Aplicación del Método del Caso para el Análisis de...

Departamento de Organización y Gestión de Empresas

Escuela Superior Técnica de Ingenieros

Universidad de Sevilla

2011

Aplicación del Método del

Caso para el Análisis de

Decisiones de Estrategia y

Política de Empresa

Antonio Abad Jiménez López

Tutor: Dr. D. Adolfo Crespo Márquez

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de

Estrategia y Política de Empresa

Antonio Abad Jiménez López Página 1

Mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas e

instituciones que me han ayudado a conocer el Método del Caso y, con

ello, han creado nuevas inquietudes mediante las cuales he mejorado tanto

en lo personal como en lo profesional. Mención especial a la asociación de

estudiantes de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, con quienes

comencé mi andadura en el método; a la Escuela de Negocios de San

Telmo, en la cual adquirí muchas de las habilidades necesarias para la

resolución de casos y para afrontar la vida en la empresa; y al profesor D.

Adolfo Crespo, quien ha hecho posible que siga apasionándome con el

Método. Con ello mi mayor satisfacción sería el despertar el interés de

nuevos participantes por tan útil herramienta y que sirva para ayudarles

en su formación.




Índice:

1. Introducción ...................................................................... Pag.8

1.1 Justificación ........................................................................................ Pag.8

1.2 Objetivos ........................................................................................... Pag.12

1.3 Resumen ............................................................................................ Pag.13

2. El Método del Caso .......................................................... Pag.15

2.1 Antecedentes .................................................................................... Pag.15

2.2 ¿Qué es un caso? ............................................................................. Pag.17

2.3 ¿Qué es el Método del Caso? ......................................................... Pag.18

2.4 Objetivos del MdC ............................................................................ Pag.19

2.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a otros métodos de

aprendizajes? ................................................................................. Pag.21

2.6 Ventajas del Método del Caso como método de aprendizaje ... Pag.22

2.7 Áreas de estudio .............................................................................. Pag.23

3. Método de resolución: el método científico

de toma de decisiones ........................................................ Pag.25

3.1 Análisis del caso: Recogida de información ............................... Pag.27

3.2 Diagnóstico del Caso ....................................................................... Pag.28

3.3 Definición de Criterios .................................................................... Pag.29

3.4 Formulación de Alternativas......................................................... Pag.30

3.5 Decisión ............................................................................................. Pag.30

3.6 Plan de Acción .................................................................................. Pag.31

4. Desarrollo del proyecto: Resolución de casos ......... Pag.33

4.1 Caso Ecoimpact ................................................................................ Pag.33

4.1.1 Introducción .......................................................................... Pag.33

4.1.2 Análisis ................................................................................... Pag.33

4.1.2.1 Vicente Macías ....................................................... Pag.33

4.1.2.2 Producto y mercado .............................................. Pag.34

4.1.2.3 La empresa ............................................................. Pag.36

4.1.2.3 Situación actual ..................................................... Pag.38

4.1.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.39

4.1.4 Criterios .................................................................................. Pag.39

4.1.5 Alternativas ........................................................................... Pag.40

4.1.5.1 Equipo de vendedores ........................................... Pag.40

4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA ................................. Pag.41




4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact ............................. Pag.42

4.1.5.4. Trabajar con las administraciones................... Pag.42

4.1.6 Decisión .................................................................................. Pag.43

4.1.7 Plan de Acción ....................................................................... Pag.45

4.1.8 Conclusión .............................................................................. Pag.47

4.2 Caso Hércules Shoes ........................................................................ Pag.49


4.2.2 Análisis ................................................................................... Pag.49

4.2.2.1 Los personajes ....................................................... Pag.49

4.2.2.2 La empresa ............................................................. Pag.50

4.2.2.3 Situación actual ..................................................... Pag.51

4.2.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.54

4.2.4 Criterios .................................................................................. Pag.54


4.2.5.1 La propuesta de Elephant .................................... Pag.55

4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo ............ Pag.56

4.2.5.3 Captación de grandes clientes ............................ Pag.58

4.2.6 Decisión .................................................................................. Pag.58


4.2.8 Conclusión .............................................................................. Pag.62

4.3 Caso Aqualisa ................................................................................... Pag.63


4.3.2 Análisis ................................................................................... Pag.63

4.3.2.1 La empresa ............................................................. Pag.63

4.3.2.2 Producto .................................................................. Pag.64

4.3.2.3 Mercado .................................................................. Pag.66

4.3.2.4 Canales de distribución ........................................ Pag.67

4.3.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.68

4.3.4 Criterios .................................................................................. Pag.69


4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores .............................. Pag.70

4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje ............. Pag.71

4.3.5.3 Dirigirse a los promotores .................................. Pag.71

4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros .................................... Pag.72

4.3.6 Decisión .................................................................................. Pag.73

4.3.7 Estrategias y Plan de Acción ............................................... Pag.75

4.3.7.1 Estrategia de precios ............................................ Pag.75

4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicación ......... Pag.76

4.3.7.3 Estrategia de distribución ................................... Pag.77

4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas .......................... Pag.77

4.3.8 Conclusión .............................................................................. Pag.77




4.3.9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo ............................ Pag.78

4.4 Caso Eastman Kodak Company ..................................................... Pag.79


4.4.2 Análisis ................................................................................... Pag.79

4.4.2.1. Eastman Kodak Company ................................... Pag.79

4.4.2.2 Análisis del Mercado ............................................. Pag.80

4.4.2.3 Competidores ......................................................... Pag.82

4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de

Kodak ....................................................................... Pag.83

4.4.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.84

4.4.4 Criterios .................................................................................. Pag.86


4.4.5.1 No hacer nada ........................................................ Pag.87

4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak ........................ Pag.89

4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado ............................... Pag.92

4.4.5.4 Aumentar el precio ............................................... Pag.93

4.4.5.5 Invertir en Funtime ............................................... Pag.94

4.4.6 Decisión .................................................................................. Pag.94


4.4.8 Conclusión ............................................................................Pag.100

4.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.102

4.5.1 Introducción ........................................................................Pag.102

4.5.2 Análisis .................................................................................Pag.102

4.5.2.1. Acotral ..................................................................Pag.102

4.5.2.2. Análisis económico .............................................Pag.105

4.5.3 Diagnóstico ..........................................................................Pag.105

4.5.4 Criterios ................................................................................Pag.106

4.5.5 Alternativas .........................................................................Pag.107

4.5.6 Decisión ................................................................................Pag.111

4.5.7 Plan de Acción .....................................................................Pag.113

4.5.8 Conclusión ............................................................................Pag.117

4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados .........................................Pag.118

4.5.9 Anexo 2: Balance .................................................................Pag.119

4.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.120

4.6.1 Introducción ........................................................................Pag.120

4.6.2 Análisis .................................................................................Pag.120

4.6.3 Diagnóstico ..........................................................................Pag.123

4.6.4 Criterios ................................................................................Pag.124

4.6.5 Alternativas ........................................................................ .Pag.125

4.6.5.1 No invertir en maquinaria ................................Pag.125

4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria ..........................Pag.126




4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el

precio inicial.......................................................Pag.127

4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios

descendentes ......................................................Pag.127

4.6.6 Decisión ................................................................................Pag.128

4.6.7 Plan de Acción .....................................................................Pag.129

4.6.8 Conclusión ............................................................................Pag.131

5. Análisis de Resultados ................................................ Pag.133

5.1 Caso Ecoimpact ..............................................................................Pag.133

5.1.1 Acciones claves ....................................................................Pag.133

5.1.2. Conceptos teóricos ............................................................ .Pag.134

5.1.2.1 Análisis de costes ................................................Pag.134

5.1.2.2 Previsión de Cuenta de Resultados y

Balance ..................................................................Pag.134

5.2 Caso Hércules Shoes ......................................................................Pag.135


5.2.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.136

5.3 Caso Aqualisa .................................................................................Pag.137



5.4 Caso Kodak .....................................................................................Pag.139



5.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.142



5.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.144

5.6.1 Acciones claves… .................................................................Pag.144


6. Conclusiones.................................................................. Pag.146

7. Bibliografía .................................................................... Pag.148

7.1 Libros ...............................................................................................Pag.148

7.2 Artículos ..........................................................................................Pag.148

7.3 Páginas Web ................................................................................... Pag149




Índice de tablas: Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones .................................. Pag.35

Tabla 4.1.2: Diferencias entre postes convencionales y poliméricos ..... Pag.35

Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operación ........................ Pag.38

Tabla 4.1.4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de vendedores y del mercado ................................................ Pag.41

Tabla 4.1.5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de AFASEMETRA y del mercado ......................................... Pag.43

Tabla 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011 ............. Pag.47

Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apéndice I. Precios unitarios ..... Pag.52

Tabla 4.2.2: Evolución de la producción. ............................................ Pag.53

Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008. ........................ Pag.53

Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el caso que se invierta en el ciclo completo. ........................ Pag.57

Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009. ...................................... Pag.61

Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios ........................ Pag.64

Tabla 4.3.2: Segmentación de consumidores finales por precio ............ Pag.67

Tabla 4.3.3: Costes de instalación promotor ......................................... Pag.74

Tabla 4.4.1: Productos y precios .......................................................... Pag.82

Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial .............................................. Pag.84

Tabla 4.4.3: Análisis de deterioro del margen ...................................... Pag.84

Tabla 4.4.4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su estrategia de marketing..................................................... Pag.88

Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58% .............. Pag.90

Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que el margen sea igual que en la alternativa 1 ........................ Pag.91

Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaña de marketing .................................................................... Pag.92

Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaña de marketing .................................................................... Pag.94

Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta por Funtime ..................................................................... Pag.95

Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos ........... Pag.100




Índice de figuras:

Fig. 3.1: Etapas del método científico de la toma de decisión ............... Pag.26

Fig. 4.3.1: Quartz Estándar .................................................................. Pag.65

Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado ............................................... Pag.97

Fig. 4.5.1: Volumen paralepípedo ................................................................ Pag.114

Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado ......................................... Pag.141

Fig. 5.4.2: Diferenciación .................................................................. Pag.141

Fig. 5.5.1: Resumen Balance ............................................................. Pag.143

Fig. 5.5.2: Balance simplificado ........................................................ Pag.144




1. INTRODUCCIÓN

1.1 Justificación:

En pleno siglo XXI la educación representa un papel esencial en el desarrollo

de la sociedad, constituyendo la base del conocimiento de los futuros impulsores

del país. Por ello, desde todos los sentidos y desde todos los campos, tenemos que

preocuparnos en conseguir los mejores modelos educativos y en fomentar la

trasmisión y adquisición de información entre generaciones.

La forma en la que vivimos ha cambiado drásticamente durante el siglo pasado,

y ese cambio puede ser entendido en función de lo que hemos logrado a través de

la educación. Al principio del siglo XX la sociedad humana fue acosada por

tremendos problemas de desastres naturales, hambrunas, epidemias, transportación

primitiva, comunicación ineficiente, carencias de cuidados para salud y una

agricultura pobre. Nuestro sistema de educación nos ha ayudado a cambiar todo

eso, a desarrollar todo el conocimiento y el poder que fue necesario para hacer la

transición a una sociedad moderna en la que hoy vivimos.

De esta educación se han beneficiado las empresas, quienes, a partir de

personas formadas y con afán de superación, constituyen el motor de la economía.

Sin embargo, no podemos relajarnos y estancarnos en un modelo educativo que se

centre en el puro conocimiento y evada la manera de adquirirlo.

En consecuencia necesitamos observar cuál es la educación que estamos

impartiendo y no la cantidad de conocimientos que queremos transmitir. Por todo

ello se hace necesario pensar en una forma de enseñar y en una manera de aprender

en la que se fomenten métodos de razonamiento deductivo, en los que se analice

el problema y se proceda de lo general a lo particular; semirrígidos, en los que el

esquema de la lección permite cierta flexibilidad para una mejor adaptación a las

condiciones reales de la clase; activos, para tener en cuenta el desarrollo de la

clase contando con la participación del alumno; de trabajo mixto, en los que en su

desarrollo tienen lugar actividades socializadas e individuales; heurísticos,

consistentes en que el profesor incite al alumno a comprender y no a memorizar,

implicando justificaciones o fundamentaciones lógicas y teóricas.

“En determinados momentos y circunstancias, nuestro principal problema no

suele ser el de saber más o el de tener más conocimientos, sino el de ser capaces

de hacer más y mejores cosas. De nada sirve conocer todas las técnicas de control




presupuestario si no sé aplicarlas. En el director de una empresa hay errores más

graves que el de ser ignorante; y es el de no ser realista, es decir, no ser capaz de

aplicar lo que se sabe”1

En este sentido el Método del Caso (MdC) nos proporciona un nuevo método

de enseñanza y de aprendizaje a través de la experiencia de situaciones reales

vividas en el seno de la empresa, y que sirven de reflejo a situaciones que se

presentarán a los futuros directivos. Es un método práctico y dinámico que

involucra al participante y le hace replantearse tanto su forma de pensar como de

actuar. Con él se pretende formar a futuros profesionales con capacidades de actuar

de forma eficiente y realista, que fundamentarán sus decisiones en las experiencias

adquiridas mediante el MdC.

Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en

aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica y práctica

de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su

eficacia:

1. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando

situaciones reales y aplicando conceptos, que aprendiendo estos mismos

conceptos a partir de ejemplos teóricos que están alejados de la vida

real.

2. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar

aquellos ya establecidos a situaciones novedosas.

3. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos

mismos en el transcurso de la resolución de los problemas, surgidos de

la realidad documentada en los casos.

4. El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en

la práctica del método del caso, constituyen una preparación eficaz en

los aspectos humanos de la gestión.

1Por Carlos Llano Cifuentes, quien ha dedicado más de 25 años de su trabajo de investigación al

campo de la Dirección de las Organizaciones, dentro de su labor docente en el Instituto

Panamericano de Alta Dirección de Empresa.




5. Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes

activos de su propio aprendizaje, facilita la expresión de opiniones,

creencias, actitudes y valores y ayuda a desarrollar las siguientes

habilidades:

1) La capacidad de observar en profundidad la realidad.

2) La comprensión de los fenómenos y hechos sociales.

3) La definición de la situación problemática sobre la que hay que

operar.

4) La conceptualización de la relación entre teoría y acción.

5) La toma de decisiones.

6) El trabajo cooperativo.

Es preciso reconocer que esta metodología no ofrece las mejores condiciones

para obtener de su empleo lo necesario para elaborar teorías intelectuales

atractivas, sino que su bondad radica en la relevancia para la práctica. Es una

herramienta preponderantemente útil en un sentido pragmático, ya que hay quienes

consideran que de donde mejor se puede aprender a tomar decisiones es de “la

dura escuela de la vida”. Lo cuál puede ser verdadero, pero no muy eficaz. La

pedagogía del MdC precisamente busca conseguir que, quien aprenda con ella,

logre sistematizar, en la medida que sea posible, la información requerida para

identificar, formular y resolver los problemas a los que nos enfrenta esa “escuela

de la vida”.

En este sentido el método adquiere gran importancia para el aprendizaje de la

dirección en las empresas y de la toma de decisiones. La Dirección

Empresarial2 es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos

recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos

marcados con la mayor eficiencia posible. Para poder alcanzar estos objetivos los

directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones:

1. Planificación: Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a

llevar a cabo en la empresa:

- Establecimientos de objetivos

- Planes de actuación y decisiones a tomar

- Política de empresa

- Normas

2Dirección empresarial: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/




- Presupuestos…

2. Organización: Se trata de diseñar una estructura de empresa con el

consiguiente reparto de funciones y responsabilidades.

3. Ejecución: Consiste en llevar a la acción todo lo planificado

anteriormente, mediante la realización de las tareas necesarias para

alcanzar los objetivos marcados.

4. Coordinación de todas las actuaciones de manera que todos los

departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo

común.

5. Control: Se refiere a la vigilancia de las acciones de los diferentes

departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo

planificado previamente. De esta forma se podrán corregir las posibles

desviaciones que existan.

Si analizamos todas las funciones anteriores que caracterizan la labor del

empresario, podríamos decir que la acción más importante y que va a diferenciar

una empresa de otra, se corresponde con la toma de decisión y ejecución. Puesto

que una empresa podrá estar mejor o peor organizada, controlada o coordinada (e

influirá en gran medida en la evolución de la compañía), pero si a la hora de

decidir y de llevar a cabo una decisión, la realiza de una forma menos eficiente que

su competidora, podemos asegurar que esta empresa tendrá muchas menos

posibilidades de seguir adelante con sus objetivos.

Junto con esta justificación, personalmente me veo obligado a añadir mi

vivencia personal con el Método del Caso, ya que al ser un método dinámico de

interacción con compañeros y profesores es necesario apuntar la experiencia de

uno mismo.

Mi contacto con el MdC comenzó en la Escuela de Ingenieros de Sevilla,

donde cada año se realiza un concurso en el que grupos de cuatro alumnos

resuelven un caso y lo presentan a un tribunal formado por profesores.

Posteriormente al concurso de Sevilla y absorbidos por las inquietudes que nos

despertó, estuvimos en Lisboa y en Barcelona enfrentándonos a nuevos

problemas. Tengo que decir que en cada uno de los casos que estudiamos

descubrimos nuevos conceptos, nuevas situaciones, nuevos enfoques y sobre todo,




nos crearon multitud de inquietudes que nos incentivaron a seguir investigando y a

adquirir nuevos conocimientos.

Esta experiencia me llevo a realizar el Programa de Liderazgo y Desarrollo en

el Instituto Internacional San Telmo, donde la metodología de estudio no era otra

que mediante el Método del Caso. Una vez allí nos enseñaron la didáctica de los

casos y su proceso de resolución y aprendizaje. Con ello, sólo me queda decir que

difícilmente me veo aprendiendo a través de otro método que no sea el Método del

Caso, tanto por su peculiaridad como por su profundidad y éxito.

En este sentido lo que pretendo es exponer un método de enseñanza y

aprendizaje para que nuevos alumnos descubran su poder y se acerquen a la

realidad, aprendiendo de una forma práctica y recordando conceptos difícilmente

de olvidar. No es otra idea que la de presentar un método de resolución y aplicarlo

a una serie de problemas, con su justificación teórica correspondiente.

1.2 Objetivos:

Como se ha descrito anteriormente la educación es la base del conocimiento y

constituye el aprendizaje de cada individuo, por lo que mientras más y mejores

herramientas poseamos para llevarla a cabo, mayores serán los beneficios que

obtendremos de la misma.

Si hacemos caso a la anterior premisa deberíamos investigar en las

herramientas y métodos didácticos y pedagógicos que estén presentes en la

actualidad, para poder conseguir una mejor formación de cada persona. En este

sentido se propone el análisis del Método del Caso, con el fin de presentar un

método pedagógico de enseñanza con el que se analicen situaciones reales de

empresas que contengan un propósito teórico en su interior, al conllevar temáticas

de estrategia y política de empresas.

Con la visión general de utilizar un novedoso método didáctico basado en

situaciones reales, el objetivo del proyecto se centra en analizar casos de empresas

en los que se presenten diversidad de problemas a los que los directivos se tienen

que enfrentar en el día a día de la empresa. Además de analizar estrategias y

decisiones comunes en “la vida en la compañía”.

En este sentido los casos a resolver se corresponderán con situaciones y

problemas de empresas referentes a la dirección empresarial y, en concreto, al

análisis de decisiones y planes de actuación.




En definitiva podemos decir que los objetivos con los que se ha planteado el

proyecto se basan en:

• Presentar y dar a conocer un método de enseñanza eficaz y dinámico,

con el que se podrán plantear multitud de situaciones y temáticas y con

el que se podrá abordar conceptos prácticos de la forma más realista

posible.

• Exponer el método de resolución con el que se abordarán los casos, de

forma que sirva de base para cualquier discusión o solución que se

pueda plantear sobre el MdC.

• Resolver una serie de casos centrados en la estrategia y política de

empresa de la forma más rigurosa posible, ya que al ser un método

práctico y realista, la mejor forma de darlo a conocer y de ver su

potencial es mediante la resolución de casos que persigan unos

objetivos con fines didácticos.

• Centrar los casos en aplicaciones de estrategia y política de empresa,

analizando y discutiendo en cada caso los conceptos teóricos comunes

en la dirección empresarial y en la toma de decisión en la empresa.

1.3 Sumario:

La intención con la que se quiere estructurar el proyecto se basa en una

primera presentación del Método del Caso, analizando sus orígenes, fundamentos,

objetivos y áreas tratadas, a la vez que se hará hincapié en su aplicación en la

enseñanza de la dirección empresarial.

Posteriormente se describirá el proceso que se va a seguir en la resolución de

los casos de empresas, planteados en cada una de las áreas elegidas y el que se

pretende que sirva de modelo en los análisis de casos. Las etapas principales de

método de resolución son:

1. Análisis

2. Diagnóstico

3. Definición de Criterios




4. Alternativas

5. Decisión

6. Plan de acción

Una vez establecido el método de resolución, pasaremos al desarrollo en sí del

proyecto, donde se resolverán una serie de casos correspondientes a unas áreas

determinadas. Estos casos van a servir de modelo y de exposición de conceptos

teórico-prácticos que constituyen la base de las decisiones empresariales. Los

casos que se van a resolver y los enlaces donde encontrarlos son:

• Ecoimpact:

http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0095

• Hercules Shoes:

http://www.santelmo.org/contenidos/casos.asp

• Aqualisa:

http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-1503S08

• Kodak Eastman Company: http://iesep.iese.edu/buscadorResultados.aspx?keywords=Eastman%20Kodak

• Acotral:

http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0089

• Curled Metal:

http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-709S05

Acto seguido a la resolución de los casos repasaremos las conclusiones y

conceptos más importantes de cada uno de ellos, para enfatizar su importancia en

la dirección empresarial, así como para la presentación de los conceptos teóricos

más destacables y que constituyen los fundamentos básicos en la dirección

empresarial.




2. Método del Caso

2.1 Antecedentes3:

El Método del Caso, denominado también análisis o estudio de casos, como

técnica de aprendizaje tuvo su origen a finales del siglo XIX en la Universidad de

Harvard, con el fin de que los estudiantes de Derecho, en el aprendizaje de las

leyes, se enfrentaran a situaciones reales y tuvieran que tomar decisiones, valorar

actuaciones, emitir juicios fundamentados…

Para muchos, y sobre todo para quienes están cerca del mundo de las empresas,

el método del caso fue creado en las Escuelas de Negocios estadounidenses y en

especial en la Harvard Business School (HBS). Luego se extendió a sus

homónimas de todo el mundo, donde en la actualidad tiene un papel relevante,

cuando no excluyente, en la enseñanza del management.

Algunos mencionan que, además del referente de la Harvard Business School,

en el siglo XIX existió algún uso del Método del Caso para la enseñanza del

comercio y los negocios en Francia y Alemania. Aunque no se encuentra

fundamentado ningún método con el que los estudiantes analizaran los problemas

planteados mediante los casos.

De todas maneras puede afirmarse que, en el área de la dirección de empresas,

cabe a la HBS el honor de haber comenzado a utilizarlo de modo consciente,

programático y principal. No obstante, si se indaga algo más sobre este método se

encontrará que, en rigor, su uso es anterior a su inserción en la enseñanza propia de

los ejecutivos, pues antes se había utilizado en el Derecho y en otras artes y

ciencias. La historia de su inicio es la siguiente:

Modernamente el método del caso nació en 1870 en la Harvard Law School.

Allí, Christopher Columbus Langdell, por entonces Decano recién llegado a

esa Facultad pionera en Estados Unidos, creó este método como único

instrumento para enseñar los principios más importantes de la historia

jurisprudencial, así como para enseñar a pensar jurídicamente a los alumnos.

Puede valer la pena mencionar que, de modo embrionario, los casos ya se

utilizaban en la enseñanza jurídica norteamericana antes de Langdell. Así, ya 3 Fernando M. Toller (2006): Orígenes Históricos de la Educación Jurídica con el Método del Caso.




en 1810 Zephaniah Swift tenía su casebook para enseñar Derecho en su

estudio jurídico de Connecticut y en 1865 John Norton Pomeroy se ayudaba

con casos para enseñar Derecho en la New York University. Sin embargo, lo

que añadió Langdell fue hacer, de la enseñanza con casos, el instrumento

único de la educación jurídica. Además le añadió el hacerlo desde la posición

privilegiada y visible de ser catedrático y Decano de Harvard, algo que

contribuyó decididamente al éxito de su propuesta.

La Harvard Business School nació a principios del siglo XX, con el nombre de

Graduate School of Business Administrations. En los albores de la tercera

década del siglo esa escuela incorporó el método del caso como herramienta

pedagógica y, en concreto, a partir de la asunción como Decano de Wallace B.

Donham. Se trataba de un graduado de la Harvard Law School, que llevó a la

enseñanza de la administración el método de debate que ya se usaba en la

Facultad de Derecho.

Anteriormente a Donham, en 1910 Mr. Gay, también Decano de la HBS, había

aconsejado al Profesor Copeland que a las clases magistrales le adicionara la

discusión entre los estudiantes. Se lo instrumentó así hasta 1919, llevándose a

clase a ejecutivos de empresas que presentaban problemas a los estudiantes,

los cuales debían analizarlos por escrito y dar sus recomendaciones. En ese

momento Donham se hizo cargo del Decanato y, como había sido entrenado en

el Derecho a partir del método del caso, vislumbró enseguida la importancia de

usar casos en el campo de la enseñanza de la administración. De esta manera,

estimuló a Copeland a publicar, en 1921, el primer libro de casos de negocios

y logró que en pocos años la escuela entera se comprometiera totalmente con

el Método del Caso.

A partir de esos comienzos, es indiscutible que el desarrollo del método del

caso en la educación de ejecutivos se debe a la HBS. Allí, hasta se inventaron en

los años 50 las aulas en forma de herradura, ampliamente difundidas en la

actualidad, que facilitan que los alumnos se hablen unos a los otros y que el

profesor pueda tener a todos a una distancia más o menos similar, interactuando

con ellos con agilidad. En su programa de Master en Administración de Empresas

el Método del Caso es monarca absoluto como recurso pedagógico, analizando y

discutiendo un promedio de seiscientos casos a lo largo de los dos años de

duración del programa. Allí se elaboraron miles de casos, que se pusieron a

disposición de otras escuelas y profesores que los quisieran adquirir. Desde allí se




difundió activamente esta metodología, primero a escuelas de negocios de los

Estados Unidos, y luego de todo el mundo.

Con el paso de los años el MdC fue extendiéndose a otros contextos,

estudios… y se ha convertido en una estrategia muy eficaz para que los estudiantes

adquieran diversos aprendizajes y desarrollen diferentes habilidades, gracias al

protagonismo que tienen en la resolución de los casos y al realismo de los mismos.

2.2 ¿Qué es un caso?

Los casos4 representan situaciones complejas de la vida real planteadas de

forma narrativa, a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de

análisis. En nuestra situación el caso va a describir una situación de negocio en la

que se plantean interrogantes similares a los que han de confrontar los directivos

en su tarea habitual. La mayoría de los casos se detienen justo antes de la

exposición de todas las medidas tomadas por el directivo en la vida real, dejando al

participante libertad para elegir las acciones que sería necesario emprender. Se

pretende que los alumnos estudien la situación, definan los problemas, lleguen a

sus propias conclusiones sobre las acciones que van a emprender y después

discutan el caso en sesión conjunta y describan y defiendan su plan de acción por

escrito.

En general los casos son instrumentos educativos complejos que incluyen

información y datos: psicológicos, sociológicos, científicos, antropológicos,

históricos y de observación, además de material técnico.

“Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un trozo de

realidad a fin de que los alumnos y el profesor lo examinen minuciosamente. Un

buen caso mantiene centrada la discusión en alguno de los hechos obstinados con

los que uno debe enfrentarse en ciertas situaciones de la vida real. [Un buen caso]

es el ancla de la especulación académica; es el registro de situaciones complejas

que deben ser literalmente desmontadas y vueltas a armar para la expresión de

actitudes y modos de pensar que se exponen en el aula” (Lawrence, 1953).

4 Universidad Politécnica de Madrid (2008): Guía rápida sobre nuevas metodologías: Método

del Caso.




En relación a sus capacidades didácticas, los casos constituyen una buena

oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades que son

requeridas en la vida real, por ejemplo: observación, escucha, diagnóstico, toma de

decisiones y participación en procesos grupales orientados a la colaboración.

Todos los casos deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su

utilidad pedagógica y funcional:

1. Autenticidad: Ser una situación concreta y verídica, sacada de la

realidad.

2. Urgencia de la situación: Ser una situación problemática que conlleva

un diagnóstico o una decisión que se debe llevar a cabo.

3. Orientación pedagógica: Ser una situación que puede proporcionar

información y formación en un dominio del conocimiento.

2.3 ¿Qué es el Método del Caso?

El Método del Caso es un modo de enseñanza en el que los alumnos aprenden

sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real, permitiéndoles así,

construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno y a la

realidad. Este método se basa en la participación activa y en procesos

colaborativos y democráticos de discusión de la situación reflejada en el caso.

Se puede definir el MdC como una técnica de aprendizaje activa, centrada en la

investigación del estudiante sobre un problema real y específico que ayuda al

alumno a adquirir la base para un estudio inductivo (Boehrer y Linsky, 1990).

Parte de la definición de un caso concreto para que el alumno sea capaz de

comprender, de conocer y de analizar todo el contexto y las variables que

intervienen en el caso.

Asopa y Beve (2001) define el MdC como un método de aprendizaje basado en

la participación activa, cooperativa y en el diálogo democrático de los estudiantes

sobre una situación real. En esta definición se destacan tres dimensiones

fundamentales dentro del MdC que describen la importancia de la función del

estudiante para un desarrollo correcto y fructífero del método:

1. La importancia de que los alumnos asuman un papel activo en el

estudio del caso, participando en los debates abiertos durante las

sesiones y creando un clima de atención constante al contribuir en las




decisiones que se proponen. De esta forma el estudiante permanece

concentrado durante todo el desarrollo de la clase.

2. Que estén dispuestos a cooperar con sus compañeros, aportando

opiniones y conocimientos y contrastando decisiones para llegar a una

decisión personal que sirva de aprendizaje para todos los integrantes del

equipo.

3. Que el diálogo sea la base imprescindible para llegar a consensos y

toma de decisiones conjuntas. De esta forma todos los participantes

pueden intervenir y aportar pensamientos y opiniones que serán tenidas

en cuenta en la decisión final a realizar.

Actualmente este método es muy utilizado en muchas áreas del conocimiento,

tales como: la administración, los negocios, las leyes y la medicina. Adquiriendo

mayor protagonismo en los programas de Masters y postgrado. Ha sido muy difícil

su incorporación a la universidad como método único de aprendizaje, por lo que

éstas han optado por utilizarlo como un método ameno que presenta situaciones

reales e interesantes sobre algún tema especial que es carácter de estudio en esos

momentos y que, mediante los casos, se presentan mejor los conceptos teórico-

prácticos.

2.4 Objetivos del MdC:

La enseñanza a través del Método del Caso pretende que el participante tenga

la oportunidad de someter a prueba su pensamiento y su manera de reaccionar

frente a una situación determinada, así como de modificarlos. Por un lado este

sistema le permite conocerse a sí mismo y por otro lado le capacita para saber

apreciar el valor de la opinión de los demás. El éxito del método consistirá en

haber logrado la aparición de nuevas aptitudes, tanto a nivel personal como a nivel

global, es decir, aptitudes relacionadas con el conocimiento y formación de uno

mismo y aptitudes hacia los demás.

El objetivo educativo del MdC es mejorar las habilidades directivas y de

gestión de los asistentes. En la discusión de casos, los participantes han de analizar

información, tomar decisiones que mejoren el curso del problema, contrastar sus

soluciones con las de otros y defender sus argumentos y análisis en público. Ello

permite mejorar el proceso mental de toma de decisiones. Los objetivos de esta

técnica de aprendizaje son:




1. Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema

particular la solución experta, personal y adaptada al contexto social,

humano y jurídico dado. Esta solución no será única, sin embargo estará

perfectamente analizada y elaborada, de manera que las probabilidades

de éxito son mucho mayores que en el caso de no haber seguido el

proceso de aprendizaje del MdC.

2. Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio

determinado. El enfoque profesional parte de un problema real, con sus

elementos de confusión, a veces contradictorios, tal como en la realidad

se dan, y se pide una descripción profesional (teóricamente bien

fundada): analizar la información de partida, comparar la situación

concreta presentada con el modelo teórico, identificar las peculiaridades

del caso, proponer estrategias de solución del caso, aplicarlas y evaluar

los resultados.

3. Crear contextos de aprendizaje que faciliten la construcción del

conocimiento y favorezcan la verbalización, explicitación, el contraste y

la reelaboración de las ideas y de los conocimientos. El proceso de toma

de decisiones y resolución de problemas es continuo, comenzando por

el análisis de la situación, pasando por la descripción de alternativas y

terminando por llevar a cabo la solución planteada. De forma que, una

vez realizada la decisión que hemos tomado, volveremos a analizar

cómo ha influido la propuesta, comenzando nuevamente con el proceso

de toma de decisiones. Mediante este proceso estaremos

realimentándonos continuamente, aprendiendo del mismo y adquiriendo

nuevos conocimientos e ideas.

4. Dar a conocer un método sistemático a la hora de enfrentarse a un

problema en la vida real, siendo capaces de conseguir resultados

satisfactorios con la experiencia obtenida de los casos y de valorar las

acciones desde el punto de vista de la dirección empresarial. Al resolver

los casos se adquiere experiencia empresarial que de otra forma sólo

podría ser posible a través del trabajo en la empresa, por lo que se

puede decir que el método es un curso acelerado de experiencia

directiva.




