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Arroba • Ingeniería

En 1994 constituimos Arroba • Ingeniería S.A. de C.V. como persona moral, aun-que como persona física con actividades empresariales ya habíamos comenzado el desarrollo de tecnología propia en 1990. En el período 1990-1994 nos dedica-

mos al diseño y fabricación de sistemas médicos de las áreas de Cardiología y Urología, primordialmente realizando proyectos particulares para médicos especialistas intere-sados en la investigación clínica. Sin embargo, en 1994 tomamos la decisión de enfocar nuestros esfuerzos en el área de Neonatología, definiendo en ese mismo año nuestra Misión Empresarial, cuya parte medular transcribimos a continuación:

Nuestra empresa se especializa en tecnología para el cuidado del recién nacido. Con-centra sus esfuerzos en la investigación e ingeniería de producto en el campo de la instrumentación electrónica.

Nuestras responsabilidades son ofrecer... A los pequeños pacientes: una mayor oportunidad y mejor calidad de vida. A los médicos y enfermeras: herramientas con las cuales proveer un mejor servicio. A los ingenieros biomédicos y equipo técnico: instrumentos confiables que funcionen

cuándo y cómo se necesiten. Al grupo administrativo: aparatos de calidad a precios accesibles. El futuro de nuestra empresa estará determinado por la habilidad de la organización

para generar y acumular conocimiento en tecnologías para el cuidado del recién na-cido, así como por la exitosa implantación de sus aplicaciones.

Esta parte precedente de nuestra Misión es la que ha guiado nuestros esfuerzos en la organización entera: diseñando equipos con la mejor tecnología a nuestro alcance, pensando primero en los neonatos; con atributos adecuados de ergonomía, estética y funcionalidad para los médicos y enfermeras; produciéndolos con la mayor calidad que podemos lograr para una vida útil confiable, y con precios altamente competiti-vos. El resultado: nuestros productos, procesos y servicios (PPS) son los mejores nacio-nales a precios menores que los extranjeros de EUA, Europa, Nueva Zelanda y Japón que compiten en nuestro mercado. Además, nuestro grado de integración nacional es superior al 90 por ciento.

Nuestro primer producto del área de Neonatología fue el controlador digital de temperatura para incubadora de infante SAPS® CT 94, que permite la sustitución de la anticuada tecnología analógica de termostato de los viejos equipos de los hospitales públicos y privados. Comenzar con este primer producto fue sin duda una acertada decisión; constituyó la plataforma de desarrollo de la empresa durante los primeros ocho años, y continúa comercializándose, desde luego con mejoras incrementales rea-lizadas cada año. Constituye el cerebro y corazón de nuestras incubadoras SAPS® ISO-TERM, creadas en 1997, y de las incubadoras anticuadas de otras marcas, remanufac-turadas por nuestra empresa y denominado este servicio como SAPS® ISO 95, iniciado en 1995. En 1995 y 1998, respectivamente, desarrollamos dos módulos opcionales para el controlador SAPS® CT 94: el servocontrolador de temperatura de infante SAPS® SC 95, y el servocontrolador de humedad relativa SAPS® HRS 98. Como resultado de estos desarrollos incrementales, actualmente contamos con una línea muy competitiva en tecnología, calidad y precio, de incubadoras cerradas para infantes.

Conscientes de la cada vez más impetuosa competencia nacional y extranjera, en esta era de inminente globalización, en 1996 comenzamos en Arroba • Ingeniería el

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ambicioso desarrollo de los productos AtmosCare® con el apoyo del FIDETEC del CO-NACYT. La AtmosCare® es una familia de productos de incubadoras abiertas e incuba-doras cerradas que constituyen, además, una nueva plataforma tecnológica de la que han derivado, derivan y derivarán otros productos. Los primeros productos abiertos AtmosCare® fueron lanzados al mercado en el segundo trimestre del 2002. No obstan-te, dadas sus características, se prevé que la vida de esta familia de productos podrá rebasar los diez años sin obsolescencia.

Para mejorar nuestra posición tecnológica, mejorar la diferenciación de nuestros pro-ductos y nuestra imagen, y para acelerar el desarrollo de productos nuevos y mejoras a los existentes, desde el año 2003 tenemos operaciones de manufactura metal-mecánica e incorporamos la tecnología de poliuretanos. Gracias a ello, en el 2003 realizamos mejo-ras radicales a nuestra familia de incubadoras SAPS® ISOTERM, y en el 2004 desarrollamos una nueva incubadora abierta para aumentar nuestra competitividad en el segmento de equipos económicos de este tipo: la SAPS® Intellego CCR. Como consecuencia de estas acciones, estimamos que en el 2004 nuestra participación en el mercado nacional de equipos de termorregulación infantil fue cercana al 30 por ciento.

Actualmente contamos, como cada año, con una cartera de proyectos de investiga-ción y desarrollo (I&D), tanto de mejoras a los productos existentes, como de creación de nuevos productos. Entre los productos a liberar al mercado en este año 2005 están dos nuevos modelos de unidades de fototerapia para el tratamiento de la hiperbilirru-binemia infantil.

Arroba • Ingeniería cuenta con las áreas comercial, de I&D, de operaciones, de contraloría, de productividad, de la calidad, y la dirección general. Somos una empresa pequeña del sector industrial con 45 personas, con sede en la Ciudad de México, una oficina comercial en Zapopan, Jalisco, y operaciones de manufactura en Cholula, Pue-bla. Contamos con un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000).

Participamos gremialmente en la Sociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica (SO-MIB), en la CANIETI y en la CANACINTRA. Desde el año 2002 Arroba • Ingeniería está registrada en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnoló-gicas (RENIECYT) del CONACYT, y ha sido beneficiada por el Programa de Estímulos Fiscales en los ejercicios 2002 y 2003. Actualmente estamos participando en el mismo programa del ejercicio fiscal 2004. Además, recientemente firmamos un convenio con el Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT. Pero sin duda alguna, el máximo reconocimiento que hemos tenido en Arroba • Ingeniería es el Premio Nacional de Tec-nología 2004 en la categoría de Industria Pequeña.

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1. Conocimiento Estratégico e Integración de Mercados y Clientes

De acuerdo con nuestra Misión, somos una empresa dedicada a servir al mer-cado de productos y servicios médicos neonatales. Nuestra actual línea de PPS incluye los diseñados, desarrollados y fabricados por Arroba • Ingeniería, y

otros fabricados por terceros pero que Arroba • Ingeniería comercializa como parte de nuestra estrategia de solución integral en cuidados neonatales. Los que diseñamos, desarrollamos y fabricamos son de termorregulación y fototerapia. Los que únicamen-te distribuimos actualmente son cascos cefálicos, bacinetes, pulsoxímetros, monitores de signos vitales, y tallímetros y básculas neonatales y pediátricas.

Excepto algunos modelos de básculas, tallímetros y pulsoxímetros, cuyo uso puede ser de consultorio médico de pediatra o neonatólogo, los demás productos van enfo-cados al mercado hospitalario. Por lo tanto, nuestro mercado es el hospitalario y parti-cularmente de aquellos que tienen servicios pediátricos y neonatales, que desde luego no son la totalidad. Si bien hasta ahora nuestra cobertura hospitalaria ha sido nacional, estamos preparándonos para extender nuestro territorio cuando las condiciones sean las adecuadas.

Debido a que los productos propios de Arroba • Ingeniería son de termorregula-ción y fototerapia, todo el documento presente se enfoca a prácticas de planeación, di-seño, desarrollo, experimentación, mantenimiento, mejoras, ventas, y servicios de los mismos. Cabe aclarar que en Arroba • Ingeniería contamos con incubadoras abiertas y cerradas de diseño propio, pero carecemos aún de incubadoras de transporte. Tam-bién carecemos de unidades de fototerapia en el mercado, pero estamos trabajando en dos tipos diferentes que lanzaremos al mercado mexicano en el 2005.

Bases del mercado

Para comprender cabalmente las distintas modalidades de estos productos es ne-cesario conocer las bases neonatológicas y hospitalarias. Veamos. Aunque casi todos los hospitales mexicanos brindan servicios de gineco-obstetricia y neonatología, no todos tienen la capacidad para brindar el servicio a mujeres con embarazo de mediano o alto riesgo y sus recién nacidos, dado que para éstos se requieren las áreas especia-lizadas de cuidados intermedios, aislamiento y unidad de cuidados intensivos neona-tales (UCIN), con recursos humanos y materiales adecuados. Cuanto más crítico sea el estado de salud del neonato, tanto más equipo diagnóstico y terapéutico requiere, de mayor complejidad y precio. Véase la siguiente tabla.

Tipo y estado de saluddel neonato

Área hospitalariacorrespondiente

Equipo mínimo requerido

Cualquiera al momentodel nacimiento

Sala de parto, quirófano y urgencias Mesa de reanimación con aspirador, ventilador manual (Ambú), desfibrilador.

De término o postérmino,sano (bajo riesgo)

Cunero de transición Bacinete simple o incubadora abierta simple para exhibi-ción, o incubadora cerrada simple para aclimatación.

De pretérmino, bajo peso,o patológico (mediano riesgo)

Unidad de cuidados intermediosneonatales o Unidad de aislamiento

Incubadora cerrada con altas prestaciones o abierta con prestaciones, pulsoxímetro, báscula neonatal, unidad de fototerapia.

