Arthur P. Felton Poniendo a Trabajar Un

Arthur P. FeltonPoniendo a trabajar el concepto de mercadeo

Las empresas que no realicen un esfuerzo total para que trabaje

eficazmente el concepto de mercadeo, pronto se encontrarán a la

zaga de la procesión.

Arthur P. Felton es Director de Mercadotecnia de la American Brake Shoe Company; anteriormente fue Vice Presidente-Director de Mercadotecnia y Comercialización de la agencia de publicidad. Cunningham and Walsh, Inc.

Desde que terminó la Segunda Guerra Mundial, las empresas han visto desfilar toda una serie de modas, que han popularizado conceptos como la programación lineal, el control estadístico de calidad, investigación de operaciones y la planeación a largo plazo, hasta llegar a la diversificación y la investigación de la motivación. Ahora parece que la moda es el concepto de mercadeo.

A veces parece que las empresas en general estuvieran supeditadas a las modas transitorias, al igual que la industria de la confección de ropa para mujer. Esto no es malo necesariamente, pero (al igual que cuando los pobres maridos tienen que comprarle un vestido a su mujer) sí puede resultar muy caro.

Son numerosas las empresas que se han precipitado a la reorganización, la fusión, la diversificación, "el mercadeo total" y otras cosas semejantes, sin darse cuenta plenamente de la existencia de ciertas condiciones básicas en las empresas, que pueden causar fallas en la organización, o impedir que se establezca con éxito un programa de integración total.

Mercadeo Integrado

Me propongo examinar algunos de los errores que han cometido muchas empresas al aplicar el concepto de Mercadeo integral, así como delinear las medidas a tomar para evitar esos errores. A menos que las empresas se den perfecta cuenta de las consecuencias del concepto de mercadeo, los resultados serán inexorablemente reflejados en las utilidades y dividendos drásticamente limitados, o bien perdidas constantes.

Ingredientes Importantes

La siguiente definición puede describir lo que es el concepto de mercadeo.Es un estado de ánimo de la empresa que

insiste en la integración y la coordinación de todas las funciones de mercadeo, funciones que, a su vez están armonizadas con las demás

funciones de la empresa, a fin de alcanzar el objetivo básico de producir las máximas utilidades a largo plazo.

Vamos a considerar en mayor detalle cuáles son los elementos de esta definición:

(1) El ingrediente más importante en la fórmula para el éxito de la mercadotecnia es un estado de ánimo adecuado. Una empresa organizada de acuerdo con una fórmula que ya ha demostrado su éxito fracasará o, por lo menos, operará muy por debajo de su eficiencia obligada, si la empresa no es capaz de desarrollar el correcto estado de ánimo en relación a la mercadotecnia. Tanto el consejo de administración como el gerente general y los ejecutivos del más alto nivel, deben estar de acuerdo en la necesidad de desarrollar ese estado mental de mercadotecnia. Es la falta de comprensión de esta necesidad lo que provoca graves preocupaciones a muchas empresas, al tratar de llevar a la práctica su plan de mercadeo. Si no existe este acondicionamiento, todo lo que pueda alcanzarse en cuanto a la teoría de la organización, tendrá ningún resultado en la práctica. (2) Otra condición esencial que debe satisfacerse es que realmente se integren y coordinen todas las funciones de mercadeo. Estas funciones, por su parte, deben coordinarse debidamente con producción, personal, finanzas y con todas las demás funciones que desempeña la compleja empresa hoy día.(3) Finalmente, debe contarse con la necesaria habilidad ejecutiva y profesional de alta calidad. Se debe hacer funcionar toda esta compleja operación a fin de producir las óptimas utilidades a largo plazo, que señale el plan a largo plazo bien formulado.

Causas del Fracaso

Existe indebidamente la tendencia en gran número de ejecutivos a simplificar las consecuencias de operar de acuerdo con el concepto de mercadeo total. Que un ejecutivo diga que su empresa acepta el concepto de mercadeo y que, por lo mismo, orienta toda su planeación a las necesidades del consumidor, o que una empresa de pronto se autocalifique de estar orientada hacia el "consumidor" puede dar

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lugar a que se exagere el concepto del mercadeo, tal corno ocurrió en el pasado, cuando se exageró el énfasis en la producción o en el financiamiento. Es decir, que en la empresa de hoy, existe una tendencia demasiado pronunciada de unirse a la procesión que va tras el concepto de mercadeo, y poca preocupación para que opere provechosamente.¿Dónde se manifiestan esos focos de peligro y qué puede hacer una empresa para superarlos? O, para decirlo de otra manera, ¿cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta una empresa al adoptar el concepto de mercadeo?

Ejecutivos Inexpertos

Son muchos los consejos de administración, comités ejecutivos y presidentes de empresa que carecen de experiencia en materia de mercadeo, ya que han surgido de los departamentos de producción, finanzas, etc. Esta situación puede existir con frecuencia en aquellas empresas que se establecieron originalmente para vender a la industria o al gobierno, así como en determinadas empresas que venden artículos de consumo, y cuyo director general ha surgido de puestos que no son de mercadeo. Esto no debe interpretarse como que sólo los ejecutivos capaces en mercadeo deban ser los presidentes de una empresa. El ángulo que trato de señalar es que existen casos en que los ejecutivos del más alto nivel y los con-sejos de administración no comprenden plenamente la tremenda complejidad de mercadeo moderno y que, por lo mismo, no están en posibilidad de dar la orientación y dirección debidas a las operaciones de mercadotecnia. Por ejemplo:

Los ejecutivos de gran número de empresas productoras de bienes industriales, con frecuencia no comprenden cuál es la psicología del distribuidor y del detallista, o cuáles son las obligaciones de la empresa frente al consumidor en cuanto a proporcionarle servicio, o cuáles son las diferencias de personalidades que afectan a las ventas, así como cuáles son las distintas modalidades de remuneración. Son muchas las empresas que no han logrado una participación equitativa del mercado por la renuencia de sus ejecutivos a que se gasten las cantidades necesarias en publicidad, promoción de ventas, convenios comerciales planes de retribución para sus vencedores, etc., para promover lo que consideran un volumen de ventas unitarias relativamente bajo.

