APROXIMACIÓN AL PERFIL TEÓRICO / METODOLÓGICO POR COMPETENCIAS DEL GESTOR DEPORTIVO MUNICIPAL.

(DIRECTORES DE INSTITUTOS MUNICIPALES DE DEPORTES DEL ESTADO YARACUY)

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Si encuentro a alguien capaz de ver las cosas en su unidad y en su multiplicidad.Ése es el hombre al que yo busco como a un Dios.

Platón (Fedro).

El marco teórico que sustenta el presente estudio, está enmarcado en

razonamientos donde se resalta la importancia de vincular elementos directos

asociados a la gestión por competencia del profesional del deporte en el marco

del municipio. Estableciendo de antemano que en el caso Venezolano no se

han llevado a cabo estudios significativos o verdaderamente relevantes sobre

las competencias profesionales del gestor deportivo municipal, se pretende

hacer énfasis en la sustentación teórica de los aspectos señalados como

determinantes en el estudio, a saber antecedentes de la investigación, bases

legales y bases teóricas del estudio.

Antecedentes de la Investigación.

La dinámica organizacional en constante cambio desde las últimas

décadas ha hecho más complejo el debate sobre el campo laboral. La

dimensión del rol tradicional del empleado como persona que sólo cubre un

cargo, ha sido sustituida por la medición del desenvolvimiento de la actividad

real de los individuos como verdadero determinante del éxito en toda

organización, mediante la anteposición de la gestión y su impacto en el marco

de la administración.

1

El modelo de gestión por competencias no es tan nuevo, sus orígenes

se remontan a más o menos cincuenta años con algunas experiencias

realizadas en los Estados Unidos entre los años cincuenta y sesenta, pero su

difusión se acentúo desde hace dos décadas, a partir de las experiencias

impuestas en el Reino Unido y el establecimiento de normas para su

calificación. La diferencia sustantiva de este modelo con los derivados de

necesidades sociales, orientado por disciplinas, está en que el modelo de

competencias intenta centrarse en las exigencias del mundo del trabajo, lo que

obliga a una formación más consustanciada con el quehacer laboral.

Muchos autores e instituciones públicas y privadas han venido

trabajando sobre la formulación de competencias y se han involucrado en

estudios para definirlas. Los antecedentes que sustentan la presente

investigación, están enmarcados en exploraciones generales encaminadas a la

determinación de perfiles por competencias, que a continuación se presentan.

Una experiencia significativa de investigación y aplicación del modelo de

gestión por competencias, esta definida en el proyecto factible impulsado por

Europa/Educación (2000), denominado Tuning que ha contribuido al desarrollo

del campo laboral, específicamente en la acreditación de la experiencia en

términos de currículo. El proyecto Tuning se fijó como objetivo determinar

puntos de referencia para la determinación de competencias genéricas y

específicas de cada disciplina de primer y segundo ciclo profesional en

diversos centros educativos de Europa mediante en una serie de ámbitos

temáticos: estudios empresariales, ciencias de la educación, geología, historia,

matemáticas, física y química.

Unas 100 instituciones, representativas de los países de la Unión

Europea participaron en la primera fase del proyecto (2000-2002), coordinada

por las universidades de Deusto (España) y Groningen (Países Bajos). En el

marco del proyecto Tuning, se ha elaborado una metodología que tiene como

fin entender los planes de estudios y hacerlos comparables. Se han elegido

cuatro grandes ejes de acción: 1) competencias genéricas, 2) competencias

disciplinarias específicas, 3) el papel del sistema de créditos como sistema de

acumulación, y 4) la función del aprendizaje, la docencia, la evaluación y el

rendimiento en relación con el aseguramiento y la evaluación de la calidad. Las

conclusiones de este proyecto recomiendan el uso de las competencias como

2

27

punto de referencia para la elaboración y evaluación de los planes de estudio al

introducir un lenguaje común para describir los objetivos de los planes y las

formas de acreditación.

En una investigación documental Jasso (2001), describió el rol del

administrador público deportivo y la importancia de su consolidación en los

entes deportivos gubernamentales; en el caso específico de México una vez

descrita la complejidad de los servicios asociados al ámbito deportivo establece

la categoría administrador público deportivo (APD), como el profesional

indicado para hacerse cargo del desarrollo y promoción de la educación física y

el deporte y coadyuvar con las dependencias gubernamentales en el

cumplimiento de sus objetivos fundamentales en cualquiera de los tres niveles

de gobierno: Federal, Estadal y Municipal.

Como consideraciones finales del estudio Jasso (op cit), estableció que

en México, por lo regular, las oficinas gubernamentales orientadas a la

Educación Física y el Deporte no tienen a las personas ideales para el puesto.

El servidor público que esta a cargo del servicio de Educación Física y el

Deporte, generalmente no es egresado de alguna facultad del área del deporte

y además, no posee conocimientos básicos requeridos para el manejo de los

asuntos públicos. La principal causa por la cual los programas

gubernamentales no prevalecen más allá del tiempo que sus dirigentes duren

en el cargo es; precisamente, la falta de capacidad administrativa que les

permita estructurarlos de tal manera, que no resulten útiles nada más para

aquellos que los idearon; es decir, que su calidad de diseño y eficacia operativa

obligue al sucesor a retomarlo y continuar con él.

Torres (2003), en un estudio descriptivo cuyo objetivo era determinar

que el profesor de Educación Física recibido en el Instituto Pedagógico de

Córdova (Argentina), egresa con un bajo grado de formación para gerenciar

instituciones deportivas públicas y/o privadas. Concluyó sobre el grado de

formación para el gerenciamiento lo siguiente. El profesor de educación egresa

con un bajo grado de formación para desempeñarse como gerente deportivo en

instituciones deportivas públicas y/o privadas. El grado de contemplación de la

currícula es deficiente en función del gerenciamiento deportivo en instituciones

3

públicas y/o privadas. Se eligió para el presente estudio el diseño “encuesta”

estructurada, la misma se instrumentó a través de un “cuestionario cerrado

escrito” elaborado sobre la consideración personal de cada respondiente

partiendo de una definición concreta de la variable dependiente

(gerenciamiento deportivo).

Leboyer(2003), en un estudio documental denominado Gestión por

Competencias, menciona como experiencias indicadoras en el desarrollo del

modelo de gestión por competencias lo implementado por centros específicos

de formación profesional entre ellos, El Centro Europeo para el Desarrollo de la

Formación Profesional (CEDEFOP) y la Confederación Europea de Sindicatos

(CES), que han puesto en circulación un amplio conjunto de documentos de

trabajo en los que expresiones como “análisis de las competencias,

certificación por competencias, competencias claves, competencia general,

unidades de competencia, han ocupado el centro de los expertos. Igualmente

(Leboyer, op cit) señala que en España el Ministerio del Trabajo y Seguridad

Social y el Ministerio de Educación y Ciencia, han puesto en marcha

procedimientos que facilitan la convergencia entre la formación y las

competencias profesionales demandadas por el sistema productivo.

Mc Clelland citado por Romero (2004), En un estudio descriptivo de

campo denominado “Testing for competence rather than for intelligence”

(pruebas para medir la competencia en lugar de la inteligencia), se propuso

como objetivo la identificación de variables que predijeran el rendimiento

laboral, que no mostraran sesgos en función de genero, raza o condición

socioeconómica. Mediante la aplicación de cuestionarios y pruebas proyectivas

a empleados de empresas dedicadas a la oferta de bienes y servicios

manufacturados, formuló variables que anticipaban el desempeño laboral y

concluyó que el análisis de competencias parte del estudio de la propia

capacidad personal de quienes ocupan determinados puestos.

En primer lugar sale a relucir el grado de calificación, es decir, su pericia

y conocimiento técnico en asuntos culturales científicos y tecnológicos (lo que

saben), en segundo lugar su talento para el quehacer, conformado por las

habilidades, destrezas capacidades de índole genérica o específica. En tercer

4

lugar asoman su talante ante sí mismo, ante los demás, ante las exigencias y

retos laborales en otras palabras sus deseos, gustos, y valores. A partir de su

estudio se empezó a utilizar el término competencia vinculándolo con el éxito

profesional, el cual hace referencia a un perfil profesional que incluye

capacidades, la aptitud, el conocimiento y las actitudes para realizar prácticas

laborales competitivas.

Sánchez (2005), en una investigación documental cuyo objetivo era

determinar la calidad de la gestión deportiva en Colombia presentó como

característica evidente la apropiación de cargos directivos o el manejo de

grandes organizaciones por parte de profesionales que no tienen la formación

de administradores para afrontar efectivamente dichas labores. Este estudio se

baso en la descripción del impacto de la gestión deportiva de este país

mediante la búsqueda de autores que han realizado estudios, tesis y artículos

sobre la gestión deportiva en Colombia.

En Venezuela, el estudio de las competencias del gestor deportivo

carece de investigaciones puntuales dirigidas a determinar el perfil de esté

empleado público. Según lo establecido en materia de política pública el

Sistema de Evaluación y Acreditación, aprobado por el Consejo Nacional de

Universidades, exige desde mayo de 2004 formular los perfiles de formación

profesional en función de competencias generales y especificas. En cuanto al

desarrollo de investigaciones que tocan directamente el ámbito de las

competencias se establecen los siguientes estudios.

Guédez (1985) a través de un estudio proyectivo propuso cuatro ejes

para orientar la definición de los perfiles de desempeño profesional del

egresado universitario en Venezuela a saber, El heurístico (metodológico-

operacional), el simbólico, (abstracto-formal) el crítico (evaluativo-valorativo) y

el de auto-desarrollo (responsabilidad- crecimiento). Esta experiencia se centra

en precisar funciones y tareas requeridas para el desempeño profesional y

social del egresado universitario en atención a sus escenarios de desempeño.

Carquez e Inciarte (citado por Villasmil, 2004) en un estudio de tipo

descriptivo, se plantearon como objetivo determina perfiles por competencias, a

partir de consultas a los empleadores, principalmente industriales, en su

estudio han recurrido a técnica e instrumentos de opinión. Según el autor

5

referido se aplicaron en el estudio encuestas de discrepancias; éstas se

emplearon para evaluar finalidades y objetivos educativos, derivados de planes

de estudios en ejecución, a fin de verificar su vigencia y pertinencia, así como

para generar necesidades de formación que ayudarán a definir los perfiles

profesionales.

La misma Villasmil (2004), presentó una metodología para el diseño de

perfiles por competencias en las Maestrías de la Universidad Rafael María

Baralt desde una perspectiva holística. Las competencias se distinguen a

través de un proceso correlacional, debido a que vinculan diferentes

procedimientos, actitudes y valores dentro de una estructura conceptual que

reúne una multitud de factores con la finalidad de encontrar aquellos que

expliquen el desempeño laboral exitoso concentrándolos en tareas

profesionales. La sistematización de esta de este proceso contribuyó con la

definición de criterios para establecer un proceso metodológico secuencial para

el diseño del perfil por competencia, para el caso particular del diseño curricular

desde una perspectiva holística. Se definieron las siguientes fases:

Fases:

1. Diagnóstico

2. Contextualización

3. Selección de la muestra

4. Selección de técnicas e instrumentos

5. Descripción de las competencias

6. Diseño del mapa curricular

7. Correlación entre las competencias descritas y lo previsto en el mapa

curricular

8. Diseño del perfil por competencia (el deber ser)

9. Evaluación en el contexto.

Por último en un estudio realizado por Camperos (2004), cuyo objetivo

se enfocaba en diseñar un currículo por competencias para ofrecer formación

en el ámbito de Licenciatura y de Técnicos Superiores en Educación Inicial. Se

muestra la secuencia de diez (10) pasos para arribar a las competencias

profesionales generales y específicas; que son las inherentes al ejercicio

6

docente con infantes de 0 a 6 años de edad.

