Aprender de Sus Errores

7/21/2019 Aprender de Sus Errores

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Em p r e n d e d o r e s

MARKETING

Malos lanzamientos, productos penosamente diseados,

publicidad inf ructuosa, frmulas fall idas de distri bucin,

agotamiento de ideas, nefastos estudios de mercado...

Equivocarse en market ing es ms fcil de lo que parece.

E

n la sucursal de una caja de aho-rros en un barrio popular deMadrid se repite da tras da lamisma historia: Qu va a

hacer usted?, pregunta una dinmicaempleada nada ms acceder el clienteal local. Sacar dinero y actualizar la car-tilla, responde uno de los muchos clien-tes de la tercera edad que llenan lasucursal. Y no sabe que puede hacerlousted en esta mquina?, dice la emplea-da mientras seala un cajero automticoestratgicamente colocado frente a la

puerta de entrada. Yo no quiero nadacon las mquinas, responde el anciano,que en ese momento deja plantada a laempleada y se aleja rumbo al mostra-

dor, para ir a engrosar una ya nutridacola de personas que esperan su turnoante una caja diseada para ser atendidapor cuatro empleados, aunque por reglageneral, slo hay dos. La lentitud del ser-vicio encrespa los nimos y cada dos portres se produce un conato de motn:Deberamos sacar todos nuestro dine-ro, exclama de repente una persona

Aprende desus errores

Los 11 fallos ms habituales en marketingy ejemplos prcticos para solucionarlos

S eis pifiasque pueden tegran repercu

Abaratar costes. Yhacerloa c osta de la calidad del produc-to. No slo se resentir ste, sino

que el consumidor acabar

detectndolo. Ysi no lo detectal, lo har la competencia, que

se lanzar a ofrecer un productomejor que el tuyo... y almismo omenor precio!

Crecer con prisa. Cuandouna empresa logra construir una

marca poderosa, a menudo caeen la arrogancia y entra en mer-

Segn Guy Kawasaki (Reglaspara revolucionarios), existenuna serie de imanes de la muer-

te, hbitos y patrones de pensa-

miento tradicionales que siguenseduciendo a las empresas aun-

que hayan demostrado con cre-ces que ya no funcionan.

Mirar al pasado. Compa rarelpropio producto con versionesanteriores es un gran error ya

que puede que esas versionessean penosas.

cados extranjeros sin una estra-tegia apropiada. ste no fue elcaso de Mot Chandon, que,

antes de desembarcar en Catalu-

a, contrat a una agencia decomunicacin e invirti en una

campaa de patrocinio culturalen Barcelona para granjearse lasimpata de este mercado.

El mejor producto gana.Aunque cualquier empresa debe

tender a crear elmejor productoposible, lo cierto es que el com-

portamiento del mercado haciaese producto no siempre depen-de de que sea el mejor. De ah

que no debamos dormirnos en

los laureles por muy seguros queestemos de lo bien que funciona

nuestro producto.

Abarcar demasiado. Algu-nas empresas q uieren estar entodas partes y no descartan nin-guna posible extensin del nego-

cio. Es un error. Concentrarse esmucho mejor que disiparse.

Segn Cristin Sosa Barreneche, sas sue len incurrir en una serie bsicos y muy graves en relacin cotegia de marketing. De todos ellos pdestacar los seis siguientes:

1

Abandono o miopade las necexpectativas y disconformidadedistintos segmentos de mercad

tan a travs de sus opiniones, cactitudes. Uno de los errores m

2

Olvidarse de la competencia. E

nas de los directivos ms encumla CNNhay una pare d de pantal

entre las que se encuentran las petencia. Por a lgo ellos son los

3

Pedir o esperar resultadosa m

plazo. El marketing es un proceacto. No depende de una brillandeldesarrollo de un proceso de

requiere tiempo para cuajar.

