Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno N°1

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Autoridades

Ministro de Modernización

Lic. Andrés Horacio IBARRA.

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Secretario de Empleo Público

Ing. Pablo Martín LEGORBURU.

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Subsecretaria de Planificación de Empleo Público

Lic. Cecilia María KLAPPENBACH.

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Director Nacional de Formación en Políticas Públicas

Lic. Gonzalo Martín STRAFACE.

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Coordinador de la Escuela Superior de Gobierno

Lic. Maximiliano CAMPOS RIOS.

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Equipo de trabajo

El editor no se responsabiliza por los conceptos, opiniones o afirmaciones vertidas en los artículos de los colaboradores de la publicación, que son a título personal y de exclusiva responsabilidad de los respectivos autores.

“Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno” es una publicación de la Escuela Superior de Gobierno y de la Dirección Nacional de Formación en Políticas Públicas, dependiente de la Subsecretaría de Pla-nificación de Empleo Público de la Secretaría de Empleo Público del Ministerio de Modernización de la Nación. La misma es de carácter mensual y de distribución gratuita, siendo su objetivo la divulgación de la producción científica y académica del área de trabajo de la Escuela Superior de Gobierno.

El contenido de esta publicación y/o las opiniones de los autores aquí incluidos no reflejan necesaria-mente el posicionamiento de la Escuela Superior de Gobierno, de las demás áreas de la que depen-den, ni del Ministerio de Modernización de Nación de la República Argentina.Dirección: Av. Roque Sáenz Peña 511 (Oficina 706) - Barrio: San Nicolás - Ciudad: Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Código Postal: C1035AAA - Teléfono: 4343-9001 - int. 706Correo electrónico: escueladegobierno@modernización.gob.ar/formación@modernización.gob.arISSN 2469-2417

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Director: Gonzalo Straface.

Secretario de Redacción: Maximiliano Campos Ríos.

Coordinador Académico: Silvio Castro.

Equipo Editorial: Karina Nieto, Matías Tarillo, Leila Tirpak, Isidoro Sorkin.

Asesor Editorial: Pablo Bulcourf.

Asesoramiento Legal: Florencia González Berbery.

Diseño y diagramación: Lucía Fernández Carrascal.

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ÍNDICE

05. EDITORIAL

06. ENTREVISTA

Por Andrés Ibarra

A Pablo Legorburu

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............................................................................................................................................................10. ESTADO DE LA CUESTIÓN El Estado, la Burocracia y el Servicio Civil: mitos, prejuicios y realidades. Por Mariana Chudnovsky ............................................................................................................................................................19. ESTUDIOS Y ARTÍCULOSDesenvolvimento e planejamento da política energética Por Hemerson Luiz Pase Del juego de tronos a la gobernanza colaborativa: una muy breve historia de la administración pública.Por André-Noël Roth Deubel............................................................................................................................................................33. RESEÑAS Gestión documental electrónica. Una transformación de raíz hacia el gobierno elec-trónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014. Autores: Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martelo.Por Matias TarilloRetos e innovaciones de la Administración Pública para el desarrollo democrático en el siglo XXI. Autores: Rita Grandinetti, Diego Beretta, Guillermo Schweinheim, Maximiliano Rey. (comp.)Por Silvio Castro...........................................................................................................................................................35. PROGRAMAS Y PROYECTOSPlan de Apertura de Datos.Mesas de diálogo de Gobierno Abierto. ............................................................................................................................................................37. AGENDAAgenda de Eventos.............................................................................................................................................................

38. COLABORACIÓNPágina de colaboración.

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Editorial

Ministerio de Modernización: herramientas para un Estado eficaz y transparente.

En nuestro país han existido numerosos intentos de modernización del Estado; sin embargo, ninguno de ellos se había reflejado en la creación de un ministerio dedicado en forma específica a aquella misión. La decisión presidencial, marca la gran importancia estratégica que se le asigna al ineludible deber de poner al Estado y quienes lo integran al servicio del ciudadano.

Desde el Ministerio de Modernización, diariamente trabajamos en busca de esa meta, gene-rando herramientas que permitan alcanzar un Estado moderno, transparente y eficaz. Esto es, sin dudas, una condición imprescindible para el desarrollo de nuestro país.

El Plan de Modernización del Estado apunta en esa línea, enfocado en cinco ejes de trabajo fundamentales: País Digital, Plan de Tecnología y Gobierno Digital, Gestión por Resultados y Com-promisos Públicos, Gobierno Abierto e Innovación Pública y Desarrollo de Recursos Humanos.

Somos conscientes de que cualquier proceso de cambio y desarrollo, es imposible de llevar a cabo sin una fuerte jerarquización y profesionalización del empleo público.

La Escuela Superior de Gobierno (ESG), junto con el Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), representan las instancias institucionales encargadas de generar estos pro-cesos de formación y actualización continua de nuestro servicio civil, no solamente en el ámbito de la Administración Pública Nacional, sino también para aquellos empleados que prestan servicios a nivel provincial y municipal, permitiendo integrar a los diferentes niveles de gobierno en el conocimiento y formación sobre las mejores prácticas de modernización e innovación a nivel nacional e internacional.

Es en este marco que presentamos el Boletín “Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno”, como un ámbito de divulgación en el campo de las políticas públicas, pero también de deba-te e intercambio entre funcionarios, académicos, investigadores y ciudadanos, que enriquez-ca la discusión sobre el Estado que pretendemos.

Andrés Ibarra

Ministro de Modernización de la República Argentina

Andrés Ibarra

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Entrevista

El principal desafío que siempre nos guía es la jerarquización del empleo público; este es nuestro objetivo número uno, y así esta expresado en el Plan de Modernización del Estado

Entrevista a Pablo Legorburu, Secretario de Empleo Público del Ministerio de Moderniza-ción de la Nación.

El Ing. Pablo Legorburu, nos cuenta sus impresiones acerca de las problemáticas, desafíos y oportunidades en la gestión del empleo público en el Estado Nacional.

¿Cuáles son los principales desafíos de su gestión y a que problemáticas del em-pleo público los vincula?

Ing. Pablo Legorburu: el principal desafío que siempre nos guía es la je-rarquización del empleo público; este es nuestro objetivo número uno, y así esta expresado en el Plan de Modernización del Es-tado, del cual el Ministerio de Modernización es órga-no de aplicación a través del Decreto Nº 434/16. En este decreto están plas-madas las directrices que hacen a la gestión integral de los empleados del Esta-do Nacional, las que tam-bién pretendemos exten-der mediante programas de apoyo e intercambio, a provincias y municipios. En relación a las problemá-ticas, encontramos un défi-cit importante en cuanto a la disponibilidad de infor-mación, no contamos con un sistema integrado de administración de los re-

cursos humanos, que nos permita contar con repor-tes inmediatos y de cali-dad sobre la situación de cada ministerio, sus entes descentralizados, descon-centrados, etc. Este pro-blema sobre el cual ya es-tamos trabajando, es vital de solucionar al momento de planificar e implementar cualquier política destina-da a los recursos humanos. Otro de los ejes está cons-tituido por la revalorización del rol del empleado pú-blico y el servicio que este presta a la sociedad, para lo cual impulsaremos medidas destinadas a transparentar los mecanismos de ingreso a la administración pública, priorizando el mérito y la adecuación de las compe-tencias al perfil solicitado. Asimismo, creemos se deben revisar los mecanismos y proce-sos de promoción de la carrera administrativa, para dotarlos de mayor agilidad y previsibilidad, respondiendo a pautas basa-das en el rendimiento laboral y la capacitación específica.

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Entrevista

¿Qué políticas están pen-sadas para la formación de los empleados públicos?

Ing. Pablo Legorburu: el Plan de Modernización del Estado determina los principios y objetivos que deben guiar a la formación de los empleados del Es-tado Nacional. La capaci-tación debe tener presen-te la incorporación de los conocimientos generales y competencias requeridos por los puestos, sin dejar de lado las habilidades di-rectivas, la innovación y la proactividad como ele-mentos esenciales en el desarrollo profesional.