El trabajo, comenzó con una revisión bibliográfica y discusión de la

información derivada con el equipo responsable del diseño curricular.

Culminado ese primer paso, se procedió a realizar el análisis de los escenarios

de desempeño, luego se formalizaron jornadas de trabajo con grupo más

grandes, integrados por docentes, directivos y supervisores, a fin de precisar

las competencias que se requerían para un desempeño eficiente de los

educadores que se ocupan de atender pedagógicamente a infantes entre las

edades señaladas.

Las investigaciones sobre competencias profesionales en el gestor

deportivo son muy recientes. Incluso en el ámbito de capacidades gerenciales

la existencia de estudios previos es casi exigua, sin embargo, la obligación

imperante según lo dispuesto por el Estado en materia de políticas públicas y la

demanda de bienes en el sector obligan a desarrollo de propuestas en esta

área.

Bases Legales del Estudio.

La consolidación de una sólida estructura burocrática encaminada al

logro de los objetivos que en materia de deporte amerita el Estado nacional se

encuentra plasmado en la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999), quien establece en su artículo 111:

Todas las personas tienen derecho al deporte y a la recreación como actividades que benefician la calidad de vida individual y colectiva. El Estado asumirá el deporte y la recreación como política de educación y salud pública y garantizará los recursos para su promoción. La educación física y el deporte cumplen un papel fundamental en la formación integral de la niñez y adolescencia. Su enseñanza es obligatoria en todos los niveles de la educación pública y privada hasta el ciclo diversificado, con las excepciones que establezca la ley. El Estado garantizará la atención integral de los y las deportistas sin discriminación alguna, así como el apoyo al deporte de alta competencia y la evaluación y regulación de las entidades deportivas del sector público y del

7

privado, de conformidad con la ley (p74).

Los principios planteados en la ley para su posterior ejecútese si y sólo

si se cristalizarán con la incorporación del talento humano adecuado, cuestión

que no termina de cimentarse al no existir una correspondencia entre el marco

praxiológico y los estamentos jurídicos que delinean el deber ser del hecho

deportivo1.

El modelo de gestión por competencias pudiera ser la punta de lanza

necesaria para la transformación de la estructura organizacional deportiva

desde lo nacional hasta el ámbito concreto que nos compete el municipio.

Dicha modificación se sustenta en la buena preparación de cuadros

gerenciales prestos al cumplimiento de sus deberes con verdadera vocación de

servicio, cuestión tratada de manera expedita en los estamentos legales que

rigen la administración pública. Al respecto la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (1999), plantea en su artículo 141:

La administración pública esta la servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho (p92).

En cuanto a la ley sancionada referida al tema deportivo se pone de

manifiesto lo establecido en la Ley del Deporte (1995) que reza en sus artículos

2 y 4:

Artículo 2: El deporte tiene como finalidad fundamental coadyuvar en la formación integral de las personas en lo físico, intelectual, moral y social a través del desarrollo, mejoramiento y conservación de sus cualidades físicas y morales, fomentar la recreación y la sana inversión del tiempo libre; educar para la compresión y respecto recíprocos; formar el sentido de la responsabilidad y amistad; así como estimular el mayor espíritu

1 En un artículo publicado en la Agencia Bolivariana de Noticias con fecha 28/09/2006, cuyo título refiere Asamblea Nacional Propuso Sustituir Modelo Deportivo Actual establece que una comisión especial de la Asamblea Nacional designada para analizar el Proyecto de Ley de Educación Física y Deporte recomendó elaborar otra propuesta a fin de adecuarse al nuevo modelo social y político de la Constitución por considerar que el modelo aprobado en primera discusión mantiene un concepto de desarrollo deportivo mercantil y empresarial no correspondiente con el planteado en el artículo 111 de la Constitución Vigente.

8

de superación y convivencia social, la competitividad, la tenacidad, la autoestima, el bienestar de la población y el espíritu de solidaridad entre los tacones.

Artículo 4: Se declara de utilizada pública el fomento, la promoción, el desarrollo y la práctica del deporte, así como la construcción, dotación, mantenimiento y protección de la infraestructura deportiva nacional.

El proyecto de Ley Orgánica de la Actividad Física y el Deporte (2006),

aprobado en primera discusión por la Asamblea General de la República,

Bolivariana de Venezuela desarrolla verdaderamente el principio de

integralidad e inclusión, planteado en el artículo 111 de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela con respecto a la importancia que en

adelante se le otorga al talento humano formado competentemente en el área,

como lo disponen los artículos siguientes:

Artículo 92: La formación del recurso humano para la actividad física y el deporte será impartida por profesionales y técnicos graduados en la especialidad, egresados de universidades y centros de educación, reconocidos por el ministerio de educación superior.

Artículo 93: El Estado garantizará, a través del ministerio de educación superior, la capacitación, formación, titulación y actualización permanente del recurso humano dedicado a la enseñanza de la actividad física y el deporte, en las sedes de formación profesional existentes y las que se establecieren para tales fines.

El estamento jurídico en Venezuela es taxativo a la hora de especificar

las competencias que se establecen para los servicios asociados al deporte, la

educación física y la recreación. En el caso de las responsabilidades en materia

de atención, se le asigna al deporte el rango de política de Estado. En esté

nuevo contexto legal es la selección del personal calificado la que debe primar

según la norma y los nuevos procedimientos para que la selección se rija con la

debida experticia, al menos estos aspectos se encuentran tipificados en las

leyes especiales y orgánicas que rigen la materia señalados en anteriores

apartes.

9

Bases Teóricas de la Investigación.

La instrumentación y aplicación de un perfil por competencias para el

gestor deportivo municipal, pasa por la revisión de tres aspectos considerados

esenciales en la mejora de su desempeño. La complejidad de la organización

donde son ejecutadas sus funciones inmediatas, la determinación de la

naturaleza del medio ambiente donde el gestor debe desempeñar sus

funciones y en relación con estas la definición puntual de lo que se considera

debiera ser el perfil teórico/metodológico por competencias en el gestor

deportivo municipal para el dominio de ambos escenarios, cuestiones que

refieren los siguientes contenidos.

La Gestión de las Organizaciones Deportivas Municipales.

La principal tarea del gestor deportivo municipal consiste en consolidar

una gestión organizacional eficiente. Los rasos significativos de una gestión

eficiente, se manifiestan en la definición clara de los principios filosóficos u

operativos de la organización, establecidos desde la visión y misión, la

determinación de objetivos operativos claros, la planificación asertiva de las

acciones, ejecución de su plan de acción y el logro de metas planteadas.

Sánchez (2005), plantea que el concepto de gestión en la organización

deportiva encierra, un conjunto de dimensiones que incluyen estrategias y

medios para alcanzar los objetivos de la organización. Con esta mirada la

gestión se entiende de manera integral considerándola como un sistema. Como

sistema, la gestión presenta un conjunto de dimensiones interrelacionadas,

objetivos, estrategias, prácticas directivas, estructura y organización; métodos,

instrumentos y herramientas, cultura y personalidad. Todo gerente deportivo

debe tener claro estos conceptos para lograr llegar a la meta de su gestión.

Acosta (2004), afirma que las organizaciones deportivas requieren en su

gestión, de la creación de un régimen coherente de procedimientos para la

10

toma de decisiones. Sistemáticamente organizado este sistema permite

determinar objetivos y metas, forma de lograrlos y de conseguir que los

empleados no decaigan en su rendimiento ni cohesión de equipo. En el caso

del gerente municipal deportivo la adecuación de sus funciones será vital no

sólo en el desempeño de la institución sino también en la creación y desarrollo

de las mismas.

Santibáñez (1998), define a la gestión de toda organización como un

proceso administrativo que implica la creación de una estructura orgánica, la

determinación de los niveles de autoridad y responsabilidad, la descripción de

funciones, deberes y atribuciones, y la dotación de recursos humanos,

materiales y financieros para el logro de objetivos. Esté proceso se establece

en el ámbito nacional regional y municipal, lo que asegura una buena

promoción de la institución. Para Acosta (2004), una buena organización es la

que maximiza la eficacia, productividad y rendimiento del empleado. Este autor

especifica que el nivel de rendimiento aumentará de manera sustancial de

acuerdo implementando una acertada descripción de los cargos, la adecuada

distribución de tareas por departamentos o unidades (de tamaño razonable),

delegación de poderes e interrelación entre las unidades.

Asimismo Jasso (2001), opina que es necesario aplicar elementos de

gestión, dada la complejidad que a veces contempla el deporte a escala

municipal. Las funciones de todo instituto municipal deportivo deben ir

reflejadas de la manera siguiente.

1. Un enfoque es para que los empleados, sean capaces de organizar el

deporte tanto comunitario como de masificación para el rendimiento

municipal.

2. Saber llevar a cabo la ejecución de programas, creados

específicamente bajo las necesidades del municipio.

3. Coordinar y evaluar proyectos, para el desarrollo del contexto social

especificando el favorable impacto que estos tendrán en sus respectivas

comunidades.

4. Ser vigilantes del buen estado de las instalaciones deportivas del

municipio al pautar las normas para la construcción y reparación de las

mismas.

5. Diagnosticar la situación deportiva por sectores, de manera regular,

11

sistemáticamente, para establecer controles sobre el aumento del

deportivismo en la población.

Expresa Jasso (2001), que el Municipio, representa el principio

indiscutible de toda política deportiva nacional. Sin una estructura deportiva

municipal fuerte, será imposible solventar las necesidades que la participación

en el deporte internacional exige hoy día. Para que se puedan cumplir todas

estas funciones y obtener buenos resultados en la gestión, la organización

debe encontrar sus propias condiciones, que le permitan construir una

estructura organizativa que facilite la fluidez en el trabajo y una participación

eficaz.

El diseño y rediseño de sistemas organizativos esta lleno de extrañezas,

contradicciones, mitos e incluso incongruencias. Muchas de los criterios

considerados hasta hace poco básicos para hacer un buen trabajo, ya han

dejado de serlo. Factores del éxito de algunas organizaciones, tales como la

estabilidad o la centralización, no producen los mismos efectos que en épocas

pasadas, la organización, como el reflejo de un líder fuerte y poderoso, se ha

movido en la dirección de un poder distribuido, que a la larga es una manera

distinta de percibir la autoridad, por tanto el gerente deportivo debe percibir la

organización como un ente en constante cambio.

Un elemento es indispensable en la gestión de organizaciones deportiva

municipales. Para que se puedan cumplir las funciones y obtener buenos

resultados en la gestión, la organización debe programar sus funciones en el

marco de una estructura organizativa que facilite la fluidez en el trabajo y una

participación eficaz. Esta estructura organizativa parte de la determinación de

las necesidades del municipio, al respecto Jasso (2001), ofrece una serie

parámetros que determinan el diagnóstico de la realidad deportiva, que

posteriormente servirá para implementar un modelo eficiente de gestión.