2.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a

otros métodos de aprendizajes?

Todos los métodos o sistemas de aprendizaje persiguen el desarrollo de

diversas capacidades de los estudiantes, sin embargo, existen importantes

diferencias entre las distintas técnicas, las cuales caracterizan la adquisición de

conocimientos por el participante.

Como diferencia fundamental debemos destacar que, mientras que en los casos

utilizados en el MdC se analizan situaciones reales que sirve de experiencia a la

hora de afrontar decisiones en la vida profesional, existen muchas otras técnicas

que describen problemas ficticios y basan la adquisición de conocimientos en el

análisis de los mismos, no en las implicaciones que éstos pudiesen tener. Además

tenemos que destacar que en el desarrollo del MdC tienen lugar tanto actividades

socializadas como individuales, al contrario que lo que ocurre normalmente con

las técnicas de aprendizaje convencionales, donde se fomenta el trabajo individual.

Otro aspecto a comparar con respecto a los métodos de aprendizaje

convencionales, y que resulta completamente diferente y contradictorio a éstos, es

la no existencia de una única solución a cada uno de los casos, ya que lo que se

persigue es una solución capaz de resolver el problema planteado y que a la hora

de llevarla a cabo se verá la eficacia de la misma. La técnica del MdC no centra el

énfasis en el producto final, sino en el proceso seguido por los participantes para

encontrar esa solución y en la experiencia conseguida tras el análisis y justificación de

los casos.

Finalmente tenemos que añadir el papel del profesor y la interacción con el

alumno, puesto que durante las sesiones del MdC el profesor debe guiar el

desarrollo de la misma a través del debate y la discusión generada en el aula,

mientras que el papel normal del profesor sería el de exponer la información

necesaria y orientar el proceso resolutivo. Además los participantes del MdC

trabajan las sesiones antes de su exposición, facilitando el papel del profesor en el

desarrollo de las clases y aumentando la productividad de las sesiones, puesto que

los participantes traen una visión del caso que durante la sesión puede ser

modificada, con el objetivo de abrir la mente y aprender de los errores,

adquiriendo experiencia sin necesidad de llevar a la práctica cada solución.




2.6 Ventajas del Método del Caso como método

de aprendizaje:

Algunas de las ventajas fundamentales que se pueden destacar del Método del

Caso son:

1. Desarrollo de habilidades analíticas, de identificación de problemas y

de manejo de la información, así como también desarrollo de

habilidades de pensamiento crítico. Muy importantes para la dirección

empresarial.

2. Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, aprendiendo a

generar diversas alternativas a adoptar por diversos criterios de

selección, a evaluar alternativas, a escoger la mejor opción, a formular

acciones congruentes y a la implementación de los planes de acción.

También se aprende a pensar, considerando los puntos de vista de los

demás para tomarlos y defender la posición propia. Es muy importante

el hecho de aprender a pensar y a tener sentido común, puesto que son

aptitudes influyentes en cualquier decisión y que se encuentran

arraigadas en la técnicas convencionales de aprendizaje.

3. Desarrollo de capacidades para la aplicación de los conocimientos

teóricos aprendidos, además del uso de herramientas y técnicas.

4. Desarrollo de habilidades de comunicación oral, dando la oportunidad

de escuchar a los participantes y argumentando con las ideas propias y

las que aportan los compañeros.

5. Habilidades interpersonales y sociales que son desarrolladas por el

estudiante a través de discusiones en grupos, donde se aprende cómo

tratar y comunicarse con sus compañeros y cómo darle solución al

conflicto de manera satisfactoria.

6. Adquisición de habilidades creativas. Por la razón de que dos

situaciones de negocios nunca son las mismas, con lo que el Método del

Caso promueve la búsqueda y el encuentro de soluciones compatibles

con las circunstancias únicas de cada caso, abriendo la mente de los

participantes en la búsqueda de soluciones.




7. Habilidades para la comunicación escrita. A través de la toma de notas

continua y efectiva y a la elaboración de reportes de casos.

2.7 Áreas de estudio:

Como hemos visto con anterioridad, el Método del Caso se utiliza desde los

inicios del siglo XX, por lo que multitud de ciencias se han interesado en sus

beneficios y ventajas, y en especial, dentro de la dirección empresarial existen

varias áreas donde vamos a centrar nuestro desarrollo. Podemos diferenciar las

áreas de análisis y toma de decisiones dentro de la empresa según los

departamentos que la forman, puesto que cada departamento va a tener unas

funciones determinadas. De este modo diferenciaremos las siguientes áreas:

1. Análisis de situaciones de negocio: Esta área reúne los conceptos más

ámplios y de mayor generalidad que caracterizan a la dirección

empresarial. Los casos tratados se corresponden con los más generales,

donde se describen situaciones de todas las áreas, englobando un gran

campo del conocimiento empresarial y análisis de decisiones. Se

correspondería con las funciones de la dirección general.

2. Dirección comercial: En esta área se estudian e implantan los medios

necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y

beneficiosa posible, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir unos

objetivos determinados. Los casos estudiados se centran en decisiones

sobre productos y estarán enfocados a los clientes y al aumentar los

ingresos de la compañía. Es el pilar básico del que depende la

supervivencia de la empresa.

3. Finanzas: Las finanzas son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre las empresas y los clientes. En ellas se estudia

la obtención y gestión de los fondos y recursos que necesita la

compañía para cumplir sus objetivos y los criterios con que dispone de

sus activos. En todos los casos existe algún apartado dedicado a las

financias, debido a su importancia para cualquier operación que realice

la empresa.




4. Marketing: Se puede definir como el conjunto de acciones que la

empresa realiza para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener

ganancias al mismo tiempo. Involucra estrategias de mercado, de

ventas, estudios de mercados, posicionamiento de mercado… Se

encuentra relacionado con la dirección comercial y está enfocado hacia

el cliente.

5. Política de empresa: La Política de Empresa proporciona un marco

básico que define las cuestiones fundamentales de una empresa, su

misión, fines y objetivos generales de negocio y un conjunto de

directrices que rigen la conducta de la empresa dentro de su perspectiva

total. De esta forma la Política de Empresa influirá drásticamente en el

desarrollo y evolución de las compañías, sirviendo de guía para la toma

de decisiones. Los casos tratados en esta área serán muy generales y

englobaran a todas las decisiones a tomar en la empresa.

6. Costes: Esta área se corresponde con el control de costes, que es un amplio conjunto de contabilidad, métodos y técnicas de gestión de

gastos, con el objetivo común de mejorar la rentabilidad empresarial por

la reducción de costes y limitación de su tasa de crecimiento. Al igual

que las finanzas, los costes están presentes en cualquier decisión que

haya que tomar, por lo que aparecerán reflejados en la mayoría de los

casos y de las soluciones planteadas.

7. Factor humano: Con Factor Humano queremos referirnos a la ciencia

de la comprensión de las propiedades de la capacidad humana. Por lo

que esta área se centran en las actividades de Recursos Humanos de la

compañía, adquiriendo especial importancia el trato de las personas por

parte de la empresa. En cualquier decisión el recurso humano se

encuentra presente, puesto que para llevarla a cabo es necesario contar

con un grupo de personas capaces de hacerlo y de gestionarlo. La tarea

del directivo es la de organizar a todos los integrantes del proyecto para

conseguir los objetivos propuestos de la manera más eficiente posible, y

ahí entra en juego el papel del directivo en relación con la comprensión

de cada individuo para sacar lo mejor de cada uno.




3. Método de resolución: el método científico

de toma de decisiones.

Una de las manifestaciones más significativas de la creciente

profesionalización de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas de

análisis rigurosas al proceso de toma de decisiones. Algunas de estas técnicas sólo

son útiles para resolver determinados tipos de problemas, como es el caso de la

investigación operativa o de la teoría de los juegos de estrategia, sin embargo, el

método científico de toma de decisiones es de aplicación general a todos los

problemas de carácter decisorios.

Antes de todo conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones

contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la resolución de

problemas y la toma de decisión. En un sentido riguroso, por resolución de

problemas se entiende el proceso intelectual que, partiendo de una información,

termina con la formulación de una o más alternativas de acción; mientras que por

toma de decisión se debe entender como el acto de elegir una alternativa. En este

sentido la resolución de problemas es un razonamiento, mientras que la decisión es

una elección, sin ser una actividad más importante o influyente que la otra.

El método científico de toma de decisiones5 puede ser entendido como el

camino seguido por un investigador para llevar a cabo sus investigaciones y sacar

conclusiones al respecto. En el caso de la profesión médica es singularmente

patente su proceso:

Cuando el médico recibe al enfermo comienza realizando una exploración

minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve de base para

formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda

un tratamiento (formulación de alternativas y solución).

El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas comunes a todos

los problemas. Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una

secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que tenemos que respetar.

Además tenemos que tener en cuenta que sólo podemos programar nuestro

pensamiento dentro de ciertos límites que exigen una equilibrada combinación de

espontaneidad y de rigor, sin duda alguna totalmente necesarios en la dirección

5 Profesor José María Rodríguez (1977). Nota de la División de Investigación del IESE de Barcelona.




empresarial. En el siguiente esquema representamos las etapas que constituyen el

método, de forma que las casillas elípticas corresponden a una postura mental

fundamentalmente espontánea y las casillas rectangulares se corresponden con una

postura rigurosa.

Fig. 3.1: Etapas del método científico de la toma de decisión.

Las etapas de este método están estrechamente interrelacionadas entre sí, no

solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino también

en el sentido contrario, es decir, algunas etapas anteriores se apoyan en actividades

mentales que corresponden a etapas posteriores. Así, por ejemplo, la recogida de

información supone alguna clase de hipótesis sobre la naturaleza del problema, ya

que si no pensásemos que existe un problema de algún tipo, no haríamos ningún




esfuerzo en analizarlo o resolverlo. Por otro lado tenemos que añadir que las

conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una

etapa anterior o incluso al punto de partida, modificándose las conclusiones de la

etapa de destino y variando cada una de las etapas siguientes.

Además, como se ha comentado anteriormente, cada una de las etapas requiere

una postura mental diferente: espontánea o rigurosa. Así en las etapas de recogida

de información o de formulación de alternativas conviene adoptar una postura

espontánea, similar a la que se adopta en un “brainstorming”. Se trata de anotar

todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del participante de

manera creativa. Por otro lado, en las etapas de definición del problema, de

definición de criterios y de elección de la decisión, la postura mental debe ser más

bien rigurosa, concentrada y lógica.

Una vez introducidos en el método científico de toma de decisiones y para

poder resolver de forma rigurosa los casos que se plantearán, vamos a pasar a

describir cada una de las etapas en las que basaremos la resolución de los casos,

indicando el fundamento y los objetivos de cada una de ellas.

3.1 Análisis del caso: Recogida de información

Como indicábamos anteriormente no es concebible un esfuerzo dirigido a

resolver un problema si no creemos previamente que hay un problema; y para que

sintamos ese problema hace falta que nos demos cuenta de que una determinada

meta está en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica

percibir una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo; en este

sentido si no tenemos objetivos, no hay problemas. Además, un determinado

acontecimiento, que es un problema para el señor o la empresa A, puede no serlo

para el señor o la empresa B, porque sus objetivos son distintos.

Esta breve introducción tiene la intención de iniciarnos en el método, porque

siendo rigurosos deberíamos comenzar el análisis del caso teniendo en mente los

objetivos de la empresa, sin embargo, muchas veces no los tenemos tan claros de

antemano, por lo que debemos realizar una especie de hipótesis de partida (al igual

que el método científico) y una vez avancemos en el método iremos comprobando

la validez de la misma.

El objetivo de esta primera etapa es tratar de obtener la información relevante

del problema en cuestión, analizando los datos de partida e intentando recoger los




que creamos más importantes y que nos ayudarán a seguir avanzando en el método.

Sin embargo, al abordar el caso debemos de ser conscientes de que la recogida de

información puede alargarse eternamente y de que debemos tomar una resolución

sobre la amplitud de nuestra búsqueda y no entrar en datos que sobrepasen los

conocimientos del participante, ya que empeorarán la rigurosidad y fiabilidad del

análisis, pues no es nuestro objetivo el ocultar la determinación de que

disponemos.

Como se adelantaba con anterioridad, esta etapa requiere espontaneidad,

buscando a fondo en los datos que tenemos y anotando todo lo que parezca

inicialmente relevante, sin pararse a pensar en el grado de importancia. Aunque a

la hora de recoger la información es muy importante distinguir lo que es un hecho

(algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno), de lo

que es una mera opinión (un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una

cosa), para poder referirnos a ellos y utilizarlos de forma más o menos creíble.

Finalmente esta etapa requiere de una sub-etapa en la que la información

recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada y que facilite su

análisis. Tenemos que decir que esta sub-etapa requiere rigor lógico, para tener un

orden en la información obtenida y poder dar paso al planteamiento del problema

de forma satisfactoria.

3.2 Diagnóstico del Caso:

La siguiente etapa del método tiene por objetivo definir el problema y

distinguir sus aspectos claves y sub-problemas. Partiendo de la información

debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se tendrá que realizar el

esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos

identificados (síntomas), con el objetivo de llegar a una síntesis final en la que

aparezca el problema raíz y no sus consecuencias. En este sentido debemos evitar

el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por éstas el asignar un efecto o

causa a una consecuencia meramente posible.

Tenemos que indicar que esta etapa es crucial en el proceso de toma de

decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un

problema parcialmente resuelto, y de forma contraria un problema mal definido

conlleva a una decisión desenfocada de la causa principal, con lo que los síntomas

seguirán repitiéndose y no se solucionará el problema. De forma clarificadora, si

hacemos una analogía con una avería mecánica, como por ejemplo un pinchazo, en




el caso que lo detectemos y nuestra decisión sea únicamente llenar la rueda (que

sería el primer síntoma detectado, una consecuencia del pinchazo) y no

profundizamos en la causa principal (pinchazo), los síntomas volverán a aparecer y

no habremos solucionado el problema, por lo que es primordial identificar la raíz

del problema, antes de tomar una decisión. De esta forma se deduce que es

indiscutible el rigor con el que se debe abordar esta etapa.

El diagnóstico del caso o definición del problema está estrechamente ligado a

la formulación de criterios de valoración, incluso se puede decir que, en cierto

modo, ambas etapas forman una unidad. Ya en la presentación del método

indicábamos que un acontecimiento se constituye en problema para la empresa, en

el grado en que es un obstáculo para el logro de sus objetivos. Y el análisis y la

comprobación de estos objetivos se encuentra especialmente relacionado con los

criterios con los que los valoremos. Ahora bien, nuestros objetivos han de

concentrase en cada situación, ya que por su propia naturaleza no son plenamente

formalizables y dependen de cada empresa y/o individuo. Por ejemplo, el sistema

de preferencias de una sociedad (criterios que guían las elecciones) se concreta de

un modo distinto según haya abundancia o escasez de recursos; la actual crisis que

estamos viviendo en la sociedad industrializada está modificando, de un modo u

otro, nuestras preferencias (criterios) y, consecuentemente, el modo de definir los

problemas.

3.3 Definición de Criterios:

El método que estamos analizando implica que realicemos el esfuerzo de hacer

explícitos los criterios que nos van a guiar en la evaluación de las alternativas y

que van a estar presentes durante todo el proceso de análisis de cada una de las

opciones. Esta etapa requiere especial interés, para evitar tomar decisiones por

corazonada o por impulso, casi sin mirar sus consecuencias y errando con facilidad

en la decisión tomada.

Hay que ser conscientes de que los criterios de valoración son una

consecuencia lógica del sistema de objetivos y políticas propuestos en la

organización, ya que consisten en la forma en la que se van a valorar los resultados

de la empresa. Por lo que se necesita una definición de criterios de lo más rigurosa

posible para que, a la hora de analizar las alternativas, optemos por la decisión

acertada y acorde con los objetivos de la empresa.




No se puede decir que traducir los objetivos de la compañía en criterios de

valoración es una tarea fácil, sin embargo es sabido que, sólo si hacen explícitos,

se podrá tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida es la que más se

ajusta a los objetivos, siempre y cuando estos criterios sean acertados.

3.4 Formulación de Alternativas:

En contraste con la anterior etapa, ésta exige una postura mental espontánea.

Nuestro objetivo ahora es anotar todas las alternativas u opciones que se nos

vengan por la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es

aconsejable porque, como ha puesto de manifiesto la Psicología del Pensamiento,

cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema, tendemos a

seguir una especie de “carril mental”, que nos aparta de otras posibles vías de

solución y no nos permite abrir la mente hacia otras posibles alternativas. La

espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar caer en ese carril.

Cada caso y cada problema nos harán pensar de una u otra forma, por lo que

las alternativas que se plantearán dependerán enormemente de la forma en que lo

abordemos y de la experiencia que tengamos. En este sentido no se puede plantear

ningún método para la formulación de alternativas, sólo la práctica, la creatividad

y la intuición de cada participante serán los condicionantes para la formulación de

alternativas.

3.5 Decisión:

Una vez presentadas las posibles opciones o soluciones a adoptar, entra en

juego la más crucial de las etapas: la toma de decisión. El éxito o fracaso de la

compañía lo constituye principalmente el número de decisiones adoptadas de

forma eficiente, así tendremos empresas rentables con una evolución creciente o

por el contrario empresas con un corto plazo de vida.

En este caso nos encontramos nuevamente ante una etapa que requiere una

postura mental rigurosa. En primer lugar se trata de ver el grado en que las

alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente definidos, para

poder comparar una alternativa con otra y constatar los aspectos más destacables

de cada opción. En segundo lugar habrá que examinar la factibilidad de las

alternativas: riegos, beneficios, costes, posibilidad de implantación… Cuando hay

mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una matriz




de decisión. Finalmente el proceso terminará con la elección de la decisión en sí

misma, donde tendremos en cuenta todos los análisis realizados a cada una de las

alternativas y tomaremos la decisión que mejor sea valorada por los criterios y

mejor se ajuste a los objetivos.

Es importante resaltar que no existe una única solución para el problema en

cuestión, sino que las soluciones adoptadas serán mejores o peores, dependiendo

de la rigurosidad, fiabilidad y profundidad del análisis. La solución será correcta

siempre y cuando resuelva el problema principal y no algún síntoma, aunque hay

que ser conscientes de que una solución correcta no garantiza los buenos

resultados de la empresa. Es decir, si hemos detectado el problema y lo

resolvemos, tendremos éxito siempre y cuando no exista otra empresa que lo haya

resuelto de manera más eficiente, porque en ese caso nuestra solución no sería

correcta y tendríamos muchas posibilidades de fracasar.

Otro aspecto a resaltar del método científico de toma de decisiones es que es

un proceso continuo, por lo que si nuestra decisión se vuelve ineficiente,

tendremos que volver a analizar los hechos y proponer una nueva alternativa que

resuelva el problema y nos permita alcanzar los objetivos.

3.6 Plan de Acción:

Una vez que hemos decidido la solución a aplicar, tenemos que hacerla

realidad. Es una tarea difícil para la que hay que estar preparado y que va a

diferenciar una buena y una mala dirección y gestión. Como expusimos al inicio,

las etapas de decisión y realización constituyen los pilares fundamentales del

método y de la vida real en la empresa, son las barreras entre el éxito y el fracaso,

la continuidad y la limitación, el crecimiento y el estancamiento…, por lo que

debemos ser conscientes de ello y afrontarlas con el rigor que corresponde.

El plan de acción es un tipo de guión que prioriza las iniciativas más

importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de

acción se constituye como una especie de guía de los pasos a realizar y de los

objetivos a conseguir que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a

cabo un proyecto. Dentro de la empresa, un plan de acción involucra a distintos

departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se

encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma, cuáles serán los objetivos a

conseguir y, por supuesto, qué acciones serán necesarias realizar para ello. Por lo

general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control,




para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino

correcto y deseado.

Estos planes de actuación no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y

cómo; también deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las

acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. Además tienen que

diferenciar entre el corto y el largo plazo, con objetivos y metas a alcanzar

temporales, correspondientes a cada periodo.

El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo,

como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la

oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo

esperado. Y en cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un

balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.




4. Desarrollo del proyecto: Resolución de

casos

4.1 Caso Ecoimpact:

4.1.1 Introducción:

Mediante el primer caso en estudio, pretendemos analizar la inserción en el

mercado de un nuevo producto por parte de la empresa Brilliant Technics. En él

vamos a discutir las acciones que se han realizado hasta ahora y decidiremos sobre

cómo sacarlo al mercado. Este caso se enmarca dentro del área de Dirección

Comercial.

En este sentido, nuestro principal objetivo consiste en obtener un plan

comercial que tendremos que presentar a la hora de conseguir posibles inversores y

que nos servirá de guía durante las primeras etapas de evolución del producto en el

mercado.

Inicialmente analizaremos a la empresa y al mercado, para poder decidir cuál

será el cliente objetivo y las posibles acciones que se llevarán a cabo para llegar a

él. Una vez marcado el objetivo nos queda decidir la estrategia, en tiempo y

recursos, que podamos seguir de la forma más eficiente y rápida posible.

Para finalizar, realizaremos una previsión sobre la cuenta de resultados que se

esperará obtener en los próximos años para analizar el beneficio; y sobre el

balance estimado, que necesitaremos a la hora de calcular la financiación necesaria

en nuestras operaciones.

4.1.2 Análisis:

4.1.2.1 Vicente Macías:

Bombero de profesión, siempre ha cultivado un espíritu de investigación e

innovación, desarrollando aplicaciones que pudieran evitar o minimizar las

catástrofes que veía a diario en su trabajo. Ha realizado algunos cursos de

ingeniería técnica con los que pudo desarrollar una serie de inventos, aunque

tuvieron poca aceptación. Por lo que en 2007, con 32 años, fundó la empresa

Brilliant Technics (BT) para desarrollar y comercializar sus innovadores ideas.




A raíz de un siniestro que presenció en 2008, comenzó a analizar el sistema de

sujeción de las señales de tráfico y las consecuencias que podían producir en los

accidentes, desarrollando un nuevo sistema que reducía dichas consecuencias al

separarse la señal de la base en el momento de golpearla.

4.1.2.2 Producto y mercado:

Ecoimpact fue patentando en septiembre de 2008 y consiste en un sistema

para fijar postes de señales de tráfico verticales, manteniendo la cimentación

original. Está compuesto por un poste de polímero de plástico y por un expansor

que realiza la unión entre cimentación y poste, siendo el elemento clave que

permite el derribo en caso de golpe. Es resistente al viento y a los actos vandálicos

y compatible con el sistema convencional de postes y cimentación. Además está

apoyado por la Universidad de Sevilla, mediante un estudio que demuestra

técnicamente las bondades del sistema, por el que Vicente ha cedido la patente del

expansor.

Inicialmente se ideó para aumenta la seguridad vial, pero se vio que además

reduce los costes de instalación y mantenimiento en un 16% y 33%

respectivamente, ya que puede utilizarse tanto en nuevas instalaciones como en

labores de mantenimiento de las ya instaladas (ver Tabla 4.1.1). Para el cálculo de

los costes de cada tipo de instalación nos basamos en el ANEXO 3 del caso.

Queda de manifiesto que la instalación del sistema Ecoimpact es más barata

que la tradicional, un 10,1% en caso de nueva instalación y un 30,8% en caso de

recuperación. Pero hay que tener en cuenta que en el caso en el que se esté

obligado a usar postes de acero, el coste de la instalación del sistema sería de

185,6€ (12 c€ más cara), mientras que la reposición de la instalación sería de

147,22€ (20,6% más barata), debido a que no es necesaria una nueva

cimentación, sino que basta con una maniobra sencilla de corte y enroscado del

expansor. Además el tiempo de instalación se reduciría y no sería necesario esperar

dos días a que fragüe el hormigón.

Las señales convencionales poseen postes de acero galvanizado que presentan

mayores peligros para la circulación que los postes de plástico, por lo que la Unión

Europea está estudiando el uso de los polímeros en la fabricación de postes. Las

diferencias entre ambos se reflejan en la Tabla 4.1.2.




Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones.

Tipo de instalación

Instalación tradicional con poste de

acero

Nueva instalación

con sistema Ecoimpact

Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact

Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact y poste de acero

Recursos Humanos (€)

23,02 11,51 11,51 11,51

Transportes (€) 15 7,5 7,5 7,5

Señalética y Accesorios (€)

59,84 59,84 59,84 59,84

Poste (€) 40,33 21,45 21,45 40,33

Módulo Expansor (€)

19,13 22,04 22,04

Cimentación (€) 41,29 41,29

Otros gastos (€) 6 6 6 6

TOTAL (€) 185,48 166,72 128,34 147,22

Tabla 4.1.2: Diferencias entre postes convencionales y

poliméricos.

Tipo de Poste Convencional Nuevo

Material Acero Polímero de plástico ecológico y fibra de vidrio

Peso 6,78 Kg/m

Unas 5 veces menor

Coste 10,02 €/m 3,4 €/m - 4,1 €/m, depende de la producción

Cantidad 3,5 m 3 m (15% menor)

Reposición De 7 a 12 años Más tiempo, ya que no presenta corrosión ni

ataques por agentes exteriores, a parte del sol.

Tiempo de instalación

1 hora y 20

minutos Una hora aproximadamente

Resistencia 250 MPa Unas 3 veces menor




El mercado de Ecoimpact se encuentra formado por la instalación de nuevas

señales y el mantenimiento y reposición de las ya instaladas, que en 2009 presenta

unas cifras de 1.880 millones de euros en instalación y 570 millones en reposición.

Las nuevas obras y el presupuesto para mantenimiento es decisión de las

administraciones públicas, que normalmente se las ceden a grandes empresas

constructoras. En el caso de diputaciones y municipios las concesiones se realizan

a través de las Áreas de Movilidad. Por lo que el cliente final podía ser una

administración (Área de Movilidad) o una empresa concesionaria y ambas

deben acogerse a los pliegos de condiciones técnicas (requisitos obligatorios y

opcionales a los que deben acogerse las empresas al ofertar un proyecto a la

administración), aunque es difícil que los técnicos de las administraciones

impongan sus criterios sobre las empresas instaladoras.

Además existen trece empresas pertenecientes a la asociación AFASEMETRA

que ocupan el 93% del mercado, aunque sólo fabrican las placas de las señales y

compran los demás elementos. Estas empresas tienen contacto con las

administraciones públicas y se pueden permitir las largas indefiniciones, esperas e

incertidumbres en los plazos de cobro características. Aparte tienen adquiridos

largos compromisos de compra con la industria metalúrgica para los postes de

acero.

4.1.2.3 La empresa:

El equipo de BT está formado por Vicente, como director general, un ingeniero

industrial para los aspectos técnicos, una abogada especializada en derecho

europeo y una joven administrativa. También se pretende construir un centro

especial de empleo para la mano de obra.

Las principales acciones llevadas a cabo por la compañía hasta ahora han sido:

• Reuniones con entidades públicas, como la Junta de Andalucía, durante

el primer semestre de 2009, que le mostraron interés en el proyecto y en

que saliera adelante.

• Adquisición de préstamo de 98.000€ con una carencia de 2 años y pago

en 5 años y de una póliza de crédito de 100.000€, ambos con un interés

del 8% anual.




• Acuerdo de 2 años con Extruplesa para la fabricación de los postes por

4,1 ó 3,4€/m.

• Negociaciones abiertas con el Área de Movilidad del municipio de Jerez

para la venta de Ecoimpact y con el municipio de Mairena para el

mantenimiento de las señales.

• Participación en la feria internacional de seguridad vial Traffic 2010,

donde entró en contacto con empresas europeas que se interesaron en

introducir el producto en su país.

Aparte está pendiente del ingreso de una ayuda de 200.000€ por parte de la

Conserjería de Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía a pagar en 7 años sin

intereses y de la firma de un acuerdo con la Conserjería de Obras Públicas a

través de GIASA. El acuerdo consiste en una financiación de 148.000€ a fondo

perdido a cambio de que GIASA (empresa pública que se encargaba de gestionar

la red de carreteras de Andalucía) obtuviera un 5% del margen bruto durante el

periodo de explotación de la patente (ver Tabla 4.1.3). GIASA podría inscribir el

producto en su pliego de condiciones.

Teniendo en cuenta que tenemos que abonar un 5% del margen de los

expansores a GIASA, devolveríamos los 148.000€ cuando obtuviéramos un

margen de 2,96 millones (148.000/0,05), que corresponde a unas ventas de

expansores de 6,011 millones (2.96.000/9,42*19,13). Hasta 2028 representaría

unas ventas anuales de 334.000€ (6.011.000/18) en expansores. Reflejamos los

costes en la Tabla 4.1.3.

En este sentido firmaríamos el acuerdo dependiendo de las ventas estimadas,

ya que cuando pasen de los 334.000€, pagaremos unos intereses del 2,46%

(0,47/19,13) de las ventas de expansores sobre las ventas a partir de 334.000€. Por

otra parte el ciclo de vida del producto será inferior a los 18 años correspondientes

al periodo de explotación por parte de GIASA y si lo suponemos por ejemplo en 10

años, pagaremos intereses cuando las ventas de expansores superen los 601.100€,

que corresponde a tan sólo 70.000€ mayores al punto de equilibrio. En este sentido

no firmaríamos el acuerdo, ya que es muy probable (y aconsejable) que las

ventas de expansores superen los 600.000€.




Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operación.

Poste Expansor ECOIMPACT

Precio de venta (€) 21,45 19,13 40,58

Royalty U.S. (€) 1,05 1,05

Costes de producción (€) 12,30 8,66 20,96

Margen bruto (€) 9,15 9,42 18,57

Royalty GIASA (€) 0,47 0,47

Nuevo margen bruto (€) 9,15 8,95 18,10

Margen bruto (%) 42,66% 46,77% 44,60%

Costes fijos (€) 60.514 248.961 309.476

Inversión Extruplesa 9.000 9.000

Gastos corrientes 50.000 200.000 250.000

Mobiliario 7.948 7.948

Equipos informáticos 1.514 6.057 7.571

Furgoneta 4.600 4.600

Alquiler nave 24.000 24.000

Gastos financieros 6.356 6.356

Punto de equilibrio (uds) 6.614 27.826 17.101

Punto de equilibrio (€) 141.861 532.318 693.957

Aparte hemos estimado el punto de equilibrio en 694.000€, teniendo en cuenta

los costes de producción, donde suponemos que se encuentran todos los costes

directos de fabricar el producto (materia prima, mano de obra, amortización

maquinaria…); los costes fijos de mobiliario, equipos informáticos y furgoneta

(amortizados en 5 años) y alquiler de la nave; los gastos corrientes para 2010,

donde suponemos que se encuentran los salarios, gastos comerciales,

suministros…; y los gastos financieros correspondientes al uso de la póliza.

4.1.2.3 Situación actual:

En este momento nos encontramos en febrero de 2010 con la fabricación de

postes cerrada y con la necesidad de invertir aproximadamente un millón de euros,

si no externalizamos la producción de los expansores. Podríamos disponer de

348.000€ (200.000+148.000), por lo que necesitamos inversores o subcontratar la

producción de los expansores.

Vicente está en contacto con un grupo de inversores que a cambio del 25% del

capital de BT estarían dispuestos a aportar los recursos necesarios para la




financiación a corto plazo (750.000€) y sus conocimientos y experiencia en la

gestión del proyecto. Para ello es necesario que Vicente redacte un plan comercial

sobre la introducción de Ecoimpact en el mercado, con lo que este plan supondrá

nuestro principal objetivo.

4.1.3 Diagnóstico:

BT es una empresa nueva que quiere insertar su innovador producto en el

mercado, por lo que no tiene experiencia en ese aspecto y necesita unas pautas a

seguir para poder vender su producto.

Desde que se patentó el sistema, Vicente ha estado tanteando el mercado y

buscando la financiación necesaria para fabricar Ecoimpact, pero no se ha centrado

en crear un plan de actuación ni en un cliente objetivo, sino que ha visitado todos

los posibles y aún no ha logrado ningún acuerdo de ventas. Por este hecho necesita

tomar medidas cuanto antes para evitar posibles competidores y comenzar a

obtener ingresos. Aparte no ha tenido en cuenta el hecho de vender el producto por

separado, ya que el expansor es compatible con el sistema convencional.

Además, no se ha conseguido externalizar la producción de los expansores y

nos vemos obligados a realizar la inversión necesaria para su fabricación. Para ello

tenemos que contar con el apoyo de algún grupo de inversores interesados en el

producto.

En este sentido el problema se debe a que no se ha logrado ningún acuerdo

de ventas (problema principal), al centrarse en el producto y no en los clientes, y

necesitamos el apoyo de los inversores para poder fabricar los expansores. Por

lo que debemos crear un plan comercial para introducir Ecoimpact en el mercado

y para conseguir el apoyo de los inversores. De este modo podremos centrarnos en

nuestros clientes objetivos y comenzar a producir y vender el producto.

4.1.4 Criterios:

BT tiene que comenzar a vender productos y a obtener beneficios antes de que

puedan aparecer competidores, para hacerse un hueco en el mercado cuando éstos

lleguen. Por lo que es muy importante el tiempo necesario para llevar a cabo

cualquiera de las acciones y el beneficio que podremos obtener con cada una.

Otro factor clave a la hora de decidir sobre las diversas alternativas es la

inversión necesaria para cada una de ellas, puesto que si conseguimos que los




inversores apoyen el proyecto y financien la nueva fábrica, tendremos que hacer

frente al coste operacional. En este sentido también tendremos en cuenta el grado

de asociación alcanzado con ellos y el nivel de riesgo asumido.

Al estar el mercado inmerso en el conjunto de las administraciones podemos

lograr largos acuerdos de gran volumen, que nos aportarán mucha estabilidad en la

producción. Debido a ello, el tipo de acuerdo establecido será un factor a tener en

cuenta en el proceso de decisión.