¿Cuál será el rol de la Alta Dirección Pública en la im-plementación de las políti-cas de recursos humanos?

Ing. Pablo Legorburu: cree-mos firmemente que los in-tegrantes de la Alta Dirección Pública son fundamentales al momento de encarar procesos de cambio en el Estado. Conta-

mos con ellos para desarro-llar e implementar en forma conjunta nuestras políticas. Desde la Secretaría, ya co-menzamos a implementar acciones para revalorizar el rol de la Escuela Superior de Gobierno, como una de las instancias de desarrollo de la Alta Dirección Pública, del Estado Nacional, provin-cias y municipios. La forma-ción constante a través de programas propios, becas de posgrado, tanto en nues-tro país como en el exterior, fortalecimiento las habilida-des directivas, la producción académica y la investigación sobre políticas públicas, son

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Entrevista

vectores fundamentales para el desarrollo de nuestros di-rectivos públicos. Nuestro compromiso es conformar un cuerpo de profesionales capacitado, innovador que garantice la sustentabilidad de las políticas públicas a futuro. Es nuestra intención reactivar los procesos de acceso a la Alta Dirección Pública previstos en la legis-lación, así como también los mecanismos específicos de evaluación del desempeño y de desarrollo de carrera.

¿Qué medidas están en desarrollo para determinar las necesidades de perso-nal del Estado Nacional?

Ing. Pablo Legorburu: actualmente estamos fina-lizando la etapa de diseño del plan de relevamiento de las dotaciones de todos los ministerios del Estado Na-cional, incluyendo sus entes descentralizados y descon-centrados. Este trabajo nos permitirá tener la informa-ción necesaria para la deter-minación de las necesidades de personal de cada área,

mediante la descripción de los puestos, sus tareas, carga de trabajo y a partir de esto, las necesidades de capaci-tación para cada una de las posiciones. Asimismo, nos brindará una herramienta de gran valor para encarar con mayor certeza un proceso de transferencias internas, que sirva para cubrir las ne-cesidades de los ministerios

Nuestro compromiso es conformar un cuerpo de profesionales capacitado, innovador que garantice la sustentabilidad de las políticas públicas a futuro.

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Entrevista

con personal idóneo que ya se encuentra trabajando en la administración.

No quiero dejar de mencio-nar, el proceso iniciado para la regularización de aque-llos empleados que hace tiempo prestan servicios en el Estado Nacional, bajo una modalidad de contra-tación transitoria, los cua-les tendrán la posibilidad de concursar para acceder a cargos de la planta perma-nente, reconociendo el valor de las tareas que realizan en todos los ministerios. Por último, quiero destacar el compromiso y la profesiona-lidad que encontramos en el personal de la Secretaría, para llevar adelante las tareas que nos competen. Desde diciem-bre vamos consolidando un equipo de trabajo de expertos en gestión empleo público, enriquecido por el intercam-bio entre los objetivos plan-teados por esta gestión, y el aporte de aquellos que conocen y sostienen el sistema de em-pleo público desde hace años.

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Estado de la cuestión

Mariana Chudnovsky.

El Estado, la Burocracia y el Servicio Civil: mitos, prejuicios y realidades.

¿Qué es el Estado?

Como docente universitaria, suelo comenzar mis clases preguntándole eso a los estu-diantes. Recibo todo tipo de respuestas interesantes. Para algunos, el Estado se pare-ce al Leviatán de Hobbes y es un especie de Gran Her-mano omnipresente que nos vigila y/o protege (de-pendiendo de si el estudian-te es más o menos liberal o estatista en su ideología). Para otros, el Estado es la dominación de los podero-sos sobre los desprotegidos (con alguna reminiscencia claramente marxista). Al-gunos asocian, en cambio, el Estado a la maquinaria burocrática weberiana: esa organización enorme, me-ritocrática, con un servicio civil casi robotizado que está más allá de la política, garantizando la primacía de lo técnico por sobre los viles y mundanos intereses de la política.

Sin embargo, cuando pre-gunto qué es la burocracia, las respuestas tienden a converger: algo “malo”. De hecho: algo “muy malo”.

Y, sin lugar a dudas, inefi-ciente. Algo casi carica-turizado al extremo del personaje de la empleada pública del humorista An-tonio Gasalla, la tortuga de Libertad (la amiguita de Mafalda) de la famosa tira de Quino o la metáfora de la ineficiencia, bellamente retratada en la serie britá-nica “Yes, Minister”

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1 https://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%AD_ministro

Dra. en Ciencia Política, Universidad Torcuato Di Tella (UTDT).

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Esta forma de organización de la sociedad era una forma burocrática de gobierno y se asociaba a la eficiencia, a la modernidad ya la ciencia.


Ahora bien, ¿qué es la bu-rocracia y por qué tiene tan “mala prensa”?

Max Weber (1996) pensó al Estado moderno y occi-dental como a una forma de organización racional de la sociedad. Es decir, como a una organización consistente con el desarro-llo de la ciencia y del saber especializado. Esta forma administrativa debía asu-mir cierta autonomía, por un lado, de los intereses sociales particulares -para no ser cooptada por ellos y así, defender el “bien co-mún”- y, por el otro, de los abusos políticos, garan-tizando continuidad del servicio civil técnico a pe-sar de los cambios en las autoridades políticas. Esta forma de organización de la sociedad era una forma burocrática de gobierno y se asociaba a la eficiencia, a la modernidad y a la ciencia.

Sin embargo, en la prácti-ca, las nociones de buro-cracia organizacional y de burócrata se comenzaron

a asociar de manera in-distinta y negativa. Las ri-gideces del sistema se le imputaban a las personas y viceversa.

Los primeros estudios so-bre la burocracia soste-nían que su neutralidad y su composición en base a criterios meritocráticos garantizaban su éxito en la implementación de las políticas. Luego, surgie-ron críticas a esta mirada que comenzaron a poner en duda esa neutralidad analizando la lucha entre políticos y burócratas por el ejercicio del poder. Al-gunos autores señalaron la importancia de la influen-cia relativa sobre las políti-cas públicas y los distintos recursos y estrategias con los que contaba cada uno (Guy Peters, 1999), otros mostraron la existencia de una relación agente-principal entre burócratas y políticos (Przeworski, 1998) o incorporaron, en la ecuación, a los grupos de interés (Moe, 1989). En suma, señalaron que la

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burocracia no es una mera arena de juego entre ac-tores, sino que los agen-tes del servicio público se convierten en nuevos ju-gadores cuyos intereses y recursos alteran el juego político. Para terminar de complicar el panorama, al-gunos trabajos -además- cuestionaron el sentido común instalado que su-giere que un servicio públi-co autónomo, profesional y experto sea sinónimo de buen gobierno. Por ejem-plo, Grindle (2012) afirmó que los sistemas de patro-nazgo2 no son sinónimo de mala gobernanza. Como muchos de estos sistemas tienden a estar controlados por ejecutivos fuertes, tie-nen la capacidad de atraer personal altamente capaci-tado. Paradójicamente, esta discrecionalidad por parte de los políticos, les permite una mayor flexibilidad para escapar a las rígidas leyes del servicio civil y al peso de una burocracia “arraigada”.