De pretérmino, de bajo omuy bajo peso, o patologíagrave (alto riesgo)

UCIN Incubadora abierta con altas prestaciones, monitor de signos vitales, pulsoxímetro, báscula neonatal, ventilador pulmonar, unidad de fototerapia.

Tabla 1.- Correspondencia entre estado del neonato y el área hospitalaria y equipo mínimo requerido para su cuidado.

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Segmentación del mercado

Por todo lo anterior, los criterios de nuestra empresa para segmentar nuestro mer-cado hospitalario son el sector al que pertenece y su capacidad de atención médica. En cuanto al sector, tenemos al público, al privado, y al sector social que adquieren equipo médico y lo donan a hospitales y clínicas tanto públicas como privadas. En cuanto a la capacidad de atención médica están los de primero, segundo y tercer nivel (similar cri-terio al establecido en el sector público), de los que el tercer nivel destaca por brindar atención médica especializada, por ejemplo, de neonatología. Es decir, los de segundo y tercer niveles cuentan con unidad de cuidados intermedios y UCIN. Nuestro merca-do es principalmente de hospitales de segundo y tercer nivel, tanto públicos como privados. No obstante, Arroba • Ingeniería ofrece modelos adecuados para todos los niveles de atención, desde el primero hasta el tercero.

En México, de los naci-mientos en centros de salud el sector público

atiende el 66%, y el pri-vado el 34% restante.

Del sector público, el 52% lo realiza el IMSS,

35% la SSa, 8% el ISSS-TE, y otros el resto

Algunos datos del mercado de equipo de termorregulación neonatal son los siguientes.

• Del mercado mundial de equipo médico ($93,000 MDD), EUA representa el 45 por ciento, Japón el 18 por ciento, Alemania el 11 por ciento, Francia el cinco por cien-to, el resto de Europa el 13 por ciento, y el resto del mundo el ocho por ciento.1

• Se calcula que el mercado mundial de incubadoras abiertas, cerradas y de trans-porte es de unos $375 MDD anuales, siendo los EUA el mercado más grande, con $170 MDD anuales aproximadamente. En América Latina, incluyendo a México, la comercialización de incubadoras es de cerca de $35 MDD, siendo Brasil, Argentina y México los países más importantes en este rubro.

• En México el mercado de equipos de termorregulación es abarcado por produc-tores nacionales y extranjeros. Los nacionales somos Arroba • Ingeniería, Intelec y Tehsa, principalmente. El 98 por ciento de las importaciones provienen de Alema-nia, Argentina, los EUA, Japón y Nueva Zelanda.

• El tamaño del mercado mexicano de equipos de termorregulación es de unos $6 MDD anuales, con cerca de 1,000 equipos. De estos, aproximadamente el 42 por ciento son incubadoras cerradas, 31 por ciento abiertas, y 27 por ciento de

Figura 1.- Atención al nacimiento humano en México según el centro de salud.

1 http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inimr-ri.nsf/en/gr111910e.html

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transporte. Cabe mencionar que no existe información exacta del mercado de equipos de termorregulación, como lo hay en industrias como la automotriz, de construcción, etc. Por lo tanto, para nuestras estimaciones utilizamos diversas fuentes como la SSa, el INEGI, Bancomext, IMSS, etc. Según datos de la SSa del 2001 (los disponibles), sus hospitales cuentan con 2,430 incubadoras, aunque no especifican si son en total o sólo de un tipo.

• El promedio de los últimos cuatro años de nuestra participación del mercado na-cional es de un 20 por ciento aproximadamente. Esta participación crecerá cuan-do coloquemos en el mercado nuestra línea de incubadoras de transporte y de unidades de fototerapia.

• En promedio, las incubadoras cerradas son las más baratas, y las de transporte las más caras. Sin embargo, el espectro es muy amplio, pues la incubadora cerrada más económica (mexicana) es de unos $12,000 MN, y la más cara cuesta unos $450,000 MN. En general, los productos extranjeros son un 100 por ciento más costosos que los nacionales con prestaciones similares. En general, tanto la tecnología como la calidad de la industria nacional es definitivamente menor a los extranjeros más im-portantes del mundo que ofertan en el mercado nacional, aunque hay otras marcas extranjeras que no son más competitivas que los nacionales.

Para lograr este conocimiento del mercado y clientes, nuestra área comercial en Arroba • Ingeniería mantiene vigilancia social y demográfica basada en estadísticas relativas a importación de equipo médico neonatal y pediátrico, número de nacidos vivos, mortalidad infantil, morbilidad infantil, infraestructura hospitalaria en México, cobertura de atención a la población según institución, número de incubadoras por institución, etc. Nuestro propósito al hacerlo es orientar el desarrollo y mejora de nues-tros PPS con base en una perspectiva del mercado, y generar estrategias de ventas y servicio postventa. Sin lugar a dudas constituye la base de nuestra planeación estraté-gica y tecnológica.

También es cierto que dos mercados en los que Arroba • Ingeniería es uno de los más importantes proveedores desde los años 90 en México, son los de arrendamiento, remanufactura, y contratos de mantenimiento preventivo y correctivo de incubadoras cerradas y abiertas. El arrendamiento de equipo médico, así como el comodato, son modalidades cada vez más usuales en hospitales, tanto públicos como privados. Este mercado está en crecimiento por razones financiero-fiscales de los hospitales y por la cada vez más rápida obsolescencia tecnológica del equipo médico. Sin duda, el mayor número de remanufacturas en México las ha realizado Arroba • Ingeniería, pues a la fecha suman más de 500 y se localizan en varios Estados de la República Mexicana.

Clientes y usuarios

En Arroba • Ingeniería identificamos a cuatro personas o grupos del hospital a quienes debemos servir, mismos que también identificamos en nuestra Misión, a saber: (1) los neonatos o infantes (usuarios primarios), (2) los médicos y enfermeras (usuarios secundarios), (3) el personal técnico y de mantenimiento, y (4) el personal administrativo. A cada uno tenemos el compromiso de satisfacer en el mismo orden de prioridad en que se listan en nuestra Misión y de acuerdo a los atributos generales mencionados en la misma.

También hemos identificado dos vías de acceso a los hospitales, que son congruen-tes con la clasificación de nuestros clientes expresada con anterioridad en nuestra Mi-sión. Estas dos vías son las siguientes: (1) a través del personal técnico hospitalario, como el departamento de IB o de Conservación o de Mantenimiento, y (2) a través del personal administrativo, usualmente el jefe de compras, el administrador, o el propie-

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tario. Para ambas rutas, siempre es deseable y en ocasiones necesaria la aprobación previa por parte de médicos y enfermeras (usuarios secundarios) para lograr la venta.

Relevancia del conocimiento

La relevancia que ha tenido para nosotros establecer dicha segmentación del mercado hospitalario, la identificación de las distintas áreas hospitalarias de atención neonatal, y la mencionada identificación de nuestros clientes es en varias vertientes, todas apegadas a nuestra Misión, a saber: (1) el enfoque de nuestros esfuerzos en la satisfacción de los mismos, a través de nuestras prácticas aplicadas a nuestros PPS, (2) la elaboración de una estrategia de cobertura nacional a través de ejecutivos comer-ciales propios, comisionistas externos y distribuidores regionales, y (3) el diseño y de-sarrollo de nuestros PPS ligados a las diferentes necesidades de las áreas hospitalarias mencionadas. Es decir, ofrecemos distintos modelos de PPS para cubrir las distintas necesidades del mercado.

Canalización de ventas

En cuanto a la estrategia de cobertura nacional, para el sector privado, así como para el servicio de los hospitales públicos a través de su área de “conservación” o man-tenimiento, utilizamos nuestra propia fuerza de ventas y a comisionistas externos. Contamos con una oficina comercial en Jalisco, desde la cual atendemos la región oc-cidental de México y coordinamos a los comisionistas del Norte. Por otro lado, desde nuestra sede en la Ciudad de México atendemos el Centro-Sur de México y coordina-mos a los distribuidores territoriales.

Las licitaciones públicas, tanto nacionales como internacionales, son atendidas por nuestros distribuidores según su territorio, según detalla el mapa siguiente. Des-de el año 2003 son tres nuestros distribuidores de este tipo; uno de ellos para la Península de Yucatán y los dos restantes para el resto de la República Mexicana en números semejantes de Estados. La labor de los distribuidores es primordialmente de ventas, pues la instalación y el servicio postventa corren por cuenta de Arroba • Ingeniería, excepto en el caso de nuestro distribuidor en la Península de Yucatán, quien cuenta con personal técnico capacitado por Arroba • Ingeniería. De los comi-sionistas externos, los tenemos (en la Cd. de México, Puebla y Guanajuato) con la capacitación de Arroba • Ingeniería en insta-lación y servicio postventa, y no sólo en ventas. Otros diez distri-buidores atienden a hospitales privados y públicos de manera directa; no a través de licitacio-nes públicas. La siguiente gráfi-ca muestra la distribución terri-torial de los tres distribuidores regionales.

Figura 2.- Cobertura de nuestros distribuidores nacionales.

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Nuestra participación en el mercado nacional

A continuación se muestran las gráficas que representan el comportamiento de nuestras ventas de los últimos cuatro años. Se aprecia que los PPS vendidos al sector social se han destinado finalmente al sector público.

Figura 3.- Gráficos de ventas por sector comprador, sector usuario y canal de ventas.

