FORCHING Y EL FORCHING Y EL DESARROLLO DE DESARROLLO DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Dr. JOSE A SANTOSDr. JOSE A SANTOSwww.retcenter.orgwww.retcenter.org

coachanges@gmail.comcoachanges@gmail.com

Que es el Forching? Que es el Forching? FORMACIONFORMACION CAMBIO ACELERADOCAMBIO ACELERADO PREPARACIONPREPARACION EL ARTE DE EL ARTE DE

ENCONTRAR LAS ENCONTRAR LAS RESPUESTASRESPUESTAS

LA CIENCIA DE LA CIENCIA DE RESOLVER RESOLVER PREOCUPACIONES.PREOCUPACIONES.

SU BASE ES EL SU BASE ES EL RETCAMBIORETCAMBIO

ENFOQUE DEL FORCHINGENFOQUE DEL FORCHING

EL CARÁCTEREL CARÁCTER

LAS LAS INTELIGENCIAINTELIGENCIASS

LAS LAS COMPETENCIACOMPETENCIASS

LOS 3 EJES DEL FORCHINGLOS 3 EJES DEL FORCHING

TIEMPOTIEMPO

CIRCUNSTANCIACIRCUNSTANCIASS

DECISIONESDECISIONES

QUE ES UNA COMPETENCIAQUE ES UNA COMPETENCIA

““Una característica personal relativamente Una característica personal relativamente estable que está causalmente relacionada estable que está causalmente relacionada con los resultados superiores en un con los resultados superiores en un puesto de trabajo”.puesto de trabajo”.

En definitiva, lo que hacen los mejores en En definitiva, lo que hacen los mejores en sus puestos.sus puestos.

EN QUE CONSISTEN LAS EN QUE CONSISTEN LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Las competencias pueden consistir en Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades cognit ivas o de conocimientos o capacidades cognit ivas o de conducta: cualquier característica individual conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable y que que se pueda medir de un modo fiable y que se pueda demostrar que diferencia de una se pueda demostrar que diferencia de una manera signif icativa a los trabajadores que manera signif icativa a los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los mantienen un desempeño excelente de los adecuados o que diferencia a los trabajadores adecuados o que diferencia a los trabajadores eficaces e ineficaces. eficaces e ineficaces.

EL ORIGEN DE LAS EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

El estudio de las competencias no es nuevo. El estudio de las competencias no es nuevo. En la Psicología industrial y organizacional En la Psicología industrial y organizacional (especialmente la norteamericana) ha habido (especialmente la norteamericana) ha habido un movimiento real hacia las competencias un movimiento real hacia las competencias como lo demuestran estudios en los que se como lo demuestran estudios en los que se prueba que los tradicionales test de aptitud y prueba que los tradicionales test de aptitud y contenido de conocimientos, así como los contenido de conocimientos, así como los títulos y méritos académicos: títulos y méritos académicos:

No servían para predecir la actuación en el No servían para predecir la actuación en el trabajo o el éxito en la vida (McClelland, trabajo o el éxito en la vida (McClelland, 1973). 1973).

Muchas veces estaban sesgados en contra de Muchas veces estaban sesgados en contra de las minorías, las mujeres, las personas de las minorías, las mujeres, las personas de estreatos socio-económicos inferiores estreatos socio-económicos inferiores (Fallows, 1985)(Fallows, 1985)

McCLELLAND, EL PADRE DEL McCLELLAND, EL PADRE DEL CONCEPTOCONCEPTO

David McClelland (catedrático de la David McClelland (catedrático de la Universidad de Harvard considerado como el Universidad de Harvard considerado como el padre del concepto de las competencias) padre del concepto de las competencias) identif icó los principios con los que l levar a identif icó los principios con los que l levar a cabo una investigación para descubrir las cabo una investigación para descubrir las variables que sirviesen para predecir la variables que sirviesen para predecir la actuación en el trabajo, y que no estuviesen actuación en el trabajo, y que no estuviesen sesgadas (en mayor o menor medida) por sesgadas (en mayor o menor medida) por factores de raza, sexo o socioeconómico. Los factores de raza, sexo o socioeconómico. Los más importantes de estos principios eran:más importantes de estos principios eran:

LA CONDUCTA LA CONDUCTA DIFERENCIADADIFERENCIADA

Util ización de una muestra Util ización de una muestra representativa: comparar a personas representativa: comparar a personas que han triunfado claramente en su que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han vida con otras personas que no han tenido éxito, a f in de identif icar aquellas tenido éxito, a f in de identif icar aquellas características personales asociadas al características personales asociadas al éxito. éxito.

Identif icar las ideas y conductas Identif icar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. con estos resultados favorables.

McClelland tuvo la oportunidad de probar estos McClelland tuvo la oportunidad de probar estos principios cuando a comienzos de los años principios cuando a comienzos de los años setenta el Departamento de Estado de los setenta el Departamento de Estado de los Estados Unidos encargó a McBer & Company Estados Unidos encargó a McBer & Company (actualmente Hay/McBer) la selección de (actualmente Hay/McBer) la selección de jóvenes diplomáticos (Foreing Service jóvenes diplomáticos (Foreing Service Information Officers) que tendrían que Information Officers) que tendrían que representar a los Estados Unidos en otros representar a los Estados Unidos en otros países. Esas personas tenían la países. Esas personas tenían la responsabilidad de organizar eventos responsabilidad de organizar eventos culturales, dar charlas cobre América y en culturales, dar charlas cobre América y en definitiva, hacer propaganda de los Estados definitiva, hacer propaganda de los Estados Unidos en aquellos países a los que eran Unidos en aquellos países a los que eran destinados.destinados.

Tradicionalmente, el Departamento de Estado había Tradicionalmente, el Departamento de Estado había realizado la selección de los diplomáticos a través de realizado la selección de los diplomáticos a través de una prueba teórica una prueba teórica

El examen tenía varios inconvenientes: El examen tenía varios inconvenientes: Primero, porque requería muy altas puntuaciones Primero, porque requería muy altas puntuaciones

para ser aprobado para ser aprobado Segundo, porque las puntuaciones obtenidas por los Segundo, porque las puntuaciones obtenidas por los

candidatos en el examen no predecían el éxito en el candidatos en el examen no predecían el éxito en el desempeño posterior del puesto. desempeño posterior del puesto.

El reto para McClelland consistía en contestar la El reto para McClelland consistía en contestar la siguiente cuestión: Si los métodos tradicionales para siguiente cuestión: Si los métodos tradicionales para medir aptitudes no sirven para predecir la actuación medir aptitudes no sirven para predecir la actuación en el trabajo, ¿qué método servirá?.en el trabajo, ¿qué método servirá?.

McClelland establecio muestras representativas: McClelland establecio muestras representativas: unas personas con un rendimiento claramente unas personas con un rendimiento claramente superior, y una muestra de contraste compuesta por superior, y una muestra de contraste compuesta por personas con rendimiento medio y / o adecuado, personas con rendimiento medio y / o adecuado, desarrollando una técnica, la Behavioural Event desarrollando una técnica, la Behavioural Event Interview (BEI) (Entrevista de Incidentes Crít icos)Interview (BEI) (Entrevista de Incidentes Crít icos)

Analizó tanto a las personas que habían tr iunfado en Analizó tanto a las personas que habían tr iunfado en su puesto de trabajo como las que no lo habían su puesto de trabajo como las que no lo habían logradologrado

Utilizando este método descubrieron que las Utilizando este método descubrieron que las competencias que diferenciaban a los Oficiales del competencias que diferenciaban a los Oficiales del servicio exterior que tenían un rendimiento superior de servicio exterior que tenían un rendimiento superior de aquellos cuya actuación se hallaba en el promedio, aquellos cuya actuación se hallaba en el promedio, eran las siguientes: eran las siguientes:

Sensibil idad transcultural:Sensibil idad transcultural: La habilidad para La habilidad para comprender los sentimientos y las razones de fondo comprender los sentimientos y las razones de fondo de la conducta de gente de otras culturas diferentes, de la conducta de gente de otras culturas diferentes, así como saber predecir cómo se comportan en base así como saber predecir cómo se comportan en base a esos valores culturales. a esos valores culturales.