Finalmente no olvidaremos que la intención de Vicente es de seguir ideando

nuevos productos en lugar de gestionar la empresa, por lo que su implicación en la

misma será contenida.

4.1.5 Alternativas:

4.1.5.1 Equipo de vendedores:

Consiste en contratar una estructura de unos seis vendedores que recorran la

geografía española y a dos administrativos que sirvan de apoyo. De este modo

entraríamos en el mercado de los municipios y las diputaciones a gran velocidad,

que corresponde el 7% del mercado total y es destinado a las Áreas de Movilidad.

Venderíamos el producto completo (poste y expansor), tanto para nuevas

instalaciones como para reposición, que sería fabricado en nuestras instalaciones.

Sabemos que el mercado asciende a 2450 millones y que las Áreas de

Movilidad representan 171,5 millones. Considerando que todos los costes de

instalación son fijos para cada cliente, excepto el coste del poste que puede llegar a

ser de 20 €/m, el coste medio de una instalación será de 215,15€. Por lo que

podemos suponer un número medio de instalaciones de 797.118

(171.500.000/215,15) al año. Si lográramos obtener el 5% de ese mercado el

primer año nuestros ingresos serían de 1.617.350€ (797.118*0,05*40,58),

439.000€ superiores al punto de equilibrio y con un beneficio de unos 238.000€

(ver Tabla 4.1.4).

En esta decisión incurrimos en un aumento de los costes operacionales de

330.000€ anuales debido a los sueldos y en una dispersión geográfica de nuestros

clientes que implicará un gasto en transportes. Aparte estaremos obligados a

alcanzar un objetivo de cuota de mercado, puesto que de no alcanzar el 3,65%

(29.030/797.118) del mismo entraríamos en pérdidas y, por ello, debemos estudiar




con exactitud a los comerciales contratados y sus capacidades para poder llevar a

cabo el objetivo.

Tabla 4.1.4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de

vendedores y del mercado.

Poste Expansor ECOIMPACT

Precio de venta (€) 21,45 19,13 40,58

Royalty U.S. (€) 1,05 1,05

Costes de producción (€) 10,20 7,30 17,50

Margen bruto (€) 11,25 10,78 22,03

Margen bruto (%) 52,45% 56,34% 54,28%

Costes fijos (€) 225.514 413.961 639.476

Inversión Extruplesa 9.000 9.000

Gastos corrientes 50.000 200.000 250.000

Moviliario 7.948 7.948

Equipos informáticos 1.514 6.057 7.571

Furgoneta 4.600 4.600

Alquiler nave 24.000 24.000

Gastos financieros 6.356 6.356

Salarios vendedores 165.000 165.000 330.000

Punto de equilibrio (uds) 20.046 38.409 29.030

Punto de equilibrio (€) 429.980 734.755 1.178.050

Mercado 171.500.000 Posibles ingresos 1.617.353

Coste instalación 215 Ingresos máximos 32.347.060

Nº de instalaciones 797.118 Beneficio 238.465

4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA:

Esta opción ha estado abierta desde inicios de la comercialización de

Ecoimpact por parte de Vicente, pero en estos momentos existe una importante

empresa que baraja la posibilidad de asociarse con BT en la fabricación y

distribución del producto. Tenemos la alternativa de fabricar el expansor nosotros

y distribuirlo con la empresa o de fabricar y distribuir el producto conjuntamente.

El hecho de que la empresa aporte capital en la inversión de la fábrica

implicará unas mayores exigencias en la comercialización y producción de




Ecoimpact, por lo que si cedemos y realizamos nosotros la inversión podremos

afrontar la negociación de la distribución más a nuestro favor. El objetivo será el

proveer con expansores la reposición de instalaciones, ya que es donde más

ventajas se obtienen (menor tiempo y coste) y corresponden a un mercado de 570

millones, en el que el 7,15% (93/13) es de cada una de las trece empresas de la

asociación.

Los ingresos de la empresa por parte de la reposición son aproximadamente de

40,755 millones, que considerando unos costes por instalación de 185,48€, da

lugar a 219.700 reposiciones al año. En principio no tenemos datos para saber los

ingresos por instalación que dan lugar a los ingresos de la empresa, por lo que

hemos supuesto el número de instalaciones con el coste de la misma. Por ello, el

número de instalaciones será menor. Si fuesen un 30% menor, tendríamos unas

150.000 instalaciones que aportarían unos ingresos de 2,9 millones

(150.000*19,13), muy por encima del punto de equilibrio (ver Tabla 4.1.5).

Esta decisión sería más lenta y los costes de transporte subirían, sin embargo

no tendríamos costes de comercialización y el acuerdo sería a largo plazo,

aportando gran estabilidad en la fabricación. También tenemos que ver la

capacidad de producción de nuestra fábrica, que ascendería a unas 12.500 unidades

de expansores al mes (150.000/12), aumentando los costes operacionales.

4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact:

Desde un principio las empresas internacionales han estado interesadas en el

producto y se han ofrecido para comercializarlo conjuntamente en sus países. Sin

embargo no conocemos el mercado de cada país, ni la forma en que se encuentra

estructurado, por lo que tendríamos que profundizar bastante en esos temas y sería

un proceso a largo plazo. Es recomendable comenzar por los mercados que mejor

conocemos para que, una vez asentados en él, podamos expandirnos con un menor

riesgo.

Aparte la Unión Europea está apostando por los postes de polímero, por lo

que, como hemos dicho anteriormente, será una opción que tendremos en cuenta

una vez asentados en nuestro mercado.

4.1.5.4. Trabajar con las administraciones:

Es una alternativa que se ha estado intentando desde los inicios de Ecoimpact,

ya que su concesión nos daría grandes acuerdos con una gran producción, pero




presenta el problema de que los trámites son muy lentos y entraríamos en el

mercado de las grandes empresas del sector. Además implicaría largas

indefiniciones, esperas e incertidumbres en los plazos de cobro y no podríamos

soportar tales costes operacionales. En un primer momento necesitamos unos

clientes estables y a los que podamos vender lo antes posible.

Tabla 4.1.5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de

AFASEMETRA y del mercado.

Expansor

Precio de venta (€) 19,13 Mercado 40,755

Royalty U.S. (€) 1,05 Coste instalación 185,48

Costes de producción (€) 7,30 Nº de instalaciones 153.809,04

Margen bruto (€) 10,78 Posibles ingresos 2.942.366,86

Margen bruto (%) 56,34% Beneficio 1.357.255,20

Costes fijos (€) 300.476

Gastos corrientes 250.000

Moviliario 7.948

Equipos informáticos 7.571

Furgoneta 4.600

Alquiler nave 24.000

Gastos financieros 6.356

Punto de equilibrio (uds) 27.879

Punto de equilibrio (€) 533.325

4.1.6 Decisión:

Una vez analizado el mercado, nuestro producto y las posibles acciones a

realizar, tenemos los conocimientos necesarios para decidir cuál es el mejor

camino a seguir en la inserción del producto en el mercado.

En este sentido la alternativa de trabajar con las empresas de AFASEMETRA

es la que mayores beneficios aportaría, junto con una menor inversión en

comercialización debido a que no necesitares ninguna estructura comercial. Según

los cálculos anteriores podríamos obtener un beneficio de 1.350.000€ (Tabla

4.1.5). Sin embargo no podemos asegurar el acuerdo con la empresa, por lo que en

ese caso continuaríamos sin producir.

Por este hecho nos vemos obligados a invertir en una estructura de vendedores

que recorran el territorio nacional, distribuyendo el producto a los responsables de




las Áreas de Movilidad y haciéndoles ver las ventajas del mismo. De esta manera

entraremos en el mercado de la forma más rápida posible, comenzando por los

grandes núcleos. Estas dos alternativas no son excluyentes, puesto que las

negociaciones con las grandes empresas corresponderán al equipo de Vicente,

mientras que los acuerdos con los municipios serán parte de la estructura

contratada.

Para poder llevar a cabo ambas opciones necesitamos conseguir el apoyo por

parte de los inversores, por lo que debemos presentarle el plan comercial que

pretendemos realizar, convirtiéndose en nuestro principal objetivo.

En resumen, la decisión se basa en conseguir el apoyo de los inversores para

la fabricación de los expansores, mediante el plan de comercialización que

especificaremos a continuación y crear una estructura de vendedores capaces de

conseguir el 5% del mercado de instalaciones por parte de las Áreas de Movilidad,

para poder generar ingresos con la mayor rapidez posible. En todo momento se

llevarán a cabo las negociaciones con la empresa de AFASEMETRA, puesto que

de conseguir suministrarles los expansores para la reposición de las instalaciones,

tendríamos los ingresos suficientes para poder ceder en muchos aspectos de la

negociación.

4.1.7 Plan de Acción:

En primer lugar tenemos que realizar el plan de comercialización para

convencer a los inversores del futuro que tiene Ecoimpact y de la evolución de BT

en los próximos años.

Como primera medida vamos a contratar al grupo de vendedores para que

recorran el territorio nacional y se reúnan con los responsables de las Áreas de

movilidad de los principales núcleos de población, destacando Cataluña y Aragón

por su espíritu innovador, el enorme mercado de motocicletas y por su cercanía a

la fábrica de postes; además de Andalucía, donde somos conocidos, tenemos buena

relación con la Junta de Andalucía y un primer acuerdo con el municipio de Jerez

de la Frontera. Esta inversión de 330.000€ sería por nuestra parte y entraríamos en

un mercado de 171,5 millones de euros anuales, donde nuestro producto es el más

barato y mejor desarrollado, respaldado por estudios de la Universidad de Sevilla.

Los vendedores serían contratados por nuestro equipo, que lleva más de un año

relacionado con el producto, con el objetivo de conseguir acuerdos con los

municipios de suministro de Ecoimpact para sus labores de instalación y

mantenimiento, con una reducción de hasta el 31% en sus costes. Ecoimpact será




fabricado en una nueva nave en Andalucía, donde se encontrará la fábrica de

expansores, para poseer dos almacenes con posibilidad de distribuir productos:

Extruplesa y el nuevo; de este modo estaremos más cercanos de los dos núcleos de

suministro más importantes. El coste del transporte entre ambos núcleos correrá a

nuestra cuenta, mientras que el transporte hasta las instalaciones del cliente será

abonado por él, con la opción de recogerlo o mandárselo mediante un

intermediario contratado. De todas formas en las negociaciones se cerrarán estos

acuerdos, teniendo en cuenta que, en el caso que necesitemos hacernos

responsables del transporte, el coste del producto aumentaría.

Para conseguir el suministro en los diversos municipios, los vendedores tienen

que hacer ver la necesidad de aumentar la seguridad vial y de mejorar la imagen de

cara a los ciudadanos, con la posibilidad de personalizar los postes del color que

deseen. Aparte de la disminución en los costes de un 10,1% en nueva instalación y

un 30,8% en las reposiciones (Tabla 4.1.1) y con una facilidad de pago que podrá

ascender hasta los 90 días, siempre que los pedidos se mantengan estables y sean

de un volumen considerable. De esta forma si conseguimos un 5% del mercado

objetivo en el primer año, obtendremos unos resultados aproximados de 238.000€

(Tabla 4.1.4).

La siguiente medida será conseguir el acuerdo con la empresa de

AFASEMETRA, en el que estamos inmersos en estos momentos. En tal caso el

mercado de la empresa asciende a los 175,3 millones de euros, donde la reposición

supone 40,77 millones, y es donde nuestro producto le ofrece las mayores ventajas.

El equipo de BT negociará el suministro de expansores para las labores de

mantenimiento de la empresa, ya que de utilizarlos disminuiría sus costes de

reposición en un 20,6% (Tabla 4.1.1) y no se verá obligada a suprimir los acuerdos

ya establecidos con la industria metalúrgica por la compra de postes. Si la empresa

comenzara a probarlos se daría cuenta del ahorro en tiempo y costes que supondría

la utilización de expansores, puesto que no serían necesarias las operaciones de

cimentación, además de la buena imagen que daría al innovar en su producto de

cara a aumentar la seguridad vial. Este acuerdo nos podría proporcionar unos

beneficios de 1,35 millones (Tabla 4.1.5), sin contar el aumento de los costes de

operación al alcanzar una producción de 12.500 unidades al mes ni el aumento de

los costes de transporte, por lo que podríamos llegar a disminuir el precio de venta

hasta un 47% o en su defecto incurrir en unos costes de hasta el 47% de los

ingresos para igualar el punto de equilibrio




Aparte esta medida abriría el mercado a ambas empresas, ya que BT se daría a

conocer y la empresa de AFASEMETRA sería la más novedosa y con menores

costes en su sector, oportunidad que no debe desaprovechar.

Realizando las siguientes hipótesis para 2010 y 2011 podemos estimar los

estados contables:

• En 2010 hemos supuesto los ingresos producidos por el 5% del mercado de los municipios, los gastos generales de la Tabla 4.1.4, la amortización del inmovilizado y los intereses de la póliza bancaria. Con respecto a la financiación de las operaciones hemos supuesto los gastos corrientes y las compras con un periodo de pago de 30 días, al igual que las existencias y 90 días de plazo de cobro. Con esta política no tenemos necesidad de utilización de la póliza. Hay que tener en cuenta que si en algún momento tenemos que ampliar el plazo de cobro a las áreas de movilidad, podríamos hacer uso de la póliza.

• Para 2011 suponemos cerrado el trato con la empresa de AFASEMETRA y que aumentamos al 8% la cuota de mercado de los municipios, puesto que el 5% del mercado inicial será el más fácil de conseguir. Los salarios aumentaría como máximo en un 10% y los gastos generales en un 20%, mientras que nos veríamos obligados a hacer uso del total de la póliza. Siguiendo la misma política no podemos continuar con el mismo periodo de cobro, que se ha disminuido a 35 días. Si quisiéramos seguir con el plazo de cobro a 90 días necesitaríamos una reinversión de capital o de deuda de unos 860.000€, debido a que la cuenta de cliente ascendería a 1.307.146€ (5.301.206*90/365).

Esta altísima rentabilidad se debe al acuerdo con la empresa de

AFASEMETRA, que nos proporciona una producción de 153.800 unidades

(mercado de 40,76 millones y coste de instalación de 185,48€), y al no tener datos

suficientes para estimar los costes de transporte y del aumento de producción. Por

ello, como se ha comentado, podemos ceder en muchos aspectos en caso de aceptar

el acuerdo, aunque es muy significativo el aumento de las necesidades operativas

en caso de facilitar el pago a 90 días, que con nuestras posibilidades no podrá ser

mayor de 35 días. En caso de no poder conseguir el acuerdo el beneficio neto en

2011 sería de 450.000€, aproximadamente, ya que los ingresos corresponderían al

8% del mercado de las áreas de movilidad, es decir, 2.587.763€

(797.118*40,58*0,08).




TABLA 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y

2011.

Año 2010 2011 Balance 2010 2011

Ingresos 1.575.419 5.301.206 Patrimonio neto 719.918 886.843

CMV 697.479 2.238.772 Recursos a l/p 298.000 253.095

Margen bruto 877.940 3.062.435 Inmovilizado neto 644.539 622.770

Salarios 330.000 363.000 Fondo de maniobra 373.379 517.169

Gastos

generales 283.000 339.600 Caja mínima 77.926 204.608

EBITDA 264.940 2.359.835 Clientes 431.622 508.335

Amortización 20.119 20.119 Existencias 57.327 184.009

EBIT 244.821 2.339.716 Activo circulante 566.875 896.951

Gastos

financieros6.356 14.533 Proveedores 200.481 320.769

EBT 238.465 2.325.182 NOF 366.394 576.182

Impuestos 71.539 697.555 Crédito -6.985 59.014

Beneficio Neto 166.925 1.627.628 ROE 23,19% 183,53%

Con este plan comercial se pretende lograr el apoyo de los inversores, con un

plazo de recuperación de su inversión (750.000€) en menos de 3 años

((166.925+1.627.628)*0,25=448.638€). En todo momento ayudarían en las

contrataciones y negociaciones y en la gestión de BT. De este modo Vicente y su

equipo técnico seguirían con las investigaciones, una vez se asiente el producto, y

se tendrían mayor experiencia a la hora de sacar un nuevo producto.

4.1.8 Conclusión:

Estamos ante un producto de calidad, que mejora la seguridad vial, de menor

coste que sus competidores y con posibilidad de personalización. Por lo que se dan

todas las características necesarias para que el producto se expanda en el mercado

rápidamente.

Sin embargo el hecho de tener el mejor producto se ha convertido en el

principal problema, puesto que Vicente se ha centrado en la comercialización

basándose en su producto en lugar de los clientes. Para lograr llegar al mercado

tenemos que centrarnos en nuestros clientes, en la manera que ellos ven el

producto y en las ventajas que les podría aportar.




En este sentido intentaremos conseguir el mercado de las Áreas de Movilidad,

que buscarían economía y personalización en el producto y nos aportaría unos

importantes ingresos. Por otro lado pretendemos llegar a acuerdos con las grandes

empresas del sector, ofreciéndoles el ahorro que les supondría el uso del expansor

en sus labores de reposición y con ello conseguiríamos los mayores beneficios.

En definitiva tenemos que centrarnos en los clientes y en ofrecerles las

posibilidades que Ecoimpact presenta para ellos.




4.2 Caso Hércules Shoes:


El segundo caso que se va a desarrollar corresponde a la empresa Hércules

Shoes, dedicada a la maquila de confección de calzado. Con él se pretende estudiar

las distintas áreas de la compañía para tener una visión general de la misma y

discutir sobre los aspectos que consideremos más importantes. Este caso se enmarca

dentro del área de Análisis de Situaciones de Negocio.

Para llevar a cabo nuestro trabajo tenemos que analizar las actividades de la

empresa y entender su funcionamiento, describir los posibles problemas que se

planteen y aportar las acciones necesarias que consigan los objetivos de la forma

más eficiente posible.

En primer lugar analizaremos el funcionamiento de la empresa y de sus

encargados, enmarcándolo en el sector correspondiente y en la situación geográfica

e histórica que se especifica en el caso. Posteriormente plantearemos la discusión de

los problemas aparentes y de las alternativas que consideremos oportunas, para

finalizar con la justificación de las acciones llevadas a cabo.

4.2.2 Análisis:

4.2.2.1 Los personajes:

Seddik Mrabet y su socio Hicham Zbair son dos jóvenes emprendedores que

fundaron Hércules Shoes (HS) en el año 2000, debido a que acababan de terminar

sus licenciaturas de empresariales y no tenían posibilidades de trabajo. Seddik es el

director general de la compañía y se dedica a la gerencia y a la comercialización,

siendo el encargado de contactar con los clientes, mientras que Hicham es el

director de producción y se encarga de las operaciones de fabricación, del contacto

con los proveedores y del trato con el personal de la compañía. Ambos tienen una

edad aproximada de 30 años y el objetivo común de crecer para ser competitivos y

poder diferenciarse de los competidores, facilitando el acceso a clientes importantes.




4.2.2.2 La empresa:

Hércules Shoes es una empresa dedicada a la maquila de confección de calzado

que trabaja para cuatro clientes españoles. Fue fundada en Tánger6 en el año 2000,

con una participación del 87,5% por parte de Seddik y del 12,5% por parte de

Hicham. La fabricación de calzado se encuentra centralizada en Casablanca (74% de

la producción), lo que les permitió adquirir mercado rápidamente, ya que éstos

además trabajaban sobre todo para fabricantes franceses.

La empresa ha ido creciendo a un ritmo notable gracias su sistema de

producción eficiente y a las altas productividades conseguidas, ya que el sector se

encuentra muy condicionado al volumen de fabricación para poder conseguir

beneficios, puesto que los márgenes son muy estrechos. La situación saneada debido

a su conservadora política de inversiones y financiación le permitió construir una

nueva fábrica en 2005 de 8 líneas y con 25 máquinas cada una.

El sistema de maquila en la fabricación de calzados consiste en que los

fabricantes diseñan los zapatos seis meses antes de la temporada, junto con el

proceso de fabricación dividido en las fases y tiempos necesarios. HS recibe los

moldes para fabricar y realiza el proceso de corte y cosido (los de carácter más

manuales), dejando en manos de los fabricantes la colocación de la suela y el

montaje final. HS cobra por minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto.

Los puntos clave de la empresa son:

• Su cercanía a Europa, con la posibilidad de comercio con grandes

marcas de España, Francia e Italia. Además de que la ciudad posee

puerto marítimo para facilitar el comercio.

• Calidad y cumplimiento, con sistema de control de calidad propio, que

los diferencia del resto de competidores.

• Gran servicio (8 años de experiencia), con capacidad de respuesta y

adaptación.

A su vez la empresa se enfrenta a los problemas de que gran parte de la

producción se destina a países asiáticos con menores costes de mano de obra y del

aumento de la competencia nacional, que en 2006 ha realizado una inversión del

6 Ciudad del norte de Marruecos con puerto marítimo para el transporte de mercancías, que se encuentra a unos 400 Km de Casablanca.




86% en el sector del calzado, originando una fuerte presión en los precios. Además

existe la incertidumbre de una posible recesión económica mundial que está

afectando a las ventas y se ha estimado una reducción de nuestros ingresos del

30% para este año.

Por otro lado tenemos la oportunidad de que grandes fabricantes con marcas

recocidas demandan el ciclo completo de fabricación (tanto el corte y cosido como

la colocación de suela) y que sólo algunas maquiladoras de Casablanca lo tienen.

Con el ciclo completo incrementaríamos los precios por minuto en un 20-25% y

disminuiríamos la mano de obra. Además varios fabricantes españoles con marcas

conocidas nos habían pedido trabajar para ellos, pero no los aceptamos porque no

teníamos capacidad en ese momento y se decidió una nueva ampliación de la

fábrica que ha finalizado en marzo del 2008.

4.2.2.3 Situación actual:

La producción en el sector del calzado ha ido aumentando cada año desde

2005, siendo en 2007 de 1950 millones de dirhams, junto con la exportación, que

presenta una cifra de 2700 millones en 2007. Este hecho ha producido una

importante inversión en el sector, del 86% del capital antes existente, lo que unido

al incremento de la importación, conlleva una enorme presión en los precios.

Además en la tabla G del Apéndice I del caso en estudio podemos ver que el precio

unitario de las exportaciones es mucho mayor que el de las importaciones, lo que

indica que se exportan mejores productos, que son los que se buscan en el mercado

marroquí, en lugar de productos de baja calidad y menor precio (ver Tabla 4.2.1).

Con respecto a la situación de la empresa tenemos que decir que se está

produciendo una disminución en los encargos, que se estima que podría llegar

hasta el 30%, con lo que tenemos una infrautilización de la planta del 25% de la

capacidad. Este hecho es muy importante en un sector donde el margen en minutos

trabajados es muy poco y es necesario un gran volumen para poder hacer frente a

los costes (25% de costes fijos). HS no negocia con clientes pequeños que no

tienen una producción estable y trabaja para cuatro clientes españoles con una

producción según la TABLA 1 que aparece en el caso. Podemos observar que el

único cliente que no disminuye su demanda es Palitos, con un 86,37% de nuestra

fabricación, que correspondiente a un 40% de su producción, dedicada a calzados

de vestir con marca propia conocida en España e internacionalmente. Los demás

clientes están disminuyendo su demanda, ya sea debido a la crisis o a que no son

aceptados en el público por no tener marca o por sus modelos.




Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apéndice I. Precios

unitarios.

Importaciones Exportaciones

Valor mill. dhs

Unidades millones

Precio dhs/ud

Valor

mill. dhs

Unidades millones

Precio dhs/ud

China 231,4 36,665 6,3 39,6 0,13 301,83

Italia 23,8 0,141 168,2 153,5 0,536 285,9

Francia 16,2 0,989 16,4 747,4 7,3 102

TOTAL 347,65 38,5 9,03 2.103,36 17,86 117,76

Por otra parte la situación financiera de la empresa es inmejorable, puesto que

no tiene financiación a largo plazo ni gastos financieros y la gestión de cobros y

pagos es perfecta. Analizando la cuenta de resultados observamos que los años

representativos son 2006 y 2007, ya que 2005 es el inicio de la nueva fábrica y los

costes son distintos. Los resultados son estupendos, con una rentabilidad sobre

ventas del 13,2% en 2007 y del 21% en 2006 (Ingresos/Resultado del ejercicio) y

una rentabilidad sobre los recursos propios (forman el 80% del pasivo) del 27% en

2007 y del 45% en 2006 (Resultados del ejercicio/Recursos Propios). Por lo que

tenemos que hacer es preocuparnos en mantener las ventas que se están

deteriorando este año. Con la previsión de la producción (Tabla 4.2.2) y el pago

medio por minutos, podemos estimar el resultado de explotación para 2008 (ver

Tabla 4.2.3).

El precio por minutos de 2008 se ha calculado como la media de los tres años

(8,18 c€) y los ingresos se obtienen multiplicando el pago por minuto por los

minutos previstos (0,9*10.409.028).

El beneficio antes de intereses e impuestos sería de 568.740 dirhams (ver tabla

4.2.3), menor que los años anteriores, y si por alguna razón se reducen los

minutos trabajados o el precio por minuto (ingresos) en un 15%, tendríamos

beneficio nulo.




Tabla 4.2.2: Evolución de la producción.

Año Minutos

empleados

Ingresos

(dirhams)

Pares

fabricados

Pago por

minutos

(dhs/min)

Tiempo de

fabricación

(min/par)

2005 11.921.968 10.632.151 682.725 0,89 17,43

2006 17.440.162 15.473.391 745.995 0,887 23,38

2007 15.115.000 14.001.494 616.274 0,926 24,5

2008 10.409.028 9.368.125 515.514 0,9 20,19

Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008.

2008 % sobre ventas

INGRESOS (dhs) 9.368.125

GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs) 8.795.221 62,81%

Materias Primas 327.885 3,50%

Servicios exteriores 2.658.304 28,38%

Tributos 140.347 1,50%

Salarios 5.152.468 55,00%

Dotación para la explotación 516.215 3,69%

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs) 568.740 6,12%

Pago medio por minutos 0,900

Minutos estimados 10.409.028

Porcentaje de disminución 1,00

Hemos supuesto un consumo de materias primas del 3,5% sobre ventas (el

mismo que en 2006 y 2007), unos servicios exteriores y una dotación media igual

que los tres años anteriores, unos tributos del 1,5% y unos salarios del 55%. Puesto

que son acordes con la evolución de 2005,2006 y 2007.




4.2.3 Diagnóstico:

Una vez analizado el caso y obtenida una visión de la empresa y del sector,

tenemos que reflexionar sobre el aspecto a resolver.

En primer lugar llama la atención la situación tan saneada de la compañía y los

beneficios que ha obtenido en 2006 y 2007. Con respecto a la financiación de la

empresa se puede descartar cualquier problema, ya que no tiene deudas y los saldo

de deudores y acreedores son similares, por lo que la gestión es buena y no tiene

problemas de crecimiento.

Aparte tenemos que profundizar sobre la actividad de la compañía, ya que ésta

recibe la materia prima y los útiles de los fabricantes y lo que tiene que hacer es

confeccionar los calzados. Los gastos en los que incurre son los costes variables de

la mano de obra que se contrata por horas y de parte de la materia prima y los

costes fijos de salarios, dotaciones y de servicios exteriores. Los ingresos se

corresponden con los minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto, que

aportan un estrecho margen con respecto a los costes variables y es necesario un

gran volumen para conseguir el punto de equilibrio en minutos dedicados.

Por lo que el problema de la empresa comienza cuando se disminuye la

producción y no se puede hacer frente a los costes. Como está ocurriendo en los

inicios de 2008, debido a la gran competencia y a la recesión que se está

aproximando.

Unido al problema de disminución de la producción se encuentran las

alternativas que se les plantean a los socios, ya que un gran fabricante de calzados

industriales les ha ofrecido la posibilidad de crear una sociedad conjunta, con

apoyo de inversión y una producción fija y tienen que decidir sobre su futuro.

En definitiva el problema es que la empresa está ganando menos y necesita

tomar un nuevo camino para continuar creciendo, aceptando la propuesta de

sociedad junto con Elephant o de forma individual.

4.2.4 Criterios:

HS tiene que decidir sobre el camino que va a tomar para este año y los

siguientes, ya que tiene que aumentar el volumen de encargos y, para ello, tienen

que decantarse por alguna de las alternativas que se les presentan.




Para decidirnos por una u otra propuesta tenemos que ver en primer lugar los

beneficios que podríamos obtener, puesto que es la razón principal de toda

empresa. También hay que tener en cuenta la inversión que se ha de realizar para

cada decisión, ya que Seddik ha establecido una política conservadora de inversión

y el nivel de riesgo juega un papel clave a la hora de decidir.

Por otro lado es necesaria una respuesta rápida, debido a que las ventas están

cayendo y el tiempo en llevar a cabo cada alternativa es fundamental. Además

tenemos que ver el grado de asociación de cada alternativa y la libertad de

decisión que tendrían Hicham y Seddik, puesto que su sueño es sacar una marca

propia e internacionalizarla (criterio personal) y la empresa ha sido forjada por

ellos mismos, aportando gran valor personal.

4.2.5 Alternativas:

4.2.5.1 La propuesta de Elephant:

Elephant es uno de los principales fabricantes europeos de calzados industriales

que destina un 2% de su producción a HS actualmente. En estos momentos existe

una propuesta abierta de creación de una sociedad conjunta, donde Elephant

aportaría toda la inversión necesaria para poder realizar el ciclo completo de

fabricación y le aseguraría un volumen del 10% de su producción, con lo que la

fábrica permanecería a toda capacidad durante todo el año y creceríamos a su

mismo ritmo de un 5% anual aproximadamente. A cambio Elephant pide que sólo

se trabaje con él y el control de la sociedad, con el 70%, mientras que Seddik e

Hicham se quedaría con el 30%.

Con respecto a los beneficios que se obtendría los podemos ver en la Tabla

4.2.4 y corresponden a unos beneficios antes de intereses e impuestos de 3.234.591

dirhams, que tendríamos que repartir en dividendos al 30% para Seddik e Hicham,

con lo que quedaría 970.377 dirhams, a los que habría que quitarle los impuestos.

Tenemos que destacar que esta decisión no presenta inversión ni compromisos

de pago, pero tiene el riesgo de que sólo se va a trabajar con Elephant y de que

perderíamos a los demás clientes. Además las decisiones se tomarían por parte de

Elephant (ya que posee el 70% de la sociedad), quien se quedaría con la empresa

que han creado y establecido ellos (su empresa), y el pago por minutos

permanecería a 8,11 c€, inferior al estimado por Seddik y no se tendría poder de

presión para aumentar el margen. Aparte es importante destacar que la puesta en




marcha de la sociedad no sería para 2008, puesto que son necesarias unas nuevas

instalaciones y la formación del personal.

Otra opción que abre Elephant es la de la comercialización en Marruecos por

parte de HS, pero es un mercado incipiente y no tienen contactos ni datos para

poder estimar unos posibles ingresos. Por lo que aceptar la propuesta basándonos

en esta información sería arriesgada.

4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo:

Dado el balance sólido que presenta HS debido a la política de bajo

endeudamiento y de reinversión de beneficios, puede plantearse la inversión en la

maquinaria necesaria para realizar el ciclo completo de fabricación. De ser así, se

convertiría en la única maquiladora del norte del país y dado que los clientes lo

están demandando en Casablanca, sería una gran oportunidad de trabajar para

clientes importantes e incluso establecer su propia marca.

HS tiene la posibilidad de financiación que le han ofrecido entidades bancarias

y ha estimado una inversión de 6 millones de dírhams, que apagaría en 10 años con

un desembolso anual de 600.000 y un pago inicial de 1.200.000. En la Tabla 4.2.4

se adjunta la cuenta de resultados en caso de aceptar la inversión para este año que

proporcionaría unos beneficios antes de intereses e impuestos de 1.574.656

dirhams, que se quedaría en 974.656 después de los intereses. Este dato es

orientativo, porque llevamos cuatro meses de 2008 y la capacidad no está al 100%.

En esta decisión tenemos que hacer frente a unos compromisos de pago de

600.000 dirhams anuales y un desembolso inicial de tesorería de 1,2 millones, con

lo que el riesgo es alto si no podemos conseguir a clientes que aumenten la

producción.

Con respecto al tiempo en llevar a cabo la instalación será este mismo año, ya

que Seddik ha buscado las máquinas en el mercado de segunda mano y sólo habría

que traerlas a la fábrica. Aparte no se tendría un nuevo socio, por lo que las

decisiones finales seguirían siendo por parte de Seddik y si los resultados son

aceptables Hicham pasaría a tener el 25% de la compañía. En este caso los socios

podrían seguir con su sueño de crecer y conseguir una marca propia a largo plazo.




Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en

el caso que se invierta en el ciclo completo.

Elephant % sobre

ventas

Ciclo completo

% sobre

ventas

INGRESOS (dhs) 17.165.788 13.100.802

GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs) 13.931.196 11.526.146

Materias Primas 801.642 4,67% 611.688 4,67%

Servicios exteriores 2.658.304 2.658.304 20,29%

Tributos 257.166 1,50% 196.512 1,50%

Salarios 9.097.867 53% 6.943.425 53,00%

Dotación para la explotación 1.116.215 7% 1.116.215 8,52%

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs) 3.234.591 18,84% 1.574.656 12,02%

Para calcular los costes de salarios los hemos supuesto un 53% de las ventas,

puesto que la media de los tres años anteriores es del 54% y con muy poca

desviación, y como la mano de obra será algo menor con colocación de suelas, los

salarios se verán algo reducidos. Los costes de materia prima se han supuestos en

un 4,67% de las ventas, ya que la colocación de suelas implica un mayor riesgo y

son los mismos que en 2005, cuando se inició la nueva fábrica. Los tributos se han

estimado en un 1,5%, mientras los servicios exteriores son la media de los tres

años anteriores, porque son prácticamente constantes. La amortización se ha

calculado como la media de los tres años anteriores, que es casi constante, más

600.000 dirhams, que es la inversión aproximada dividida en 10 años.