Los productores de bienes industriales no monopolizan la miopía en el mercadeo. Seguido observamos a empresas establecidas que fabrican artículos de consumo que sufren con la

competencia que existe en el mercado moderno porque no saben valorizar debidamente la naturaleza dinámica y cambiante de ciertos canales de distribución, por ejemplo, o bien, porque no se dan cuenta de la necesidad de integrar, en forma altamente profesional, el diseño del empaque, las promociones al comercio y al consumidor, y la publicidad en el esfuerzo de la venta directa.Debido a las prolongaciones dispersas de un

mercado en que rige el vendedor, hay muchos ejecutivos de alto nivel y edad madura que no se han expuesto a la expansión constante en los servicios al consumidor y la creciente atención al cliente que muchas empresas ya han experimentado. Por tanto, les es difícil ajustarse cuando se enfrentan a un mercado donde rige el comprador.

Errores en la Promoción

Son también numerosas las empresas que practican con rigidez la política de "ascender al de adentro", lo que puede dar por resultado que gente sin calificación asuma puestos de reciente creación. Esto resulta particularmente peligroso si una empresa trata de mantenerse o intenta penetrar a mercados donde hay una competencia feroz. Por ejemplo:

Una gran empresa industrial de productos químicos creó un nuevo departamento de productos de consumo, al que asignó las tareas de empacar los productos químicos básicos, desarrollar toda una línea de artículos de consumo y lanzar al mercado nuevos productos de consumo. Resulta evidente que esta situación planteaba un problema de mercadeo muy complejo.

Desde el punto de vista de la organización, la empresa daba un buen primer paso. Creó cinco gerencias de productos, un departamento de publicidad, un departamento de promoción de ventas y un departamento de investigación de mercado. También estableció siete oficinas regionales de ventas. Nombró a un gerente de ventas nacionales para que supervisara a los siete gerentes regionales de ventas. El organigrama era funcional.

Sin embargo, sólo tres personas entre el personal, de la oficina central contaban con la experiencia: necesaria para satisfacer los requerimientos particulares del puesto. Cinco gerentes de marca procedían del cuerpo de vendedores y sus antecedentes básicamente eran de vendedores de productos químicos granel a otros fabricantes; y los gerentes de promoción de ventas procedían o de los laboratorios de la empresa o bien del cuerpo de vendedores de productos industriales.

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El mismo gerente de ventas procedía de una de las divisiones industriales de la empresa, donde había pasado 15 años como gerente de ventas, dirigiendo a seis vendedores que trabajaban con 56 importantes usuarios que compraban a base de contratos anuales. Se trataba de un excelente vendedor, de un hombre leal a la compañía, pero que (a) jamás había dirigido a un grupo de vendedores de cierta magnitud y (b) no tenía ninguna experiencia con mayoristas o detallistas en cualquier campo. Su principal calificación era que había pasado muchos años obteniendo personalmente pedidos por carro entero, que representaban mucho dinero.

Pero conforme señalaba un ejecutivo de esa compañía, “Es como mandar el equipo campeón de fútbol de tercera división a jugar contra un equipo de primera división”.

Los Requerimientos del Puesto

En muchos casos, la gerencia de ventas es una fuente obvia para llevar el nuevo puesto de coordinación. Sin embargo, un excelente gerente de ventas no necesariamente resulta un buen director de mercadotecnia. El requerimiento básico para dirigir bien las ventas es tener la habilidad para planear y organizar, así como seleccionar y dirigir a otros vendedores.

Las obligaciones de un director moderno y progresista de mercadeo requieren de una base más amplia que la del buen gerente de ventas. Las siguientes son áreas en las que cualitativamente debe ser distinto.

• Debe pensar en términos de la empresa en general, y no sólo en ventas.

• Debe contar no sólo con un nivel más elevado de capacidad analítica, de la que se requiere normalmente (o que sea aconsejable) en un gerente de ventas, sino que, y lo que es más importante, debe tener la habilidad para definir los problemas para investigación y luego analizar debidamente los resultados, así como desarrollar los planes y políticas consecuentes con esos resultados.

• Debe contar con un alto grado de capacidad y experiencia en materia de planeación y organización, con objeto de integrar y coordinar muchas otras funciones de mercadeo que deben realizarse, dadas las condiciones de competencia que privan hoy en día.

• Debe ser capaz de sacarle el mayor provecho a su gerente de investigación de mercado, así como a sus

gerentes de publicidad, de promoción de ventas, y de marcas.

• Además de todo lo anterior, debe ser un hombre capaz de sentarse a discutir con el director de producción, el director de personal, el tesorero, el bogado, el director general y, en muchos casos, con el consejo de administración, y anteponer a todo, los intereses generales de la empresa, al mismo tiempo que representa los aspectos básicos de mercadotecnia del negocio.

En muchos casos, debido a la propia personalidad, lo amplio de los conocimientos técnicos y la habilidad para llevar a cabo las operaciones integradas que se requieren del director de mercadeo, el gerente de ventas agresivo y dinámico, "el líder de las tropas", fracasa totalmente cuando se le asciende a ese puesto.

También es frecuente que se ascienda por encima de su capacidad al gerente de publicidad, al gerente de investigación de mercado, al gerente de marca o al gerente de promoción de ventas. En esas condiciones, las limitaciones personales se originan a menudo en la falta de agresividad para tratar con otros ejecutivos, o aun con sus propios jefes de departamento, y no por falta de ha -bilidad para planear. Pueden verse derrotados al maniobrar en la sala de conferencias, o bien no son capaces de resolver los conflictos que se suscitan entre los distintos departamentos.

Una Integración Incompleta

Este examen del problema lleva a otro tipo de obstáculos que podríamos definir como la falta de integración total del trabajo de

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equipo. Hay algunas empresas que están organizadas de acuerdo con el concepto co-rrecto de mercadeo, que cuentan con la estructura departamental adecuada, que tienen personal individualmente muy competente y que quizá tienen planes integrales de mercadeo bien concebidos —y sin embargo fracasan en su intento de lograr las óptimas uti lidades. Este tipo de empresa se asemeja al caso del equipo de fútbol que, al iniciarse la temporada, todos consideran que ganaría el campeonato, pero que al finalizar, lo perdió. ¿Por qué? Porque aun cuando todos hicieron su parte, los 11 jugadores no desarrollaron su mejor esfuerzo, al mismo tiempo.

En estas condiciones, el fracaso se debe a la falta de integración y coordinación total entre los ejecutivos, así como a la carencia de canales de comunicación bien definidos. Tal situación puede reflejar el hecho de que algunos jefes de departamento no tienen la suficiente competencia para formar parte del equipo. Y entonces la solución es obvia. Hay mayor posibilidad de una acción constructiva si el personal es capaz, pero no desarrolla su mejor esfuerzo por conflictos de personalidad y/o luchas por poder personal, o simplemente porque no están acostumbrados a trabajar juntos.