1. Revisión de la materia legal que rige el rango de actuación del municipio

12

en materia de deporte educación física y recreación. (Artículos de la

Constitución, Ley del Deporte, Ley del municipio, ordenanza).

2. Revisión exhaustiva de los programas, nacionales, regionales y

municipales de desarrollo en materia de educación física, recreación y

deporte.

3. Determinación de las competencias del municipio en materia de

servicios deportivos.

4. Conocimiento de la infraestructura disponible y sus condiciones en

correspondencia con los objetivos establecidos en los planes

municipales de desarrollo.

5. Datos estadísticos de número de habitantes.

6. Inventario de materiales deportivos.

7. Revisión de la visión y misión del instituto.

8. Revisión de la estructura organizativa del municipio deportivo.

9. Correspondencia entre misión, visión, objetivos y plan de acción del

instituto.

10.Revisión de los procedimientos para el reclutamiento efectivo de

personal.

11.Determinación preferencias que, con relación a la educación física y el

deporte, poseen los habitantes en cada municipio.

12.Revisión de programas de colaboración inter-municipales en pro de la

educación física y el deporte.

13.Revisión de convenios con instituciones públicas y privadas.

La aplicación posterior de herramientas de gestión y el cumplimiento

efectivo de las funciones administrativas son garantía de éxito para el gestor

deportivo.

El Deporte Municipal Como Política Pública.

El gestor deportivo debe comprender que su gestión se contempla no

sólo en el marco de su organización o su jurisdicción directa, es decir, el

municipio; como política sus competencias forman parte de un escenario más

complejo. El deporte, la educación física y la recreación definidos como

estrategias de atención a diversos grupos sociales en cuanto a su visión y

13

misión, están correlacionados con criterios municipales, regionales y

nacionales e internacionales. En el caso del deporte municipal su concepción

obedece, en el ámbito internacional a todas las políticas que parten del

proyecto internacional de Deporte Para Todos y a escala nacional de la

concreción de políticas públicas nacionales en el área.

El deporte, en el ámbito mundial como política pública es orientado, en

dos esferas. La primera denominada deporte de Alto Rendimiento sujeto a las

condiciones especiales del deporte federado, deviene en la articulación de las

acciones del Estado en su especial relación con la dinámica deportiva

internacional2. Como muestra fiel vale acotar el cumplimiento de acuerdos de

participación de los estados nacionales en el ciclo de competencias

internacionales organizadas por los gobiernos deportivos (comité y

federaciones internacionales de deportes)3. El segundo Deporte Para Todos

dirigido a la ampliación de los usos de la actividad física y el deporte para

fortalecer las capacidades creativas del individuo, así como su aprendizaje y su

desarrollo integral. Desde está óptica, es la potencialidad socializadora que

posee el deporte lo que lo convierte en los tiempos modernos en una política

social del Estado, establecida así internacionalmente4.

Este movimiento de inclusión de la actividad física y el deporte dentro de

las políticas de cada país, comienza con la Declaración Universal de Derechos

Humanos en el año 1948, que posteriormente organismos internacionales

como la Organización de Naciones Unidas para Educación la Ciencia la Cultura

y la Federación Internacional de Educación Física entre otras, lograron plasmar

ampliando la dimensión formativa del deporte, de nivel competitivo al ámbito

recreativo y para la salud, concordando que el deporte es indispensable para la

2Allen Guttman citado por Coca (1993) establece que el deporte enmarcado en la alta competencia y como representación de una práctica moderna es una actividad secular, profesionalizada, abierta a todos, racionalizada y cuantificada conforme a unos reglamentos y a una estricta organización burocrática encaminada a la consecución del record. Cuyas características son: Secularidad, Igualdad de oportunidades, Especialización, Racionalización, Organización burocrática, Cuantificación, Búsqueda de record. El deporte como aparato político del estado desempeña funciones específicas en la reproducción de roles, valores y estatus representativos del sistema social que reproduce, ampliando su espectro a los ámbitos comunes que especifican el orden en función de la estratificación social, la reproducción de funciones de sus miembros y el papel del estado como ordenador de está relación. Véase Louis Althuserr Aparatos del estado(1980).Fondo de Cultura Económica., Alexis Vásquez Enriques.Deporte Política y Comunicación.Trillas: México., Sociología Política del Deporte de Jean Marie Brohm. Fondo de Cultura Económica.1982. México. 3 Klaus Heineman desatacado sociólogo alemán preocupado por el estudio de la actividad deportiva establece que las relaciones políticas y económicas entre el estado y los gobiernos deportivos se establecen por dos vías. La primera denominada relación de transferencia consiste en la reinversión de capital público / privado para el mantenimiento del espectáculo, subvenciones y donativos, a través de fondos de apoyo. La segunda denominada relación de regulación consiste en la adecuación del sistema legal para favorecer la creación de una empresa patrocinante del alto rendimiento. Klaus, H (1998). Introducción a la Economía del Deporte. Madrid: Paidotribo. 4 las políticas públicas son entendidas como el conjunto de lineamientos, planes, programas y proyectos impulsados por el sector

público a través de los órganos de su administración los cuales inciden directamente o a través de agentes específicos sobre la vida de los ciudadanos. Las políticas públicas en cualquier rubro de la dinámica social (economía, vivienda, salud, alimentación, educación), son vistas, no como el resultado de un análisis del contexto en dónde se pretenda implementar, sino como un intento por solucionar una determinada problemática (entendida como necesidades), que afectan a los habitantes de su territorio.

14

formación del ciudadano dentro de la sociedad.

La inclusión del deporte en las políticas municipales se enmarca cómo

se señaló antes dentro del programa Deporte para Todos, término que se

origina pasada la segunda mitad del siglo XX, dentro de múltiples discusiones

en el seno de instituciones como la Organización de las Naciones Unidas, el

Comité para el Deporte y la Recreación, el Consejo Internacional de la

Educación Física y la Ciencia del Deporte de la Organización de Naciones

Unidas para Educación la Ciencia la Cultura, la Federación Internacional de

Educación Física, Instituto Nacionales de Educación Física, entre otras que

tuvieron participación en la definición de lo que en ese momento se perfilaba

como Deporte para Todos. Las políticas de Estado en el ámbito deportivo

estaban enmarcadas desde 1896 con el reinicio del ciclo olímpico moderno

bajo un halo exclusivamente competitivo, lo que despertó inquietudes en varias

organizaciones, entre ellas las anteriormente nombradas que apostaron por la

búsqueda de vías de acceso público paralelas al deporte de alta competencia 5.

El hecho de que jurídicamente a partir de 1948 la Organización de

Naciones Unidas para Educación la Ciencia la Cultura, ampliase su definición

del deporte competitivo orientadola hacia la recreación, la preservación de la

salud y la educación será trasladada de manera intacta a la mayoría de textos

constitucionales de países desarrollados y no desarrollados6. Entre los

aspectos resaltantes que definen el programa Deportes Para Todos a escala

internacional se puede mencionar como resaltantes en el periodo 1963 a 1975

lo siguientes:

5 Los planes para la celebración de los modernos juegos olímpicos comenzaron en 1892. el barón Pierre de Coubertain promovió la idea de establecer los juegos olímpicos. En 1894 se funda el comité olímpico internacional, que redacto los principios competitivos y eligió a Atenas como la sede de los primeros juegos de la era moderna. Biblioteca de consulta Microsoft Encarta 2005. Microsoft Corporatión. En una capitulo del texto el Hombre Deportivo del autor Santiago Coca denominado el hombre múltiple se establece una cronología de los congresos interinstitucionales que dieron origen a la idea del Programa Internacional de Deporte para Todos, entre las que desatacan:1963 primera reunión internacional de trabajo sobre terminología del ejercicio físico.1968 manifiesto sobre el deporte 1969 documento del buró internacional de documentación 1975 carta europea del deporte para todos elaborada en la primera conferencia de ministros responsables del deporte 20/04/1975.1987 declaración de la asociación médica mundial En la lectura de todos los documentos es rescatable el hecho de que el deporte para todos es un factor importante del desarrollo humano que debe ser tratado conjuntamente con las decisiones de política general interesadas en la educación, la salud pública, asuntos sociales, fomento de recursos naturales, protección de la naturaleza, arte y oficios. 6 Según la UNESCO, se entenderá por “Deporte” todo tipo de actividad física que, mediante una participación organizada, tenga por finalidad preservar y mejorar la salud física y mental, el desarrollo social, ético e intelectual con el logro de resultados en competiciones. http: //www.coniberodeporte.org/CID/Portal/carta.htm.16/05/06. La Carta Internacional de Educación Física y Deporte, adoptada por la Conferencia General de la UNESCO, en su 20ª Sesión, en París, 1978, por su Art. 2º, quedó reconocido que “la Educación Física y el Deporte constituyen elementos esenciales de la Educación Permanente en el sistema global de Educación y, que como dimensiones fundamentales de la Educación y de la Cultura, desarrollan las aptitudes, la voluntad y el autodominio de cualquier ser humano, favoreciendo a su integración en la sociedad, contribuyendo para la preservación y mejoría de la salud y una saludable ocupación del tiempo libre, reforzando las resistencias a los inconvenientes de la vida moderna, enriqueciendo en el nivel comunitario de las relaciones sociales a través de prácticas físicas y deportivas. Manifiesto Mundial FIEP.

15

1. Establecimiento del derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre y a

tomar parte en la vida cultural de la comunidad.

2. Acceso de todos a los deportes como un aspecto necesario en la

actividad cotidiana de todos los seres humanos.

3. Desarrollo y fortalecimiento de actividades físicas no competitivas

practicadas durante el tiempo de ocio con alto valor educativo.

4. Medidas legislativas que aseguren el acceso a las prácticas sociales con

fines recreativos.

5. Cooperación entre organismos públicos y privados para la promoción de

la educación física deportiva como medio de promoción de la salud en

los ratos libres.

Si bien es cierto, que los principios políticos administrativos para la

puesta en marcha de un proyecto de tal magnitud, dependen de las

particularidades de cada país, no es menos actual que la generación de

políticas, programas y proyectos de atención masiva a la población por la vía

del deporte, la educación física y la recreación se sustenta conceptual y

filosóficamente en un contexto internacional, que observa su fiel cumplimiento.

Estos lineamientos generales deberían tener el mismo efecto en todos los

países donde se activen. Con respecto a esto refiere Coca (1993) que existen

casos concretos de incorporación de la política de Deporte para Todos desde

preceptos constitucionales en países como: Austria. Alemania, Suecia, Suiza,

Dinamarca, España, Colombia, Venezuela entre otros.

El Deporte Municipal como Política Pública en Venezuela.

El municipio considerado como la unidad territorial y política primaria

dentro de la organización política y administrativa del Estado es el lugar donde

se materializan las acciones continuas y cotidianas de todos los ciudadanos7.