Para el cálculo de los ingresos en el caso de Elephant hemos estimado una

fabricación del 10% de la producción de Elephant (900.000 pares), que si los

multiplicamos por la media de tiempo de fabricación por par que sale de la Tabla 2

(21,38min/par) y lo multiplicamos por los 8,11c€ que establece Elephant por

minuto, obtenemos dichos ingresos. En el caso de que realicemos el ciclo completo

de fabricación obtendríamos unos ingreso de 9.368.125 correspondientes a la

producción de 2008 con el 75% de la capacidad más los ingresos de utilizar el 25%

de la capacidad restante en el ciclo completo, que tendrían un incremento del




precio por minuto del 20%. En los siguientes años iríamos aumentando la

proporción de fabricación con ciclo completo.

4.2.5.3 Captación de grandes clientes:

Otra forma de aumentar la producción para utilizar toda nuestra capacidad sería

captar grandes clientes con marca propia, aunque puede ocurrir que no tengamos

capacidad para tanta producción y tengamos que invertir en nuevas instalaciones o

subcontratar la producción. No tenemos datos para estimar el coste de las nuevas

instalaciones que serían en una nave distinta, por no tener espacio suficiente. Si

subcontratamos la producción perderíamos nuestro sello de calidad y de

compromiso que para los grandes clientes es fundamental.

Además sería un proceso lento, que podemos plantearnos a medio plazo junto

con una nueva inversión en instalaciones, ya que debemos ofrecer un plus de lo

que ya tienen los grandes clientes y no es incompatible con la opción de invertir en

el ciclo completo.

4.2.6 Decisión:

Una vez que se han analizado las diversas alternativas tenemos que decidir qué

solución vamos a tomar y por qué vamos a realizarla. Antes de ello tenemos que

tener claro cuál es nuestro mercado y quiénes son nuestros clientes.

Con respecto a las maquiladoras asiáticas hay que ser consciente de que no se

puede competir con precios respecto a la mano de obra y que, por ello, nuestro

mercado serán clientes que busquen calidad, compromiso y cercanía. Además

como se vio en la Tabla 4.2.1 los clientes buscan mejores productos en Marruecos

y es ahí donde tenemos que diferenciarnos.

Teniendo presente nuestro objetivo de clientes importantes con marcas

reconocidas y que busquen calidad y compromiso en nuestros productos, tenemos

que centrarnos, en primer lugar, en nuestra cartera de clientes, donde se pone de

manifiesto que Palitos cumple el objetivo buscado. Es un fabricante con marca

propia, reconocida en España e internacionalmente y con gran aceptación por parte

del público, porque se observa que no se está viendo afectando por la crisis. Por

ello tenemos que intentar aumentar nuestro volumen, consiguiendo una mayor

proporción en la fabricación de Palitos. En estos momentos le fabricamos el 40%

de su producción, siendo la principal maquiladora de las once que le fabrican.




Por otro lado hay que tener en cuenta que la competencia nacional ha invertido

mucho en los últimos años y, si queremos diferenciarnos y mejorar nuestros

productos, tenemos que invertir en la fabricación; y que mejor forma que

incorporando el ciclo completo de producción y diferenciarnos de los

competidores. En este sentido deberíamos buscar fabricantes que reclamasen el

ciclo completo y que se ajustasen a nuestro objetivo de clientes reconocidos, con

una producción estable y buena aceptación. Además, los clientes lo venían

demandando desde hace un tiempo y, de esta forma, daríamos un paso más en la

idea de distribuir una marca propia.

En definitiva vamos a centrar nuestros esfuerzos en conseguir una mayor

producción por parte de Palitos y en incorporar el ciclo completo de

fabricación. Mientras se instala el nuevo proceso debemos buscar futuros clientes

que nos aseguren una producción estable y con el incentivo de un mayor precio por

minuto, al incorporar el proceso completo (sobre un 20% mayor según se presenta

en el caso).

Al realizar la inversión somos conscientes de los compromisos de pago

alcanzados y del pago inicial, que podemos efectuarlo con la tesorería actual. Con

la producción estimada para 2008 podemos hacer frente al primer pago y, como

hemos comentado, tenemos que buscar clientes reconocidos y con producción

estable con los que consigamos aumentar el volumen y el precio por minuto.


Nuestra decisión ha sido centrarnos en clientes con marcas propias y

reconocidas, que sean capaces de mantener una producción estable y que busquen

calidad, compromiso y cercanía.

Nuestro primer objetivo es conseguir una mayor proporción en la producción de

Palitos. Para ello el director general y comercial, Seddik, debería hablar con el

director de Palitos y mostrarle como ha ido aumentando la producción que nos

tienen destinada a lo largo de los últimos tres años, debido a la confianza que ha

obtenido de HS y a los resultados de calidad, compromiso y servicio que le hemos

proporcionado. Por ello nos hemos convertido en su principal maquiladora y

tenemos un peso importante en su producción. Una vez asentadas las bases de

nuestros argumentos tenemos que explicarle la nueva inversión que vamos a

realizar, la cual significará mejores productos, calidad y servicio. Por ello tenemos

que aumentar el precio por minuto o en su defecto (que es lo que buscamos) un

aumento en la producción que nos tiene destinada actualmente. También cabe la




posibilidad de ofrecerle el ciclo completo con un precio por minuto del 20%

superior al actual. Si aumentamos el precio por minuto o la producción (el

ingreso) en un 10%, el resultado de explotación pasaría de 568.740 dírhams a

los 943.066 (ver Tabla 4.2.3). Esta negociación debe tener lugar durante los

primeros dos meses, ya que debe ser un objetivo acorto plazo.

Una vez realizada las gestiones con Palitos, tenemos que buscar la financiación

necesaria para llevar a cabo la instalación del ciclo completo. Como se nos

presenta en el caso, se podría llegar a un acuerdo de préstamo a 10 años con un

pago anual de 600.000 dirhams y un pago inicial de 1.200.000 dirhams, para

conseguir los 6 millones necesarios para la instalación. Al incorporar el ciclo

completo en nuestra instalación nos hemos convertido en la única maquiladora del

norte de Marruecos que realiza todas las fases de fabricación y tenemos que buscar

a los clientes que lo requieran. Además contrataríamos a la mano de obra necesaria

por horas y seguiríamos con la formación de los nuevos trabajadores. La inversión

debe de realizarse durante el 2008, conjuntamente con la búsqueda de nuevos

clientes, para que podamos ofrecer el ciclo completo en 2009.

Como primera opción se presentan los clientes que ya lo están demandando en

las maquiladoras de Casablanca, ya que éstas les cobran un precio por minuto del

20-25% mayor. HS puede ofrecerles un precio del 10% al 20% mayor, es decir,

entre 1 y 1,08 dirhams por minuto para intentar incorporarlos, además de llevarlos

a la fábrica para que vean las instalaciones y ponerlos en contacto con nuestros

clientes, con el fin de que corroboren nuestra profesionalidad y calidad. En

principio tenemos un 25% de capacidad por utilizar que lo deberíamos ocupar con

clientes que requieran el ciclo completo y que nos garanticen una producción

estable. Estas acciones deben llevarse a cabo por parte de Seddik, ya que posee la

experiencia necesaria en el trato con clientes en los 8 años de la empresa.

Además tenemos que potenciar nuestra cercanía a España e Italia, donde los

fabricantes de moda son reconocidos y existen clientes que encajan en nuestros

objetivos, incluso anteriormente nos habían ofrecido trabajo pero no teníamos

capacidad. Como viene haciendo Seddik, a la hora de contactar con un nuevo

cliente tenemos que buscar al director o responsable de fabricación e invitarlo a

nuestras instalaciones, para que quede convencido de nuestra calidad y

compromiso, para ello debemos presentarle a nuestro equipo, nuestros productos y

nuestro sistema de control de calidad. Una vez convencido de ello pasaríamos a

hablar del pago por minutos que estimamos, no siendo menor que los 0,9 dirhams

por minuto que estamos obteniendo actualmente.




Si durante el año 2008 pudiésemos conseguir el 25% de capacidad restante

obtendríamos unos resultados para 2009 reflejados en la Tabla 4.2.5. Podemos ver

que los beneficios antes de intereses e impuestos serían de 2.994.698 dirhams, que

da lugar a un beneficio antes de impuestos de 2.394.698 dirhams. Por lo que, en

sucesivos años, intentaríamos aumentar la proporción de fabricación en ciclo

completo, para ello seguiríamos con la política de precios por minuto menor que

las demás maquiladoras. Con estos objetivos podríamos descender hasta un 35%

nuestros ingresos estimados en 2009 y seguiríamos haciendo frente a los

compromisos de pago. Además, podríamos recuperar la inversión realizada en

unos tres años si conseguimos mantener la producción indicada (ya que los

ingresos podrían ser de unos 2 millones al año y la inversión es de 6 millones).

Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009.

2009% sobre

ingresos

INGRESOS (dhs) 15.382.314

GASTOS DE EXPLOTACIÓN

(dhs)12.387.616 Minutos al 100% 16.277.581

Materias Primas 538.381 3,50%Pago ciclo

completo(dhs/min)1,08

Servicios exteriores 2.658.304 Pago normal (dhs/min) 0,9

Tributos 230.735 1,50%

Salarios 7.844.980 51%

Dotación para la

explotación1.115.216

RESULTADO DE

EXPLOTACIÓN(dhs)2.994.698

Para calcular los ingresos hemos supuesto la capacidad de trabajo en minutos

como la media de 2006 y 2007, ya que en esos años se estaba a plena capacidad, y

que la fabricación del proceso completo corresponde al 25% de la producción. El

pago por minutos permanece constante y el pago por minutos del ciclo completo

será un 20% superior.

En el cálculo de los costes hemos estimado una mano de obra del 3,5%, ya que

en 2009 se conocerá mejor el proceso, y unos servicios exteriores y una

amortización similar a la de la Tabla 4.2.4. La mano de obra la hemos estimado un




2% menor que en 2008, puesto que en la fase de colocación de suelas se ve

drásticamente reducida.

En nuestra evolución también debemos tener en cuenta el coste de oportunidad

de la fabricación con ciclo completo o no, ya que además de que el pago por

minuto normalmente será mayor al realizar el ciclo completo, la mano de obra se

ve reducida y el coste fijo por unidad producida disminuirá. De esta forma

debemos aumentar la proporción de fabricación con ciclo completo consiguiendo

clientes de la forma que se ha planteado anteriormente y aumentando nuestra

rentabilidad.

4.2.8 Conclusión:

Para terminar la exposición del caso quiero dejar claro los aspectos

fundamentales del mismo.

En primer lugar, al analizar la empresa, se ve que es rentable y que produciendo

a alta capacidad los resultados obtenidos son buenos. Por lo que el problema

comienza cuando se disminuye el volumen de producción y no somos capaces de

hacer frente a los costes fijos. Este es el problema de 2008, ya que al aumentar la

competencia asiática y nacional, unida con la recesión mundial, se está

disminuyendo la producción.

Por estos motivos tenemos que tener claro cuáles son nuestros puntos claves y

fomentarlos lo mayor posible de cara a nuestros clientes objetivos. Nuestras

características son calidad, compromiso y cercanía, por lo que tenemos que

hacerlas llegar a los clientes. Dichos clientes objetivos serán aquellos con marcas

propias, que estén bien reconocidos por el público, que mantengan una producción

estable y que busquen calidad, compromiso y cercanía por nuestra parte, en lugar

de precios bajos.

Por lo que tenemos que centrarnos en mantener a los clientes con dichas

características y buscar a aquellos que también las cumplan. En este sentido es

fundamental seguir evolucionando en nuestra fabricación, aportando mayor calidad

y consiguiendo la fabricación completa.

El cumplimiento con nuestros clientes en calidad y servicio va ser la clave para

abrirnos las puertas en los diversos mercados en los que estamos y estaremos

sumergidos




4.3 Caso Aqualisa:


El siguiente caso, con el que continuaremos con los ejemplos del método, se

encuadra dentro del área de Dirección Comercial, aunque en este caso en particular

no nos encontramos ante una nueva empresa que se inicia en el mercado con un

producto nuevo, sino ante un producto muy prometedor, lanzado por una compañía

totalmente establecida en su sector.

En el presente caso vamos a redactar el plan comercial para la entrada en el

mercado de la ducha Quartz, un nuevo producto de la empresa Aqualisa, dedicada

a la fabricación y comercialización de duchas en Reino Unido desde 1977.

En primer lugar, realizaremos un análisis que nos permita conocer la situación

actual del mercado, de la propia empresa y del producto en sí, con el fin de

determinar el mercado objetivo de nuestro artículo y las acciones que llevaremos a

cabo para conseguir su inserción en el mercado. A continuación expondremos cada

una de las etapas del método.

4.3.2 Análisis:

4.3.2.1 La empresa:

Aqualisa es una empresa dedicada a la fabricación y venta de duchas en el

Reino Unido, dirigida por Harry Rawlinson (HBS 19907). Los principales

productos que comercializa la compañía aparecen en la Tabla 4.3.1.

La empresa tiene muy buena reputación en Reino Unido y es considerada una

marca de primera, con duchas de calidad y con un gran servicio. Es la segunda

empresa del sector con respecto a ventas de duchas mezcladoras y la tercera en el

mercado general de duchas de este país.

Con respecto a la situación financiera, la compañía presenta unos resultados

inmejorables y sólo es necesario fijarse en el margen de los productos para prever

una gran rentabilidad (25% sobre ventas) y un crecimiento en torno al 5-10%. Sin

embargo, Rawlinson se muestra algo preocupado debido a que en un mercado

maduro, como lo es el de las duchas, no se puede mantener un crecimiento

7 Graduado en el Master de Marketing, Business and Administration (MBA) por la HBS.




constante eternamente, por lo que cree que el éxito pasa por la innovación. Es

necesario mantenerse en lo más alto del mercado con productos nuevos y eso es

exactamente lo que busca Rawlinson.

Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios

Modelo Segmento Precio al público (€)

Precio de venta (€)

Coste (€)

Margen (€)

Gainsborough

Estándar, duchas eléctricas

230 155 95 60

Aquavalve 609

Estándar, duchas mezcladoras

715 380 155 225

ShowerMax Económico, duchas mezcladoras

390 205 75 130

Aquastream Estándar, duchas de alta presión

670 350 175 175

Quartz Standard

Alto, duchas mezcladoras

850 450 175 275

Quartz Pumped

Alto, duchas mezcladoras

1080 575 230 345

En este sentido la compañía creó un departamento de I+D con instalaciones de

pruebas de última generación y con un equipo de ingeniería formado por 20

miembros. La inversión de 5,8 millones sirvió para detectar los deseos de los

clientes: buen aspecto, presión, temperatura estable y fiabilidad; las necesidades de

los fontaneros: fiabilidad y facilidad de instalación; y para centrar sus esfuerzos en

sacar al mercado un nuevo producto: Quartz.

4.3.2.2 Producto:

En mayo de 2001 apareció en el mercado un producto innovador, consistente

en una nueva evolución en el concepto de duchas domésticas. Como características

fundamentales tenemos que destacar:

• Ducha mezcladora y de alta presión con procesador remoto.

• Control de presión y temperatura estable.




• Facilidad de instalación y uso (disminución de costes de instalación, al

disminuir las obras y el tiempo de instalación).

• Diseño innovador.

• Eficiente y fiable (ahorro de agua y energía).

Fig. 4.3.1: Quartz Estándar

Se pueden distinguir dos versiones: Quartz estándar (sin bomba de presión) y

Quartz Pumped (para nueva instalación). La incorporación del control remoto

permite multitud de aplicaciones con un amplio potencial de desarrollo, donde se

abre un gran abanico de posibilidades y de mercado, encontrándonos en una

posición privilegiada para explotarlo. Tenemos que añadir que la ventaja con

respecto a la competencia se prevé menor de 2 años, por lo que hay que

aprovecharla en este momento.

Con Quartz lanzamos una nueva línea en nuestros productos que nos permitirá

entrar en un nuevo mercado, donde no podemos perder de visa la posible

canibalización de nuestros anteriores productos: Aquavalve 609 (60.000

unidades/año) y Aquastream Thermostatic (20.000 unidades/año). Inicialmente se

participó en ferias y exposiciones con un éxito abrumador entre los asistentes. La

fuerza de venta está compuesta por 20 hombre que tan sólo dedican un 10% de su

tiempo a nuevos clientes, además de una red de fontaneros de confianza con los

que se ha probado el producto.




Nuestro producto compite en el mercado de duchas mezcladoras y de alta

presión (700.000 duchas/año), donde somos el segundo fabricante con el 20% del

total de este mercado. El furor inicial creado con el producto ha decrecido, como

se puede apreciar en el bajo volumen de ventas (30-40 unidades al día) y la

inserción del producto sólo se percibe en las tiendas especializadas.

4.3.2.3 Mercado:

El mercado de las duchas de Reino Unido es un mercado maduro y poco

innovador, donde sólo el 60% de los hogares poseen algún tipo de ducha. Las

instalaciones son arcaicas y en la mayoría de los casos la presión se produce

mediante gravedad, con lo que tan sólo puede alcanzar los 3 o 4 l/min y con una

inestabilidad en la temperatura considerable.

Los tres tipos de duchas que existen son los siguientes:

1. Duchas eléctricas: calientan el agua fría directamente mediante resistencias y no necesitan un depósito para almacenar el agua caliente. Forman el 61% (1.100.000 duchas) del mercado total, donde Aqualisa posee el 17% de las duchas eléctricas, comercializando una marca secundaria: Gainsborought.

2. Duchas mezcladoras: pueden ser manuales o de termostato y su funcionamiento consiste en mezclar el agua fría con la caliente, que proviene de un calentador necesario en la instalación. Por ello las obras y la instalación pueden ser mayores (unos 2 días) y si se requiere mayor presión es necesario el acople de una bomba. Constituyen el 30,6% (550.000 duchas) del mercado total, en el que Aqualisa aporta un 20,73% de las duchas mezcladoras, vendidas principalmente con su producto estrella: Aquavalve 609.

3. Duchas de alta presión: este tipo de duchas están compuestas por una válvula mezcladora y una bomba, aportando buena presión, pero son menos fiables. Constituyen el 8% restante (150.000) del mercado total.

Los problemas más comunes detectados por todos los clientes son:

• Baja presión.

• Inestabilidad de temperatura con continua variación.

• Fiabilidad del producto.




Por lo que las características que busca el cliente final son: diseño, resistencia,

facilidad de uso, buena presión y temperatura estable. Podemos resumir los tipos

de clientes y las características que buscan cada uno en la Tabla 4.3.2:

Tabla 4.3.2: Segmentación de consumidores finales por precio.

Tipos de consumidor Distribuidor Características demandadas

Alto Tiendas especializadas Prestaciones, servicio y estilo

Estándar Fontanero Prestaciones y servicio

Económico Fontanero y bricolaje Comodidad y precio

Promotores Mayoristas y fontaneros Fiabilidad, estilo y precio

Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la elección de la ducha la

puede realizar el consumidor final, el promotor de nuevas viviendas o el fontanero,

siendo este último el que tiene más poder de elección. Tanto es así que, en las

duchas mezcladoras, en un 73% de las ocasiones la decisión de la ducha la realiza

el fontanero (401.000 duchas al año). Éste realiza la elección basándose en la

fiabilidad y facilidad de instalación, además es reacio al cambio de marca y a las

duchas mezcladoras con componentes electrónicos.

Para terminar con el análisis del mercado podemos decir que las ventas de

duchas se encuentran formadas por un 44% de duchas de reposición, un 25% de

duchas de nueva penetración (donde previamente existía una instalación de agua),

un 15% de duchas de nueva construcción, un 10% de segundas duchas (en una

vivienda donde no se utiliza la instalación de agua existente y es necesario

incorporar una segunda instalación) y un 6% de duchas comerciales.

4.3.2.4 Canales de distribución

Las distintas opciones que se presentan a la hora de comercializar nuestros

productos son:




• Tiendas especializadas: Comercializan el 8% del mercado, donde

90.000 duchas son mezcladoras o de alta presión. Prefieren productos

que no se comercialicen en otros canales y los asesores guían en el

proceso de selección de los productos. Los clientes principales forman

parte del segmento alto del mercado. Actualmente Aqualisa está

presente en 500 de las 2.000 tiendas existentes.

• Mayoristas: Forman el mayor volumen de demanda (46,67% del

mercado), comercializando 510.000 duchas mezcladoras y de alta

presión al año, sobre todo a fontaneros que trabajan para promotoras,

contratista y clientes. Aqualisa se encuentra en el 40% de los puntos de

venta de este canal.

• Tiendas de bricolaje: Su mercado es del 36,11% del total, donde unas

100.000 duchas mezcladoras y de alta presión son vendidas al año. Aquí

encontramos productos baratos y fáciles de montar, sobre toda para

clientes que buscan un precio bajo. Aqualisa se encuentra en el 70% del

total de tiendas de bricolaje con la marca Gainsborought.

• Fontaneros: Son los encargados de la instalación de las duchas y su

decisión es considerada primordial para el 73% de los clientes. Existe

un déficit de fontaneros, ya que éstos pueden realizar unas 40 o 50

instalaciones al año y son muy reacios a los cambios (sobre todo a la

electrónica), ya que una segunda visita corre de su cargo, por lo que el

proceso de aceptación es largo y lento.

4.3.3 Diagnóstico:

El primer factor clave a analizar es el hecho de que el mercado se encuentra

totalmente estancado y estabilizado, tanto en el sentido de que no presenta un

crecimiento en el número de consumidores, como en el sentido de que los

productos se han convertido en un commódity. De ahí viene la preocupación de

realizar un cambio en la percepción del concepto de duchas, para conseguir abarcar

un mayor porcentaje del mercado y comenzar una nueva etapa de innovaciones.

El siguiente aspecto a tener en cuenta es la reticencia de los clientes al cambio

de conceptos y el poco conocimiento de mercado por parte de los clientes que

caracteriza el sector de las duchas, ya que al ser un producto con escasa rotación

(es decir, una persona cambiará de ducha dos o tres veces en su vida) es muy




complicado llegar al cliente y activar en él la necesidad una nueva ducha. Además

la decisión de montar una marca o un tipo de ducha está completamente

condicionada a la percepción del producto por parte de los fontaneros, ya que son

los encargados de llevar a cabo la instalación y en tan sólo un 27% de las

ocasiones el consumidor selecciona el tipo y marca de la ducha (sin asesoramiento

del fontanero). Por todo ello, a pesar de que nos encontramos ante un magnífico

producto, la entrada de Quartz en el mercado está siendo un completo fracaso y se

tiene la necesidad de volver a enfocar el plan comercial para la inserción de Quartz

en el mercado.

Teniendo en cuenta los factores expuestos y los datos analizados, es obvio

decir que el problema principal que se encuentran los directivos de Aqualisa es:

¿Qué acciones se deben llevar a cabo para mejorar la percepción del producto

y conseguir las ventas que tal producto se merece? Por ello los problemas de la

empresa pasan por aumentar las ventas y conseguir una inserción del producto y un

posicionamiento que abra nuevas posibilidades de mercado. En este sentido

centraremos los esfuerzos en crear un Plan Comercial que garantice los objetivos

de ventas (100-200 unidades diarias) y posicione el producto como referente en el

mercado.

4.3.4 Criterios:

Con la intención de valorar cada una de las alternativas propuestas por

Rawlinson y su equipo directivo, se van a presentar una serie de criterios de

valoración, desde el más importante y más restrictivo, al de menor peso en el

proceso de selección, para poder comparar cada una de las alternativas entre sí:

1. Margen y rentabilidad: Son los indicadores por excelencia de la evolución de la empresa y constituyen los principales quebraderos de

cabeza de los directivos. Por lo que, aunque la empresa tenga unos

márgenes y una rentabilidad excepcionales, estos factores deben estar

presente en todo análisis de alternativas para conseguir una evolución

progresiva de la empresa. En este caso serán tenidos en cuenta en

primer lugar puesto que se considera fundamental una rápida inserción

en el mercado y una buena imagen de marca que represente el prestigio

de la empresa.

2. Volumen de mercado: Como hemos expuesto con anterioridad el

problema principal consiste en el bajo número de unidades vendidas que




se han producido entre los meses de mayo a septiembre. Por ello, para

comenzar el análisis de alternativas, calcularemos el volumen de

mercado potencial que presenta cada una de ellas.

3. Visión de la marca y del producto: Una vez que la decisión sea

económicamente viable, se deben tener en cuenta los aspectos

secundarios que lleva consigo; y en primer lugar resulta muy importante

comprobar la percepción de los clientes con respecto a la marca y en

relación al nuevo producto. Según directrices directas de Rawlinson, la

intención es crear un nuevo campo de oportunidades y mejorar la visión

y posicionamiento de Aqualisa dentro del sector, por ello necesitamos

una buena imagen de marca, de un producto innovador y de una calidad

que nos respalde.

4. Tiempo en llevarla a cabo: Como se expresa en el análisis, debemos

aprovechar la nueva tecnología desarrollada cuanto antes y alcanzar una

cuota de mercado que nos aporte ventaja en el momento de que la

competencia introduzca un producto similar en el mercado.

5. Recursos necesarios: En relación a la inversión que se cree que haya que realizar y debido a que ya se ha llevado a cabo el desarrollo del

departamento de I+D (5,8 millones), se debe comparar el objetivo de

mercado a abarcar con los gasto necesarios para ello y poder obtener

una medida orientativa del riesgo que conlleva cada alternativa.

4.3.5 Alternativas:

4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores:

En primer lugar tenemos que tener presente que, cuando hablamos de los

canales de distribución, en ningún momento se tiene en cuenta la posibilidad de

comercializar directamente el producto a los consumidores. Por lo tanto, con

dirigirse a los clientes, se tiene la intención de presentarles el producto y de

hacerles ver las ventajas del mismo, no de comercializar directamente con ellos.

Según se presenta en el caso, una campaña dirigida a los consumidores a gran

escala costaría entre 3 y 4 millones y sería una forma rápida de alcanzar a los

clientes, aportando un beneficio neto de unos 17 millones en dos años. Si

consideramos una rentabilidad sobre ventas del 25%, aproximadamente la del año




2000 (ANEXO 7 del caso), los 17 millones corresponderían a 68 millones de

ventas (17/0,25), es decir, unas 75.500 (68.000.000/2/450) duchas al año (13,73%

del mercado de duchas mezcladoras y el 50% de nuestras ventas). Aunque teniendo

en cuenta la posición económicamente estable de la empresa, parece arriesgado

realizar la inversión con un producto que no ha conseguido penetrar en el mercado.

Además tenemos que añadir que una campaña publicitaria de esta magnitud

mejoraría enormemente la visión de marca de Aqualisa y de sus productos,

aportando un gran volumen de ventas y con ello mejorando la rentabilidad de la

empresa. Sin embargo el mayor peso en la decisión no lo tienen los clientes

finales, sino que existe un intermediario (el fontanero) que posee una gran parte de

la capacidad de decisión.

4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje:

Si analizamos las ventajas e inconvenientes de esta alternativa, nos vemos

obligados a decir que la ducha Quartz es muy fácil de instalar y que las obras a

realizar son mínimas, por lo que son factores que podrían tener éxito entre los

aficionados al bricolaje. Además el mercado del bricolaje asciende a 650.000

duchas al año, un importante volumen del que ya poseemos un 31,3% y nuestra

presencia en el mismo asciende al 70% de los establecimientos.

Sin embargo tenemos que comentar que las duchas eléctricas son las

gobernadoras de este mercado, con una cuota del 84,6%, y que es muy difícil

hacerse un hueco en el lineal, puesto que el margen de las tiendas de bricolajes es

el menor de todos y la competencia es enorme. Además el margen de Quartz se

vería gravemente dañado, puesto que es el menor del de todos los canales y la

visión de marca que conseguiríamos no tendría nada que ver con la deseada. Sería

una decisión de la cual nunca se podrá salir y condenaría a Quartz a una posición

secundaria.

4.3.5.3 Dirigirse a los promotores:

El mercado de nueva construcción se encuentra formado por 270.000 duchas al

año y se corresponde con el 15% del total. En este sentido la captación de un par

de promotores proporcionaría un gran volumen y un importante empujón en las

ventas. Además los promotores son los encargados de contratar a los fontaneros

para la instalación de las duchas, por lo que, de este modo, comenzarían a

familiarizarse con el producto y presenciarían de primera mano las ventajas del

mismo, pudiendo aportarnos clientes potenciales en un futuro.




Si optamos por esta alternativas tenemos que ser conscientes de que las

prioridades de los promotores son fiabilidad y precio, ya que es costoso el tener

que reparar una instalación, y para satisfacerlos se tuvo que crear una marca

exclusiva para ellos (ShowerMax). Como comenta Rawlinson, incluso con

descuentos del 50%, los promotores consideran a Aqualisa como una marca cara; y

teniendo en cuenta que el objetivo de Quartz no es el de vender a cualquier precio,

bajando nuestro margen y con ello adquiriendo una imagen de marca contraria a la

pretendida con Quartz; sería una opción a replantearse entre el margen y la

rotación, en definitiva: incremento de ingresos. Otro aspecto negativo es el tiempo

que transcurriría hasta que las duchas llegasen a los consumidores, empeorando el

proceso de inserción de un producto tan innovador y cediéndole tiempo a la

competencia.

4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros:

Uno de los aspectos que queda claro tras el análisis del caso, es el papel de los

fontaneros en el proceso de elección de una ducha. Del ANEXO 4 del caso se

extrae que, para el caso de duchas mezcladoras, el 73% de las elecciones se

encuentran influidas por el fontanero, con lo que si tenemos que convencer a

alguien para la implantación del producto debería ser a los fontaneros. Además se

sabe que Quartz es un producto beneficioso, tanto para los clientes como para los

fontaneros, y que una vez que prueban el producto, quedan convencidos de la

facilidad de instalación.

En este sentido esta elección debería ser nuestro mercado objetivo, aunque

tenemos que añadir los inconvenientes que presenta y por los cuales no se ha

inclinado por esta alternativa anteriormente. En primer lugar los fontaneros buscan

un producto fiable y fácil de instalar y, una vez que encuentran una marca que les

convence, son muy reacios a cambiar. Es importante añadir que no aprueban los

productos electrónicos y que sería un proceso lento y largo, donde tendríamos que

ceder en algunos aspectos hasta que comiencen a instalar este tipo de duchas.

Aparte, apostar por los fontaneros es una elección arriesgada para la empresa,

puesto que no sabemos si la facilidad de instalación del producto la van a

considerar como una ventaja, a la hora de poder colocar un mayor número de

duchas, o como un inconveniente, puesto que disminuye el tiempo de instalación y,

por lo tanto, el ingreso por mano de obra.




4.3.6 Decisión:

En primer lugar, nuestro objetivo va a ser consolidarnos dentro del mercado de

duchas mezcladoras y de alta presión, fomentando nuestra calidad y fiabilidad a

través de nuestro nuevo producto, Quartz. Con él pretendemos conseguir el

objetivo de ventas marcado por la empresa, que está en unas 100 duchas al día y

realzar nuestra imagen de marca. Por lo que nuestro Plan de Comercialización

irá encaminado hacia los clientes finales.

Quartz se dirigirá al segmento alto a través de tiendas especializadas, debido a

que está siendo bien aceptada por los clientes y encaja en la nueva imagen

evolucionaria y de innovación que buscamos de Aqualisa. En las tiendas

especializadas es, precisamente, donde los vendedores resaltan las principales

características que nos diferencian de los competidores. Con ello centraremos

nuestros esfuerzos en aumentar la presencia en tiendas especializadas y nos

enfocaremos a los clientes del segmento alto, los cuales buscan prestaciones,

servicio y estilo. Se ha descartado dirigirnos directamente a los fontaneros, puesto

que son muy reacios a cambiar de producto y desconfían de la fiabilidad del

mismo, e incluso nuestros “fontaneros de confianza” han rechazado su

implantación.

No obstante, para poder tener peso en la elección futura de los fontaneros y

conseguir que se familiaricen con el producto, nos centraremos también en

conseguir acuerdos con los promotores de nuevas viviendas, ofreciéndoles la

disminución de costes que se producen en la instalación de las duchas Quartz y con

ello no deterioraríamos el margen del producto. Lo conseguiremos a través de un

modelo similar, pero de distinto nombre, para que no se asocie con las duchas

ofrecidas en las tiendas especializadas, como hacíamos con ShowerMax en el caso

de Aquavalve, y evitando cualquier tipo de canibalización de otro producto que no

fuese ShowerMax. Esta elección nos proporcionará los mayores volúmenes.

Con nuestra propuesta, tenemos la intención de adentrarnos en el 10% del

mercado de las tiendas especializadas (14.500 duchas) como mínimo en el primer

año y en el 14% del mercado de los promotores (15.500 unidades), en especial los

edificios de lujo (ver Anexo al final de este caso). Con ello aumentaríamos las

ventas totales en 13,5 millones (30.000 duchas*450 €/ducha).

Los beneficios que ofrecemos al promotor son una reducción en los costes

totales de instalación, derivados de la disminución en el tiempo de la mano de




obra, como podemos ver en la Tabla 4.3.3. Además el promotor instalará un nuevo

producto con numerosas ventajas y que aportará un valor añadido a sus casas.

Tabla 4.3.3: Costes de instalación promotor.