Conflictos de Personalidad

Hay dos señales de peligro en esta situación a las cuales se tiene que estar alerta. Una es el caso del introvertido o del no conformista, quien tiene la razón en tantas cosas (en algunos casos en terrenos que no están bajo su jurisdicción), que provocan el antagonismo de los demás jefes de departamento. El otro foco de peligro se centra alrededor del ejecutivo que se dedica exclusivamente a lo que considera que va a ser para su beneficio personal; en ocasiones, sus tácticas son tan sutiles que habla en las juntas en favor de desarrollar trabajo de equipo, pero lo que hace va en perjuicio de sus compañeros.

En los programas de mercadeo integrado de hoy en día, es tan grande la necesidad de una sincronización y secuencia de operaciones perfectas, que tres o más departamentos tienen que colaborar y requieren mutuamente de la ayuda complementaria. Cuando uno o más ejecutivos pertenecen a la categoría de lo que en cierta ocasión Khruschev calificó de "el culto de la personalidad", se viene abajo toda la coordinación.Muchas de las situaciones donde existe falta de integración son de la competencia del director de mercadotecnia. Su solución al problema debe consistir en desarrollar una actitud de mutua cooperación, así como dirigir a todo su personal

en lo que es trabajo de equipo. Con frecuencia esta habilidad representa para la empresa el 80% del valor del director de mercadotecnia. Considérese el siguiente caso:

Hay un fabricante de artículos de consumo que vende una línea de productos que se distribuye exclusivamente en tiendas de abarrotes. Esta línea de artículos está en una de las categorías y en una de las industrias más competidas, por lo que es esencial la más estrecha coordinación. Había tal ausencia de coordinación en la dirección de la empresa que, hace dos años, en los meses de marzo y abril, se gastó muchísimo dinero para hacerle publicidad en televisión y revistas a uno de sus principales productos; el gerente de promoción de ventas realizaba una dinámica promoción, también muy costosa, para regalar cupones y promover así un segundo producto importante de la empresa, sin relación alguna con el primero; mientras el gerente de ventas realizaba un concurso entre sus vendedores, otorgando premios para fomentar la venta de una tercera línea de productos.

Una operación tan carente de coordinación, inevitablemente diluye sus utilidades.

La Dominación de un Solo Hombre

También existen empresas dominadas por directores autocráticos. Si bien este tipo de director, en términos generales, ya se ha visto superado por técnica, profesionales del mercadeo integrado, aún quedan algunos. Por ejemplo:

Una importante productora de cosméticos llamó, a insistencia de su banco, a una de las más conocidas empresas asesoras en dirección de empresas. La compañía consultora realizó un análisis integral de la empresa y creó un nuevo y bien diseñado departamento de mercadeo con su gerente de publicidad, gerentes de marca, departamentos de investigación de mercado, promoción, administración y de un cuerpo de vendedores totalmente reorganizado. Se contrataron también a profesionales muy competentes en mercadotecnia con conocimientos especiales, se despidieron a los ejecutivos menos competentes, en tanto que a otros antiguos empleados se les asignaron nuevas tareas y responsabilidades de acuerdo con el nuevo organigrama que, en teoría, era prácticamente la solución perfecta.

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Pero sólo faltaba una cosa —la adecuada mentalidad por parte del director general. Continuaba tomando todas las decisiones; trataba siempre de anticiparse a lo que harían los profesionales, y no tenía contacto alguno con los actuales problemas de mercadotecnia. Como resultado, después de dos años, la empresa seguía funcionando igual que como lo hacía desde hacía veinte años. Todo el equipo de mercadotecnia, que en términos generales representó personal de competencia no sólo media, sino superior, nunca tuvo la oportunidad de operar profesionalmente.

Esto no es un caso aislado. La situación se repite entre cientos de ejecutivos demasiado autosuficientes, incluyendo a los directores de mercadotecnia. Las empresas incapaces de desarrollar un equipo profesional de mercadotecnia debidamente coordinado, se encontrarán con la situación paradójica de que entre más completo, detallado e integrado sea el plan de mercadeo, mayores serán las posibilidades de fracasar.

Mala Diversificación

Ningún estudio sobre los problemas y las fallas del concepto del mercadeo estaría redondeado si no se mencionara a esa monstruosidad que es la empresa mal diversificada. Este tipo de empresa, que no es sino el resultado de una diversificación ilógica hecha "sobre las rodillas", se encuentra agobiada por una multitud de problemas de mercadeo virtualmente insolubles.

Los casos más comunes de diversificación que engendran problemas de mercadeo son los de:

• Empresas que no cuentan con una economía común en mercadeo o en producción, o qué han comprado o se han fusionado con empresas igualmente débiles.

• Empresas que compran virtualmente cualquier compañía que esté en venta, para sacar alguna ventaja fiscal que se derive de la operación, o que compran otras industrias sólo para agregar nuevos activos a su balance, a fin de hacer cier tas manipulaciones financieras.

• Empresas que adquieren compañías que han reportado utilidades en el pasado, pero que ya "iban de bajada" cuando se compraron.

• Empresas que compran a otras compañías sujetas al convenio de que se retenga a los directores, pero que ya han superado las capacidades de ellos.

También existe el caso en que algunos comisionistas convencen a una empresa de las

ventajas de fa fusión, a guisa de diversificación, cuando en realidad lo que verdaderamente buscaban era ganar su comisión.

Cualquiera que hayan sido las razones en pro de la fusión o de la compra (y esas razones pudieran haber parecido valederas y lógicas en el momento), las empresas que subsecuentemente encuentran serios problemas de mercadeo, generalmente ven que esos problemas se originan en una o en estas dos fuentes fundamentales:1. Las líneas de productos adquiridas son

incompatibles, desde el punto de vista de mercadeo. Esta situación se tipifica en la empresa con divisiones o departamentos con poca o ninguna similitud en el tipo de producto, canales de distribución, tipo de poder en ventas, etc. En tal caso, la fusión no fortalece la posición de mercadotecnia de ninguno de los departamentos, y cada uno se encuentra con los mismos problemas que esperaba aliviar con la fusión.2. Los rasgos de la personalidad de los

gerentes de división pueden obstaculizar el desarrollo de una operación de mercadeo integrado. En muchos casos, el que ahora es el vicepresidente de la empresa o que está al frente de una división o departamento, era antes el propietario, o gerente de una empresa independiente más pequeña. Probablemente llegó a ser el propietario o gerente de esa empresa pequeña por productividad individual, su fuerte y dinámica personalidad y su espíritu inde-pendiente; es decir, un empresario. No le resulta fácil adaptarse a ser ejecutivo de una gran empresa. Así encontramos una empresa diversificada con varias divisiones manejada por gerentes agresivos e independientes, pero que rehúsan toda

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orientación o dirección que emane de las oficinas centrales de la empresa.