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2. Competitividad de Productos, Procesos y/o Servicios

Desde nuestros primeros años como empresa, y gracias a nuestra formación en Ingeniería Biomédica, adoptamos como práctica la definición del producto a diseñar con base en normas nacionales y extranjeras, y con base en un análisis

técnico de los equipos de los competidores, tanto nacionales como extranjeros. Es de-cir, la misma definición del producto a diseñar considera la competitividad que debe resultar. Es importante decir también que, en apego a nuestra Misión, nuestras venta-jas competitivas incluyen el posicionamiento de nuestros PPS con un precio menor a los competidores extranjeros y mayor calidad y tecnología que los nacionales. Es decir, en el aspecto económico estamos en medio de los competidores extranjeros y los na-cionales, aunque más cerca de los nacionales.

Atributos de competitividad

La definición del producto a diseñar consiste en especificar, generalmente a ma-nera de tabla de competitividad, los atributos técnicos, cualitativos, y económicos de los equipos competidores del producto a diseñar, y, de éste, la definición, los atributos técnicos, cualitativos, y precio meta que se buscan del producto a diseñar. El concepto parte del benchmarking, y participan las áreas comercial y de investigación y desarrollo (I&D). El líder asignado al proyecto estudia su factibilidad y, en su caso, establece un cronograma y estima los recursos necesarios para su consecución. La familia AtmosCa-re® y la unidad de fototerapia en desarrollo son los ejemplos más recientes y exitosos de resultados en cuanto a la práctica de comenzar con una completa y correcta defi-nición del producto a diseñar con respecto a sus competidores directos. En Arroba • Ingeniería pensamos que el resultado de aplicar esta práctica en los PPS nuevos debe ser un PPS altamente competitivo, y de aplicarse a mejoras de PPS actuales, el resulta-do debe ser el aumento de la competitividad de los mismos.

En el aspecto técnico, puesto que nuestros PPS son primordialmente equipos médi-cos terapéuticos y servicios relacionados, identificamos como principales características la seguridad y el desempeño, tanto para nuestros productos de termorregulación como los de fototerapia. La seguridad incluye la eléctrica, la térmica, los dispositivos de seguridad y alarmas, y la electromagnética, principalmente para los de termorregulación. Para los de fototerapia son la seguridad eléctrica y la seguridad electromagnética (la no emisión de luz ultravioleta y la no emisión de luz infrarroja), principalmente. Para los de termorregulación, son atributos de desempeño el aislamiento térmico, el aislamiento acústico, la estabilidad térmica, la homogeneidad de la temperatura sobre y cerca del infante, la rapidez de calen-tamiento, etc. Para los de fototerapia, son atributos de desempeño la intensidad de luz, el tono del color de la luz emitida, y el área de la superficie de emisión.

La eficiencia eléctrica también es un atributo de competitividad de los productos. Nuestros diseños reflejan nuestra preocupación por el ahorro de energía eléctrica. Te-nemos dos ejemplos muy concretos al respecto: (1) los productos AtmosCare® y SAPS® Intellego CCR utilizan calefactores radiantes de tipo cerámico con aislamiento interno de fibra de porcelana, que los hace más eficientes que cualquier otro calefactor cerá-mico, metálico o de cuarzo. Mientras algunos competidores utilizan calefactores por un total de 700 a 900 W, los nuestros usan calefactores por un total de 600 W; (2) los productos SAPS® ISOTERM son ahora más eficientes en el consumo de energía eléctrica gracias al nuevo laberinto de espuma de poliuretano con piel integral, que logra un mejor aislamiento térmico que su predecesor. Así, el tiempo de calentamiento se redu-jo a la mitad en beneficio de los usuarios, y se redujo también el tiempo necesario para

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la calibración durante la producción y el mantenimiento de los equipos en beneficio económico de la empresa.

Como base de nuestra tabla de competitividad usamos bibliografía especializada, que incluye principalmente a las normas2 y el Healthcare Product Comparison System (HPCS) de la organización norteamericana Emergency Care Research Institute (ECRI), que presenta tablas comparativas de los equipos médicos de distintas marcas del mundo. En el caso de las incubadoras, el HPCS muestra una tabla para las cerradas y de trans-porte, y otra para las abiertas. También hay una tabla para las unidades de fototerapia. Esta bibliografía se usa como base de información técnica, normativa y de competitivi-dad comercial. Las normas y las características de los productos competidores marcan obligadamente lineamientos de diseño. Además, a partir de la disponibilidad de Inter-net y de la práctica mundial de los sitios Web, estos sitios son para Arroba • Ingeniería una gran, rápida, y generalmente actualizada fuente de información sobre el mercado y los competidores.

Las tablas de competitividad sintetizan ventajas y desventajas funcionales y econó-micas, entre otras, de nuestros PPS con respecto a los competidores. Todos nuestros pro-ductos fueron y son diseñados en función de la comparación de los competidores, los re-querimientos del mercado, y las normas nacionales e internacionales correspondientes. En apego a nuestra Misión y Filosofía, nuestros PPS son de calidad, tecnología y apariencia comparables a equipos extranjeros, pero a un precio muy inferior a ellos y ligeramente superior a los competidores nacionales. Ese es nuestro fundamento de diferenciación.

Congruencia con el mercado

En cuanto al vínculo entre el conocimiento del mercado y nuestros PPS, la siguiente tabla pone en evidencia la correspondencia entre los modelos de incubadoras cerra-das y abiertas que ofrecemos para los distintos segmentos del mercado y las áreas hospitalarias objetivo.

Producto Segmento/Área Principales atributos

SAPS® ISOTERM Solid Hospitales de primero, segundo y tercer nivel de atención. Urgencias, cunero de transición.

Incubadora cerrada para cuidados básicos. Sólo control de tempe-ratura de aire. Sencilla. Buena calidad. Robusta. Pocos accesorios. Relativamente económica.

SAPS® ISOTERM Scale Hospitales de segundo y tercer nivel de atención. Cunero de transición. Unidad de cuidados intermedios.

Incubadora cerrada para cuidados intermedios. Control de tempe-ratura de aire y de infante. Buena calidad. Algunos accesorios. Pre-cio intermedio (relativo).

SAPS® ISOTERM 2k Hospitales de segundo y tercer nivel de atención. Unidad de cuidados interme-dios y UCIN.

Incubadora cerrada para cuidados intermedios a intensivos. Control de temperatura de aire y de infante. Control de humedad. Capelo de doble pared. Varios accesorios. Precio superior (relativo).

SAPS® Intellego CCR Hospitales de primero, segundo y tercer nivel de atención. Unidad de cuidados intermedios.

Incubadora abierta opcionalmente con fototerapia. Sencilla y de buena calidad. Bajo precio relativo.

AtmosCare® adventum Hospitales de primero, segundo y tercer nivel de atención. Sala de parto, quirófa-no y urgencias. Cunero de transición.

Incubadora abierta sin fototerapia con cronómetro de Apgar. Como mesa de reanimación. Varios accesorios. Alta tecnología. Buena ca-lidad. Bajo precio relativo.

AtmosCare® exspecta Hospitales de segundo y tercer nivel de atención. Unidad de cuidados in-termedios y UCIN.

Incubadora abierta opcionalmente con fototerapia. Varios acceso-rios. Alta tecnología. Buena calidad. Precio intermedio (relativo).

AtmosCare® protego Hospitales de segundo y tercer nivel de atención. UCIN.

Incubadora abierta opcionalmente con fototerapia. Varios acceso-rios. Alta tecnología. Buena calidad. Precio superior (relativo).

Tabla 2.- Correspondencia entre nuestros modelos de producto y las áreas hospitalarias de uso.

2 Por ejemplo, la NOM-066-SSA1-1993 y la ANSI/AAMI II36-1991 para incubadoras cerradas

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Evaluación de la competitividad

Puesto que no existe el producto o el servicio perfecto, en Arroba • Ingeniería usa-mos nuestro Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), basado en la mejora continua, y que cumple con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000), para tomar en cuenta las expectativas no satisfechas y las experiencias negativas de nuestros PPS actuales para la creación de nuevos y mejora de los actuales. Por lo tan-to, todos los procedimientos relacionados con el cliente se registran y se actúa con la información obtenida; se actúa sobre las no conformidades detectadas o insatis-facciones expresadas por el cliente. Nuestro Manual de la Calidad define la estructura del SGC de Arroba • Ingeniería. Los resultados de los procedimientos se registran en formatos establecidos y se analizan a través de estadísticas relacionales entre los requi-sitos determinados con el cliente y la percepción de su satisfacción. El cliente puede dar a conocer sus expectativas no satisfechas vía telefónica, nuestra encuesta, o bien a través de nuestra página Web. Desde luego, también se aprovechan las instalaciones, visitas y mantenimientos preventivos y correctivos efectuados por nuestros ejecutivos comerciales para conocer personalmente sus opiniones.

Desde luego también evaluamos nuestra competitividad principalmente mediante indicadores como nuestra participación en el mercado nacional, número de clientes, ventas de cada PPS, crecimiento de la línea de PPS, mejoras a nuestros PPS, el margen de utilidad bruta de cada PPS, innovaciones logradas, grado de satisfacción percibida por los clientes, y obtención de Registro Sanitario y Certificado de Buenas Prácticas de Fabricación.

