“MEJORAMIENTO DEL ÁREA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE...

“MEJORAMIENTO DEL ÁREA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE

ALIMENTOS CASINO EXPRESS LTDA.”

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE ÍNGENIERO CIVIL INDUSTRAIL

OCTAVIO LOBOS MARTÍN

PROFRESOR GUÍA: HERNÁN CÁRDENASHERMOSILLA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: MARIO MORALES PARRAGUE RICARDO SAN MARTÍN ZURITA

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

2

1. Introducción

1.1. La Industria

La Industria de la Alimentación Colectiva se denomina como aquella que se elabora para un número determinado de comensales superior a los que comprenden un grupo familiar. En España se la denomina también "Restauración Colectiva".

Cada vez son más las personas que comen fuera de casa, por lo que el

suministro de alimentos y la higiene de estos centros es de gran importancia; además es imprescindible asegurar la calidad y variedad de los menús. El grado de profesionalidad del personal que atiende este tipo de servicios va en aumento, con esto se garantiza un mayor cumplimiento de las normas básicas. Claramente esto genera una oportunidad para mejorar y crecer en este contexto.

Las industrias de alimentación comercial a nivel mundial, se dedican a la

elaboración de comidas en cantidades importantes con el objetivo de comercializar su producción. Ofrecen una buena relación calidad-precio y garantizan un sistema de seguimiento para asegurar la calidad de la alimentación. Los usuarios de este tipo de industria son las escuelas, hospitales-clínicas, empresas, compañías aéreas, etc. Sus inicios fueron las pequeñas cocinas, que poco a poco han ido creciendo, existiendo hoy una gran variedad, desde las cocinas que elaboran la comida y la sirven en el lugar de consumo, hasta cocinas centrales para un mayor y heterogéneo grupo de comensales

La comida que se elabora en estos centros tiene que seguir la cadena alimenticia

adecuada para cada plato: es un proceso riguroso que va desde la elaboración, conservación, transporte y adecuación de temperatura para ser consumido. El control de calidad comienza con la supervisión del suministro de alimentos, el control de platos preparados, la confección de menús, control de las características sensoriales, su calidad higiénico-sanitaria, los procedimientos empleados en el tiempo de espera, grado de aceptabilidad, control de la distribución, el transporte de materias primas y alimentos cocinados.

Existen dos tipos de cadena alimenticia, en caliente y en frío. En la primera la

temperatura de conservación no puede ser inferior a 67º C y su consumo no puede retrasarse más de 12 horas contadas desde su elaboración. Mientras que en la otra la temperatura máxima en refrigeración es de 5º C, conservándose durante cuatro días; y en congelación a - 18 º C y conservándose varios meses.

3

De acuerdo a información de la industria en la Región Metropolitana1, las ventas experimentaron un aumento del 6% en los primeros meses del año 2000, decayendo actualmente a una tasa de crecimiento del 2% anual. Actualmente el mercado de casinos supera los $130 mil millones de pesos anualmente, con alrededor de 625.000 raciones diarias.

Los principales actores de este mercado son Central de Restaurantes y Sodexho

Pass con más del 60% del mercado. Con una participación que no sobrepasa el 8% se encuentra la empresa Casino Express, llegando a facturar $10.800 millones el año 2005 y cumpliendo metas de crecimiento de alrededor del 20% anual.

Participación de Mercado

Central41%

Sodexho39%

Casino Express

8%

Otros12%

Figura Nº1: Grafico de la Participación de Mercado de la Industria de los Casinos Alimenticios

1.2. La empresa En el año 1996 Casino Express Ltda. da comienzo a sus operaciones dentro de

la Región Metropolitana, ofreciendo un servicio de alimentación tradicional con altos estándares de calidad a un precio muy conveniente para sus clientes. En efecto, considerando la excelencia en el servicio, una estructura organizacional liviana y eficiente, Casino Express Ltda. logra un crecimiento sostenido en el tiempo que le ha permitido abarcar una proporción de mercado cada vez más preponderante y distinguirse como una Empresa preocupada por los detalles.

En el año 1997 la Dirección de la Compañía toma la decisión de crear la División

de Servicios Transportados, llamada también “Cook Chill”, que utiliza las últimas innovaciones tecnológicas en el área gastronómica y que permite a las empresas

1 Información entregada por el área comercial de la empresa Casino Express.

4

optar por una serie de beneficios adicionales, como son el uso de espacios reducidos para fines de alimentación, eliminación de gases tóxicos en la entrada y salida de proveedores, eliminación de residuos, reducción de inversiones asociados al equipamiento de lugares destinados al desarrollo de un casino, etc.

En la actualidad Casino Express Ltda. se encuentra situada dentro de las

empresas de alimentación más importantes y destacadas de Chile. Es pionera en lo que dice relación con la incorporación de valor agregado a sus servicios.

Cuenta con una Planta Elaboradora de Alimentos denominada Cocina Maestra única en América Latina que produce aproximadamente 10.000 servicios de alimentación diario.

Adicionalmente, Casino Express Ltda. desarrolla el rubro de banquetearía a

través de su Empresa “Lo Águila”, en la cual participan los cheffs más afamados del país, miembros del célebre y reconocido grupo “Le’s Toques Blanche”, los cuales ejecutan sus labores apoyados por un destacado grupo de trabajo compuesto por diseñadores, productores de eventos y personal altamente calificado Servicios Ofrecidos:

Servicio Transportado: Este servicio es aquel donde cada preparación es realizada en la planta de producción, llamada Cocina Maestra, a través de sofisticados procesos de cocción combinada y de un estricto control de temperaturas dan origen a los más exquisitos platos. Este servicio es dirigido principalmente a empresas que no quieren realizar grandes inversiones en espacios destinados a casinos de alimentación colectiva o equipamiento de cocina, tiene como ventajas evitar olores y residuos.

Servicio de Alimentación Tradicional: Este es el tipo de servicio que se ofrece más usualmente en nuestro país. Corresponde a aquel en el cual se cocina en las dependencias del cliente aplicando altos estándares de calidad y servicio. Organización:

En el Anexo A se presenta la estructura de la organización, utilizando para tal efecto un organigrama formalizado el que permite mostrar las relaciones de dependencia y autoridad del personal de Casino Express Ltda. División Servicio de Alimentación Transportado.

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El Socio Director lidera la gestión dentro de la compañía, siendo responsable de delegar a las respectivas gerencias o jefaturas de área los diferentes aspectos operacionales y administrativos asegurando de este modo que el funcionamiento de la compañía sea eficiente.

Cada trabajador de Casino Express Ltda. es responsable por la calidad y eficacia de su trabajo y por las actividades que tengan relación con ella.

La Gerencia de Recursos Humanos, en su departamento de selección, reclutamiento y selección posee las descripciones de cargo correspondientes a los todos los funcionarios de la empresa, las cuales son revisadas constantemente para su adecuación.

Cada Jefe de Área es responsable de asegurar que todos sus dependientes

estén en total conocimiento de los procesos en los que participen, logrando con esto un funcionamiento óptimo en la producción de la empresa.

6

2. Definición del Proyecto El proyecto se centrará básicamente en proponer mejoras al proceso de Cocina Maestra que se lleva a cabo actualmente en la empresa de alimentación Casino Express Ltda. Para ello será necesario evaluar los errores que se cometen actualmente en dicho proceso, tomando las medidas de tiempo que generen un ahorro real2 y beneficioso para la empresa, a la hora de realizar el rediseño. Se simularán varias alternativas de mejoramiento de Cocina Maestra para posteriormente ver cual es la más conveniente y desarrollarla. Además, será también necesario estimar los costos y los beneficios que conllevan estas propuestas de mejora para el proceso de Cocina Maestra. 2.1. Motivación El Socio Director de la empresa ha pedido al Gerente del Área Transportados mejorar los procesos que se llevan a cabo en dicha área, dándole un mayor énfasis en donde se encuentren los principales problemas que generen costos para la empresa. Esto con el fin de lograr una mayor eficiencia en sus procesos y por consiguiente obtener mayores utilidades. Además, cabe señalar que Casino Express Ltda. cuenta con la Cocina Maestra más grande y moderna de Sudamérica, lo que es una ventaja considerable respecto de su competencia directa, ya que puede realizar una producción de mayor calidad. Esta cocina surge producto de una política de mejora continua, dígase desde el punto de vista de sus procesos3 y la tecnología con la que cuenta su planta. Si bien la empresa no cuenta con un presupuesto4 ilimitado para la realización de este proyecto, ha solicitado que se incorpore tecnología de punta en pos de la mejora de sus procesos, su productividad y eficiencia.

2 Ahorro en costo Horas Hombre 3 Certificados ISO 9001:2000 4 Aproximadamente 7 millones de pesos

7

2.2. Justificación Durante los últimos 2 años la industria de casinos en la Región Metropolitana ha crecido alrededor de un 2% anual, mientras que Casino Express Ltda. siendo un pequeño competidor lo ha hecho cercano al 20%, llegando a ocupar el tercer lugar de la industria en ventas, con un 8%, por detrás de los dos consolidados que son Central de Restaurantes y Sodexho Pass5. Esto va de la mano con el crecimiento poblacional del Gran Santiago y sus alrededores, tendencia que se espera se mantenga por un periodo prolongado de tiempo. Producto de este crecimiento, tanto de la industria como de la empresa, es que se busca una solución tecnológica que ayude a sus problemas de eficiencia y productividad. Hoy en día Casino Express Ltda. pierde clientes por problemas de manejo humano en la calidad de sus productos y servicios. A su vez debe dar oportunidad al crecimiento sostenido de la producción, mejorando los tiempos de respuesta, reduciendo aquellos factores que no sean un aporte y entorpezcan el desarrollo de esta. Se busca producir más rápido y de forma estándar para aumentar la homogeneidad del producto y por ende la calidad de estos mismos. En consecuencia, la búsqueda en la mejor eficiencia de los procesos, la reducción de costos producto de muchas horas extra y la incorporación de tecnología, tienen una meta en común que es la preparación para generar una mayor producción y de la mejor manera posible. 2.3. Objetivos

2.3.1. General

El objetivo general de este proyecto, es rediseñar los procesos pertenecientes a Cocina Maestra, de manera de disminuir los tiempos destinados a producción, además de aumentar la calidad del producto final. 2.3.2. Específicos • Implementar una línea de producción que elimine los aspectos que están

entorpeciendo el funcionamiento actual • Reducir el tiempo de trabajo personal, optimizando los recursos humanos

5 Participación del 41% y 39% respectivamente.

8

• Mejorar la calidad del producto entregado al cliente, estandarizando su producción

• Optimizar el Manejo de Inventarios (Insumos y Materias Primas) • Crear un control y seguimiento en línea de los procesos

2.4. Alcances Este proyecto estará enfocado solamente en rediseñar el proceso de Cocina Maestra de la empresa. Por otro lado, el rediseño que se efectuará estará alineado con la incorporación de tecnología de punta en la empresa, lo que permitirá unos procesos más eficientes que los actuales. Cabe mencionar que el rediseño que está considerado abarca los procesos necesarios para la producción en línea del proceso Cocina Maestra, desde la entrega de productos desde bodega, hasta la entrega de platos listos a los camiones. 2.5. Metodología

La elección nace del estudio de varias metodologías como son los Patrones de Oscar Barros, la Consultora Gensol S.A., Improven Consultores, entre otras.