Expectativas posit ivas sobre los demás a Expectativas posit ivas sobre los demás a pesar de la provocación: pesar de la provocación: una fuerte creencia en una fuerte creencia en la dignidad de los demás y en que siempre merecen la dignidad de los demás y en que siempre merecen respeto, y la habilidad de mantener esta visión respeto, y la habilidad de mantener esta visión positiva bajo situaciones de estrés. positiva bajo situaciones de estrés.

Rapidez en la compresión de las redes de Rapidez en la compresión de las redes de influencia: influencia: habilidad para comprender rápidamente habilidad para comprender rápidamente quienes son los que ejercen influencia y qué personas quienes son los que ejercen influencia y qué personas tienen influencia a nivel político.tienen influencia a nivel político.

LA COMPETENCIA COMO LA COMPETENCIA COMO COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO

DIFERENCIADORDIFERENCIADOR Lo que realmente diferencia las Lo que realmente diferencia las

cualidades requeridas para “realizar cualidades requeridas para “realizar adecuadamente el trabajo” y aquellas adecuadamente el trabajo” y aquellas que caracterizan a los que lo realizan que caracterizan a los que lo realizan de una manera excelente no son los de una manera excelente no son los requerimientos de conocimientos y requerimientos de conocimientos y habil idades (que siempre se requieren y habil idades (que siempre se requieren y son un mínimo imprescindible) sino las son un mínimo imprescindible) sino las competencias (lo hacen los mejores). competencias (lo hacen los mejores).

COMPETENCIA Y COMPETENCIA Y CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS

PERSONALESPERSONALES Características personales. Es decir, Características personales. Es decir,

propias de la persona, que se verán propias de la persona, que se verán ajustadas o no por el entorno en el que ajustadas o no por el entorno en el que opera. No sirve de nada que pongamos opera. No sirve de nada que pongamos la mejor tecnología o una retribución la mejor tecnología o una retribución elevada a un incompetente para obtener elevada a un incompetente para obtener los mejores resultados. Son personales, los mejores resultados. Son personales, pero no necesariamente innatas. Se pero no necesariamente innatas. Se puede y se debe desarrollar.puede y se debe desarrollar.

COMPETENCIA- DESEMPENO COMPETENCIA- DESEMPENO SUPERIORSUPERIOR

LAS COMPETENCIAS LAS COMPETENCIAS ESTAN CAUSALMENTE ESTAN CAUSALMENTE RELACIONADAS... No es RELACIONADAS... No es que ayuden, mejoren, o que ayuden, mejoren, o facil i ten, es que son la facil i ten, es que son la causa de “hacerlo bien”. La causa de “hacerlo bien”. La relación es directa de relación es directa de causa-efecto. causa-efecto.

CUAL ES EL EFECTO DE UNA CUAL ES EL EFECTO DE UNA COMPETENCIA?COMPETENCIA?

Desempeño superior. La palabra Desempeño superior. La palabra “superior” tantas veces uti l izada, “superior” tantas veces uti l izada, t iene aquí un único signif icado: t iene aquí un único signif icado: Hacer bien lo que cada Hacer bien lo que cada organización (tanto pública como organización (tanto pública como privada) espera de sus privada) espera de sus colaboradores. El desempeño colaboradores. El desempeño superior conecta con la superior conecta con la productividad.productividad.

SE PUEDEN MEJORAR LAS SE PUEDEN MEJORAR LAS COMPETENCIAS?COMPETENCIAS?