La relevancia de todos estos indicadores es multilateral, pero todos los caminos conducen al mismo propósito empresarial de asegurar la generación de utilidades y el crecimiento sostenido, como lo obligan nuestra Misión y Filosofía, para generar valor a clientes, inversionistas, empleados, proveedores, sociedad y Estado. Por supuesto, medimos otros indicadores de productividad de gran utilidad para la gestión de la calidad y la gestión financiera de la empresa, como rotación de personal, rotación del inventario, solvencia, etc.

Actualmente analizamos otros indicadores sencillos de competitividad y son los correspondientes a nuestras victorias en licitaciones públicas con respecto al total de licitaciones. La principal relevancia para Arroba • Ingeniería de estos indicadores de licitaciones públicas es la de responder con agilidad ante avances de los competidores, ya sea con cambios, mejoras u oferta de nuevos productos, como es el caso de la nueva incubadora abierta SAPS® Intellego CCR. Desarrollada en el 2004, con ella pretende-mos mejorar nuestra competitividad en el segmento de equipo económico, aumentar nuestra productividad, y contribuir en la penetración del mercado. La participación en las licitaciones públicas conlleva un beneficio adicional al que desde luego representa la oportunidad de ganar: conocer la oferta técnica y económica de nuestros competi-dores, pues de ellas se obtiene información básica, tanto de las características técnicas ofrecidas como de su precio y volumen ofertado. La información de las licitaciones pú-blicas está al alcance por Internet (compranet) y por nuestras propias participaciones en las mismas a través de nuestros distribuidores.

Para sentir la opinión de nuestros usuarios y clientes potenciales, y de los clientes de los competidores, en Arroba • Ingeniería también participamos en exposiciones y congresos médicos, en los que ocasionalmente participan también algunos de nues-tros competidores. En estas ocasiones, aprovechamos la oportunidad para obtener in-formación de la oferta y la imagen de nuestros competidores ante sus clientes.

Otra parte de la competitividad de los PPS tiene que ver con aspectos técnicos, en ocasiones invisibles a los clientes o usuarios, pero no por ello no importantes. Todo lo contrario. Se trata de competitividad desde el punto de vista del desempeño de

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los equipos. Para evaluar el desempeño de nuestros productos, en Arroba • Ingeniería realizamos muchos de los experimentos que exigen las normas correspondientes para verificar aspectos críticos para el bienestar y seguridad de los usuarios primarios y se-cundarios. En nuestra área de I&D se localiza el laboratorio de electrónica, el área de ensamble limpio, y el cuarto de temperatura y humedad controlada, donde se llevan a cabo los experimentos sobre los equipos prototipo y de producción piloto. La relevancia de esta práctica madura de la empresa es la congruencia con nuestra Misión y Filosofía, de brindar, en primera instancia, una mayor oportunidad y mejor calidad de vida a los pa-cientes. Cabe señalar que también experimentamos ocasionalmente sobre equipos de competidores para evaluar su competitividad en desempeño técnico, bajo condiciones similares a los nuestros y con los mismos instrumentos y métodos de medición.

Finalmente, una práctica que nos ha permitido conocer a detalle los productos de algunos de nuestros competidores, aunque la mayoría obsoletos, ha sido la remanu-factura y modernización de las incubadoras abiertas y cerradas con nuestros contro-ladores de temperatura. Sin embargo, no debe entenderse esto como “ingeniería en reversa”, porque Arroba • Ingeniería no es una empresa copiadora.

Figura 4.- Incubadora anticuada de otra marca remanufacturada y modernizada por Arroba • Ingeniería.

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3. Planeación Estratégica y Tecnológica

En Arroba • Ingeniería contamos con un Consejo de Administración conformado por nueve personas, cuatro de ellas directores generales de otras empresas, y que participa en la planeación estratégica y la toma de decisiones mayúsculas. La

misión, filosofía, visión, objetivos y metas se hacen del conocimiento de nuestros co-laboradores y, además, nuestros gerentes disponen de la información sobre la cartera de proyectos corporativos que cubren las estrategias y líneas de acción trazadas para el cumplimiento de los objetivos.

La congruencia de la planeación estratégica y tecnológica con nuestras accio-nes cotidianas es evidente. De acuerdo con nuestra Misión, hacemos equipo médico neonatal robusto, confiable, a un precio accesible, con la mayor calidad y tecnología a nuestro alcance. También como lo dice nuestra Misión, invertimos en I&D para ge-nerar y acumular conocimiento en tecnologías para el cuidado del recién nacido, y es nuestra prioridad satisfacer las necesidades de nuestros clientes mejorando nuestros productos así como creando nuevos. En cuanto a nuestra Visión, tenemos claro que de-bemos crecer horizontalmente para alcanzar a ofrecer al mercado, en el menor tiempo posible, una similar gama de productos que ofrecen ya nuestros competidores más importantes y poder aumentar nuestra participación en el mercado. Todo lo que he-mos hecho desde 1994 hasta la fecha ha sido justamente apegarnos a nuestra Misión y a nuestra Visión.

En cuanto a los valores, promulgamos ante todo y ante todos la responsabilidad en el trabajo que merece nuestro usuario primario: el recién nacido. Nuestra Filosofía y Políticas están alineadas también, pues reconocen el valor tanto de los clientes como de accionistas, empleados, proveedores, sociedad y Estado.

Para Arroba • Ingeniería nuestro crecimiento en oferta de PPS, por lo anteriormente mencionado, es estratégico para mejorar la expectativa de crecimiento de la empresa en su conjunto, como se expresan en los distintos documentos que resumimos en la siguiente tabla.

Documento Texto correspondiente

Misión Es nuestra prioridad satisfacer las necesidades de nuestros clientes mejorando nuestros productos así como creando nuevos, pues sabemos que en la medida en que lo haga-mos será el éxito de nuestra empresa.

Visión Crecimiento en ventas de un 30% para el 2006 con relación al 2004.Penetración del mercado nacional, de un 30% en el 2004 al 40% en el 2006 y al 50% en el 2010.

ObjetivosEstratégicos

Obtener productos diferenciados para también diferentes segmentos de atención, con una tecnología robusta y de fácil operación y conservación, con prestaciones vanguardis-tas según el segmento respectivo.

Proyectosde nuevos PPS

Unidad de fototerapia de contacto (2003-2005).Nuevo controlador para incubadora cerrada (2003-2005).Incubadora abierta económica SAPS® Intellego CCR (2004).Unidad de fototerapia de pedestal con ruedas (2005).Incubadoras cerradas AtmosCare® (2005-2006).Incubadora de transporte (2006-2007).Incubadora AtmosCare® híbrida (2006-2007).

Tabla 3.- Congruencia entre la planeación estratégica y el desarrollo de nuevos PPS.

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Vinculando el conocimiento de mercado con la planeación estratégica y tecnológi-ca de nuestra empresa, es claro cuál debe ser el desarrollo de nuevos PPS, pues contan-do ya con incubadoras cerradas y abiertas, el paso estratégicamente lógico es el de las unidades de fototerapia y las incubadoras de transporte (años 2003 a 2006). Tomando también en cuenta las tendencias médicas y tecnológicas de los competidores, en el 2006 arrancaremos el desarrollo de la incubadora híbrida (equipo multitérmico).

Las Gerencias de I&D, Operaciones (que incluye el área de Producción), Ingeniería Comercial, y la Dirección General participan en la planeación tecnológica, sobre todo en la planeación y ejecución de los proyectos corporativos. Por supuesto, es la de I&D la que ejecuta y coordina como tal los desarrollos planeados cuando se trata de PPS.

En nuestra empresa consideramos como parte de la competitividad la rapidez de reacción ante cambios en el mercado. A la vez, sabemos que de acuerdo a nuestra Misión, debemos generar y acumular conocimiento en tecnología para el cuidado neonatal y lograr su exitosa implantación en PPS. En este sentido, en nuestra planea-ción tecnológica interviene no sólo la información de competitividad sino el tiempo de lanzamiento al mercado; la agilidad de la reacción. El tiempo al mercado ha sido determinante en el crecimiento de la empresa en años pasados, como lo demostramos en licitaciones públicas de los años 1997 al 2001, y más recientemente en el 2004. Por ello, hemos tomado decisiones de apropiación tecnológica para nuevos desarrollos, sobre todo cuando el tiempo es crítico. Sin embargo, la generación y la actualización tecnológica son la constante en la empresa, desde su origen como persona moral en 1994 e inclusive antes3.

Para Arroba • Ingeniería la competitividad de nuestros PPS es clave por la tan agresiva competencia en el mercado, especialmente cuando se trata de licitaciones públicas, pues la competitividad en ellas marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Es decir, en licitaciones públicas, el éxito resulta de ser tan competitivo que se cumplan al cien por ciento los requerimientos técnicos exigidos, y el precio ofertado sea el me-nor de los licitantes. Por ello la competitividad es estratégica, como se expresa en los distintos documentos que resumimos en la tabla 4.

De la Misión, Filosofía, Objetivos Estratégicos, y Proyectos Corporativos de Arroba • Ingeniería, se evidencia que la planeación tecnológica forma parte inseparable de la planeación estratégica, pues dentro de cada uno de esos documentos hay apartados específicos para el desarrollo tecnológico, la generación y acumulación de tecnologías para el cuidado neonatal, etc. De manera más evidente, en los Objetivos Estratégicos hay una relación causal entre ellos y el propósito de Arroba • Ingeniería. En los si-guientes párrafos se da evidencia de lo mencionado, tanto histórica como actual.