Todas estas metodologías son de rediseño de procesos. Los Patrones de Oscar

Barros se descartaron, ya que, no se adaptaban bien al caso. Por otro lado las metodologías empleadas por las Consultoras antes citadas sirvieron de apoyo a la generación de la metodología utilizada en este proyecto.

La metodología empleada cuenta con varias etapas las que se mencionan y

describen a continuación: - Levantamiento de Procesos - Validación - Medición - Rediseño - Modelación a escala menor (computador o con prototipo) - Estudio de factibilidad - Implementación (no es parte de esta tesis)

9

• En la etapa del levantamiento se revisarán todos los procedimientos de Cocina Maestra.

• Posteriormente serán validados en terreno con el fin de comprobar que lo que

se esta haciendo en el trabajo es lo mismo que dicen los documentos. • Una vez concluidas las etapas anteriores, se procede a medir las variables

relevantes para el trabajo. • Simultáneamente con las mediciones y los datos obtenidos, se procederá a

modelar el funcionamiento actual y se realizará los rediseños a los procesos. Estos serán simulados y modelados con un software específico (Extend).

• Para concluir, se realizará un estudio económico para evaluar la factibilidad de

implementar la tecnología propuesta. • Finalmente la implementación de estos rediseños y tecnologías no serán parte

de esta tesis, producto que conlleva un tiempo de estudio asociado por parte de la gerencia general de la empresa, que evaluará si es factible o no.

2.6. Resultados Esperados Como resultado de este proyecto se contará con una propuesta de rediseño del proceso de Cocina Maestra de la empresa Casino Express Ltda. que incorpora las mejoras de los procesos en los que se detecten los mayores problemas. Esto permitirá proporcionar un producto estándar de excelencia a los clientes, una eficiencia en la producción a través de la reducción de tiempos y costos, con lo que se logra defender la posición alcanzada por la empresa en la industria y optar a un porcentaje mayor de participación de mercado. Finalmente, como resultado de este trabajo, se tendrá un proyecto completamente aplicable en la institución, ya que para su análisis y propuesta se considerará la realidad de la empresa.

10

3. Levantamiento Situación Actual

3.1. Sistema Actual A continuación se detalla la forma en que se realizan los procesos de producción de la empresa, para lo cual se utilizará la herramienta de modelamiento de procesos IDEF06. 3.2. Proceso Cocina Maestra o Cocina Caliente

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Proceso Cocina Caliente

12-09-2006

12-09-2006

A-0 Cocina Caliente

TOP

1

Cocina Caliente

0

A0

Información de Otros Procesos

Insumos

Materias primas

Normativas legales

Políticas Internas

Controles Físicos

Producción por Casino

Informacion a otros Procesos

Otros Recursos

6 Ver Anexo B: Método Modelamiento IDEF0

11

3.2.1. Descripción del Proceso

Este proceso tiene como objetivo principal la producción de los servicios transportados de la empresa. Este proceso se inicia por la necesidad de generar la producción destinada a los clientes. 3.2.2. Entradas

Los flujos físicos o de información necesarios para dar inicio al proceso de Cocina Maestra son:

• Información de Otros Procesos: corresponde a la información

proveniente de otros procesos7 que es necesaria para generar la producción y las actividades de este proceso. Como son las recetas.

• Insumos: corresponden a los insumos físicos que apoyan la producción

de los productos y el correcto actuar de las actividades. Dentro de esta categoría están los bols plásticos, las bandejas, etc.

• Materias Primas: corresponden a las materias destinadas a crear los

productos, dígase los comestibles y bebestibles que componen las distintas recetas a producir diariamente.

3.2.3. Salidas

Los flujos físicos o de información generados por el proceso de Cocina Maestra son:

• Producción por Casino: corresponde a la producción entregada

diariamente a cada uno de los casinos8. Estos pueden ser Almuerzos o cenas. En ocasiones existe problemas de entregas producto de mal rotulado, atrasos o mal manejo humano.

• Información a Otros Procesos: corresponde a la información enviada hacia

otros procesos9, necesaria para generar mejoras y cambios en los procesos de Cocina Maestra. Como son los cambios en las recetas o problemas de temporalidad de ingredientes.

7 Procesos de Planificación y Computación. 8 Los casinos son los clientes con los que trabaja Casino Express Ltda. 9 Procesos de Planificación y Computación.

12

3.2.4. Controles

• Normativas Legales: corresponde a los principios, reglas y procedimientos legales a los cuales se encuentra sometida la empresa, tales como el correcto uso leyes y decretos que afectan a las Empresas Alimenticias, el nivel bacteriológico de las Materias Primas, Productos y los espacios de trabajo, etc..

• Políticas Internas: corresponde a las políticas que asume la empresa en

su funcionamiento día a día para poder entregar una excelente calidad y tener un funcionamiento eficiente10.

• Controles Físicos: Corresponde a los controles sanitarios periódicos11,

controles visuales de los productos en proceso, aseo general de la áreas, etc.

3.2.5. Mecanismos

• Otros Recursos: corresponden a todos los recursos necesarios para el funcionamiento del proceso, tales como infraestructura, soporte físico, equipos computacionales, etc.

10 Este es el caso de la certificación ISO 9001:2000. 11 Cada hora control de higiene personal (lavado de manos, cepillado de ropa y moca de pelo)

13

3.3. Descripción Nivel 0 A continuación se presenta el primer desglose de procesos concernientes a la Cocina Maestra de la empresa:

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A0 Cocina Caliente

A-0

2

Abastecimiento y Bodega

1

A1

Producción

2

A2

Porcionado

3

A3

Armado de Carros y

despacho4

A4


Insumos

Materias primas

Normativas legales Políticas InternasControles Físicos

Otros Recursos



Materias Primas e Insumos

Alimentos Preparados

Platos listos

14

3.3.1. Descripción de Subprocesos • Abastecimiento y Bodega: corresponde al proceso encargado de recibir y

distribuir todos los insumos y materias primas de los proveedores. Además de mantener un nivel de inventario adecuado.

• Producción: corresponde al proceso responsable de la preparación y

elaboración de los distintos platos o postres que la empresa Casino Express ofrece a sus clientes día a día.

• Porcionado: corresponde al proceso donde se raciona los distintos alimentos

provenientes de producción, en alguno de los platos que se disponen12. • Armado de Carros y Despacho: corresponde al proceso encargado de ir

depositando las distintas variedades de platos, entregados por el área porcionado, en carros metálicos, los cuales están marcados con los requerimientos del cliente para el día. Posteriormente procede a su despacho en camiones especialmente acondicionados para esta labor13.

12 Existen tres formatos: plato de loza fondo, plazo de loza entrada y granel. 13 Camiones refrigerados para poder mantener la cadena de frío necesaria para asegurar la calidad optima del producto entregado.

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3.4. Subproceso de Abastecimiento y Bodega

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A1 Abastecimiento y Bodega

A0

Selección y Evaluación de

nuevos Proveedores1

Reevaluación de

Proveedores2

Revisión y Recepción de

Meterias Primas 3

A13

Otros Recursos

Controles FísicosNormativas legales

Materias primas

Insumos

Políticas Internas



Información Nuevos Proveedores


16

3.4.1. Descripción de Subprocesos • Selección y Evaluación de Nuevos Proveedores: corresponde al proceso

encargado de elegir al proveedor ideal14 para cada tipo de materia prima o insumos. Existen dos modalidades, la selección interna cuando se elige dentro de una lista existente de proveedores o la selección externa cuando se genera una nueva producción y es necesario buscar en el mercado quien provea de los nuevos ingredientes. En la actualidad existen indicadores de desempeño de proveedores, pero no se emplean de forma muy eficiente.

• Reevaluación de Proveedores: corresponde a la evaluación realizada en

forma trimestral, utilizando los criterios establecidos en el Anexo C . Dicha evaluación se construye mediante los controles diarios y semanales a cada proveedor. Esta tiene la finalidad de ver la continuidad de los proveedores de acuerdo a su labor realizada. Es una complicación para la persona encargada, quien lo ve como un inconveniente en lugar de algo que ayude a su mejor labor. Esto debido a que lo asume como una labor administrativa que impide realice su función operacional correspondiente.

• Revisión y Recepción de Materias Primas: corresponde al proceso de revisar

y recibir las materias primas e insumos que traen los proveedores. Además de almacenarlas y registrarlas. Falta comunicación con los proveedores. Suele ocurrir que no entregan lo correcto o simplemente en alguna ocasión no llega el pedido a la hora. Esto debido a que los proveedores que fallan no consideran a Casino Express Ltda. como una prioridad, producto de la cantidad solicitada. Esto ocurre principalmente con los pedidos más específicos y que por tal motivo son en cantidades muy reducidas, sumándole a ello que es difícil de encontrarlos en el mercado.

14 Precio, calidad, responsabilidad y evaluación periódica, son las variables relevantes a la hora de la elección de un proveedor.

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3.5. Subproceso de Revisión y Recepción de Materias Primas

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13-09-2006

A13 Revisión y Recepción de Meterias Primas

A1

Revision Documntal

1

Recepción de Materias Primas e Insumos 2

Almacenamiento y Protección

3

Materias primas

Insumos

Políticas InternasNormativas legales Controles Físicos

Otros Recursos



Validacion de Recepción



18

3.5.1. Descripción de Subprocesos • Revisión Documental: corresponde al proceso de comparación de la factura o

guía de despacho del proveedor con la nota de pedido que genera la empresa. No siempre coinciden las cantidades. En estos casos cuando no es un error de gran magnitud se acepta haciendo una nota de pedido, en caso contrario, se devuelve y se evalúa otra opción.

• Recepción de Materias Primas e Insumos: corresponde al proceso de revisión

y coordinación del pedido solicitado por la empresa con lo que entrega realmente el proveedor. Se debe revisar la guía de despacho o factura y realizar un control visual de las mercaderías a entregar, para su posterior visto bueno y aceptación. En caso contrario se deja anotado en la misma guía o factura los inconvenientes surgidos.