Por ejemplo, una empresa fabricante de materiales de construcción adquirió en 15 años 14 productoras independientes, todas fabricando productos similares de materias primas comunes y que pueden venderse por los mismos canales de distribución y por la misma fuerza para vender. Sin embargo, después de ocho años, ni siquiera la mi tad de las compañías tienen los mismos membretes en su papel carta, y ni hablar de que cuenten con una operación de mercadeo integrado. Hasta hace apenas dos años, una de esas divisiones hizo fuertes gastos cuando mandó reimprimir papel carta membretado que era suficiente para dos años, virtualmente eliminando toda mención de la matriz".

Cuando empresas no similares, que tienen directores muy individualistas, se fusionan o se adquieren, esos problemas con frecuencia se multiplican por la raíz cuadrada de dos. Los directores de la empresa al más alto nivel en las oficinas centrales tienen poco conocimiento de lo que ocurre en sus diversas filiales, por lo que no pueden auxiliarlas cuando alguna de las divisiones se ve con problemas. Esta situación ocurre con frecuencia cuando la pequen.; empresa se vende a la gran empresa en un momento en que su propietario quizá ya no tenga la capacidad de manejar su propio negocio. A fin de conservar su autonomía, se mantiene alejado de la empresa matriz, mientras maneja su ne-gocio. Pero cuando menguan las ventas, no es capaz de enfrentarse a la situación, y lo que es más lamentable, la empresa matriz es incapaz de ayudarlo, porque no ha tenido oportunidad de conocer a fondo el negocio de su filial.

Las Medidas y los Remedios

Cualquier empresa puede adoptar el principio del mercadeo integrado; ya se ha hecho con todo éxito en muchas empresas —grandes y pequeñas— y se está convirtiendo en condición indispensable de supervivencia en algunas industrias. No hay ninguna fórmula mágica. Los problemas por resolver en la mayoría de las empresas que no se han adherido a este principio no es si pueden adoptarlo, sino más bien si están dispuestas a adoptarlo, y a tomar las medidas que permitan superar los obstáculos. Las empresas que han tenido éxito y aquellas empresas que deseen la integración provechosa de sus operaciones en mercadeo, deben contar con las siguientes condiciones:

1. El adecuado estado de ánimo.2. La adecuada organización. 3. Un adecuado equilibrio de talento

profesional.4. Los controles adecuados, tanto

directos como indirectos.

El Estado de Ánimo

Si no se satisface este requerimiento, los demás no tienen valor alguno. Dado que el estado de ánimo de la empresa es fundamental para comprender y hacer funcionar el mercadeo integral, en consecuencia son el director general y el consejo de administración quienes primero merecerán nuestra atención.

El Consejo de Administración

Debe ser por demás evidente que hay muchas empresas cuyos consejos de administración deben fortalecerse con consejeros maduros, de primera línea y orientados -hacia la mercadotecnia. Puede tratarse de directores o funcionarios al nivel más elevado que procedan de otras empresas donde han tenido éxito y que no sean competidoras, o de ejecutivos jubilados que tengan amplia experiencia en mercadotecnia, o de profesores de las facultades de administración de negocios, o de asesores profesionales. Una tendencia reciente en los Estados Unidos es la de pagar altos honorarios a profesionales que actúan en calidad de directores-asesores.

El uso de esta técnica para fortalecer al consejo de administración no tiene que limitarse al renglón del mercadeo. Cualquier empresa puede derivar grandes beneficios al vitalizar su consejo de administración con hom-bres de primera línea en todo tipo de actividades, como las finanzas, la producción, etc. De acuerdo con E. Everett Smith, director

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de McKinsey & Company, Inc., empresa asesora en dirección de empresas:

"Resulta sencillo considerar primero a los de casa, por su inmediata disponibilidad y por sus conocimientos del negocio… Justificamos esta medida señalando casos excepcionales de hombres que han desempeñado dos puestos distintos con todo éxito… Todo esto es simplemente una forma de aplazar la cuestión de enfrentarse al verdadero problema de lograr que el consejo de administración funcione como órgano eficaz. La primera etapa en este proceso consiste en incorporar al consejo de administración a aquellos que llevan consio0

un punto de vista- nuevo, que se sientan subordinados al director general, y que puedan actuar como jueces independientes."

Al respecto, la empresa norteamericana Smith Corona Marchant Inc., tiene un consejo de administración muy interesante:

En Smith Corona Marchant (SCM), una relación singular y de estrecha colaboración abre los canales de comunicación con el director general, el consejo de administración y los ejecutivos del staff. Esta relación pone los conocimientos y la experiencia del presidente y de los consejeros a disposición de los ejecutivos que manejan la empresa. Más aún, el vicepresidente encargado de la función de mercadotecnia puede ponerse en contacto con un consejero sin necesidad de pasar primero por el director general o por el presidente del consejo. Esa estructura orgánica facilita el camino para obtener apoyo para los objetivos y el concepto de mercadeo al nivel más elevado de la empresa.

El consejo de administración de SCM se dividió en ocho comités de trabajo, paralelos a los principales campos de actividad de la empresa. Cada comité trabaja en su ramo directamente con d vicepresidente.

El vicepresidente encargado de mercadotecnia es también consejero, y es el sexto miembro y secretario del comité de mercadeo. El comité se reúne periódicamente, a fin de valorizar objetivamente d mercado, las ventas, la publicidad y los planes de promoción. La aprobación definitiva del programa de mercadeo proviene del comité de operaciones, encabezado por el presidente. En esta forma cualquier medida importante se reexamina y coordina con los planes genérales a largo plazo de la empresa, en una de las juntas semanales.

Por tanto, la función del mercadeo se encuentra bien integrada al más alto nivel. Los comités de mercadeo y operaciones asesoran y ejercen un control en toda decisión de mercadotecnia.