La política Deporte Para Todos cuyo rango directo de acción es la

municipalidad se concreta en Venezuela formalmente a partir del año 1997

7 La ley Orgánica del Régimen Muicipal en sus disposiciones generales establece en su artículo 3 que el municipio constituye la unidad

política primaria y autónoma dentro de la organización nacional establecida en una extensión determinada de territorio. Tiene personalidad jurídica y su representación la ejercerán los órganos determinados por esta ley. Congreso Nacional de la República de Venezuela(1989). Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Régimen Municipal. Distribuidora Escolar: Caracas. El municipio también llamado municipalidad, es jurídicamente una persona de Derecho Público, constituida por una comunidad humana, asentada en un territorio determinado, que administra sus propios y determinados intereses, y que depende siempre en mayor o menor grado, de una entidad pública superior: el Estado nacional o provincial. El municipio: génesis del desarrollo de la educación física y el deporte en un país. Jasso (2001). http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 7 - N° 37

16

mediante la puesta en marcha del Plan General del Deporte 1997/2007.

Según lo expresado por el Instituto Nacional de Deportes (1996), el Plan

General del Deporte 1997/2006 contemplaba nueve (9) políticas generales

descritas de manera general donde a continuación se enuncia los dos

enunciados que justifican la acción del Programa Deporte Para Todos:

1. Ampliar el espacio político y social del deporte dentro de la gestión del

estado venezolano, para revalorizar y repotenciar el lugar que ha

ocupado la actividad deportiva dentro de la agenda de los asuntos

públicos y en el contexto de la sociedad civil.

2. Masificar la actividad deportiva incorporando el deporte recreativo y para

la salud a grandes grupos poblacionales, de todas las edades, sexo y

procedencia social (estudiantil, laboral, indígena, campesino, militar,

comunal, penitenciario, discapacitado y tercera edad), ofreciendo

opciones aptas para satisfacer todas las necesidades y aficiones para la

práctica de actividades físicas adaptadas a sus posibilidades en

ambientes urbanos y rurales8.

En Venezuela hoy día, la política municipal en materia de deporte,

educación física y recreación es coordinada según disposición del Ministerio

del poder popular para el Deporte, por el Instituto Nacional del Deporte como

órgano dependiente del Ministerio, en el caso concreto del municipio deriva en

su atención, a través del programa Deporte Para todos. Dicho programa tiene

como propósito, diversificar, masificar y sistematizar las actividades deportivas,

recreativas y para la salud en los ámbitos: nacional, regional, municipal y

parroquial a través de las organizaciones deportivas públicas y privada 9.

El programa Deportes Para Todos esta constituido por tres proyectos

estratégicos: Municipalización Deportiva (creación y consolidación de entes

deportivos municipales), Educación y Promoción Deportiva (barrio adentro

deportivo y eventos deportivos masivos), y fortalecimiento de la sociedad civil

(fortalecimiento y apoyo de la sociedad civil)10. Este programa intenta mejorar la

8 Dentro de este documento rector se especifica que el deporte en el país, debe ser concebido como una autentica política social, propiciadora de participación de la sociedad civil. Al deporte en el nivel municipal se le exige: la organización del deporte masivo de acuerdo a lo que establezca en ente deportivo estadal y nacional, administrar los recursos asignados al municipio según la planificación programática, promocionar el deporte comunitario masivo, mantener las instalaciones deportivas en su jurisdicción, recopilar y centralizar información del municipio. IND(1996). Plan General del Deporte 1997/2007. Caracas:autor.9 www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

10 El programa deporte para todos es la unidad administrativa, encargada de dictar lineamientos y generar los mecanismos para la

17

calidad de vida del venezolano, mediante la práctica de actividad física, para la

disminución de indicadores relacionados con problemas de salud pública y de

la inadecuada utilización del tiempo libre.

Además se propone garantizar las condiciones necesarias para la

captación de talentos deportivos para el alto rendimiento; esto se lleva a cabo

con estrategias tendentes a promover y contribuir en la incorporación masiva

de la población a la práctica deportiva de manera controlada y evaluada. Su

justificación se sienta sobré el principio de incorporación masiva de la población

venezolana a la práctica de actividades deportivas, recreativas y para la salud,

de forma continua, a través de la implementación de proyectos dirigidos a los

distintos sectores de la población y en los diferentes ámbitos de acción

regional, municipal y parroquial.

De esta manera el programa Deporte Para Todos profundiza en el

proceso de la masificación deportiva, impulsa la creación de organizaciones

deportivas que amplíen las opciones de participación ciudadana de forma

diversificada, contribuye a la descentralización del servicio, otorgándole así a

las regiones compromisos, bajo la supervisión del Instituto Nacional de

Deportes, atiende de forma financiera y técnica a las organizaciones federadas

y no federadas en virtud del fortalecimiento del sector civil organizado,

promueve la ejecución de eventos deportivos masivos, en materia deportiva,

recreativa y para la salud, además sistematiza la capacitación del recurso

humano responsable de la gerencia deportiva y desarrolla los mecanismos de

control, supervisión y registros de las acciones ejercidas por la unidad.

Así el Instituto Nacional de Deporte intenta atender a los diversos

sectores, grupos, zonas poblacionales y a las diferentes actividades físicas,

deportivas y para la salud que son practicadas por la población. El programa

Deporte Para Todos abarca todos los sectores de la sociedad, sin distinción de

sexo, edad, raza o condición social, ofreciendo el servicio deportivo de la forma

planificación, control y evaluación de los programas con fines de diversificación, masificación, sistematización de las actividades

deportivas, recreativas y para la salud en los ámbitos nacional, regional, municipal y parroquial a través de organizaciones públicas y

privadas. Esta divididos en tres proyectos generales: Municipalización Deportiva. Apoyo desde el punto de vista técnico, jurídico,

logístico y financiero a los entes deportivos descentralizados dependientes del programa deporte para todos. Fortalecimiento de la

sociedad civil. Apoyo a las organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, federadas y no federadas. Educación y Promoción

Deportiva. Fortalecimiento de planes de capacitación del recurso humano en materia deportiva con miras a la, masificación del deporte

recreativo y para la salud. IND.(2005). Manual del Promotor Deportivo Integral Comunitario. Caracas: autor.

18

como esta establecida la Constitución Nacional en su artículo 111 de. El

Programa Deporte Para Todos comprende para el 2006 los siguientes

proyectos11:

1. Masificación y desarrollo de las actividades deportivas, recreativas y

para la salud en Barrio Adentro.

2. Universidad Latinoamericana y Caribeña del Deporte.

3. III Juegos Deportivos Nacionales Municipales.

4. Educación y cultura deportiva para los sectores populares.

5. Creación y fortalecimiento de las escuelas comunitarias y municipales de

iniciación deportiva.

6. Deporte sectorial

7. Fortalecimiento de la sociedad civil: Plan Caracas; Criollitos; Liga

nacional de Fútbol Menor; y otros.

8. Eventos deportivos masivos: Juegos deportivos; Día Mundial de

Caminar; Actividad Física para la Salud.

Los servicios deportivos que se ofertan en el municipio encuentran su

justificación en el marco de una política nacional deportiva, por tanto, deben ser

entendidos por el gestor como un área prioritaria que busca de acuerdo a lo

establecido por el IND (2005), mejorar las condiciones de vida del ciudadano

común. En atención a lo antes señalado, sus propuestas organizativas deben

estar perfectamente sincronizadas con los propósitos descritos.

Aspectos Políticos/ administrativos de la Municipalidad Deportiva en Venezuela.

Jurídicamente la existencia del municipio se sustenta más allá del

artículo 111 de la Constitución Nacional de la República Bolivariana de

Venezuela como norma legal suprema, en lo dispuesto para su materialización

en la Ley Orgánica del Deporte vigente en sus artículos 1, 2, 3 que supone el

establecimiento del deporte como un derecho social requerido para la

formación integral de la persona humana. El fomento de la recreación y la sana

diversión en su articulado son el colorario que asienta el acceso a la práctica

deportiva sin discriminación de raza, credo, condición social y edad.

En la Ley Orgánica del Régimen Municipal en sus artículos 36 y 37 se 11Informe de gestión IND. 2005. www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

19

establece que el deporte es un servicio y como tal es responsabilidad del

gobierno local la prestación del mencionado servicio12. Para el cumplimiento del

mandato legal es menester agilizar la creación vía ordenanza de los

respectivos Institutos Municipales del Deporte. En su defecto el artículo 25 de

la Ley Orgánica del Deporte para enfatizar un aspecto claro de la ley establece

que los organismos deportivos municipales y parroquiales se regirán por lo

establecido dentro de la municipalidad para la creación de las ordenanzas que

se relacionen con la materia deportiva.

El gestor deportivo debe estar enterado de las normativas legales que

definen sus competencias y de los mecanismos que favorecen la creación por

la vía legal de Institutos Municipales de Deportes, que aunque limitativas en

algunos casos, sugieren un acatamiento taxativo que prescribe su actuación.

A pesar de que no existe un criterio definido para el desarrollo del

deporte, la educación física y la recreación en el ámbito municipal a excepción

del manual de procedimientos donde se especifican los pasos para la creación

de institutos municipales de deportes13. La Ley del Régimen Municipal

establece que la creación de Institutos Municipales de Deporte es

responsabilidad directa de la municipalidad y que por tanto la prosecución de lo

dispuesto en el plan sectorial del deporte venezolano, es decir, el Programa

Deporte Para Todos es competencia directa de dicho organismos. En cuanto al

aspecto financiero se plantea que su funcionamiento presupuestario deriva de

la asignación de un porcentaje del situado constitucional para su

funcionamiento14.

El Estado venezolano para la promoción y difusión del Programa

12 En los artículos 1,2,3 La Ley Orgánica del Deporte (1995), establece: articulo1: esta ley tiene por objeto establecer las directrices y

bases del deporte, como derecho constitucional de eminente contenido educativo, cuya actividad beneficia la calidad de vida individual y

colectiva. Artículo2: el estado asume el deporte y la recreación como política de educación pública, destacando su incidencia favorable

en la formación y desarrollo integral de la persona humana. Artículo 3: el deporte tiene como misión fundamental coadyuvar en la

formación integral de las personas en lo físico intelectual, moral y social, a través del desarrollo, mejoramiento y conservación de las

cualidades morales y físicas... Congreso Nacional de la República de Venezuela(1995). Ley Orgánica del Deporte. Caracas: Autor. La

Ley Orgánica del Régimen Municipal en su artículo 36 establece. Los municipios para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus

competencias, podrán promover toda clase de actividades y prestar cuanto servicio público contribuya a satisfacer las necesidades de la

comunidad. Son de competencia propia del municipio las siguientes materias... actividades e instalaciones culturales y deportivas y de

ocupación del tiempo libre. 13 El estado promociona en sus planes de asesoramiento y formación continua la publicación de un manual de procedimientos político

administrativos denominado Manual del Programa Deporte para Todos.14 Los Institutos Municipales de Deporte según lo dispuesto en el artículo 74 de la ley Orgánica del Régimen Municipal son presentados para su creación como propuestas de ordenanzas, mecanismo que faculta al alcalde la presentación de proyectos de creación de instituciones que son sometidas a la decisión del cabildo abierto, previa discusión de la exposición de motivos que lo fundamenta. Con respecto a la asignación presupuestaria los institutos municipales del deporte ejecutan directamente partidas provenientes de la asignación de un porcentaje del situado constitucional y del apoyo recibido del IND como municipio piloto.

20

Deporte para Todos, como eje central de la política deportiva municipal en el

país, se ha planteado desde 1999 la ejecución directa de recursos para la

promoción de los proyectos mencionados en el marco de este programa con un

apoyo que proviene de la ejecución presupuestaria expresada en la gestión del

Instituto Nacional del Deporte en el periodo 1999/200615.