• Almacenamiento y Protección: corresponde al proceso de clasificación15 de

insumos, materias primas y su posterior almacenamiento. Se registran en papel, lo que hace poco eficiente la revisión y los indicadores relevantes.

15 Los insumos y materias primas se clasifican en: No Perecibles, No Comestibles, Refrigerados, Congelados, Químicos y/o Aseo.

19

3.6. Subproceso de Producción

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A2 Producción

A0

3

Recepción y Distribución

Hoja de Producción1

Operaciones Preeliminares

2

A22

Culinario

3

A23

Postres

4

Controles Físicos

Otros Recursos




Políticas Internas


Normativas legales

Requerimiento o Devolución

de Mercaderia5


Hoja de Producción

Mercaderia Faltante o Sobrante

20

3.6.1. Descripción de Subprocesos • Recepción Hoja de Producción: corresponde al proceso de recibir la Hoja de

Producción16, con la cual se procede a trabajar posteriormente. La recepción de dicha hoja se realiza todos los viernes a partir de las 10am.

• Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso encargado de recibir y

preparar las materias primas, antes de proceder a entregarlos a repostería o cocina. No siempre cuenta con las materias primas para realizar su labor en el tiempo establecido, lo que genera atrasos en la producción.

• Culinario: corresponde al proceso de elaboración de cada una de las

preparaciones o alimentos, según sale indicado en la Hoja de Producción recibida con anterioridad.

• Postres: corresponde a un proceso similar al anterior, con la salvedad que es

para preparaciones más sencillas y dulces. • Requerimiento o Devolución de Mercadería: corresponde al proceso

encargado de las solicitudes generadas por requerimientos o devoluciones, desde el proceso culinario hacia el de abastecimiento y bodega. Es un registro a través de papel que se hace engorroso y lento.

16 Hoja de Producción: documento donde se detalla minuciosamente la producción de la semana venidera.

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3.7. Subproceso de Operaciones Preliminares

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13/09/2006

A22 Operaciones Preeliminares

A2

Recepción de Materias Primas e

Insumos desde Bodega 1

Operaciones Preeliminares

2

Control de Tº Ambiente

3

Controles Físicos Políticas Internas


Otros Recursos




22

3.7.1. Descripción de Subprocesos • Recepción de Materias Primas e Insumos desde Bodega: corresponde al

proceso encargado de recibir, lo solicitado a bodega, para generar la producción. Es necesario realizar las actividades de conteo y peso para poder validar la recepción. No siempre se realiza a tiempo la entrega, atrasando la producción.

• Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso donde los auxiliares,

ayudantes y maestros proceden a realizar las operaciones preeliminares17 y transformar las materas primas en productos listos para ser sometidos a procesos de cocción.

• Control de Tº Ambiente: corresponde al proceso que requiere registrar las

temperaturas de las cámaras de frío, de carnes y de las zonas donde se requiere una Tº adecuada18. No existen indicadores de esto, solo hay un control de registros.

17 Dígase picar, trozar, lavar, pelar, cortar, etc. 18 Porcionado, Operaciones Preeliminares, Armado de Carros, Camiones, etc.

23

3.8. Subproceso Culinario

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13/09/2006

13/09/2006

A23 Culinario

A2

Productos en Procesos

1

Porcionado Caliente

3

Corte de Productos

4

Controles Físicos Normativas legales Políticas Internas


Hoja de Producción

Otros Recursos

Mercaderia Faltante o Sobrante

Culinario

2


Validación Visual

Entrega Alimentos Cocinados

24

3.8.1. Descripción de Subprocesos • Productos en Proceso: corresponde al proceso de identificación de los

productos mediante la inspección visual de estos. • Culinario: corresponde al proceso donde los productos provenientes de

operaciones preeliminares son sometidos a cambios físicos en su estructura. Es el proceso de cocinar las materias primas, transformarlas en los productos finales, previo porcionado y embasado. Existen problemas de coordinación y atrasos en la entrega a Porcionado, debido a la falta de normativas en la hora de entrega de los productos.

• Porcionado Caliente: corresponde al proceso de porcionar todas aquellas

producciones, que una vez frías, sufran modificaciones en su consistencia o textura y que por características propias impidan su porcionado en frío.

• Corte de Productos: corresponde al proceso de cortar los productos

cocinados, registrar sus gramajes y entregarlos a porcionado.

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3.9. Subproceso de Porcionado

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12-09-2006

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A3 Porcionado

A0

Porcionado Plato de Fondo

1

A31

Porcionado Plato de Entrada

2

Porcionado Sandwich e

Insumos3

Porcionado Postres

4



Otros Recursos

Normativas legales Controles Físicos Políticas Internas

Platos listos



26

3.9.1. Descripción de Subprocesos19 • Porcionado Plato de Fondo: corresponde al proceso en que se porcionan los

platos principales de la producción. Una vez concluido el porcionamiento se entregan los platos listos al proceso de Armado de Carros y Despacho.

• Porcionado Plato de Entrada: es un proceso similar al anterior, pero con

menor complejidad, debido a que los productos porcionados son entradas20. • Porcionado Sándwich e Insumos: corresponde al proceso encargado de

armar los sándwich y los insumos. Este último es cuando se entregan los platos a granel y no armados desde la empresa21.

• Porcionado Postres: corresponde al proceso donde se porcionan los postres,

con gramajes establecidos y en embases estándar utilizados por la empresa.

o Todos los procesos de porcionado se realizan en forma desordenada, sin una pauta a seguir. Esto ocasiona retrasos y muchos tiempos perdidos.

o Falta de control y rigurosidad. o Se generan tiempos perdidos por atrasos en Proceso Culinario,

generando retrasos y horas extra. O sea, aumento de los costos.

19 Sólo se describe el subproceso de Porcionado Plato de Fondo, debido a que el resto contempla las mismas actividades. 20 Este es el caso de las ensaladas, las pizzas, las cremas, etc. Son preparaciones en menor gramaje y por ende de menor complejidad de los platos de fondo. 21 Los platos se arman en las empresas de los clientes o simplemente se hable de tipo buffet.

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3.10. Subproceso de Porcionado Plato de Fondo

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13-09-2006

13-09-2006

A31 Porcionado Plato de Fondo

A3

Recepción Hoja

Producción1

Recepción Productos

Provenientes de Cocina y

Bodega 2

Porcionado y Revisión de

Platos3

Manejo de

Exedentes de Producción

4

Control y

Análisis de Datos

5

Normativas legalesControles Físicos Políticas Internas



Otros Recursos

Platos listos


Alimentos Preparados e Insumos

Exedentes

Hoja Producción


28

3.10.1. Descripción de Subprocesos • Recepción Hoja de Producción: corresponde al proceso de recibir la Hoja de Producción, donde sale el detalle de los platos a porcionar para cada día de la semana. Dicho documento se entrega el día viernes anterior a partir de las 10am. • Recepción de Productos Provenientes de Cocina y Bodega: corresponde al proceso donde se cuenta, pesa y recibe los productos e insumos provenientes de bodega y/o producción, una vez estos estén conformes según la Hoja de Producción. Es muy común que este proceso presente atrasos considerables producto de una falta de estandarización en los horarios de entrega. • Porcionado y Revisión de Platos: corresponde al proceso donde se porcionan los platos de cada uno de los clientes, se aluzan, rotulan y se entregan posteriormente a Armado de Carros. En dicho proceso se detectan las fallas visibles en los productos, arreglando estos o desechándolos de la producción. Se realiza en forma desordenada y sin ningún patrón de trabajo. La forma de trabajar es muy ineficiente, ya que cada persona toma decisiones en cada momento, sin que exista un estándar definido del que hacer. • Manejo de Excedentes de Producción: corresponde al proceso de devolución de productos a cocina o bodega, fruto de un resto que no se utiliza en el armado diario. Utiliza espacio, lo que genera incomodidad al trabajar y desplazarse. Proceso en papel, lento y engorroso. • Control y Análisis de Datos: corresponde al proceso donde se analizan los datos22 obtenidos a lo largo de todo el proceso de Cocina Maestra. Se analizan como datos sueltos, falta de indicadores relevantes.

22 Estos datos son: las temperaturas controladas en el proceso de operaciones preeliminares, los gramajes controlados en corte de productos, la entrega de los platos listos a despacho, entre otros.

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3.11. Subproceso de Armado de Carros y Despacho

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12-09-2006

12-09-2006

A4 Armado de Carros y despacho

A0

Armado de Carros

1

A41

Control de Vajilla

2

A42

Distribución de Comida

Transportada3

A43

Platos listos

Otros Recursos

Normativas legalesControles FísicosPolíticas Internas



Entrega de Producción en Carros


30

3.11.1. Descripción de Subprocesos • Armado de Carros: corresponde al proceso donde se arma, en carros

especializados, el pedido de los clientes con los platos listos provenientes de Porcionado. Se generan conflictos y atrasos en el armado, producto de los problemas surgidos en las áreas anteriores, los que se arrastran en forma secuencial.

• Control de Vajilla: corresponde al proceso de control del número de vajilla que

está continuamente en rotación, las pérdidas que se generan y la adquisición de vajilla nueva por parte de la empresa. Esta rotación de vajilla al interior de la empresa y los casinos no está bien planificada, por ende, falta continuamente stock limpio lo que paraliza las funciones en Porcionado principalmente.

• Distribución de Comida Transportada: corresponde al proceso de ir a entregar

los pedidos de los clientes a sus casinos, a través de los camiones con frío especializados con los que cuenta la empresa.

31

3.12. Subproceso de Armado de Carros

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13/09/2006

A41 Armado de Carros

A4

Recepción Hoja de Armado

1

Recepción de Platos Listos

2

Armado de Carros

3

Aumentos del Día

4

Variaciones Día Siguiente

5

Platos listos

Otros Recursos

Políticas Internas Controles Físicos



Platos

Hoja de Armando

32

3.12.1. Descripción de Subprocesos • Recepción de Hoja de Armado: corresponde al proceso donde se recibe la

Hoja de Armado por cliente, en la que se señala detalladamente lo que hay que despachar a cada cliente y a que casino.

• Recepción de Platos Listos: corresponde al proceso de recibir los platos listos

provenientes de Porcionado para proceder al armado de carros. Se recepciona en forma goteada y casi siempre con retraso.

• Armado de Carros: corresponde al proceso donde se distribuyen los platos

listos recibidos de Porcionado, en los carros de cada uno de los clientes como se señala en la Hoja de Armado. Es una actividad manual, lo que genera problemas humanos y errores de conteo o rotulado en la entrega al cliente.

• Aumentos del Día: corresponde al proceso de incorporar al armado de cada

cliente las solicitudes de última hora23, los cuales se agregan antes de su distribución. Proceso en papel engorroso y lento.