3 Antes de convertirse en persona moral en 1994, los fundadores de Arroba • Ingeniería ya habían comenzado el desarrollo tecnológico desde 1989 en electrocardiografía y urodinamia como persona física con actividades empresariales.

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Documento Texto correspondiente

Misión Nuestras responsabilidades son ofrecer...* A los pequeños pacientes: una mayor oportunidad y mejor calidad de vida.* A los médicos y enfermeras: herramientas con las cuales proveer un mejor servicio.* A los ingenieros biomédicos y equipo técnico: instrumentos confiables que funcionen

cuándo y cómo se necesiten.* Al grupo administrativo: aparatos de calidad a precios accesibles.

El futuro de nuestra empresa estará determinado por la habilidad de la organización para generar y acumular conocimiento en tecnologías para el cuidado del recién nacido, así como por la exitosa implantación de sus aplicaciones.

Filosofía La nobleza del giro de Arroba • Ingeniería y lo delicado de su misión, justifica el escrúpulo exigido en los insumos y procesos que compromete en su gestión.La satisfacción de las diversas partes interesadas en nuestro funcionamiento, es una resultante de col-mar la satisfacción del cliente, considerándose por ello de elevada estrategia, alinear todo el aparato de gestión en esa dirección, verificando y ajustando lo necesario en garantía de esa satisfacción.

Visión En el mediano plazo… equipos de avanzada tecnología y mayores prestaciones…En el largo plazo… con productos de tecnología de clase mundial, y prestaciones de igual índole…

ObjetivosEstratégicos

Saturar la expectativa del cliente logrando el posicionamiento de nuestros productos y de la empresa.Obtener productos diferenciados para también diferentes segmentos de atención, con una tec-nología robusta y de fácil operación y conservación, con prestaciones vanguardistas según el seg-mento respectivo.

ProyectosCorporativos

Consolidación Tecnológica:1.5 Realinear los esfuerzos de I&D a las necesidades expresadas e inadvertidas del cliente.2.1 Cubrir las necesidades presentadas en el alumbramiento producido en los suburbios de baja estratificación.4.2 Establecer y mantener la calidad integral de manufactura y servicio, como divisa institucional.

Tabla 4.- Correspondencia entre la planeación estratégica y la competitividad de nuestros PPS.

Congruencia histórica

En 1994 la empresa decidió enfocarse en el mercado de equipos médicos neonatales. De 1994 a 1996 la empresa fue desarrollando las partes medulares de incubadoras y apren-diendo de equipos de los competidores. Ante la imperiosa necesidad estratégica de con-tar con una incubadora completa y propia, en 1997 lanzó al mercado su incubadora para recién nacido. La planeación estratégica se fundamentó y aún se fundamenta en buena parte en la marcada necesidad de crecimiento horizontal de PPS del área neonatal, por lo que de 1994 a la fecha la empresa se ha dedicado cabalmente al desarrollo de los mismos.

El paulatino desarrollo de las incubadoras cerradas y posteriormente de las abiertas tam-bién nos ha permitido posicionarnos sólidamente en el mercado mexicano. Tan es así que durante los últimos cuatro años hemos logrado acaparar en promedio el 20 por ciento aproxi-madamente del mercado nacional de equipo de termorregulación y fototerapia infantil. Sin detenernos, continuamos trabajando en PPS nuevos, mejoras incrementales y actualizacio-nes tecnológicas de nuestros PPS para fortalecernos y aumentar nuestra competitividad.

Para identificar las necesidades de otros recursos tecnológicos, en Arroba • Inge-niería realizamos un análisis escrupuloso de nuestras fuerzas y debilidades en la ma-teria, así como de las oportunidades y amenazas del entorno. Si bien el presupuesto de cada área de la empresa parte del pronóstico de ventas, se le da especial énfasis a los recursos tecnológicos pues creemos que los proyectos corporativos y de I&D son el pilar del futuro de la empresa. En ese sentido, y conociendo que el plan estratégico contempla la consecución de una serie de proyectos de desarrollo y mejora, en el año 2004 aumentamos el número del personal y el equipamiento para el desarrollo tec-nológico. En promedio, invertimos un ocho por ciento anual sobre las ventas en dicha área, y la tendencia trazada es ascendente.

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4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica de la Organización

Nuestros recursos tecnológicos son principalmente los recursos humanos, la infraestructura (equipo de cómputo, instalaciones e instrumentos de labora-torio), sistemas de información (fuentes bibliográficas, Internet), sistemas de

administración (nuestro SGC y nuestro sistema de planeación estratégica y tecnoló-gica), y el conocimiento acumulado en diversas tecnologías (biomédica, electrónica, metal-mecánica y plástica).

Recursos humanos

En I&D actualmente contamos con ingenieros biomédicos, ingeniero electrónico, un doctor en Ingeniería Biomédica miembro del Sistema Nacional de Investigadores, ingenieros mecánicos, estudiantes de Ingeniería Biomédica en internado, y dos perso-nas “eslabones” entre I&D y Producción, uno para plásticos y otro para metal-mecáni-ca, que se encargan de producir las piezas diseñadas. Contamos también con ingenie-ros biomédicos y electrónicos, administradores y técnicos en el área comercial, tanto para ventas como para servicio postventa. Un ingeniero industrial tiene a su cargo el SGC. Nuestra gente de producción está debidamente adiestrada en las máquinas y herramienta, y capacitada en los procesos de manufactura. De nuestros 45 empleados, el 34 por ciento son del género femenino, el promedio de edad es de 34 años aproxi-madamente, y el 45 por ciento cuenta con computadora.

Infraestructura y herramientas de trabajo

En nuestra sede en la Ciudad de México, contamos con un área de cómputo de 48 m2, baño de 2.5 m2, un laboratorio de pruebas electrónicas de 7 m2, un taller de pro-totipos y moldes de 21 m2, un cuarto de temperatura y humedad controladas de 4 m2,

un área de “ensamble limpio” de 16 m2 con pizarrón, pasillo de 20.5 m2, una estación de café de 1 m2, para un total de 120 m2 destina-dos a I&D, de un total de 690 m2 que incluyen el área de ensamble de productos.

Además, desde marzo del 2003 se renta la planta de fabri-cación metal-mecánica en Cho-lula, Puebla, (véase la fotografía siguiente) en la que tenemos a seis empleados, uno de los cuales es el supervisor de producción con 15 años de experiencia en la misma planta. La planta tiene un tamaño de 1,000 m2 más 160 m2 de oficina, y se usa no sólo para la fabricación de nuestros equipos, sino también para la elaboración de prototipos y moldes para pie-zas plásticas. Gracias a ella en el Figura 5.- Planta de metal-mecánica de 1 000 m2 ubicada en Cholula, Puebla.

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2003 logramos rediseñar el mueble metal-mecánico de nuestra incubadora cerrada SAPS® ISOTERM por completo en un tiempo de cuatro meses aproximadamente, desde el diseño en AutoCAD hasta la producción piloto.

En el laboratorio de pruebas se cuenta con instrumentos de medición y control, tan-to independientes como con conectividad a computadora. Entre los instrumentos de medición y control se encuentran un calibrador electrónico, cinta métrica electrónica, termómetros electrónicos, higrómetros electrónicos, radiómetro electrónico de foto-terapia, anemómetro electrónico, multímetros electrónicos, sistema de adquisición de datos, fuentes de alimentación, osciloscopio digital, generadores de funciones, cautín, transformador de aislamiento, y variac (transformador con salida variable).

El área de cómputo cuenta con seis computadoras e impresora, todas en red, con acceso a Internet de alta velocidad. Dos de las computadoras están especialmente con-figuradas para diseño asistido por computadora; una de ellas para diseño mecánico y la otra para diseño electrónico. Se cuenta con el siguiente software (todo original): Windows XP, Office XP, AutoCAD 2002, CorelDRAW! v. 11, OrCAD Capture y Layout v. 10, LabVIEW v. 4.1, y AVR Studio v. 4.

El taller de prototipos y moldes cuenta con herramienta básica, taladro de banco, lijadora, dobladora de acrílico, controlador de temperatura para la fabricación de plás-ticos, mototool, pulidora, troqueladora, etc.

En la planta en arrendamiento de Cholula se cuenta con dos troqueladoras de con-trol numérico, cizalla, dobladora, máquina de inserción, rectificadora, fresadora, torno, tinas de tratamiento metálico, cabina de pintura electrostática, máquinas de aplicación de pintura electrostática, horno para pintura, otras máquinas y una gran cantidad de herramienta, troqueles, dados, etc.

Sistemas de información y alerta tecnológica

Arroba • Ingeniería cuenta con varios sistemas de información y alerta tecnológica. Por un lado los medios impresos, pues recibimos periódicamente revistas publicitarias internacionales, como IHE y HospiMédica, cuyos valores son mercadotécnico y cientí-fico, principal y respectivamente. Otro de los sistemas de información impresos es la Guía de Proveedores y Servicios en el Área de la Salud, editado por Thomson-PLM, y en el que Arroba • Ingeniería también se anuncia año tras año desde 1996. Algunos de nuestros competidores o sus distribuidores o representantes se anuncian también en él. Finalmente dentro de este tipo de sistemas de información se encuentra también el Diario Oficial de la Federación como un sistema de alerta no sólo tecnológico sino legal, financiero y mercantil.