Director General

El director general y los ejecutivos clave de la empresa, por otra parte, deben emprender su propio programa de auto-superación. Debemos reconocer que no todos los directores generales (incluyendo a algunos de excelente calidad) no nacieron con la comprensión y la valoración innata de lo que es el mercadeo integrado. ¿Cómo puede compensarse esta carencia? Veamos el siguiente caso:

Una de las armas más efectivas es el plan a largo plazo. Quizá el mayor beneficio que deriva la empresa que desarrolla un plan de esa naturaleza está en la educación que reciben sus ejecutivos con el requisito de recolectar información y analizarla para poder desarrollar el plan.

Esta investigación comprende el estudio de las tendencias económicas del país y las tendencias técnicas y de desarrollo en la industria en cuestión, así como de otras empresas de la misma actividad.

Debe formar también parte de estos anteceden-tes, una evaluación de las tendencias de la competencia, para determinar cuál es el lugar al que debe aspirar la empresa en los próximos cinco o diez años.

Este estudio normalmente va acompañado de los pronósticos de las ventas anuales de los productos actuales en detalle.

Luego se incorporan los planes específicos sobre los nuevos productos, diversificación y fusión.

Finalmente, esta planeación para el futuro se relaciona con la planeación similar para producción, personal, investigación y finanzas, para lograr así un plan a largo plazo cuidadosamente integrado y coordinado, pero flexible.

Cuando los directores se exponen a este tipo de análisis y planeación, contribuyen a desarrollar un estado mental que insiste en que los esfuerzos que se realicen en las áreas de mercadotecnia estén bien planeados y coordinados. Sin embargo, un plan de esta naturaleza sólo significa poner los cimientos para que la empresa adopte la actitud correcta.

Si bien un plan a largo plazo permite una orientación general, los directores deben estar imbuidos de la comprensión necesaria de los problemas específicos a los que se enfrenta una operación de mercadeo integral, así como de las

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razones por las que las funciones de mercadotecnia se desarrollan cómo lo hacen. El director general de la empresa no necesariamente tiene que ser un profesional de mercadotecnia, pero la alta gerencia debe tener una comprensión adecuada de mercadotecnia para desempeñar efectivamente las siguientes funciones:

• Establecer objetivos.• Dirigir el logro de estos objetivos.• Medir los resultados.Esto implica conocimientos en planeación de

producto, publicidad, promoción, ventas, canales de distribución, servicios y varias otras funciones cuidadosamente integradas.

Al respecto quisiera hacer una recomendación positiva:

Yo sugeriría un curso para el equipo directivo de la empresa, formulado específicamente para instruirlos sobre los aspectos generales del mercadeo integrado, estrechamente relacionado con la planeación a largo plazo. (Deben también desarrollarse cursos para ejecutivos de segunda línea cuando, es apropiado).

Este tipo de cursos para ejecutivos deben ser administrados por una buena escuela de administración de negocios, que cuenten con profesores con experiencia tanto en negocios como en asesoría, y con calificación también en la enseñanza de historias clínicas (casos prácticos), en dirigir seminarios sobre política empresarial v sobre la forma de resolver problemas. Las historias clínicas que se examinen pueden sacarse de la propia experiencia de los ejecutivos que asistan a esos seminarios.

También sería aconsejable solicitar la presencia de personas ajenas a la empresa que sean ejecutivos del más alto nivel, asesores, y otras con calificaciones especiales en actividades concretas. La duración de estos seminarios puede variar desde un fin de semana a períodos de cinco a diez días. La experiencia en programas avanzados de dirección empresarial que ahora desarrollan muchas escuelas de administración de negocios, ha demostrado sin lugar a dudas que los ejecutivos maduros son capaces de absorber

cantidades tremendas de conocimientos en cursos breves e intensivos. Los ejecutivos que asisten a estos cursos consideran, por su parte, que se benefician tanto del curso como de su asociación con otros ejecutivos.

Plan de Organización

En primer lugar y sobre todo lo demás, el plan para la organización del departamento de mercadotecnia requiere de un concepto básico. Una de las causas principales de fracasos se encuentra en que se violaron los principios de organización, en vez de fallas de habilidad o producto. Como señala Barrington Asociates Inc., empresa consultora en dirección de empresas, en uno de sus folletos.

"El desplazamiento actual del concepto de Gerencias de Ventas al de Dirección de Mercadotecnia aumenta sustancialmente, en número y complejidad, los problemas y decisiones que tiene que afrontar el director de ese departamento. Más que nunca es un miembro clave de alta Dirección que debe tener una capacidad de pensar muy alta, pro-vecta r v administrar. Por esta razón, resulta indispensable que se precise meticulosamente la tarea del vicepresidente de mercadotecnia y que se señale en los términos más precisos cuál es su función básica, sus principales responsabilidades y funciones claves. Al hacer esto, está en posición dedelegar específicamente las distintas responsabilidades y tareas, y seguirlas en forma regular y eficiente para asegurar un desempeño eficaz por parte de sus subordinados.

"El análisis de un puesto de esta naturaleza debe hacerse con mayor profundidad de lo que generalmente se hace en el caso de una simple 'descripción del puesto…”

Asignación de Responsabilidades

En la mayoría de los casos, las últimas responsabilidades deben asignarse a la luz de la naturaleza de la operación integral y modificada por la experiencia v la personalidad de los ejecutivos con que se cuenta. La personalidad y experiencias de los que componen el equipo deberán complementarse y balancearse mutuamente.

Los directores de la empresa deben resolver primero, con toda claridad y precisión, si el director de mercadotecnia tendrá la plena responsabilidad de todas las funciones

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inherentes al mercadeo, incluyendo a las ventas, o si debe ser en realidad un director de servicios de mercadotecnia, o de planeación del mercado. En muchas empresas, es el director o el dueño quien realiza la integración de los esfuerzos de mercadotecnia. En otros casos, es el gerente general o el gerente de ventas. En tales empresas, el director de mercadotecnia puede ser un miembro del staff y, como tal, ser responsable de todas las funciones de mercadeo con excepción de las ventas, que es responsabilidad de algún otro ejecutivo encargado de manejarlas, el adiestramiento de los vendedores, el análisis de las ventas y el servicio.

En una empresa con varias divisiones, el director de mercadotecnia puede estar aún más alejado de la dirección interna de las operaciones de tales funciones como la de investigación de mercados, publicidad, promoción de ventas, etc. Con frecuencia actúa primordialmente como coordinador de la función de mercadeo en general, y como asesor del director general.