4

Los problemas y las solucione

estn dentro de la empresa, no empresas que miran tanto haci

s mismas, que se olvidan de qudo y la competencia estn afue

5

Los gerentes de marketingno

culminar los procesos que han eya que son remplazados antes.

viera a los gerentes en su puestque cambiar drsticamente de e

6

Ignorancia pura y dura.No sodirectores de marketing que apde esto. Muchas empresas no v

cientemente la idoneidad de esvos, y a la larga ac aban pagndo

Equivocarse escosa de humanos.Lo peor no es fallar, sinoser incapaz de reaccio-nar. Para conseguirlo esimprescindible tener unconocimiento de las cau-sas que han producidolas equivocaciones.

Estrategias para tropezar dos veces con la misma piedra


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sucursal es transmitir una muy malaimagen tanto a sus clientes actualescomo a los potenciales.

No se paga con dineroEquivocarse en marketing es algo quepuede suceder tanto a una multinacionalcon dcadas de experiencia a sus espal-das y los profesionales de currculo msdeslumbrante en nmina, como a unamodesta pyme. Ni siquiera con todo eloro del mundo se puede asegurar que

uno no meter la pata alguna vez. Dehecho, todas las grandes, desde Coca-Cola hasta IBM, pasando por Microsoft,Philip Morris, Bic... tienen alguna man-

cha en su historial de acciterreno de la mercadotecniaAusencia de estrategia.El mamarketing de las pymes suelausencia de ste, tanto ennegocio como durante su puecha y desarrollo.

As lo explicaAlfonso Presocio consultor de ADB Marktin de Pymes: El mayor y mte error de las empresas eseste tamao es no considera

ting como un elemento clavtin de la empresa. El desconla dificultad de cuantificar a cretorno de la inversin en e


constituye, probablemente, la mayorfuente de errores de marketing. En lamencionada sucursal no acaban deentender que gran parte de su clientelaest constituida por personas de la ter-cera edad o cercana a ella, que sientenrechazo hacia la tecnologa, no estn

dispuestas a cambiar de hbitos y lo quems aprecian es un buen trato personalpor parte de los empleados. Con su acti-tud, lo nico que est consiguiendo la

de entre la fila. Quieren que lo haga-mos todo por la mquina! Y ellos paraqu estn?.

Esta situacin sirve para ilustrar unarealidad ms frecuente de lo que pa receen el mundo empresarial y que ha sidorecientemente expuesta por el experto

Brian Clegg en su libroCautive el coraznde los clientes. Por regla general, lasempresas no saben cmo gestionar susrelaciones con los clientes, hecho que

Por regla general, las empresas no sabengestionar sus relaciones con los clientes

MARKETING

Once err ores, once empresas que incurr ieron en ellos y las estrategias con que los solucionaro

Bajar los precios en la creencia de que una mayor cuotade mercado produce ms rentabilidad.

Esta idea, muy extendida en lasempresas, es una falacia.Como explica Kaw asaki, este plan-teamiento suelen adoptarlo losyuppies con elconvencimiento de

que, al bajar los precios, la empre-sa gana cuota de mercado, se rele-

ga a la competencia y aumenta larentabil idad a lhacerse con elcon-trol de aqul. Kawasakihace hin-

capi en denunciar como equivo-cada la conviccin de que existeuna correlacin necesaria entre la

cuota de mercado y la rentabilidad,pero la primera no siempre provo-

ca la segunda. Por otra parte, enciertas ocasiones los factores queimpiden una mayor renta bilidad (y

cuota de mercado)no tienen nadaque ver con el precio. La verdad

es que la cuota de mercado no esla causa , sino el resultado. Si dis-pones de un gran producto, un

buen marketing y un gran se rviciode atencin alcliente, tendrs unamayor cuota de mercado.

Precios reducidos Estudios de mercado

No calcular correctamente el i mpactode la publi cidad sobre las venta s.

Una campaa de marketingsiempre tiene consecuen-cias. . . buenas o malas. Si las ven-tas son inferiores a las esperadasnos encontraremos con un inc-

modo stock difcil de ges tionar.Si son superiores como le oc urri,

por ejemplo, a Wonderbra y nopodemos satisfacer la demanda ,

estaremos allanando el camino alos competidores y perdiendo noslo ventas, sino tambin clientes

potenciales (recuerda: el clientepotenciales infielpor naturaleza).

No averiguar cmo uti lizan t us productos tus client es.