Por otro lado están los electrónicos, entre los cuales podemos citar como fuentes de información y alerta tecnológica el sitio Web de la USPTO, los sitios Web de los com-petidores, los sitios Web de instituciones gubernamentales, como la SSa y el INEGI, y sitios Web especializados, como NOW y Medscape. A través de las cámaras a las que estamos afiliados, CANIETI y CANACINTRA, recibimos también notificaciones por co-rreo electrónico sobre nuevas normas o modificaciones a las existentes. En cuanto a las normas internacionales, damos seguimiento esporádicamente a organizaciones como la AAMI y la IEC a través de sus sitios Web, que actualizan sus normas cada ocho ó diez años. Finalmente, otros dos de los sistemas de información utilizados por Arroba • In-geniería lo constituyen las exposiciones de equipo médico y congresos médicos como los de Pediatría y Neonatología, y nuestro SGC, uno de los sistemas más importantes en la mejora y creación de PPS.

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Procesos de desarrollo de productos

En Arroba • Ingeniería tenemos procesos de diseño electrónico, de diseño in-dustrial y gráfico, y de diseño mecánico. Los procesos de diseño electrónico incluyen la simulación por computadora, el diseño arquitectónico (de la electrónica), diseño esquemático (con OrCAD Capture), diseño de circuitos impresos (con OrCAD Layout), desarrollo de software (principalmente en lenguaje ensamblador para sistemas autó-nomos o embedded, en inglés), fabricación de circuitos electrónicos prototipo (tablillas electrónicas), ensamble y pruebas de los circuitos electrónicos, captura y análisis de datos en computadora (principalmente con LabVIEW), pruebas exhaustivas tanto de los programas como de los circuitos, experimentación, documentación de pruebas y experimentos, y documentación para producción (lista de partes, manual de ensam-ble, y recientemente lo que le corresponde en el plan avanzado de la calidad según nuestro SGC).

Los de diseño industrial y gráfico consisten en juntas interdisciplinarias con nues-tros asesores externos de diseño para dar ergonomía y estética a los productos. De es-tos procesos se obtienen maquetas o modelos, dibujos técnicos en AutoCAD, y dibujos estéticos en CorelDRAW!. Cabe mencionar que nuestra filosofía de diseño industrial es la de concebir diseños innovadores y atractivos para lograr una mejor diferenciación de nuestros productos en el mercado, congruentes con la imagen de tecnología que queremos proyectar. A continuación un ejemplo del proceso de diseño industrial y gráfico que desembocan en el diseño mecánico.

Modelos primero y segundo del gabinete de nuevo produc-

Diseño gráfico porcomputadora

Diseño mecánico en 3D por computadora

Los de diseño mecánico incluyen el diseño en tres dimensiones (3D) de todo el equipo con todas las piezas ensambladas exactamente en su lugar, hasta el último tornillo e inclusive los cables, tarjetas electrónicas, y etiquetas. También incluye el de-sarrollo en 2D para la documentación en planos de las piezas metal-mecánicas y plásti-cas previamente dibujadas en 3D, la programación de las máquinas troqueladoras CNC de la planta de Cholula, la fabricación y ensamble de prototipos, la documentación de materiales, tolerancias y acabados, y fabricación de modelos, moldes y prototipos de piezas plásticas. A continuación dos ejemplos de diseño en 3D:

Figura 6.- Procesos de diseño industrial, gráfico y mecánico de un nuevo producto.

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aIncubadora cerrada SAPS® ISOTERM Incubadora abierta AtmosCare®

Las prácticas de experimentación incluyen la termométrica, anemométrica, radio-métrica, e higrométrica, ya que los procesos de experimentación de variables como temperatura, velocidad de aire, intensidad de luz, y humedad relativa, y los resultados en rangos permisibles son indispensables para el cumplimiento de las normas nacio-nales e internacionales correspondientes.

Participación en especificaciones técnicas y de mercado

Hemos participado y continuamos participando, junto con algunos competidores, en propuestas de los cuadros básicos de equipo médico ante el Comité Específico de Instrumental y Equipo Médico de la Subdirección de Apoyo Técnico del CSG4, concre-tamente los que nos atañen sobre incubadoras cerradas, abiertas, de transporte, y uni-dades de fototerapia, en conjunto con el CENETEC de la Subsecretaría de Innovación y Calidad de la SSa. Lo anterior desde el 2003, año en el que dicha Subsecretaría mostró apertura y transparencia y extendió su invitación a los proveedores nacionales y ex-tranjeros al proceso.

Desde el 2002, también hemos participado con algunos de nuestros competidores en proponer y promover la actualización en algunos casos y la creación en otros de las normas oficiales mexicanas (NOM) de los equipos de nuestro mercado, labor hasta ahora infructuosa desafortunadamente. Dicho sea de paso, por desgracia México no cuenta aún con NOM para incubadoras abiertas, ni para incubadoras de transporte, ni para unidades de fototerapia. Sólo cuenta actualmente con una (obsoleta) NOM para incubadoras cerradas. Sin embargo, vale la pena mencionar que la postura de Arroba • Ingeniería en este aspecto es y será la de homologar o armonizar nuestras NOM con las normas internacionales de la IEC para apoyar la globalización de la industria mexicana. Arroba • Ingeniería no tiene temor de una armonización de las normas

Figura 7.- Diseño mecánico en tres dimensiones.

4 Máximo órgano regulador de salud pública en México.

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nacionales a las internacionales porque, como se menciona anteriormente, nuestros PPS se desarrollan teniendo las normas nacionales e internacionales en la mano. Al mismo tiempo, vemos oportunidades de negocio en el extranjero, por lo que vemos a la globalización más como una oportunidad que como una amenaza.

Método de trabajo

Para definir las especificaciones técnicas y de mercado a cumplir por nuestros PPS, en Arroba • Ingeniería cruzamos la información de las normas internacionales y na-cionales existentes, de los competidores tanto extranjeros como nacionales, y de los cuadros básicos y las cédulas de especificaciones para licitaciones públicas de años anteriores. Las normas nos exigen los requerimientos mínimos de desempeño y se-guridad. La información de los competidores, que incluye sus sitios Web, su material publicitario, sus patentes, nos da pautas de diseño y tendencias tecnológicas. Las es-pecificaciones de las licitaciones públicas nos dicen lo que el segmento más grande del mercado nacional ha comprado y el tipo de equipamiento que busca.

Una vez cruzada la información comienza el proceso de diseño, estableciendo prime-ro atributos, características, y especificaciones a cumplir en el producto. Se completa la tabla de competitividad con los productos de los competidores y con nuestro producto por desarrollar. Y siempre buscamos a lo largo de nuestro desarrollo de producto cum-plir con lo establecido en nuestra Misión, para obtener la máxima tecnología, calidad y apariencia a nuestro alcance a precios altamente competitivos, siempre considerando el bienestar del infante, nuestro usuario primario, como máxima prioridad.

Para asegurar el cumplimiento de las especificaciones se verifica el diseño contra las especificaciones como lo marca el círculo de mejora continua de nuestro SGC y nuestra Política de la Calidad. Si es necesario modificar las especificaciones se registran dichos cambios y su justificación.

El método de trabajo de nuestra gestión tecnológica es congruente con nuestro SGC en cuanto a que planea el desarrollo especificando características y tiempos de cumplimiento, mide el desempeño del diseño mediante la experimentación, registra los resultados, verifica el desempeño o las características contra las especificaciones, y determina las acciones correctivas sobre las desviaciones si las hubiere.

Al término de una primera fase de desarrollo se generan prototipos del producto, generalmente con materiales reales y definitivos. Sobre los mismos se aplica nueva-mente la mejora y se hacen correcciones, ajustes y aclaraciones; se realiza la produc-ción piloto. En todos nuestros PPS hemos aplicado la mejora incremental. Finalmente, en la tercera fase de mejora se obtiene la documentación necesaria y suficiente para la producción del producto, así como el manual de usuario, y el manual de servicio. Desde el año 2004, I&D elabora y entrega a la Gerencia de Operaciones el Plan Avan-zado de la Calidad del producto desarrollado bajo nuestro SGC, que contiene toda esa documentación estandarizada.

En todos estos procesos de I&D, Arroba • Ingeniería busca la conjunción de equi-pos interdisciplinarios con personal interno y diversos asesores externos. La asesoría externa incluye las áreas de diseño industrial, diseño gráfico, física, química, y neonato-logía. En ocasiones el proyecto resulta en innovaciones. En tales casos nuevamente se acude a los expertos externos para la elaboración y trámite de la solicitud de patente o marca correspondiente.

El impulso a la innovación y la gestión de tecnología

En Arroba • Ingeniería sabemos que para alcanzar la innovación es conveniente un ambiente y políticas que propicien la creatividad. La estimulación a la creatividad

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en Arroba • Ingeniería surge desde nuestra Misión, particularmente de las frases si-guientes: “El futuro de nuestra empresa estará determinado por la habilidad de la orga-nización para generar y acumular conocimiento en tecnologías para el cuidado del recién nacido, así como por la exitosa implantación de sus aplicaciones.” “Buscamos para nuestros empleados una justa remuneración y brindarles un ambiente propicio para que logren sus aspiraciones…”.