Ahora bien, el servicio civil no es sinónimo de

2 Intercambio de apoyo político partidario por empleo público

organización burocráti-ca, a pesar de las fuer-tes afinidades subya-centes con relación a sus fundamentos teóri-co-ideológicos. Las per-sonas y la organización se entremezclan pero no son equivalentes. Luego de ex-tensas discusiones vincu-ladas a cómo flexibilizar la organización burocrática como tal, el debate sobre el tema se redefinió desde los paradigmas weberia-nos burocráticos tradicio-nales hacia enfoques que pretendieron superarlos -y que se pueden agru-par dentro de la escuela de la “Nueva Gestión Pú-blica” (en adelante NGP). Estas perspectivas tuvie-ron su “apogeo” en la dé-cada de los años 90 y el consecuente avance de la “segunda generación” de reformas pro-mercado y de reducción del papel es-tatal. La NGP se estructuró como un paradigma de la gestión que se caracterizó por adaptar herramientas de la administración em-presarial al manejo de los asuntos públicos y pro-puso una prestación de

La Nueva Gestión Pública se estructuró como un paradigma de la gestión que se caracterizó por adaptar herramientas de la administración empresarial al manejo de los asuntos públicos

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La Nueva Gestión Pública permitió valorar la especificidad y trascendencia del “manejo” o gestión de lo público.

servicios ajustada a las necesidades de los ciuda-danos con un enfoque de eficiencia, competencia y efectividad. La NGP, por una parte, permitió valorar la especificidad y trascen-dencia del “manejo” o ges-tión de lo público. Por otra parte, lo hizo asimilando el entendimiento sobre la “gestión” de lo público a la del sector privado, in-corporando prácticas de gestión del mercado y transformando a los ciu-dadanos en “clientes”, por lo que su lógica de refor-mas persiguió -a partir de sospechas hacia lo político como “fuente de ineficien-cias”-, otorgarle poder y autonomía a los gestores públicos. De esta forma, la NGP se propuso a sí misma como un paradigma téc-nico, entendiéndolo como políticamente neutral y uni-versalmente válido. Des-de ya que, también, trajo importantes enseñanzas como la de incorporar ciertos ingredientes bási-cos para la modernización del sector público y que no estaban presentes con sufi-ciente entidad en el modelo

anterior, tales como la efi-ciencia, la democratización del servicio público y cier-ta flexibilización organiza-cional. Lo que se le cues-tionó a la NGP, en mayor medida, fue la proposición de la existencia de “una nueva gestión pública” en oposición a “una vieja y superada” ante la mirada empírica (y cotidiana) de la persistencia de proble-mas diagnosticados por distintos enfoques que, a la vez, no fueron resueltos por ninguno de ellos.Sin dudas las intervencio-nes para la mejora deben ser adecuadas a la natura-leza de las problemáticas que se deben enfrentar y

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las concepciones que go-biernan el diseño de las políticas. Es decir, vale la pena intentar recuperar la necesidad de contextuali-zar la gestión de lo públi-co. La evidencia indicó que no se puede avanzar hacia tecnologías de una “nueva gestión pública” sobre la base de Administraciones Públicas preexistentes que no han alcanzado ni siquie-ra el desarrollo básico de al-gunos aspectos de la “mira-da tradicional” o weberiana.

Asimismo, a comienzos de la década del 2000, co-menzó a surgir, cada vez con mayor fuerza, la dis-cusión sobre cómo lograr el paso de la noción nega-tivamente connotada de burócrata a la de servidor público. Los países toma-ron cada vez mayor cons-ciencia de la importancia de la reforma de los ser-vicios civiles para la cons-trucción de capacidad estatal. Asimismo, existe sobrada evidencia de que un equilibrio entre mérito y flexibilidad, capacitación, incentivos a la mejora, eva-luación del rendimiento,

estrategias de cohesión de los equipos, desarrollo de competencias institucio-nales, técnicas y blandas de los recursos humanos impactan en mejoras en el desempeño de las agen-cias estatales.

En la actualidad, los paí-ses de la región están avanzando hacia refor-mas de sus servicios ci-viles con especial énfasis en la profesionalización de las capas directivas. Éstas suelen denominar-se como la “Alta Direc-ción Pública” (en adelan-te - ADP). La evidencia comparada de las refor-mas ya existentes, mues-tra que operar sobre esta franja funciona como mecanismo de mejora de

En la actualidad, los países de la región

están avanzando ha-cia reformas de sus servicios civiles con

especial énfasis en la profesionalización de

las capas directivas.

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todos los servidores pú-blicos (BID,2014; Informe Barómetro, 2012).

La lógica subyacente a la capacitación de esta franja se basa, al menos, en dos aspectos: el primero, tie-ne que ver con un objeti-vo práctico. Los servidores públicos que componen la ADP asumen funciones de jefatura por lo que es-tán en contacto directo con los equipos que con-forman al servicio civil. El desafío que asume toda nueva administración polí-tica es cómo modernizar y profesionalizar el servicio civil en un ejercicio de go-bierno de unos pocos años

(al menos, en principio). El empleo público adquie-re una gran relevancia nu-mérica en la región3 y es muy difícil trabajar direc-tamente con las dotacio-nes, en toda su magnitud, durante un período aco-tado de tiempo en dón-de, por supuesto, existen prioridades y metas de gobierno que alcanzar. En consecuencia, se busca “comenzar” la reforma del 3 En Argentina el empleo públi-co representa el 14,8% del empleo total mientras que en Uruguay el empleo público representa el 12,7%, en Brasil el 11,5% y en Chile el 9,2% del empleo total. El promedio para América Latina es de 10,7% y para el promedio de los países de la OECD es del 15.3% del empleo total (IDE-SA, 2015).

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La ADP suele estar pensada como una bi-sagra entre los cargos estrictamente políticos y los servidores públi-cos de carrera.

servicio civil por dónde sea posible. En este sen-tido, las franjas directivas constituyen una primera franja estratégica de po-lítica pública. La razón es sencilla: suelen conformar un número “manejable” de servidores públicos con los que trabajar, tanto sobre aspectos directos como en base a elementos vin-culados al manejo de equi-pos, de modo tal que ellos puedan generar un efecto “cascada” hacia todos los servidores públicos.

El segundo aspecto, como se mencionó, se vincula a la construcción de capaci-dad estatal. La ADP suele estar pensada como una bisagra entre los cargos estrictamente políticos y los servidores públicos de carrera. Centrando la refor-ma sobre esta franja se de-jan capacidades instaladas en el aparato estatal que trascienden la rotación po-lítica, ligada al juego elec-toral, puesto que cuando cambian las autoridades políticas, la ADP persiste.

Ahora bien, no existe una receta única y mágica con relación a cómo operativi-zar este tipo de políticas de capacitación directiva en el sector público. Los 16 países de la región4 muestran diferentes for-mas de llevarlas a cabo y avances más o menos parejos con relación a los (buenos) resultados obte-nidos. De hecho, esto su-cede en varios países que comenzaron desde dife-rentes “líneas de base”, como, por ejemplo, Perú, El Salvador, República Do-minicana y Panamá que, en 2004, presentaron un

4 El BID realizó dos análisis del ni-vel de desarrollo del servicio civil en dieciséis países de América Latina entre 2011 y 2013 (Brasil, Chile, Cos-ta Rica, Uruguay, Colombia, Méxi-co, República Dominicana, Bolivia, Guatemala, Nicaragua, Ecuador, Perú, Panamá, Paraguay, El Sal-vador y Honduras), en función de una metodología que evalúa los 33 puntos críticos que conforman los subsistemas de servicio civil, basa-dos en la Carta Iberoamericana de la Función Pública.

CAPACIDAD ESTATAL

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desempeño débil y en la segunda medición del año 2014, presentaron nota-bles avances.