Aveces sucede que el potencialde un producto es superior odistinto al que la propia empresa le

atribuye. Esto puede conducir alerror de orientar mallas acciones

de marketing sobre ese producto.Es elcaso de los Kleenex, que enprincipio se vendieron como

pauelos para desmaquillar, peroel pblico los usaba para limpiarse

la nariz (la empresa lo desc ubri ymodific su estra tegia). Tambin

puede darse el caso contrario, es

decir, que sea el pblico quientenga un concepto limitado de la

utilidad del producto (caso Pola-roid: la gente slo usaba sus cma-ras para festejos y la empresa tuvo

que convencerla de que la utilizasepara otros menesteres).

Confi ar ciegamente en l os estudios de me

Aunque los estudios de merca-do son necesarios, hay quetener la suficiente habilidad para

leer entre lneas sus resultados.Los profesionales de la investiga-

cin de mercados suelen cometervarios errores, entre ellos, nodetectar y comunicar hallazgos

sutiles, la lentitud y su deseo deagradar al cliente, lo que muchas

veces les impulsa a conciliar lasexpectativas de ste con los resul-tados. Un caso clsico es el del

radiocassete Moving lips Consumer Electro

tras los estudios diero

clusin que elco lor plos adolescentes era

result que, cuando sproducto a los jveneeligi el de color negr

sin: los jvenes habdo en la dinmica de

me a lo q ue crean quba de ellos, no confordaderas preferencias

As se equivoc...

estaba obsesio-nada por ofrecer precios bajos,

especialmente cuando la competen-cia (con Barnes &Noble a la cabeza)empez a plantarle cara. Segn

Kawasaki, sta era una mala estrate-

gia, ya que lo que deba hacer la libre-ra virtualera concentrarse en alcan-zar una clara diferenciacin con res-pecto a otros vendedores.

Qu hizo para solucionarlo?

Elcreador de la empresa, Jeff Bezos,lo ha explicado: Decidimos que nos

convertiramos en una compaaobsesionada por elcliente en lugar

Amazon.com

de ser una empresa obsesionada por

la competencia. Y, en efecto, funcio-n. Como explicaba el experto BlaineMathieu,Amazon.com no es un

negocio de venta de libros, msica olibros. Lo que vende Amaz on.com esinformacin sobre esos productos.

As se equivoc...

lanz su ma quinilla

Sensor con un gran despliegue demedios y una agresiva campaa de

publicidad (Lo mejor para el hom-bre). Se trataba de un productoms caro que los convencionales.

De hecho, desde haca aos, losfabricantes de maquinillas sehaban enzarzado en una gue-

rra de precios. Las previsio-nes de la compaa apunta-

ban hacia unas ventas de 18 millo-nes de maquinillas durante la campa-a y 200 millones durante ela o.

Pero ocurri algo inesperado: deentrada, se vendieron 27 millones demaq uinillas y, por tanto , las previsio-

nes para el ao se dispararon hastalos 350 millones. El problema: Gilletteno contaba con medios para hacer

frente a un aumento de la demandatan espectacular y rpido.

Gillette


Parar en seco la campaa publicitaria

a fin de no generar una situacin enla que no pudiesen abastecer elmer-cado y el producto perdiese prestigio

entre los clientes. De esta forma, seatenu la demanda y Gillette contcon un mayor margen de tiempo para

reconducir la situacin.

As se equivoc...

Por diferentes razo-nes efectividad frente a otrosmedicamentos, aumento de la

competencia, de tipo adminis-trativo-mdicas, etc. hace ya

algunos aos que el consumo deAspirina ha des cendido en favor deotros analgsicos basados en dife-

rentes principios activos. Sin embar-go, y mientras la cuota de mercado

de este producto de Bayer caa, laempresa segua empeada en ven-derla para aliviar el dolor de cabeza.


Como contrapunto a la cada de ven-tas, la presen cia de Aspirina en los

medios de comunicacin fue enaumento. Desde hace aos es fre-cuente leer en la prensa alguna noti-

Aspirina

cia donde se informa de que tal o

cualestudio cientfico ha reveladoque la Aspirina es buena para la pre-

vencin de las ms diversas dolen-cias (principalmente, las coronarias).De hecho, miles de personas toman

Aspirina no para quitarse el dolor decabeza, sino por puro convencimien-to de que es buena para la salud.