Tipo de ducha Precio (€) Coste de instalación (€) Costes totales (€)

ShowerMax 205 (6h/día·2días)·60€/h 925

Quartz Standar 450 3h x 60€/h 630

Este dato estimativo supone una reducción de más del 30% en el coste de

instalación y representará un ahorro de unos 4,3 millones de euros en las 15.500

duchas que prevemos vender a los promotores (925·15.500·0,3).

Por otro lado, las tiendas especializadas tendrán el beneficio de ser el único

canal que pueda dirigirse directamente al cliente, aportándole un producto de

mayor calidad, con un diseño innovador, seguro y exclusivo. De este modo el

cliente asociará nuestro producto con una marca de calidad, consiguiendo una

imagen de alta gama.

Con respecto a otros productos de Aqualisa sólo presentarán riesgo de

canibalización las duchas destinadas al segmento alto, sin embargo, esta

canibalización sería positiva, ya que obtenemos un mayor margen con Quartz.

Aparte, otro factor importante es que con esta decisión conseguimos que los

fontaneros se familiaricen con nuestro producto, puesto que los promotores les

obligarán a instalarlo y se darán cuenta de las ventajas que presenta en instalación

y fiabilidad. Estimamos que en unos tres o cuatro años podremos obtener una gran

demanda por parte de los aproximadamente 400 fontaneros que probarán el

producto, ya que cada fontanero monta unas 40 duchas al año, y como Quartz es

más rápida de colocar, instalarán sobre unas 150 al año. Para las 30.000 duchas

que se montarán anualmente las probarán unos 200 fontaneros como mínimo al

año.

A largo plazo podemos decir que, en el caso en el que los fontaneros

comenzaran a demandar este producto, nos podríamos plantear su incorporación al

canal de mayoristas. En este caso, se produciría la canibalización de Aquavalve,




por lo que iríamos retirando poco a poco este producto del mercado, vendiéndolo a

un precio más reducido, hasta eliminarlo. De este modo, Quartz acabaría

convirtiéndose en el nuevo producto estrella de la marca. Si se empezase a

distribuir Quartz en el canal de mayoristas, dejaría de ser un producto exclusivo,

por lo que los nuevos productos que vayan diseñando los ingenieros se irán

introduciendo en las tiendas especializadas, para seguir actuando en ese segmento

del mercado, que reservaremos para productos innovadores y para realzar la

imagen de marca de Aqualisa. Para ello nuestro equipo continuará investigando en

nuevos producto y nuevos conceptos de duchas, para que cuando el producto

innovador y exclusivo entre en el mercado mayorista, existan nuevos productos

que lo sustituyan en las tiendas especializadas. También hay que añadir que con

Quartz se abre un nuevo nicho de mercado: la automática y el control; con lo

que, como ya se está realizando, debemos añadir subproductos compatibles con la

nueva ducha y que despierten las necesidades de nuestros clientes: radios, mandos,

accesorios…

4.3.7 Estrategias y Plan de Acción:

4.3.7.1 Estrategia de precios.

La decisión tomada respecto a esta variable será la de mantener el precio fijado

por la empresa, es decir 450€ para Quartz Standard y 575€ para Quartz Pumped

(manteniendo un margen bruto próximo al 60% respecto a los costes de

producción), pudiendo el vendedor final de la tienda especializada aplicar un

margen del 88%, como se venía haciendo hasta ahora, y con ello alentar una

ventaja extra para su venta. En ningún caso se considera la opción de bajar el

precio puesto que, como ya se ha explicado, con el lanzamiento de este nuevo

producto se pretende posicionar a la empresa en un sector de alta calidad en el que

hasta ahora no se competía.

Cabe la posibilidad de que a lo largo del tiempo y debido al uso de este

producto por parte de los fontaneros que trabajan para los contratistas, se aumente

el volumen de ventas y se produzca una canibalización de nuestro producto estrella

(Aquavalve), puesto que los costes totales de instalación, dada la reducción de

horas de trabajo que proporciona Quartz, son similares. En ese caso, dado el mayor

margen del nuevo producto, trataríamos de que finalmente Quartz se convirtiera en

el más vendido, comercializándolo a través de mayoristas y bajando el precio de

Aquavalve, pasando a ser un producto que competiría en el sector económico.




Tras tres o cuatro años de comercialización de este producto, cuando la

competencia hiciese acto de presencia, nosotros ya tendríamos una ventaja que nos

permitiría bajar precios dado que, a pesar de que nuestro producto tiene un precio

elevado, produce una gran reducción en los costes de instalación. De este modo se

podría crear un ciclo de vida del producto, que pasará del segmento alto (tiendas

especializadas) al segmento económico (bricolaje y fontanería), pasando por el

segmento estándar (mayoristas).

4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicación.

La publicidad y comunicación de las duchas Quartz va a ser un punto

importante a considerar, en el sentido de convencer a los clientes del segmento alto

de los beneficios del producto. Para ello la estrategia se realizará a través de varios

canales, con el fin de alentar a nuestros clientes objetivos:

• Revistas especializadas del sector y revistas de decoración de hogar,

con el fin de llegar al cliente objetivo del segmento alto, que quieran

hacer una renovación de sus cuartos de baño en lo relativo a duchas, o

bien, que se estén construyendo una casa de diseño y deseen un

producto innovador.

• Por otro lado, un modo de comunicar también a estos clientes finales, es

mediante la instalación de duchas de prueba en las tiendas

especializadas, donde los consumidores sean capaces de percibir en

directo todas las características positivas que ofrece el producto (diseño,

comodidad de uso, fiabilidad, etc.).

• Por último, se le comunicarán a los promotores, de modo directo y a

través de los comerciales, las ventajas de instalar las duchas Quartz

en sus nuevas promociones de viviendas (reducción de costes de

instalación y valor añadido de sus construcciones).

El presupuesto necesario para llevar a cabo la publicidad y comunicación será

de unos 300.000€ en los dos primeros años, de los que 170.000€ financiarán la

instalación de las duchas de prueba en las 1.500 tiendas especializadas que restan

(1.500·175) y los 130.000€ restantes se utilizarán para la inserción del producto en

las revistas especializadas y de decoración.




4.3.7.3 Estrategia de distribución

En las tiendas especializadas, el cliente encontrará directamente el producto,

mientras que, a través de los promotores, los fontaneros se familiarizarán en la

instalación de este tipo de duchas y comprobarán las ventajas que ofrece,

empezando a recomendarlas a sus clientes.

Con el fin de que los canales de acceso al cliente final favorezcan la entrada de

Quartz en el mercado, las tiendas especializadas tendrán la exclusividad de

comercialización y podrán obtener un elevado margen de beneficios en las ventas

de cada ducha Quartz. El nuevo modelo de Quartz: ShowerPlus; será desarrollado

exclusivamente para los promotores, manteniendo el mismo margen que Quartz.

4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas.

Para impulsar la venta de este producto, además de mantener a nuestros 20

vendedores trabajando de la misma manera que hasta ahora, esto es, dedicando un

90% del tiempo a los antiguos clientes y un 10% a la captación de otros,

contrataremos a 5 vendedores más que dedicarían el 100% de su tiempo a obtener

nuevos clientes, para así poder llegar al máximo posible de las 1.500 tiendas

especializadas en las que aún no se encuentran nuestras duchas. Estos 5

vendedores se distribuirían por todo el país y serán formados específicamente para

distribuir un producto exclusivo, estiloso y funcional. También contrataríamos a 2

vendedores que se dirigirían a los promotores, distribuyendo el modelo especial de

Quartz estándar: ShowerPlus.

Se necesita un vendedor que conozca bien el producto, con conocimientos

técnicos, que sepa exponer a los propietarios de estas tiendas especializadas las

distintas ventajas que aporta nuestra ducha electrónica y los futuros accesorios que

se incorporarán al mercado.

El presupuesto necesario para introducir los 7 nuevos comerciales en la fuerza

de ventas se estima en 280.000€ anuales.

4.3.8 Conclusión:

En definitiva, con las estrategias descritas, se pretende conseguir una imagen

de marca de Quartz, en el segmento alto del mercado, así como que los fontaneros

se familiaricen a este tipo de duchas electrónicas, para que en un futuro opten por

aconsejar su uso y podamos crecer en las ventas de Quartz.




Nuestra intención final es estar continuamente innovando, para sacar nuevos

productos cada 3 o 4 años, que se sitúen en el segmento alto del mercado y

permitan consolidarnos en el mismo. Es la única forma de mantener rentabilidad y

crecimiento en un mercado maduro y estabilizado, despertando necesidades que

nos posicionarán como marca de calidad y nos permitirán estar despiertos ante

cualquier cambio.

4.3.9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo

Nuestro objetivo es vender unas 100 duchas/día, lo que supone unas 30.000

duchas al año (100·300). Teniendo presente que existen 145.000 duchas en las

tiendas especializadas, 14.500 suponen el 10% del total de duchas vendidas.

Por otro lado, la instalación de duchas por promotor, corresponde al 20% del

total de duchas mezcladoras según el ANEXO 5 del caso (0,2·550.000 = 110.000).

Si queremos vender sobre 15.500 duchas, supondrán el 14% del total de nuevas

viviendas.




4.4 Caso Eastman Kodak Company:


El caso que vamos a analizar pertenece de nuevo al área de dirección comercial

y va a ser el último de los tres casos comerciales analizados. En el primero de ellos

se describió a una empresa nueva con un nuevo producto que quiere lanzar al

mercado, mientras que en el segundo se presentó una empresa estable dentro de su

sector, que pretende mejorar gracias a un producto innovador. En este tercer caso

nos encontramos ante una empresa claramente líder en su sector, cuyo objetivo no

es más que seguir con su abrumadora cuota de mercado y su imagen de marca.

Conforme hemos ido desarrollando los casos, en primer lugar analizaremos a la

empresa y al mercado en el que se encuentra, teniendo en cuenta a los posibles

competidores y la estrategia a realizar. En segundo lugar describiremos el

problema que se presenta y sus posibles soluciones, de forma que podamos elegir,

con riguroso criterio, la mejor alternativa. Finalmente expondremos el conjunto de

acciones a llevar a cabo para la correcta consecución de los objetivos planteados.

Para centrarnos en el caso tenemos que decir que nos encontramos en enero de

1994 y los directivos de Kodak tienen que decidir sobre qué elección tomar para

evitar el deterioro de la cuota de mercado de la multinacional. En este sentido se

plantea la alternativa de competir con una nueva marca más barata: Funtime.

4.4.2 Análisis:

4.4.2.1. Eastman Kodak Company:

Kodak es una empresa estadounidense, conocida mundialmente y dedicada a la

fabricación y venta de material fotográfico. Entre sus principales actividades se

encuentra la venta de películas fotográficas, en la que, indiscutiblemente, es la

empresa líder de sector en Estados Unidos, aunque en los últimos cinco años su

cuota de mercado había pasado del 76% al 70%.

Es una empresa envidiable, con un margen bruto del 70% y con una imagen

de marca que la coloca en una posición privilegiada en el sector. Sus ventas

mundiales alcanzan la cifra de 20.000 millones de dólares y su crecimiento ronda

el 3%. Estas insuperables cifras vienen relacionadas con importantes inversiones

en publicidad y marketing, como se puede observar en los 50 millones de dólares




que destinó a publicidad el año pasado en Estados Unidos, con los que Kodak

pretende influir en las decisiones de los clientes finales, basándose en campañas

destinadas a la venta de “emociones”. Es decir, más allá de la calidad supuesta en

el producto, Kodak persigue la percepción de su producto con una imagen de

marca Premium, con la que el cliente asocie Kodak a la calidad.

Los productos de Kodak que se encuentran en el mercado en 1993 son:

• Gold Plus: Es la película fotográfica más vendida del mercado.

• Ektar: Producto de super-lujo, introducido para luchar contra las

versiones económicas, ya que fomentaría la idea de marca de calidad

de Kodak.

4.4.2.2 Análisis del Mercado:

El mercado de películas fotográficas se encuentra completamente maduro,

donde el crecimiento se prevé en tan sólo un 0,4% al año. En 1993 se vendieron

alrededor de 670 millones de carretes, donde la empresa dominadora de forma

absoluta fue Kodak, con un 70% del mercado, seguida de Fuji (11%). Estas dos

compañías son las únicas que comercializan sus propias marcas y pretenden

situarse en el mercado como películas de calidad superior.

Los distribuidores encargados de poner en contacto el producto con el cliente

final son:

• Grandes almacenes y tiendas de descuento: Comercializan el 32%

de las películas fotográficas y se caracterizan por distribuir una gran

cantidad de productos y marcas, por lo que los clientes serán muy

variados conforme a calidad y precio.

• Drugstore: Distribuyen el 24% de los carretes y el número de

productos en venta es mucho menor que el de las grandes superficies,

aunque no se encuentran especializados en alguno en especial. El tipo

de cliente será parecido al de los grandes almacenes.

• Tiendas de cámaras fotográficas: Se corresponden con el 14% del

mercado y se dedican exclusivamente a la venta de material

fotográfico. Entre sus clientes podemos destacar a profesionales y




personas que buscan calidad entre sus necesidades y que conocen los

productos.

• Supermercados: sus ventas suponen el 13% del mercado. Se

encuentran más expandidos y en más lugares que las grandes

superficies y drugstores, aunque sus clientes pueden ser muy variados,

desde primeras necesidades hasta clientes de paso.

• Mayoristas: Su peso es del 9% del mercado y normalmente son

solicitados por clientes que buscan buen precio y economía de escala

entre sus necesidades.

• Por correo: Tan sólo constituyen el 2% restante del mercado y se

encuentran formados por clientes que buscan marcas específicas y

conocedores del producto.

La diferenciación entre productos es mínima, aunque la calidad de las películas

puede variar en función de los valores ISO (mayor valor ISO permite hacer fotos

con menos luz). Existen cuatro niveles de precios:

• Super-lujo

• Lujo

• Económicas

• Oferta

Aparte de la diferenciación de precios, las diferencias reales de calidad entre

las distintas películas no estaban claras. Según el informe de la revista Consumer

Reports, la mayoría de las películas no eran mejores ni peores que sus

competidoras de la misma sensibilidad, por lo que no es posible que el cliente

aprecie por sí mismo una película mejor que otra. En cualquier caso, más de la

mitad de los usuarios de cámaras fotográficas de Estados Unidos saben poco o

nada sobre fotografía (según la revista Discount Merchandiser).

Para finalizar con el análisis del mercado tenemos que destacar la reflexión del

director de marketing de Kodak: El peso de la marca en la decisión del

consumidor todavía es importante, aunque cada vez es mayor el número de

consumidores que compran en función del precio, observándose un crecimiento en

el número de películas con marca de distribuidor. Según los estudios de Kodak el

50% de los consumidores eran fieles a la marca, el 40% de los mismos




probaban los avances del mercado (aunque confiaban mucho en Kodak) y el

restante 10% compraban en función del precio. Por lo que podemos decir que

del 70% del mercado de Kodak, 50 puntos corresponderán a clientes fieles y 20

puntos a clientes probadores.

4.4.2.3 Competidores:

Analizando el mercado y teniendo en cuenta los márgenes al canal y los de las

compañías, podemos representar los siguientes datos en relación a los productos y

a los costes por carrete (ver Tabla 4.4.1):

Tabla 4.4.1: Productos y precios.

Kodak Fuji Marcas económicas

Marcas de oferta

Gold Plus Ektar Reala Super G Konica 3M y Agfa

Precio venta ($) 3,49 4,27 4,69 2,91 2,91 2,49

Margen canal ($) 0,70 0,85 1,17 0,73 0,73 0,62

Coste al canal ($) 2,79 3,42 3,52 2,18 2,18 1,87

Margen empresa ($) 1,95 2,39 1,93 1,20 1,20 1,03

Coste ($) 0,84 1,02 1,58 0,98 0,98 0,84

Como principal “competidor”8 se encuentra Fuji, con unas ventas de unos

10.000 millones de dólares y un crecimiento del 15% en el último año. Su producto

más vendido es Fujicolor Super G, un 17% más barato que Gold Plus y con un

margen cerca del 40% menor. Tenemos que destacar que el gasto de Fuji en

publicidad es una cuarta parte del de Kodak y que el margen con respecto al canal

y el margen bruto son del 25% y 55% respectivamente, los mismos que para los

demás competidores.

Con respecto a las marcas de distribuidores podemos decir que son un 30%

más baratas y que han experimentado un crecimiento del 10% en el último año, por

lo que parece ser que el sector va evolucionando hacia un producto indiferenciado,

donde el precio va a jugar un papel clave en el proceso de selección por el cliente.

Es importante añadir que la evolución del mercado hacia un producto

indiferenciado y en un mercado maduro, es un condicionante para comenzar a

8 Llamamos “competidor” puesto que presenta una cuota mínima con respecto a la de Kodak,

sin embargo es la segunda empresa en el mercado estadounidense.




investigar en nuevas formas de mercado o en nuevos productos, que permitan a la

empresa conseguir ese factor clave que la distinga del resto. En caso de no

evolucionar e innovar se corre el riesgo de entrar en una guerra de precios entre

las empresas, de donde es muy difícil que alguna compañía salga beneficiosa.

4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak:

A raíz del constante deterioro de cuota de mercado experimentado por Kodak y

al progresivo aumento de consumidores captados por Fuji Photo Film y Konica

mediante versiones de películas fotográficas más económicas, en enero de 1994,

Kodak planeó un nuevo reposicionamiento en el mercado con una estrategia de

marketing en la que aumenta el abanico de opciones para el consumidor. Los tipos

de películas que ofrece Kodak son:

1. Gold Plus: Se mantiene con los precios de 1993 (3,49$/carrete) y en

el segmento del lujo. Se le destina el 60% del presupuesto de

publicidad.

2. Royal Gold: Sustituirá a Ektar en el segmento del superlujo, aunque

se dirigirá al gran público (pero para ocasiones especiales). Se

caracteriza por conseguir imágenes más nítidas y coloridas, por una

inversión en publicidad del 40% del total y por un coste al canal del

9% superior al de Gold Plus. Además se va a incentivar a los

distribuidores para que mantengan el precio al canal un 20% superior

al de Gold Plus.

3. Funtime: Esta nueva película permitiría a Kodak estar presente en el

mercado de las marcas económicas y competir directamente con Fuji

Super G y Konica. El precio por carrete será un 20% inferior al de

Gold Plus, con lo que el margen bruto decrece un 20% con respecto

al de Gold Plus (ver Tabla 4.4.2) y se van seguir unas restricciones de

comercialización particulares que se analizarán posteriormente. Cabría

preguntarse qué sucede con la rentabilidad al disminuir el margen

bruto, ya que tendríamos que vender un 25% más de películas Funtime

para obtener el mismo beneficio que con Gold Plus :

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Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial

Gold Plus Funtime Royal Gold

Precio venta ($) 3,49 2,79 4,19

Margen canal ($) 0,70 0,56 1,14

Coste al canal ($) 2,79 2,23 3,04

Margen empresa ($) 1,95 1,56 2,13

Coste ($) 0,84 0,67 0,91

Como conclusión de la estrategia de Kodak, resulta interesante incorporar las

reflexiones del director de marketing de Konica: Esto supondrá una oportunidad

para Konica. Parece una maniobra desesperada de Kodak para recuperar su

cuota de mercado, y no una manera de hacer que el negocio sea más rentable.

Según estas líneas podemos pensar qué ocurriría si Fuji y Konica bajan los precios,

es decir, si se entra en una guerra de precios, hasta qué punto pretende Kodak

deteriorar su margen. En el caso límite e irreal, en el que Fuji y Konica bajen su

margen a cero, el margen de Kodak se deterioraría hasta el 30% para conseguir el

mismo precio de venta al canal:

Tabla 4.4.3: Análisis de deterioro del margen

Funtime Super G Konica

Precio venta ($) 1,21 1,31 1,31

Margen canal ($) 0,24 0,33 0,33

Coste al canal ($) 0,98 0,98 0,98

Margen empresa ($) 0,30 0,00 0,00

Coste ($) 0,67 0,98 0,98

4.4.3 Diagnóstico:

Para comenzar con el diagnóstico del caso vamos a exponer las principales

causas que han obligado a Kodak a cambiar su estrategia de marketing. En primer

lugar, la cuota de mercado ha estado decreciendo continuamente desde hace 5 años

y existe un “competidor” (Fuji), que está creciendo rápidamente desde su irrupción

en el mercado en 1984 y que el último año ha experimentado un crecimiento del

15%, consiguiendo una cuota total del 11%. En segundo lugar es importante

destacar la evolución de las marcas de distribuidor, cuyo crecimiento en 1993 ha

sido del 10% y representan una cuota de mercado del 15%, además se cree que

serán las únicas macas del mercado futuro, donde existirá un producto




indiferenciado en todos los aspectos: precio, servicio, imagen, calidad… y por

supuesto de bajos precios y márgenes. Finalmente ha tenido lugar una devaluación

del 8% de las acciones de Kodak, debido a un rumor de recorte de precios de sus

productos.

Dentro del mercado actual el papel de Kodak es el de marca líder y rentable,

con una cuota del 70%, que la consolidad por encima de cualquier otra, y con una

imagen de marca que no puede compararse con las demás. En este sentido las

preocupaciones de Kodak se centran en mantenerse igual, es decir, con su cuota de

mercado constante y con su margen por encima de las demás empresas, debido a

una imagen de marca que lleva realimentándose desde sus orígenes. Sin embargo,

la decisión por la que ha optado es la de irrumpir en el mercado económico, con un

nuevo producto cuyo margen es un 20% inferior al del producto estrella, Gold

Plus, y con unas restricciones con respecto a su comercialización que hacen ver las

indecisiones de su lanzamiento.

Siguiendo las ideas presentadas anteriormente, se puede decir que la

preocupación principal de los directivos de Kodak es la de mantener la cuota de

mercado actual y evitar su deterioro debido a las marca emergentes, sobre todo por

parte de su principal “competidor”, Fuji. Sin embargo, tenemos que añadir que los

objetivos principales de Kodak son su rentabilidad e imagen de marca, por lo que

es un grave error medirlos a través de la cuota de mercado. La devaluación de las

acciones es un hecho significante que tuvo lugar tras el rumor de que Kodak podría

disminuir su rentabilidad al reducir sus precios, y puede ser un reflejo de lo que

ocurra con posterioridad. En este sentido parece obvio que el problema de Kodak

se debe a la disminución de sus ventas, si se puede llamar disminución a los 58,9

millones de dólares en cinco años (11,78 millones al año) del margen bruto, al

compararlos con las ventas totales de 20.000 millones de dólares en 1993, es decir,

unas pérdidas del 0,084% al año (11,78/20.000/0,7). (Análisis detallado realizado

en la alternativa 1 del caso, Tabla 4.4.4).

En definitiva se puede exponer que Kodak está sufriendo una leve disminución

de ventas, debido a la irrupción en el mercado de marcas económicas que acaparan

actualmente una cuota del 30%. Sin embargo el mayor problema puede aparecer si

sacamos un nuevo producto al mercado, con menor margen que los actuales

productos, y que se produzca la canibalización de las películas fotográficas más

rentables. En este sentido el problema que se plantea en el caso no es más que el

qué hacer ante una disminución de la cuota de mercado en una empresa líder

en su sector. Este va a ser nuestro problema y dentro del cual una de las




alternativas presentadas no es más que la nueva estrategia presentada por la

compañía. Hay que decir que todos los datos se centran en el mercado de Estados

Unidos, que es el mercado afectado, por lo que todos los datos de mercado que

presentemos se referirán al mercado estadounidense.

4.4.4 Criterios:

De una u otra manera han ido apareciendo objetivos o criterios de valoración

durante el análisis y diagnóstico del caso, aunque como sabemos muy importante

la caracterización explícita de los mismos:

• Beneficio y rentabilidad: Kodak posee el mayor margen bruto del sector

(70%), con lo que una caída en él sería el factor más determinante en cuanto

a la rentabilidad de la empresa se refiere. Para ser la marca líder en un

sector es necesario unos gastos enormes de marketing y publicidad, que se

corresponden con unos costes fijos que tendrán que asumirse con el margen

del producto, por lo que es objetivo principal para Kodak el mantener dicho

margen y poder ofrecer la rentabilidad deseada a sus accionistas.

• Imagen de marca: Cuando se habla de imagen de marca podemos

referirnos a la marca de un producto o de una sub-empresa, como hace

Coca-Cola con sus productos, es decir, todos los productos tienen su marca

propia: Aquarius, Fanta, Sprite, Burn…, aunque todos pertenezca a Coca-

Cola; o a una marca paraguas que engloba a todos los productos. Este

último caso se corresponde con la imagen de marca de Kodak, donde la

marca paraguas (Kodak) es la que tira de las demás y les proporciona la

diferenciación con respecto a otras empresas y productos. Nuestro objetivo

será el de promocionar la marca Kodak en primer lugar y en un plano

secundario los productos que se comercializan.

• Riesgo: Kodak es una empresa grande y rentable ($20.000.000.000 de

ventas anuales) que se encuentra posicionada en una situación privilegiada

en el mercado. Un error en la estrategia de marketing es mucho más

influyente que en cualquier otra empresa más pequeña, ya que las

consecuencias son mayores, tanto en tiempo como en volumen. Por ello se

deben meditar bien las decisiones y no realizar una acción rápida y

descontrolada.




• Cuota de mercado, volumen: En toda empresa es imprescindible un

volumen mínimo de ventas para cubrir los costes, y a partir de ahí,

comenzar a obtener ingresos. Lo que sí hay que diferenciar es el objetivo de

la empresa en relación al volumen y al margen, es decir, habrá compañías

cuyo motor de beneficio sea el margen y otras en las que el beneficio se

produce debido a un gran volumen.

• Recursos: Toda decisión implica unos recursos para llevarla a cabo, unas

mayores que otras, y normalmente la cantidad de recursos, el nivel de

riesgo y la rentabilidad van de la mano. Es decir, a mayor inversión se

tendrá un mayor riesgo y a la vez conllevará una mayor rentabilidad. Por

ello tendremos que ponderar los recursos junto con los demás criterios.

4.4.5 Alternativas:

4.4.5.1 No hacer nada:

La exposición de esta primera alternativa tiene una doble función, por un lado

va a servir como modelo para las sucesivas decisiones que se van a plantear y, por

otro lado, podremos comparar cada una de las alternativas con el caso en el que la

empresa se mantuviera en la misma línea de evolución. El modelo se basa en el

cálculo del margen bruto de la empresa para cada uno de los años, desde 1994

hasta 1999, con la intención de aclarar las ventajas e inconvenientes en términos

económicos de cada alternativa.

Las suposiciones que se han tenido en cuenta son:

• El volumen de mercado en 1993 es de 670 millones de carretes y

mantiene un crecimiento del 0,4% anual (2% en 5 años).

• La cuota de mercado de Kodak en 1993 es del 70%, con una tasa de

decrecimiento del 1,58% anual ((1-70%/76%)/5).

• El precio de venta es 3,49$/carrete.

• El margen del canal es del 20% y el margen bruto de kodak del 70%.

Con estos datos y en el caso de que no cambiara nada en el mercado ni en su

estrategia de comercialización, la evolución que Kodak seguiría la tendencia

mostrada en la Tabla 4.4.4:




Tabla 4.4.4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su

estrategia de marketing.

De manera resumida podemos decir que las pérdidas en términos del margen

bruto entre 1989 y 1993 ascienden a 58,9 millones de dólares, como se vio en el

diagnóstico del caso. Durante los siguientes años las pérdidas anuales con respecto




al año anterior serían de poco más de 10 millones de dólares, lo que corresponde

con un 1,2% de pérdidas anuales. La rentabilidad de la empresa seguiría constante,

puesto que no aumentamos los gastos ni realizamos ninguna inversión y la imagen

de marca se deterioraría un poco debido al aumento de ventas de los competidores

y a que no hemos lanzado ninguna campaña extra de promoción. El análisis es

realista en cuanto al crecimiento del mercado, aunque habría que ver si la cuota de

mercado decrece linealmente al no cambiar nuestra estrategia o incluso aumente.

4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak:

Como hemos establecido en el diagnóstico, vamos a caracterizar la nueva

estrategia de marketing propuesta por Kodak como una alternativa más. En este

caso se va a analizar la entrada en el mercado de un nuevo producto: Funtime, así

como un cambio en la estrategia de comercialización, que estará compuesta, por

primera vez en la historia de Kodak, por tres productos enfocados en cada uno de

los niveles de precios: económico, lujo y super-lujo.

En primer lugar cabe destacar la gran inversión en publicidad destinada al

producto estrella de la marca (Gold Plus), que alcanza el 60% del total de la

inversión y la nula promoción del nuevo producto. En este sentido Funtime

carecerá de apoyo en su inserción y el producto de super-lujo (Royal Gold) se

llevará el restante 40% del presupuesto de publicidad. En segundo lugar Funtime

sólo saldrá a la venta en dos ocasiones al año, como si fuera una promoción

especial de Kodak, en cantidades limitadas, en bajas sensibilidades y en paquetes

de 2 y 4 rollos. Por lo que puede dar lugar a una confusión entre un nuevo

producto o una oferta de los ya existentes. Finalmente tenemos que añadir que el

margen de Funtime será un 20% inferior al de Gold Plus y que el cliente objetivo

será aquel que seleccione el producto en función del precio, para intentar

incorporar a ese 10% de los consumidores, sin embargo, corremos el riesgo de que

el restante 90% de los clientes que son fieles a Kodak (50%) o que les gusta

probar, pero confían en Kodak (40%), sean los principales consumidores del

producto, repercutiendo negativamente en nuestra rentabilidad.

Con respecto al modelo inicial de evolución de ventas se han modificado los

siguientes datos:

• Precio de Funtime 2,79$ (20% inferior a Gold Plus)

• El decrecimiento de la cuota de mercado es variable, dependiendo del

tipo de cliente al que lleguemos, entre el 1,58% y un valor inferior, ya

que tendremos los mismo clientes que sin el nuevo producto o nuevos




clientes que lo compren. En este sentido propondremos dos análisis,

uno con un decrecimiento del 1,58% y otro con un decrecimiento

menor para que consigamos el mismo margen bruto que en la

alternativa 1.

• Consideramos un canibalismo del 20% de la cantidad de carretes Gold

Plus que vendemos en la alternativa 1.

Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58%

Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Entrada de Funtime Canibalización 0,2

Crecimiento del Mercado 0,40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242

Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58%

Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,73% 65,68% 64,64% 63,62%

Cuota Kodak (mill carretes) 463,44 457,94 452,51 447,14 441,83 436,59

Ventas (mill $) 1552,51 1534,10 1515,90 1497,92 1480,15 1462,6

Margen canal Kodak (mill $) 0,2 310,50 306,82 303,18 299,58 296,03 292,52

Margen bruto Kodak (mill $) 0,7 869,41 859,10 848,91 838,84 828,89 819,05

Perdidas (mill $) 47,21 10,31 10,19 10,07 9,95 9,83

Porcentaje de perdidas 5,43% 1,20% 1,20% 1,20% 1,20% 1,20%

Comparación con alternativa 1 (mill $) 36,34 35,92 35,50 35,09 34,68 34,27

Con respecto a la Tabla 4.4.5 podemos decir que, en el caso de que la cuota de

mercado siga el mismo decrecimiento y el volumen de Funtime se deba al

canibalismo de Gold Plus (20%), las pérdidas con respecto a la alternativa 1 (caso

de no hacer nada) sería de unos 35 millones de dólares anuales, es decir, más de

200 millones en 6 años.

Para que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada y el margen bruto

siga siendo el mismo que en la alternativa 1, el decrecimiento de cuota de mercado

debería reducirse al 0,15%, es decir, mantener la cuota de mercado con la

introducción de Funtime en tan solo 6 meses al año. Todo ello suponiendo un




canibalismo del 20% de Gold Plus, que será mayor a medida que promocionemos

Funtime y según los clientes a los que consigamos llegar.

Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota

tal que el margen sea igual que en la alternativa 1.




Decrecimiento 0,15% 0,15% 0,15% 0,15% 0,15% 0,15%

Cuota Kodak 0,7 69,90% 69,79% 69,69% 69,58% 69,48% 69,37%


Ventas (mill $) 1571,30 1571,50 1571,74 1572,02 1572,35 1572,7



Perdidas (mill $) 36,69 -0,11 -0,13 -0,16 -0,18 -0,21

Porcentaje de perdidas 4,17% -0,01% -0,02% -0,02% -0,02% -0,02%

Comparación con alternativa 1 (mill $) 25,82 14,98 4,23 -6,41 -16,95 -27,39

En definitiva podemos decir que esta alternativa puede reducir el

decrecimiento de la cuota de mercado de Kodak, sin embargo ello no evita que la

rentabilidad de la empresa no se vea afectada, al igual que la imagen de marca, al

promocionar un producto Kodak en el segmento económico. Los recursos

invertidos no son diferenciales, aunque el riesgo es elevado si no conseguimos

introducirnos en los clientes económicos, y en su lugar, los clientes de Funtime

sean los fieles (50%) o los probadores de Kodak (40%), que normalmente

adquieren productos Kodak que son más rentables y ya están en el mercado (Gold

Plus y Ektar).




4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado:

En el caso de obviar la entrada de Funtime y, en su defecto, propongamos una

campaña de marketing nueva, fomentando nuestros productos en los sectores del

lujo y super-lujo, podríamos mejorar la imagen de marca de Kodak y, de este

modo, evitar que los consumidores probadores de Kodak (40%) adquieran

películas de otras marcas. Esta medida fomentaría la confianza que los clientes

probadores sienten hacia Kodak y afianzaría a los clientes fieles a la marca,

pudiendo incorporar clientes probadores a los clientes fieles y disminuir la caída

de cuota.