La ejecución de la partida presupuestaria de los proyectos en el marco

del Programa Deporte Para Todos se ejecuta con proyectos impulsados,

ejecutados y supervisados desde el Ministerio del Poder Popular Para el

Deporte. Tal es el caso de la misión Barrio Adentro Deportivo, y los programas

de formación Permanente cuya ejecución se concreta a través del Proyecto

Salto que incluye la formación de promotores comunitarios deportivos. El

acceso de los recursos para ejecución directa proviene de la asignación de

partidas adicionales al presupuesto ordinario de los institutos municipales, que

se designen bajo la figura de Municipio Piloto, con los cuales se establece

asesoría técnica y administrativa así como el financiamiento para la ejecución

del plan operativo, pago y preparación de entrenadores, dotación de equipos y

mejora de infraestructura.

La Municipalidad Deportiva en Venezuela. Retos para el gestor Deportivo.

Hoy día la puesta en marcha del Ministerio del Poder Popular para el

Deporte y el lanzamiento del Sistema Bolivariano del Deporte como plan

sectorial, advierten un cambio significativo en cuanto a la seriedad que debe

poseer la planificación, ejecución y control de los asuntos públicos en materia

de deporte, educación física y recreación. En el caso del municipio, el sólo

hecho de que en el artículo 111 de la constitución de la Republica Bolivariana

de Venezuela se invoque la recreación como vía para la mejora de la salud y la

educación física en todas las etapas, genera automáticamente una

competencia del municipio, como pieza fundamental para crear una base sólida

de practicantes y como espacio de reproducción de una verdadera cultura

deportiva.

A escala gerencial las responsabilidades del gestor deportivo se

acrecientan producto de las responsabilidades descritas, imponiendo como

15Informe de gestión IND. Disponible en www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

21

norte en su accionar una mejora continua de los procesos de gestión. En este

orden de ideas, se establecen algunos aspectos significativos que se podrían

corregir a través de una mejora en los procesos gerenciales inherentes a esta

estas organizaciones.

Régimen Legal.

La Ley del Deporte vigente como la que se encuentra en discusión no

desarrollan como textos políticos administrativos los elementos necesarios a

cumplir para el desarrollo de una política deportiva desde el municipio16. En el

caso de la Ley del Deporte en su artículo 16 establece que son los órganos

legislativos regionales, municipales y parroquiales los encargados de crear los

poderes públicos en dichas entidades y que el IND se encargará de la

planificación y control de las mencionada instancias. Más adelante en los

artículos 23, 24 y 25 específica actuaciones dirigidas en su mayoría al ámbito

regional sin explicar más extensivamente de que se trata el funcionamiento de

los institutos dependientes del IND. A pesar de que la ley establece el control

del IND sobre estas instituciones, la falta de prescripciones legales genera una

heterogeneidad enorme en cuanto a la forma en que son concebidos

administrativamente los institutos municipales del deporte. De los 336

municipios con los que cuenta la totalidad del país no se tiene registro preciso

del número total de institutos creados17. Más allá de esto la puesta en marcha

de las ordenanzas y la ejecución de la estructura organizativa es desarrollada

sin criterios que apunten a una homogenización del modelo de organización

municipal del deporte.

La Ley Orgánica del Régimen Municipal, establece dos aspectos

16 La constitución venezolana como los textos legales que derivan de ella no contienen disposición expresa que establezca la forma de gestión pública del deporte, la educación física y la recreación. Pero indican que su materialización se rige por lo dispuesto en las leyes orgánicas reglamentos que rigen la materia. Felice, C(2004). Instituciones Deportivas. Caracas: italgráfica.Humberto Varela Abogado en derecho deportivo expresa que la nueva Ley del Deporte antes de su aprobación debe ser sujeta de revisión, debido a que excluye la aclaratoria de diversos ámbitos políticos y administrativos que rodean la gestión del deporte y que no son aclarado por ningún otro texto legal. Estos aspectos excluyen una definición clara de las competencias de los institutos municipales para la planificación, ejecución y control de la política deportiva en su jurisdicción, un enfoque demasiado genérico del papel de lo s clubes, asociaciones y federaciones como órganos supeditados al poder central. La inexistencia de un capítulo dedicado sólo al alto rendimiento como al deporte para todos, la inexistencia de una clara definición de los deberes y derechos del atleta profesional entre otros, cuestión que no revela ningún avance significativo entre la ley vigente y la que esta en discusión. Léase El Deporte es Un Derecho Colectivo. (2005). En Equilibrio Revista Universitaria del Deporte. Universidad Nacional Experimental del Yaracuy.17 En el IND no existe una evaluación que permita conocer cuál es la situación real de la municipalidad deportiva, cuántos institutos municipales han sido creados, que tipo de ordenanza los rige y si la misma concuerda con lo planteado en el Programa Deporte para Todos. En una entrevista realizada a la licenciada Marlene Martín Planificadora del IND, explica que debido a lo accidentado del proceso de descentralización es una cuestión difícil entender como funciona la municipalidad deportiva. Según su opinión existen un 80% de municipios que ya cuentan con un instituto municipal de deportes pero esto no tributa en el hecho de que estén cumpliendo con el papel que el IND concibe para esta instancia.. Giménez, y.(2006). Desarrollo Endógeno y Deporte. Realidades y Retos TG. Universidad Nacional Experimental del Yaracuy

22

contraproducentes que impulsan el cuadro mencionado. El primero expresado

en el artículo 76 numeral 11 que instituye como vía para la creación de los

institutos municipales la ordenanza municipal. A pesar de que en el Manual de

Deportes para todos (IND, 2005), propone un modelo de ordenanza

generalmente no es cumplido por los ediles encargados de impulsar las

propuestas, que acusan un desconocimiento y falta de comunicación con el

órgano rector en este caso el Ministerio Del Poder Popular Para el Deporte18.

Esto, sumado a la falta de un texto legal explicatorio de la materia marca el

desconocimiento. Por otra parte el presupuesto asignado del Situado

Constitucional a los Institutos Municipales de Deporte, se calcula sin una

aparente base legal que establezca el porcentaje que debe corresponder a

cada instancia, encontrándose casos de órganos municipales donde el deporte

funciona de manera disímil comparado con otros municipios19.

Administración de las Funciones.

El Estado nacional ha tenido que asumir la tarea de ser el promotor

principal de la organización del deporte municipal20. Una planificación centrada

donde se establezcan las funciones en los niveles macro, meso y micro del

deporte, la educación física y la recreación, permitiría que los recursos

asignados para el desarrollo del Programa Deporte para todos sean ejecutados

por los diversos institutos con una mayor adaptación a los requerimientos de

cada zona, una mayor colaboración entre proyectos nacionales como las

Misiones y los Programas de Formación Permanente que son ejecutados

desde la capital 21.

18La velocidad con que han sucedido los cambios políticos en Venezuela, no ha dado tiempo a congregar propuestas, planes,

programas y proyectos relacionados con el Deporte Municipal, a pesar de que existe un Plan Deportivo Nacional, y en él se apunta hacia un deporte participativo, comunitario, popular y de rango social. También es cierto que al nivel de los Municipios el Deporte sigue siendo una actividad de segundo orden y los representantes genuinos y legales del pueblo (Concejales y Alcaldes), todavía no han entendido el alcance de las actividades deportivas, la obligatoriedad de la oferta el servicio, el beneficio orgánico, físico y social que genera a niños y adolescentes de las comunidades la ejercitación física, deportiva y recreativa de manera consuetudinaria. Rodríguez, J(2002). Gerencia Deportiva Municipal. (2da). Caracas19 En el estado Yaracuy, por citar un espacio territorial del país los presupuestos asignados a diversos municipios varían de forma considerable. Encontramos presupuestos que dedican 2%, 3%, 4% y hasta 5% del situado constitucional a proyectos deportivos, como municipios donde no existe una municipalidad deportiva como es el caso de los 2 (dos) municipios más importantes de este estado. San Felipe e Independencia. Otro caso que nos refiere la inconsistencia en cuanto a la asignación de recursos a los Institutos Municipales Deportivos ocurre en el caso del Instituto Municipal de Deporte de Palalvecino edo Lara, donde el mismo ha operado por tres años consecutivos con un presupuesto que no sobre pasa los 86 millones de bolívares. Revísese memoria y cuenta del Municipio Palavecino últimos tres años.20 El parágrafo único del artículo 23 de la Ley del Deporte vigente establece que la planificación deportiva estadal vinculante para el ejecutivo nacional será aquella elaborada con la planificación del gobernador respectivo, los municipios las parroquias y las entidades deportivas estadales. El artículo 24 establece que la unidad de planificación dependiente del ejecutivo estadal debe planificar, ejecutar y evaluar las actividades deportivas atendiendo todos los niveles y con la mayor planificación posible. 21

En el período de 2003 - 2004, el Instituto Nacional de Deportes y la Misión Deportiva de Cuba a escala nacional formaron 4.571

23

Ejecución del Presupuesto.

En una gestión deportiva municipal de características tan heterogéneas

la ejecución de los recursos presupuestarios asignados no puede de ninguna

manera ser ejecutada directamente por las alcaldías a través de los institutos

correspondientes. Aunque este señalamiento parece violatorio de la Ley de

Orgánica de Descentralización y Transferencia del Poder Público, actualmente

el Estado esta operando una política de descentralización deportiva planificada

y ejecutada desde el poder central.

El impacto de la aplicación de esta política se traduce en un reparto

desigual de los recursos donde generalmente son beneficiados los municipios

considerados estratégicos por el ente rector, que suelen ser los de mayor

tamaño. También se genera una falta de discrecionalidad por parte del

municipio que en última instancia presenta proyectos que son aceptados o

rechazados por el ente central y no por las municipalidades y los actores que

hacen vida activa en el deporte, dentro de este especial territorio.

El municipio operativamente sólo dispone de la asignación de recursos

por el situado constitucional o la solicitud de apoyo mediante la selección del

mismo dentro del llamado proyecto de municipio piloto única ayuda adicional

para el pago de entrenadores, promotores, equipo y materiales o mejora de

infraestructura. Es precisamente esta condición del municipio la que no permite

que se maximicen el esfuerzo que se esta llevando a cabo desde el instituto

central, por ejemplo en la imposibilidad de absorber a todos los promotores

formados por el proyecto salto, en la planificación mancomunada de las

actividades con barrio adentro, en la promoción de escuelas integrales

deportivas y en el apoyo técnico financiero que por ley le corresponde a las

asociaciones civiles deportivas que hacen vida activa en la municipalidad.

Promotores Deportivos Integrales Comunitarios en el marco del Proyecto Salto con el propósito de dar conocimientos, habilidades, capacidades y motivaciones hacia las actividades físicas, que basados en los intereses y las necesidades propias de las comunidades que promuevan la vinculación, integración y participación de sus miembros en planes, programas y proyectos relacionados con el deporte, la educación física, la recreación y la promoción de salud como vías esenciales en el mejoramiento de la calidad de vida en una ciudadanía fuerte, vigorosa y formada en los valores éticos que caracterizan la identidad nacional venezolana. En el año 2004, el Plan Estratégico Nacional de Formación Permanente elevó el número de actividades y exitosamente volvió a beneficiar a 15.192 personas al servicio de la actividad física, la educación física escolar y el deporte en Venezuela. Documento rector Universidad Iberoamericana del Deporte. Disponible en www.ind.gov.ve.