As se equivoc...

En 1997, la marca ,

perteneciente a LOral, atravesabaun perodo de franca atona. Sus lti-

mos xitos de ventas (los perfumesLou Lou y Anas Anas)ha ban sidolanzados al mercado en 1978. La

marca no haba seguido las tenden-cias del mercado,entre ellas la de aso-

ciar los perfumes afamosos diseado-

res de moda, lo que,segn elexperto encomunicacin Kevin

Dravbaugh, habahecho que perdieseoportunidades para

Cacharel

crecer. Haba que hacto. Pronto? La creaci

perfume suele durar tdo a la lentitud con questudios de mercado

Qu hizo para solu

Como explica Dravba

drsticamente eluso mercadola intuici

Cacharel Noa al me

18 mesesfruto de ufue un x

se consagtriunfar enmercados

La mala atencines un error que

los clientes, a lalarga, nunca

perdonan.

La publicidad puede ser un peligro Para qu sirve mi producto?


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nales expertos. En realidad, todos losindividuos que trabajan en una empresatienen mucho que aportar en este senti-do. Quin conoce mejor que un vende-dor las demandas de los compradores?,quin mejor que una recepcionista paraconocer los problemas de los clientes?,quin mejor que una persona que tra-baja en el almacn sabe los problemasque afectan a la distribucin o al stock?.Ms que publicidad. Como explicaJ. Stapleton en su libroCmo preparar un

plan de marketing, un factor que puededesencadenar todo tipo de problemas esel hecho de que con harta frecuencialas empresas emplean slo aquellos


el que operan y aunque no tengan nin-guna experiencia en marketing, no con-sideran que sea algo necesario porque,obviamente, nadie se lo exige. Elloshacen muy bien lo que saben hacer ybuscan asesora slo en los temas quetienen exigencias legales.

Sin dinero no hay marketing. La faltade presupuesto para marketing condenaa muchas pymes a tirarse a la piscina sinsaber si est llena o vaca. Esto es: sin

provoca que prcticamente no existael marketing en las empresas pequeas.En el mejor de los casos hacen algo depublicidad, sin ninguna estrategia, enfuncin del producto publicitario que lesvendan en cada momento, algn catlo-go y los ms avanzados, una pginaweb.

El marketing no es asunto para profa-nos. Prez de Ciriza aade: Normal-mente estos empresarios son grandesexpertos en el producto y/o mercado en

saber quines son sus clientes, dndeestn, qu hbitos tienen, etc. Sin embar-go, los estudios de mercado caseros, elcontacto real con el cliente y sus necesi-dades y la intuicin son a menudo bue-nas herramientas al servicio delmarketing. De hecho, uno de los gurs deesta rea, Guy Kawasaki, defiende enr-gicamente este tipo de tcticas y pone amenudo en tela de juicio la efectividad delos costosos estudios de mercado y lasestrategias a lo grande de las multina-

cionales.Cosa de expertos. Otro error de base escreer que el marketing debe circunscri-birse a un pequeo grupo de profesio-

El mayor error de las pymes es no considerarnecesario el marketing para su gest in

MARKETING

Extender l a marca hasta el i nfi nit o... y ms all.

La extensin de marca, es decir,utilizar la misma marca paramuchos productos fabricados portu empresa (tengan o no algo quever entre s)tiene tantos detracto-

res como defensores entre losgurs delmarketing. Los primerosafirman que extender la ma rca es

peligroso porque diluye el significa-do de la misma en la mente delconsumidor; los segundos creen

que es una buena frmula paraobtener ms dividendos de una

marca q ue ya goza de prestigio ypopularidad en el mercado. Seacomo sea, lo cierto es que una

marca se puede extender, pero nohay que hacerse ilusiones: tusclientes no irn en masa a comprar

el nuevo producto por el simplehecho de que comparta la enseade tus productos estrella.

As se equivoc...