Todas las Todas las competencias se competencias se pueden pueden desarrollar si bien desarrollar si bien es cierto que no es cierto que no todas en la misma todas en la misma medida y con la medida y con la misma facil idad.misma facil idad.

Un perfi l de éxito es Un perfi l de éxito es como un iceberg, cuya como un iceberg, cuya parte visible son los parte visible son los conocimientos y conocimientos y habil idades (fáciles de habil idades (fáciles de observar y medir) observar y medir) pero que son pero que son solamente la parte solamente la parte emergente un gran emergente un gran todo compuesto todo compuesto fundamentalmente de fundamentalmente de actitudes que tienen actitudes que tienen que ver con cosas que ver con cosas más intangibles, como más intangibles, como autoimagen, los autoimagen, los valores, los motivos.valores, los motivos.

CONOCIMIENTO

AUTOIMAGEN

HABILIDADES

VALORES

MOTIVOS

RASGOS DE PERSONALIDAD

Conocimientos: Información que una persona utiliza en un área determinada.

Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo bien.

Autoimagen: Percepción de uno mismo: su identidad, personalidad y valía. (Ej. Verse como una persona que motiva

Valores: Pauta o conducta que es reforzada por su grupo u organización.

Rasgos de Personalidad: Aquellos aspectos que condicionan la personalidad de la persona. (Ej. Introversión o extroversión)

Motivos: Intereses personales en un área particular que dirigen su comportamiento.

FORCHING. LOS 7 NIVELES EN FORCHING. LOS 7 NIVELES EN EL APRENDIZAJE DE EL APRENDIZAJE DE

COMPETENCIASCOMPETENCIAS EL METODO EL METODO

CIAPCEI CIAPCEI PLANTEA UN PLANTEA UN PROCESO PROCESO PARA PARA DESARROLLAR DESARROLLAR COMPETENCIACOMPETENCIAS PARA LA S PARA LA ACCION Y ACCION Y RESULTADOSRESULTADOS

FORCHING Y PROCESO FORCHING Y PROCESO CIAPCEI, para el desarrollo de CIAPCEI, para el desarrollo de

competenciascompetenciasInnovador Innovador

Experto Experto

Crea nuevas prácticas en el Crea nuevas prácticas en el dominio adquirido.dominio adquirido.Generador de mejoras en Generador de mejoras en prácticas. prácticas.

Inconscientemente Inconscientemente CompetenteCompetente

Competen-Competen-te te

•Sabe desarrollar métodos y Sabe desarrollar métodos y procedimientos. procedimientos.

Conscientemente Conscientemente CompetenteCompetente

PrincipiantPrincipiante e

Aprendiz Aprendiz

Ignorante Ignorante

Sabe seguir instrucciones e Sabe seguir instrucciones e indicaciones, sabe interpretar. indicaciones, sabe interpretar. Reconoce autoridad y acepta Reconoce autoridad y acepta ser enseñado.ser enseñado.Sabe que no sabe. Delega Sabe que no sabe. Delega

Conscientemente Conscientemente IncompetenteIncompetente

ContumazContumaz •Ceguera cognitiva. Ceguera cognitiva. •De la ignorancia nace la De la ignorancia nace la indiferencia. Síndrome de Toro.indiferencia. Síndrome de Toro.

Inconscientemente Inconscientemente IncompetenteIncompetente

CUANDO DAS LA BIENVENIDA AL APRENDIZAJE, CUANDO DAS LA BIENVENIDA AL APRENDIZAJE, LA PREPARACION DESPIERTA, PARA MEJORAR LA PREPARACION DESPIERTA, PARA MEJORAR LA RESPUESTA.LA RESPUESTA.

CUANDO APRENDES ALGO UTIL, TU CAPACIDAD CUANDO APRENDES ALGO UTIL, TU CAPACIDAD PARA LA ACCION, MEJORA LOS RESULTADOS.PARA LA ACCION, MEJORA LOS RESULTADOS.