Una Clara Definición

Permítaseme hacer hincapié en la importancia de que se definan claramente las responsabilidades básicas del director de mercadotecnia, porque esta cuestión tiene una importancia decisiva en relación a los antecedentes y la personalidad del hombre que se seleccione para el puesto. Por ejemplo:

Una gran empresa con varias divisiones andaba buscando su tercer director de mercadotecnia en los últimos cinco años. Una de las razones por la que los dos primeros directores se separaron fue la carencia de una definición precisa de las obligaciones y responsabilidades del puesto. La última persona que había desempeñado el puesto, procedía de la gerencia de ventas de una división, luego ventas nacionales y eventualmente ascendió a ser director de mercadotecnia de una importante empresa industrial. Los requerimientos del puesto en esta empresa, sin embargo, eran ser consejero y coordinador ante el director general, asesorar a 13 divisiones distintas, y participar informalmente en los aspectos de mercadeo, del programa de adquisiciones.

En muchos casos se le llamaba de emergencia para resolver problemas de detalle en promoción de ventas de divisiones totalmente autónomas, ubicadas en una variedad increíble de diferentes tipos de industrias. Por consiguiente, jamás pudo funcionar con eficacia en ninguna área determinada.

Al tratar de precisar con mayor claridad las especificaciones que se requerirían al buscar al nuevo director de mercadotecnia, dos de los principales funcionarios de la empresa aún manifestaron ideas totalmente opuestas sobre cuáles deberían ser las funciones de ese hombre. Uno de los ejecutivos quería a un hombre de relieve en la industria, que," tuviera experiencia en ventas y la habilidad para hablar en público. El otro funcionario daba más importancia a la habilidad analítica, a los conocimientos que tuviera en la investigación del mercado, así corno a que contara con amplia experiencia en industrias productoras de artículos de consumo y de bienes industriales.

El problema más difícil que esta empresa no había resuelto era reconocer el hecho de que ningún candidato podría satisfacer los dos requerimientos distintos.

Magnitud y Complejidad

Otros factores que afectan la definición de responsabilidades se origina en la naturaleza misma de la empresa. He aquí dos factores importantes:

1. La empresa grande vs la mediana. El director de mercadotecnia, en una empresa grande, es más probable que sea coordinador, planificador y el "filósofo empresarial". Por tanto, el director de

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mercadotecnia para una compañía que cuente con multitud de productos necesitará de una calificación mayor en administración y planeación general. Necesita contar con experiencia en las diversas funciones de mercadeo para poder dirigir adecuadamente y, en especial, evaluar la eficacia de los diversos jefes de departamento. Por otra parte, el director de mercadotecnia en una empresa pequeña tiene que desempeñar personalmente una variedad más amplia de funciones de mercadeo. Debe tener un contacto más estrecho con el trabajo diario; por lo tanto debe tener más experiencia y habilidad en la técnica específica de mercadeo.2. La empresa con varias divisiones. Los requerimientos básicos del director de mercadotecnia de una empresa con varias divisiones ponen mayor énfasis en la habilidad para planear a largo plazo, en la competencia en materia de coordinación y en relaciones humanas. En una carta personal enviada a una agencia de reclutamiento de personal ejecutivo, el presidente del consejo de una gran empresa con varias divisiones que buscaba un director de mercadotecnia con las más amplias calificaciones, explicaba esos requerimientos de esta manera:

". . . Nuestro requerimiento principal es un hombre que posea suficientes conocimientos de los principios de investigación de mercado, promoción, publicidad, ventas, etc., para poder fijar objetivos y evaluar el trabajo de sus propios jefes de departamento, así como de cada una de nuestras divisiones. Lo que es más importante aún, debe tener la habilidad para realizar la coordinación, el control de calidad en general, mientras al mismo tiempo represente con dinamismo el enfoque del mercadeo al nivel ejecutivo más alto y, si hay que decirlo claramente, que sea capaz de vender el concepto de mercadeo a los directores de nuestras divisiones".

Las Cualidades del Hombre

A fin de evitarse problemas, toda empresa debería examinar con cuidado cuáles son los requerimientos especiales del puesto formular una descripción integral del puesto, señalando con toda claridad las obligaciones y responsabilidades, y después puede ya decidir concretamente el tipo de hombre que desea, antes de precipitarse a contratar a alguien o a ascender a algún funcionario de la misma empresa.

A continuación se presentan algunas citas tomadas de fuentes profesionales, sobre la descripción del puesto para tres tipos básicos de director de mercadotecnia:

• Un Verdadero Director de Mercadotecnia, “… La función básica de este puesto es: planear y manejar todos los aspectos del programa de mercado; mantener y equipar una organización bien adiestrada capaz de ejecutar ese programa; y dirigir todas las operaciones de mercadee, a fin de alcanzar objetivos predeterminados, de acuerdo con la política y los presupuestos de la empresa.

“Obligaciones Principales”:1. Planeación y Política de Ventas2. Organización de Ventas,

Adiestramiento y Retribución3. Pronósticos de Ventas, Cuotas,

Presupuestos y Control4. Operaciones de Ventas5. Relaciones Industriales y con Clientes6. Fijación de Precios7. Publicidad, Promoción de Ventas,

Publicidad y Relaciones Públicas8. Desarrollo de Productos e Investigaciones de Mercado9. Investigación de Operaciones en Ventas 10. Relaciones con los Empleados”

• El Director de Servicios de Mercadeo - Pla-neación del Mercadeo.“Función básica… responsable de

administrar, coordinar y controlar todos los aspectos de planeación del programa de mercadeo total para las líneas de productos que se le asigne, y auxiliar a la organización de ventas para que ejecute con éxito el programa trazado. . .

“Obligaciones Específicas”:1. Formular y recomendar, para aprobación

por el vicepresidente, un programa integral de mercadeo referente a la línea de productos que se le haya asignado, incluyendo un análisis del mercado, una enumeración de los problemas y las oportunidades, la fijación de objetivos específicos en mercadeo, los planes de publicidad y promoción, empaque y marcas, métodos de ventas, pronósticos de ventas, costo de las ventas y utilidades a realizar, por lo menos para el año siguiente.

2. Orientar a los Gerentes de Marca para que desarrollen actividades similares de planeación de mercado, para los productos que se les hayan asignado.