Recientemen-

te, la compaa japonesa Squaredeclaraba a los medios de comu-nicacin que los pobres beneficios

recaudados por su pelcula Final

Fantasy, basada en un videojuego

del mismo nombre, colocaba a laempresa en una situacin com-prometida. Las perdidas estima-

das eran de unos 128,5 millonesde euros. Evidentemente, en este

caso la extensin de marca habasido todo un fracaso.


Volver a conce ntrarse en e l pro-ducto padre, es decir, en su serie dejuegos Final Fantasy -que desde su

creacin en 1987 ha vendido ms de30 millones de copias- y, en general,en aquello que ya saben hac er: vide-

Final Fantasy

As se equivoc...

En la dcada de 1980era la reina del calzado deportivo. Sehaba centrado en la especializacin

y su nmero de modelos rondabalos cien. Entonces lleg el

francs Be rnard Tapie, com-pr la empresa y empez aeliminar modelos. Pero, para

entonces, Nike ya haba rein-ventado la zapatilla deportiva,logrando que no fuese un producto

exclusivamente ligado aldeporte ,sino al estilo spor t y la c omodidad.Segn elconsultor de marketing

Alberto Wilenski, Adidas se equivoc

principalmente en su anlisis sobre elciclo de vida del producto: Creyeronque elmercado era de deportistas yse haba agotado, pero justo en ese

momento se incorporaba e lresto dela sociedad.


Aceptar que el mercado haba cam-biado, que las reglas ya no eran las

Adidas

mismas, que la empresa haba perdi-do su liderazgo... y adaptarse a la

nueva situacin lo antes posible. Porejemplo, entraron sin complejos en laestrategia de patrocinios emprendida

por las norteamericanas Nike y Ree-bok (en Espaa han logrado un xitosignificativo al lograr el patrocinio del

Real Madrid). O metindose de llenoen acciones de marketing a travs deInternet. En resumen: viviendo en el

presente y en e l futuro en lugar dequedar anclado en el pasado.

Extensin de marca Atencin al cliente

No dejar morir a t us productos mientras el mundocambia y la competencia t e come el terreno.

Eres el especialista nmero unoen tu segmento, fabricas bue-nos productos, amplas tu gama, teresistes a eliminar referencias del

catlogo (porque para eso eres elespecialista!). Sigues ampliando la

gama, el almacn se te l lena,

sigues ampliando la gama, tu stock

se apolilla... Llega la compe tencia,se centra en lo que demanda ver-

daderamente elmercado y t tecomes tu stock con patatas.

Ciclo de vida del producto

Querer gustar a todo el mundo al mismo ti empo.

Un ejemplo clsico en Espaaes el de los brandies. En losaos 70 eran cosa de hombres

(Soberano)y ahora quieren conver-tirse en cosa de jvenes. Pero la

imagen de bebida de personas

mayores es tan fuerte que resultadifcil cambiar la mentalidad delpblico. De ah que sea tan reco-

mendable decidir, antes de promo-cionar un producto, cul queremos

que sea su imagen de marca.

Problemas con la imagen

Mimar a los clientes potenciales y abana su suerte a los fal sos cauti vos.

En un escenario monopolstico,una empresa puede imponersus reglas y contar con un autnti-co stock de clientes cautivos.

Actualmente eso es impensable,porque el cliente, en cuanto tengala menor oportunidad, se marchar

a la competencia. Desgraciada-

mente, muchas emp

creen que alclientele puede hacer mucque al potenc ial. Un

Si no disponer de unatenc in al cliente etenerlo y que no fun

mente es un autntiAs se equivoc...

En 1997, dos de las mayores des-tileras delmundo se unieron para

formar el grupo Diageo. Entonces,el departamento de marketingde la empresa se encontr

con un problema: las dosprincipales marcas de

whisky escocs, que hastaentonces haban sido acrri-mas rivales, J&B y Johnnie

Walker Red, se haban c on-vertido en c ompaeras decamino. Aunque la imagen

de marca de ambas era dis-tinta en la mayora de los

mercados (elpblico asocia-ba Johnnie Walker al conceptobebida de ca balleros y J&B a beb i-

da de discoteca), lo cierto es que laprimera insista en ganarle las pistasde baile a la segunda.