24

Un modelo de desarrollo del deporte, la educación física y la recreación

para Venezuela debe partir del desarrollo de un proyecto deportivo nacional

donde se establezcan los lineamientos generales a seguir en el corto, mediano

y largo plazo, desde el municipio espacio central de masificación de las

prácticas lúdicas, lúdico competitivas, formativas y recreativas que

progresivmante se sistematizan hacia funciones específicas como el deporte de

Alto Rendimiento. La comunicación, la clara definición de las funciones, la

delimitación de competencias y la continua evaluación del sistema es la

garantía del éxito.

La Gestión por Competencias en el Marco de la Sociedad del Conocimiento.

La revisión del concepto de gestión en el marco de la sociedad del

conocimiento gira en torno a la valoración de los activos tangibles e intangibles

que generan valor para una organización. En el caso de los activos intangibles,

señala (Cardona, 2001), se especifican los procesos relacionados de una u otra

forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo

tanto constituye una herramienta expedita para que el capital humano de una

organización crezca de forma significativa, el manejo de las capacidades de

sus miembros y su asertiva utilización como insumo en la resolución de

problemas de forma eficiente.

El indetenible crecimiento del negocio en el área de bienes y servicio,

consustanciado con la unificación de los mercados, a través de los acuerdos

económicos entre países, ha generado mayores niveles de competitividad. Las

organizaciones llamadas a ocupar los primeros lugares son aquellas que

redefinen periódicamente su estructura, sus insumos y la formación de su

talento humano. Es precisamente bajo este paradigma donde las competencias

pueden constituirse en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales

necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de

funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades

necesarias para desplegar con éxito el desarrollo organizacional de una

institución. Al respecto Ramírez (2003), afirma:

Las competencias más que simples jeraquizaciones centradas en

25

el dominio de discursos o en la acumulación de conceptos son de verdadera aplicabilidad teórica, práctica, centradas más que en el saber en el ser constituyen comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación (p4).

Complementado lo mencionado Alles (2005), incorpora el término

competencias de gestión como una herramienta necesaria en los procesos de

selección del talento humano en la organización, al referir un plus válido para

sumar al inventario de conocimientos técnicos de las personas, las cualidades

intrínsecas y manifiestas a la hora de ejecutar sus acciones laborales. En ese

sentido definir un perfil para el gestor municipal del deporte implica precisar las

características intelectuales, afectivas y cognitivas que debe poseer él, pero no

se trata de formular aspiraciones abstractas, sino de hacer concreciones. Estas

dependen del modelo adoptado para expresar las características o atributos,

pueden formularse de varias formas como: funciones y tareas o competencias

generales, profesionales y atributos personales que debe dominar y exhibir el

profesional. También como conocimientos, habilidades y valores.

El enfoque de competencias puede ser considerado como una

herramienta capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un

lenguaje común para el desarrollo de los recursos humanos. La Organización

Internacional de Trabajo (OIT) (1999) concibe las competencias como

capacidad productiva de un individuo, medida y definida en función del

desempeño real y no sólo como conjunto de habilidades, destrezas y actitudes

necesarias, porqué no son suficientes para cumplir con un desempeño

productivo en el medio laboral. Señala que la competencia involucra la

habilidad y la actitud, pero lo decisivo es que ejecute el trabajo con eficiencia y

efectividad. Lo decisivo e importante es el producto y no el insumo, pero deja

sin explicitar cuál es la importancia del proceso que es donde se construye la

eficiencia.

También Ramírez (2003), definen las competencias profesionales como:

“Un conjunto de elementos combinados (conocimientos, habilidades, actitudes,

valores, normas, etc.) que se integran sobre la base de una serie de atributos

personales (capacidades, motivos, rasgos de personalidad, aptitudes, etc.)

tomando como referencia las experiencias personales y profesionales” (pág.

26

104). Enfatizan que se manifiesta mediante determinados comportamientos o

conductas propias del contexto de trabajo. Señalan que los componentes de la

competencia profesional son de naturaleza diversa; se expresan mediante

atributos personales como: capacidades, motivos, rasgos de personalidad, etc.

Pueden vincularse también a ciertos atributos personales relacionados con los

contextos de trabajo como: conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,

etc.

Uno de las iniciativas que no debe obviarse al hablar de competencias,

es el ya mencionado Proyecto de Europa/ Educación (2000), denominado

Tuning el mismo constituye un trabajo que ha venido desarrollando la

comunidad europea, con miras a generar consensos sobre la formación de sus

profesionales; debido a que allí hay una movilidad de graduados entre los

países, por lo que requieren títulos con una formación equivalente entre ellos.

Según este proyecto el término competencia tiende a transmitir el significado

de lo que la persona es capaz de… o es competente para ejecutar, y es así

mismo el grado de preparación, suficiencia o responsabilidad para ciertas

tareas. Se sustenta en un enfoque integrador, considerando las capacidades

como una dinámica combinación de conocimientos y atributos, que permiten un

desempeño competente como parte del producto final de un proceso educativo,

que puede enlazarse con el trabajo realizado en educación superior.

En el marco de esté proyecto las competencias reflejan una asociación

entre el conocer y comprender (conocimiento teórico de un campo académico,

implica la capacidad de conocer y comprender), saber cómo actuar (la

aplicación práctica y operativa del conocimiento a ciertas situaciones), saber

cómo ser (los valores como parte integrante de la forma de percibir a los otros y

vivir en un contexto social)”. Por consiguiente, para ese estudio “las

competencias representan una combinación de “atributos (con respecto al

conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades) que

describen el nivel o grado de suficiencia con que una persona es capaz de

desempeñarlos.

El proyecto Tuning en cuanto a perfiles profesionales, refiere según

Europa/ Educación (2000), que “las competencias emergen como elementos

integradores capaces de seleccionar entre una amplia gama de posibilidades,

los conocimientos apropiados para determinados fines”. (p75) Asigna

27

importancia al desempeño en el lugar de trabajo, enfatiza que en el contexto de

las competencias y destrezas pueden relacionarse mejor y preparar a los

graduandos para la solución de problemas vinculados directamente con el

mundo laboral, pero indica que la educación para el empleo debe ir en paralelo

a la concepción de una educación para la ciudadanía responsable, que incluya

la necesidad de desarrollarse como persona y ser capaz de afrontar

responsabilidades. Otro rasgo significativo de este proyecto es considerar los

títulos en términos de competencias: Genéricas (instrumentales,

interpersonales y sistémicas) y competencias específicas a cada área temática

(que incluyen las destrezas y el conocimiento).

A pesar del prolífico número de definiciones existente sobre el término

competencia, se ha impuesto como meta consenso descriptivo el hecho de

advertir los componentes diversos del establecimiento de las mismas a referir

insistentemente que no sólo se determinan monocausalmente en función del

plano cognitivo. Por tanto las mismas tomadas como disposiciones del ser,

incluyen la prefiguración de tareas desde lo cognitivo (el pensar), sujetas a un

marco de valoraciones sobre su impacto en al organización lo que refiere un

marco axiológico (el debe ser), concretadas en un marco praxiológico como es

la organización (el ser), observables en la acción cotidiana del talento humano.

Las competencias en este sentido como afirma Woodrufe (citado por Leboyer,

2003), se concretan como potencialidades puestas en marcha para el logro

efectivo de la misión en toda institución, al respecto precisa que:

La competencia se refiere a una serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar acabo las tareas y las misiones de un puesto de trabajo, en otras palabras las competencias constituyen el vinculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo por una parte y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria (p47).

Para este estudio, se entenderá por competencias aquellas habilidades

cognitivas, procedimentales y actitudinales que permiten al trabajador tener un

desempeño superior manifiesto en el puesto de trabajo, que puede ser medidas

28

teórica y metodológicamente para diferenciar a un trabajador distinguido, de un

trabajador meramente hacedor de su oficio.

La Determinación de un Perfil Teórico / metodológico por Competencias.

Los perfiles por competencias superan a los tradicionales perfiles de

cargo al transgredir funciones descritas en un plano puramente cognitivo. El

clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas,

es superado por las competencias. Un perfil por competencias dependerá

fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión

y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por

tanto, cada organización adecuará los perfiles de competencia en sintonía con

los objetivos que persigue la misma.

Sobre este particular Romero (2004), señala que un perfil por

competencias esta representado por un conjunto de rasgos teórico

metodológicos que aluden más allá del plano operativo al acopio de

conocimiento y saberes necesarios en un profesional para ejercer el rol

gerencial, permitiendo el desarrollo pleno de un liderazgo que propicie un clima

organizacional, armónico, motivante y participativo que fortalezca la acción de

gobierno. El perfil entendido como patrón o modelo debe ser capaz de describir

comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para

predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Las competencias se conciben como una compleja estructura de

atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Así

Romero (2004), afirma que en la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño real de trabajo se toma en cuenta no

sólo la instrucción sino también el aprendizaje por experiencias en situaciones

concretas de trabajo. El concepto de competencia engloba no sólo las

capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino

también un conjunto de comportamientos: capacidad de análisis, toma de

decisiones, transmisión de información, entre otros, considerados necesarios

29

para el pleno desempeño de la ocupación.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las

competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales

que Romero (2004) resume de la siguiente manera:

1. Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter

técnico y social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

2. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica

los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades

técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben

interactuar entre sí.

3. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales

características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de

tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos

que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto

dado.

4. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de

que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la

competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la

persona, que determinan que estas se esfuercen o no por mostrar una

competencia.

5. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones

fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se

refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos

personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y

desde el punto de vista situacional que comprende el grado de

“favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar

distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es

válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten

o dificulten el desempeño de la competencia.

Alles (2005), establece como primer paso en la implantación de un

modelo de gestión por competencias, la determinación de un perfil por

destrezas, definiendo el mismo como “Un modelo conciso, fiable y valido para

predecir el comportamiento y éxito en el puesto de trabajo. Al correlacionar la

30

estructura, la estrategia y la cultura de la empresa ligada a resultados

posteriores en el desempeño. (p113).

En su texto Cómo Entrevistar por Competencias Alles (2005), menciona

que en el establecimiento de un perfil por competencias se deben incluir como

pasos obligatorios los siguientes:

1. Definición clara de las competencias, buscando características

personales de excelencia, las cuales son diferentes en cada empresa,

incluso con aspectos diferenciados por cada área.

2. Aplicación de entrevistas sobre incidentes críticos, que implica buscar

los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente

tiene y usa.

3. Comparación de los resultados con una base de datos de otras

organizaciones o puestos similares.

Villasmil (2004), establece que para determinar el perfil por competencia

desde una perspectiva holística, se debe tomar como norte el desarrollo de una

metodología aplicable al caso específico de la dinámica empresarial, en ese

sentido los momentos que definen el proceso de puesta en marcha de la

gestión incluían como parte del mismo el establecimiento del perfil por

competencias el diseño del perfil por competencias propuesto incluye según el

autor los siguientes momentos:

1. Panel de expertos: los conforma un grupo de directores especialistas en

recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las

competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos

de trabajo con una clara visión de futuro.

2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: a través del inventario de competencias que en

términos generales es una lista de comprobación con conductas y

competencias o también se puede realizar a través de un sistema experto

que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar

respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están

registradas en una base de datos comprendiendo competencias

31

identificadas anteriormente.