También sabemos que la creatividad puede darse por cualquier persona en distin-tos ámbitos y en las distintas fases del desarrollo y mantenimiento de los proyectos. En Arroba • Ingeniería la gestión de los proyectos tiene una estructura que creemos conveniente para propiciar la creatividad y el conocimiento profundo de los mismos. Tenemos Coordinadores de Proyectos, Coordinadores Tecnológicos, y un Coordinador de Investigación. Hay un Coordinador de Proyecto por cada proyecto en curso, y tiene las funciones principales de coordinar a los expertos participantes en su proyecto, tan-to internos como externos, y de planear su desarrollo calendarizado. Son los expertos de cada proyecto. Conocen las normas aplicables y utilizan la tabla de competitividad del producto a desarrollar o mejorar como guía de desarrollo.

Por otro lado hay dos Coordinadores Tecnológicos, uno para cada tecnología pri-maria de nuestros PPS (mecánica y electrónica), y tienen las funciones principales de asegurar que los diseños y documentación de los distintos proyectos son homogéneos, congruentes, completos y correctos. También tienen la responsabilidad de detectar oportunidades de mejora de los PPS con base en información de servicio, de ventas, y de producción. Esas oportunidades de mejora pueden ser en calidad intrínseca o en costo, principalmente.

Finalmente, el Coordinador de Investigación es quien coordina la experimentación, investigación clínica, e investigación aplicada de los proyectos.

De esta breve descripción organizacional del área de I&D se identifica que a los integrantes del área se les confía una responsabilidad, y se les permite y motiva a la experimentación, la innovación, la capacitación y la mejora continua. Cabe señalar que la asignación de responsabilidades se apega a las preferencias y habilidades reconoci-das del mismo personal. Todo esto es congruente con las señaladas frases de nuestra Misión.

Por otra parte, a empleados que no pertenecen al área de I&D pero que propo-nen mejoras en los PPS, se les reconoce y se les premia económicamente. Tal ha sido el caso de nuestro Supervisor de Producción Electrónica y no en una sino en varias ocasiones.

Figura 8.- Control del desarrollo y mejoras de PPS.

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Procuramos que el ambiente propicio para la innovación se vea complementado por nuestras áreas manteniéndolas agradables, modernas, abiertas, y suficientemente equipadas. Es decir, nuestra infraestructura es adecuada a nuestro giro tecnológico y es suficiente en cantidad y características. Por otro lado, se promueve la interacción en equipo mediante los Coordinadores de Proyectos y los Coordinadores Tecnológicos, quienes trabajan en pro de los objetivos estratégicos y tecnológicos de la empresa. Finalmente, Arroba • Ingeniería reconoce la importancia del factor económico y remu-nera competitivamente a todo su personal.

Asimilación de tecnologías

Arroba • Ingeniería tiene tecnología propia y acumulada a través de la investigación, la experimentación, el desarrollo, y el aprendizaje de los aciertos y errores cometidos. Arroba • Ingeniería no cree en el camino de copiar lo que hacen los competidores, sino de analizar de manera integral los PPS a desarrollar o mejorar y proponer formas modernas y desafiantes, así como de usar la mejor tecnología y calidad a nuestro alcance. Como parte de nuestra estrategia de diferenciación, ningún producto de Arroba • Ingeniería es siquiera parecido a sus homólogos de los fabricantes competidores, como se aprecia en las evidencias fotográficas de los sitios Web de Arroba • Ingeniería y los demás.

A través del tiempo hemos asimilado tecnología electrónica, metal-mecánica y de plásticos. En cuanto a la electrónica, somos expertos en el desarrollo de sistemas au-tónomos (embedded) de medición y control basados en microcontroladores. A excep-ción de muy contados circuitos, todos los sistemas electrónicos de todos nuestros pro-ductos han sido diseñados, desarrollados, probados y mejorados por nosotros mismos. Es tecnología propia desde nuestros inicios, que con el tiempo y con gran esfuerzo hemos ampliado y fortalecido.

Nuestra asimilación de tecnología de plásticos merece una explicación mayor. Ac-tualmente, nuestra tecnología de plásticos es la que cuenta con la máxima prioridad de expansión, pues sabemos que a nuestros productos les es necesaria la incorpora-ción de piezas que sustituyan a algunas partes metálicas actualmente maquinadas en torno y fresadora. El enfoque es disminuir su costo, disminuir su tiempo de fabricación, disminuir su peso, mejorar su aspecto, textura y consistencia, y en algunos casos tam-bién mejorar su desempeño. Por ello, ya con la mira puesta en esta tecnología años atrás, incorporamos la tecnología del poliuretano, cuya versatilidad y bajo costo de moldes la hace única en la actualidad y muy prometedora. Como ejemplo, en el 2003 sustituimos el laberinto anterior de nuestras incubadoras cerradas, hecho por termo-formación de lámina plástica de aleación PC-ABS, por laberinto hecho por inyección de espuma de poliuretano con piel integral, cuyas características de aislamiento térmico y acústico son superiores. Con ello también logramos reducir el nivel de inventario y controlar mejor la producción. Esta tecnología nos permite expandir la fabricación de piezas diversas en una integración vertical de nuestra manufactura, con el objeto de elevar la competitividad de nuestros PPS en calidad y precio y de nuestra empresa en términos financieros.

Finalmente, hemos asimilado también la tecnología metal-mecánica, únicamente la que comprende el formado y pintado de lámina, en la planta arrendada en Cholula; no hemos tenido aún necesidad de asimilar otras tecnologías como fundición, maqui-nado, rolado, o embutido.

Protección a nuestro patrimonio tecnológico

En Arroba • Ingeniería hemos logrado la importante protección de nuestras pri-meras marcas y patentes. Contamos con tres marcas registradas, a saber SAPS®, Atmos-

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Care®, y el logotipo de la empresa . Tenemos también el registro de patente de México # 210,301 (IMPI), y su equivalente de EUA # 6,508,989 (USPTO).

Masa crítica

La planeación estratégica y tecnológica de Arroba • Ingeniería incluye, con la máxima prioridad, la adquisición, formación y conservación de capital humano, como lo menciona la Filosofía. Lograr una plantilla de personal con alta capacidad de res-puesta comienza con la crítica selección del personal y en especial la que corresponde a las áreas sustantivas de la organización, como son Ingeniería Comercial, Operaciones e I&D. Por tal motivo, nuestro proceso de selección de personal es cuidadoso y gene-ralmente exitoso. Esto lo demuestran nuestra baja rotación de personal y la antigüe-dad de nuestros empleados.

Por otro lado, la competencia laboral se especifica, evalúa, compara y ajusta como parte de nuestro SGC. Los procesos correspondientes incluyen la detección de las ne-cesidades de capacitación o adiestramiento del personal, así como la detección de las necesidades de recursos físicos para su labor.

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5. Resultados de la Gestión de Tecnología

El desarrollo que ha tenido Arroba • Ingeniería desde su inicio de operaciones en 1994 es incuestionable. Los indicadores financieros más importantes son los siguientes:

(1) Capital social: incremento del 4 280 por ciento con respecto al inicial. (2) Resultados acumulados de ejercicios anteriores, a diciembre del 2004,

que representan el 56 por ciento del capital social. (3) Utilidad bruta: la hemos mantenido al 50 por ciento aproximadamente,

año con año. (4) Inventario: hemos logrado reducir el inventario a pesar de que hemos

aumentado nuestra línea de productos en el mercado y nuestras ventas. Del año 2001 al 2004 redujimos el inventario un 55 por ciento, y aumen-tamos la rotación del inventario de 2.5 en el 2001 a 16.1 en el 2004.

Por otro lado, los indicadores más importantes del éxito de nuestra gestión tecno-lógica son:

(1) Crecimiento y participación en el mercado nacional: Arroba • Ingeniería nació con dos personas y actualmente somos más de 40. El crecimiento en personal se ha dado de manera paralela al crecimiento en ventas. Ac-tualmente nuestra participación es del 20 por ciento aproximadamente en promedio de los últimos cuatro años. Esto muestra la aceptación del mercado a Arroba • Ingeniería y nuestros PPS.

(2) Número de clientes: Arroba • Ingeniería ha tenido en promedio 134 clientes por año en los últimos cuatro años, contando hospitales y distribuidores.

(3) Crecimiento de la línea de PPS: ya no dependemos de un producto como lo fue hasta el 2001 la SAPS® ISOTERM; ahora ofrecemos tres modelos de incubadoras cerradas, cuatro modelos de incubadoras abiertas, tres mo-delos de controladores de temperatura para incubadoras cerradas y dos modelos de controladores para incubadoras abiertas de otras marcas. Además, remanufacturamos tanto incubadoras cerradas como abiertas de marcas competidoras. Finalmente, estamos por lanzar nuestra prime-ra unidad de fototerapia.

(4) Mejoras tanto incrementales como radicales en nuestros PPS; año tras año hemos mejorado y adicionado características de nuestros PPS.

(5) Propiedad industrial: contamos con una patente registrada en México (la primera de nuestro mercado) y la misma en los EUA. Una más está actualmente en elaboración. Tenemos tres marcas registradas y dos por registrar.

(6) RENIECYT y SNI: pertenecemos desde el 2002 al Registro Nacional de Ins-tituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas, y desde el 2004 tene-mos convenio con el Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT.

(7) Estímulos fiscales: resultamos beneficiados en los ejercicios fiscales 2002 y 2003. En el 2004 también estamos participando en este programa del gobierno federal.

(8) Premio Nacional de Tecnología: participaciones pasadas de nuestra em-presa en las ediciones 2000 y 2001, cuyas evaluaciones fueron decorosas. Ganadores de este reconocimiento en el 2004 en la categoría de peque-ña industria.

