UNIVERSIDAD DE ORIENTENCLEO DE MONAGASUNIDAD DE CURSOS BSICOSTEORA DE SISTEMAS

ARQUETIPOSSISTMICOS

PROFESOR: BACHILLERES:OSMEL RODRGUEZ OSORIO, MARA CI. 22 620 326VALLENILLA, JAVIER CI.

SECCIN 1

MATURIN, ENERO DE 2013ARQUETIPOS SISTEMICOS

Los arquetipos sistmicos nos permiten ver y afrontar las estructuras dentro de las cuales operamos para trabajar con ellas y modificarlas. Constituyen la clave para aprender a ver las estructuras de nuestra vida personal y profesional.

Clases de Arqueotipos Sistmicos:

1. Lmites de Crecimiento: lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo aspecto de la vida, las pautas de crecimiento y los lmites se combinan de diversas maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los lmites y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro.

Estructura: En la figura el proceso de crecimiento se suele mostrar como un crculo virtuoso reforzado a la izquierda. El proceso limitado se suele mostrar como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona ante los desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El ciclo compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo, un lmite o restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est alejado del proceso de crecimiento.

En otras palabras, un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.

Este arquetipo ayuda a ver como varia con el tiempo el equilibrio entre estos elementos, mostrando que cuanto mas nos empeamos en superar las restricciones, ms agrabamos sus efectos.

Situaciones donde se Aplica: Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas. Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna. Los Artistas del Software: El hardware informtico es cada vez mas rapido, mas barato y mejor. Sin embargo, la produccin de software para estas maquinas cada veza mas complejas queda a la zaga, a menudo con aos de diferencia. Sin software complejo, la utilidad y la popularidad de los ordenadores tiene limites. Reformadores Distantes: Los funcionarios y doncentes de una comunidad planean una innnovadora campaa de reestructuracion educativa. Sin embargo, a medida que aumenta la cantidad de escuelas reestructuradas, se genera una accion adversa entre padres que no desean la innnovacion. Esto se agrava porque la comunidad percibe que su opinion no influye sobre las reformas. Los educadores se obstinan en imponer sus ideas.

2. Desplazamiento de la Carga: El desplazamiento de carga suele comenzar con un sintoma que insta a alguien a intevenir para resolverlo. La solucion es evidente e inmediata y pronto elimina el sintoma, pero desva la atencion respecto del problema real o fundamental, que se debilita cuando se le presta menos atencin. Esto refuerza la percepcion de que no hay mas salida que una solucion que ataque los sintomas.

Estructura: La figura tiene dos ciclos compensadores. Representa otro tipo de solucin para el sntoma. El ciclo superior es una solucin rapida para el sintoma y el ciclo inferior representa medidas que llevan ms tiempo (demora) y a menudo son ms dificultosas, pero que en ultima instancia abordan el problema real.

En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que degradan el sistema hasta configurar un patron de adiccion. Estos ciclos de adiccion representan consecuencias que complican el problema. La adiccin se vuelve peor que el problema, porque causa estragos en la aptitud para enfrentar el sntoma. La adiccin empresarial puede traducirse en una dependencia respectoa ciertas normas, procedimientos, departamentos, individuos o modos de pensar.

Situaciones tpicas de desplazamiento de la carga:

Herosmo de crisis: Cuando estalla una crisis (por ejemplo, demoras en el lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad para hacer lo que sea necesario para despachar el producto. Se eliminan las trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se despacha a tiempo y el encargado es el hroe del da. En el nterin, varias personas han sugerido la solucin fundamental que est representada en el ciclo inferior: un nuevo diseo del sistema y una reforma del procedimiento habitual. Pero como esta estrategia llevara ms tiempo, se le presta menos atencin, as que surte menos efecto sobre el sntoma. Desplazamiento de la Carga hacia el Interventor: es una variacin muy comn del desplazamiento de carga y se encuentra en muchas circunstancias. Se piden la ayuda de una entidad externa para resolver un problema dificultoso: un experto en calidad en una organizacin, un especialista tcnico en una aldea rural, un programa de subsidios para una familia pobre, un precio subsidiado para los que cultivan determinado cereal. El papel de interventor est destinado a ser provisorio, pero poco a poco la gente que padece el problema pasa a depender de la intervencin y nunca aprende a solucionar el problema por su cuenta. No se trata slo de delegar cosas. Si el agente externo resolviera de veras el problema, sera aceptable. Pero en definitiva los afectados son los nicos que pueden efectuar los cambios que se requieren para solucionar el problema.