• Variaciones Día Siguiente: corresponde al proceso en donde se modifica la

Hoja de Armado de cada cliente, producto de cambios realizados24 un día antes. Proceso en papel engorroso y lento.

23 Producto de que se realizan pocas horas antes de la entrega y no existe tiempo a producir, se sacan platos listos del stock que existe en porcionado o, en caso de no haber, se obtienen de producciones de los días siguientes, notificando de esto a producción. 24 A diferencia de los aumentos, estos pueden ser de dos tipos aumentos o disminuciones. Se realizan un día antes lo que da tiempo a la producción a trabajar en ello.

33

3.13. Subproceso de Control de Vajilla

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13/09/2006

A42 Control de Vajilla

A4

Salida de Vajilla

1

Retorno de Vajilla

2

Revisión del Flujo Mensual

de Vajilla3

Reposición de Vajilla

4


Otros Recursos

Políticas Internas Controles Físicos


CirculantePerdidas

Aumentos y/o Reposición

34

3.13.1. Descripción de Subprocesos • Salida de Vajilla: corresponde al proceso de control de la vajilla que sale

diariamente en platos listos a casinos de los clientes. • Retorno de Vajilla: corresponde al proceso de registrar la cantidad de loza

que retorna a la empresa, proveniente de cada casino y camión. No siempre llega a la hora, lo que genera atrasos en porcionado.

• Revisión del Flujo Mensual de Vajilla: corresponde al proceso de revisión de

inventario de vajilla y cuadratura de los informes con lo real. Se ven las perdidas, las deudas de cada uno de los casinos y las cantidades a reponer.

• Reposición de Vajilla: corresponde al proceso de comprar nueva vajilla para

reemplazar la que se encuentre en malas condiciones o las pérdidas. También se realiza cuando se genera aumento de producción.

35

3.14. Subproceso de Distribución de Comida Transportada

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13/09/2006

A43 Distribución de Comida Transportada

A4

Manejo Guía de Despacho

1

Despacho de

Aumentos

2

Validación de Armado de

Carros3

Elaboración de

Rutas

4

Entrega en

Casino

5

Retiro de

Vajilla

6

Otros Recursos

Políticas InternasNormativas legales




Aumentos

Ruta

Nº de Vajilla


36

3.14.1. Descripción de Subprocesos • Manejo Guía de Despacho: corresponde al proceso de revisión, recepción y

distribución de las guías de despacho a cada uno de los camiones, de acuerdo a la carga transportada.

• Despacho de Alimentos: corresponde al proceso de trasladar los alimentos o

productos terminados, desde la empresa a los casinos de los clientes. • Validación de Armado de Carros: corresponde al proceso de revisión de los

productos que están en los carros, con la Hoja de Armado y la Guía de Despacho, con el propósito de no entregar productos equivocados ni que exista problemas con las cantidades a entregar. Se realiza un control en forma manual y visual, lo que genera errores.

• Elaboración de Rutas: corresponde al proceso encargado de generar las

rutas óptimas de los camiones25 y sus casinos. • Entrega en Casino: corresponde al proceso de verificación en la entrega del

camión al casino, mediante los carros, la Guía de Despacho y la solicitud de pedido por parte de cada uno de los clientes.

• Retiro de Vajilla: corresponde al proceso de retirar la vajilla en casinos de los

clientes cuando se realiza una entrega26.

25 Cada uno de los camiones puede portar el pedido de más de un casino en un solo viaje. 26 Existen dos casos:

• Cuando se entrega el almuerzo, se retira la vajilla de la cena del día anterior. • Cuando se entrega la cena, se retira la vajilla del almuerzo del mismo día.

37

4. Búsqueda de Oportunidades 4.1. Mediciones

Para poder comprender la magnitud real del rediseño en cuanto a reducción de tiempo o aumento de productividad, se realizaron medidas en el área de Porcionado que presenta un mayor desorden y es donde se puede implementar una cinta transportadora que asegure la minimización de estos errores. Esto conlleva un ahorro de tiempo, aumentando la producción y restando flexibilidad al proceso completo, al implementar una producción lineal.

Los tiempos considerados en los análisis fueron obtenidos mediante cronómetro

simple. Se desestimó la variabilidad de frecuencias diarias realizando un muestreo en días de alta y baja demanda, estimando un promedio estándar27.

En la figura Nº2 se muestra un cuadro resumen, en el que se ilustran las

actividades de Porcionar, los tiempos promedios obtenidos y las descripción de cada una de estas actividades.

27 Se consideró un 75% de las medidas en alta demanda, debido a que el análisis buscaba reducir el tiempo máximo de producción, pero siempre ciñéndose a la realidad de la empresa, y su productividad.

38

Figura Nº2: Tabla de Mediciones Calculadas para el Área de Porcionado

Se puede apreciar que cada plato de comida se arma en un tiempo promedio de 35,45 segundos28, lo que se tomará como inicio para realizar un modelo de simulación de la situación real actual y las posibles mejoras. 4.2. Problemática Actual:

A continuación se realizará el análisis de los principales problemas que se encontraron en la Cocina Maestra de Casino Express.

28 Este tiempo no considera las pausas realizadas durante el trabajo, las cuales oscilan entre 2 y 30 minutos.

39

Para realizar esta presentación de la problemática actual de una forma más ordenada, se utilizará el Diagrama Causa Efecto29, el cual se explica en el Anexo D.

La problemática general considerada en el análisis es El Manejo Ineficiente del

Tiempo , es decir, a causa del elevado tiempo de producción por la falta de estándares de trabajo bien definidos. Como elementos base de la problemática se consideraron:

o Personas o Materiales o Planta o Métodos

Para cada uno de los elementos anteriores se detectaron los principales problemas existentes, generando las primeras ramas del diagrama. Posteriormente estos problemas se fueron descomponiendo y especificando los subproblemas más específicos.

Finalmente se aprecia el diagrama Causa Efecto de la Cocina Maestra de Casino

Express Ltda. Este se asemeja a una espina de pescado. Este diagrama se muestra a continuación y se procede a describir cada una de sus ramas en mayor detalle.

29 Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio.

40

Figura Nº3: Diagrama Causa Efecto de la Problemática de la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.

41

4.3. Detalle del Diagrama Causa Efecto A continuación se detallan las problemáticas surgidas por cada uno de los

elementos del Diagrama anterior. Materiales:

o Platos Poco Estandarizados: Este problema surge a raíz de un subproblema. La empresa no cuenta actualmente con ningún sistema mecánico o manual que asegure la igualdad de los platos porcionados. Por tal motivo los clientes presentan reclamos sobre la diferencia de las porciones que entrega el casino. o Manejo de Vajilla Ineficiente: Actualmente la empresa cuenta con un stock de vajilla que se hace insuficiente a lo largo del día. El principal problema se encuentra en la rotación de este insumo, el cual es retirado de las empresas una vez que entregan la producción, debido a esto el área de Porcionado tiene que esperar a que llegue la vajilla y se sanitice antes de poder utilizarla. Esto genera un atraso en sus funciones y un tiempo muerto del área.

Métodos:

o Trabajo Desordenado y Poco Coordinado: Dicho problema refleja fielmente la forma como trabajan hoy en día, especialmente en el área de Porcionado. En dicha área no existe una forma de trabajar establecida, generando duplicidad de funciones, altos tiempos muertos y retraso en la producción.

o Horarios de Trabajo Muy Flexibles: En la empresa existen funciones de entrega de insumos y materias primas definidas entre las áreas, el problema radica en que los tiempos de entrega no están fijados, dejando esto a criterio y disponibilidad del área que despacha. Dicho actuar conlleva consigo un atraso progresivo en la producción, ya que, una vez que se atrasa un área arrastra consigo al resto, debido a que son dependientes unas de otras en forma encadenada.

42

Planta:

o Mala Utilización del Espacio Físico: Las instalaciones de Cocina Maestra presentan principalmente dos problemas de distribución física del espacio. El primero se observa cuando se transporta la comida de la Cocina a Porcionado, esta ruta es extensamente larga y tiene que atravesar ambas áreas completas hasta llegar al lugar de destino. El otro problema es la distribución de los mesones del área de Porcionado que implica una producción inversa a la zona de salida de los alimentos listos para ser despachados, esto significa que el personal trabaja de afuera hacia adentro, teniendo que recorrer dos veces el mismo trayecto, una para porcionar y otra para retirar los alimentos hacia el área de Despacho y Armado de Carros.

Personas:

o Poco Control del Producto Final: Una vez que se porcionan los alimentos, se proceden a aluzar, esto significa que se pierde totalmente contacto visual del producto hasta que se calienta y se le entrega al cliente para su consumo. Esto significa que cualquier elemento ajeno a la producción que este presente en el plato y que no haya sido percibido por la encargada de porcionar llega directamente al cliente, lo que genera graves problemas económicos y reclamos por parte del consumidor, haciendo valer su derecho. o Entrega y Aceptación de Productos Erróneos: Este problema es producido por la poca preocupación a la hora de realizar una transferencia de productos en la planta. Surge desde a nivel de proveedores, manejo interno y despacho a clientes.

o Mal Rotulado: Una vez los productos son aluzados en el área de Porcionado se proceden a rotular, siendo este una tipificación interna. Esto significa que colocan una identificación para el producto o el tipo de servicio30, generando problemas de lectura a las personas del área de Despacho y Armado de Carros, lo que genera errores en las entregas a clientes. Esto se produce por la gran velocidad al rotular, al tratar de recuperar algo del tiempo atrasado.

30 Por ejemplo para las cenas una C y para los Light una L.

43

5. Rediseño

5.1. Dirección de Cambio

El rediseño del proceso de Cocina Maestra de Casino Express Ltda. estará orientado a la reducción de los tiempos del proceso de Porcionado, debido a que como se observó en las mediciones realizadas, es donde existe actualmente un cuello de botella en la producción y un alto costo por horas extra del personal. Para esto se incorporará tecnología de punta que ayude a la producción en línea y reste flexibilidad al proceso, aumentando a su vez la calidad de los productos entregados.

A continuación31 se explicará en forma detallada la simulación realizada para

observar la magnitud de las variaciones de producción en tiempo y cantidad de platos para varias opciones propuestas.

Como resultado de la simulación, la tecnología elegida para la producción en

línea es la incorporación de dos32 cintas transportadoras que ayuden a especializar los puestos de trabajo, hagan más rígido y estandarizado el proceso de Porcionado. Se elige esta opción por sobre la “Mejora de la Situación Actual” mediante la “Producción en línea”, ya que, se mira a futuro y se espera un crecimiento sostenido que sobrepase esa forma de trabajar.

Con la incorporación de dicha tecnología se reducirá el tiempo actual del proceso

casi a la mitad, generando más tiempo libre, una reducción de horas extras33 y costos asociados a ello.