LOS INCONFORMES, QUE SIGUEN EN BUSCA DE LOS INCONFORMES, QUE SIGUEN EN BUSCA DE NUEVAS POSIBILIDADES, TERMINARAN NUEVAS POSIBILIDADES, TERMINARAN CONFORMES DE ENCONTRAR NUEVOS CONFORMES DE ENCONTRAR NUEVOS ESPACIOS DE DESCUBRIMIENTO, QUE ESPACIOS DE DESCUBRIMIENTO, QUE RESUELVAN LAS DUDAS.RESUELVAN LAS DUDAS.

ELEVA TU CONCIENCIA, PARA REFLEJAR TU LUZ, ELEVA TU CONCIENCIA, PARA REFLEJAR TU LUZ, HASTA QUE TE CONSUMAS ALUMBRANDOHASTA QUE TE CONSUMAS ALUMBRANDO

APRENDE, PORQUE ES LA CLAVE DE LA APRENDE, PORQUE ES LA CLAVE DE LA RENOVACION; INVESTIGA, PORQUE ES EL RENOVACION; INVESTIGA, PORQUE ES EL CAMINO AL DESCUBRIMIENTO. NO TE CAMINO AL DESCUBRIMIENTO. NO TE CONFORMES CON COPIAR, CUANDO PUEDES CONFORMES CON COPIAR, CUANDO PUEDES CREARCREAR

CUANDO APRENDES A SALIR DEL CIRCULO DEL CUANDO APRENDES A SALIR DEL CIRCULO DEL PROBLEMA, DEJAS DE VOLVER A LAS PROBLEMA, DEJAS DE VOLVER A LAS RESPUESTAS QUE TE MANTIENEN EN ELRESPUESTAS QUE TE MANTIENEN EN EL

FORCHING y Ciclo de Trabajo para el FORCHING y Ciclo de Trabajo para el aprendizaje de competencias aprendizaje de competencias

Cliente Proveedor

LEE, PORQUE ES LA CLAVE PARA LEE, PORQUE ES LA CLAVE PARA DESCUBRIR NUEVOS ESPACIOS DE DESCUBRIR NUEVOS ESPACIOS DE POSIBILIDADESPOSIBILIDADES

EL PODER ES CAPACIDAR PARA EL PODER ES CAPACIDAR PARA EXPLORAR, DESCUBRIR, ACTUAR Y EXPLORAR, DESCUBRIR, ACTUAR Y RESOLVER RESOLVER

APRENDE Y PREPARARAS EL APRENDE Y PREPARARAS EL CAMBIO; CAMBIA Y MEJORARAS TU CAMBIO; CAMBIA Y MEJORARAS TU VIDAVIDA

LAS PERSONAS COMPROMETIDAS, LAS PERSONAS COMPROMETIDAS, APRENDEN, MEJORAN Y APRENDEN, MEJORAN Y TRASCIENDEN SOBRE SUS OBVIAS TRASCIENDEN SOBRE SUS OBVIAS REALIDADESREALIDADES

Ignorancia Competencia

Ciclo de la acción para el Ciclo de la acción para el Desarrollo de Competencias. Desarrollo de Competencias.

EL FORCHING Y LA EL FORCHING Y LA PREPARACIONPREPARACION

APRENDER APRENDER COMPETENCIAS ES EL COMPETENCIAS ES EL CAMINO PARA LA CAMINO PARA LA PREPARACION, ANTE PREPARACION, ANTE ESCENARIOS ESCENARIOS CAMBIANTESCAMBIANTES

SI NO TE PREPARAS, LA SI NO TE PREPARAS, LA TORMENTA TE TORMENTA TE QUITARA LO QUE QUITARA LO QUE TIENESTIENES

Ciclo para Desarrollar Competencias: Ciclo para Desarrollar Competencias:

Obvia Realidad

Resultado Útil

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