Asimismo, la profesionali-zación del servicio civil -y la de la ADP en especial-, forman parte de la agen-da iberoamericana de la gestión pública. Esto se re-fleja en diversos acuerdos regionales y documentos del CLAD, tales como la Carta Iberoamericana de la Función Pública (en adelante- CIFP) (CLAD-NU, 2003), el Código Ibe-roamericano de Buen Go-bierno (Cumbre de las Américas, 2006) y la Carta Iberoamericana de Cali-dad en la Gestión Pública (CLAD, 2008). Éstos han sido la punta del iceberg de distintas reformas que han tenido lugar en Amé-rica Latina. En particular, la CIFP (CLAD-NU, 2003:3), define a la función públi-ca como “el conjunto de

arreglos institucionales mediante los que se arti-culan y gestionan el em-pleo público y las perso-nan que integran este, en una realidad nacional determinada”. También se sostiene que los sistemas de empleo deben compa-tibilizar los objetivos de eficiencia y eficacia con los principios de mérito, igualdad e imparcialidad propios a los sistemas de-mocráticos. Por ello, un servicio civil profesional se convertiría en una pieza clave de la gobernabilidad y la buena gestión pública.

Uno de los problemas crí-ticos sigue siendo la po-litización del empleo pú-blico, definida como la asignación discrecional de puestos por motivaciones partidarias. La raíz de este problema puede ser so-ciocultural pero también puede provenir de los in-centivos distorsionados que generan debilidad ins-titucional en nuestros paí-ses. Con relación a cómo avanzar, es preciso hacerlo

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–al menos- en dos grandes direcciones: la creación de un soporte estratégico (consensos amplios e in-clusivos de otros poderes del Estado, de partidos políticos, de organizacio-nes de la sociedad civil, etc.) que permita definir la política de Servicio Civil a implementarse y la de un soporte tecnológico que permita consolidar infor-mación confiable.

Para alcanzar estos obje-tivos, entre otros, la CIFP representa un marco gené-rico de principios rectores, políticas y mecanismos de gestión para la función pública. Se propone como una guía para el diseño y funcionamiento de los ser-vicios civiles. En este sen-tido, se constituye en un documento marco que da cuenta de un compromiso que asumieron los países de la región para reformar sus burocracias de acuer-do a los valores expresa-dos en ella. Representa un parámetro para las aplica-ciones concretas y refor-mas que se impulsen para profesionalizar los servi-cios civiles, adaptándose en cada caso a la historia, la tradición jurídica y el en-torno político-institucional propio de cada país.

En el futuro próximo, el de-safío consistirá en achicar la brecha entre la adhesión a la Carta Iberoamericana de la Función Pública y la aplicación práctica de sus principios en las administra-ciones públicas de la región.

Referencias Bibliográficas• Banco Interamericano de Desarrollo

(BID). 2014. Al servicio del ciudadano: Una década de Reformas del Servicio Civil en América Latina (2004-2013). Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.

• Centro Latinoamericano de Admi-nistración para el Desarrollo (CLAD). 2008. “Carta Iberoamericana de Cali-dad en la Gestión Pública”. El Salvador.

• Centro Latinoamericano de Adminis-tración para el Desarrollo (CLAD) y Naciones Unidas - Departamento de Asuntos Económicos y Sociales (NU (DESA)). 2003. “Carta Iberoamericana de la Función Pública”. Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana, respal-dada por la XIII Cumbre Iberoamerica-na de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución N°11 DE LA “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”). Bolivia.

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Desenvolvimento e planejamento da política energética

Hemerson Luiz PaseProfessor do Programa de Pós-Graduação

em Ciência Política (PPGCPol) e coordenador do Núcleo de Estudos em

Políticas Públicas (NEPPU) da Universidade Federal de Pelotas (UFPel).

E-mail: [email protected]

Resumo.Este paper introduz a discussão sobre as políticas públicas de infraestrutura para a produção de energia na América Latina, destacando a emergência de fontes alter-nativas à matriz fóssil, tais como hidrelétrica e eólica. Discute também a importância do planejamento estratégico e da possibilidade de uma atuação conjunta entre os Estados desta região.

Resumen.Este escrito introduce la discusión sobre las políticas públicas de infraestructura para la producción de energía en América Latina, destacando la emergencia de fuentes alternativas a las de matriz fósil, tales como la hidroeléctrica y la eólica. Discute ade-más la importancia del planeamiento estratégico y las posibilidades de una acción conjunta entre los Estado de la región.

Abstract.This paper introduces the discussion on public policy infrastructure for production of the energy in Latin America, highlighting the emergence of alternative sources to fossil matrix, such as hydro and wind. It also discusses the importance of strategic planning and the possibility of a joint action between the states of this region.

Estudios y artículos

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A infraestrutura é um dos pilares do desenvolvimen-to pois garante o acesso à educação, saúde e ao saneamento, e possibilita o deslocamento de cargas e pessoas e movimentando máquinas, indústrias, auto-móveis e bens de consu-mo duráveis. Um dos se-tores mais sensíveis é o de produção de energia, já que é intensivo em capital e tec-nologia que exigem grandes investimentos para produzir qualquer incremento. Não obstante, é muito mais oneroso quando falta, ou seja, energia cara é aque-la que não se tem. Nada é produzido, nem circula, nem se move sem ener-gia. O conceito de desen-volvimento surge no pós guerra como sinônimo de progresso e de crescimen-to econômico. A partir da grande crise da década de 1970 passa a ser conside-rado como um processo crescente e contraditório de melhoria da qualidade de vida, da consolidação democrática, da susten-tabilidade econômica e ambiental além da pos-sibilidade de eliminar as

‘privações de liberdade’ (SEN, 2000. P. 10).

Nesta trilha, parece evi-dente que o desenvolvi-mento deva ser o objetivo de qualquer sociedade, Estado e governo, parti-cularmente os democrá-ticos, cuja consolidação passa pelo processo de incorporação dos setores marginalizados à riqueza produzida socialmente. Para realizar isso se faz ne-cessário um planejamento e construção de uma infra-estrutura robusta capaz de

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viabilizar a produção e o transporte de bens e pro-dutos e sua disponibiliza-ção para a sociedade, cujos cidadãos, por sua vez, tem que ter iguais condições para aproveitar as opor-tunidades. A marca da re-volução industrial do final do século XIX foi a produ-ção de energia a partir da combustão de produtos de origem fóssil (petró-leo), antes disso a energia era produzida basicamen-te pela força humana, ani-mal ou natural renovável. Tais fontes sempre manti-veram alguma presença na produção energética, con-tudo, a partir da década de 1970 com as duas grandes crises mundiais do petró-leo (1973 e 1979) cresce a preocupação dos Estados em impulsionar o uso ou-tras fontes produtivas de energia, para diminuir a dependência energética e econômica do petróleo.

Impulsionados por outras preocupações causadas por essa crise, em 1968, po-líticos, físicos, industriais e cientistas das mais distintas áreas acadêmicas elabo-

raram em 1972 o relatório (The Limits to Growth) que defendia a necessidade de conciliar o crescimento econômico capitalista com oportunidade para todas as populações presentes e futuras dentro das limita-ções ambientais, formulan-do o conceito de desenvol-vimento sustentável. No mesmo ano, a Comissão Mundial sobre Meio Am-biente e Desenvolvimento realizou a Conferência de Estocolmo que em seu tex-to final, versa sobre esse mesmo questionamento: como considerar desenvol-vida uma sociedade que destrói o meio ambiente e compromete a sobrevivên-cia das futuras gerações? (CMMAD, 1991, p. 53). Estas discussões culminam no estabelecimento da vários protocolos internacionais, cujos países assinantes se comprometem a diminuir os efeitos da poluição. Im-pulsionados por esses dois movimentos os governos nacionais passam a avaliar e planejar a utilização de variadas fontes de ener-gia. A América Latina não segue caminho diferente e

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econômica exige cresci-mento econômico que, por sua vez, exige aumento da produção de energia elé-trica. Para manter o pro-cesso de desenvolvimento com um mínimo de robus-tez e justiça social é inexo-rável a constante amplia-ção da disponibilização de energia. Como esta área exige altos investimentos em construção de hidre-létricas, parques eólicos, placas fotovoltaicas, usinas de biodiesel e etc. o Estado precisa ter capacidade de articular a participação do mercado e planejar e desen-volver políticas públicas efe-tivas. Penso que a América Latina pode e deve pensar em atuar de forma conjunta nes-se e noutros campos já que os rios, o vento e o sol não limita-dos territorialmente.