As lo explica Ja ck Keenan, cons ejerodelegado de Diageo: En Francia, por

J&B y Johnnie Walker

ejemplo, Johnnie Walker Redlanz una campaa destinada al

mbito de las discote-cas. Elmensaje era a lgodel tipo Nosotros tam-

bin somos modernos!.Ya nosotros noscorresponda respon-

der: No, no lo sois!Vosotros pertene-

cis a la marca

creada en 1820 porlos descendientes

de John Walker.J&B es la ma rca dela vida nocturna,

del ambiente dediscoteca. Es labebida perfecta

porque es msclara y t iene ms

sabor. Es ms vitaly la botella tiene un

aspecto ms joven. Eso nos ayud a

definir la nueva funcin de Jo hnnieWalker Red y de J&B dentro de la car-tera de marcas de la empresa.

As se equivoc...

Desde hacevarios aos, ha tenido que

redefinir en gran medida sunegocio, al haber dejado deser un mon opolio. As, entr

en el suministro de s erviciosInternet (ADSL, hos pedaje,

etc.)a travs de Infonegocioy Teleline (luego extenderaalguno de estos servicios a

Terra). Pues bien: en materia de at en-cin al cliente, elasunto se le fue delas manos. Como explicaba a este

respecto Jaume Arjol, los proble-mas de comunicacin con los res-

ponsables del servicio generan pro-testas de los usuarios. El serviciopuede ser ofrecido por Teleline o por

Infonegocio, pero est controlado porTelefnica Data . Esa dualidad con-vierte cualquier consulta o reclama-

cin en una peregrinacin por diver-sos nmeros de atencin al cliente y

Telefnica

de asistencia tcnicaalcanza algn resulta

Qu hizo para so

Para empezar, quitarInfonegocio, redefini

petencias, y volca r epeso del suministro dcambio se puso en m

sima campaa de puproporcionaba ventamenos conocidas en

todas formas, su propsigue siendo un esco

ojuegos. De esta forma, ha explicadola propia empresa, pretenden obte-ner beneficios ms estables en el

futuo inmediato y, sobre todo, muchomenos arriesgados.

El marketing no esuna cuestin slo deexpertos. Todas lasopiniones puedenser vlidas.


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una de las primeras consecuencias sea lamodificacin radical de la e strategia demercadotecnia.

Para Cristin Sosa Barreneche, direc-tor gerente de la empresa Administra-tion Network, estos cambios, que suelenser radicales, se producen porque de

alguna manera los resultados no hancubierto las expectativas. Y esos resulta-dos suelen estar asociados a que la ren-tabilidad no es acorde con lo previsto.

Y la rentabilidad est ligada al flujo deingresos de la empresa, y este flujo, a suvez, tiene mucho que ver con la estrate-gia de marketing.

Pero la mayor responsabilidad lecorresponde al propio departamento demarketing, algo quelvaro Campuza-no, especialista en e- mail m a rk eting,justifica dado que es este departamen-to el encargado de que el producto o ser-vicio llegue a buen puerto. No obstante,Campuzano considera que, en ltima

instancia, tambin cabra responsabilizara la direccin de la empresa, por sersta quien autoriza la ejecucin de deter-minadas campaas.

Y en caso de que una campaa fraca-se, lo ms importante es hacer un an-lisis de todo el proceso que se haseguido, encontrar los fallos y corregirlospara la siguiente campaa. Y desdeluego, huir de la tentacin de echarle laculpa a los clientes.

Silv ia Nieto


elementos de marketing que resul-tan evidentes para el pblico en general ycon los que suele asociarse el xito (mar-cas, publicidad, envasado, promociones,ferias...). sta es una concepcin err-nea del marketing.

El factor humanoEs bastante frecuente que cuando unaempresa cambia de presidente, de direc-tor general o de director de marketing,

En ultima instancia la responsabil idad es dequien aut ori za las campaas: la direccin

MARKETING

Supeditar el di seo de un productoa su fecha prevista de lanzamiento.