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(9) Grado de satisfacción percibida por los clientes: nuestros clientes nos re-conocen como la mejor empresa del ramo en México.

(10) Registros Sanitarios y Certificados de Buenas Prácticas de Fabricación: Arroba • Ingeniería ha obtenido los documentos expedidos por la SSa para acreditar su comercialización en el mercado nacional de equipo mé-dico, mediante el cumplimiento de los exigentes requisitos normativos y legales, y la tramitación correspondiente.

Algunos de los niveles actuales y tendencias de los indicadores más importantes se resumen en la siguiente tabla:

Indicador\Año 2001 2002 2003 2004

Personal 35 26 36 40

Participación de mercado

10% 30% 15% 30%

Número de clientes 132 118 145 141

Línea de productos Incubadorascerradas

Incubadorascerradas y abiertas

Incubadorascerradas y abiertas

Incubadorascerradas y abiertas

Patentes IMPI #210301concedida

USPTO #6,508,989 concedida

Una en preparación

Marcas registradas AtmosCare® Dos en preparación

RENIECYT Registro Renovación

PNT Se obtuvo puntua-ción de 415.29

No se participó No se participó Se ganó enla categoría

Grado desatisfacción percibi-da por los clientes

No disponible No disponible No disponible 95% aprox.

Registros yCertificados de la

SSa

Incubadoras SAPS® ISOTERM

Ídem Ídem Cascos cefálicos y AtmosCare®

Proyectos recientes de mejora a PPS

Como se menciona anteriormente, cada año Arroba • Ingeniería mejora o adicio-na características a los PPS existentes. Sin embargo, de todos los proyectos de mejora realizados por Arroba • Ingeniería, destacan a nuestro juicio (1) las mejoras realizadas en la mecánica y termodinámica de la familia SAPS® ISOTERM durante el 2003, y (2) las mejoras a la arquitectura electrónica de la familia AtmosCare® desde fines del 2003 a la fecha, así como la incorporación de accesorios.

Del primer caso, mejoramos principalmente la estabilidad mecánica de las incu-badoras y el aislamiento térmico del laberinto al sustituir su material de construcción. Arroba • Ingeniería considera que esta no fue una mejora incremental sino radical: (a) cambió la estructura metal-mecánica oculta, se simplificó el ensamble y la provee-duría; (b) cambiaron los procesos de producción y disminuyó el tiempo de ensamble; (c) disminuyó el inventario de materia prima; y (d) de piezas tan importantes como el laberinto de distribución de aire (fotografía derecha), cambiaron los materiales y

Tabla 5.- Indicadores más importantes de nuestra gestión de la tecnología.

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sus procesos de manufactura (antes termoformado, ahora inyección), mejorando el desempeño y la competitividad del producto. A continuación se muestra evidencia fotográfica de las mejoras.

Versión anterior1997-2003

Nueva versión de la familia SAPS® ISOTERM

Del segundo caso, (a) se redujo el cableado de comunicación y alimentación de los módulos electrónicos, (b) se mejoraron varios circuitos electrónicos, principalmente de la batería de respaldo y de la capa de comunicación intermodular, (c) se incorporó una pantalla de cristal líquido a color para colocar el equipo a la vanguardia tecnológi-ca de la industria, y (d) se incorporaron varios accesorios como los que se muestran en la fotografía siguiente:

Figura 9.- Ejemplo de mejoras radicales a nuestros PPS.

Figura 10.- Ejemplo de mejoras a nuestros PPS.

Familia AtmosCare® con accesorios

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Proyectos recientes de desarrollo de PPS

De los proyectos de desarrollo de Arroba • Ingeniería, en particular de los últimos tres años, destacan a nuestro juicio (1) la familia AtmosCare®, cuyo desarrollo fue par-cialmente apoyado por el FIDETEC del CONACYT, de 1998 al 2000, y cuyo lanzamiento al mercado se dio en el 2002, (2) la incubadora abierta de bajo costo SAPS® Intellego CCR, y (3) la unidad de fototerapia de contacto cuyo prototipo está en pruebas clínicas.

La familia AtmosCare® representa una plataforma tecnológica que sirvió de base en el 2001 para el desarrollo de los controladores SAPS® CCR 2K1 y SAPS® CMR 2K1, y el nuevo controlador para la familia SAPS® ISOTERM en curso. A su vez, el controlador SAPS® CCR 2K1 es el utilizado en la nueva cuna de calor radiante SAPS® Intellego CCR. La AtmosCare® continuará sirviendo para desarrollos de los próximos años. Por ejemplo, en el 2005 culminaremos el desarrollo de los modelos de incubadoras cerradas de la misma familia AtmosCare® e iniciaremos el desarrollo de la incubadora de transporte a finales del 2005 o principios del 2006. Todos estos equipos compartirán gran parte de la electrónica, pues miden y controlan las mismas variables. En particular, las AtmosCare® cerradas compartirán el 80 por ciento de la mecánica de las abiertas. Con las cerradas, podremos comenzar la explotación de una patente de invención ya registrada, y quizá otras más. Además, nos impulsará hacia la consecución de la incubadora AtmosCare® híbrida, que calentará por convección y radiación, para el 2006 y 2007.

Figura 11.- Ejemplos de desarrollos recientes.

SAPS® CCR 2K1 SAPS® CMR 2K1

Durante los últimos cuatro años la inversión total en I&D ha sido de alrededor de $900,000 anuales. Sin embargo, resalta la inversión realizada en el 2004 que rebasó el millón y medio de pesos. El notable incremento obedece principalmente al aumento en los recursos humanos en esta área.

Cartera actual de PPS

Los proyectos de I&D para el 2005 para incrementar el patrimonio tecnológico de PPS son: (1) mejoras incrementales en la incubadora cerrada SAPS® ISOTERM (filtro de

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aire, principalmente); (2) incorporación de la pantalla de cristal líquido a color de la AtmosCare® (principalmente diseño y programación del interfaz de usuario); (3) culmi-nación de proyecto de unidad de fototerapia incluyendo la elaboración de la solicitud de patente y de la marca por registrar; (4) culminación de proyecto de nuevo controla-dor de temperatura para la incubadora SAPS® ISOTERM.

Por otro lado, se tienen proyectos de capacitación del personal orientados al domi-nio de las técnicas de diseño por computadora, actualización de tecnologías utilizadas, normas internacionales de equipo médico, el SGC bajo la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000), y administración de proyectos. Así mismo, se tiene planeada la implantación de un sistema administrativo empresarial orientado a procesos con alcance a toda la organización.

Impacto social y conciencia ecológica

Arroba • Ingeniería es una empresa con alto impacto social. Sin disponibilidad de datos oficiales, estimamos que por cada incubadora abierta o cerrada en funciona-miento en algún hospital promedio, atiende a 26 infantes al año también en promedio. Es decir, en promedio 14 días por infante, tomando en cuenta tiempo de uso y tiempo en el que el equipo no tiene paciente y por tanto no se usa. Por supuesto, hay hospita-les que tienen las incubadoras en uso todo el año, y hay hospitales que las usan muy poco. Por lo tanto, tomando en cuenta esta estimación del promedio y el número de equipos de Arroba • Ingeniería en el mercado por año, llegamos a que aproximada-mente 50,000 recién nacidos fueron atendidos en el 2004 con nuestros equipos de termorregulación. Sin duda este es en nuestra opinión el impacto más importante de Arroba • Ingeniería en la comunidad. Año con año esta cifra se incrementará en la medida en que crezca nuestra base instalada.

Adicionalmente, Arroba • Ingeniería tiene un impacto positivo en la formación de ingenieros biomédicos, pues, por un lado, cada año se tiene un número variable de es-tudiantes de último semestre de la Licenciatura de Ingeniería Biomédica de la Univer-sidad Iberoamericana que realizan su internado durante nueve meses, asignándoles a cada uno un proyecto de I&D. En los años 2001 y 2002 tuvimos un estudiante por año, y en los años 2003 y 2004 se tuvieron dos estudiantes por año. Tres de estos seis estu-diantes se incorporaron a Arroba • Ingeniería al término de su respectivo internado por la capacidad y responsabilidad demostradas durante el mismo. Por otro lado, de 1993 al 2002, personal de nuestra empresa dirigió o fue sinodal de más de veinte tesis de dicha licenciatura, algunas de las cuales fueron el resultado de proyectos aplicados en la empresa. Finalmente, desde el año 2004, la Coordinación de Ingeniería Biomédi-ca de la Universidad Iberoamericana ha implantado un nuevo esquema llamado “rota-ción” para estudiantes de los primeros semestres durante dos períodos de verano. En ese año en Arroba • Ingeniería contamos con dos estudiantes. Las tareas que realizan son diversas pero todas ellas adecuadas al nivel académico del estudiante.

Los datos anteriores sobre internados, tesis y rotaciones de estudiantes de Ingenie-ría Biomédica de la Universidad Iberoamericana dan cuenta del poder de captación y convocatoria de nuestra empresa en el medio biomédico mexicano, tomando en cuenta que cada año la cantidad de egresados de dicha licenciatura es de unos 25 a 30 aproximadamente.

Finalmente, en cuanto al impacto ambiental, en Arroba • Ingeniería sentimos una gran responsabilidad y por ello tomamos acciones muy concretas, tanto operativas como de diseño de nuestros PPS, tendientes sobre todo, como se menciona con ante-rioridad, al ahorro de energía eléctrica.