5.2. Simulaciones

Como se mencionó anteriormente para ver la real magnitud de las mejoras al implementar una línea de producción, se modelo la situación actual, considerando el tiempo promedio obtenido de las mediciones, la situación actual trabajando en línea, una línea de producción automatizada mediante el uso de una cinta transportadora y finalmente un modelo optimizado irreal que sirve como referente de producción. Estos modelos se explican a continuación en forma detallada:

31 En el punto 5.2 se explican las SIMULACIONES realizadas. 32 La segunda cinta transportadora es solicitud del Socio Director de la empresa, en caso que la primera fallase y con visión de crecimiento sostenido de la producción en los próximos años. 33 Actualmente 4 horas diarias. Ver más adelante Fig11.

44

• Situación Actual: Este modelo considera el tiempo promedio34 con el que trabajan actualmente. Se estima como base para compararlo con el rendimiento de los otros 3 modelos a estudiar y para ello se emplea una carga de 150 platos.

Al igual que los otros 3 modelos funcionará con 5 trabajadoras. Estas tienen la particularidad de realizar cada una de las actividades a la vez, o sea, deben terminar una actividad para poder comenzar con la siguiente.

Las actividades que se reagrupan en 5 módulos son: o Preparación de los Platos: Consiste en colocar los 150 platos

limpios y vacíos en las bandejas35. o Ingredientes 1 y 2: Esta es la actividad relacionada con el llenado

de los platos, para la cual sólo se consideró un plato producido de 2 ingredientes.

o Aluzado: Consiste en envasar los platos listos con una tapa de

aluza foil36. o Rotulado: En esta actividad se procede a marcar la aluza foil con un

rotulador permanente, para distinguir los platos embasados. o Llenado de carros: Esta es la última actividad que se realiza en el

proceso de porcionado de todos los platos y consiste en colocar las bandejas llenas con platos listos en los carros clavijeros37 que posteriormente se entregan a “despacho y armado de carros” para el armado del pedido de los clientes.

Se consideran las mismas actividades para todos los modelos, con la única salvedad que se separan los ingredientes 1 y 2, debido a que se trabaja en línea.

34 Tiempo promedio de porcionar 1 plato de comida es 34,45 segundos. 35 Las bandejas tienen capacidad de 8 platos. 36 Se utiliza este material ya que es resistente al calor, debido a que los platos se calientan posteriormente. 37 Los carros poseen capacidad de 16 bandejas, o sea, 122 platos.

45

• Situación Actual Trabajando en Línea: Este modelo contempla reorganizar la forma de trabajar actual transformándola en una producción en línea. Esto quiere decir que cada una de las 5 trabajadoras tendría una función exclusiva y trabajarían encadenadas. Para este modelo se agruparon el aluzado y el rotulado. Además como se mencionó con anterioridad se separan los ingredientes.

• Línea Automatizada: Este modelo contempla 5 robots que son capaces de armar independientemente el plato completo. Para esto se necesitan 5 manos, ya que no se pueden mezclar actividades por sanidad, junto con una cinta transportadora que mueva los platos.

Cabe destacar que este modelo es sólo de referencia y busca tener una producción máxima difícilmente alcanzable.

• Línea con Cinta Transportadora: Este modelo consiste en instalar una

cinta transportadora que desplace los platos limpios, se vayan agregando los ingredientes, se aluce, se rotule y finalmente se embandeje. Este modelo tiene el ahorro de tiempo del desplazamiento de las trabajadoras y que no se armarían los carros, ya que, la cinta llegaría directamente al área de “despacho y armado de carros”. La velocidad de la cinta sería regulable a la actividad más lenta38, en la cual se podría estudiar la opción de colocar una trabajadora más para reducir el tiempo total del porcionado.

38 Actualmente es el aluzado con 14,53 seg/plato.

46

A continuación se muestran las cuatro opciones de simulación39 para una producción de 150 platos en el modelo de la situación actual.

Figura Nº4: Modelo de Simulación en Extend para 5 trabajadoras y 150 Platos40

39 Descritas de arriba abajo respectivamente como se señaló anteriormente. 40 En la Situación Actual

47

Finalmente a continuación se muestran los resultados obtenidos por la simulación. Aquí se puede apreciar que el modelo de Línea Automatizada no dista mucho de lo que implica colocar una cinta transportadora, un 5% en reducción de tiempo y un 23% menos de producción.

Se puede apreciar también que con respecto a la Situación Actual la Cinta

Transportadora reduce casi el tiempo a la mitad y aumenta, por ende, la producción casi al doble.

Como a la Línea Automatizada es casi imposible llegar por los costos que ello

implicaría, las opciones a evaluar son las de mejorar la situación actual trabajando en línea o la de implementar la incorporación de cintas transportadoras. Se opta por la segunda opción ya que la empresa tiene una política de usar tecnología y modernizarse, junto con la posibilidad que entrega esta ante un crecimiento sostenido.

En definitiva los tiempos que se emplean en el seteo de la cinta transportadora

son los que en la situación actual se utilizan en el ausentismo laboral, según se mencionó en las mediciones41 anteriormente descritas.

Figura Nº5: Resultados de la Simulación en Extend, donde los tiempos obtenidos son para 5 trabajadoras (Tiempo por plato y los Tiempos Totales)42

Cabe destacar que estas simulaciones se realizaron para 1 sola cinta transportadora y no utilizando las 2 que se planea incorporar, por lo que en caso de aumentar el número de trabajadoras a 10, se podría lograr una producción 4 veces mayor o una reducción de tiempo de 75%.

41 Se hace referencia al punto 4.1. Mediciones 42 Significa que el tiempo de Porcionado 35,45 ~ 36 segundos, se divide en 5 trabajadoras, obteniendo 7,2 segundos por plato.

48

5.3. Tecnologías Habilitantes

Luego de analizar varias alternativas de cintas transportadoras que se adecuen a las necesidades43 de la empresa, se ha determinado que las características esenciales que deben presentar las cintas son las siguientes:

• Estructura central en Acero Inoxidable44 • Soportes de apoyo fijos y altura regulable • Correa Transportadora en distintos materiales45 • Accionamiento Manual • Velocidad variable y regulable • Instalación eléctrica Trifásica

Actualmente la empresa cuenta con el espacio físico en sus dependencias de Huechuraba46, con un presupuesto destinado al proyecto cercano a los 7 millones de pesos y con la motivación necesaria para llevar adelante un proyecto de similares características.

El modelo propuesto para el rediseño afecta principalmente al proceso de

Porcionado, para poder instalar las cintas transportadoras será necesario llevar a cabo un cambio en el layout de dicha área, con el fin de optimizar los espacios, estar sujetos a las normativas laborales de seguridad y finalmente reducir los costos de las correas al mínimo, haciendo que sean lo más simple posible.

5.4. Modelo y Evaluación del Rediseño

5.4.1. Modelo del Rediseño

Producto que el proceso de porcionado es un eslabón de la cadena productiva de la empresa y aunque es en dicha área donde se producen los mayores problemas de tiempo, la incorporación de las cintas transportadoras

43 Se consideran costos, espacio físico de la planta, normas legales, etc. 44 Especial para el manejo de alimentos y su aseo. 45 Se consideran varios materiales sanitizados para un análisis económico. 46 El Rosal de Santa Maria, Casino Express y banquetería Lo Águila.

49

ayudará a realizar el trabajo en forma más eficiente y rápida, pero no garantiza que la producción esté lista antes de lo que ocurre hoy en día. Por este motivo es que se requiere alinear todos los procesos de Cocina Maestra, con el fin que las entregas entre procesos sean con tiempos preestablecidos, no se generen esperas inoportunas y costosas para la empresa. A continuación se detallan los principales elementos del rediseño:

5.4.1.1. Cambio en el Layout actual

Con el objetivo de instalar las dos cintas transportadoras, es necesario modificar el layout actual de Porcionado, el que se muestra a continuación:

Figura Nº6: Layout de Armado de Carros y Porcionado47

Actualmente el layout cuenta con mesones de acero inoxidables donde se porciona los productos que llegan desde los procesos culinario y bodega. La sala cuenta con temperatura controlada cercana a los 5ºC. Cuenta con dos puertas habilitadas una arriba de la figura, de donde provienen los productos de cocina y bodega, además de los platos del área de lavado de vajilla. La otra puerta comunica las áreas de armado de carros y porcionado y es por

47 Respectivamente de izquierda a derecha.

50

donde actualmente transitan los carros con los productos listos en bandejas, para su posterior distribución entre los clientes, según la Hoja de Armado por Cliente.

La zona de despacho cuenta con los carros clavijeros donde se depositan

los pedidos de los clientes en las bandejas de 8 platos que vienen listas desde porcionado.

El layout propuesto nació después de muchos prototipos, ver Anexo E , los

cuales se iban modificando de acuerdo a las normativas legales de seguridad en áreas de trabajo48, los requerimientos de los jefes de áreas, las optimizaciones en el flujo de productos entre áreas y las sugerencias recogidas en reuniones con la alta gerencia y el personal de la planta. El layout propuesto se muestra a continuación:

Figura Nº7: Layout Propuesto con el diseño de las cintas transportadoras

48 Se requiere un pasillo mínimo de seguridad de 90cm de ancho.

51

Este layout presenta las dos cintas transportadoras funcionando, cada una con una longitud de 4,5m y 30cm de ancho. Como se puede apreciar en el dibujo, en la esquina superior derecha se abre una puerta nueva que comunica el área de cocina y la de porcionado, evitando rodeos. Las dos puertas existentes anteriormente siguen estando y no sufren modificaciones.

Se abren dos ventanas que comunican las cintas desde el área de

porcionado a armado de carros. Finalmente se redistribuyen los mesones para trabajar en producciones menores49. 5.4.1.2. Estandarización de los horarios de entrega entre procesos

Como se mencionó anteriormente, es necesario alinear todos los procesos

de Cocina Maestra con el fin que las cintas transportadoras que serán instaladas en el área de Porcionado, funcionen de forma eficiente y puedan cumplir los objetivos para los cuales son implementadas.

Es decir, que es imperante implantar una producción en línea de todos los

procesos, para lo cual se modificarán los tiempos de entregas, actualmente establecidos, en pos del alineamiento y efectividad de toda la línea.

Los nuevos tiempos de entrega se observan en la Figura Nº8 que se

muestra a continuación:

49 Este es el caso de los sándwiches y los productos a granel.

52

Figura Nº8: Tabla de de Horarios de Entrega entre áreas de Cocina Maestra

53

5.4.1.3. Cintas Transportadoras

La implementación de cintas transportadoras en el área de porcionado es la herramienta fundamental del rediseño enfocado a realizar una producción en línea, puesto que a pesar que sólo se situarán físicamente en porcionado, repercutirán sobre todas las áreas de Cocina Maestra en pos de un funcionamiento óptimo.