ReferênciasANEEL (2008) Atlas de energia elétrica do Brasil. Bra-sília, Aneel.COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DE-SENVOLVIMENTO (CMMAD) (1991) Nosso futuro co-mum. 2. ed. Rio de Janeiro, FGV.Pase, H. y R. Gonzalez (2012) “Estado e desenvolvimento no Brasil” En: Pase, H. y M. Baquero(org.) Democracia, Estado e Hidreletricidade no Brasil. Pe-lotas, Editora Universitária.Sen, A. (2000) Desenvolvimento como liberdade. São Paulo, Companhia das Letras.

tem sua matriz de produ-ção de energia fortemen-te baseada na hidreletre-cidade, cuja produção de energia elétrica é conside-rada limpa. Embora sejam conhecidos os projetos de construção de hidrelétri-cas entre países diferentes como é o caso da Itaipu, entre Brasil e Paraguai, Ga-rabi-Panambi, entre Brasil e Argentina, ainda não existe um programa claro de in-tegração Latino america-no quanto a elaboração de políticas públicas para a produção energética. Nem no âmbito do MER-COSUL essa possibilidade tem avanços concretos.

Em regimes democráticos as políticas públicas mate-rializam o resultado da cor-relação de forças presente no espectro político nacio-nal. Este encaminhamento da correlação de forças na primeira década do sécu-lo XXI na América Latina deu origem a governos re-formistas comprometidos com a garantia dos direitos sociais e com a incorpo-ração ao mercado consu-midor de grandes massas de cidadão antes alijados. Este foi o caso da Vene-zuela, Argentina, Uruguai, Brasil e Paraguai por um período bem menor. Sem dúvida, essa incorporação

Em regimes democráticos as políticas públicas materializam o resultado da correlação de forças presente no espectro político nacional.


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Del juego de tronos a la gobernanza colaborativa: una muy breve historia de la administración pública

André-Noël Roth Deubel

Profesor Investigador Asociado del Departamento de Ciencia Política

de la Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá.

Mail: [email protected]

Resumen.Las condiciones sociales, económicas y técnicas, junto con la evolución de las ideas y valores, provocan transformaciones en las concepciones de la administración pública y de sus acciones a través de la historia. Se resume las etapas históricas de la adminis-tración pública hasta hoy en día, considerando que, con la gobernanza colaborativa y el Nuevo Servicio Público, se está posibilitando el desarrollo de una nueva concepción de la administración pública que pone en su centro la ciudadanía y la democracia.

Abstract.Social, economic and technical conditions, with the evolution of ideas and values, cause changes in conceptions of public administration and its actions through his-tory. The historical stages of public administration is summed up today, considering that with the collaborative governance and the New Public Service is enabling the development of a new conception of public administration that puts at its center citizenship and democracy.


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El desarrollo de la admi-nistración pública es pro-ducto de tensiones crea-doras entre el surgimiento de problemas sociales de-bidos a transformaciones sociales, económicas y técnicas y la expresión de nuevas ideas. Estas tensio-nes se resuelven median-te innovaciones políticas que permiten lograr for-mas innovadoras de ejer-cicio del poder político y de gobernabilidad. Des-de su invento hasta hoy, la administración pública ha sido la institución que intenta resolver las ten-siones provocadas por las diferencias de intereses y de valores que surgen entre los diversos grupos sociales que comparten un mismo territorio. En el transcurso de la historia se puede distinguir varias fases características de los problemas e ideas do-minantes en cada época que son esbozadas aquí. En la actualidad es proba-ble que estemos ante una nueva manera de concebir la labor administrativa en el marco de la llamada go-bernanza colaborativa.

Se puede así considerar seis fases centrales en el desarrollo de la adminis-tración pública. La pri-mera fase concierne el nacimiento de lo público consecutivo del juego de tronos que caracterizó a la época medieval. El se-ñor feudal, se encontraba inicialmente en lucha mili-tar competitiva con otros señores feudales para ad-quirir bienes y ampliar sus dominios para proteger el futuro de su clan y pro-genitura. La extensión de sus dominios y la cadena de mando que implicó la gestión de éstos, le obli-gó a disponer de servido-res leales a su persona que se volvieron dependiente de éste (Bourdieu, 2012). La supervivencia de estos servidores estaba ligada entonces a la continuidad de su función en la gestión de los bienes familiares a la muerte del señor. De este modo, el estado de las pro-piedades familiares empe-zó a transformarse en un Estado, con e mayúscula, como una institución con transcendencia más allá de las personas concretas.

La administración pública ha sido la institución que intenta resolver las tensiones provocadas por las diferencias de intereses y de valores que surgen entre los diversos grupos sociales que comparten un mismo territorio.


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Entre juego de alianzas matrimoniales y políticas, traiciones, asesinatos y otros hechos que narra la historia medieval, al estilo del “Juego de tronos”, se empezó entonces a dis-tinguir los bienes privados de los bienes públicos, és-tos últimos considerados como propiedades del Es-tado y no del titular tem-poral del trono. Un cuerpo de servidores del señor o del rey se identificó, y cla-ramente era de su interés, a la gestión de estos bie-nes a nombre de la nece-saria continuidad del Es-tado (y de sus servidores) en los momentos, siempre delicados, de sucesión en el trono. El destino de es-tos servidores era ligado a la existencia y perennidad de un espacio público, más allá de los bienes privados

de las personas de carne y hueso, a nombre del inte-rés general de un Estado que protege, imparta justi-cia y rige a los destinos de los que se encuentran so-bre un territorio definido. Así, en una segunda fase, la gestión de los bienes en este territorio se fue espe-cializando y profesionali-zando para permitir una producción de riqueza, cobrar impuestos, deter-minando así poco a poco reglas sobre cómo no go-bernar demasiado o de-masiado poco. Se empezó a experimentar y acumu-lar conocimientos para el “buen gobierno”. Del ar-bitrismo español a los Tra-tados de policía franceses, se fueron constituyendo los primeros manuales para la (buena) gestión pública. En el marco de la


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filosofía de la Ilustración, el esfuerzo de racionaliza-ción de la gestión de estos dominios públicos y de las finanzas para reforzar el poderío del Estado, fren-te a vecinos, desembocó en la constitución de las Ciencias camerales o Po-lizeiwissenschaft, como antecesor de la adminis-tración pública moderna (Foucault, 1996).

Las revoluciones sociales y políticas de finales del siglo XVIII acabaron con el régimen personificado en el rey o el señor feudal para reemplazarlo por un Estado moderno de tipo republicano con una ad-ministración pública cuyos miembros debían empezar a demostrar competen-cias y méritos para ocupar un cargo público. Desde ese entonces, y como ter-cera fase, con el triunfo de las ideas de la Ilustración, es la ciencia positiva que deberá guiar la gestión de la sociedad. En el siglo XIX la función pública adquie-re entonces, en particular con Hegel, un estatuto de garante del interés

general, que el cálculo ra-cional debe permitir definir progresivamente, en con-tra del egoísmo anárquico que opera en la sociedad civil. El conocimiento de las leyes de la física social permite al Estado imponer así límites y barreras para contener los egos. La di-visión y especialización del trabajo, impuestas por la revolución industrial, se extendíeron a casi todas las actividades humanas. Obligaba entonces que, desde una autoridad su-perior, única en lo posible (pirámide jerárquica), se defina la dirección a tomar para el conjunto de los in-dividuos y se garantice su preservación como socie-dad. Ya a inicios del siglo XX, tanto Weber como Ta-ylor y Fayol describieron, o abogaron a favor de, la