3. Muestra representativa: de acuerdo a los resultados obtenidos por el

panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan

las competencias y conductas identificadas.

4. Aplicación de entrevistas en incidente críticos: debido a que las

descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona

una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario

tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante

una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa

seleccionada por el panel de expertos.

5. Análisis de datos: todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas

anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara

comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como

base para las aplicaciones de recursos humanos.

6. Validación: el modelo se puede validar comprobando si las competencias

identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal

como la identificó el panel de expertos.

7. Planificación de las aplicaciones: los modelos de competencias forman

un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y

técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas, este tema

será revisado con más detalles más adelante en este estudio.

8. Informe final: corresponde al informe escrito donde se detalla las

competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y

propósitos establecidos en la visión - misión.

El conocimiento hoy día es el primer generador de riqueza y este reside

en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como la unidad

organizativa básica de la empresa y se les evalúa no sólo en función de lo que

saben (sus conocimientos), sino y sobre todo, por lo que saben hacer (sus

habilidades) y por lo que quieren hacer (sus actitudes). Como se pudo observar

el paradigma de la gestión por competencias reposa en la valoración

praxiológica del talento humano, por tanto en su implementación efectiva es

necesario proponer la determinación del perfil como paso indispensable en su

puesta en marcha.

32

Ventajas del Modelo de Desarrollo Organizacional por Competencias.

La mayoría de las empresas invierten de forma muy tímida en el

desarrollo de su talento humano. Motivos que van desde la inexistencia de

políticas y estrategias de formación continua, hasta el desconocimiento de la

importancia del capital intelectual como recurso de la empresa que puede

constituirse en una ventaja competitiva explican lo antes señalado. La gestión

por competencias, además de suplir estas lagunas aporta innumerables

ventajas. Según Cardona (2001) sus ventajas más resaltantes son.

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño

superior) en el puesto de trabajo.

2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para

su área específica de trabajo.

3. El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos

mensurables, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.

4. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

5. La concientización de los equipos para que asuman la

corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de

Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están

atendidas.

6. En programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con

las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada

puesto de trabajo.

7. La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los

resultados de la inversión hecha en capacitación.

8. Pasos para la determinación de un perfil terórico/metodológico por

competencias.

El Gestor Deportivo Municipal.

Peter Druker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores

33

estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en

consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la

sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma que su

provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su

adquisición y desarrollo pleno. El tema del gestor deportivo en Venezuela es

casi exiguo, esto puede ser el resultado de una total exageración en cuanto a la

importancia de otros elementos que pertenecen a la estructura organizacional

del deporte. En el país la institucionalización de los servicios deportivos es de

reciente data (poco más de medio siglo), esto suma un cuadro complicado en

el que no existe un panorama claro del funcionamiento de su estructura, menos

aun del talento humano llamado a ocupar los cargos dentro de su

funcionamiento.

Recientemente se ha notado un cierto resurgir sobre el debate deportivo

en el país, al menos es de notar la aprobación en puerta de una nueva ley

sobre el área, donde se establece el deber ser de las actividades agrupadas

bajo la jerga de prácticas motrices y la creación de un nuevo ministerio de

competencia única del deporte. Una vez descrita de manera tangencial la

realidad del país y ante la complejidad que de hecho rodea el tema, se

pretende describir al menos en correspondencia con la realidad de hecho, los

elementos tangibles e intangibles que debe poseer un gestor deportivo

tomando como aporte algunas propuestas generales y específicas existentes

en el área.

Un gestor deportivo, es un gerente preparado para asumir con

efectividad la gestión y administración de los servicios deportivos. Según

Gómez y Mestre (2005), esta figura, emerge debido a la importancia adquirida

por los servicios públicos y privados asociados a la actividad física y el deporte

que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia

relevante, pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la

normativa jurídica como derecho público y aumento de practicantes ha pasado

a convertirse en un universo que demanda un profesional necesario para el

buen desarrollo de todo sistema deportivo.

34

El término gestor deportivo en atención a lo antes planteado, surge como

una figura ineludible en el manejo eficiente del servicio deportivo a escala

municipal, al constituirse como el elemento principal a tomar en cuenta en la

promoción de una gestión del deporte a través de la calidad. Dorado y Gallardo

(2005) afirman que en los servicios deportivos municipales la planificación es

imprescindible, por lo tanto, hay que tener un amplio conocimiento del entorno

y de su funcionamiento; la tendencia a profesionalizar el puesto de gestor

deportivo mediante una formación especializada es la base en la mejora de la

oferta en bienes y servicios.

El gestor deportivo según Gómez y Mestre (2005) debe ser entendido

como la persona responsable de la gestión de los recursos en el sector

(instalaciones, clubes, departamentos, municipalidades), que en función de

unos objetivos financieros y operativos establecidos por las autoridades

responsables, se encarga de la mejora en la rentabilidad deportiva en términos

económicos, políticos y de mejora de la calidad de vida.

Este profesional debe contar en su acervo no sólo con una sólida

formación que favorezca el crecimiento de la rentabilidad deportiva sino

además la mejora de la calidad. En el tema de la gestión de organizaciones

deportivas hoy día, se está pasando de una situación en la que los usuarios

debían adaptarse a las ofertas de cursos y actividades físico-deportivas

existentes, a otra en la que los gestores deportivos deben poner su empeño en

adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios

clientes. Gómez y Mestre (2005).

En ese sentido su accionar esta determinado por el asertivo

cumplimiento de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial

entendidas sucintamente de la siguiente manera:

1. Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de

acción para alcanzar el objetivo de la organización es la base de donde

emanan las acciones gerenciales.

2. Organizar: como proceso implica determinar y establecer las

estructuras, los procedimientos y recursos necesarios y apropiados para

desarrollar el curso de acción seleccionado.

3. Coordinar: es un proceso que se ocupa de la sincronización de las

35

labores mediante la ejecución efectiva de lo planteado.

4. Dirigir: es el proceso de motorizar el plan en operaciones reales y

efectivas para el logro de los objetivos establecidos.

5. Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados

anteriormente.

Lo que se reduce a una aparente acción mecánica de momentos

superpuestos, exige la puesta en marcha de actitudes y aptitudes necesarias

para el cumplimiento de las funciones mencionadas, para lo cual se necesita de

un liderazgo efectivo por parte del gerente deportivo. Con respecto a esto

Marcano (2000), establece tres maestrías que debe reunir un gerente líder a

incluir en el desarrollo del perfil del gestor deportivo venezolano como son, la

humana, la conceptual y la técnica y las expresa a través de siete

características que son:

1. Sintetizador: persona capaz de unir las cosa dispersas en un todo

creativo y positivo. Sintetiza gran cantidad de datos relacionados con su

trabajo; esta capacidad de síntesis exige el acceso continuo a

información y un trabajo constante para resumir y colocar en perspectiva

los objetivos.

2. Analítico: analiza el todo humano el todo recurso y el todo tiempo.

Todos estos son necesarios entenderlos en todas sus partes.

3. Pragmático: capacidad para identificar y poner en marcha principio en

escenarios prácticos.

4. Democrático: capacidad para liderizar procesos con participación,

tolerancia, solidaridad y expresión genuina de la voluntad del equipo al

cual sirve.

5. Intuitivo: capacidad que permite responder con precisión y celeridad al

captar una mente experimentada, un patrón de indicios que le son

familiares.

6. Axiológico: tendencia o apego a la moral que se puede medir por el

nivel de justicia entre dirigentes y trabajadores, entre los mismos

trabajadores, entre la organización y la sociedad.

Atendiendo a necesidades no sólo específicas del sector deporte, se debe

plantear que el gestor deportivo es también un gerente público, por tanto

Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico para el gerente

36

público en Venezuela, debe trascender la dimensión determinista del cargo,

incorporando los aspectos procedimentales, es decir, los que tienen que ver

con la ejecución de tareas. Algunos rasgos propuestos por el autor en el plano

teórico metodológico con determinación en principio actitudinales, conceptuales

y procedimentales pueden constituir una referencia obligatoria a la hora de

determinar las competencias del gestor deportivo municipal que antes que todo

es un funcionario público, entre los rasgos más importantes destacan los

siguientes:

1. Capacidad de abstracción: infiere en el gerente la disposición ha

analizar los contextos de manera integral asumiendo como valido el

principio de concatenación propias de una visión más compleja de la

realidad, asumiendo que el gerente debe dominar la habilidad para

emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje

simbólico.

2. Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble

que existe entre la ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos

gerenciales, con especial atención al uso de las tecnologías de la

información y comunicación para el conocimiento y actuación en todos

los niveles de la organización.

3. Solución de conflictos: la formación de los gerentes públicos debe estar

encaminada a la solución rápida y efectiva de problemas interesantes y

relevantes, mediante la mejora de las técnicas de negociación y análisis

de los conflictos: planificación concertada, trabajo en equipo, capacidad

de comunicación, desarrollo de valores, capacidad de cambio.

4. Manejo técnico económico: manejo de lenguaje técnico que incluye la

mejora de los procedimientos administrativos, por parte de todos los

miembros de la organización.

5. Conocimiento ecológico: planificar dentro y con el entorno para

garantizar una disminución del impacto negativo en la toma de

decisiones, a través del voluntariado y la conformación de redes de

información.

6. Manejo de indicadores sociales: uso de indicadores de gestión que

permitan medir el impacto real que tiene el ejercicio gerencial para los

beneficiarios de la administración pública, la pertinencia que alude la

37

utilidad social de la acción gerencial, la calidad que infiere una mejora de

la excelencia y la equidad como un equilibrio social que debe propiciar

toda gestión pública.

El mismo autor refiere que la Escuela Nacional de Gerencia (2002), ha

elaborado un modelo que establece dentro del desarrollo organizacional como

componente cognitivo lo siguientes:

Cuadro 1.- Dominio cognitivo establecido para la determinación del perfil teórico metodológico del gerente venezolano de la Escuela Nacional de

GerenciaNombre Descripción Área Epistemología de la Gerencia

Dimensión teórica para ubicar los paradigmas y orientar la acción gerencial.

Fuentes teóricas de la gerenciaConcepciones de la gerenciaDiversidad metodológica

Técnicas Gerenciales Conocimiento instrumental ara el uso de técnicas y métodos cuantitativos / cualitativos.

Informática gerencial Teorías de las decisiones y técnicas de negociación.Métodos estadísticos.Métodos cualitativos.

Desarrollo Económico Capacidades para el análisis micro de la empresa y reflexión contextual del sistema económico

Economía política.Economía de empresa.Globalización financieraLegislación financieraLegislación laboral.

Planificación Capacidad para dirigir en términos estratégicos.

Modelos de planificaciónFormulación evaluación y ejecución de proyectos.

Formación Socio Política Ubicación de acción gerencial en la sociedad, análisis de los problemas de gobernabilidad

Sociología del trabajo.Petróleo y sociedad Política internacionalImpacto ambientalParticipación ciudadanaGobernabilidad y cambio.

Desarrollo Ético Profesional

Liderazgo basado en valores Teoría de la comunicaciónEstado y justicia social.

Fuente: Romero, S (2004). El Nuevo Gerente Venezolano. OPSU: Caracas.

