claro que el pro-

blema no es que al despacho le resulte imposible soportar una estructura ms grande, sino que debe ampliar sus in-gresos para asumir el coste que las futuras promesas van a absorber como nuevos socios o asociados del despacho.

En el caso de que eso no se cuide, se entrara en la cuarta etapa del ciclo

de vida de un despacho o asesora jur-dica, la implosin.

Debido al alto grado de competiti-vidad que surgir en el futuro, no es factible depositar el peso de la renta-bilidad del despacho solo en los socios, sino que las futuras promesas deben ampliar su capacidad comercial pa-ra comenzar a soportar sus costes de promocin. As, se les deberan ofrecer unos objetivos de captacin de nuevos clientes anuales, pues no so-lo deben dominar la materia jurdica que practican sino que adems han de educarse, capacitarse y formarse en la rigurosa ciencia de la venta de los ser-vicios del despacho para el que ansan promocionar.

Solo cuando los asociados junior y asociados senior, atrayendo clientes, hacen aumentar la facturacin e ingre-sos de los socios, estos se abren para dejar paso a nuevos socios. Mientras no les sea rentable promocionar a las jvenes promesas, los socios no les de-jarn ascender en su categora. El mo-tivo de dicha circunstancia es que cada peldao ascendido por los aspirantes genera un mayor coste para la corpo-racin y, peor an, una reduccin en la remuneracin (sueldos, bonus, etc.) que el socio obtendra a final de ao, ya que son los ingresos que generan sus clientes los que asumiran el coste de dicha promocin.

Frente a esta situacin, a los socios solo les quedan dos opciones: quedarse

como estn, es decir, paralizarse y no crecer, para, antes o despus, morir al ser superados por los competidores, o asumir el cambio que aqu planteamos y motivar a los jvenes talentos del despacho a que comiencen a aumentar su capacidad comercial para generar beneficio mutuo.

Solo de esta manera, los despachos pueden marcar la diferencia, ya que es su talento (jurdico y comercial) lo que construye la personalidad y el xito de la corporacin.

ResurgimientoTras entender las circunstancias

que provocan las etapas del ciclo de vida de un despacho jurdico, podemos comprender el comportamiento a fu-turo de estas empresas; a su vez, esto nos permite anticiparnos a situaciones desfavorables.

Para solucionar el estado crtico de la etapa anterior, en el resurgimiento se exponen las siguientes soluciones:

] Aumentar la capacidad comercial de las jvenes promesas. Esto se con-sigue mediante un plan de formacin comercial, basado en fomentar la segu-ridad en las acciones, crear un mtodo y construir las habilidades necesarias para que cada despacho tenga su propio modelo y personalidad comercial.

] Generar un plan de captacin de clientes para los asociados, con unos objetivos claros. El plan requiere forma-cin comercial inmediata para aumentar sus capacidades comerciales y la implan-tacin de un mtodo de excelencia co-mercial bien supervisado para controlar el xito de las acciones emprendidas en la captacin de nuevos clientes.

] Motivar promocionalmente la consecucin de dichos objetivos. Se han de fijar objetivos claros de capta-cin de clientes de modo que sean rea-listas y posibles. Dichos logros deben puntuar en una carrera interna dentro del despacho con el fin de ir promocio-nando en funcin de lo logrado (nmero

La primera etapa del La primera etapa del ciclo de vida es ciclo de vida es fcilfcil de gestionar y, por lo de gestionar y, por lo tanto, muy placentera; tanto, muy placentera; los problemas surgen los problemas surgen en cuanto el despacho en cuanto el despacho comienza a crecercomienza a crecer

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de reuniones conseguidas, propuestas obtenidas, etc.) y de los xitos comercia-les alcanzados (nmero de nuevos clien-tes al ao). Para ello, se debe formar co-mercialmente a los abogados con el fin de que sepan dirigir sus esfuerzos para optimizar sus rendimientos y lograr ser altamente efectivos en sus actos.

De esta forma se evita la implosin corporativa y la fuga de talento a la competencia, a la vez que se construye una estructura mayor y ms rentable.

ConclusionesPor lo general, los grandes despa-

chos suelen estar saltando continua-

mente entre las fases de implosin y resurgimiento. A medida que los com-petidores van abriendo caminos, las tcnicas de comunicacin y promocin de despachos jurdicos van cambiando y las herramientas tecnolgicas van apareciendo, se va generando un ca-prichoso ritmo de velocidad de creci-miento. Lo ms importante es que estas corporaciones estn siempre atentas a dichos cambios y los apliquen antes que sus competidores.

Tanto en Estados Unidos como en Gran Bretaa pases conocidos por ser la cuna del concepto de los despachos jurdicos actuales, comienza a darse la importancia necesaria no solo al marke-

ting y la comunicacin corporativa, sino tambin al potencial de un equipo for-mado por grandes abogados que saben vender sus servicios de forma excelente.

De todos es sabido que corren tiem-pos difciles, y no existe mejor solucin, ms rentable y barata, que optimizar los posibles recursos comerciales con el fin de multiplicar la captacin de nue-vos clientes y as aumentar el xito y la facturacin del despacho. Actualmente, despachos nacionales e internacionales ya estn planificando un cambio en su modelo comercial interno aumentan-do la capacidad comercial de sus abo-gados mediante formacin y coaching. Renovarse o morir.

De la implosin corporativa al resurgimiento

SocioMs 10 aos

Asociado7-10 aos

Colaborador3-6 aos

Junior0-3 aos

Fuga de Talento

Asociados prometedores

Asociados prometedores

Senior prometedores

Senior prometedores

Fuga de Talento

Nuevos clientes captados por los futuros asociados y colaboradores

Implosin corporativa Reconstruccin rentabilidad corporativa

] En la etapa de implosin, la forma cilndrica con ten-dencia piramidal invertida sufre una debilitacin de la par-te media de la estructura, generada por una fuga de perso-nal talentoso y formado debida a la asfixia p roducida por la presin de los socios. Este efecto produce, adems del debilitamiento de la corporacin, una implosin de dentro a fuera capaz de destruir la estructura del despacho.

] En la etapa de resurgimiento, se produce una ex-tensin de arriba abajo de la forma cilndrica con ten-dencia piramidal invertida, de manera que la figura que representa el despacho se transforma en una pirmide de gran base. Esto se consigue mediante una poltica de captacin de clientes incentivada para los asociados y futuros asociados del despacho.

30 iuris abril 2012

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