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superioridad de la orga-nización burocrática para lograr una eficiencia y efi-cacia sin parangón. Una frase de Taylor resume la transformación en curso: ”en el pasado el hombre lo era todo, en el futuro el sistema debe ser lo princi-pal” (Taylor, 1981). Se vis-lumbró la posibilidad de una verdadera ciencia de la administración y de la organización en general. En este contexto, como le entendió Weber, y tam-bién Lenin, gran admirador de Taylor, lo crucial que-daba entonces en quién dirigía la organización. La administración pública, como cualquier otra orga-nización burocrática, era concebida como un instru-mento neutral que ejecuta-ba, sin ira y sin pasión, me-cánicamente, las ordenes

de la dirección política. Se necesitaba forzosamente de una autoridad legítima que dirigiera la máquina administrativa hacia los fi-nes establecidos por el po-der político. Para Weber, la política, fundada en valo-res, era entonces el último refugio de la irracionalidad, y el último lugar de expre-sión de las pasiones huma-nas, desde el cual se podía fijar fines no racionales que se alcanzaban de ma-nera racional. Este modelo de administración instru-mental, compuestos por individuos fragmentados y lobotomizados, ofrecía a los líderes políticos, como nunca antes en la histo-ria, una poderosa máquina compuesta por empleados dóciles para transformar el mundo según su sueño. De Lenin a Hitler, pasando por

”En el pasado el hombre lo era todo, en el futuro el sistema debe ser lo principal” (Taylor, 1981).


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Mussolini o Porfirio Díaz, la administración pública se puso entonces al servi-cio de proyectos políticos a realizar mediante medios racionales, científicos. La administración pública esta-ba así sometida a las fanta-sías de líderes políticas om-niscientes y omnipotentes.

Después de la segunda guerra mundial y sus de-sastres, la política ya no inspiraba confianza. Ante los progresos científicos y tecnológicos de esta épo-ca, resultó lógico pensar someter a la disección del cálculo racional, no sola-mente la ejecución o im-plementación de las de-cisiones como en la fase anterior, sino el mismo pro-ceso de decisión de políti-cas, y luego también de su formulación, con el fin de limitar al máximo la irracio-nalidad política y sus nefas-tas consecuencias. En 1951, Lasswell (1992), admirativo pero también preocupado por los éxitos logrados por la planificación soviética, señaló entonces la nece-sidad de la creación de unas ciencias de la política

pública de la democracia (Policy Sciences of Demo-cracy). Se trataba de po-ner los avances científicos logrados en economía y psicología al servicio de la democracia, encarnada en los regímenes políticos li-berales occidentales.

Así, y como cuarta fase, los científicos fueron entonces los encargados de indicar a los políticos las conse-cuencias de sus eventuales decisiones, de descubrir y cuantificar las soluciones alternativas posibles, y así planificar racional y efec-tivamente el desarrollo de las sociedades. Sin embar-go, la consecuencia de la gran confianza que se plas-mó en la ciencia, y en sus representantes, generó que la democracia se puso al servicio de las ambiciones científicas. En vez de te-ner una ciencia al servicio de la democracia, es ésta última que se puso al ser-vicio de la primera. Las éli-tes tecnocráticas y políticas se acordaron para imponer las decisiones a un sistema político representativo visto como fundamentalmente

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incompetente para decidir sobre asuntos técnicos. De los planes quinquenales a la planificación del de-sarrollo, los científicos, y el discurso técnico, se im-ponían a sus respectivas sociedades como discur-so de verdad indiscutible. Desde los años 50 del si-glo XX hasta finales de los años 80, la tecnocracia fue tomando el ascendente so-bre la política, construyen-do técnicamente el Estado de bienestar en sus diver-sas variantes políticas. Con esta fase, la administra-ción pública, en particular sus altos funcionarios, se transformaron, como cuer-po, en los nuevos manda-rinos, mesías o gurús om-niscientes del qué y del cómo de las necesidades de la población y del cami-no más adecuado para el país. Según las caracterís-ticas de los regímenes po-líticos, será el reinado de los aparatchik soviéticos, los énarques franceses, los doctores del MIT y de Har-vard, del complejo milita-ro industrial. En América latina, el equivalente fun-cional serán los ingenieros

militares que, debido a su espíritu de cuerpo, disci-plina y conocimientos téc-nicos, llegaron a ser consi-derados (o a considerarse) como los actores claves para organizar racional-mente el desarrollo de su país. Se trataba de planear científicamente el desarro-llo de los países en base al conocimiento tecno-científico. En este contex-to, la ciudadanía era con-siderada como ignorante, que no podía intervenir en estos asuntos científicos, ya que no tenía los títulos académicos ni los conoci-mientos correspondientes para permitir un discurso

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legítimo, y los políticos se resignaron a ser juiciosos notarios de los análisis y dictámenes de los exper-tos. La alta burocracia de Estado se atribuyó el poder de definir el rumbo que debía tomar el país y la sociedad.

Una quinta fase se abre con la crisis del Estado de bienestar, cuyo débil cre-cimiento económico ya no parece permitir costear los crecientes gastos pú-blicos. La caída del impe-rio soviético en 1989-1990 marca el triunfo de las ideas mercantiles. Se des-prestigia el sector público y se propone que el Esta-do se ocupe fundamen-talmente y solamente de la dirección de la acción pública, la formulación de las políticas y su evalua-ción, mientras la ejecución se entrega a empresas pri-vadas o a organizaciones no gubernamentales: la Nueva Gestión Pública. De forma innovadora, des-de ahora en adelante, el mercado, y no la razón humana, será el encarga-do de guiar la labor de la administración pública.

Dios, y la verdad, están en los mercados autoregula-dores, proclaman los nue-vos gurús de la gestión pública. Según la famosa metáfora de Osborne y Gaebler (1992), el Estado se queda con el timón, y contrata el manejo de los remos al sector privado o asociativo. Sin embargo, particularmente desde los años 2000, se admitió de forma casi general el fra-caso de esta estrategia privatizadora neoliberal basada en un Estado mí-nimalista que promovía la NGP. Hoy en día, se re-conoce la necesidad de disponer de instituciones públicas bien diseñadas y robustas para garantizar los derechos y bienes pú-blicos constitucionales a toda la población, en el res-peto de su diversidad, a su vez que permite fortalecer la democracia.

Las transformaciones en curso obligan a repensar nuevamente el papel del Estado y de la adminis-tración pública. Se abre así una sexta fase. En los últimos años, concep-

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tos como la gobernanza democrática o colabora-tiva cuestionan tanto la actividad administrativa tradicional basada en el paradigma burocrático moderno (de tipo webe-riano) como la NGP. Eso, aunado a la revolución di-gital en curso, está gene-rando transformaciones y posibilidades sin prece-dentes, no solamente en la economía (e-negocios) y la producción (innovacio-nes tecnológicas y organi-zacionales), sino también en las condiciones, formas y medios de intervención de la administración pú-blica. Las barreras de ac-ceso a la información, sa-ber-poder tradicional de la burocracia, se desvanecen o se transforman profun-damente. Así, es preciso que la gestión pública se adapte a las nuevas con-diciones culturales, econó-micas, sociales y políticas generadas por el cambio tecnológico, los procesos de globalización y las aspi-raciones a una mayor par-ticipación ciudadana. La revolución digital está construyendo un mundo

de individuos interconec-tados en tiempo real (in-ternet, twitter, etc.) que rompe tanto las barreras de información, de tiem-po y de distancia como las tradicionales estructu-ras jerárquicas y organi-zacionales. Las relaciones sociales se encuentran en transformación rápida y profunda. El Estado, la po-lítica y la administración no pueden quedar ajenos a estas transformaciones. Si bien esta situación pro-voca una crisis de las or-ganizaciones de interme-diación (“uberización” de las relaciones sociales) y de representación (parti-dos, gremios, parlamen-tos, administración públi-ca), también constituye una oportunidad para de-mocratizar el poder y la gestión públicos. De este modo se tiende a consi-derar necesario avanzar hacia la constitución de nuevos esquemas de cola-boración institucional más cercanos a la gobernanza que al gobierno, más hori-zontal que vertical. La no-ción de gobernanza es así entendida como una forma