Hoy las empresas compitensobre todo contra el tiempo.Como el ciclo de vida de los pro-ductos es cada vez ms corto , se

sienten obligadas a crear nuevasversiones de stos en plazos brev-simos. Yes posible que con las pri-

sas se deslicen errores de diseoque pueden perjudicar seriamentela imagen del producto . Baste

recordar el reciente caso protago-nizado por la firma de neumticos

Firestone. Ha sido obligada porla Agencia Estadounidense para el

Trfico y la Se guridad en las Auto-pistas a retirar nada menos que6,5 millones de ne umticos pa ra

todoterrenos: defectuosos, e sta-ban relacionados con cientos deaccidentes de trfico.

Diseo equivocado

Est ar donde nunca deberas estarporque la competenci a tambin lo hace.

La estrategia de distribucin deun producto es una parteimportantsima que debe contem-plar cualquier accin de marketing.

Si, por ejemplo, una campaa depublicidad desp ierta inters por unproducto pero despus resulta que

el consumidor no puede encontrar-lo, deberemos considerar la cam-paa como un autntico fracaso.

Asimismo, vender un producto degama alta en un circuito comercial

de baja gama puede perjudicarseriamente la imagen de marca y

las ventas. De ah que resulte fun-damental determinar dnde ycmo debemos distribuir nuestros

productos y no dejarnos llevar porlo que hace la competencia, sinopor nuestro posicionamiento.

Errores de distribucin

Armar una revolucin sin crear una necesidad

Para que un producto totalmen-te nuevo, bien sea por su fun-cin o por su diseo, pueda consti-tuir un xito en el mercado, debe

transmitir valor a sus potenciales

compradores. Cuando te pasas, no

generas valor, o mejor dicho, el

pblico no percibe que lo generes.Puedes ser revolucionario, pioneroy, adems, ser el mejor, pero si

nadie te considera una necesidad,

por qu van a comprarte?

Cuidado con los lanzamientos

Advertencias pano morir de xit

Podemos ser los mejores,tener un buen producto yhaber triunfado durante eltiempo suficiente como parallegar pensar que no tene-

mos nada nuevo que apren-der, pero lo nico que esta-remos haciendo es bajar la

guardia, dejando espaciopara que la competenciacontraataque. El xito no

garantiza ms xitos. Como

seala Robert F. Hartley ensu libroErrores en el marke-

t ing, existen dos herramien-tas para evitarlo.

Direccinpor excepcinAl contar con centros dife-

rentes y alejados entre s, losdirectivos no pueden contro-lar todas las operaciones.

La solucin es establecerpuntos de control estratgi-cos y dirigir la atencin slo

a los resultados que se des-ven de modo significativo.

La marca de automvilesKorvette, por ejemplo, debe-ra haber detectado el dete-

rioro de sus st ock s, las ven-tas por metro cuadrado y laspartidas de gastos. As

habra medido las tenden-cias que anunciaban malostiempos para la marca.

El paralelode la muerteComo explica Hartley, estesistema consiste en estable-

cer unidades operativas

parecidas. Con l scomparar las venta

tos y los beneficiosdiferentes unidadeidentificar los resu

buenos y malos. Ede la muerteresultefectivo en las cad

tiendas, pero se puzar en todas las unque se puedan me

parar las ventas y

Leyes de Hart1. Una primera ven

mercado puede serada por la compe

2. La recuperacin petencia resulta mble cuando nuestro

debe ms a una inque a una buena tde marketing.

3. Los sectores en lfcil establecerse eexpuestos a la com

nueva y agresiva, sen un mercado que

la empresa marginquedarse en el cam4. Las empresas qu

sido lderes duranttiempo tienden a srables a los nuevos

dores agresivos, popia complacencia,

cia al cambio y mioun entorno que cam5. En los mercados

sin, medir los respor los aumentos dy no por la cuota d

pacin es engaar

As se equivoc...

Windows XPLanzado el pasado25 de octubre como el mejor siste-ma operativo creado por Microsoft,Windows XP pronto comenz a cose-

char crticas por parte de expertos.Una encuesta realizada por la firmaespecializada CNETentre 4.550 espe-

cialistas en informtica revel que latecnologa antipiratera del producto

era rechazada por dos tercios de losconsultados. Otra objecin era el ele-

vado nmero de a ctualizaciones que,nada ms lanzar elsistema, ya esta-

ban disponibles. Los expertosencuestados las consideraron par-

ches para resolver defectos en eldiseo del softw are.