Retornando a la especificidad del gerente deportivo Marcano (2000),

afirma que un perfil para un gerente en el área debe encaminarse en su acción

al logro de una gestión que atienda la promoción, la administración y la

investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le

38

corresponde asumir a esté profesional. Entre las más importantes se

encuentran:

a) Como promotor de la participación deportiva: un gestor deportivo

debe velar por la masificación de la actividad deportiva en sus diferentes

esferas, su labor refiere, tanto el mantenimiento y uso de la

infraestructura deportiva, como la garantía de acceso al servicio para la

mayoría de sus beneficiarios. Como promotor deportivo un gestor debe

ser capaz de:

1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación

deportiva.

2. Establecer contactos con la comunidad interesada en el deporte y

promover su organización.

3. Promover la educación física el deporte y la recreación.

4. Organizar proyectos deportivos con participación de la comunidad.

5. Dirigir clubes deportivos, ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.

6. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.

b) Como administrador deportivo: el gestor debe tratar de maximizar los

rendimientos en términos de manejo de recursos materiales, financieros y

humanos, con miras a ampliar el impacto social de su gestión mediante una

mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que los deberes

administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:

1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades deportivas.

2. Tomar decisiones en asuntos atinentes al deporte.

3. Dirigir labores administrativas con el deporte.

4. Manejar técnicas contables.

C) Como investigador deportivo: el gestor debe aplicar en su acción un

pensamiento estratégico propio del investigador dónde a través de la técnica y

la ciencia se mejoren los procesos de gestión. En ese sentido debe ser capaz

de:

1. Capacidad para planificar investigaciones deportivas documentales y

experimentales en el campo de la educación física el deporte y la

recreación.

39

2. Destreza en el manejo de diagnóstico de necesidades a corto mediano y

largo plazo.

3. Capacidad para el análisis sistemático de tareas.

4. Dominio de técnicas estadísticas.

5. Dominio en técnicas de recolección, organización y procesamiento de

información deportiva.

6. Capacidad para redactar informes sobre lo investigado.

7. Manejo de tecnología de la información y comunicación.

Con relación a las maestrías propias de un gerente líder es bueno

destacar que en cada nivel de gestión de las organizaciones están presentes

todos los niveles de gestión y cada uno requiere de manera individual

habilidades técnicas, humanas y conceptuales, expresadas en la acción del

gerente a la hora de desarrollar sus funciones básicas: organizativas,

interpersonales, decisorias e informativas. Con relación a esto Acosta (2004),

plantea para el desarrollo efectivo de talento humano en el área deportiva El

fomento de habilidades gerenciales entre las que destacan las siguientes:

1. Saber como organizarse

2. Evitar papeleo inútil

3. Entender el liderazgo y saber como ser líder

4. Consolidar un equipo de trabajo

5. Entender la función de mando

6. Saber escoger colaboradores

7. Establecer canales de comunicación efectiva

8. Evitar conflictos entre poder y autoridad.

En esta orden de ideas Gómez y Mestre (2005), establecen que el rol del

gestor deportivo adquiere hoy día cada vez una mayor dimensión e

importancia. Ambos autores defienden que el actual gestor municipal debe

saber y tener la capacidad de:

1. Conjugar políticas.

2. Marcar la misión del servicio público.

3. Definir las pautas de atención al usuario.

4. Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos

económicos.

5. Desarrollar presupuestos.

40

6. Elaborar las políticas de recursos humanos.

7. Aplicar técnicas de marketing imagen y comunicación.

8. Elaborar políticas de gestión de calidad, del mantenimiento del ahorro y

relaciones públicas.

El gestor deportivo municipal ha sufrido una transformación decisiva

debido al cambio en las competencias asignadas a la municipalidad en materia

de servicios deportivos. Esta trasformación afecta tanto el rol como las

funciones llevadas a cabo por el talento humano que coordina actividades

deportivas, del simple cuadre de horarios de las instalaciones y la vigilancia de

su aprovechamiento, se tiene que asumir como responsabilidades hoy el

manejo de situaciones y responsabilidades que se conjugan con directrices

políticas, misión de servicio, conocimiento administrativo, manejo de recursos

económicos, aplicación de técnicas de mercadeo entre otras.

Al respecto Celma (2004), refiere que en la materialización de la gestión

deportiva el gestor debe poseer como capital humano la definición clara de sus

roles, sus funciones y cualidades personales que en conjunto suman las

posibilidades de éxito atendiendo a lo antes señalado se establecen como

roles, funciones y cualidades los siguientes:

a. Rol deportivo del gestor.

Se entiende por rol al conjunto de papeles o situaciones que debe

atender al gestor dentro de la cotidianidad de sus actividades, específicamente

es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto Celma (2004) establece

que los roles del gestor deportivo municipal son:

1. Liderizar responsablemente su organización conduciéndola hacia una

mejora dirigiendo su personal, desarrollando e innovando.

2. Representar a la organización frente a sus clientes, la competencia,

proveedores, instituciones e instancias superiores.

3. Negociar con los distintos agentes económicos, sociales, entre otros,

para defensa de sus intereses organizativos, proyectos y objetivos.

4. Comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo

instrucciones, conocimientos, y visión de la organización.

41

b. Funciones del gestor deportivo.

Celma (2004, op cit) establece cinco funciones especificas que

garantizan el éxito del gestor deportivo municipal a saber la conceptual, la

planificadora, la organizativa, la de control y evaluación.

Conceptual: implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para

la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas que se

corresponden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio deportivo

en cuanto a sus competencias, reglamentos, leyes y planificación central y

local. Sumando a la habilidad para abstraer situaciones el gestor debe dominar.

Elementos teóricos de la organización, dominio de marco legal que rige la

materia, planes y proyectos nacionales, regionales y municipales.

Planificadora: la función planificadora es un proceso que permite la

definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos

consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. A

través de instrumentos específicos se instrumentaliza el accionar de la

organización deportiva, donde se incluyan los pasos a seguir, los recursos, las

metas y el producto para futuras retroalimentaciones. La misma debe emplear

como herramientas, objetivos definidos y compartidos, sistemas de

pensamientos y análisis, manejo de la variable tiempo, manejo de indicadores

de logros entre otros.

Organizativa: la función organizativa refiere el conjunto de acciones que

permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas

que forman parte de la organización base la premisa del logro de objetivos

comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y principios

entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del trabajo, la

distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la

programación.

Evaluación y control: controlar y evaluar refieren una serie de pautas

encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados.

Para establecer mecanismos de control adecuado, el gestor deportivo debe

manejar algunos requisitos para su implantación: Los controles deben ser

objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado

por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser

42

adaptado a la organización.

C. Cualidades del gestor deportivo.

El gestor deportivo es la suma en definitiva de los roles, las funciones y

las cualidades personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades

personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber

liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización” (p74). Con

relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe

ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad,

coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para

mejorar actitudes en sus empleados.

Un Perfil Teórico / metodológico por CompetenciasPara el gestor Deportivo Municipal.

La elaboración de un perfil teórico metodológico por competencias

comprende un proceso de investigación participativo e interdisciplinario. Como

modelo el perfil por competencias establece un conjunto de habilidades

teóricas / metodológicas que aluden más allá del plano operativo al acopio de

conocimiento y saberes necesarios en un profesional para ejercer el rol

gerencial en este caso en el ámbito deportivo. La definición de competencias a

saber la teórica y metodológica permite detectar rasgos que forman parte del

gestor deportivo como ser humano dónde convergen simultáneamente

habilidades elementales para su desempeño a saber, la cognitiva, la

procedimental y la actitudinal, entendidas estas como espacios

correspondientes a los aspectos teóricos y metódicos del profesional.

Producto de la revisión de referentes teóricos descritos en

anteriormente, las competencias se distinguen a través de un proceso

correlacional, debido a que vinculan el pensar, actuar y valorar del gestor

dentro de una estructura conceptual holística, ello debido a que reúnen

sistemáticamente una multitud de habilidades con la finalidad de encontrar

aquellas que expliquen el desempeño laboral exitoso del gestor deportivo en

correspondencia con sus tareas profesionales. Entendiendo que es en la

agrupación de estas habilidades donde se concreta el perfil teórico

43

metodológico del gestor deportivo, a continuación se describen para efectos del

estudio cada uno de ellas acompañadas en lo sucesivo por sus indicadores

correspondientes:

Habilidades cognitivas: las habilidades cognitivas hacen referencia a la

forma en que el gestor deportivo razona el hecho de gerenciar, en

correspondencia a lo aprendido por él en su formación instruccional. Lo

cognitivo se expresa en habilidades que permiten al gestor deportivo municipal

enfrentar situaciones laborales desde la óptica de lo que comprende

técnicamente hablando de sus tareas diarias. Son estas las que permiten

determinar capacidades conceptuales al definir al gestor como un conocedor del hecho gerencial. Entre las habilidades cognitivas que debe poseer un

gestor municipal del deporte se establecen como indicadores en el siguiente

estudio los siguientes:

1. Justificar política y administrativamente sus competencias como gestor municipal deportivo.

2. Diseñar el plan operativo anual y el presupuesto.3. Dirigir técnicamente las entidades Municipales.4. Gestionar el uso y mantenimiento de instalaciones deportivas.5. Diseñar actividades deportivas en el medio natural.6. Diseñar, actividades físicas y deportivas en el medio rural.7. Diseñar proyectos de iniciación y desarrollo deportivo municipal.8. Diseñar programas de actividades físicas para la salud.9. Inspeccionar y homologar proyectos y material deportivo.10.Fomentar convenios interinstitucionales.

Habilidades procedimentales: las habilidades procedimentales permiten

describir las acciones ejecutadas por el gestor deportivo municipal para la

resolución de necesidades de la organización. Un gestor deportivo además de

ser un conocedor de la gestión de la organización debe tener la capacidad para

sinergizar la organización que dirige, en ese sentido, las habilidades

procedimentales del gestor municipal del deporte lo colocan como un actor capaz de promover un uso eficiente de los recursos financieros y materiales de

su organización, así como su valor más preciado el talento humano que dirige.

Entre las habilidades procedimentales que debe poseer un gestor municipal del

deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio los

44

siguientes:

1. Destreza para tomar decisiones.2. Destreza para trabajar en equipo.3. Identificación con el proyecto o tarea.4. Destreza para anticiparse a problemas.5. Destreza para establecer relaciones sociales.6. Destreza de negociación.7. Destreza para pensar de forma lógica y ordenada.8. Destreza para asignar y distribuir tareas.9. Destreza para liderizar responsablemente su organización.10.Destreza de representar a la organización frente a sus clientes, la

competencia, proveedores, instituciones e instancias superiores.11.Destreza para comunicar la información en todos los sentidos

transmitiendo instrucciones, conocimientos, y visión de la organización.

Habilidades actitudinales: las habilidades actitudinales refieren el

conjunto de principios axiológicos que definen el proceder volitivo del gestor

deportivo. Dentro de la organización deportiva el gestor debe ser una persona capaz de desplegar cualidades que atiendan al desarrollo organizacional de la

institución que dirige. Entre las habilidades actitudinales que debe poseer un

gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente

estudio:

1. Responsabilidad.2. Respeto3. Tolerancia4. Iniciativa5. Perseverancia6. Creatividad7. Flexibilidad 8. Asertividad.

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