Los datos nuevos que incorporamos a esta alternativa únicamente se refieren a

un descenso en la caída de la cuota de mercado, promovido por la campaña de

promoción y que sería pasar del 1,58% de descenso al 0,6%, es decir, disminuir la

caída en un punto:

Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la

campaña de marketing.

Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Disminución de la caída de cuota



Decrecimiento 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%

Cuota Kodak 0,7 69,58% 69,16% 68,75% 68,34% 67,93% 67,52%


Ventas (mill $) 1633,50 1630,19 1626,89 1623,60 1620,31 1617,03



Perdidas (mill $) 1,86 1,85 1,85 1,84 1,84 1,84


Comparación con alternativa 1 (mil $) -9,01 -17,89 -26,65 -35,29 -43,81 -52,21




Como se puede observar, el primer hecho a destacar es que, si la caída de un

punto en el descenso de cuota tiene lugar, disminuiríamos nuestras pérdidas con

respecto a la alternativa 1 en 185 millones en 6 años. Con lo que la rentabilidad

de la empresa se vería claramente beneficiada y conseguiríamos reducir la caída de

cuota de mercado. En este momento cabe preguntarse qué recursos tendríamos que

aplicar en la campaña de promoción de la marca y de qué forma, sin embargo

podríamos gastarnos los 185 millones de beneficio extra en publicidad y los

resultados serían los mismos que en la alternativa 1, por lo que el riesgo que se

presenta se basa en que la campaña consiga atraer a ese 1% del mercado. De todas

formas se puede decir que la inversión anual de Kodak en publicidad es de unos 50

millones al año y que el presupuesto de la campaña de promoción podría ascender

a 30,83 millones anuales (185/6), sin que la rentabilidad de la empresa se vea

modificada, es decir, podemos aumentar la inversión en publicidad en más de un

60% y el beneficio sería el mismo que en la alternativa 1. Ello representa un

colchón de margen suficiente como para afirmar que la alternativa no es

arriesgada.

4.4.5.4 Aumentar el precio:

Esta opción es similar a la anterior, aunque al contrario de la alternativa 3, lo

que pretendemos es aumentar la rentabilidad de la empresa sin necesidad de

mejorar la cuota de mercado. Para ello aumentaremos el precio final del producto

en un 1% cada año, pasando de 3,49$/carrete a 3,525$ en 1994, a 3,56$ en 1995…

Hay que ser consciente de que todos los años se había aumentado el precio del

carrete y que este sería el primer año en que se mantendría constante debido al

descenso de cuota y a la crisis del 92.

Como se puede apreciar en la Tabla 4.4.8, mediante esta alternativa

aumentaremos los ingresos en más de 185 millones de dólares en 6 años,

suponiendo la caída de cuota de mercado constante en los 1,58% de la alternativa

1. Con respecto a la rentabilidad de la empresa, se tienen los mismos resultados

que para la alternativa 3, sin embargo, en este caso el riesgo sería menor, puesto

que no necesitamos incorporar nuevos clientes, sino mantenerlos, y los recursos

necesarios también serían menores.

Al igual que la anterior alternativa disponemos del mismo colchón de 30,83

millones anuales que nos facilita el margen de maniobra. Tenemos que decir que la

consolidación de clientes se llevaría a cabo mediante importantes campañas de




publicidad que afiancen a los clientes fieles y nuevamente haga que los clientes

probadores adquieran productos Kodak de mayor calidad.

Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la

campaña de marketing.

Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Aumento precio 1,00%



Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58%

Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62%


Ventas (mill $) 1633,58 1630,36 1627,15 1623,94 1620,74 1617,55



Perdidas (mill $) 1,81 1,80 1,80 1,80 1,79 1,79


Comparación con alternativa 1 (mil $) -9,06 -17,99 -26,80 -35,48 -44,05 -52,50

4.4.5.5 Invertir en Funtime:

Esta opción sería entrar en el mercado apostando claramente por Funtime, y no

de manera liviana. La opción que barajan los directivos de Kodak es la de entrar en

el mercado económico “por la puerta de atrás”, durante seis meses y sin campañas

promocionales. Por lo que su acción en la cuota de mercado de Kodak va a ser

mínima e incluso podría ser perjudicial si los consumidores son aquellos que ya

compraban otros productos Kodak. Es muy difícil estimar que acciones serán más

representativas para cada tipo de clientes (fieles, de prueba y económicos), pero lo

que sí es seguro es que los clientes de prueba van a adquirir Funtime y los clientes

fieles también la probarán puntualmente. En este sentido la cuestión a responder

es: ¿qué porcentaje de clientes de Gold Plus estamos dispuestos a perder a favor de

un aumento de la cuota de mercado?




Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la

apuesta por Funtime.




Decrecimiento -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88%

Cuota Kodak 0,7 72,02% 74,09% 76,22% 78,42% 80,68% 83,00%


Ventas (mill $) 1513,78 1556,35 1600,40 1645,99 1693,16 1742,0



Perdidas (mill $) 68,89 -23,84 -24,67 -25,53 -26,42 -27,33

Porcentaje de perdidas 8,13% -2,73% -2,75% -2,77% -2,79% -2,80%

Comparación con alternativa 1 (mill $) 58,03 23,46 -11,82 -47,83 -84,60 -122,17

En este modelo hemos supuesto que Funtime va a convertirse en nuestro

producto estrella, no sólo anulando el descenso de cuota de mercado, sino que

comienza a recuperar cuota, con un aumento del 2,88% al año. En este caso la

canibalización de Funtime hacia Gold Plus podría ser de entorno al 50%, ya que

pasaría a convertirse en nuestro producto estrella. Este hecho sólo es posible

mediante una campaña abusiva a favor de los productos económicos y de calidad

indiferenciada, puesto que todas las películas tienen una calidad similar y la

diferenciación pasaría a ser el precio.

Analizando los datos que hemos obtenidos, podemos decir que la rentabilidad

de la empresa aumentaría, al igual que en las alternativas 3 y 4, con un beneficio

extra de 185 millones de dólares en 6 años. Además, la cuota de mercado se vería

ampliamente recuperada (83% en 1999) y los recursos utilizados serían similares a

las dos alternativas anteriores, con el margen existente de los ingresos extras

aportados.




Como contrapartida de las ventajas de esta opción tenemos que señalar claros

inconvenientes que, además de arriesgada, hacen a esta opción empeorar con

respecto a las demás. El primero de ellos es que Kodak pasaría de una marca

Premium a una marca que compite en el mercado económico, deteriorándose la

imagen de marca. El segundo de ellos es el hecho de que estamos compitiendo

contra nuestros propios productos y que podemos llegar a una gran canibalización

de los productos más rentables. En tercer y último inconveniente se produce al

entrar en competencia directa con las marcas económicas y de distribuidores, ya

que si se lanza Funtime con una estrategia agresiva de precios, lo más normal es

prever un descenso en los precios de los competidores, con lo que tendríamos que

bajar precios nuevamente y disminuir los beneficios, llegando a una guerra de

precios que terminaría sin ningún vencedor.

4.4.6 Decisión:

Antes de decantarse por una u otra alternativa vamos a exponer una serie de

conceptos que estarán presentes a lo largo de la toma de decisión y que deberían

tenerse en cuenta en cualquier empresa. El primero de ellos se refiere al hecho de

que en una empresa es muy difícil entrar en el mercado, pero sin entrar, es decir,

tal y como los directivos de Kodak pretenden, se quiere entrar en el segmento

económico sin que los demás consumidores lo noten. Cuando una empresa o

empresario toma una decisión, debe ser en serio e “ir a por todas”. El segundo de

los conceptos a tener en cuenta se centra en las decisiones de ampliación de la

gama de productos, ya que son muy complejas y muchas veces existen intereses

contrapuestos, tanto entre los distintos departamentos de la empresa, como entre

las distintas localizaciones de la empresa. El tercer y más importante aspecto es

que Kodak debe tener claro cuáles son sus objetivos y no poder abarcar todos los

sectores. Es decir, en cualquier mercado y en cualquier empresa existen tres pilares

básicos entre los que se encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles

entre sí (ver Figura 4.4.1).

A la hora de decidir cuál es nuestra posición en el mercado y cómo vamos a

orientar nuestros objetivos tenemos que decidir en qué sector nos vamos a colocar:

cuota de mercado (volumen), rentabilidad (margen) o imagen de marca

(publicidad). Debido a una situación monopolista, Kodak participaba en todos los

sectores, sin embargo el resurgir de competidores obliga a centrarse y fomentar tu

pilar clave, en base al cuál se desarrollaran tus objetivos.




Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado

Una vez planteadas las alternativas, tenemos que añadir una pequeña reflexión

sobre la situación del mercado. Como se ha analizado con anterioridad, el mercado

se encuentra completamente maduro y estancado, por lo que cada vez la

diferenciación entre productos es más complicada y la evolución va a tender hacia

un producto completamente indiferenciado. En este sentido necesitamos

aprovechar nuestra imagen de producto de calidad, para poder rentabilizar de la

mejor forma posible el tiempo que lleve la evolución hacia las marcas de

distribuidor y conseguir los mayores beneficios posibles. En el caso de entrar en el

sector económico lo que produciríamos sería una aceleración en la evolución hacia

un mercado indiferenciado y, como consecuencia, poco rentable.

Al margen de la alternativa seleccionada, en un mercado maduro, es

imprescindible invertir en innovación y en nuevas formas de mercado y de

beneficio, que nos diferencien de los demás competidores. De este modo Kodak es

la empresa mejor posicionada en la búsqueda de nuevos productos, ya que es la

empresa líder y con mayores posibilidades de inversión en investigación y

desarrollo de nuevas aplicaciones. Este sería un punto importante a fomentar en

nuestro plan de acción a largo plazo, mientras que a corto plazo deberíamos

centrarnos en rentabilizar nuestros productos y fomentar la imagen de marca.

En este momento estamos capacitados para tomar la decisión adecuada, y no es

más que, invertir en campañas de promoción de nuestros productos más rentables y

de mayor calidad y olvidarnos de entrar en el mercado económico. Como ahora

tenemos un producto indiferenciado y una cuota de mercado del 70%, lo normal es




que esta cuota se vaya erosionando, por lo tanto el objetivo debe ser rentabilidad.

En contrapartida al aumento de cuota que se experimentaría al entrar en el mercado

económico podemos citar los siguientes inconvenientes:

• Bajo margen.

• Pérdida de imagen de marca.

• Canibalización.

• Guerra de precios.

• Mercado totalmente indiferenciado.

• Riesgo al tener que recuperar cuota.

Por todo ello nuestra decisión será la de fomentar nuestra imagen de marca

con productos de calidad (Royal Gold) y de optar por rentabilidad e imagen

en lugar de volumen. Por lo que conservaremos el producto estrella e

incorporaremos Royal Gold en lugar de Ektar, con la intención de que se dirija a

los clientes probadores y que lo utilicen en las ocasiones especiales. Al insertar un

producto de calidad incentivaremos nuestra imagen de marca, que mejorará su

posicionamiento tanto para los clientes fieles como para los probadores. A

continuación tenemos que elegir entre aumentar o no el precio de Gold Plus para

decantarnos entre las alternativas 3 ó 4, sin embargo, teniendo en cuenta la

dificultad de conservar la imagen de marca, parece más sensato decantarse por un

aumento reducido del 1% anual en el precio de venta, aunque este primer año

(1994) conservaremos los 3,49$/carrete. De esta forma rentabilizaremos lo mejor

posible el periodo que perdure el mercado de las películas fotográficas.


Una vez decididos en aumentar el gasto en publicidad mediante campañas de

promoción de la calidad y del nuevo producto: Royal Gold, tenemos que ver cómo

lo realizaremos. Los aspectos a desarrollar se basan en:

• Gama de productos.

• Forma de distribución.

• Inversión destinada.

• Clientes objetivos.

• Tiempo de aplicación.

• Objetivos de la campaña de promoción.

• Objetivos de venta pretendidos.

• Plan B.




• Acciones secundarias.

Con respecto a los productos que se distribuirán encontraremos Gold Plus

(segmento del lujo) y Royal Gold (segmento del super-lujo), con precios de venta

iniciales de 3,49$/carrete y 4,19$/carrete respectivamente y un crecimiento del 1%.

Los márgenes de ambos productos seguirán en el 70%, aunque el margen al canal

de Royal Gold ascenderá al 27%, del mismo modo que presentan los directivos.

Los productos se distribuirán en los mismos canales, puesto que la diferencia

fundamental será la campaña de promoción de Kodak como marca Premium.

En relación a los recursos utilizados se va a aumentar el presupuesto de

publicidad en un 30%, por lo que pasaremos de los 50 millones de 1993 a los 65

millones en 1994, con una leve disminución en los años sucesivos dependiendo de

los resultados de la campaña. Las promociones se centrarán en conseguir

resultados a corto plazo, que estarán relacionados con una mejora de la imagen de

Kodak, para ello lo principal es potenciar Royal Gold para diferenciarse más

de los competidores por arriba y tirar de toda la categoría (marca paraguas).

Los consumidores objetivos son el 40% de clientes probadores que confían en

Kodak, pero no son fieles, y nuestra idea será la de vender el producto como una

necesidad a la hora de adquirir una película que no va a fallar. Por ejemplo con

eslóganes tales como “En los mejores momentos, cuando estás con los tuyos, nada

debe evitar que permanezcan para siempre”. De este modo debemos asociar

Kodak a calidad, con lo que destinaremos un 60% del presupuesto a Royal Gold y

un 40% a Gold Plus. La campaña de marketing se realizará en todos los medios

disponibles: radio, televisión, acontecimientos, internet, prensa…

Si conseguimos mantener el descenso de cuota en el 1,58% y los márgenes

anteriormente expuestos, el beneficio bruto en los próximos 6 años podría ser el

presentado en la Tabla 4.4.10.

Con lo que obtendríamos más de 130 millones de dólares extra, con respecto

a la opción de mantenerse igual (sin hacer nada). En el caso de que la campaña no

surja el efecto deseado siempre se podrá mantener el precio constante e intentar

disminuir o mantener el descenso de cuota. Además tenemos el colchón de 30,83

millones de dólares para aumentar el gasto en publicidad si la campaña no es la

deseada.

Con carácter paralelo siempre tendremos presente la necesidad de innovación

a largo plazo y de incorporación de nuevos productos o nuevas formas de

mercado, mediante inversión en investigación y desarrollo. Kodak es la empresa




líder del sector y debe ser la pionera en lanzar nuevos productos y la primera en

empezar a comercializarlos. Por lo que es tarea indiscutible el encontrar nuevas

formas de negocio que modifiquen un mercado tan maduro como el actual.

Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos

Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Aumento precio 1,00%

Crecimiento mercado 0,004 1994 1995 1996 1997 1998 1999


Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58%

Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62%


Ventas (mill $) 1617,41 1614,22 1611,04 1607,86 1604,69 1601,53


Margen bruto Kodak (mil $) 0,7 905,75 903,96 902,18 900,40 898,63 896,86

Perdidas (mill $) 10,86 1,79 1,78 1,78 1,77 1,77


4.4.8 Conclusión:

Como conclusión vamos a redefinir las ideas claves que se han barajado

durante el proceso de decisión:

• Entre ellas destacamos la imposibilidad de jugar en todos los sectores de

un mismo mercado (volumen, rentabilidad e imagen), penalizando a

nuestros propios productos.

• La importancia de analizar los lanzamientos de un nuevo producto menos

rentable que los anteriores (canibalismo).

• La necesidad de apostar por tu decisión con todas las consecuencias y no

titubear entre varias alternativas.

• La importancia de la imagen de marca.




• El posicionamiento por la innovación cuando nos encontramos en un

mercado maduro.

Con todo ello nuestra decisión es la de evitar riesgos con una postura poco

definida hacia el mercado económico e ir a lo seguro: rentabilidad, pese a que la

cuota de mercado siga erosionándose y tengamos que buscar nuevas alternativas de

futuro. Por ello también basamos nuestra decisión en la innovación, además de

aprovechar nuestra imagen a corto plazo y no querer entrar en una guerra de

precios.




4.5 Caso Acotral:


El caso que vamos a presentar corresponde al área de política de empresas y en

él se verán conceptos generales de aplicación en la dirección empresarial. El área

de política de empresas se centra en los conceptos más amplios y teóricos dentro

de las estrategias empresariales, sin dejar de ser racionales y efectivos. Por ello,

como se verá en la resolución del caso, trataremos los temas en forma de reflexión,

desde la labor de los directores de la empresa.

Este caso se centra en la Compañía Logística Acotral, la cual es una empresa

líder en el sector de la distribución. Su principal cliente es Mercadona, empresa

para la que trabaja realizando el papel de interproveedor. Esta colaboración ha

permitido a Acotral experimentar un gran crecimiento en los últimos años, aunque

actualmente Mercadona está exigiendo a todos sus proveedores un recorte de

gastos para poder continuar con su política de “Siempre Precios Bajos”. Para

conseguir estos recortes, Acotral se encuentra inmerso en distintos proyectos

encaminados hacia la mejora de la eficiencia. Además, desde el año 2006 se está

introduciendo en el transporte intermodal, combinando el transporte tradicional por

carretera con otros medios de transporte como el ferroviario y el marítimo. Este

transporte intermodal busca realizar un transporte más eficiente y ecológico,

aprovechando las ventajas que presentan otros medios de transportes alternativos

al convencional por carretera.

El objetivo final de Acotral es transportar la mercancía necesaria de la forma

más eficiente y ecológica posible. Para ello, es necesario eliminar todas las

operaciones que no añadan valor al producto y de esta forma conseguir la mejor

relación calidad-precio para el cliente final.

4.5.2 Análisis:

4.5.2.1. Acotral:

Acotral es una compañía familiar que, con pocos recursos, ha sido capaz de

alcanzar el liderazgo del sector del transporte nacional. A lo largo de su historia, la

empresa ha estado siempre ligada a grandes clientes como la antigua Sevillana o

Tabacalera. En la actualidad es el interproveedor de transporte de Mercadona,




empresa junto con la que lleva creciendo desde el año 2000 y de la que

actualmente distribuye el 90% de sus productos.

Para aclarar el concepto de interproveedor (introducido por Mercadona)

podemos referirnos a él como: aquel proveedor que lidera el suministro de los

productos y/o servicios necesarios para que los lineales se encuentre en las mejores

condiciones para el cliente. De esta forma Mercadona exige una política de “libros

abiertos”, donde se sabe en todo momento cuál es el coste del producto y/o

servicio y se negocia el precio una única vez en el año. Además, Mercadona

pretende que sus interproveedores lideren sus sectores, sean innovadores,

promuevan soluciones y den cobertura a la expansión, con lo que son

cuidadosamente elegidos.

Sin embargo todo no son exigencias por parte de Mercadona, ya que esta

relación supuso para Acotral una expansión geográfica constante (24

delegaciones), un crecimiento espectacular de su cifra de ventas (de 22 millones en

2002 a 255 millones en 2009), una incorporación constante de personas (aumento

de plantilla del 118% de 2002 a 2009) y unas continuas inversiones en elementos

de transporte (aumento de flota de 758 a 1452). Este gran crecimiento, unido a la

necesidad de mejora constante exigida por Mercadona, obligó a Acotral a cambiar

su forma de trabajar.

En primer lugar, la forma de servir a Mercadona y el gran crecimiento de la

plantilla, exigió implantar una nueva estructura que permitiera transmitir este

cambio de mentalidad a los empleados. Para ello se crearon las figuras de los UPC

(única persona de contacto) y los RA (responsables de área). Los UPC son

personas claves en el organigrama de la empresa, ya que por un lado están en

contacto diario con el cliente, los conductores y los RA, y por otro son los

encargados de formar a los conductores en el método de trabajo de la empresa y de

comunicar a sus RA cualquier incidencia que ocurra. El gran crecimiento de la

platilla, junto con el cambio de mentalidad que conlleva Mercadona, provocó la

necesidad de una continua formación de los trabajadores, totalmente necesaria para

dar paso a una mentalidad orientada hacia el cliente.

A nivel directivo también experimentaron un gran cambio, ya que había que

tener un escandallo de costes abiertos. Esto supuso pasar de una gestión unilateral

a otra basada en la comunicación constante entre las dos compañías y una

organización de la empresa de forma piramidal, para poder atender a todas las

necesidades de Mercadona.




Otro cambio significativo fue la división de la empresa por unidades de

negocio, con la intención de gestionar mejor sus operaciones. En las siguientes

unidades se agrupaban todos los trabajos de un mismo tipo:

• Flota: era la unidad de negocio más estable. Realizaba los transportes desde

los proveedores a los bloques logísticos de Mercadona y desde aquí a las

tiendas, cerrando el circuito.

• Tráfico por carretera: atiende las cargas de Mercadona que no pueden

cerrarse en circuito por falta de un volumen estable a lo largo del año y

tiene el objetivo de coordinar los viajes con otros clientes.

• Intermodal: era la unidad con más proyección de futuro. Según el

presidente, el sector sufriría una reconversión en la que Acotral debía estar

presente mediante la gestión de los nuevos medios de transporte. En la

actualidad disponía de los siguientes medios de transporte:

o Transporte ferroviario: tenían 52 trenes contratados a RENFE con

una inversión de 7 millones de euros en equipo. Disponían de dos

líneas de ferrocarril en funcionamiento: una desde Tarragona a

Andalucía y otra desde Valencia a Andalucía. Ambas realizaban

viajes en ambos sentidos.

o Transporte marítimo: existían dos tipos:

� De corta distancia: su objetivo era suprimir camiones de la

carretera. Disponían de dos líneas importantes: la SSS

Tarragona-Málaga-Canarias y la SSS Holanda-España.

� Convencional: su función es transportar productos a las islas,

por lo que no competía con los camiones. Disponían del

transporte a baleares (14 millones de facturación) y estaban

negociando el transporte a Canarias (12 millones de

facturación).

• Gestión de almacenes: gestionaba una pequeña plataforma logística para

Mercadona en Córdoba.

• Otros clientes: se utilizaban principalmente para minimizar los kilómetros

vacíos ocasionados por la unidad de tráfico por carretera. Para conseguir




este objetivo crearon un departamento comercial que se encargaba de esta

labor en especial.

4.5.2.2. Análisis económico:

Desde el punto de vista económico, este fuerte crecimiento ha sido soportado,

principalmente, gracias a los leasings financieros mediante los que han adquirido

los camiones. Los camiones tienen una utilización media de 36 meses, tras los

cuales se venden en el mercado de segunda mano. El precio de venta a los 36

meses es clave en el negocio, ya que la diferencia entre este precio y el de

adquisición dividida entre 36 meses da una cuota mensual, que es el coste que

soporta Acotral por la utilización de los camiones.

Con respecto a la cuenta de resultados y al balance podemos añadir:

• Cuenta de resultados: En el aAnexo 1 al final del caso encontraremos

el análisis detallado de la cuenta de resultados, sin embargo los datos

más llamativos son el enorme crecimiento de las ventas (con una media

de crecimiento anual del 42,41%) y el bajo margen neto de la empresa

(entre 0,49% y 3,55%). Estos datos tienen que ver con la entrada en

Mercadona y con la gran competitividad del sector (completamente

atomizado y con multitud de empresas y servicios). Por ello es tan

importante la adhesión a un gran cliente que aporta mayor facturación y

menores costes.

• Balance: Al igual que la cuenta de resultados, el balance se encuentra

en el Anexo 2 al final del caso. Como aspectos característicos

destacamos la gran cantidad de necesidades operativas de fondos (NOF)

que se tienen, con un crecimiento medio del 22,7%, y el valor negativo

del fondo de maniobra (FM). Las NOF se entienden como los recursos

necesarios para pagar las actividades diarias de una empresa, mientras

que el FM serán los recursos disponibles a largo plazo una vez

financiado el inmovilizado. De esta forma si el FM es negativo

necesitaremos crédito extra para financiar el inmovilizado y las NOF,

repercutiendo en gran medida al gasto financiero.

4.5.3 Diagnóstico:

Una vez analizado el caso nos toca reflexionar sobre el papel que juega

Mercadona en la evolución de la empresa y sobre las cuestiones que tendrá que




plantearse Acotral a raíz de los recortes exigidos por Mercadona, para poder

diagnosticar los problemas a los que nos enfrentamos. En primer lugar

describiremos de forma muy resumida a Mercadona, diciendo que es una gran

empresa dedicada a la venta de productos de alimentación, limpieza e higiene del

hogar, con unas 1200 tiendas repartidas por España, con un activo enorme y con

una rentabilidad sobre ventas de tan solo el 2,24%. Está formada por unas 61.500

personas y cuenta con unos 200 proveedores, de los cuales 100 son

interproveedores. Por lo tanto queda claro la imagen y tamaño de Mercadona y la

importancia de seguir de la mano de este inmenso distribuidor.

En este sentido el problema del caso es que Mercadona, cliente que representa

un 90% de la facturación de Acotral, está exigiendo a sus proveedores que

recorten gastos y apliquen estas rebajas a sus productos de tal forma que ellos

puedan ofrecer la mejor relación calidad-precio. Acotral, como interproveedor de

transporte de Mercadona, debe aplicar esta política de recortes y trasladarlos

a su cliente.

Sin embargo, Acotral es una empresa que mantiene bastante controlados los

parámetros más importantes de su negocio, como: gasto por camión, consumo de

neumáticos…y por lo tanto puede ser complicado obtener grandes ahorros en

algunos de estos aspectos, aunque siempre es posible mejorar en algunos. A pesar

de este control, debido al rápido crecimiento experimentado, son conscientes de

que tienen varios aspectos en los que mejorar, como en el caso del mantenimiento

o del transporte intermodal. Por lo tanto, habrá que identificar las áreas que

admiten una mayor mejora y actuar sobre ellas.

No obstante, Acotral es una empresa innovadora y por tanto no debe quedarse

tan solo en una remodelación de lo actual. Su apuesta debe ir encaminada también

a aportar soluciones innovadoras que permitan a la compañía convertirse en la

referencia a seguir por el sector (para continuar su crecimiento con Mercadona).

4.5.4 Criterios

En primer lugar, las medidas propuestas deben ser acorde con la situación

financiera de la empresa, ya que Acotral es una empresa familiar que no posee una

gran cantidad de recursos. Por lo tanto, si las inversiones necesarias son demasiado

grandes, deben venir acompañadas de la correspondiente financiación. En este

sentido tendremos en cuenta el tamaño de la inversión como uno de los criterios

principales.




Las soluciones que se planteen deben tener como objetivo la mejora de la

eficiencia final de la operación de transporte. Sin embargo, no se debe caer en el

error de sacrificar la calidad del servicio para conseguir un mejor precio. El

camino a seguir es gestionar mejor los recursos disponibles de tal forma que se

consiga transportar la mercancía a un menor precio, pero manteniendo la calidad

del servicio. Por lo que más que el ahorro de coste, lo que valoraremos será la

eficiencia de las operaciones.

Por otro lado, las alternativas propuestas deben buscar consolidar la posición

de la empresa como líder de su sector en el futuro. Uno de los pilares del acuerdo

con Mercadona es precisamente que el interproveedor se compromete a estar

envuelto en un proceso de mejora continua que desemboque en un liderazgo en el

sector. En consiguiente, siendo Mercadona nuestro cliente más importante, todas

las medidas que se tomen deben ir en esa línea y seguir la filosofía de Mercadona:

enfocados al cliente y siempre precios bajos.

Entre los criterios establecidos no debemos olvidar el beneficio o

rentabilidad de la empresa, puesto que es el motor que permite la supervivencia

de la compañía. En este caso el margen neto es de tan sólo el 1,38%, por lo que

debemos vigilar con detalle todos los costes de la empresa para poder mejorar la

rentabilidad de la misma. Además no debemos olvidar el tiempo necesario en

llevar a cabo cada alternativa, ya que Mercadona exige acciones rápidas que se

vean afectadas en el precio de los productos, al igual que acciones a largo plazo

que nos sitúen como referente en el mercado.

4.5.5 Alternativas:

A diferencia de la presentación de alternativas que habitualmente realizamos,

en este caso vamos a exponer una serie de mejoras que consideramos oportunas

para la compañía, sin el pensamiento de que sean incompatibles entre sí. Por lo que

no vamos a decidir entre una alternativa u otra, sino que, a raíz de los criterios

planteados, elegiremos las opciones más beneficiosas para la evolución de la

empresa.

Las alternativas que se planteen, irán encaminadas a mejorar tres aspectos que

se consideran clave. En primer lugar, se buscará un aumento de la eficiencia del

transporte por carretera y reducción de costes, tratando de mejorar siempre el

ratio de combustible consumido entre kilómetros recorridos con mercancía (el

combustible será el total gastado, mientras que en los kilómetros sólo

contabilizaremos los que proporcionan beneficio a la empresa, no los kilómetros




vacíos). En segundo lugar, se propondrán alternativas de carácter financiero,

que buscarán una mejor gestión de los recursos de la empresa. Por último, se

propondrán opciones cuyo objetivo sea la consolidación y liderazgo de la

empresa en el sector.

El primero de los objetivos marcados, la mejora de la eficiencia, se puede

conseguir por varias vías:

1. Por un lado se puede conseguir reduciendo el consumo de

combustible de los camiones. Para ello, una buena medida puede ser

la implementación de un buen sistema que premie a los conductores

más eficientes. Otra opción, sería la de disminuir al máximo el peso

de los objetos que no sean propiamente el producto, como por

ejemplo los envases o los pallets. En este sentido, medidas como

eliminar embalaje innecesario o la sustitución de materiales como el

vidrio por otros más ligeros como el plástico, harían disminuir el

peso de la carga y por tanto el consumo de combustible. Sin

embargo, las medidas para disminuir el peso de la carga, son

medidas que no dependen exclusivamente de Acotral, sino que

deberían implantarse con la ayuda de Mercadona y sus proveedores.

2. Por otro lado, otra forma de mejorar la eficiencia consiste en

maximizar la carga del camión de tal forma que transporte la mayor

cantidad posible de producto. Para conseguir esto hay que tratar de

optimizar la distribución de la carga para eliminar espacios vacíos.

En este sentido, se podría actuar sobre el tamaño de los pallets o

sobre la forma de los envases, eliminando las formas redondeadas

para conseguir que los productos se apilen de la manera más

compacta posible. Nuevamente debemos tratar estas acciones

conjuntamente con Mercadona, aunque nuestro papel de

interproveedor puede ayudar a su consecución.

3. Aparte de estas dos opciones, la acción que más va a afectar en la

mejora de la eficiencia del transporte será minimizar todo lo posible

los kilómetros vacíos que recorran los camiones, por ejemplo,

intentado buscar sinergias con los proveedores de Mercadona que

nos permitan suministrarle material sin realizar demasiados

kilómetros extra o con otros clientes que se encuentren entre nuestras

rutas habituales.




4. Como acción para disminuir costes e incidencias que pudiesen tener

lugar sería interesante realizar cursos de formación a los

conductores, para que, además de fomentar la filosofía de Mercadona

(cadena de frío), mejoren en el mantenimiento de los camiones y se

formen en el uso eficiente de los mismos.

En segundo lugar, se propondrán medidas de carácter financiero:

5. Lo primero que llama la atención en este sentido es la gran cantidad

de tesorería que está soportando la empresa en los últimos dos años.

Han pasado de poseer una tesorería de 340.802€ en 2006 a tener

2.974.094€ en 2008 (Anexo 2 al final del caso). Se trata de una

cantidad excesiva si observamos la evolución de la tesorería a lo

largo de los años y que puede responder a una falta de planificación

financiera. En todo caso, sería necesario disminuir esta cantidad de

recursos ociosos ya que se trata de un dinero al que no le estamos

sacando rentabilidad.

6. Otro de los aspectos que llama la atención, es la importancia que

algunos años cobran los resultados extraordinarios frente al resultado

de explotación (Anexo 1 al final del caso). Es probable que un gran

porcentaje de estos resultados extraordinarios provengan de las

operaciones de venta de los camiones adquiridos mediante leasing.

El leasing es un método de financiación que está pensado para poder

utilizar un producto que vas pagando poco a poco y que, finalmente,

piensas adquirir. Sin embargo, lo que hace Acotral es venderlos y

calcular una cuota de utilización de los camiones que solo conoce

realmente una vez que ha vendido el camión a los tres años. Una

forma más sencilla y quizás más rentable de realizar esto sería

utilizar el renting. Mediante esta opción, se paga una cuota fija y

conocida de antemano que incluiría todo lo relacionado con el

mantenimiento de los vehículos y con los seguros. Además, la

empresa de renting te garantiza la renovación de los camiones cada

cierto tiempo, la sustitución en caso de siniestro... Se trata de una

fórmula enfocada al pago por el uso de un producto que además

solucionaría el problema que la empresa tiene con el mantenimiento

de los camiones y disminuiría el impacto de los resultados

extraordinarios.




7. Como medida adicional y común a todas las empresas, sería

interesante disminuir los días de cobro y aumentar los día de pago

(ver Anexo 2 al final del caso), para poder reducir las NOF y con

ello la necesidad de crédito a corto plazo.

Por último, como medidas de consolidación de la empresa en el sector, vamos

a presentar las siguientes acciones:

8. Observando el ANEXO 4 del caso, vemos como del año 2007 al

2008 el número de empleados se mantiene prácticamente constante,

produciéndose incluso un descenso considerable en el número de

conductores y en el resto de personal asalariado. Si bien, los gastos

de personal aumentan en un 20% debido a que la disminución del

personal mencionado se ve compensada con un aumento de los

cargos de mayor categoría. No obstante, debido al transporte por mar

previsto a Baleares y Canarias para ese año, se va a aumentar la

facturación en 12 millones sin necesidad de aumentar la plantilla.