3. Soluciones Contraproducentes: El tema central de este arquetipo implica consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo son diametralmente opuestas. Como se muestra en la plantilla, el sntoma pide a gritos una solucin. Se aplica una solucin rpida que alivia el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solucin (el circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo que se procura mejorar.

Estructura: A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rpidas, pero igual las aplica porque la no accin le resulta ms inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el alivio es provisorio, de manera que el sntoma reaparece, a menudo peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias (en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo perodo de tiempo, y al principio pasan inadvertidas, aunque continan acumulndose mientras se aplica reiteradamente la solucin errnea.

Situaciones tpicas de las soluciones contraproducentes:-Ajuste para aumentar las utilidades: Una compaa reduce el personal (solucin rpida) para bajar los costes y elevar la rentabilidad (sntoma del problema). Lo ms aconsejable parece ser alentar a los trabajadores de ms edad, que en general tiene sueldos ms altos, a aceptar una jubilacin anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora de inmediato. Sin embargo, los recortes de personal eliminan a gente con experiencia. Los despidos atentan contra el entusiasmo. Los costes de produccin aumentan por culpa de los errores y el exceso de trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia involuntaria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante la solucin del despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no queda ms remedio que hacer ms recortes de personal.- Acelerar los Pedidos: una gran fbrica de semiconductores experimenta problemas de produccin y se atrasa en los despachos. La compaa sabe que sus clientes (fabricantes de ordenadores) tendrn que cerrar sus cadenas de montajes si no les entregan las micropastillas. La empresa Moon Computer llama a exigir una entrega inmediata, as que la fbrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el pedido de Moon Computer y darle curso ms rpido (solucin rpida). Pero no se trata solo de encontrar la micropastilla y acompaarla hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer significa recorrer toda la fbrica y causar trastornos en la lnea de produccin, con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto al pedido de Moon Computer sale del almacn, llama la empresa LaSt, exige sus remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar el problema de la empresa Conneq. En consecuencia, la lnea de produccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y ms reclamos de clientes.4. Tragedia del Terreno Comn: Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual al compartir un recurso comn: una nueva autopista, por ejemplo. Pero en un momento el nivel de actividad se vuelve excesiva para el terreno comn. El terreno parece inmenso al principio, pero es un recurso no renovable o bien requiere mucho tiempo y esfuerzo para recuperarse. Ese terreno comn puede consistir en recursos naturales, espacios abiertos, esfuerzos humanos, capital financiero, capacidad de produccin o tamao del mercado, cualquier cosa que represente un recurso comn para grupos de individuos.Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeo cambian simultneamente. La actividad total. Que consume el recurso comn se eleva notablemente. Pero la ganancia que obtenemos por nuestro esfuerzo (la ganancia individual para cada acto) llega a un tope y comienza descender. Con el tiempo, si la dinmica se prolonga demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.

Estructura: La plantilla de la tragedia de terreno comn consiste en dos arquetipos vincualdos de lmites de crecimiento, los cuales compartien una restriccin comn o limite finito (el objetivo implicito de todos los ciclos compensadores). La ganancia por actividad individual o la productividad media de todo el sistema desciende muhco mas rapidamente que si slo operase un ciclo de crecimiento.

Ello afecta el desempeo que cada actor mide u observa, y urge a los actores a acelerar su medida de crecimiento. Tambien opera un ciclo reforzador trgico (la flecha larga y gruesa que seala los lmites o restricciones) a medida que la actividad total del sistema agota los recursos disponibles.