3. Organizar y dirigir las juntas sobre planeación con representantes de

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Investigación y Desarrollo y de Producción, junto con los Gerentes de Marca, a fin de acelerar el desarrollo y la producción de lo que se fabrica en la actualidad, así como para lograr un desarrollo coordinado de productos nuevos y mejorados . . .

4. Representar a la línea de productos que se la asignó en las juntas que celebre el Comité Ejecutivo de Productos sobre la planeación de productos.

5. Colaborar con Investigación y Desarrollo y con Producción en el desarrollo de mejoras en los productos, interpretando los requerimientos y preferencias del mercado.

6. Colaborar con Finanzas y con Contabilidad en proporcionar recomendaciones en materia de presupuestos estimados y de los controles contables necesarios para determinar si los actuales productos y métodos de mercadeo realmente dejan beneficios así como para eva-luar el desempeño actual de mercadeo en relación a los objetivos.

7. Colaborar con el Gerente General de Ventas y con los gerentes regionales de ventas, en el desarrollo de todas las fases de la planeación del mercadeo . . ."

• El Director de Mercadotecnia a Cargo de Varias Divisiones. "El director de mercadotecnia, dependerá directamente del director general. Su responsabilidad primaria es la coordinación en función de staff, de todas las ventas y demás actividades conexas entre las 12 divisiones autónomas de fabricación y ventas. El director de mercadotecnia pudo haber adquirido amplios conocimientos en métodos de ventas e investigación de mercado, como ejecutivo de alto nivel en una empresa que producía tanto bienes industriales como artículos de consumo, o como consultor en dirección de empresas. Debe ser capaz de reconocer y resolver duplicaciones en el esfuerzo comercial entre distintas divisiones sin crear fricción entre ellas. Debe ser como "la conciencia" del núcleo de utilidades (profit center) de todo el sistema de distribución de la empresa. Debe ser altamente creativo y poseer la habilidad de usar todos los conocimientos de personal de ventas que trabaja al nivel de división, en beneficio de la planeación y programación general de la empresa".

Equilibrio de Talentos

La siguiente tarea es la de ir llenando los vacios en el organigrama preliminar con hombres que posean la dosis adecuada de habilidad ejecutiva, competencia técnica en mercadeo, y personalidad. La definición

final de las obligaciones y responsabilidades debe posponerse hasta seleccionar candidatos, a fin de que la descripción escrita del puesto sea una combinación realista de personalidad y capacidad con las obligaciones y responsabilidades del puesto.

Uno de los principales errores que deben evitarse si es posible, es el de cubrir los puestos de abajo para arriba. Es aquel tipo de situación en que se desarrolla un nuevo organigrama y la empresa cubre todos o la mayoría de los puestos antes de contratar al director de mercadotecnia, o bien cubre los puestos de un departamento antes de contratar al jefe del departamento. Comienzan los problemas cuando el nuevo director se encuentra incompatible con sus subordinados, o que su departamento va formado no cuenta con un equilibrio adecuado entre habilidades y personalidades.

Requerimientos de Personalidad

Todavía cabe considerar con mucho cuidado los requerimientos de personalidad del director de mercadotecnia. Un nuevo director de mercadotecnia, especial mente si va a desempeñar un puesto de reciente creación, confrontará muchos problemas de relaciones humanas. Tendrá que enfrentarse a una o todas de la siguientes situaciones — y casi en cualquier empres ocurrir que:

• Se encontrará con el resentimiento de candidatos internos para el puesto y puede encontrar muchas dificultades para lograr su cooperación.

• Se le mirará con sospecha y miedo por parte de los jefes de departamento y de división, quienes automáticamente temerán cualquier dilución de sus tradicionales prerrogativas.

• Puede que se le considere como un intruso, de reclutársele de fuera de la empresa, particularmente si sus colegas han llegado a los puestos que ocupan mediante la política tradicional de la empresa de ascensos internos para formar un grupo estrechamente unido.

La habilidad del nuevo ejecutivo para manejar estas situaciones puede ser quizá la clave de su éxito, más que su experiencia y competencia profesional.

El director de mercadotecnia debe ser lo suficientemente agresivo como para sostener y defender su punto de vista en las juntas directivas de la empresa, además de atender a que las tareas a su departamento se cumplan en los plazos señalados. Al mismo tiempo, debe tener la suficiente flexibilidad para entablar buenas relaciones con la misma gente. En las empresas más pequeñas, lo que se necesita es un hombre capaz de tomar decisiones rápidas, en

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base de pros y contras no documentadas. En las empresas más grandes, donde se dispone generalmente de mayor auxilio del staff y mayor información, el requerimiento es de una personalidad más analítica y más moderada —un hombre capaz de ponderar cuidadosamente el pro y el contra y luego comunicar con eficacia sus decisiones a través de toda la organización.

En una empresa con varias plantas y muchas oficinas, la integración de todos los esfuerzos una vez tomada una decisión representa un ejercicio de capacidad ejecutiva del más alto nivel —especialmente al tratar de alcanzar utilidades óptimas. En esta situación, la táctica del toro en la tienda de porcelana, sólo conduce desastre.

Es muy importante que el candidato "encuadre" bien con el resto del equipo de alta gerencia. Aún cuando pareciera no muy profesional, con frecuencia los factores humanos son los que determinan la eficacia del trabajo en equipo.

Controles de Alto Nivel

Todas las empresas encuentran difícil el problema de alcanzar una eficiencia completa en el mercadeo. Hay, sin embargo, muchas medidas que una empresa puede tomar especialmente una de varias divisiones y que sirven de controles sobre las operaciones.

Planes a Largo Plazo

Cada división debe desarrollar su propio programa a largo plazo, como parte del plan general también a largo plazo para de la empresa, que ya examinamos con anterioridad. Pero hay todavía un beneficio más si una empresa diversificada cuenta con divisiones que desarrollen sus planes individuales de largo plazo: los directores de la empresa al más alto nivel estarán mucho mejor informados, conforme

examinen los detalles del plan a largo plazo, sobre las tendencias industriales presentes y futuras, así como sobre los problemas intrínsecos de cada una de las divisiones.

Para ejercer un control más completo y en mayor detalle, con frecuencia se forma un plan anual de mercadeo, por línea de productos. Este tipo de plan se basa en una investigación exhaustiva y análisis y pronósticos manuales; define la estrategia del mercadeo y la forma de ejecutarla sobre una base mensual. El simple acto de enviar una copia a las oficinas centrales, junto con los informes mensuales o trimestrales sobre los progresos realizados (que cada división debería tener de todos modos) proporciona constante información a aquellas.