En el momento de seleccionar alguna de las numerosas opciones que

entrega el mercado en referencia a estos implementos, el criterio de selección para cotizar y evaluar las posibles alternativas fue el siguiente:

• Presupuesto destinado por la empresa: La empresa estimó un presupuesto de 7 millones de pesos50 para la implementación de las cintas transportadoras, incluyendo los costos por implementación y capacitaciones al personal requerido.

• Materiales de Calidad que se rijan a las Normas de Sanidad Alimenticia: Para el manejo de alimentos se exige materiales antioxidantes, en el caso de los metales deben ser lavables y desinfectables para otros como plásticos. En las cotizaciones se consideró empresas que entreguen productos de diferentes calidades y materiales.

• Gastos de Mantención y Consumo: Otro aspecto relevante que se consideró fue el gasto post implementación, lo que pasaría a transformarse en un nuevo costo fijo para la producción. Para esto se estimó las mantenciones preventivas y los consumos de los motores de las cintas transportadoras.

50 Este monto comprende la instalación de ambas cintas transportadoras.

54

A continuación se presenta un resumen de las cotizaciones51 a 3 empresas santiaguinas, donde figuran los criterios antes mencionados.

Figura Nº9: Tabla de de Cotizaciones Cintas Transportadoras según Criterios

51 Se considera el valor de una sola cinta transportadora.

55

5.4.1.4. Rediseño del Proceso de Porcionado

El área de Porcionado es la que sufre el mayor cambio, partiendo por los procesos de trabajo que se realizan. El hecho de implementar una cinta transportadora y una producción en línea, hoy en día inexistente, exige una modificación al proceso de Porcionado, a través de la incorporación de un nuevo proceso que se haga cargo de la forma de trabajar propuesta.

Para esto se parte de A3 Porcionado52, en el cual para todos los

subprocesos, tienen las mismas actividades53, por tal motivo sólo se describe la primera actividad en profundidad.

A continuación se muestra este diagrama:

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13-09-2006

A31 Porcionado Plato de Fondo

A3

Porcionado y Revisión de

Platos3

A313

Recepción Hoja

Producción1

Recepción Productos

Provenientes de Cocina y

Bodega 2

Manejo de Exedentes de Producción

4

Control y

Análisis de Datos

5

Normativas legalesControles Físicos Políticas Internas



Otros Recursos

Platos listos



Exedentes

Hoja Producción


52 Revisar en este documento el punto: 3.9 Subproceso de Porcionado 53 Por tal motivo solo se describe el primer caso (subproceso Porcionado Plato de Fondo)

56

Se puede apreciar que la actividad “Porcionado y Revisión de Platos” se transforma en un nuevo subproceso que se describe a continuación y que es el rediseño principal producto de la incorporación de la nueva metodología de trabajo en el área de porcionado y la inclusión de tecnología en dicha área.

Subproceso de Porcionado y Revisión de Platos (A313)

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03-11-2006

03-11-2006

A313 Porcionado y Revisión de Platos

A31

Seteo de Línea

1

Porcionamiento

2

Control visual

3

Alusado y rotulado

4

Enbandejado y entrega

5


Hoja Producción

Otros Recursos

Normativas legales Controles FísicosPolíticas Internas

Platos listos

Exedentes

Alimentos preparados y en orden

Platos armados

VB°

Plato listo para despacho

Descripción de Subprocesos • Seteo de la Línea: Esta actividad corresponde a preparar la línea de

producción, con todas sus variables, es decir: o preparar la cinta transportadora, regulando su velocidad de acuerdo al

plato a porcionar

57

o preparar las estaciones de trabajo con sus correspondientes insumos54, materias primas55 y/o implementos56

o higienizar, sanitizar toda la línea y zona de producción o tomar posiciones correspondientes en las estaciones de trabajo

• Porcionamiento: Es la actividad correspondiente a la primera etapa del porcionado en línea. Esta contempla los porcionados de alimentos y de platos o recipientes donde servir estos alimentos. Comienza el proceso una persona colocando los platos en la cinta transportadora ya en movimiento y con la velocidad adecuada para lograr una frecuencia de adecuada57.

Posteriormente entre 2 a 4 personas58 proceden a porcionar sobre los platos vacíos cada uno de los ingredientes. Dichas personas están en estaciones de trabajo ubicadas como se muestra en el “Layout Propuesto59”.

• Control Visual: Esta actividad la realizará la Jefa de Porcionamiento que estará visualizando el control de los platos porcionados y la forma en como las personas están desarrollando su labor.

Esta actividad busca reducir los productos con fallas, generando una función exclusiva de control. Este control se suma al de cada una de las personas que también realizan esta actividad desde su estación de trabajo.

• Aluzado y Rotulado: Es la actividad donde se procederá a sellar los platos mediante aluza foil60 y posteriormente se colocará un rótulo identificativo al plato.

54 Platos, bols, bandejas, etc. 55 Comida fría. Entradas, Fondos, Ingredientes Sándwiches, Postres, etc. 56 Utensilios de cocina como dosificadores y cucharas, etc. 57 Dicha frecuencia se establece en la actividad anterior, en el Seteo. 58 Dependiendo del tipo de preparación y los ingredientes que esta tenga. 59 Ver el punto “5.4.1.1. Cambio en el Layout Actual” de dicho documento. 60 Esto es necesario ya que para las preparaciones calientes se emplea aluza foil para posteriormente poder recalentarlos. La aluza foil es intransparente lo que imposibilita la identificación de las preparaciones.

58

• Embandejado y Entrega: Esta es la última etapa de la línea de porcionado, consiste en embandejar, fuera de la cinta transportadora, los platos listos61 y una vez llena esta bandeja, entregarla vía rodillos de aluminio al área de “Despacho y Armado de Carros”. Se puede apreciar que este nuevo proceso se hace cargo de todos los

tiempos muertos que en la actualidad se generan en el Proceso de Porcionado, como se puede apreciar en la Simulación62 realizada.

También cabe destacar el incremento de la calidad de productos que se

genera, esto debido a que se reduce de manera considerable63 la inclusión en los platos listos de elementos ajenos64 a la preparación.

Finalmente hay que mencionar que una cinta transportadora puede

funcionar con 5 personas65 o generar hasta 12 puestos de trabajo, lo que aumenta considerablemente la velocidad de la línea y conlleva un aumento de la producción. Si a esto le sumamos el funcionamiento de la otra línea se puede estimar un incremento en la producción del 250% con respecto a la actual.

Este cálculo se obtiene de las simulaciones, aumentando un 100% la

producción actual con 5 personas, estimando un 25% más de incremento al reducir el tiempo de producción al trabajar con 12 personas por cinta y finalmente se obtiene una producción extra del 225% con el funcionamiento de la segunda cinta y 12 personas más.

En definitiva se podría66 llegar a un aumento del 350% sobre la

producción que se genera actualmente. O sea, en números esto vendría siendo un aumento de 10 mil raciones diarias a 35 mil raciones. Este aumento si se tradujese en ventas y captación de mercado, en detrimento de otro competidor, actualmente significaría un aumento del 4% en la participación de mercado por ventas (raciones)67.

61 En estas bandejas caben entre 8 y 15 platos dependiendo de si son platos de fondo o ensaladas. Los sándwiches y postres van a granel dependiendo de la familia a la que correspondan. Se considera platos listos una vez aluzados y rotulados. 62 Se describe en el punto “5.2.- Simulaciones” del presente documento. 63 Producto de los nuevos controles visuales. 64 En la actualidad se han llegado a encontrar desde cabellos humanos hasta corchetes metálicos. 65 Incrementando la producción al doble de la actual, según se estimo en las Simulaciones. 66 Cabe destacar que el incremento del 50% asociado al aumento de personas en la cinta transportadora es un supuesto, no es una medición real. 67 Recordar que ese 8% del mercado por ventas que posee Casino Express está conformado en un 20% del área Transportado y el 80% restante corresponde a Tradicional. En mayor detalle ver la descripción del mercado (1.1) y de la empresa (1.2)

59

5.4.2. Evaluación del Rediseño

Al implementar esta propuesta se logrará un orden en la producción del área Transportado de la empresa Casino Express Ltda. Este orden se verá reflejado en una sinergia entre las áreas de Cocina Maestra, las que actualmente funcionan casi de forma independiente como se describió en la Situación Actual68.

Los principales cambios se verán reflejados en el orden de entrega entre

áreas, una producción más eficiente y eficaz, un mejor manejo de los recursos humanos disponibles en Porcionado y finalmente una mejora en el Producto y Servicio entregado al cliente.

El orden en la entrega se produce por la rigidez a implantar en los tiempos

de manejo entre áreas, restándole de esta manera la flexibilidad que tienen actualmente. Para poder generar una producción en línea, se requiere que todos los engranajes69 de Cocina Maestra funcionen de forma cohesionada, en la misma dirección y frecuencia de trabajo. Claramente hoy en día esto no se cumple, destacando el cuello de botella que se genera en Porcionado, a veces por su forma de trabajar y otras por falta de insumos o materias primas provenientes de las otras áreas.

La producción al implantar cintas transportadoras y producción en línea

mejorará considerablemente, tanto en la forma de reducir los tiempos muertos, como en la velocidad de producción, regulable según se amerite. Este cambio sirve para entrar a competir directamente en el mercado por un porcentaje superior y adecuándose a las necesidades de cada cliente.

El área de Porcionado será principalmente la que sufra el cambio más

considerable, producto del la instalación de las cintas transportadoras y el cambio en el layout que esto conlleva consigo. Una vez funcionando la línea de producción en Porcionado el trabajo será ordenado y muy poco flexible, dejando casi aislada la posibilidad de errores. Esto significa que las horas de las personas serán mejor aprovechadas, se podrán modificar los horarios de trabajo, reducir el número de horas extra que se trabajan hoy en día, además disponer de recursos que hoy se desaprovechan y son costosos para la empresa.

68 Ver el punto “3.- Levantamiento de la Situación Actual” de dicho documento. 69 Se considera engranajes de Cocina Maestra a cada una de sus partes, áreas o subprocesos.

60

Finalmente al restar flexibilidad al proceso productivo y aumentar los controles visuales se obtendrá un producto de mejor70 calidad. También se entregará un servicio mejor al reducir los errores de entrega por mal rotulado o los atrasos producto de inexistencia en productos finales terminados.

70 Cabe destacar que esta frase hace referencia a la existencia de elementos extraños ajenos al producto final, y no a un aumento en la calidad del producto en sí, dígase de sabor, cantidad, olor y otras cualidades de este.