Situaciones Tpicas de Tragedia de Terreno Comn:

La Tragedia de Suministro Energtico: en el Lincoln Continental 1994 de Ford, la cantidad de componentes elctricos diseados para ese automvil sobrecargaba la batera. Los diseadores de componentes no se resignaban a reducir el consumo de energa, porque les convena disear componentes elctricos de alta funcionalidad. Reconociendo esos lmites, cada equipo de diseo, dentro de su grupo, aada an ms funcionalidad, para justificar la obtencin de la mayor cantidad posible de energa.Segn cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificacin de proyecto, los miembros del equipo al fin comprendieron que cada cual seguira velando por sus propios intereses a menos que: a) alguien descubriera una nueva tecnologa, lo cual no sucedera en varios meses o b) alguien de afuera impusiera sus criterios. Qu hicimos? Yo llegue de afuera e impuse mis criterios. En este caso los criterios externos dieron resultado solo porque el equipo de Ford hizo un esfuerzo para descubrir la dinmica de la tragedia del terreno comn. Todos vean que el sistema los alentaba a buscar recompensas individuales, no a mejorar el todo.

El equipo de ventas centralizado: en una compaa con un equipo de ventas centralizado, la gente de la Divisin A sabe que recurriendo a la designacin alta prioridad obtendr una rpida respuesta de la central, as que designa cada vez ms pedidos como de alta prioridad. Las Divisiones B, C, D y E tienen la misma idea. El personal central de ventas est cada vez ms agobiado por las solicitudes y las ganancias netas de cada individuo sufren una gran merma. La misma historia se puede contar acerca de los equipos centrales de ingenieros, mantenimiento y muchas otras funciones.

5. Adversarios Accidentales: Este arquetipo explica cmo se crea la oposicin entre grupos que deberan y desean colaborar. Se aplican a equipos interfuncionales, proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles.

Estructura:

Situacin Tpica de Adversarios Accidentales:

Esta estructura se relaciona con dos grandes compaas de productos y comercio minorista. Procter & Gamble y Wal-Mart tenan el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y rentabilidad de su sistema de produccin y distribucin, pero cada cual entenda que el otro trabajaba de una manera egosta (tal vez deliberada) que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran exclusivas de P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del ramo. Tratndose de dos empresas muy hbiles, Procter & Gamble y Wal-Mart conocan las ventajas de una estrecha colaboracin con sus distribuidores y proveedores. (Esta cooperacin, que se auto reforzaba, constituye el otro ciclo reforzador).

A mediados de los aos 80, sin embargo, ambas compaas comprendieron que sus relaciones se haban deteriorado, en parte como resultado de una pauta de conducta que ya duraba quince aos. Los fabricantes (como Procter) haban aprendido en los 70 y los 80 a realizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para incrementar su participacin en el mercado y mejorar sus utilidades. Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y dificultades para los distribuidores (como Wal-Mart), que se las apaaban acumulando stock por medio de compras anticipadas: hacan acopio del producto durante el perodo de descuento, vendindolo a precio normal cuando terminaba la promocin, aumentando as su margen de ganancia.

Esto atentaba contra la rentabilidad del fabricante, porque el minorista obtena ms descuentos de los previstos. Peor an, creaba grandes vaivenes en el volumen de manufacturacin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya tenan exceso de stock) no hacan ms pedidos durante meses. Para mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban an ms las promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban an ms.

6. Crecimiento y Subinversin: Opera cada vez que una compaa limita su propio crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente.

Estructura: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin.

Situaciones Tpicas del Crecimiento y Surinversin:

People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.

Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin.

BIBLIOGRAFA

Arquetipos. [Informacin en lnea disponible en]:http://ingeniosistemico.wordpress.com/2012/09/16/arquetipos-sistemicos-una-forma-de-verlos/

Clases de Arquetipos. [Informacin en lnea disponible en]:http://www.galeon.com/tgs7233/arquetip.htm#Nueve

Arquetipo. [Informacin en lnea disponible en]:http://books.google.co.ve/books?id=h4Qfp7CkSCIC&pg=PA152&lpg=PA152&dq=Arquetipo+Adversarios+Accidentales&source=bl&ots=49P6AXqK4a&sig=kH0UXMTxdZATDuIqJIJUilKsY7U&hl=es-419&sa=X&ei=VH0FUeLgKo368QS7y4GICw&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false