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de gobierno que le apun-ta a una mayor colabora-ción entre los actores in-volucrados para encontrar soluciones innovadoras y singulares, ya que ningún actor –político, científico u otro- puede pretender a la omnisciencia. En parti-cular, la gobernanza cola-borativa se encuentra en sintonía con los principios desarrollados por el llama-do Nuevo Servicio Públi-co (Denhardt y Denhardt, 2010). Pretende así a una renovación de instrumen-tos y procesos administra-tivos para ofrecer, no A la ciudadanía, sino CON ella, bienes y servicios públi-cos que tienen en cuenta el contexto, es decir los saberes locales de la ciu-dadanía (ideas de co-pro-ducción, de co-creación o creación colectiva). A la postre, estas acciones pú-blicas serán más democrá-ticas, legítimas y efectivas porque basados en la ac-ción colaborativa (Estado-academia-sociedad civil organizada-empresas-ciu-dadanía) de los actores in-volucrados y en el diálogo entre los diferentes sabe-

res existentes. La gober-nanza colaborativa de los asuntos públicos implica entonces el diseño de una nueva institucionalidad pública. De esta manera, y finalmente, la adminis-tración pública buscaría obtener su legitimidad en la ciudadanía a quién debe servir ante todo. El reto es grande. Pero, como le decía Víctor Hugo, no hay nada más poderoso que una idea cuya hora ha llegado.

ReferenciasBourdieu, P. (2012) Sur l’État. Paris, Seuil.Denhardt, J. y R. Denhardt (2007) The New Public Service: Serving, Not Steering. New York, Routledge.Foucault, M. (1996) Seguridad, territorio y población. Buenos Aires, FCE.Lasswell H.(1992) “La orientación hacia las políticas”. En Aguilar Villanueva, L. (ed.) El estudio de las políticas pú-blicas, México, Porrúa.Osborne D. y T. Gaebler (1992) La reinvención del go-bierno. Barcelona, Paidós.Taylor F.W. (1981) Principios de la administración cientí-fica. Buenos Aires, El Ateneo.

La gobernanza colaborativa de los asuntos públicos implica entonces el diseño de una nueva institucionalidad pública.

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Reseñas

GESTIÓN DOCUMENTAL ELECTRÓNICAUna transformación de raíz hacia el gobierno electrónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014.

Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martelo

Buenos Aires, Secretaría de Gobierno de CABA. Buenos Aires. 190 páginas.ISBN: 978-987-98095-6-3

Matías Tarillo

A partir de su experiencia en el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, los autores describen en profundidad el flamante Sistema de Gestión Electrónica de Documentos. A medida que transcurren los capítulos, se relatan los logros más relevantes de esa herramienta: la trans-parencia, la agilidad de tra-mitación, el cambio cultural relacionado con la descen-tralización de la información y el armado de un nuevo sistema normativo que dio sustento legal a los actos de gobierno. Con ello, el libro recorre el camino que desde 2009 llevó adelante la admi-nistración de la Ciudad con el objetivo último de llevar a la práctica los conceptos de “gobierno electrónico” y “ciudad inteligente”.

El equipo que llevó adelante el proyecto, conformado por la Secretaría Legal y Técnica y el Ministerio de Moderni-zación del GCBA, propor-

ciona su visión general (los desafíos y concepciones centrales del proceso) pero es también minucioso en la descripción de los retos que fue necesario sortear y los procesos específicos que se desarrollaron para lograr la digitalización de la gestión gubernamental y, con ello, el notable incremento del uso de las TICs en la administra-ción pública.

Además, los autores pro-ponen una recorrida por el andamiaje legal desarro-llado y permiten conocer los aspectos técnicos del proceso en mucho deta-lle. Así, el texto constituye un relato completo, desde concepciones generales hasta detalles específicos, sobre una política pública que permitió al GCBA salir de la burocracia clásica y dar un primer paso hacia el mun-do del gobierno electrónico.

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Reseñas

Retos e innovaciones de la Administración Pública para el desarrollo democrático en el siglo XXI.

Rita Grandinetti, Diego Beretta, Guillermo Schweinheim, Maximiliano Rey (Compiladores)

Rosario, UNR - AAEAP - INAP. 190 páginas.ISBN: 978-987-33-9709-7

Silvio Castro

Este libro recopila los princi-pales aportes del 1º Simpo-sio de Administración Pú-blica “Retos e innovaciones de la Administración Pública para el desarrollo democrá-tico en el Siglo XXI”, organi-zado por AAEAP, el INAP y la Facultad de Ciencia Polí-tica y Relaciones Internacio-nales de la UNR en el marco del XI Congreso Nacional sobre Democracia de 2014.

Este volumen especial reúne una serie de estudios y tra-bajos sobre diferentes ex-periencias y conocimientos referidos al Estado, la Ad-ministración y sus relacio-nes con la sociedad y se organiza en dos grandes apartados: ponencias y ar-tículos y resultados de las mesas de diálogo. En el pri-mero, el aporte de artículos de reconocidos académicos como Oscar Oszlak, Hora-cio Cao y Arturo Laguado, Rita Grandinetti o Sergio De Piero permite profundizar

el debate sobre las políticas de desarrollo democrático, los marcos conceptuales que permiten abordarlas y la importancia de promover diferentes enfoques para su estudio con el eje pues-to en las diversas experien-cias latinoamericanas. En el segundo se analizan en detalle, justamente, esas ex-periencias puntuales y otras propuestas relacionadas con la praxis.

El libro entrelaza la perspec-tiva académica de investiga-dores y docentes, el aporte práctico de gestores públi-cos y técnicos, y el enfoque de los estudiantes, propor-cionando una visión amplia y plural en torno al campo de la administración y las políticas públicas.

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Programas y proyectos

Plan de Apertura de Datos

En el marco del Plan Na-cional de Modernización, el Poder Ejecutivo instru-yó a todas las dependen-cias públicas a presentar un Plan de Apertura de Datos, a partir del Progra-ma Gobierno Abierto Plan Nacional de Moderniza-ción, que impulsa el Minis-terio de Modernización.

El decreto 117/2016 esta-blece que en un plazo no mayor a 6 meses, TODOS los organismos depen-dientes del Poder Ejecuti-vo Nacional deberán pre-sentar ante el Ministerio de Modernización, su Plan de Apertura de Datos.

Este decreto también im-pulsa la apertura de un portal de datos abiertos donde se pondrá encon-

trar datos como: Nómina de autoridades del Poder Ejecutivo con sus respecti-vas declaraciones patrimo-niales; listado del personal contratado; los escalafo-nes y escalas salariales de los distintos regímenes del empleo público; la tramita-ción de las contrataciones públicas; entre otros.

Encontrá más información visitando el Texto comple-to del Decreto 117/2016.

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Mesas de diálogo de Gobierno Abierto

El Ministerio de Moder-nización, a través de la Subsecretaría de Innova-ción Pública y Gobierno Abierto, puso en marcha las primeras Mesas de Tra-bajo de Gobierno Abierto, un espacio de encuentro y diálogo entre el Estado y los ciudadanos.

De esta forma avanza-mos en los objetivos de la Alianza para el Gobierno Abierto (OGP en sus siglas en inglés, de la cual nues-tro país forma parte desde 2012), con la iniciativa para que el Estado y la Sociedad Civil trabajen juntos por objetivos comunes, fomen-tando la transparencia, la rendición de cuentas, la participación ciudadana, las nuevas tecnologías y la innovación pública.