61

6. Factibilidad

6.1. Técnica

Para evaluar la factibilidad técnica hay que analizar si existen en el mercado productos disponibles con las características que el proyecto requiere.

Otro punto importante a considerar es la factibilidad física de la planta de

producción de Casino Express Ltda. donde se encuentra la Cocina Maestra. Para analizar la existencia de los productos requeridos en el mercado se realizó

un análisis de empresas líderes en el rubro de las cintas transportadoras. Posteriormente se procedió a realizar unas cotizaciones de presupuesto incorporando cada uno de los detalles que la cinta requería ara adecuarse a las necesidades de la empresa.

Como resultado de este análisis se puede observar las cotizaciones obtenidas71

y darnos cuenta que cumplen con todos los detalles y criterios solicitados para la implantación. Por este motivo se puede apreciar que la factibilidad técnica de equipos es claramente viable.

Por otro lugar la planta se adecua a las necesidades de instalación de cintas

transportadoras, cumpliendo con todas las normativas de seguridad e higiene requeridas por la normativa chilena vigente.

El layout propuesto72 contempla el espacio de las 2 cintas transportadoras

instaladas, más una zona de mesones en caso de requerir un porcionado menor que no necesite las máquinas. También se contempla la creación de una puerta nueva desde el área de culinario a porcionado y 2 ventanas por las que se conectan las cintas al área de Despacho y Armado de Carros. Todas estas modificaciones son factibles, ya que, las paredes son paneles movedizos, esto significa remodelaciones físicas poco complejas y de corta duración73.

En conclusión la factibilidad técnica es positiva, por lo que, todos los

implementos técnicos y cambios físicos en la planta son 100% accesibles y realizables.

71 Ver tabla de cotizaciones, figura Nº9 en “5.4.1.3. Cintas Transportadoras” de dicho documento 72 Ver figuras Nº7 y 8 en “5.4.1.1. Cambio en el Layout actual” y en el Anexo D. 73 Se estima según los técnicos mantenedores de Casino Express Ltda. que esta labor se podría realizar en 1 sólo día, lo que podría realizarse por la noche o un Domingo, donde la planta no está en funcionamiento.

62

6.2. Operacional

Para evaluar la factibilidad operacional es necesario ver si la empresa podría funcionar con el rediseño implementado y si eso es sostenible en el tiempo.

Para partir hay que analizar si es posible lograr las entregas de materias primas

e insumos en los horarios establecidos, con el fin que la producción no se detenga en ningún minuto.

Este punto es vital para que se genere una producción lineal eficiente. Se

requiere que todas las áreas se organicen y generen planes de contingencia en caso que algo salga mal.

Para el caso de bodega se debe tener en carpeta siempre varios proveedores de

distintos tipos, desde los de bajos precios con pedidos programados hasta los más costosos pero que generan los pedidos en muy corto plazo, esto en caso de que fallen uno de los primeros.

En cocina se debe programar la producción total un día antes y no esperar al día

siguiente para unir la producción menor de ese día con la de mayor volumen perteneciente a la producción del día siguiente y ocasiona actualmente atrasos en el despacho de materias primas a porcionado.

Para el área de porcionado todo funcionará correctamente debido a la cinta

transportadora que deposita directamente las bandejas de productos terminados en despacho y armado de carros.

Finalmente para despacho y armado de carros todas las entregas a clientes

deberían ser correctas y en sus tiempos establecidos, donde la producción generaría un colchón de seguridad bastante mayor que el actual, debido a la reducción en el tiempo de la línea.

Otro aspecto importante a considerar es el manejo de la cinta transportadora,

para esto se capacitará al Jefe de Porcionado junto con el Gerente de la División de Transportados. Esta capacitación corre a cargo de la empresa que distribuye las cintas, la cual también se encarga del mantenimiento preventivo.

63

Las capacitaciones74 según los técnicos y ejecutivos representantes de las cintas son sencillas, ya que el uso de las cintas es algo mecánico y de una dificultad mínima. Una vez capacitados los jefes responsables antes mencionados, serán ellos mismos los que capaciten al personal de porcionado en una jornada especial.

Finalmente se puede concluir que es totalmente posible lograr factibilidad

operacional, con un bajo costo y dificultad para mantenerlo en el tiempo.

6.3. Económica

Para analizar la factibilidad económica se procede a separar el análisis en 3 puntos, los cuales se describen a continuación:

6.3.1. Inversión

Para implementar el proyecto se requiere la adquisición de dos cintas transportadoras, modificar el layout actual de la zona de Porcionado y finalmente capacitar al personal involucrado en el rediseño.

En lo que respecta a la adquisición de las cintas transportadoras se asumirá

un valor de 7 millones de pesos chilenos pagados en una sola cuota al día. Este monto corresponde al presupuesto75 de la empresa para dichas herramientas. Considerando las cotizaciones76 realizadas, se aprecia que en el mercado actual chileno existen este tipo de herramientas con un costo de inversión inferior al monto del presupuesto.

Otro punto a considerar en la inversión inicial del proyecto son los cambios

físicos a realizar en el layout 77del área de porcionado. Estos cambios comprenderán modificaciones a los paneles móviles del área, además de crear una puerta nueva y 2 ventanas. El resto corresponde a un reacomodamiento de los mesones existentes en la actualidad.

Finalmente es necesario capacitar al personal que va a estar directamente en

contacto con las cintas transportadoras y su funcionamiento, como a las

74 La capacitación por parte de la empresa distribuidora de las cintas oscila entre las 2 y 4 horas, incluyendo prácticas explicativas del manejo y funcionamiento de los equipos. 75 Ver en “5.3.- Tecnologías Habilitantes” en este documento. 76 Ver en “5.4.1.3.- Cintas Transportadoras” figura Nº9. 77 Ver en “5.4.1.1.- Cambio en el Layout actual”.

64

personas78 que son parte de la línea de producción a incorporarse en la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.

A continuación se detallan los cálculos realizados con respecto a las

inversiones necesarias recién mencionadas:

Figura Nº10: Tabla de Cálculo de Inversiones necesarias para implementar el proyecto

6.3.2. Costos Fijos y Variables

En lo que respecta a los costos fijos la principal variable a analizar son los sueldos de las personas del área de porcionado que es donde se reflejará el mayor cambio.

En porcionado es donde se verán los frutos de la implementación del

proyecto, las otras áreas sólo verán un ordenamiento en la forma de trabajar que disponen actualmente.

En la siguiente tabla comparativa se puede apreciar la variación mensual de

los sueldos y las horas que trabajan las personas al interior de porcionado. Se considera también las horas extra que se trabajan hoy en día. Cabe destacar que

78 Ver en “5.4.1.2.- Estandarización de los horarios de entrega entre procesos” figura Nº8.

65

estas horas extras no las realiza siempre la misma persona, sino que a través de turnos, en grupos de 2, 3 ó 4 personas por día.

Figura Nº11: Tabla de Cálculo de Costos Fijos considerando Sueldos Mensuales y Horas Extra

Cabe destacar que el resto de los costos fijos no es necesario mencionarlos

ya que no varían considerablemente con la incorporación del rediseño. Por ende, se trabajará con las variables que realmente sufren modificaciones y pueden entregar margen de análisis.

Por otra parte, el caso de los costos variables a considerar serán los

generados por la cinta transportadora. Es decir, se calculará el consumo mensual de una cinta transportadora funcionando 8 horas diarias por 25 días en el mes. A continuación se presenta la tabla que refleja el valor del consumo, considerando el valor del kilo watt hora al mes de Noviembre de 2006.

66

Figura Nº12: Tabla de Cálculo de Costos Variables considerando 1 sola cinta transportadora

6.3.3. Evaluación

Se procederá a evaluará los valores reales versus los estimados una vez se haya implantado el proyecto. En la tabla que se muestra a continuación se ve reflejado el ahorro en horas hombres y lo que esto significa en dinero. El ahorro por persona se calcula por día, mientras que en el ahorro total mensual se calcula lo monetario para 1 mes de trabajo.

Figura Nº13: Tabla de Ahorros por Producción diaria

Como se puede apreciar en la figura anterior la jornada laboral hoy en día consta de 8 horas con 20 minutos, lo cual al sumar los 20 minutos de las 12 personas se traduce en un promedio total de 4 horas extras diarias trabajadas. Por su parte una vez implantada las cintas transportadoras y haciendo funcionar una durante la jornada laboral, con las mismas 12 operarias que funcionan hoy, el resultado sería de 4 horas laborales para realizar la producción diaria de

67

10.000 porciones. Esto significa un ahorro por persona de 4 horas laborales y 20 minutos de tiempo extra. Considerando las 12 operarias significa que diariamente se ahorraría 48 horas laborales y 4 horas extra. Existe la opción de reducir el personal a la mitad o crear trabajos de media jornada laboral. Reflejando estos valores monetarios, se obtiene que en el monto mensual correspondiente a los sueldos79 de las operarias, se ahorraría una cantidad cercana a los 1.485.000 pesos chilenos. Claramente comparando el valor del ahorro con el gasto actual en sueldos80, la magnitud de este es del 53%. Esto refleja una disponibilidad de recursos considerable a la hora de aumentar la producción, trabajar de forma más eficiente o simplemente generar un ahorro por personal, debido a que la cinta transportadora podría funcionar con un mínimo de 5 operarias. También se analizaron dos casos particulares muy optimistas, debido a que en el peor de los casos, de mantener o bajar la productividad, la inversión se recupera con el ahorro en horas laborales que se genera. Los casos analizados son cuando se trabaja 1 cinta a productividad máxima y el otro trabajando las 2 cintas a su totalidad. Para ambos casos se considero 8 horas laborales. A continuación se muestran las figuras donde se reflejan los resultados obtenidos:

79 Sueldo de operario correspondiente a 220.000 pesos chilenos. 80 Ver figura Nº11 de este documento.

68

Figura Nº14: Tabla de Producción diaria estimada

Figura Nº15: Tabla de Incremento en las Ventas Anuales por Producción estimada

Como se puede apreciar en la figura Nº14 el incremento para el primer caso analizado en la producción sería de un 54,67%, mientras que al agregar una segunda cinta el aumento llegaría a un 209,33%.

Estas cifras nos indican que el aumento en la productividad una vez incorporada la segunda cinta transportadora no es lineal, sino que aumenta ostensiblemente ya que son recursos adicionales a la producción actual.

69

Por otro lado, es posible observar en la figura Nº15, que las ventas anuales actuales se incrementarían en un 10,93% y 41,87% respectivamente para ambos casos estudiados.

Finalmente y debido a que este rediseño es para el área de Transportado de la empresa, se puede observar como variarían los porcentajes de participación sobre las ventas de la empresa. Lo que en la actualidad es un 80:20 a favor de Tradicional81, se transformaría en un 72:28 para el caso 1, y en un 56:44 para el otro82, siempre beneficiando al caso Tradicional.