Darle la vuelta al calcetn, es decir,convertir las debilidades en fortale-zas. Primera vuelta: aceptar deporti-

vamente las crticas. Segunda vuelta:la obligacin de Microsoft, seg n la

propia empresa, es sacar elproductolo ms seguro posible al mercado.Tercera vuelta: s er los ms r pidos

en responder a los fallos de sus pro-ductos. Cuarta vuelta: trabajar afondo para que no vuelva a suceder.

Quinta vuelta: educar a los clientespara que siempre tengan sus versio-nes de los productos de Microsoft

convenientemente actualizadas.

As se equivoc...

KelloggsEn febrero de 2000 acep-t, por primera vez en su larga histo-ria, un contrato por elcual se com-

prometa a fabricar durante un a ocereales para la marca blanca deAldi, una cadena alemana de super-

mercados. Al cabo de seis meses,Kelloggs rompi el pacto c on Aldi,alegando que elcontrato le haba

provocado ms problemas q ue bene-ficios. Qu haba pasado?

Pues que gran partede los clientes deKelloggs se haban

sentido molestos conla iniciativa de la m ulti-nacional, a l

considera rque despres-tigiaba a la

marca. La

imagen de Kelloggs se vera fatal-mente afectada con esta estrategia.


En la primera entrevista que conce-di tras romper el pacto con Aldi, el

presidente de Kelloggs Europa, AlanHarris, lo dej bien claro: Nuestro

gran reto s igue siendo el desarrollode nuestras marcas. Desde enton-ces hasta ahora, Kelloggs se ha dedi-

cado a hacer lo que debi hacerdesde mucho antes: buscarnuevas estrategias para mejo-

rar la imagen de sus marcasfrente al reto que suponen las

econmicas marcas blancas.Yello, mediante la

inversin en I+D

y una extremadaatencin de lacalidad de sus

productos.

As se equivoc...

Apple El Power Mac G4 Cube(el cubo de Apple), lanzado e n juliode 2000, era la ms alta expresin

del diseo t ecnolgico. Appleempaquet un superordena-dor capaz de realizar ms de

tres millones de operaciones porsegundo en un cubo translcido de

menos de 20 centmetros de lado.Pero aunque en un ao se vendieronvarios cientos de miles de unidades,

no lleg a convertirse en un productode volumen, de venta masiva en elmercado de consumo. En lugar de

eso, pas a ser objeto de culto en elmundo deld iseo industrial. De

hecho, hoy puede verse en museosde arte moderno y contemporneo.Por qu las ventas no se comporta-

ron como se esperaba? Porque losusuarios se deca ntaban por la poten-cia en bruto y por ms espacio para

la ampliacin de las torres conven-cionales, en lugar de por la potencia ydiseo del Cube.


Apple decidi congelarelPower MacG4 Cube en julio de 2001. No obsta n-

te, la compaa afirma que hay posi-bilidades de que en el futuro decidarelanzar un modelo ampliado de este

singular ordenador, si bien en estemomento no tiene planes al respec-

to. Afectara negativamente a la

imagen de la empresa? Segn JuanMelano, Senior Produce r de Wired

News en Espaol, no: Un mal pasode marketing para algunos puede serfata l, pero no para Apple. Con una

imagen de marca increble y un clubde fans slo comparable al de HarleyDavidson, la marca de la ma nzanita

tiene vida para rato.

Un exceso de optimismoes, a menudo,contraproducente.Siempre hay que estarpendiente de losmovimientos de lacompetencia.

Errores en el marke ting.Robert F. Hartley. Ed. Paraninfo.

Coleccin Exito, 1990.

Las nuevas reglas del marketing. FrederickNewell. Ed. McGraw Hill, 1998.

Marketing en la pequea y medianaempresa. Len Rogers. Ed. Pirmid e, 1993.

Ms a fondo

Aprender de Sus Errores

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