Las Mesas de Trabajo te-máticas reúnen a repre-

sentantes gubernamenta-les y de la sociedad civil a partir de las siguientes temáticas: Vivienda y há-bitat; Trabajar en la Ar-gentina; Acceso a la infor-mación, transparencia y datos abiertos; Transfor-mación productiva; Justi-cia y Derechos Humanos; Ciencia, tecnología e inno-vación; Ciudadanía Salu-dable; Cultura y Desarrollo (Ministerio de Cultura).

Las mesas apuntan a crear soluciones innovadoras para los problemas de to-dos los días, en el marco del Plan de Modernización del Estado y convocando a todos los ciudadanos a par-ticipar desarrollo del II Plan de Acción Nacional de Go-bierno Abierto.

Más información en: http://www.argentina.gob.ar/mesasogp/

Programas y proyectos

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EVENTOS 2016

3 al 5Oct.

28 y 29Jun.

3 al 6Ago.

12 al 15Sept.

23 al 28Jul.

8 al 11Nov.

V Congreso Internacional sobre Democracia de la UNR

- Universidad Nacional de Rosario-Rosario, Santa Fe.

I Congreso Internacional

de Smart Government

- IC Latinoamérica - Buenos Aires,

Argentina.

IV Congreso

Internacional de Ciencia

Política

AMECIP-Guadalajara,

México.

XXIV Congreso

Mundial de Ciencia PolíticaInternational

Political Science Association

-Poznań, Polonia.

XXI Congreso Internacional sobre

la Reforma del Estado y de la

Administración Pública

-CLAD-Santiago,

Chile.

IV Congreso Internacional en

Gobierno, Administración y Políticas Públicas

GIGAPP-Madrid, España.

Agenda

I Congreso Internacional de Smart Governmenthttp://www.smartgovernment.com.ar/index.php

IV Congreso Internacional de Ciencia Política-AMECIPhttps://congreso.amecip.org/

V Internacional sobre Democracia de la UNRhttp://www.fcpolit.unr.edu.ar/congreso/

XXIV Congreso Mundial de Ciencia Políticahttps://wc2016.ipsa.org/

XXI Congreso Internacional sobre la Reforma del Estado y de la Administración Públicahttp://www.clad.org/congresos/xxi-congreso

IV Congreso Internacional en Gobierno, Administración y Políticas Públicashttp://www.gigapp.org/

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Colaboración

Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno

ColaboracionesLos trabajos con pedido de publicación deben ser remitidos a la revista Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno mediante comunicación electrónica a [email protected] con copia a [email protected] En todos los casos deben ser trabajos originales o inéditos y no haber sido envia-dos para su publicación a otras revistas. Se podrán presentar artículos y reseñas en idioma castellano y portugués.

Todas las contribuciones recibidas serán evaluadas preliminarmente por la dirección y la secretaría de re-dacción de la revista y aprobadas acorde a su pertinencia temática y requisitos formales. El proceso de selección durará como mínimo entre uno y seis meses y, una vez finalizado, el comité de la revista se pondrá en contacto con lo/s autor/es para comunicar la decisión de publicación. Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que han enviado sus trabajos, salvo que los mismos sean efectivamente publicados. En caso de sugerencias y correcciones, los autores deberán dar cuenta de las mismas.

El envío de un artículo a la revista Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno implica la cesión de los de-rechos de autor para que el mismo pueda ser editado, reproducido y/o difundido públicamente para fines exclusivamente científicos, académicos y/o culturales.

Para la presentación de los trabajos se deberán observar las siguientes criterios:1. Deben ser enviados a ambas direcciones electrónicas.

2. Los artículos no deben exceder los 13.000 caracteres (con espacios incluidos) y las reseñas biblio-gráficas los 500 respectivamente. En este tamaño se contarán también los resúmenes, referencias y bibliografía.

3. Todos los trabajos deben presentarse en programa Word, letra times new roman número 12, a espacio sencillo. Se utilizará hoja tipo A4 con margen superior: 3cm, inferior: 2,5 cm, izquierdo: 2,5 cm y dere-cho: 2.5 cm.

4. Los artículos deberán estar acompañados con una foto de cara de cada uno de los autores con de-finición mínima de 300 DPI en JPG. Asimismo, las reseñas bibliográficas deberán ser enviadas con una foto de la tapa del libro bajo la misma definición.

5. El título deberá estar alineado a la izquierda en negrita y con letra time new roman número 14. Los nombres y apellidos de lo/s autor/es se expresarán de igual forma pero en letra itálica (en caso de ser dos la “y” entre los mismos estará en cursiva y si son más de dos habrá comas entre ellos hasta el último donde se ubicará la “y”).

6. Toda aclaración con respecto al trabajo, así como la pertenencia institucional del/los autor/es y su dirección electrónica, deben consignarse mediante asterisco (y doble asterisco, si fuese necesario) refe-rido desde el título o el nombre del autor, respectivamente, al pie de la primera página.

7. Las citas aclaratorias deberán ir al final del texto y no podrán superar las cuatro.

8. Las referencias bibliográficas deberán seguir preferentemente el formato “americano”: el apellido del autor, el año y el número de página luego de dos puntos para los casos de citas textuales. Por ejemplo:

Varios países latinoamericanos son casos de democracia delegativa (O’Donnell, 1997).

“El presidente es considerado la encarnación de la nación y el principal definidor y guardián de sus intereses” (O’Donnell, 1997: 293)

9. En el apartado bibliográfico, las referencias deben observar el siguiente orden, separados por comas:

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Colaboración

apellido del autor, letra inicial del nombre del autor, año (entre paréntesis), título de la obra (entre comillas si es un artículo, en itálica si es un libro o el título de una publicación), volumen, tomo, etc., lugar de edición, y editorial. Por ejemplo:

Para libros y capítulos de libros:

Bourdieu, P. (2008) Homo academicus. Buenos Aires, Siglo XXI.

O’Donnell, G. (1997) “¿Democracia delegativa?”. En O’Donnell, G. Contrapuntos. Ensayos escogidos sobre autoritaris-mo y democratización. Buenos Aires, Paidós.

Gutiérrez Márquez, E. (2013) “La ciencia política en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM”. En F. Re-veles (coord.) La Ciencia Política en México Hoy: ¿Qué sabemos? México, UNAM y Plaza y Valdés, México.

En caso de titularidad por parte de organizaciones se pondrán los nombres en mayúsculas.

.......................................................................................................................................................................................................................................

Para revistas:

Altman, D. (2005) “La institucionalización de la ciencia política en Chile y América Latina: una mirada desde el sur”. Revista de Ciencia Política 25 (1).

En este caso el “25” corresponde a número de la revista y el (1) al volumen.

.......................................................................................................................................................................................................................................

Para participaciones en eventos científicos:

Rocha, C. (2012) “La ciencia política en Uruguay (1989-2009): Un estudio de los temas, teorías y metodologías predo-minantes en la investigación y la enseñanza en el Instituto de Ciencia Política”. Ponencia presentada en el IV Congreso Uruguayo de Ciencia Política. Noviembre, Montevideo.

.......................................................................................................................................................................................................................................

10. La bibliografía obtenida de espacios virtuales deberá consignarse con su sitio correspondiente, junto con la fecha del último acceso:XXXXXXXXXX. Disponible en: (www.xxxx.xxxx.xx), último acceso: xx/xx/xxxx

11. Todos los artículos deberán ser acompañados de un resumen en castellano y otro en inglés, de hasta 100 palabras cada uno. En caso de tratarse de un artículo en portugués se agregará un resumen en castellano.

12. Los cuadros, diagramas e infogramas realizados en otros programas deben están enviados en archivos aparte y señalado específicamente el lugar en el cuerpo del texto sobre deberán colocarse. En la medida de lo posible se de-ben utilizar programas generalizados y compatibles con Word. Cada elemento deberá contar en su propio archivo. Tomando la referencia de posibles cuadros, el artículo no podrá superar las 4 páginas en el formato antes mencionado.

Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que han enviado sus trabajos, salvo que los mismos sean efectivamente publicados.

Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno N°1

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