Agrupación y Realinamicnto

Con frecuencia, una empresa integrada con una gran variedad de compañías puede mejorar su eficiencia de mercadeo, organizando a esas compañías por grupos industriales lógicos y sumando o restando empresas dentro de cada agrupamiento. He aquí un ejemplo de esta forma de agrupamiento y realineación:

Una gran empresa, compró doce compañías en un período de 15 años. Estas compañías operaban individualmente en campos tan diversos como la fabricación de máquinas automáticas de procesamiento; investigación de la energía atómica; componentes industriales para instrumentos electrónicos; partes para automóviles y artículos de consumo que se vendían en ferreterías, tiendas de deporte y tiendas de abarrotes.

Un análisis cuidadoso de los distintos grupos de compañías demostró que se les podía agrupar lógicamente de manera que pudieran beneficiarse de esfuerzos comunes en investigación, fabricación y/o mercadeo. Consecuentemente se formó un grupo de compañías en investigación y desarrollo; un grupo de industrias recreativas; un grupo para maquinaria automatizada y un grupo de industrias electrónicas.

En la actualidad, la empresa está deshaciéndose de las divisiones que no contribuyen o no se benefician de una organización común de investigación, fabricación o mercadeo. También está adquiriendo compañías que permitan complementar y redondear las operaciones de cada grupo industrial.

En especial en los grupos de industrias recreativas y de maquinaria automatizada, se da la mayor importancia al desarrollo de nuevos productos (ya sea adquiriendo empresas para

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este propósito o a través de la investigación y desarrollo) que tendrán canales comunes de distribución y que también pueden beneficiarse de las campañas comunes de publicidad, a fin de alcanzar el máximo de eficiencia en mercadeo.

Medidas de esta naturaleza que se tomaron durante el primer año de la reorganización general mostraron indicios muy prometedores de mejorar la eficiencia de las operaciones, que ya se reflejan en mayores utilidades, tanto netas como por acción.

Un Sistema Uniforme

El concepto de un sistema de control uniforme debe proporcionar los medios para fijar metas y precisar limitaciones, así como señalar las medidas adecuadas para evaluar el progreso realizado para alcanzar esas metas. Esto significa algo más que estados contables estandarizados, normalmente preparados por el departamento de finanzas. El sistema de control debe involucrar gráficas concisas o machotes para informes que no sólo proporcionen datos y cifras, sino presentarlos en relación al pasado y en comparación con los pronósticos, de manera que los directores de la empresa pueden ver los problemas que se van gestando antes de que lleguen a ser peligrosos, y no al revés.

Debe desarrollarse un sistema de informes que proporcione a las oficinas centrales de la empresa información actual sobre lo que realmente está sucediendo desde el punto de vista operacional en todas las divisiones a tiempo de tomar las medidas necesarias con toda oportunidad. Este tipo de reporte financiero puede implantarse de tal manera que se produzca automáticamente y sin provocar problemas de los datos de operaciones de cada división (que de todas maneras deberían tener para su uso interno) y los directores de la empresa pueden estar así debidamente informados de la eficiencia de cada división, sin dar la impresión de que corretea al gerente de la división o que invaden sus funciones.

Una publicación excelente, que proporciona tanto la filosofía como diversos ejemplos de un sistema de control de esta naturaleza, es la que se intitula "Cómo la Organización DuPont Valoriza su Propia Actuación". (American Management Association, Inc., Serie sobre la Dirección Financiera No. 94).

Imagen de la Empresa

Una de las formas más efectivas de lograr que la empresa tenga mayor control sobre sus divisiones independientes, así como de mejorar la eficiencia del mercadeo, es por medio de un programa cuidadosamente diseñado sobre la publicidad y las relaciones públicas.

En determinadas circunstancias, una empresa diversificada encuentra que le resulta económicamente aconsejable proyectar una poderosa "imagen de la empresa" entre diversos sectores específicos del público, de manera que el nombre o emblema de la empresa matriz sea instrumento importante de mercadeo para las compañías individuales. Con frecuencia, cuando se le hace la promoción debida, el nombre o emblema de la empresa se convierte en una ventaja competitiva tan importante que aun los gerentes de división que son expropietarios, por más individualistas que sean, se apresuren a identificarse con la empresa matriz.

Conclusión

Las técnicas profesionales en mercadeo vienen desarrollándose en forma tan acelerada y en tantas industrias productoras de bienes industriales como de artículos de consumo, que aquéllas compañías que no ponen todo su esfuerzo en lograr que funcione debidamente el principio del mercadeo integrado se encontrarán con que se van quedando a la raja de la procesión.

Sin embarco, aun entre las compañías que han adoptado el concepto de mercadeo integral, hay algunas que no reconocen ciertas debilidades de organización que impiden su funcionamiento provechoso. La mayor parte de las fallas básicas pueden agruparse bajo los siguientes cuatro encabezados:

1. Una falta de comprensión a la labor de mercadeo altamente profesional que requiere el mercado altamente competido de hoy en día.

2. Una organización mal estructurada.3. Una falta de capacidad en algunos

ejecutivos del más de alto nivel.4. Una preocupación exagerada por el

provecho personal.Estas situaciones provocan problemas que

pueden compensarse a través de las siguientes sugestiones:

• Precisarse mejor la verdadera naturaleza de operación de mercadeo.

• Formularse, con el auxilio de asesores, la más adecuada estructura para su organización.

• Fortalecer al consejo de administración, incorporando gente de fuera que cuente con habilidades y calificaciones específicas.

• Contratar personal ejecutivo que refleje el debido equilibrio entre habilidad, experiencia y personalidad.

• Patrocinar cursos de capacitación para ejecutivos, a fin de desarrollarles la práctica de coordinar las técnicas modernas de

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mercadeo integrado con la planeación a largo plazo.

• Requerir la formulación de planes n largo plazo por escrito, así como planes anuales por línea de productos.

• Implantar controles sobre las operaciones que indican qué se está haciendo y si se está

cumpliendo o no con los objetivos predeterminados.

Pero en primer lugar y lo más importante de todo, la empresa debe poseer el estado de ánimo adecuado en relación al concepto del mercadeo integrado, pues de otra manera todo intento de solucionar problemas se convierte simplemente en una cuestión académica.

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Arthur P. Felton Poniendo a Trabajar Un

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