Conocido todo esto y con una estructura directiva bien organizada,

que no hará falta aumentar, si mantenemos el mismo número de

empleados, al aumentar las ventas podríamos mejorar el beneficio de

la empresa. En todo momento se seguirá con la formación de los

empleados y con su inserción en la nueva manera de trabajo que

acordemos con Mercadona.

9. Dada la posición de D. Domingo de Torres como presidente de la

Confederación del Transporte y una carrera profesional siempre

relacionada con el transporte, no es descabellado el pensar en una

posible alianza con transportistas promovida por el mismo Domingo.

En este sentido se buscaría una reducción en el precio del carburante,

ya que conllevaría una demanda significativa y se podría presionar a

la industria petrolífera española. Como se observa en la cuenta de

resultados, la partida de aprovisionamientos (combustible) es la más

significativa, por lo que un simple descenso del 1% podría

aumentar los beneficios en más de 1.000.000 de euros al año.

10. En relación a los servicios que prestamos a Mercadona, sería

interesante el poder aumentar nuestra cuota hasta el 100% de los

transportes de mercancías y, a su vez, aumentar la gestión de los

procesos logísticos, puesto que son actividades con mayor margen




que el trasporte y actualmente sólo controlamos una pequeña

plataforma en Córdoba.

11. Finalmente, la principal medida para lograr ser un referente a largo

plazo pasa por la utilización el transporte intermodal. Por su

potencial de expansión la opción del ferrocarril constituye quizás una

mejor opción que el transporte marítimo, sin embargo es la más

inicial. Además hay que tener en cuenta que, a pesar de que el

ferrocarril es un medio de transporte más eficiente que el transporte

por carretera, no en todas las situaciones se puede sustituir el

ferrocarril por los camiones. La clave del transporte intermodal está

en utilizar cada medio de transporte en los trayectos que resulten más

rentables. Si vemos las líneas que actualmente están en servicio y

reflexionamos un poco sobre el proceso, se puede deducir que tanto

el ferrocarril como el transporte marítimo sólo resultan interesantes

para trayectos largos. Esto se debe a que el tiempo necesario para

cambiar los remolques entre los camiones y el ferrocarril o barco,

puede hacer que el transporte intermodal no sea rentable.

La utilización del ferrocarril y del transporte marítimo para trayectos

largos, presentan otras ventajas además de la eficiencia. En primer

lugar, permiten mejorar aún más la conciliación de la vida familiar

de los conductores, ya que al dejar los camiones para trayectos

cortos, los conductores evitan largos viajes que obligan a pasar

varios días fuera de casa. Además, el transporte en ferrocarril y

barco es un medio de transporte más seguro que el transporte por

carretera e incluso se reducirán los gastos por accidentes y los gastos

por multas de tráfico.

4.5.6 Decisión:

Con respecto al primer tipo de medidas, las encaminadas a la mejora de la

eficiencia y reducción de costes, constituyen las soluciones más inmediatas al

problema del recorte de gastos y seguramente las que menos recursos requerirán.

La reducción del consumo de combustible es una medida necesaria y con un

gran potencial de ahorro. Esto se puede observar comprobando la gran importancia

que tienen los aprovisionamientos en la cuenta de resultados, representando del

orden del 50% de los ingresos. A pesar de que no se puede esperar una gran

reducción del consumo por kilómetro del camión, cualquier pequeño ahorro puede




tener un gran impacto en la cuenta de resultado, debido al volumen de combustible

consumido, como analizamos en la opción de la alianza.

La primera y segunda de las medidas, encaminadas a minimizar el peso y el

espacio vacío durante los trayectos, representa una gran medida de ahorro.

Compactando la mercancía todo lo posible y disminuyendo el peso a transportar,

haremos que aumente bastante la eficiencia de la operación de transporte. Por lo

tanto, y a pesar de que no dependen exclusivamente de Acotral, es importante

apostar fuerte por este punto, ya que el resultado final puede ser muy satisfactorio

y es fácil y rápido de conseguir. Sin embargo, la disminución de kilómetros

vacíos recorridos va a ser la acción más importante a conseguir, debido a su

mayor impacto en la cuenta de resultados y a que sólo depende de nuestra

capacidad de adquisición de clientes en las rutas preestablecidas.

Con respecto a las alternativas relacionadas con la financiación, hay que decir

que resultan imprescindibles, ya que una mala gestión de los recursos económicos

puede ser la diferencia entre una empresa que ofrezca beneficios y otra que no, con

independencia de la eficiencia de su funcionamiento. En este sentido, la opción de

reducción de la tesorería es una medida totalmente necesaria, rápida y sin

consecuencias. La empresa ha demostrado en años anteriores que puede funcionar

con menos tesorería, por lo que este aumento no parece relacionado con la

actividad de la empresa, sino que más bien debido a un menor control de la caja.

Con respecto al renting, se trata de una alternativa que aportaría estabilidad a la

compañía, ya que, por un lado, disminuiría la importancia de los resultados

extraordinarios y, por otro, haría más previsible el resultado final de la empresa,

englobando conceptos bastante variables, como el gasto en mantenimiento, en una

cuota fija al mes. Además, esta política de leasing de Acotral puede lastrar la

cuenta de resultados de la empresa en tiempos de crisis como los que estamos

viviendo. Actualmente, debido a la caída de la actividad económica, es bastante

probable que la demanda de camiones haya descendido y por tanto, también el

precio de venta en el mercado de segunda mano, repercutiendo directamente en la

cuenta de resultados de la empresa.

En relación a las decisiones encaminadas a la consolidación en el sector,

tenemos que decir que corresponden a opciones a tener en cuenta en un plazo

mayor. Entre ellas, el mantenimiento de la plantilla no será una opción a tener en

cuenta, puesto que podríamos disminuir la calidad de nuestros servicios y no es el

objetivo que se pretende. En su lugar invertiremos en la formación de los

empleados, tanto nuevos como no, para aportar valor y eficiencia al servicio. A su




vez, una opción crucial será la adquisición del 100% de la cuota de Mercadona

y una mayor presencia en los centros logísticos, que podrían representar un

aumento en los ingresos de unos 22 millones de euros. Para ello tenemos que

demostrar nuestra mayor eficiencia que el resto de competidores y el liderazgo del

sector con respecto a eficiencia e innovación.

Otra alternativa a realizar a largo plazo es la alianza con los demás

transportistas en busca de un objetivo común, disminución del precio del

combustible. Sabemos que es difícil de conseguir, por ello no será nuestra

principal vía de mejora a largo plazo, aunque si queremos liderar el sector, la idea

debe partir de nosotros y el poder de consenso corresponderá a D. Domingo.

La alternativa del transporte intermodal representa una decisión básica y

fundamental a largo plazo. Además, el transporte por ferrocarril y marítimo

constituye una forma más segura y respetuosa de transportar la mercancía con el

medio ambiente. Precisamente este último hecho es lo que puede ocasionar el

boom final del transporte intermodal. Actualmente, las autoridades están buscando

una reducción de las emisiones de CO2, y es bastante probable que las emisiones

producidas por el transporte acaben siendo gravadas con impuestos. Estos

impuestos, unido al aumento del precio de los carburantes, constituyen dos factores

a favor de la introducción del transporte intermodal, por lo que es muy importante

ir posicionándose en el mercado.


Una vez decididas las acciones que queremos implementar en Acotral, hay que

diseñar el plan de acción. En primer lugar, es recomendable comenzar por las

alternativas encaminadas a la mejora de la eficiencia, ya que son las que nos darán

un mejor resultado a corto plazo.

Comenzaremos por la implementación del incentivo para el ahorro de

combustible. Se trata de una medida que depende únicamente de Acotral y por

tanto se puede implementar más rápidamente. Para evitar que el coste de la medida

suponga un gasto extra, ya que necesitamos invertir los recursos en otras medidas,

el incentivo consistirá en repartir los ahorros conseguidos entre los conductores y

la empresa. Habrá que definir un consumo estándar en función de la carga del

camión y a partir de ahí intentar rebajarlo. De esta forma se consigue también que

los conductores se impliquen más, ya que cuanto más combustible ahorren más

dinero extra ingresarán.




El paso siguiente será sentarse a negociar con Mercadona las medidas para

reducir el peso de la carga y optimizar el espacio. Con respecto a la eliminación

de todos los embalajes posibles, no debe ser muy difícil llegar a un acuerdo, ya que

se trata de elementos que no suelen aportar valor añadido y que, además de un

ahorro en transporte, supondrá un ahorro en el coste de fabricación del producto.

Sí podemos encontrar más dificultades a la hora de intentar sustituir el vidrio por

plástico ya que, por ejemplo, parece difícil comercializar botellas de plástico en

ciertos vinos. En otro punto en el que podemos tener dificultades es en el de la

forma de los envases. A pesar de que convendría que todos los envases tuvieran

forma de paralelepípedo para poder apilarlos mejor, esto no será posible en

algunos productos, ya sea por cuestiones prácticas o estéticas. Sin embargo, a

pesar de que existan productos en los que no podamos actuar, sí habría que intentar

cambiar todos los posibles, ya que estos ahorros, tanto en peso como en espacio,

pueden llegar a ser muy importantes:

. .

Si comparamos el volumen de los

recipientes, teniendo en cuenta que el lado del

paralepípedo es igual que el diámetro del

cilindro, obtenemos:

Fig. 4.5.1: Volumen paralepípedo

Como el espacio verde de la figura representa un espacio vacío cuando se apilan

los recipientes cilindricos, podemos ver que si transportamos un camión lleno de

pallets de repientes cilindricos estaremos transportando un 27.3% de espacio vacío.

Esto nos proporciona una idea del potencial de ahorro que tiene esta medida. Con

respecto al ahorro en peso, si comparamos las densidades del vidrio y del plástico,

podemos ver que existe una gran diferencia, del orden de 2,78 veces mayor el

envase de vidrio que el de plástico:

La siguiente acción a realizar será la de buscar nuevos clientes que sean

compatibles con las rutas que ya tenemos establecidas con Mercadona y que se




extienden por toda la península, con el objetivo de reducir los kilómetros vacíos.

En este sentido existe un Departamento Comercial cuya labor no es más que la de

captar a estos clientes. No es una acción instantánea, pero debe de llevarse a cabo

de manera progresiva para poder ir reduciendo los costes. De esta forma el valor

que le proporcionaremos a estos nuevos clientes será el mismo con el que servimos

a Mercadona: precios mínimos y servicio inmejorable. Al convertirnos en líderes

del sector somos un referente para cualquier cliente, por lo que debemos

aprovechar esta situación privilegiada y explotar al máximo el volumen de

transporte que tenemos, adaptando nuevos clientes a las rutas preestablecidas.

El siguiente aspecto a modificar será el tema financiero. La reducción de la

tesorería es una medida imprescindible, ya que una empresa familiar de este estilo

no se puede permitir tener casi 3 millones de euros en tesorería. Observando la

tesorería con la que han funcionado años atrás, parece razonable no dejar en caja

más de 400.000€ o 500.000€. De esta forma, estaremos liberando unos 2.500.000€

que podremos emplear en otro lado. Además, si observamos la evolución de los

préstamos que poseen con diferentes entidades de crédito vemos que en el último

año han descendido. Esto nos indica que podremos acudir a los bancos a pedir más

dinero si fuese necesario para afrontar alguna nueva inversión. Con respecto a la

implantación de renting, como fórmula para adquirir los vehículos, habría que

evaluar su coste económico. Para ello, hay que tener en cuenta que con la opción

del renting, además del alquiler del camión, también se incluyen otros aspectos

como los seguros o el mantenimiento de camiones, que Acotral desea mejorar.

Además, al externalizar estos aspectos la empresa puede centrarse más en su labor

principal que es el transporte y no el mantenimiento de camiones o la compra-

venta de vehículos, que está evolucionando en una continua depreciación.

En relación a las decisiones con objetivos a largo plazo, encaminadas a la

consolidación en el sector, se tratará de alcanzar el total de la cuota de

mercado de nuestro cliente (Mercadona). Para ello se concertará una reunión

con los responsables competentes de dicha empresa, a los que se expondrá la nueva

política de reducción de costes, la importancia que supondría para ello el adquirir

el 100% de su cuota de mercado y la repercusión que tendría para ellos mismos y

para su nueva estrategia de precios más bajos. También se les pedirá ayuda a la

hora de establecer nuevos contratos con otros clientes, lo cual ayudará a reducir

costes en las rutas ya establecidas con Mercadona y al que, por tanto, también les

beneficiará. A su vez también plantearemos la opción de controlar más centros

logísticos (actividad más rentable), con el objetivo de supervisar todos los

servicios y de asegurarnos de la correcta distribución de las mercancías. En el caso




de conseguir esta alternativa podríamos aumentar los ingresos en un 10% y con un

aumento de gastos de personal en torno al 5%, puesto que la estructura está

distribuida por toda España, mientras que los demás gastos seguirán alrededor del

10%. De esta forma los resultados de explotación en 2009 podrían ascender a los

12.000.000€ (ver Anexo 1 al final del caso).

Otra opción a considerar a largo plazo será la de formar una alianza con los

transportistas, para poder presionar en el precio y variaciones del combustible.

Como hemos comentado con anterioridad esta acción debe partir de las compañías

de transporte más importantes de la península y entre ellas Acotral debe liderar el

comienzo del diálogo. D. Domingo de Torres es el actual presidente de la

Confederación del Transporte, por lo que su opinión y punto de vista es crucial

para el consenso entre los transportistas. Si se consigue una alianza con fuerza,

pasaríamos a contactar con posibles proveedores, ofreciéndoles un volumen

considerable al mejor postor y, por supuesto, con precios más bajos y estables que

los del mercado. Si conseguimos disminuir la cuenta de aprovisionamientos en un

1%, los resultados de explotación podrían aumentar en 1.162.756€ (ver Anexo 1 al

final del caso).

Por último, abordaremos la expansión del transporte intermodal a largo

plazo, sobre todo a través del ferrocarril. Esta medida es la de mayor calado, ya

que constituye un cambio sustancial similar a la reconversión que tuvo la propia

Acotral cuando entró en el sector de la distribución a grandes superficies. Como ya

se ha argumentado, esta expansión debe consistir en la conexión de puntos

estratégicos que se encuentren suficientemente lejos. Estos puntos deben ser

capaces de garantizar un flujo constante de mercancías a lo largo del año. Es difícil

estimar cual es la distancia mínima que hace rentable el ferrocarril, pero si

observamos las líneas actuales vemos que la línea más corta en servicio es la de

Valencia-Andalucía, cuya distancia es de aproximadamente 600 km. Esto indica

que distancias de este orden de magnitud son rentables y, por tanto, las distancias

de las nuevas líneas deben ser de ese orden. Observando el mapa de España, parece

que hay dos ciudades que deben estar conectadas por ferrocarril:

• León: su situación geográfica la hace ideal para convertirse en el centro

desde el que coordinar gran parte de los envíos de la parte noroeste de la

península, es decir, las comunidades de Castilla y León, Galicia, Asturias,

Cantabria, País Vasco, Navarra y la Rioja. Su conexión podría ser con

Tarragona, Valencia o Andalucía.




• Madrid: se trata de una zona que, al igual que Barcelona, tienen presencia

las mayores empresas y además dispone de una situación geográfica muy

buena. Madrid se podría unir con Tarragona y/o Andalucía.

Con la introducción de estas dos ciudades en el circuito ferroviario

dispondríamos de 5 puntos estratégicos unidos por tren: León, Tarragona,

Valencia, Madrid y Andalucía. Con esto estaríamos posibilitando el transporte por

ferrocarril entre prácticamente cualquier punto de la península. Este proyecto

constituye una medida de la empresa a largo plazo que además requiere de una

fuerte inversión. Una cifra aproximada de la inversión necesaria puede estar en

torno a los 7 millones de euros, que fue la inversión en las anteriores líneas. Como

disponemos de unos 2.5 millones procedentes de tesorería, será necesario acceder a

un préstamo de unos 5 millones para hacer frente a esta medida, sin embargo, es

bien sabido que ir de la mano de un gigante, como lo es Mercadona, abre muchas

puertas en términos de financiación.

4.5.8 Conclusión:

Como conclusión, solo incidir en que el objetivo de las alternativas planteadas

ha sido doble: por un lado han ido encaminadas a mejorar la eficiencia actual de

Acotral y por otro, se han marcado las líneas a seguir para que la compañía siga

siendo una referencia en el sector en un futuro. Hemos visto también como muchas

de estas medidas no se pueden llevar a cabo sin la colaboración de Mercadona. Se

pone así de manifiesto la importancia del acuerdo de interproveedor que tienen

ambas compañías, ya que, si este acuerdo no existiera el margen de mejora sería

mucho menor.

En el caso se ha puesto de relieve que, mediante la colaboración entre

distintas empresas, se puede conseguir crecer de una forma espectacular y además

convertirse en el líder del sector. Además se puede ver cómo el trabajo en equipo

de varias empresas para satisfacer al cliente final ha tenido como consecuencia un

aumento del negocio para todas las empresas implicadas que difícilmente hubieran

alcanzado de forma individual. En este sentido “el remar todos hacia el mismo

lado” generará grandes beneficios a los consumidores y, en consecuencia, a las

empresas que integran la cadena de distribución.




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4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados




19

98

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4.5.10 Anexo 2: Balance




4.6 Caso Curled Metal:


El último caso en estudio se engloba dentro del área de análisis de situaciones

de negocio, donde vamos a estudiar tanto decisiones comerciales como estrategias

del propio negocio, con el fin de analizar las posibles implicaciones para las

actividades de la empresa, desde las estrategias de inversiones en capital, hasta la

producción y la distribución del producto.

Curled Metal Inc. (CMI) es una empresa especializada en la fabricación de

espirales metálicas que, gracias al desarrollo de una válvula especial para la

industria de la automoción, consiguieron un gran crecimiento durante varios años.

Sin embargo, y a pesar de que disponían de una cuota de mercado del 80%,

pensaron en diversificarse, ya que dudaban de su capacidad para mantener ese

monopolio. Para ello pensaron introducir en el mercado un nuevo producto, un

cojinete amortiguador utilizado en el proceso de colocación y anclaje de pilotes en

el suelo. La función principal del cojinete amortiguador es la de impedir que,

durante el proceso de clavado, se dañe el pilote o el martillo usado para clavarlo.

El objetivo principal del caso es fijar un precio para el nuevo cojinete, ya que

tienen un cliente muy interesado en adquirirlo y deben darle un precio lo antes

posible. Además, también hay que decidir sobre otros aspectos como pueden ser la

comercialización, la estrategia de negocio, las inversiones…

4.6.2 Análisis:

Los directivos de CMI se encontraban en un momento clave, ya que debían

poner precio a su nuevo cojinete en los próximos días. El nuevo cojinete, fabricado

con espiras metálicas, presentaba importantes ventajas con respecto a los cojinetes

existentes en el mercado, fabricados con placas alternas de mica y plástico

fenólico:

• En primer lugar, se calientan menos que sus competidores (según las

pruebas realizadas unas 3 veces menos). La clave de los cojinetes es su

capacidad de transmitir fuerza sin crear calor y mantener su elasticidad para

evitar roturas, por ello resultan más eficientes. Además, al calentarse

menos, su cambio es más rápido y menos peligroso.




• Son más elásticos, con lo que protegen mejor de las roturas y son mucho

más duraderos. Tanto es así que su vida puede ser de unas 20 veces mayor,

aunque para ser conservadores se cree que como mínimo su vida será 10

veces mayor.

• No poseen materiales peligrosos. Los usuarios de cojinetes querían utilizar

otros materiales que no tuvieran componentes peligrosos.

• Son menos pesados, por lo que las operaciones de cambio son más rápidas.

Para comprobar estas características, CMI convenció a una empresa

constructora para que utilizara sus cojinetes a modo de prueba. Los resultados de

esta prueba fueron magníficos: los cojinetes resultaron ser un 33% más rápidos en

la operación de clavado y además, duraron toda la obra, ahorrando el tiempo que se

dedicaba al cambio de cojinetes. Finalmente, consiguieron ahorrar

prácticamente un 30% del tiempo de operación. Para calcular este ahorro se ha

tenido en cuenta que los costes ocultos son constantes y, por tanto, no influyen en

el cálculo. Este ahorro de tiempo significó para la empresa un ingreso extra,

teniendo en cuenta que el coste por hora de obra es de 714$/h (es la suma de todos

los costes por hora real de la TABLA A del caso), de unos 22.500$, o lo que es lo

mismo 1,5$/pie (22.500$/15.000pies):

Total de pies a clavar:

,-./ � 300 2-345./ ∙ 50 2-./2-345.8 � 15.000 2-./

Tiempo cojinetes convencionales:

5;<=> � 15000 2-./150 2-./

?4@A8B 20 DAEF-4/ ∙ 1

3hora

cambio � 106,67 horas

Tiempo cojinetes CMI:

5RST � 15000 2-./200 2-./

?4@A8B 1 DAEF-4 ∙ 4

60hora

cambio � 75,067 horas

V?4@@4 � 106,67 � 75,067 � 31,6 ? ∙ 714 $? X 22.500 $

Para corroborar los resultados de la primera prueba, repitieron el ensayo con

otra empresa obteniendo unos resultados similares: aumento del 25% en la

velocidad de clavado y ahorro del 35% del tiempo operación, que se resumen en un

ahorro de 22.560€ con respecto a tiempo de operación.




A este ahorro habría que añadirle la diferencia entre los precios de los nuevos

cojinetes y los convencionales, por lo que podemos estimar el precio mínimo de

los cojinetes de la siguiente forma:

Coste por pie clavado cojinete convencional:

YZ[ € ]^_`<⁄ YZ bcd<e_f ]^_`<⁄ ∙Z[ bc_f/bcd<e_ � 0,2 $/2-.

Para que mediante el cojinete CMI se obtenga el mismo coste por pie, cada

juego debería valer:

0,2 $bc_ ∙ 15.000 2-./ � 3000$/hi.j4 (500$/cojinete)

Realizando los mismos cálculos para la segunda prueba, obtenemos un coste

por juego de 6000$ (1000$ cojinete). De este modo tendremos el mismo coste por

pie entre cojinetes convencionales y CMI, siempre que el juego de cojinetes cueste

3000$ para la primera prueba o 6000$ para la segunda.

Una vez comprobadas las prestaciones del nuevo cojinete, CMI realizo un

estudio para conocer la demanda anual de cojinetes del mercado. Las estimaciones

concluyeron que la demanda total de cojinetes oscilaría entre los 175.000 y

235.000 cojinetes al año (suponiendo que cada juego de 6 cojinetes clavaría

10.000 pies).

En relación a los posibles competidores de CMI, la gran mayoría eran

pequeños y no mostraban una gran capacidad de desarrollo técnico. Debido a esto,

era de esperar que en las primeras etapas de lanzamiento del producto no se

encontrara una competencia excesiva.

También se analizó la posible influencia de los distintos grupos del sector:

• Fabricantes de martillos: aunque no fueran a comprar muchos cojinetes

podían influir con su consejo o recomendación a la hora de elegirlos.

• Ingenieros y consultores: este grupo era considerado la máxima autoridad

por el sector y acostumbraban a aconsejar los cojinetes. Aunque no nos van

a aportar ingresos directamente, sería importante conseguir su apoyo para

que los contratistas y las compañías de alquiler nos tengan en cuenta.




• Distribuidores de martillos y compañías de alquiler: posiblemente las

compañías de alquiler fuesen reacias a incorporar cualquier elemento que

disminuyera el tiempo de alquiler y, por lo tanto, sus ingresos.

• Contratistas: eran empresas multinacionales que poseían los proyectos más

grandes y complicados. Para trabajar con ellos sería necesario utilizar

técnicas muy sofisticadas, aunque merece la pena debido al gran volumen

que supondrían.

• Pequeños contratistas independientes: sería el principal cliente objetivo,

ya que eran personas que sabían mucho de los aspectos prácticos y cuyo

objetivo primario era hacer dinero. En este sentido nuestro producto sólo le

aportaría beneficios, por lo que tenemos que fomentar nuestros puntos

claves.

Con respecto a los costes de fabricación, se tuvieron en cuenta dos opciones.

La primera fue utilizar la maquinaria actual de CMI para fabricar los cojinetes. La

otra opción era la de comprar una maquinaria por un valor de 150.000$ que

conseguía disminuir los costes de fabricación como se observan en el ANEXO 6

del caso.

Por último, también se tuvo en cuenta la predisposición de los canales de venta

para vender los nuevos cojinetes. Actualmente no prestaban mucho interés en su

venta, ya que, a pesar de que el margen era amplio, los beneficios eran pequeños

debido al bajo precio de venta.

4.6.3 Diagnóstico:

Como hemos analizado anteriormente y se obtiene de las palabras de los

directores, el problema principal de este caso es que CMI debe poner un precio a

su nuevo producto. Se trata de una decisión delicada por varios factores, en

primer lugar, aunque en el mercado existen productos que realizan la misma

función, no se trata de productos comparables, ya que el nuevo cojinete posee

mejores prestaciones que los existentes, proporcionando un ahorro importante a los

clientes. En segundo lugar, tenemos que decidir si nos conformamos con conseguir

un gran volumen aplicando un margen pequeño o aprovechamos el momento y

rentabilizar al máximo esta oportunidad.

A este hecho se le suma la característica de que sea un producto con mucho

potencial y en el que la compañía tiene depositadas grandes esperanzas, de hecho,




esperan duplicar las ventas de la compañía si tienen éxito. Además, la compañía

espera cumplir con los nuevos cojinetes otro de sus objetivos, diversificarse. En la

actualidad, CMI depende demasiado de la válvula para automóviles que permitió el

desarrollo de la compañía y en la que mantienen un 80 % de cuota de mercado. Sin

embargo, piensan que deben diversificarse debido a que no confían demasiado en

mantener esa cuota de mercado y, como se observa en la cuenta de resultados, el

beneficio neto ha descendido en un 38,7% de 2006 a 2007.

Debido a estos factores, la dificultad de fijar un buen precio aumenta, ya que,

por un lado, la comparación con los competidores es complicada y, por otro, el

hecho de no introducir el producto adecuadamente supondría una gran decepción

para la compañía.

Además de esta decisión, los directivos de la compañía deben decidir si

adquieren una nueva maquinaria para la fabricación de los cojinetes que les

permitirá disminuir los costes de fabricación o, por el contrario, usan el exceso de

capacidad de las máquinas actuales. Aparte también deben decidir la forma de

comercializarlo: canales de distribución, cliente objetivo…

4.6.4 Criterios:

El primer criterio que se tendrá en cuenta para decantarse por una alternativa

será la viabilidad económica de la misma, es decir, el precio de los cojinetes debe

permitir cubrir los costes de fabricación, de los agentes de venta, de distribución…

y además aportar un beneficio a CMI. Este beneficio, según se indica en el caso,

debe ser de entre un 40% y un 50% sobre el precio de venta. Con respecto a los

costes, deben estar entre un 30% y un 40% para los distribuidores y para los

agentes de ventas, a los cuales debe establecerse una comisión. Se establecerá una

comisión media del 5% para los agentes de ventas. Por tanto, se puede decir que

este criterio nos indicaría el precio mínimo que se podría poner al producto.

Sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de cualquier empresa,

además de hacer dinero, debe ser el de permanecer en el tiempo. Por lo tanto, y a

pesar de que en estos instantes el producto es exclusivo y aporta grandes ahorros a

los clientes, no debemos caer en la tentación de poner un precio al producto que

merme en exceso ese ahorro ya que, si seguimos esa estrategia, con el tiempo

tendremos competidores que sacarán un producto con características muy

similares, pero a un precio bastante inferior. Si nos ocurriera esto, correríamos el

riesgo de que nuestros clientes se sintieran estafados y, por lo tanto, nos sacaran

del mercado. En consiguiente, el precio máximo de nuestro producto debería




fijarse en base a un margen de beneficio que, aunque sea amplio, evite apropiarse

todo el ahorro que el uso del cojinete genera.

Otro aspecto a tener en cuenta, es el riesgo de las inversiones que tengamos

que hacer para poner en marcha el producto. Un forma de evaluar este riesgo es

calculando el tiempo de retorno de la inversión, cuanto mayor sea este periodo,

más arriesgada es la operación, por lo mque más beneficios nos debería aportar

para que se considere aceptable.

4.6.5 Alternativas:

Todas las alternativas, se plantearán en base al cojinete de 11.5”, que es el

estándar del sector y del que tenemos las pruebas realizadas. Para el resto de

tamaños se pueden extender los precios manteniendo los márgenes, aunque sería

recomendable realizar pruebas similares a las que hemos realizado con los

cojinetes de 11.5” y así comprobar sus prestaciones.

4.6.5.1 No invertir en maquinaria:

La primera alternativa que se planteará es quizás la más sencilla y también la

que menor riesgo económico entraña. Se trata de continuar con la maquinaria

existente en la fábrica y producir sólo con el exceso de capacidad que actualmente

tenemos. De esta forma, la inversión inicial sería muy baja con lo que el riesgo

ante un eventual fracaso sería mínimo y el precio de fabricación sería de 444,36$.

Los precios resultantes mediante esta opción variarían entre los mayores y los

menores márgenes que tanto fabricante como distribuidor tienen en mente:

• Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un

40%, un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente:

,k,lc= � ,;_fcó=1 � no;p=pd

� 1.113 $

Donde: ,;_fcó= � qrstuvwswvóx�YySRz{|�∙�Yy}~��ó�� 779,58 $

Las ganancias para CMI son:

�eneficio � ,;_fcó= ∙ �1 � Comisión� � ,�p��c;p;có= � 296,24 $

,k,lc= � 1.113 $ �eneficio � 296 $




• Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un


,k,lp� � 1.559 $ �eneficio � 444 $

Si comparamos los precios obtenidos en esta alternativa, con los ahorros

estimados en las dos pruebas realizadas, suponiendo un coste por cojinete de 750$

((500$+1.000$)/2), podemos decir que el ahorro disminuye en 2.178$ ((1.113$-

750$)*6). Por lo que el ahorro final sería de unos 20.000$, en lugar de los 22.500$

calculados, lo que supone una gran noticia para los consumidores.

4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria:

Otra opción que se nos presenta es la de realizar la inversión en la máquina

nueva. De esta forma podemos reducir los costes de fabricación y trasladar esta

rebaja al cliente. Con esta alternativa los riesgos serían mayores, ya que

tendríamos que realizar una inversión de 150.000$, aunque el precio de fabricación

desciende a 207,54$. Los precios que se obtienen con esta alternativa son:



,k,lc= � 520 $ �eneficio � 138 $



,k,lp� � 728 $ �eneficio � 208 $

En este caso el ahorro de los contratistas sería aún mayor, puesto que además

de los 22.500$ debido a la disminución del tiempo de enclavamiento, se observa

un aumento en el ahorro de 1380$ ((750$-520$)*6), con lo que sería más que

beneficioso para ellos.

Además tenemos que añadir que con un beneficio de 138$ recuperaríamos la

inversión tras vender 1087 unidades (150.000/138).




4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el precio

inicial:

Otra de las alternativas a tener en cuenta es la de comprar la maquinaria nueva,

pero no aplicar el ahorro obtenido con la nueva maquinaria al cliente, es decir, fijar

el precio como si tuviéramos la máquina antigua y obtener así una ganancia extra

al fabricar con la máquina nueva. Los precios que se obtienen con esta alternativa

son los mismos que con la alternativa 1:



,k,lc= � 1.113 $ �eneficio � 533 $



,k,lp� � 1.559 $ �eneficio � 681 $

En esta alternativa el ahorro total para el fabricante sería en mismo que en el

primer caso (1,33$/pie=20.000/15.000), mientras que la recuperación de la

inversión la podríamos estimar según el ahorro que se produce en los costes de

fabricación. En este sentido recuperaríamos la inversión con tan solo 634 cojinetes:

V?4@@4 � 444,36$ � 207,54$ � 236,82$ , ��.@/-ó�V?4@@4 � 634 D4h-�.5./

4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios descendentes:

Por último, cabría una posibilidad que sería una mezcla de las opciones

segunda y tercera. Esta alternativa consistiría en aplicar en un primer momento la

alternativa de comprar la nueva maquinaria y no trasladar el descuento a los

clientes. De esta forma, y mientras no tuviéramos competencia en el mercado,

podríamos obtener grandes beneficios rentabilizando la maquinaria sin poner un

precio demasiado alto. Sin embargo, a medida que la competencia fuera entrando

en juego, habría que variar los precios hasta llegar a la segunda opción para que,

de esa forma, seguir siendo competitivos.




4.6.6 Decisión:

De entre todas las alternativas planteadas la que más acertada parece es la

última, ya que cumple con todos los criterios planteados: resulta viable

económicamente, aprovecha la oportunidad de negocio sin aprovecharse de los

clientes y, además, la inversión necesaria resulta razonable.

En primer lugar, resulta evidente que se trata de una alternativa viable

económicamente, ya que el precio mínimo propuesto cubre los gastos de

fabricación aportando un buen margen tanto al fabricante como al distribuidor.

En segundo lugar, el precio inicial que tendrían los cojinetes sería lo

suficientemente alto para reportarnos unos importantes beneficios, aunque sin

llegar a ser excesivo, puesto que de forma general el ahorro del contratista sigue

siendo de 1,33$/pies. De esta forma estaríamos aprovechando la oportunidad de

negocio que inicialmente presenta el lanzamiento de un producto de estas

características. Esta afirmación, que en un principio puede resultar sorprendente a

los consumidores comparando con los precios de venta unitarios de ambos

cojinetes, se sustenta en lo siguiente:

En primer lugar, el precio de venta unitario de los cojinetes no resulta una

buena medida de comparación, ya que la cantidad de cojinetes necesaria para

ejecutar una obra es muy distinta. Una comparación más realista, resulta de

comparar el precio de todos los cojinetes usados durante la ejecución de una obra.