Cabe destacar que se asume que Tradicional no modifica sus ventas, sino

que las mantiene. Este supuesto sirve de base para el análisis realizado, pero tiene como fundamento que dicho servicio presenta una mayor competencia en la Industria.

Se puede concluir que la factibilidad económica es totalmente viable, debido

que la inversión es fácil de amortiguar con el ahorro de tiempo generado y las expectativas de crecimiento de la empresa son bastante grandes, pero siempre dependientes de la posibilidad que el mercado entregue.

81 Ver Figura Nº14 del presente documento. 82 Ver Figura Nº15 del presente documento.

70

7. Conclusiones

Las empresas del rubro alimenticio se ven continuamente en la obligación de realizar mejoras continuas en sus procesos, de tal manera de entregar un servicio eficiente que les permita mantener un crecimiento de acorde a las exigencias del mercado. Para ello se generan productos y servicios a medida que satisfagan las necesidades exigentes de los clientes.

Debido a que Casino Express Ltda. ha experimentado un importante crecimiento

en los últimos años, requiere de mejoras que impacten directamente en sus procesos, adaptándose de esta manera a los nuevos escenarios que presenta el mercado. Así, se ha decidido evaluar y rediseñar su proceso de Cocina Maestra, que corresponde al negocio principal del Sistema Transportado de la empresa.

Al analizar la situación actual del proceso de Cocina Maestra, se detecto que la

principal deficiencia se encontraba en los tiempos que transcurrían desde la salida de los insumos y materias primas del área de bodega, hasta el despacho al cliente. Estos generaban atrasos cotidianos absorbidos por los clientes, lo que conlleva un mal servicio ofrecido por la empresa y reclamos por parte de sus clientes. Por tal motivo, se planteó la necesidad de rediseñar el proceso mencionado, a fin de disminuir los tiempos involucrados y aumentar la calidad del servicio ofrecido a sus clientes.

Al analizar la realidad de la empresa, se estableció que no bastaba con realizar

una mejora en particular para asegurar la disminución de los tiempos del proceso, sino que se requería rediseñar varios aspectos para cumplir con los objetivos del proyecto.

De esta forma, se planteo un rediseño basado en la utilización de tecnología que

sirviese de apoyo al área de Porcionado. La tecnología seleccionada fue la implementación de dos cintas transportadoras, que se hiciese cargo de estandarizar el área más crítica de la producción. Además de la tecnología planteada, se consideró mejoras en el layout de dicha área con el fin de optimizar el trabajo una vez implementado el rediseño. Todos estos aspectos buscan cumplir en conjunto los objetivos planteados anteriormente y que aseguran un mejor funcionamiento de la empresa.

También se comprenderá establecer horarios de entrega entre las distintas áreas

de Cocina Maestra, con el fin de lograr una coordinación, evitando así los atrasos por espera de insumos o materias primas. Esto también ayudará a acortar los atrasos, ya que el tiempo perdido no es recuperable, siendo este acumulativo para la etapa final, el despacho al cliente.

71

De esta manera con las mejoras propuestas se espera una reducción de tiempo considerable, sobre todo en el área de Porcionado. Al funcionar todo en forma coordinada y con el manejo del porcionado a través de una de las dos cintas transportadoras, se puede reducir el tiempo de porcionado en un 53% con respecto al funcionar actual. Eso significa rebajar el trabajo diario actual de 8,3 horas a 4 horas, si se llegase a contratar personal extra para manejar la otra cinta transportadora, el tiempo se reduciría a 2 horas, lo que significa un ahorro de tiempo considerable.

Esta reducción de tiempo lleva consigo una posibilidad certera de aumentar la

producción diaria de las 10 mil porciones actuales, hasta unas 15 mil o 30 mil porciones con una o dos cintas transportadoras respectivamente. Por lo tanto la implementación del rediseño, a parte de reducir el tiempo de producción y entrega, aminorando los problemas de retrasos, también abren una puerta inmejorable a un aumento de la producción considerable.

Al analizar las factibilidad de llevar a cabo el rediseño, es necesario mencionar

que aunque las cintas transportadoras no se lleven a cabo, el nuevo reordenamiento del layout y la apertura de la puerta que comunica la Cocina con Porcionado, ayuda a ordenar la forma de trabajar, reduciendo en forma menor el tiempo del traslado de materias primas. Por su parte la estandarización de los tiempos de entrega entre áreas conlleva consigo un orden y una coordinación que ayudan a evitar todos los atrasos encadenados. Estos cambios son de una magnitud menor, lo que conllevan un costo de inversión asociado cercano a 1 millón de pesos.

La factibilidad económica de implementar 2 cintas transportadoras es totalmente

factible, ya que de las cotizaciones realizadas 2 de las 3 cumplían con el presupuesto destinado a dicha inversión. La implementación de estas cintas conlleva un cargo fijo mensual por consumo de electricidad cercano a los 65 mil pesos por cada una, lo que al compararlo con las 4 horas de trabajo diario que se ahorra, por cada una de las 12 trabajadoras, es insignificante. La inversión de los 7 millones de pesos se puede apalear con la reducción de horas trabajadas o con un aumento de la producción según se de el caso.

72

8. Bibliografía

Textos

• Barros V., Oscar; “Rediseño de Procesos de Negocio Mediante el Uso de Patrones”; Dolmen Economía y Gestión Ediciones; Santiago de Chile; 2000.

• Barros V., Oscar; “Reingeniería de Procesos de Negocio: Un Planteamiento Metodológico”; Dolmen Ediciones; Santiago de Chile; 1994.

Documentación Interna Casino Express Ltda.

• Formularios y Planillas de Producción. • Procedimientos ISO 9001:2000. Agosto 2006.

Paginas Web

• Casino Express Ltda.: www.casinoexpress.com • Causa Efecto: www.eduteka.org

• Gensol S.A.: www.gensolmex.com

• Improven Consultores: www.improven-consultores.com

• Mauricio León: www.gestiopolis.clom

• Oscar Barros: www.obarros.cl

73

9. Anexos

74

9.1. Anexo A Organigrama de la Empresa Casino Express Ltda.

76

9.2. Anexo B Método Modelamiento IDEF0

77

Método Modelamiento IDEF0 Un proceso es un conjunto de actividades íntimamente interrelacionadas que existen para generar un bien o servicio, el cual tiene un cliente interno o externo a la empresa en que opera. La representación gráfica de dichos procesos se realizará utilizando una técnica de diagramación que se conoce como IDEF de nivel cero, la cual se basa principalmente en la identificación de las actividades del proceso y de los flujos que las ligan.

Figura Nº 16: Modelo básico de diagramación IDEF0

• Las entradas representan insumos de materiales o de información que una actividad necesita para poder producir Salidas, que pueden ser productos físicos o información resultante del manejo interno de la actividad.

• El control corresponde a las instrucciones, normas, políticas, restricciones que

una actividad debe respetar durante su realización. • Los mecanismos corresponden a todos los elementos relevantes que requiere la

Actividad no insumidos en su trabajo, para poder generar así las Salidas. • Las Salidas son el resultado que arroja la actividad por el manejo de las Entradas

utilizando los mecanismos sujetos a sus respectivos controles.

78

Se subentiende que las Salidas de una Actividad pueden ser entradas a otra, que el Control puede ser generado de una Actividad previa y los Mecanismos, provenir de las otras del proceso. La metodología IDEF de nivel cero utiliza un esquema eficiente para modelar sistemas muy complejos con muchas actividades y flujos. Consiste en entregar actividad con sus correspondientes flujos. En un segundo nivel (nivel 1), la actividad se descompone en un número pequeño de subactividades que detallan los componentes participantes en su proceso. Si es necesario, cada uno de estos componentes se puede, a su vez, descomponer para entregar un mayor nivel de detalle (y así sucesivamente hasta alcanzar el nivel de detalle apropiado).

79

9.3. Anexo C Criterios de Evaluación de Proveedores

80

Criterios de Evaluación de Proveedores

Para la realización de la reevaluación de proveedores de deberá aplicar los siguientes criterios:

• Transporte a) Cumple con la temperatura requerida. b) Cumple con el tipo de transporte requerido. c) Cumple con las condiciones higiénicas requeridas para el tipo de producto. d) Cumple con las condiciones higiénicas del personal destinado a entregar

los productos. • Presentación general del producto e) Cumple con la temperatura requerida f) Cumple con el tipo de envase requerido para el tipo de producto g) Cumple con el tipo de embalaje solicitado por la compañía h) Cumple con las características propias del producto i) Cumple con la especificación de compra descrita en la nota de pedido o

compra adicional • Servicio j) Cumple con el abastecimiento diario o semanal. k) Cumple con la fecha de abastecimiento solicitado. l) Capacidad de abastecer ante solicitud adicional.

81

9.4. Anexo D Diagrama Causa Efecto / Dr. Kaoru Ishikawa

82

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construcción y

comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.

La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar,

organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conceptos.

Sin embargo, para que la aplicación en el aula de las diferentes estrategias de

Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.

Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las

causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o más fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las

causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque

fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral ), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales ). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas ), y así sucesivamente (espinas menores ), según sea necesario.

83

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios

de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migración de las aves, entre otros.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase

corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado , tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.

84

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los

factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo

rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

85

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas,

identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas , que confluyen en

las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del

problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en

las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores

que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no

utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la

categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.

86

Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-

Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.

Como se puede observar, la construcción de Diagramas Causa-Efecto es sencilla

y promueve el análisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.

87

9.5. Anexo E Prototipos de Layouts

88

Prototipos de Layouts

• Prototipo 1: Línea recta, de longitud 10m y ancho 40cm. Se acorto la línea ya que no eran necesarios tantos metros, el ancho también se redujo.

89

• Prototipo 2: Línea recta también de medidas exageradas. Su característica principal es que está pegada a la pared y tiene una puerta que conduce directamente al lavado de vajilla. Desechado porque no cumple la normativa de un pasillo de seguridad de 90cm como mínimo.

90

• Prototipo 3: Dos líneas, presentan el mismo problema que el prototipo anterior, no cumple con las medidas necesarias la línea principal que recibe la vajilla desde el lavado.

91

• Prototipo 4: Se arreglo el espacio de seguridad, pero se debía ampliar el largo de la cinta, lo que genera un costo extra, a demás del de crear una puerta nueva. La gerencia lo rechazó.

92

• Prototipo 5: Se pensó agregar una curva como el modelo de aeropuerto83, pero se rechazo por el espacio que suponían las dos cintas y el costo que esto significaba.

83 Retiro de equipajes.

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