Aplicación LPS en fase construcción. · Alta Incertidumbre por desconocimiento de la situación...

Aplicación LPS en fase construcción.Reforma Unidad Quirúrgica planta 3 Hospital General de Sevilla.

José Manuel Murillo de la Puente

Jefe de grupo

LEAN CONSTRUCTION BARCELONA 2018 #LeanBCN

1- Presentación del Grupo Sorigué.

2,- Datos iniciales.

3- Entorno Inicial

4,- Como lo ponemos en practica.

5. Conclusiones de la experiencia.


“Es un grupo empresarial solvente y dinámico, referente en los sectores de la tecnología y la ingeniería del agua, los servicios, la construcción y los materiales, con una clara apuesta por la innovación y una vocación de retorno a la sociedad.”

Cifra de Negocios en torno a 500 MM de euros

Ha desarrollado un modelo integral de negocio, que posee delegaciones en las principales ciudades españolas y desarrolla su actividad en todo el territorio nacional. También, ha llevado a cabo importantes proyectos a nivel internacional.


Datos iniciales del proyecto.

Nombre del proyecto: Reforma Área Quirúrgicade Planta Tercera del Hospital Universitario Virgendel Rocio. SevillaCliente: Medtronic Iberica S.A.Presupuesto : 794.859,30 € (Iva inc.)Plazo de Ejecución Contractual: 2,5 meses

¿En que consisten las obras?.El proyecto consistía en la demolición y reconstrucción de 4quirófanos en la tercera planta del Hospital, simultaneando laactividad hospitalaria en las plantas inferiores y superiores, con lapropia obra,


Estado Inicial Estado Reformado

Superficie.- 845 m2


Plazo muy reducido 2,5 meses.

Mes de agosto inhábil para muchos proveedores.

(Coincide con las compras y subcontrataciones)

Alta Incertidumbre por desconocimiento de la

situación tras las demoliciones.

Desconocimiento de trazado de las instalaciones

existentes.

Alto número de interesados (stakerholders).

Presentación de la Oferta,

20-7-2016

Adjudicación de la Oferta,

26-7-2016

Acta de Replanteo.

1-8-2016

Agosto!Entorno Inicial del Proyecto.


Decidimos aplicar “Last Planner System.”

“Técnica del Ultimo planificador”


• Semana 1.-

Análisis por el J.O del Proyecto . Establecemos Hitos de los entregables

contractuales e internos.

Final demoliciones.

Final tendido de conductos.

Fin de Revestimiento

Inicio de O.C.A

Sacamos los paquetes de subcontratación. (Negociamos

demoliciones) (Algunos semicolaborativos. IPD)

Convocamos la primera Pull Session. (Con la solicitud de oferta)

Jefe de Obra

50 %

Encargado

100 %

Administrativo

50 %

Técnico CPA

A requerimiento

¿ Como lo ponemos en marcha?


• Semana 2.-

Celebramos la primera Pull Session.

Realizamos una negociación con los responsable de los oficios,

alcanzando las fechas objetivos. (solo 2 Pull Sessión)

Solapamiento de actividades

Resistencia por periodo de vacaciones. (Buscamos

comprometidos)

Jefe de Obra

50 %

Encargado

100 %

Administrativo

50 %

Técnico CPA

A requerimiento



• Segunda Pull Sessión . _-_ Resulta el

Plan Maestro. (Empezamos con el Lista

de Restricciones).

• Las Primeras intervenciones quirúrgicas estaban programada para diciembre.

DAMOCLES



• Según el método las restricciones deberían de realizarse en planificación intermedia

• Importante buscar documentación y firmas para la legalización de instalaciones



PLANIFICACION MAESTRA. PLANIFICACION INTERMEDIA. PLANIFICACION SEMANAL.


Zoom


• Realizamos la Planificación a

Seis Semanas (Planificación

Intermedia) y la semanal .

(También hacíamos un

seguimiento diario),

• Empezamos con el análisis de

restricciones

¿ 75 días 1 reunión semanal??

* Iniciamos Trabajos de demoliciones.(Segunda Semana 1ª de obra)

IPC.- Índice de porcentaje concluido.

CNC. Causas de No Cumplimiento.



La consejería de Salud inaugura los quirófanos el 4 de noviembre de 2.016

Fecha Contractual Inicial: 15 de octubre

Pasamos de 4 a 5 quirófanos



¿Que buscábamos ?

• Herramienta de seguimiento y feedback continuo con las colaboradores en el proyecto

• Generar un ambiente donde se fomente compromiso del equipo .

• Monitorizar en tiempo real el grado de compromiso .

Conclusiones.


PLUS.-

Resistencia al cambio por parte de personal

interno y externo.

Problemas para controlar las reuniones.

Dificultad en la gestión de cambios, eran

necesarios,

Simultaneidad de muchos oficios.

Liderazgo fuerte.

Mayor complicidad de los agentes interviniente en

el proyecto.

Se planificaba de forma colaborativa,

Mejora en la comunicación. ¿porqué se hacen las

cosas?

Mediamos el cumplimiento de tareas planificadas.

Sabíamos las causas de los desvíos y podíamos

actuar.

Se reducen los imprevistos..( Anticipación)

DELTAS

Conclusiones.


¡Muchas Gracias!

José Manuel Murillo de la [email protected]

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