Calculando el precio medio de todos los cojinetes tradicionales utilizados en las

pruebas realizadas vemos que su precio ronda los 4.500$ ((3.000+6.000)/2). Si

consideramos un precio inicial medio de los cojinetes CMI de 1300$ obtenemos

que el precio de todos los cojinetes para una obra es de 7.800$ (teniendo en cuenta

que 1 juego de 6 cojinetes dura toda la obra). Se trata de una diferencia de 3.300$.

Este sobrecoste, habría que compararlo también con el ahorro que obtienen los

clientes por la utilización de los cojinetes (unos 22.500$). Vemos como realmente

el nuevo producto representa un gran ahorro para los clientes. El precio utilizado

ha sido el resultante de aplicar un margen medio de los distintos actores (45% para

CMI, 35% para los distribuidores y 5% para los agentes) a un coste de fabricación

de 444,36$.

Además, la fijación de este precio presenta otras ventajas de cara al futuro.

Gracias a los beneficios obtenidos con la nueva maquinaria, la recuperación de la

inversión es bastante rápida, ya que tan solo necesitaríamos unas ventas de 634

cojinetes para rentabilizar la inversión.




Según nos indican en el caso, la producción media esperada es de 250 cojinetes

al mes. Sin embargo, se trata de una previsión bastante baja si tenemos en cuenta

que la demanda total de cojinetes del mercado oscila entre 175.000 y 235.000

cojinetes. En este caso la inversión no presenta ningún riesgo, puesto que los 634

cojinetes corresponden al 0,36% del mercado.

Como consecuencia de esto, conseguiremos una importante ventaja

competitiva de cara a la futura entrada de competidores en la fabricación de

cojinetes. Esta entrada de los competidores será una consecuencia natural de la

evolución del producto y del sector, ya que conforme el nuevo cojinete vaya

llegando al conjunto de los constructores los precios de las obras comenzarán a

bajar. Esta bajada de precios, será debida a la competencia entre los constructores

que posean el cojinete, puesto que el aumento del margen que experimentarán hará

que puedan ofrecer un precio más competitivo. En ese momento, la demanda de

cojinetes subirá acusadamente debido a que los constructores que no posean el

cojinete de CMI tendrán que comprarlo para poder seguir siendo competitivos.

Este boom hará que vayan surgiendo nuevos suministradores de cojinetes. En ese

momento, debemos aprovechar para poner un precio igual o más competitivo que

ellos, ya que para ese momento tendremos la maquinaria rentabilizada, mientras

que ellos deben comenzar desde cero, sin la ventaja de disponer de amplios

márgenes para rentabilizar la maquinaria y con un sector más competitivo.

Esta debe ser la estrategia de precios a seguir, ya que si introducimos un

producto novedoso a un precio inicial bajo y sin tener competidores, estaríamos

desperdiciando una gran oportunidad de hacer dinero. Lo que sí es importante es

ser consciente de que llegará el momento en el que tendremos que bajar el precio

de nuestro producto y en el que disminuirá la cuota de mercado, estrechando

nuestro margen para seguir siendo competentes. Este proceso es bastante delicado

y hay que realizarlo en el momento preciso para conseguir obtener la máxima

rentabilidad sin dejar de lado la competitividad.


Una vez decidida la opción más recomendable para la empresa, hay que trazar

un plan de acción que haga realidad el lanzamiento del producto. En primer lugar,

hay que fijar un precio para el nuevo cojinete. Como se ha argumentado

anteriormente, el precio de venta al público de los cojinetes amortiguadores debe

oscilar entre 1113$ y 1559$ debido a la ausencia inicial de competencia y el

potencial que presenta el producto. Un buen precio de salida del producto podría




ser un precio medio de 1300$. Con este precio de venta el margen del distribuidor

sería de un 35% y el del agente de ventas un 5%. El beneficio que CMI sería de

595$ por cada cojinete vendido (1300·0,65·0,95-207,54). Para obtener este

beneficio, es necesario realizar una inversión de 150.000$ en una nueva

maquinaria que permite reducir los costes de fabricación. Esta maquinaria

proporciona un beneficio extra de 237$ por pieza fabricada, es decir, que gracias a

esta inversión prácticamente se duplica el beneficio inicial por pieza. Este motivo,

unido al pequeño payback de la inversión, hace recomendable la compra de la

nueva maquinaria. En este sentido no tendremos unos objetivos fijos de venta,

puesto que el punto de equilibrio es bajo y todo lo que podamos vender será

bienvenido.

Además de fijar un precio, es necesario hacer llegar el producto a los clientes

de la forma más efectiva posible. Para ello, es muy importante saber trasladar

correctamente las ventajas del cojinete a los distintos actores del sector de forma

que impulsen su entrada en el mismo. Para ello, habrá que presentar el producto de

forma que lo vean beneficioso para ellos. Se trata de una labor difícil y que

necesita de las personas adecuadas para trasmitirlo. Por sus características, quizás

las personas más indicadas para realizar esta labor sean los agentes de ventas.

Para convencer a los distribuidores, habría que aprovecharse del descontento

de éstos por los bajos ingresos de los anteriores cojinetes. Se les ofrecerá un

amplio margen de venta (35%) que unido al mayor precio de venta de los nuevos

cojinetes, se traducirá en mayores ingresos para ellos (455$). De esta forma, el

interés de los distribuidores por la venta de este producto aumentará y serán unos

magníficos promotores de su venta, puesto que ellos serán también los grandes

beneficiados.

Además de contar con el apoyo de los distribuidores, también sería muy

recomendable hacerse con la opinión favorable de los ingenieros y consultores.

Este sector representa la voz más respetada del sector, por lo que una

recomendación del cojinete de CMI por su parte es sinónimo de éxito. Para

conseguir este objetivo, lo más efectivo puede ser incidir sobre la mayor rapidez de

nuestro producto. De esta forma, si las obras se ejecutan más rápido, habrá un

mayor número de obras al año, aumentado así su retribución anual.

No debemos olvidar tampoco la promoción de los cojinetes entre nuestros

principales clientes, los contratistas pequeños. Se trata del grupo que finalmente

tiene que comprar el producto y, por tanto, deben ser realmente conscientes de las

ventajas que este tiene. Para hacerles ver esto, hay que conseguir que vean el gran




ahorro económico que, debido a la su mayor durabilidad y rapidez, supone utilizar

el nuevo producto. Lo más difícil será que accedan a probarlos, pero una vez que

los utilicen seguro que saldrán beneficiados y repetirán.

Una de las dificultades que nos podemos encontrar en la promoción de nuestro

producto puede ser la oposición de las compañías de alquiler a su introducción. Es

muy probable que estas compañías se encuentren en contra de nuestro producto, ya

que la rapidez en la ejecución de las obras perjudicaría su negocio. Sin embargo,

ellos no son los grandes consumidores de cojinetes y lo único que habría que hacer

es advertir a nuestros clientes de que la oposición de estas compañías es debida a

la mayor velocidad con la que se ejecutaran las obras. De hecho, si esto se maneja

bien, puede llegar a ser una confirmación ante los clientes de la efectividad del

producto.

Con esta batería de acciones a corto plazo se pretende introducir con éxito el

producto en el mercado. Sin embargo, a largo plazo habrá que tener en cuenta que

el producto irá madurando y tendremos que ajustar el precio al mercado. En este

proceso de ajuste habrá que tener en cuenta, por un lado, a los competidores y, por

otro, que nuestro precio mínimo de venta se sitúa en unos 500$ y por tanto,

descender más implica revisar los márgenes de ganancia o cambiar el proceso

productivo por otro más eficiente. En estos momentos en los que los márgenes se

estrechan, la única forma que tendremos de aumentar el beneficio será aumentando

la producción para hacernos con la mayor cuota de mercado posible, lo que llevará

consigo una nueva inversión. Se trata de una transición delicada y que necesita de

un seguimiento intenso de la vida del producto.

4.6.8 Conclusión:

Como conclusión, hacer hincapié en que el precio del nuevo producto se ha

fijado en función de los márgenes que esperamos obtener del producto, tratando

siempre de que el ahorro que genera el producto se vea reflejado en el cliente. De

esta forma, se intenta garantizar la continuidad en el mercado durante todas las

fases del producto y no solo durante las etapas iniciales.

Con respecto a la compra de la maquinaria, existen dos razones importantes

que apoyan su compra. La primera de ellas es que, al comprar una maquinaria

nueva, obtenemos un mayor beneficio como consecuencia de la mejora del proceso

productivo, y no como consecuencia de fijar un precio excesivo aprovechando la

falta de competencia actual. Esta manera de generar beneficios es la única forma

que funciona a largo plazo, ya que, al final, los competidores aparecerán y nos




obligarán a ajustar el precio. En segundo lugar, debido a los amplios márgenes

actuales, la inversión se rentabiliza mucho antes que si esperáramos a que la

competencia entre en escena, ya que cuando esto ocurra, los márgenes se reducirán

y se necesitará más tiempo para rentabilizar la inversión. Además, esto nos permite

afrontar la entrada de la competencia con una maquinaria eficiente y ya

rentabilizada, con lo que nos encontramos en una posición ventajosa sobre los

competidores.

En este caso, se ha puesto de manifiesto la dificultad que tiene introducir un

nuevo producto en el mercado, aun cuando el potencial del mismo sea grande. Se

trata de un proceso delicado y complejo que depende de muchos factores.

Tampoco conviene olvidar que ”todo depende del cristal con el que se mire” y que

un hecho que es ventajoso para algunos, puede no ser tan bueno para otros, como

en nuestro caso ocurría con las compañías de alquiler. Es importante por tanto

asegurarnos de que los sectores perjudicados no tengan la fuerza necesaria para

hacer que nuestro producto fracase.




5. Análisis de Resultados

La discusión de los resultados obtenidos en cada caso tiene una doble función,

por un lado se van a resumir los aspectos más importantes y que más influencia

han tenido en el proceso de selección, para que así sean tenidos en cuenta en

cualquier otro análisis de situaciones empresariales; y por otro lado se van a

presentar los conceptos teóricos introducidos en cada caso, con el fin de que

permanezcan en la memoria como una aplicación práctica y simple de un caso

concreto y, de este modo, perduren el mayor tiempo posible.

5.1 Caso Ecoimpact:

5.1.1 Acciones claves:

Como hemos visto este caso es puramente comercial y su objetivo no era más

que el de realizar un Plan Comercial acorde con la situación de la empresa Brilliant

Technics. En este caso la compañía en estudio corresponde a una empresa inicial

que pretende insertar un nuevo producto, por lo que los aspectos más

característicos del proceso de resolución son los siguientes:

1. El hecho de que un producto sea innovador y beneficioso no tiene por

qué ser el único factor que garantice su comercialización, por lo que

habrá que discutir otros aspectos para que su expansión sea la que se

merece y no centrarse exclusivamente en el producto.

2. Es muy importante contar con el apoyo de fuentes de financiación,

para poder llevar a cabo cualquier puesta en marcha de alguna acción

y tener algún respaldo en el caso de que no se alcancen los objetivos

pretendidos.

3. No debemos apresurarnos en la toma de decisión, ni en su

elaboración, ya que podría perjudicar y/o atrasar la entrada del

producto en el mercado o incluso fracasar en su inserción.

4. Debemos analizar el mercado y sus competidores para poder hacerse

una idea de la situación actual y de la posible vía de desarrollo, con el

fin de encontrar el cliente objetivo.




5. Debemos centrarnos en los clientes y en ofrecerles las ventajas que el

producto presenta para ellos, en lugar de buscar nuestro único

beneficio.

5.1.2. Conceptos teóricos:

5.1.2.1 Análisis de costes9:

A la hora de introducir cualquier producto es necesario tener un escandallo de

costes del mismo. En primer lugar diferenciaremos entre costes fijos y costes

variables:

• Costes fijos: aquellos que no se relacionan directamente con las unidades

producidas, sino que corresponden a partidas amplias como gastos de

personal, financieros, estructura…

• Costes variables: aquellos que dependen directamente de la cantidad de

unidades producidas: mano de obra, uso maquinaria, materia prima…

De este modo, una vez que identifiquemos los costes fijos y variables por

unidad, podremos obtener el margen de contribución, punto de equilibrio y el

beneficio:

nA@j.� �. D4�5@-FiD-ó� �no� � ,@.D-4 k.�5A � o4/5./ kA@-AF3./

,i�54 �. .�i-3-F@-4 � o4/5./ �-h4/nA@j.� o45-FiD-ó�

�.�.�-D-4 � �º i�-�A�./ �.��-�A/ ∗ no � o4/5./ �-h4/

5.1.2.2 Previsión de Cuenta de Resultados y Balance10:

Con respecto a la cuenta de resultados podemos decir que, una vez estimadas

las ventas, los siguientes pasos son:

nA@j.� �@i54 � k.�5A/ � �A/54/ kA@-AF3./

��V � nA@j.� �@i54 � �A/54/ �-h4/

9 Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Análisis Económico de Decisiones y Sistemas de Costes. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. 10 Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo.




�.�.�-D-4 �.54 � ��V � VE4@5-�AD-ó� � �E2i./54/

Normalmente el dato más significativo de las empresas en su EBITDA, es

decir, ingresos antes de amortizaciones, intereses e impuestos, ya que son los

beneficios que provienen directamente de la actividad de la empresa.

En el caso del Balance destacamos las siguientes partidas:

�4��4 �. nA�-4F@A��n� � ,@é/5AE4/ A 3/2 B �.Di@/4/ ,@42-4/ � ��E4�-3-�A�4

Representa la cantidad de recursos disponibles para hacer frente a las

actividades cotidianas de la empresa, después de quitar las inversiones

estructurales. Da una idea de la capacidad de la compañía de hacer frente a

inversiones a corto plazo y a las necesidades operativas de fondos (NOF).

�� o3-.�5./ B ��-/5.�D-A B oAhA � ,@4�..�4@./

Consiste en un concepto para analizar la cantidad de recursos necesarios para

el día a día de la empresa. Deben ser lo más pequeñas posibles para que podamos

hacerlas frente sin necesidad de crédito adicional, ya que en el caso de que el FM

sea inferior a las NOF tendremos que financiarnos con crédito extra.

�� .�.�-D-4 �.54�.Di@/4/ ,@42-4/

Es un ratio que da una idea de la rentabilidad de la inversión, es decir, de la

capacidad de la empresa de ganar dinero para sus accionistas.

5.2 Caso Hércules Shoes:


Con respecto al caso Hércules Shoes, debemos destacar que es un caso general,

correspondiente al área de análisis de situaciones de negocio, por lo que en su

proceso de resolución deben aparecer decisiones estratégicas, comerciales, de

recursos humanos… En este sentido nuestro objetivo debe ir enfocado a conseguir

la continuidad de la compañía. Las acciones destacables en este caso son:

1. Importancia del análisis en el proceso de resolución, puesto que en los

casos generales es necesario un análisis más profundo. De este modo

adquiere gran importancia el análisis de los personajes, ya que no todos




los directivos son iguales y su pensamiento es un criterio importante a

tener en cuenta en nuestra decisión.

2. Al igual que el criterio personal adquiere un peso importante en el

proceso de resolución, el hecho de que la empresa se haya creado desde

los inicios por estos directivos, corresponde un factor clave a tener en

cuenta en la decisión de ceder o no la compañía. Para ello es necesario

ponerse en la piel de los directivos y pensar en lo que la empresa

significa para ellos.

3. Los criterios económicos también son factores importantes para

decantarse entre una u otra alternativa, aunque no son los únicos

aspectos a tener en cuenta.

4. A la hora de decidir por una estrategia de comercialización, es crucial el

acertar con tus clientes objetivos, porque de ellos va a depender las

ventas de la empresa. Por ello debemos segmentar el mercado y analizar

los clientes de manera rigurosa.

5. Para finalizar debemos hacer hincapié en la importancia de las

innovaciones en las empresas y de no estancarse en ningún momento,

puesto que nunca podemos pensar que las cosas no van a cambiar y

debemos anticiparnos a las acciones de los competidores, para mantener

un punto de exclusividad.


El caso de Hércules Shoes se han utilizado conceptos similares a Ecoimpact,

entre ellos podemos destacar:

• Márgenes: es importante tener claro cuáles son los márgenes de la

compañía, para poder ajustar al máximo nuestro precio de venta y para

saber cuáles son nuestros beneficios.

• Payback: es el tiempo que tardaremos en recuperar nuestra inversión.

Da una idea del riesgo de la inversión. Para su cálculo debemos obtener

el coste de la inversión y los ingresos anuales por la misma, en el

momento que los ingresos igualen al coste, tendremos el periodo de

retorno.




• Aparte existen otros conceptos más interesantes y exactos para medir el

riesgo de la inversión, como lo son:

kA34@ AD5iA3 �.54 �kV�� oc�1 B �c

c , �4��. �oc ./ .3 �3ih4 �. DAhA .�

.3 Añ4 - ¢ ./ 3A 5A/A �. �./Di.�54 4 �[email protected]ó�

��.@/-ó� � � �oc�1 B ��c

c , �4��. �� ./ 3A 5A/A -�5.@�A �. @.�5AF-3-�A�,

�A i�A -�.A �. 3A DA2AD-�A� �. �[email protected]ó� 2A@A 24�.@ @.Di2.@A@ 3A -��.@/-ó�

5.3 Caso Aqualisa:


Nuevamente nos encontramos ante un caso del área comercial, en el que el

objetivo es decidir la nueva forma de comercializar el nuevo producto, ya que

hasta el momento las ventas son muy inferiores a las previstas. En este caso

podemos destacar las siguientes acciones claves:

1. El hecho de que sea un caso puramente comercial da lugar a

incrementar la importancia de una buena segmentación del mercado y

elección del cliente final. En concreto, podemos decir que la elección

del canal de distribución de forma acertada va a ser el concionante

principal del éxito de la propuesta.

2. Además, resulta de interés ver cómo de reacios pueden llegar a ser las

personas ante un cambio, es decir, aunque el cambio mejore la situación

actual, debemos ser muy cuidadosos en la manera y forma de

implantarlo.

3. Otro aspecto importante es la situación del mercado actual, ya que se

encuentra completamente maduro y estancado, por lo que la continuidad

pasa por la innovación y la anticipación a los cambios. En este sentido

Aqualisa acierta en el lanzamiento del nuevo producto, pero, como

vimos en el caso Ecoimpact, un producto innovador no se vende por sí

mismo y debe ir acompañado de una correcta estrategia de promoción.




4. Finalmente debemos incidir en el hecho de que cada producto tiene su

mercado y clientes objetivos, ya que el pensamiento de que un producto

es generalista puede acarrear problemas en su inserción en el mercado.


Como conceptos teóricos en sí mismos tan sólo podemos hablar de

canibalización y segmentación. Estos conceptos son muy comunes en el ámbito

comercial y se describen como:

• Canibalización: se corresponde con la situación en la que las ventas de

un producto causan la reducción de las ventas de otros productos de la

misma empresa. En un principio es un fenómeno no deseable, aunque

debemos decir que si el margen del nuevo producto es mayor que el

producto sustituido, dicha canibalización sería positiva.

• Segmentación11: es el proceso de dividir un mercado en grupos

uniformes más pequeños y que tengan características y necesidades

semejantes. Debido a las homogeneidades de cada grupo, es normal

pensar que respondan igual ante determinados producto y/o estrategias

de marketing. Una simple observación de la gran mayoría de los

mercados nos hace ver la existencia de grupos de consumidores de

características relativamente homogéneas en cuanto a sus percepciones,

valoraciones, comportamientos y necesidades de un servicio o

producto. En la medida en que estos grupos sean diferentes entre sí, en

cuanto a su reacción antes acciones comerciales, puede ser conveniente

tratarlos de modo distintos en cuanto al tipo de producto, política de

precios, canales de distribución y demás variables comerciales con las

que van a ser servidos.

En definitiva, la elección correcta del mercado y del sector al que

vamos a ofrecer el producto o servicio es, sin ninguna duda, una de las

decisiones más importantes que debe tomar una empresa. Por lo tanto,

es preciso estudiar, con todo el detenimiento posible, las distintas

alternativas que se presentan a la hora de elegir el cliente objetivo.

11 Profesor Vicente Font (1985). Segmentación del Mercado. Nota técnica de la División de Investigación del IESE.




5.4 Caso Kodak:


Para finalizar con los casos comerciales optamos por desarrollar el caso

Kodak, donde se presentará la situación de una compañía líder en su sector que

tiene que hacer frente a una continua erosión de su cuota de mercado. Como

acciones más características en el proceso resolutivo podemos destacar:

1. Una empresa con una cuota del 75% de su sector, que esté inmersa en

un mercado totalmente maduro e indiferenciado, es lo más normal del

mundo que su cuota de mercado vaya disminuyendo, puesto que los

clientes no son “tontos” y son capaces de experimentar esa

indiferenciación.

2. En este sentido, y como hemos visto en anteriores casos, la clave pasa

por la innovación y la creación de nuevos mercados y/o productos.

Como Kodak es la compañía líder, debe marcar la diferencia y ser la

primera en divisar nuevas líneas de negocio.

3. Una estrategia de comercialización basada en productos menos

rentables, tiene el riesgo de producir la canibalización de nuestros

productos. Por lo que debe ser una decisión muy meditada y no debe ser

tomada como una elección desesperada. Además se corre el riesgo de

entrar en una guerra de precios con los demás competidores y en la que

nadie saldrá beneficiado.

4. En este momento, en el que nos sentimos respaldados por un 50% de

clientes fieles, no debemos centrar nuestras fuerzas en fomentar un

producto de menor calidad, sino en todo lo contrario, exaltar nuestra

calidad por encima de todo y nuestra imagen de marca para conseguir

siendo la compañía más rentable. De este modo podremos continuar

aumentando nuestros beneficios y dar lugar a investigar en nuevos

productos que revolucionen el mercado.

De modo anecdótico se puede decir que Kodak optó finalmente por esta

estrategia de comercialización en el sector económico, la cual fue una de las

principales causantes de su declive. Cuando Kodak lanzó en 1994 su nueva marca,

Funtime, a un precio inferior al de Fuji, la primera reacción al respecto fue un




descenso de precios generalizados en las marcas más económicas, por lo que

Kodak se vio obligada a volver a bajar sus precios y centrar sus esfuerzos en

mantener su cuota de mercado. De este modo comenzó una continua guerra de

precios entre los principales fabricantes (Fuji y Kodak) que terminó con un

descenso globalizado de los márgenes y la evolución hacia un sector

completamente indiferenciado (hasta en el precio). Este hecho produjo la

desatención de las labores de investigación por parte de los grandes gigantes del

mercado, con lo que cuando llegó el boom de la digitalización, ninguna de estas

compañías estuvieron preparadas para ello, por lo que fue el golpe definitivo para

que estas marcas, que en su día fueron líderes en ventas de material fotográfico, se

hundirán definitivamente.

Como conclusión debemos decir que las estrategias de comercialización no

deben tomarse a la ligera, sin el consenso de gran parte de la compañía, y deben

meditarse en su debido tiempo para conseguir una decisión acertada.


Al ser el último caso de carácter comercial, la mayoría de los conceptos usados

ya han sido descritos, sin embargo podemos destacar dos aspectos importantes:

1. Cualquier compañía debe tener claro cuáles son sus objetivos y no

puede abarcar todos los sectores. Es decir, en cualquier mercado y en

cualquier empresa existen tres pilares básicos entre los que se

encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles entre sí. De

modo que cada empresa se asocia a un papel determinado y evita la

desorientación de sus clientes:




Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado

2. Al igual que la posición dentro de los tres pilares básicos es muy

importante, también lo es la diferenciación dentro de ellos. En

definitiva debemos centrarnos en un sector, tener una idea clara de los

objetivos de la empresa y conseguir diferenciarnos. Para ello podemos

diferenciarnos con respecto al producto o en relación al servicio, de

manera que aumentemos al máximo la posibilidad de elección por

parte del cliente:

Fig. 5.4.2: Diferenciación




5.5 Caso Acotral:


El caso Acotral corresponde al área de política de empresas, donde las

decisiones llevadas a cabo van orientadas hacia el posicionamiento y continuidad

de la empresa en el mercado. En este caso en particular la empresa presenta una

gran situación, aunque como en todos los casos se puede mejorar. Las acciones

llevadas a cabo pretenden este objetivo, el mejorar la consolidación de la empresa

y permitir el liderazgo del sector:

1. La cuestión principal es entender la filosofía de Mercadona, el cliente

principal, y la importancia de esta empresa en la evolución de los

últimos años. Acotral ha sido elegido como interproveedor para

liderar el mercado del transporte en España y por ello todas las

acciones deben seguir esta línea, para continuar con Mercadona y

mantener los beneficios actuales.

2. Es interesante el hecho de depender casi exclusivamente de un único

cliente, sin embargo la relación de interproveedor lo hace mucho más

sencillo, puesto que el trabajo entre las empresas es conjunto y con un

mismo fin, el beneficio del cliente, que como recompensa conllevará

los beneficios de la empresa.

3. Una vez que se decide por un único cliente, nuestros objetivos son

claros: ser el mejor. Por ello todas las decisiones tomadas persiguen

este fin. Para ello presenta gran interés la inserción en el transporte

intermodal, el cuál proporcionará el factor más diferencial con

respecto a los competidores del sector y nos proporcionará el

liderazgo del sector.


Los conceptos presentados siguen la línea del primer caso, donde se

describieron aspectos de la cuenta de resultados y del balance. En este caso

vuelven a aparecer los FM, las NOF y créditos a corto plazo entre otros. Para

ensalzar su importancia en el análisis del balance vamos a representar un resumen

del balance:




Fig. 5.5.1: Resumen Balance

Todo balance puede resumirse en las anteriores partidas, donde vemos que los

activos y las NOF deben financiarse mediante Deuda y Recursos Propios.

Normalmente el coste de la deuda es menor que el de los recursos propios, sin

embargo es más arriesgado, puesto que los accionistas no son tan exigentes como

el banco. De este modo debemos decidir qué nos conviene, si financiarnos

mediante deuda a largo plazo o mediante socios. Si tenemos mucha seguridad en

nuestra inversión, lo lógico sería utilizar Deuda, aunque es necesario saber que los

bancos van a exigirnos un porcentaje de Recursos Propios a la hora de

financiarnos.

Si tenemos en cuenta el concepto de FM podemos representar un balance

simplificado en el que las NOF serán iguales al FM más crédito. De este modo

siempre nos interesará un FM lo mayor posible, teniendo en cuenta que si es mayor

que las NOF, el exceso irá a caja o tesorería:




Fig. 5.5.2: Balance simplificado

Otros conceptos que han sido utilizados son:

Si calculamos estos conceptos en años sucesivos nos darán una idea de la

evolución de la empresa. Si aumentan los días de cobro o de existencias

necesitaremos mayor financiación para hacerles frente, mientras que si aumentan

los días de pago nos ayudarán a hacer frente a la financiación.

5.6 Caso Curled Metal:


Para finalizar con el desarrollo de los casos se optó por utilizar Curled Metal,

un caso del área de análisis de situaciones de negocio que parece el más cercano al

mundo ingenieril. En él una empresa manufacturera tiene la intención de

comercializar un producto y necesita la ayuda necesaria para decidir sobre

estrategias de negocio, de mercado y de promoción. Como aspectos destacables del

mismo podemos citar los siguientes:




1. Antes de lanzar un nuevo producto se deben analizar todas las

consecuencias del mismo, de forma que nos orienten en su estrategia de

comercialización y en la repercusión que puede tener en la empresa.

2. Dentro de la estrategia de comercialización, forma un papel esencial el

distribuidor elegido para la comercialización del producto, puesto que

va a ser el intermediario entre nosotros y el cliente final y debe ser un

claro beneficiario de la venta del producto.

3. A la hora de valorar un producto deben intervenir todas las personas

relacionadas con el mismo, para poder tener los mayores datos posibles,

sin embargo, es primordial saber el valor que le va a aportar al cliente y

de ahí exportar los resultados. También es interesante el hecho de que

se presenta una gran oportunidad de negocio y debemos aprovecharla de

manera que el cliente final no se sienta engañado si en un futuro nuevas

empresas entran en el negocio con el mismo producto, pero a menor

precio.

4. Además del valor del producto debemos conocer todos los costes

relacionados al mismo, para poder calcular un margen que nos aporte la

rentabilidad deseada, sin que se vea empobrecido el valor final al

cliente.


Prácticamente todos los conceptos utilizados aparecen de forma directa o

indirecta en los casos anteriores: costes fijos y variables, márgenes, payback… Por

lo que se tiene un amplio repertorio de herramientas y conceptos para analizar y

tomar decisiones.




6. Conclusiones

Antes de comenzar con el proyecto se realizó una breve discusión sobre las

técnicas educativas actuales, donde se resaltaba la importancia que representan

para la sociedad y para las empresas. En esta breve introducción se presentó el

Método del Caso, un total desconocido en el mundo estudiantil que, sin embargo,

constituye el pilar fundamental en el que se basa la formación en los masters de los

futuros empresarios. Este hecho ha sido el desencadenante del proyecto, cuyo

objetivo no es más que el de presentar un nuevo método de aprendizaje con el que

se cultivan la mayoría de los postgraduados.

Teniendo presente este objetivo, se partió de la descripción del método, para

sentar las bases del desarrollo, y a continuación se describió el método de

resolución a seguir en cada caso. Una vez inmersos en el Método del Caso, nuestro

objetivo fue el de solucionar una serie de casos mediante este método, de forma

que sirvan de ejemplos para posteriores discusiones y como base de futuros

análisis de situaciones empresariales.

Dentro de cada caso es de destacar la capacidad de absorción que induce cada

uno de ellos, ya que cada situación te hace replantear numerosas alternativas y

posibles decisiones que te acompañarán durante todo el proceso resolutivo. Este

hecho te abre una serie de inquietudes en cada caso que te obligan a pensar y a

recapacitar sobre cada situación en todo momento. Es una forma de permanecer en

estrecho contacto con el problema y que desencadena en una gran admiración por

cada uno de los casos, lo que conlleva una gran diferencia con respecto a los

problemas convencionales, puesto que éstos no son capaces de causar tal nivel de

interrelación.

En definitiva, lo que quiero decir es que, al igual que el método del caso se

basa en la experiencia de situaciones reales, para la correcta compresión del mismo

hay que experimentarlo: vivirlo y pelear con él, disfrutarlo y padecerlo, errar en su

solución y acertar en ella, y sobre todo, participar en su resolución y enriquecerse

de los conocimientos de todos los compañeros. En este sentido las aportaciones de

más peso que conseguimos mediante el del Método del Caso son: el aprender a

pesar y el sentido común.

Con él aprendemos a pensar, puesto que las decisiones finales se basan en

razonamientos y es necesario meditar sobre cada alternativa. Tenemos que analizar

tanto datos generales como específicos y, a partir de ellos, sacar nuestras propias




conclusiones para resolver los problemas de la mejor manera posible. Además nos

reabre el sentido común, que en muchas ocasiones se encuentra reprimido e incluso

olvidado, ya que las decisiones más importantes se basan tener claro las cuestiones

principales y no en un análisis económico de lo más riguroso. De esta forma, el

pensar en los problemas y el resolverlos usando el sentido común, constituye una

aportación más que interesante, lograda mediante este método y que perdurará en

nuestros futuros procesos de resolución.

Sin más distracciones, queda añadir el carácter práctico-teórico del método,

puesto que, aunque se base en situaciones reales del mundo empresarial, detrás de

todo análisis y decisiones aparecen conceptos útiles para la vida laboral. Además

hay que decir que al aprender conceptos desde un punto de vista práctico, su

asimilación y compresión es mucho mayor, dando lugar a aspectos que van a estar

presentes mucho más tiempo.

Finalmente me veo obligado a terminar el proyecto agradeciendo a las personas

e instituciones que me han presentado y enseñado este fantástico método. Desde

finales de 2010 comenzó mi andadura con los casos, gracias a la asociación de la

Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, hasta la realización del proyecto de la

mano de D. Adolfo Crespo, pasando por los mentores de la Escuela de Negocios de

San Telmo.




7. Bibliografía

7.1 Libros:

1. Carlos Llano Cifuentes (1998). La enseñanza en la Dirección y el

Método del Caso. Instituto Panamericano de Alta Dirección de

Empresa.

7.2 Artículos:

2. Fernando M. Toller (2006). Orígenes históricos de la educación jurídica

con el Método del Caso.

3. Universidad Politécnica de Madrid (2008). Guía rápida sobre nuevas

metodologías: Método del Caso.

4. José Luis Gómez López-Egea. Métodos activos en las enseñanzas de

dirección (trabajo de investigación). Universidad de Navarra.

5. Agostino Menna (2009). The business case method: an examination of a

2009 case competition:

http://mie.sagepub.com/content/24/2/74

6. Profesor José María Rodríguez (1977). El Método Científico de Toma

de Decisiones. Nota de la División de Investigación del IESE de

Barcelona.

7. Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Análisis Económico de

Decisiones y Sistemas de Costes. Nota técnica del Instituto

Internacional San Telmo.

8. Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota

técnica del Instituto Internacional San Telmo.

9. Profesor Vicente Font (1985). Segmentación del Mercado. Nota técnica

de la División de Investigación del IESE.




7.3 Páginas Web:

10. Dirección empresarial:

http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/

11. Harvard Business School:

http://www.hbs.edu

12. IESE Business School:

http://www.iese.edu/es/home.asp

13. The case for learning: http://www.ecch.com/educators/

14. Instituto Internacional San Telmo:

http://www.santelmo.org/

15. Programa de Liderazgo y desarrollo del Instituto Internacional San

Telmo:

http://www.creara.org/lydes/lydes2.htm

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de...

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